UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO

CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

CECÍLIA RIBEIRO SARNO

CAPTAÇÃO DE PESSOAS COM DEFICIÊNCIA INTELECTUAL: UM ESTUDO COMPARADO

Salvador

2006

1

CECÍLIA RIBEIRO SARNO

CAPTAÇÃO DE PESSOAS COM DEFICIÊNCIA INTELECTUAL: UM ESTUDO COMPARADO

Monografia apresentada ao Curso de Graduação em Administração, Escola de Administração, Universidade Federal da Bahia, como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração. Orientador: Jorge Neris

Salvador

2006

2

À minha família e todos aqueles que acreditaram em mim.

3

De cada um, de acordo com suas habilidades, a cada um,

de acordo com suas necessidades.

KARL MARX

Palavra puxa palavra, uma idéia traz outra, e assim se faz

um livro, um governo, ou uma revolução, alguns dizem

mesmo que assim é que a natureza compôs as suas

espécies.

MACHADO DE ASSIS

4

RESUMO

O presente trabalho trata da captação de pessoas com deficiência intelectual nas empresas privadas. A obrigatoriedade legal de contratação de pessoas com deficiência força as organizações a repensar suas políticas e processos de gestão de pessoas. A partir do levantamento bibliográfico das etapas da captação – planejamento, recrutamento, seleção e admissão – e do desenho do atual cenário brasileiro de inclusão da pessoa com deficiência intelectual no mercado de trabalho se estabelece uma possível sistematização do processo. Para elaboração do estudo, realizamos uma pesquisa predominantemente qualitativa, apresentando o estudo de casos com empresas de Salvador e região do Pólo Petroquímico de Camaçari, para verificar como são realizadas todas as etapas do processo, e complementar a sistematização proposta. Palavras-chave: Gestão de Pessoas, Captação, Deficiência intelectual.

5

ABSTRACT

This paper presents the recruitment & selection of people with intellectual disabilities at the private sector. The obligency of contracting people with disabilities leads the organizations to rethink their people management policies and process. From the bibliographic references of recruitment & selection steps – planning, recruitment, selection and admission - and the present Brazilian context of including people with intellectual disabilities in the market establishes a possible systematization of the process. The research method predominantly qualitative through the study of multicases with companies from Salvador and Polo Petroquímico – Camaçari region, to verify how each recruitment & selection step is carried out, and complementing the systematization proposed. Palavras-chave: People Magement, Recruitment & Selection, Intellectual Disabilities.

6

LISTA DE SIGLAS

American Association of Mental Retardation – AAMR

Associação de Pais e Amigos dos Excepcionais – APAE

Classificação Internacional de Funcionalidade, Incapacidade e saúde – CIF

Código Brasileiro de Ocupações – CBO

Consolidação das Leis do Trabalho – CLT

Coordenadoria Nacional para Integração da Pessoa Portadora de Deficiência – CORDE

Deficiência Intelectual – DI

Delegacia Regional do Trabalho - DRT

Fundação Getúlio Vargas – FGV

Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE

Ministério do Trabalho e Emprego – MTE

Organização das Nações Unidas – ONU

Organização Internacional do Trabalho - OIT

Organização Mundial de Saúde – OMS

Organizações Não Governamentais – ONGs

Pessoa com Deficiência – PcD

Pessoa com Deficiência Intelectual – PDI

Secretaria Especial dos Direitos Humanos – SEDH

Sistema Nacional de Emprego – SINE

Sociedade para Reabilitação e Reintegração do Incapacitado do Brasil – SORRI/ BRASIL

Termo de Ajuste de Conduta - TAC

7

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Processos da Gestão de Pessoas 13

Quadro 2: Seleção como um processo de sinalização de duas vias. 20

Quadro 3: Quadro Comparativo entre Deficiência Mental X Doença Mental 29

Quadro 4: Ocupações compatíveis de serem exercidas por pessoas com DI 37

Quadro 5: Caracterização das Organizações Pesquisadas frente ao Processo de Captação. 42

Quadro 6: Processo de Captação de Pessoas com Deficiência Intelectual nas Organizações

Pesquisadas 44

8

SUMÁRIO

RESUMO 4

ABSTRACT 5

LISTA DE SIGLAS 6

LISTA DE QUADROS 7

1 INTRODUÇÃO 9

2 A GESTÃO DE PESSOAS E O PROCESSO DE CAPTAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES 12

3 ESPECIFICIDADES NO PROCESSO DE CAPTAÇÃO: O CASO DE PESSOAS COM DEFICIÊNCIA INTELECTUAL 27

3.1 O Conceito de Deficiência Intelectual 27

3.2 Pessoas com Deficiência Intelectual e Mercado de Trabalho 29 3.2.1 A Captação de Pessoas com Deficiência Intelectual por Empresas Privadas. 34

4 MÉTODO: O DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA 39

5 CAPTAÇÃO DE PESSOAS COM DEFICIÊNCIA INTELECTUAL: UM ESTUDO COMPARADO 41

5.1 As Organizações Pesquisadas 41

5.2 Os Processos de Captação de Pessoas com Deficiência Intelectual 42

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS 46

REFERÊNCIAS 49

APÊNDICE 1 53

9

1 INTRODUÇÃO

A necessidade de repensar o contexto social e político nas organizações, devido a

mudanças contemporâneas, levou as empresas a buscarem rever o seu papel na gestão de

pessoas, numa tentativa de salvaguardar o processo interativo entre pessoas e organização. A

Gestão de Pessoas enquanto função gerencial é responsável por lidar com a subjetividade e

objetividade das expectativas das pessoas e da organização buscando conciliá-las mediante

políticas e práticas específicas, para que ambas alcancem seus objetivos.

Estruturando a Gestão de Pessoas a partir da natureza dos processos de gestão,

obtemos três grandes grupos; os processos de movimentação, os de desenvolvimento e os de

valorização (DUTRA 2002). Os processos cuja natureza é a movimentação têm por objetivo

dar suporte ao movimento que a pessoa estabelece em relação à empresa. A captação de

pessoas é um dos processos de movimentação e diz respeito a toda atividade relacionada à

busca e estabelecimento de relação de trabalho com pessoas capazes de atender as

necessidades da empresa (DUTRA, 2002). Sendo uma prática ampla que abarca desde a

definição e caracterização da necessidade da organização até o estabelecimento da relação de

trabalho em si.

Especificamente, no que tange aos programas de inclusão social, os processos de

captação de pessoas são especialmente afetados pelas mudanças no ambiente externo. A

obrigatoriedade legal das empresas privadas contratarem pessoas com deficiência é uma forte

mudança no ambiente externo que demanda a revisão e modernização das práticas e políticas

de gestão de pessoas. A sociedade civil, na figura das organizações não governamentais, em

conjunto com entidades governamentais está trabalhando para promover a integração das

pessoas com deficiência na sociedade. Na década de 60 a Organização das Nações Unidades

(ONU) divulgou a Declaração dos Direitos das Pessoas Deficientes, que define conceitos e

garante a essas pessoas direitos básicos enquanto cidadãos. A discussão da inserção da pessoa

com deficiência no mercado de trabalho foi iniciada nas Convenções nº. 111 e nº. 159 da

Organização Mundial do Trabalho (OIT) que tratam, respectivamente, da discriminação em

relações profissionais e da elaboração de políticas afirmativas para pessoas com deficiência.

No Brasil, a situação da pessoa com deficiência teve um tratamento mais relevante

a partir da Constituição de 1988, que considera ilegal a discriminação no salário e na

admissão de pessoa com deficiência. Em 1989, foi aprovada a Lei nº. 7.853, instituindo a

10

Coordenadoria Nacional para Integração da Pessoa Portadora de Deficiência (CORDE). Em

seguida, a lei nº. 8.112/ 90, Regime Jurídico dos Servidores Públicos Civis da União,

determina a reserva de 20% das vagas em concursos públicos para pessoas com deficiência.

Em 1991 a lei nº. 8.213/91, sobre os Planos de Benefícios da Previdência Social, no Art. 93,

institui as cotas para empresas privadas.

Aparentemente estas leis não vêm sendo cumpridas pelas empresas, segundo

pesquisas apresentadas por CARREIRA (1992) e FALKENBACH (2002), devido à falta de

informação quanto ao universo de pessoas com deficiência e suas especificidades. Outro

ponto de entrave para a contratação desta mão-de-obra é o desconhecimento de métodos

adequados para seu recrutamento e seleção. A situação é pior no caso das pessoas com

deficiência mentais devido à crença de que a limitação lógico-racional os impede, de exercer

atividades laborais (CARREIRA 1992).

O objetivo geral desta monografia foi identificar como as empresas privadas

captam pessoas com deficiência intelectual, do qual derivaram os seguintes objetivos

específicos:

• Levantar as práticas e técnicas utilizadas pelas empresas na captação de pessoas com

deficiência intelectual.

• Levantar as motivações da organização para a captação de pessoas com deficiência

intelectual.

• Conhecer a visão da empresa sobre o empregado com deficiência intelectual.

Dessa forma, buscamos conhecer a realidade de duas empresas baianas quanto à

captação de pessoa com deficiência intelectual, levantando as motivações e técnicas aplicadas

Corroborando para ampliar a discussão da temática no meio acadêmico da administração e no

setor privado e minimizar o imaginário negativo acerca da pessoa com deficiência intelectual.

Podendo vir a orientar as empresas na captação destas pessoas com a sistematização do

processo.

Este trabalho está estruturado em seis partes, incluindo esta introdução. O segundo

Capítulo trata dos aspectos relativos a captação de pessoas nas organizações. O processo é

identificado como parte da função gerencial de Gestão de Pessoas que, segundo Vergara

(2001), traz uma mentalidade aberta e disposta a repensar a interação entre pessoas nas

organizações, considerando o simbólico e a subjetividade. Em seguida tratamos da captação

enquanto processo de busca e estabelecimento de relação de trabalho com pessoas que

11

atendam as necessidades futuras e presentes da empresa (Dutra, 2002) e suas etapas:

planejamento, recrutamento, seleção e admissão.

No Capítulo 3, tratamos da especificidade da captação de pessoas com deficiência

intelectual. Para iniciar a discussão procuramos entender a deficiência intelectual e a pessoa

com deficiência como aquele que tem limitações significativas no funcionamento intelectual e

no seu comportamento adaptativo – habilidades práticas, sociais e conceituais – originando-se

antes dos dezoito anos (CARVALHO, 2003). Analisamos a inclusão da pessoa com

deficiência intelectual no mercado de trabalho atentando para a compreensão da realidade

brasileira, quais as principais dificuldades para a inclusão e quais ações estão sendo

desenvolvidas por parte do Governo e do Terceiro Setor. Por fim, discutimos a interação

desse público com o setor privado, especificamente, o processo de entrada nas empresas

privadas.

O método da pesquisa é apresentado no quarto Capítulo. Caracterizamos

abordagem qualitativa, e o desdobramento em estudo de casos. Ainda nesta parte,

delimitamos os objetivos gerais e específicos, o processo de coleta e a análise de dados.

No Capítulo 5, apresentamos os resultados obtidos. Iniciamos com uma breve

caracterização de cada empresa estudada para, em seguida, discutirmos as percepções da

análise dos dados coletados. Por fim, ressaltamos as Considerações Finais acerca do trabalho,

assim como, suas limitações e questionamentos que permaneceram ou surgiram ao fim do

estudo.

12

2 A GESTÃO DE PESSOAS E O PROCESSO DE CAPTAÇÃO NAS

ORGANIZAÇÕES

Antes de definir o que é a captação de pessoas nas organizações é fundamental

discutir o conceito de gestão de pessoas. Segundo Dutra (2002, p. 17), tal conceito representa

“um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a

organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo”. Essa idéia é

semelhante à de Gil (2001) que entende a gestão de pessoas como uma função gerencial cujo

objetivo é buscar a cooperação entre a organização e seus trabalhadores para que ambas

possam alcançar suas metas.

Além disso, Gil (2001) demonstra que o termo gestão de pessoas, também, pode

ser considerado como a evolução de setores anteriormente denominados de Administração de

Pessoal, Relações Industriais e Administração de Recursos Humanos. A mudança de

terminologia ocorreu principalmente pelas pesquisas que discutiram a nova concepção do

indivíduo nas organizações (CHANLAT, V. I, 1996). Atualizando a visão simplista,

mecânica, instrumental e utilitarista do Homo economicus, para a visão holista que engloba

aspectos biológicos, psíquicos e sociais do Homo humanus (CHANLAT, V. I, 1996). Se, por

um lado, o termo administração de recursos humanos traz em si a visão instrumental e

simplista do Homo economicus, por identificar a pessoa aos recursos materiais da

organização, a terminologia gestão de pessoas, por sua vez, nasce associada a uma

mentalidade sempre aberta e disposta a repensar a interação entre pessoas nas organizações,

considerando o simbólico e a subjetividade (VERGARA, 2001).

Entendemos, portanto, a Gestão de Pessoas como a função gerencial responsável

por lidar com a subjetividade e objetividade das expectativas das pessoas e da organização

buscando conciliá-las mediante políticas e práticas específicas, para que ambas alcancem seus

objetivos.

Nessa perspectiva, a área de Gestão de Pessoas se estrutura a partir de processos

de gestão, com determinados objetivos, parâmetros e práticas específicas, que podem ser

classificados segundo sua natureza como no quadro que segue.

13

QUADRO 1: Processos da Gestão de Pessoas

Natureza Objetivo Processo

Movimentação Engloba práticas cujo objetivo é dar suporte a qualquer

movimento que a pessoa estabeleça em relação à

empresa.

� Captação;

� Internalização;

� Transferências;

� Expatriação

� Recolocação

Desenvolvimento Engloba práticas cujo objetivo é estimular e dar

condições para o desenvolvimento das pessoas e da

organização.

� Capacitação;

� Carreira;

� Desempenho.

Valorização Engloba práticas cujo objetivo é estabelecer parâmetros e

procedimentos para distinguir e valorizar as pessoas que

tenham vínculo com a organização

� Remuneração;

� Premiação;

� Serviços e Facilidades

Fonte: DUTRA, 2002, p 49.

Nesta pesquisa relacionamos apenas, dentre os processos de movimentação, as

práticas de captação para entender como ocorre a entrada do indivíduo na organização e de

que forma ocorre com o público de pessoas com deficiência Intelectual (PDIs).

Segundo Dutra (2002), captação de pessoas diz respeito a toda atividade

relacionada à busca e estabelecimento de relação de trabalho com pessoas capazes de atender

as necessidades futuras e presentes da empresa. Sendo uma prática ampla que abarca desde a

definição e caracterização das necessidades organizacionais até o estabelecimento da relação

de trabalho em si. De acordo com Tachizawa (2004), a captação de pessoal representa parte

do “nível operacional do processo sistêmico de gestão de pessoas” e enquanto estratégia

depende das políticas e diretrizes definidas pela alta direção da organização.

Nessa perspectiva, o recrutamento e a seleção são práticas integrantes do processo

de captação de pessoas e não a captação em si, pois este processo pressupõe consciência por

parte da organização de suas necessidades presentes e futuras, considerando o mercado de

trabalho, os cenários, a legislação, as melhores alternativas para buscar pessoas no mercado e

meios para viabilizar sua contratação (DUTRA, 2002; TACHIZAWA, 2004). Enfim, prevê

um planejamento estratégico prévio e não ações pontuais para cobrir necessidades em curto

prazo. Assim, o processo de captação é constituído de quatro etapas inter-relacionadas:

planejamento, recrutamento, seleção e admissão.

14

O processo de captação de pessoas se inicia, enquanto idéia, a partir da

consolidação do planejamento estratégico da organização que define o quadro de pessoal

previsto de acordo com a estratégia e as metas estabelecidas. Esta etapa define e caracteriza a

necessidade da organização a médio e longo prazo e influência, nas próximas etapas, as

decisões acerca de: quem procurar, onde procurar e que tipo de relação estabelecer (DUTRA,

2002).

Milkovich (2000) define cinco níveis de análise nos quais o planejamento de

gestão de pessoas ocorre: o ambiental (exame das condições externas), organizacional

(planejamento dos negócios), gerencial de quantidade e distribuição de pessoas (planejamento

do emprego), gerencial do departamento e função (planejamento estratégico de gestão de

pessoas) e operacional das atividades específicas de gestão de pessoas (planos de ação). Os

dois primeiros níveis definem as diretrizes que nortearão as decisões sobre os programas, bem

como a configuração funcional da gestão de pessoas.

A captação, neste contexto, será extensivamente discutida no terceiro nível, o

planejamento do emprego. Tal planejamento tem por objetivo identificar o número e o tipo

certo de empregados para organização. Isto é feita por meio da análise da demanda interna por

pessoas e da análise da oferta interna e externa de pessoas. Para em seguida conciliar as

discrepâncias entre demanda e oferta mediante a manutenção ou mudança das atividades de

gestão de pessoas (MILKOVICH, 2000).

A etapa seguinte, o recrutamento, é estruturada com base no quadro de pessoal

previsto e tem por objetivo procurar e atrair, diretamente nas fontes de recrutamento,

candidatos com potencial e qualificação para ocupar cargos na organização (CHIAVENATO,

2000; TACHIZAWA, 2004; LODI, 1967).

O recrutamento é a etapa que representa a mediação entre mercado de trabalho e

seleção, suprindo a seleção com um número de candidatos maior que o número de vagas,

aumentando a possibilidade de escolher um bom funcionário. Um recrutamento é considerado

bem sucedido quando aumenta o índice de seleção, ou seja, a proporção entre os candidatos e

os aprovados. (LODI 1967; CHIAVENATO, 2000).

Segundo Tachizawa (2004), a atividade operacional do processo de recrutamento

começa a partir da emissão de requisição do funcionário pelo órgão requisitante. Essa

requisição deve ser minuciosa ao especificar as qualificações do candidato ideal para o cargo

detalhando aspectos importantes. Esta visão é complementada por Dura (2002) que define

alguns aspectos para concretizar as necessidades da empresa e realizar uma boa captação.

15

Primeiramente, detalhar o perfil profissional desejado, isto é, as necessidades de

conhecimentos, habilidades e experiências requeridas, e o perfil comportamental que melhor

se adequa ao contexto político, social e cultural no qual a pessoa irá atuar. Também é

conveniente detalhar as expectativas da empresa com relação à pessoa no futuro, para que seja

analisado na captação se a pessoa está disposta e apta a entregar o que é desejado. Além disso,

detalhar quais as condições de trabalho oferecidas, como é o ambiente e os recursos

disponíveis, quais as condições de desenvolvimento, o que se pretende investir em

capacitação, e as condições contratuais para a realização do trabalho (DUTRA, 2002).

Uma vez determinada o perfil do candidato desejado, o responsável pelo

recrutamento escolhe os meios e fontes a serem utilizados e consultados para o recrutamento

(TACHIZAWA, 2004). Como meios de recrutamento Lodi (1967) define, o tipo de

abordagem utilizada pela empresa para procurar os candidatos e fonte de recrutamento como

o lugar onde os candidatos se localizam.

O recrutamento tem duas fontes básicas: a própria organização – fonte interna, e o

mercado de trabalho – fonte externa. Segundo Tachizawa (2004), o uso da fonte interna

ocorre quando a organização busca preencher um cargo por meio do remanejamento dos seus

funcionários, podendo ser promoção (movimentação vertical), transferência (movimentação

horizontal) e transferência com promoção (ascensão funcional).

Para Lodi (1967), tal fonte deve ser utilizada para recrutar os dois níveis

superiores aos auxiliares e operários não qualificados, por exemplo, para supervisores e

chefes de seção. Tachizawa (2004) considera que a fonte interna é interessante para o

recrutamento de mão-de-obra especializada formada internamente.

Para que a fonte interna seja utilizada, é necessário que a organização tenha um

banco de talentos estruturado. A formação deste banco se dá pela estruturação dos

procedimentos de avaliação de desempenho, plano de carreira, plano de sucessão de cargos,

orientação profissional. Os dados que alimentarão o banco virão dos resultados dos testes da

seleção do candidato; das avaliações de desempenho e dos programas de treinamento/

desenvolvimento (TACHIZAWA, 2004; LODI, 1967).

Os meios para realizar o recrutamento interno variam entre as empresas e depende

da estruturação que citamos anteriormente. Os mais comuns são anúncios no quadro de

avisos, ou anúncio em jornal aberto para os atuais funcionários, que se apresentarão antes que

os candidatos externos. Contudo, segundo Lodi (1967), na maioria dos casos, o recrutamento

é realizado de forma improvisada.

16

As vantagens de se buscar na própria organização são: proximidade, economia,

rapidez, maior índice de validade e segurança. Além disso, é um importante fator de:

motivação, pois estimula os funcionários a se preparar para a promoção; melhoria das

relações públicas internas; capitalização do investimento em treinamento e desenvolvimento;

desenvolvimento de espírito de competição sadio entre o pessoal e satisfação aos descontentes

com sua posição (TACHIZAWA, 2004 e LODI, 1967).

O recrutamento interno indica que a alta gerência confia e valoriza a atual força de

trabalho da organização (LODI 1967). Assim, tal ação pode ter como resposta a diminuição

dos índices de flutuação (turnover), absenteísmo e insatisfação dos empregados, na medida

em que percebem as chances de crescer na organização. (TACHIZAWA, 2004).

A fonte interna apresenta algumas limitações, principalmente no que diz respeito a

problemas de relações humanas. Segundo Lodi (1967), as principais dificuldades para realizar

o recrutamento interno são, em primeiro lugar, dúvidas quanto a capacidade do quadro de

pessoal atender as necessidades do recrutamento e sobre a necessidade de capacitação da

força de trabalho para preparar eventuais substitutos.

No que diz respeito às relações humanas, Lodi (1967) aponta situações comuns

que dificultam tal recrutamento. Primeiro, o comodismo dos superiores pode fazer com que

eles acreditem não ser vantajoso transferir um funcionário já treinado para uma posição em

que será treinado novamente e substituí-lo por outro que ainda será treinado. Por outro lado, o

superior pode não permitir que seus subordinados participem do recrutamento interno por

medo de perder aquele funcionário que ele se esforçou para formar. Por último, há o

ressentimento dos empregados não promovidos, uma situação que deve ser levada em

consideração. O autor sugere a realização de entrevistas de promoção com todos aqueles que

se candidataram à vaga, assim como, ter atenção ao comunicar o não-promovido que o colega

foi o escolhido (LODI, 1967).

Por fim, o autor levanta outras dificuldades relacionadas à cultura organizacional

da empresa. O uso demasiado do recrutamento interno pode gerar, nos empregados, certo

carreirismo perigoso, no qual o importante para o empregado não é ser eficiente nas tarefas,

mas mostrar-se prestativo, saudável e ágil para o chefe. Ou seja, utilizar-se da política para

provocar a promoção. Além disso, manter o quadro interno com as mesmas pessoas reduz a

inovação do trabalho, uma vez que não haverá elementos externos para trazer novas idéias e

soluções. Essa permanência das pessoas pode dificultar seu sucesso e aceitação no cargo

17

novo, pois estando há certo tempo na organização os outros já possuem uma imagem

estruturada do promovido, seja ela positiva ou negativa. (LODI, 1967).

O recrutamento externo ocorre, segundo Tachizawa (2004), quando a organização

procura preencher a vaga existente com candidatos externos, disponíveis no mercado de

trabalho e atraídos pelas técnicas de recrutamento. Essa fonte é mais utilizada para recrutar

principalmente mão-de-obra não qualificada e profissional de alto nível (LODI, 1967). No

contexto atual, é importante salientar que a tendência para a necessidade de complementar a

força de trabalho com mão-de-obra não qualificada é a terceirização, principalmente, quando

for alocada nas áreas de atividade-meio. Tal tendência é resultante do foco das organizações

em seus interesses econômico-financeiros, concentrando o capital humano na atividade fim -

core business – do negócio (TACHIZAWA, 2004).

Para Dutra (2002), os meios mais comuns para realizar o recrutamento externo são

indicações, anúncios, agentes especializados em captação e banco de dados. Já Lodi (1967)

entende como meios mais importantes para captação de pessoas externamente anúncios,

agências de emprego, recomendações de funcionários, escolas, universidades e estagiários.

Ambos apresentam outros meios para o recrutamento externo como: sindicatos e associações

de classe, candidatos que se apresentam espontaneamente, intercâmbio entre empresas,

indicações de professores, consultores, fornecedores e clientes, embaixadas, recrutamento no

exterior, congressos e convenções profissionais, programas de estágio e trainee, projetos

científicos junto a entidades educacionais, associações profissionais e Internet (LODI, 1967;

DUTRA, 2002).

Tachizawa (2004) sugere que seja usada uma ou mais técnicas de recrutamento

como: bancos de dados ou arquivo de fichas de candidatos que se apresentaram antes;

apresentação de candidatos por empregados da organização; cartazes ou anúncios na entrada

da organização; contatos com sindicatos e associações de classe; contatos com agremiações

estudantis, diretórios acadêmicos e centros de integração empresa-escola; cooperação mútua

com outras instituições de ensino que atuam no mesmo setor educacional; anúncios em

jornais, revistas, rádios etc; agências de recrutamento e seleção de pessoal; via Internet

mediante sites especializados em recrutamento on-line.

Apresentaremos, em detalhes, três dos principais meios de recrutamento externo:

indicações, anúncios e agências de emprego. As indicações, ou recomendações de

funcionários, ocorrem mediante a sugestão que os funcionários fazem de candidatos de fora

da empresa. Consta como o método mais antigo e como o meio mais utilizado pelas empresas

18

para acessar ao mercado. A principal vantagem da indicação é a triagem preliminar, uma vez

que, o empregado indicador não encaminhará um candidato ruim para não por sua posição na

empresa em perigo. Além disso, é uma forma mais rápida e econômica de atrair os candidatos

(LODI, 1967; DUTRA, 2002). Por outro lado, se o recrutamento mediante funcionários não

for criterioso poderá conduzir a formação da clique, capelinha ou igrejinha, identificada

regionalmente com a panelinha. Segundo Lodi (1967, p. 128 – 129), esta estrutura torna-se

uma “organização dentro da organização; rígida, avessa às normas e às pessoas ‘de fora’, a

‘panelinha’ se torna um problema [...] sempre que se pretende [...] introduzir uma mudança de

processo ou qualquer outra inovação”.

Os anúncios podem ser tabuletas na entrada da organização ou anúncios em

jornais e revistas de circulação nacional, que atinjam o público alvo da captação (DUTRA,

2002). É considerado o segundo meio mais utilizado pela empresas. A vantagem deste método

é sua capacidade de atrair um grande número de candidatos para participarem da seleção. A

desvantagem está no fato de não ser seletivo, o que força a realização de uma seleção mais

rigorosa (LODI, 1967).

Os anúncios publicados podem ser abertos, identificando a empresa, ou fechados,

escondendo o nome e local do empregador, ou abertos para cartas, um meio termo dos outros

dois no qual a empresa se identifica, mas pretende receber apenas cartas e currículos dos

candidatos. O anúncio de recrutamento aberto, em geral tem uma resposta grande e afasta

aqueles candidatos que preferem um tratamento mais individual. O anúncio fechado é mais

discreto e a empresa pode examinar as propostas evitando a massa. Esta modalidade é mais

cômoda para candidatos de nível elevado. A terceira modalidade, por sua vez, evita o segredo

do anúncio fechado, que pode afastar bons candidatos caso a empresa tenha uma boa imagem

na comunidade, e a apresentação indiscriminada do anúncio aberto por haver uma pré-seleção

(LODI, 1967).

As agências de emprego, segundo Dutra (2002), são profissionais ou empresas

contratadas para captar no mercado de trabalho pessoas para os seus clientes. A principal

vantagem deste meio de recrutamento é o fato da agência realizar uma pré-seleção, ou

recrutamento seletivo, diminuindo a quantidade de candidatos, mas aumentando a qualidade

dos mesmos. Há uma tendência à especialização das agências quanto a categoria profissional

a recrutar, como por exemplo, agências especializadas em executivos ou pessoal de vendas,

aplicando procedimentos de procura e seleção mais adequados a cada caso (LODI, 1967).

19

A depender da necessidade e da urgência da organização em contratar

determinada mão-de-obra, a agência pode representar uma economia de custo. Em geral, as

grandes empresas possuem um quadro de pessoas capacitado para a captação e utiliza as

agências como força auxiliar no recrutamento principalmente nos casos de captação de mão-

de-obra muito especializada. As pequenas e médias organizações são por excelência clientes

das agências, uma vez que sua estrutura, na maioria dos casos, não comporta um quadro

específico de captação de pessoas (LODI, 1967).

As desvantagens apontadas por Lodi (1967) concentram-se principalmente na

falta de preparação do agenciador e da agência para realizar o recrutamento seletivo e

algumas questões éticas. O autor questiona que o agenciador estando preocupado em colocar

o candidato rapidamente na empresa pode não se atentar para a qualidade do mesmo e forçar

o encaminhamento de candidatos pouco qualificados para o cargo. Critica a qualidade da

seleção da agência estruturada em uma entrevista breve, testes mal elaborados, ou aplicados

em condições inadequadas e mal interpretados, devido a precária formação do agenciador.

Questiona até que ponto o trabalho de uma agência pode ser ético quando trabalha para duas

empresas diretamente concorrentes. Por fim, critica as agências que utilizam salários

artificiais e propagandísticos para atrair os candidatos, pois tal atitude pode inflacionar os

salários do cargo.

Segundo Dutra (2002, p. 85), este é o terceiro meio mais usado para posições de

nível superior. O autor aborda tal método de forma mais atual e engloba também os agentes

ligados ao governo ou programas de governo relacionados a questões de emprego. Assim

como aqueles agentes vinculados a organizações da sociedade civil sem fins lucrativos que

tem por objetivo ajudar pessoas a colocarem-se no mercado de trabalho.

Segundo Yoder (1969), a terceira fase do processo de captação vem a ser a decisão de

escolher dentre os recrutados qual preencherá o cargo – é a fase da seleção. A seleção é uma

tarefa de filtragem de entrada, de classificação e, portanto, restritiva. Pode ser um processo

simples ou complexo, variando de acordo com a natureza dos cargos a serem preenchidos. De

modo específico, a seleção pode ser definida como:

[...] o processo de coletar a usar as informações sobre os candidatos recrutados

externamente para escolher qual deles receberão propostas de emprego.

Freqüentemente, é antecedido por uma triagem, que identifica aqueles candidatos

obviamente sem qualificações, antes de coletar qualquer informação adicional.

(MILKOVICH, 2000, p 208).

20

Para realização desta etapa é importante a estruturação de um planejamento ligado ao

planejamento estratégico da empresa e ao planejamento do recrutamento. Segundo Bowen

apud Milkovich (2000), o planejamento de seleção deve ser feito em quatro passos. Primeiro,

o diagnóstico de todo o ambiente, ou seja, análise das metas da organização e das funções

inseridas no planejamento de gestão de pessoas. Em seguida inferir qual o tipo de pessoa

necessária quanto ao conhecimento técnico, habilidades, talentos, necessidades, valores,

interesses pessoais e traços de personalidade, necessários ou compatíveis com as indicações

de papéis e contribuições que a alta gerência busca nos candidatos.

O terceiro passo de planejamento de seleção está relacionado à estruturação dos

ritos de passagem para a entrada, de modo que, tanto a organização quanto o candidato

possam testar seu ajustamento mútuo. São definidos e estruturados os testes de habilidades

cognitivas, motoras e interpessoais, entrevistas, testes de personalidade etc. O último passo é

integrar o planejamento com a estrutura de tarefas, treinamento e sistema de recompensa da

empresa (BOWEN APUD MILKOVICH , 2000).

Para escolher o candidato que melhor se adequa à vaga são utilizados

procedimentos e técnicas com dois objetivos. Primeiro, dar subsídios para comparar os

diversos candidatos e testá-los individualmente mediante a aplicação de sucessivos obstáculos

a serem superados pelo mais qualificado (GIL, 2001; YODER, 1969). Segundo, colher e

interpretar informações que possam dar uma previsão de seus comportamentos futuros

(MILKOVICH, 2000).

Dessa forma, a seleção pode ser entendida como um processo sinalizador em duas

vias, no qual:

[...] a organização observa nos candidatos sinais, como seu desempenho nas entrevistas, resultados de seus testes e conhecimento da empresa. Estes sinais são interpretados em função dos fatores que interessam à empresa [...] e também faz sinalização para o candidato. Com base no que ele encontra durante o processo de seleção, ele constrói uma impressão do que deva ser trabalhar na empresa.

QUADRO 2: Seleção como um processo de sinalização de duas vias.

Candidato Organização

Informação desejada Sinais Emitidos Sinais Emitidos Informação desejada

Deveres

Segurança no emprego

Condições no trabalho

Supervisores

Colegas

Currículo

Inscrição

Experiências

Indicações

Entrevista

Propaganda

Imagem corporativa

Recompensas

Verificação das

experiências

Conhecimento

Talento/ habilidade

Motivação

Lealdade

Criatividade

21

Remuneração

Benefícios

Equidade

Formas de se vestir

Entusiasmo

Conhecimento da

empresa

Afirmação do Interesse

pelo emprego

Resultado dos testes

Entrevista

Interesse no candidato

Aplicação de testes

Adequação

Desempenho

Flexibilidade

Motivação para o

treinamento

Interesse em promoção

Probabilidade de

abandono do emprego

Fonte: Adaptado de Milkovich, 2000, p. 212.

Tais procedimentos e técnicas aplicadas deverão ser compatíveis com o tipo de

mão-de-obra a ser captada, cujas características são identificadas nas descrições de cargo, na

estratégia da organização e nos aspectos conjunturais do mercado (TACHIZAWA, 2004).

Como reforça Chiavenato (1999):

Cada técnica de seleção proporciona certas informações sobre os candidatos. As organizações utilizam uma variedade de técnicas de seleção para obter todas as informações necessárias a respeito dos candidatos. Quanto maior o número de técnicas de seleção, tanto maior a oportunidade de informações de seleção para trabalhar e maior o tempo e seu custo operacional.

As principais técnicas de seleção são: análise de currículos; entrevista; provas de

conhecimento/ capacidade; testes psicométricos; testes de personalidade; dinâmica de grupos/

técnicas de simulação (TACHIZAWA, 2004; GIL, 2001). A ordem em que elas devem ser

aplicadas durante o processo não é rígida. Para Chiavenato, nas etapas iniciais, deve-se aplicar

técnicas mais simples e econômicas e deixar as mais caras e sofisticadas para o final

(CHIAVENATO,1 999).

De acordo com Gil (2001), a análise curricular é um bom instrumento para obter

informações sobre os candidatos, porém não é suficiente para proporcionar uma visão real

destes. O autor enfatiza a importância da prática para adquirir habilidade na análise de

currículos e, com base em suas experiências, recomenda a procura de seis sinais importantes

para ajudar a definir o perfil do candidato.

Primeiro destaca a atenção para a competência profissional do candidato, o que

pode ser percebido a partir do questionamento dos motivos de mudança de emprego e

desenvolvimento nos cargos anteriores. O segundo sinal a ser observado, para o autor, é o

interesse do candidato em permanecer no emprego e de seguir carreira. Longos períodos entre

um emprego e outro, por exemplo, podem ser um indicador de instabilidade. O terceiro sinal é

22

a percepção de experiência prática. O autor orienta que currículos com qualificações muito

extensas podem estar disfarçando a ausência de experiência (GIL, 2001).

O quarto ponto refere-se à possibilidade de adequação ao cargo, algo difícil de

perceber pelo currículo. Por isso o autor sugere que se opte por aqueles candidatos que

esclarecem melhor seus conhecimentos. Entende-se tal recomendação como uma forma

menos arriscada de escolher um candidato que tenha maquiado o currículo. O quinto ponto

sugerido pelo autor é observar a distância entre as responsabilidades assumidas pelo candidato

e as requeridas nos cargos anteriores para avaliar seu interesse e vontade de aceitar desafios.

Por último, aponta a forma como o candidato descreveu as atividades exercidas, suas

responsabilidades e expectativas como indicadores da orientação que tenha para os lucros e

melhoria de desempenho (GIL, 2001).

Segundo Chiavenato (1999), a entrevista é o processo de comunicação, que pode

envolver duas ou mais pessoas que interagem entre si, no qual uma das partes esta interessada

em conhecer melhor a outra. Os autores pesquisados concordam que a entrevista é o

instrumento de seleção mais utilizado nas organizações, porém as opiniões divergem no que

diz respeito a sua eficácia. Para Gil (2001) a entrevista é reconhecida como um dos mais úteis

instrumentos para obter informações em profundidade sobre o candidato. Milkovich (2000),

entretanto, cita que a maioria dos estudiosos e psicólogos não conseguiram atestar a eficiência

da técnica.

As principais limitações da entrevista são: o longo tempo requerido para sua

aplicação e, conseqüentemente, o dispêndio financeiro que representa; a dificuldade no

registro das informações; sua suscetibilidade à subjetividade que dá margem de erro e

variação, e a necessidade do colaborador ter treinamento específico e conhecimento a respeito

do cargo a ser preenchido e suas características básicas. (GIL, 2001; CHIAVENATO, 1999).

Além disso, Chiavenato (1999) aponta as desvantagens da entrevista enquanto processo de

comunicação, como ruído, omissão, distorções, sobrecarga e barreiras.

A entrevista é vantajosa na medida em que é um instrumento flexível e boa fonte

de obtenção de dados em profundidade. Permite contato e interação direta com o candidato

possibilita focalizá-lo enquanto pessoa e avaliar seus comportamentos e reações (GIL, 2001;

CHIAVENATO, 1999).

Chiavenato (1999) aponta dois modelos de entrevistas, a livre e a dirigida. O

primeiro, é caracterizado pela inexistência de um roteiro definido, seja de perguntas ou de

tópicos a serem abordados, ficando a seqüência e orientação a critério do entrevistador. É

23

também denominada entrevista exploratória, informal ou não-estruturada. Em geral, é

criticada por sua baixa consistência, e tem como desvantagem o risco do recrutador esquecer

ou omitir algum fato ou informação.

A entrevista dirigida é caracterizada pela elaboração de um roteiro pré-

estabelecido e pode ser de três tipos. A entrevista dirigida totalmente padronizada é

estruturada e possui um roteiro com perguntas padronizadas que serão aplicadas a todos os

candidatos, a fim de receber respostas definidas e fechadas. Apesar de ser vantajosa para o

recrutador que poupa tempo de preparo da entrevista, torna-se limitada, pois perde a

profundidade e a flexibilidade. A entrevista dirigida padronizada possui apenas perguntas

definidas com antecedência e permite resposta livre por parte do candidato. A entrevista

dirigida diretiva determina o tipo de resposta que se deseja receber, ou seja, estabelece tópicos

a serem abordados, sem especificar as questões, que ficam a cargo dos recrutadores no

momento da entrevista. O objetivo desde tipo é captar determinados conceitos pessoais do

candidato (CHIAVENATO, 1999).

Segundo Chiavenato (1999), as provas de conhecimento são utilizadas para

avaliar o nível de conhecimentos gerais e medir o grau de conhecimentos profissionais ou

técnicos dos candidatos. Enquanto que as provas de capacidade são instrumentos que servem

para verificar o desempenho dos candidatos e medir seu grau de capacidade ou habilidade

para certas tarefas. O autor classifica as prova segundo a forma de aplicação, sua abrangência

e a organização do instrumento.

Quanto à aplicação a prova pode ser oral, equivalente a uma entrevista

padronizada; escrita ou de realização, na qual os candidatos executam uma tarefa relacionada

ao cargo num tempo determinado. Quanto à abrangência, pode ser geral, avaliando aspectos

gerais do conhecimento do candidato, ou específica, avaliando o conhecimento técnico e

especifico relacionado diretamente ao cargo. Quanto a sua organização a prova pode ser

tradicional ou dissertativa, expositiva ou objetiva, comumente chamada de teste. A prova

dissertativa tem um número menor de questões e avalia a profundidade de conhecimentos,

mas abarca uma pequena extensão do campo de conhecimento, é mais demorada e subjetiva

para ser aplicada e avaliada, necessitando o auxílio de um especialista. A prova objetiva se

caracteriza pelo oposto, número significativo de questões planejadas, com aplicação e

avaliação rápida e fácil, possibilitando ao recrutador medir a extensão e abrangência dos

conhecimentos (CHIAVENATO, 1999).

24

Para Gil (2001), as provas de conhecimento e capacidade, ou testes escritos,

devem ser utilizados para seleções de cargos que requerem conhecimentos e habilidades

específicos. Podem ser aplicadas dissertações com perguntas abertas, testes com perguntas

fechadas, dentre outros, o modelo e seu conteúdo será definido também com base no cargo a

ser preenchido. O autor recomenda o uso de “questões universais”, ou seja, aquelas que não se

restrinjam à realidade da empresa.

Segundo Gil (2001), os testes psicológicos são instrumentos que avaliam o

potencial intelectual, as habilidades específicas (raciocínio verbal, raciocínio abstrato,

raciocínio mecânico etc), assim como os traços de personalidade. O autor reconhece a

eficiência deste instrumento para a avaliação dos candidatos as vagas de escritório, mas não

considera eficiente para avaliar os candidatos a vagas executivas.

Chiavenato (1999) reconhece o potencial destes testes, mas subdivide-os em

psicométricos e testes de personalidade. Os testes psicométricos avaliam as aptidões

individuais de maneira objetiva e padronizada para oferecer um prognóstico futuro do

potencial de desenvolvimento. Os testes de personalidade são utilizados para revelar certos

aspectos das características superficiais das pessoas, como aqueles determinados pelo caráter

e determinados pelo temperamento. Tais testes podem revelar traços gerais da personalidade

em uma síntese (psicodiagnósticos) ou determinados traços da personalidade (testes

específicos), como equilíbrio emocional, interesse etc. Reiteramos que, no Brasil, estes tipos

de testes são apenas aplicados por psicólogos devidamente habilitados.

As dinâmicas de grupo, segundo Gil (2001), são instrumentos utilizados para

avaliar diversas características dos candidatos, como liderança, sociabilidade, iniciativa,

comunicabilidade, criatividade, espontaneidade, capacidade de análise, julgamento e

argumentação, capacidade para atuar sob pressão, controle das tensões e da ansiedade, tomada

de decisões, habilidade para lidar com situações de conflito etc.

Diferente das outras técnicas, na dinâmica os candidatos são reunidos em grupos e

submetidos a determinadas situações, diante das quais terão de demonstrar sua forma de

reação. O foco passa a ser o grupo e a execução social, não mais o indivíduo. O objetivo é

reconstituir no momento presente o evento que se pretende estudar e analisar de forma que

mais se aproxime do real (GIL, 2001; CHIAVENATO, 1999).

Segundo Chiavenato (1999), um tipo mais especializado de dinâmica de grupo é a

técnica de simulação. Fundamentada na teoria geral de papéis, permite a análise e diagnóstico

do esquema de comportamento do candidato a partir dos papéis que põem em ação,

25

isoladamente ou em interação com o grupo, no momento da simulação. O autor sugere seu

uso para complemento do diagnóstico das técnicas anteriores, entrevistas e testes

psicológicos, e para o preenchimento de cargos que exijam relacionamento interpessoal.

Como já discutimos, a seleção é um processo de coleta de dados, mediante

técnicas específicas, que darão subsídio para que o requisitante da seleção decida pelo

candidato mais adequado. Para a tomada de decisão, entretanto, é necessário analisar e

interpretar devidamente os dados coletados, bem como tratar corretamente esses dados “de

forma tal que ao final do processo seja possível, com certa margem de segurança, definir as

vantagens e desvantagens de contratação do candidato” (GIL, 2001, p. 60). É importante,

então, atentar para como a organização combina as diferentes técnicas. Para Chiavenato

(1999), o principal ponto a se ater é a eficiência e eficácia do processo. Eficiente na medida

em que os procedimentos sejam bem executados, eficaz na medida em que resultados sejam

alcançados e as metas atingidas.

Uma vez que cabe a empresa escolher como combinar as técnicas, Milkovich

(2000) sugere três métodos de múltiplos procedimentos de seleção. O primeiro é o processo

compensatório em que os candidatos participam de todas as etapas e no final é considerada a

soma geral de suas atuações. Seu uso é sugerido para cargos que não possuam requisitos

básicos, sendo exigido, apenas, uma avaliação genérica das qualificações do candidato. É um

método vantajoso, pois permite uma maximização do uso dos dados disponíveis e a

compensação de uma má atuação em determinado procedimento por uma boa atuação em

outro, daí o nome. Por outro lado, pode ser muito custoso levar todos os candidatos por todos

os procedimentos até que uma decisão seja tomada.

O método das barreiras múltiplas é aquele em que os candidatos precisam superar

uma barreira para passar para a próxima fase e a não-superação leva à rejeição dele, sendo

adequado para quando o cargo exige requisitos mínimos. A vantagem deste método é a

possibilidade de reduzir custos ao iniciar o processo com os procedimentos mais baratos e

deixar os mais caros para o final, quando o número de candidatos for menor. A desvantagem

surge do ponto de vista legal, uma vez que a justiça pode entender que é preciso determinar

tal barreira como claramente necessária para o desempenho da função e não ser discrimatória.

O terceiro, e último método, é uma combinação dos outros dois, sendo conhecido como

abordagem híbrida. No método a triagem inicial das qualificações profissionais é uma barreira

de eliminação. No segundo momento são aplicados outros procedimentos cujos resultados

26

serão combinados de forma que as faltas sejam compensadas pelos sucessos (MILKOVICH,

2000).

Uma vez realizado o planejamento, o recrutamento e a seleção, é o momento de

admitir o candidato selecionado no seu quadro de pessoal, contratando-o de acordo com as

exigências legais. Segundo Tachizawa (2004), é necessário providenciar um sistema de gestão

das informações relativas ao registro de pessoal e admissão. Ele define como atividades

fundamentais deste sistema: estabelecimento de um vínculo contratual que garanta relação

duradoura entre as partes (empresa e empregado); a atualização da carteira de trabalho;

preenchimento do livro/ ficha de registro; relação de admitidos e desligados; declaração de

opção; transferência de FGTS; controle legal de proporcionalidade entre funcionários

brasileiros e estrangeiros; atualização dos contratos de trabalho; contribuição sindical e do

PIS-Pasep; admissão de menores; contratos de experiência.

É interessante atentar que, no que tange à contratação, existem hoje diferentes

alternativas a serem utilizadas. Dutra (2002) define três tipos de contratações, o usual contrato

de trabalho por tempo indeterminado; o contrato de prestação de serviço temporário e a

contratação de pessoas jurídicas para prestação de serviços. A diferença entre os dois últimos

é que na contração de prestação de serviço temporário, e geral, uma organização é contratada

para fornecer mão-de-obra especializada até 3 meses. Já no caso da contratação de pessoas

jurídicas para prestação de serviços, contrata-se uma empresa para executar trabalhos

definidos por determinado tempo. A decisão sobre qual o melhor tipo de contrato para

determinada atividade é efetuada no planejamento estratégico e influencia a etapa de

admissão.

27

3 ESPECIFICIDADES NO PROCESSO DE CAPTAÇÃO: O CASO DE PESSOAS

COM DEFICIÊNCIA INTELECTUAL

3.1 O Conceito de Deficiência Intelectual

Os termos ‘deficiência’ e ‘pessoa deficiente’ apresentam diferentes conotações na

literatura acadêmica. Além disso, tais conceitos mudam ao longo da história segundo os

valores particulares de cada cultura e até mesmo em função de valores individuais. Para Ribas

(2003, p. 32) a deficiência é “um estado físico ou mental eventualmente limitador” que deve

ser entendido a partir do ambiente sócio cultural e físico em que o indivíduo está inserido e,

também, de como a própria pessoa se vê. Segundo a Declaração dos Direitos das Pessoas

Deficientes, elaborada pela Organização das Nações Unidas (ONU), em 1975, pessoa com

deficiência (PcD) é aquela: “incapaz de assegurar por si mesma, total ou parcialmente, as

necessidades de uma vida individual ou social normal, em decorrência de uma deficiência

congênita ou não, em suas capacidades físicas ou mentais”.

Já Sassaki (2003b), com base nas definições da Associação Americana de

Deficiência Mental, entende a deficiência mental como um determinado atributo da pessoa

que interage com o meio ambiente físico e humano. A pessoa com deficiência mental é

conceituada como aquela que tem necessidades para atuar nas dez áreas de habilidades

adaptativas: da comunicação, do autocuidado, das habilidades sociais, da vida familiar, do uso

comunitário, da autonomia, da saúde e segurança, da funcionalidade acadêmica, do lazer e

trabalho.

Esta visão da deficiência mental coincide com a Classificação Internacional de

Funcionalidade, Incapacidade e Saúde (CIF), elaborada pela Organização Mundial de Saúde

(OMS), em 1980. A CIF, referência internacional no campo médico, classifica a saúde do

indivíduo e seu estado considerando as especificidades pessoais, culturais e ambientais. A

classificação se dá a partir da análise da funcionalidade, incapacidade ou limitação da função

corporal, da estrutura do corpo, das atividades da vida diária e da participação do indivíduo na

sociedade, relacionado aos fatores contextuais no qual está inserido.

A idéia da deficiência enquanto uma característica do indivíduo que, a depender

da interferência do ambiente, pode ter graus diferentes de limitação, reflete o conceito usado

no cotidiano. Segundo Carreira (1992), as instituições de profissionalização de PcDs e

administradores de empresas brasileiros entendem a pessoas com deficiência mental como a

28

pessoa portadora de distúrbios de aprendizagem e adaptação global. A legislação brasileira

corrobora para este entendimento da deficiência, como definido pelo artigo 4º, do Decreto lei

nº 3.298, de 20 de dezembro de 1999, que declara:

IV - deficiência mental - funcionamento intelectual significativamente inferior à

média, com manifestação antes dos dezoito anos e limitações associadas a duas ou mais

áreas de habilidades adaptativas, tais como:

a) comunicação;

b) cuidado pessoal;

c) habilidades sociais;

d) utilização da comunidade;

e) saúde e segurança;

f) habilidades acadêmicas;

g) lazer;

h) trabalho.

Essa visão global da deficiência mental é fruto da evolução da maneira como a

humanidade concebeu e lidou com ela. A evolução histórica apresentada por Ceccim (1997),

Lancillotti (2003) e Marques (2001) demonstra como a deficiência mental vem sendo rodeada

de preconceitos desde a Grécia Antiga. A interpretação organicista de Pinel que “consagra a

deficiência mental com patologia cerebral, doença inevitável, herdada e questão de

neuropatologia, cuja destinação é o leprosário-hospício-asilo” (CECCIM, 1997, p. 32), por

exemplo, contribuiu para reforçar no senso comum a confusão entre doença mental e

deficiência mental.

Segundo Ribas (2003), o que corrobora para a confusão é o fato de algumas

deficiências originarem-se de doenças, constituindo-se em seqüelas. O autor evidencia que a

doença é um processo e a deficiência um estado físico ou mental eventualmente limitador.

Saad (2003) apresenta um quadro comparativo muito esclarecedor:

29

QUADRO 3: Quadro Comparativo entre Deficiência Mental X Doença Mental

Deficiência Mental Doença Mental

Atraso do desenvolvimento neuropsicomotor Desenvolvimento neuropsicomotor geralmente normal

No geral, não apresentam dificuldades no contato

social

Relacionamento interpessoal com o mundo externo

prejudicado.

Ligações afetivas presentes, quando estimuladas. Ligação afetiva geralmente ausente.

Surge do nascimento à meninice (até os 16 anos) Surge geralmente na adolescência ou vida adulta

(menos freqüente em criança)

Atendimento em centros especializados (estimulação,

educação, habilitação profissional)

Tratamento psiquiátrico e de enfermagem (na

comunidade ou em serviços de ambulatórios, unidades-

dia ou centros psiquiátricos especializados).

Raramente requer uso de medicação.

Necessitam geralmente de esquema medicamentoso e

psicoterapia, visando à reabilitação e volta à vida na

comunidade, se possível.

Importância da participação familiar. Importância da participação familiar.

Fonte: SAAD, 2003, p. 107.

Carvalho (2003) considera a nomenclatura deficiência mental ultrapassada e

assume a terminologia da Associação Americana de Retardo Mental, American Association of

Mental Retardation (AAMR), que denomina a “deficiência caracterizada por limitações

significativas no funcionamento intelectual da pessoa e no seu comportamento adaptativo –

habilidades práticas, sociais e conceituais – originando-se antes dos dezoito anos” como

deficiência intelectual (AAMR apud CARVALHO, 2003, p. 37). A autora argumenta que esta

visão demonstra como apenas a dimensão intelectual não basta pra compreender a deficiência

e que é preciso incluir outros aspectos. Ela considera o funcionamento adaptativo, os fatores

psicológicos, emocionais, ambientais, físicos, etiológicos e de saúde fundamentais para o

‘diagnóstico’ da DI. Por fim, declara que a DI deve ser considerada quando as limitações do

indivíduo afetam as habilidades para responder às demandas do ambiente físico e social

(CARVALHO, 2003).

3.2 Pessoas com Deficiência Intelectual e Mercado de Trabalho

Segundo Carreira (1992), a PcD, a partir de um treinamento especializado – que

respeite suas limitações físicas, visuais, auditivas ou mentais – pode ser devidamente

30

capacitada e integrada ao mercado de trabalho. Entretanto, alguns autores têm constatado que,

no Brasil, sua educação e profissionalização são precárias, constituindo barreiras a sua

empregabilidade (PASTORE, 2000; LANCILLOTTI, 2003; SASSAKI, 2003a).

No censo de 2000 o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) estimou

que 24,5 milhões de brasileiros são portadores de algum tipo de deficiência (IBGE apud

ETHOS, 2002). Destes 280 mil estão cursando escolas regulares, 300 mil cursando escolas

públicas ou particulares de educação especial de todas as sérias, dos quais apenas 3 mil no

ensino médio totalizando 580 mil pessoas, ou seja, um pouco mais que 2% de todo universo

(Pastore, 2000),

No caso da PDI, estimou-se que 8,3% dos declarados portadores de deficiências

sejam PDIs. Assim, supomos que, dos 280 mil que estão em escolas regulares ou especiais,

23,21 mil sejam PDI. Um número pequeno se estimarmos a existência de 2,03 milhões de

PDI, menos de 2% desta população tem educação regular.

As instituições que promovem a profissionalização a PcDs são criticadas por não

qualificarem as pessoas para atuarem com mais autonomia e flexibilidade, segundo as novas

exigências do mercado, e estarem presas ao paradigma fordista-taylorista (BATISTA, 2003).

Lancillotti (2003) salienta que as ações para promover a empregabilidade não são articuladas

com a realidade. Para a autora, “o ‘treinamento’ para o trabalho acontece em atividades como:

artesanato, jardinagem, produção de doces e biscoitos, campos que pouco empregam, mesmo

trabalhadores com grau de escolaridade condizente com as exigências de mercado”

(LANCILLOTTI, 2003, p. 83).

Quanto ao mercado de trabalho, no censo de 2000, estimou-se que 9 milhões de

PcDs estão em idade para trabalhar no Brasil. Destas, 1 milhão, 11,1%, exercem alguma

atividade remunerada, dos quais 200 mil são empregados com registro em Carteira de

Trabalho (IBGE apud ETHOS, 2002). Assim, aplicando a porcentagem, acima citada, de

PcDs em idade de trabalhar que exercem alguma atividade remunerada e pessoas que

trabalham registrados conforme a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), supõe-se que o

número de PDIs em idade para trabalhar aproxime-se de 750 mil, das quais 82 mil atuam no

mercado de trabalho e 16 mil com carteira assinada É importante lembrar que essas

informações não são oficiais e sim estimativas do cenário da força de trabalho da PDI no

Brasil, que aparenta ser muito reduzido – apenas 4% estão trabalhando.

A inserção da PDI no mercado de trabalho se deu historicamente por meio do

trabalho apoiado, que surge a partir da década de 50, como extensão da Educação Especial

31

(ARAÚJO, 2003). Segundo Ribas (2003), as oficinas protegidas são espaços de trabalho

destinados a acolher a força de trabalho de pessoas consideradas deficientes em alto grau,

como deficientes mentais severos, deficientes físicos muito limitados e alguns cegos. Batista

(2003) atenta para o risco que se corre de criar guetos, grupos isolados ao manter tais lugares

reservados de modo a corroborar para a exclusão.

Hoje no Brasil, a legislação vem sendo desenvolvida para assegurar ao deficiente

a inserção no mercado de trabalho. O marco inicial é a Constituição brasileira de 1988 que

assegura:

Capítulo II

Dos Direitos Sociais – Art. 7º, Item XXXI:

Proibição de qualquer discriminação no tocante a salário e critérios de admissão

do trabalhador portador de deficiência.

Capitulo VII

Da Administração Pública – Art 37 Item VIII:

A lei reservará percentual dos cargos e empregos públicos par as pessoas de

deficiência e definirá os critérios de sua admissão.

Em seguida a lei nº 7.853, de 24 de outubro de 1989, dispõe sobre o apoio às

pessoas portadoras de deficiência, sua integração social e sobre a instituição da Coordenadoria

Nacional para Integração da Pessoa Portadora de Deficiência (CORDE). No que diz respeito a

inserção no mercado de trabalho a lei afirma:

Art. 8º Constitui crime punível com reclusão de 1 (um) a 4 (quatro) anos, e multa:

II - obstar, sem justa causa, o acesso de alguém a qualquer cargo público, por

motivos derivados de sua deficiência;

III - negar, sem justa causa, a alguém, por motivos derivados de sua deficiência,

emprego ou trabalho;

A lei federal nº. 8.112, de 11 de dezembro de 1990, referente ao regime jurídico

dos servidores Públicos Civis da União, das autarquias e das fundações públicas federais, é a

primeira a delimitar um percentual de vagas para pessoas deficientes, como segue:

32

Título II, Capítulo I

Seção I, Art. 5º, § 2º

Às pessoas portadoras de deficiência é assegurado o direito de se inscrever em

concurso público para provimento de cargo cujas atribuições sejam compatíveis com a

deficiência de que são portadoras; para tais pessoas serão reservadas até 20% (vinte por

cento) das vagas oferecidas no concurso.

Torna-se pertinente atentar para o fato da lei determinar apenas uma porcentagem

máxima de vagas destinadas a deficientes, pois isto dá margem a certa ambigüidade e

variação na aplicação da lei, configurando práticas distintas (LANCILLOTTI, 2003). O que

difere da lei direcionada ao setor privado, cujos percentuais de mínimo de vagas são

determinados segundo o quadro de pessoal da empresa. Assim, a lei nº 8.213, de 24 de julho

de 1991, sobre os planos e benefícios da Previdência, determina:

Art. 93. A empresa com 100 (cem) ou mais empregados está obrigada a

preencher de dois a cinco por cento dos seus cargos, com beneficiários reabilitados ou

pessoas portadoras de deficiência, habilitadas na seguinte proporção:

I – até 200 empregados 2%

II – de 201 a 500 empregados 3%

III – de 501 a 1.000 empregados 4%

IV – de 1.001 em diante 5%

Estas leis, juntamente com o Decreto nº. 3.298, 20/12/1999, que regulamenta a

Lei nº 7.853, encerram a legislação básica nacional no que tange ao direito da PcD inserir-se

no mercado e a obrigatoriedade das organizações de participar de tal processo. Além de tratar

das modalidades para inserção da PcD no mercado de trabalho, como consta no artigo 35.

Segundo esse decreto o trabalho protegido pode ser mediante Oficina Protegida de Produção e

Oficina Protegida Terapêutica, como segue:

Seção IV

Do Acesso ao Trabalho

33

§ 4º considera-se oficina protegia de produção a unidade que funciona em

relação de dependência com entidade publica ou beneficente de assistência social, que tem

por objetivo desenvolver programa de habilitação profissional para adolescente e adulto

portador de deficiência, provendo-o com trabalho remunerado, com vista a emancipação

econômica e pessoal relativa.

§ 5º Considera-se oficina protegida terapêutica a unidade que funciona em

relação de dependência com entidade publica ou beneficente de assistência social, que tem

por objetivo a integração social por meio de atividades de adaptação e capacitação para o

trabalho de adolescentes e adulto que devido ao seu grau de deficiência, transitória ou

permanente, não possa desempenhar atividade laboral no mercado competitivo de trabalho

ou em oficina protegida de produção.

Além das oficinas são considerados como modalidades a colocação competitiva, a

colocação seletiva e o trabalho por conta própria. As colocações competitiva e seletiva diz

respeito a contratação regular da pessoa nos termos da CLT, a diferença entre as duas está na

adoção de procedimentos e apoios especiais para a realização da captação seletiva. O trabalho

por conta própria, por sua vez, é o trabalho autônomo, cooperativado ou em regime de

economia familiar.

Para Pastore (2000), a integração da PcD no mercado de trabalho ocorre mediante

um sistema de apoio ao trabalho. Tal sistema é constituído por diversas atividades de:

Educação, qualificação profissional, assistência médica, habilitação e reabilitação

para o trabalho, mecanismos legais, estímulos aos empresários, subsídios aos

portadores de deficiência, serviços de colocação, campanhas antidiscriminação e

instituições onde é realizado o trabalho de portadores de deficiência de forma

abrigada ou, simplesmente, ‘trabalho protegido’.

(PASTORE, 2000, p 132)

O autor trata do serviço de colocação profissional cujo objetivo é “facilitar o

ajuste entre a oferta e a procura de mão-de-obra no mercado de trabalho” (PASTORE, 2000,

133-134). Cita como principais serviços de colocação no Brasil as entidades ligadas a órgãos

governamentais, cuja missão é recrutar e colocar no trabalho as pessoas deficientes; empresas

privadas especializadas na colocação de mão-de-obra, as agências de emprego; as entidades

34

de e para portadores de deficiência, que reabilitam, qualificam e buscam colocar sua clientela

no mercado de trabalho.

Para Carreira (1992), o atual sistema de integração da PcD no mercado de

trabalho está direcionado para a questão social que ela representa e sob a ótica das suas

restrições para o trabalho. Sugere a introdução do administrador no processo de integração,

assim como fazê-la a partir das qualificações do indivíduo e das limitações que o trabalho

impõe ao perfil do cargo, conseqüentemente ao seu ocupante.

Pastore (2000) complementa tal idéia ao recomendar o uso da linguagem

empresarial para aproximar PcD e empresa. A tarefa da instituição responsável pela colocação

é mostrar ao empresário que esta é uma mão-de-obra de boa qualidade, zelosa, disciplinada,

que gosta de trabalhar, e trará vantagens econômicas para a empresa. Enfim, utilizar termos

como produção, produtividade, lucro no lugar de leis, exigências e punições.

A reestruturação do sistema pode possibilitar a melhoria da transmissão de

informações e facilitar a captação desta mão-de-oba. É necessário o conhecimento dos

trabalhadores, das empresas e dos postos de trabalho, ou seja, é preciso “preparar o portador,

educar o empresário e organizar a comunidade” (PASTORE, 2000, p. 134). Pois, o

administrador precisa conhecer o perfil do cargo e a formação profissional do candidato para

não cometer erros na sua admissão (PASTORE, 2000; CARREIRA, 1992).

3.2.1 A Captação de Pessoas com Deficiência Intelectual por Empresas

Privadas.

Sendo o foco deste trabalho discutir a inserção da PcD do ponto de vista do

empregador, faremos alguma consideração acerca da definição econômica da empresa.

Adotamos a definição econômica de empresa como o agente econômico que emprega e

combina os recursos de produção disponíveis para a geração dos bens e serviços que

atenderão a sociedade. A empresa privada por sua vez é aquela cuja origem dos recursos para

constituição, e seu controle conseqüentemente, são privados. Diferenciando da empresa

pública cuja origem e controle é do Estado e da empresa mista, que tem origem e controle

tanto público quanto privado (ROSSETTI, 1997). Entendemos então, como setor privado o

conjunto de empresas privadas. Esta delimitação é importante, visto que, nas empresas

públicas e mistas ocorre o processo de captação estruturado do concurso público. Não há,

35

portanto, uma flexibilidade para criação e aplicação de técnicas que melhor avaliem a PDI

durante os processos de captação.

Quanto às técnicas utilizadas para captação de PcDs, encontramos materiais

desenvolvidos por ONGs e órgãos do governo. Para Carreira (1992) não devem ser adotadas

diferenciações na seleção de pessoas com deficiência e pessoas sem deficiência. Entende que

essa prática desqualificaria o perfil dos cargos e implicaria em uma atitude discriminatória.

Advoga, então, que as PcDs devem concorrer por seu mérito, em condições de igualdade, com

as pessoas sem deficiência.

Já Milkovich (2000) demonstra que há sim especificidades no processo de

captação. No contexto americano, o autor sugere que as empresas devem levar em

consideração a importância de planejar a captação de pessoas com deficiência como meio de

prevenção a qualquer ação judicial que, porventura, venha a ser posta por algum indivíduo

que tenha se sentido discriminado pela organização. No que tange a captação, deve-se evitar

perguntas que possam trazer à tona a deficiência; até mesmo questões acerca da necessidade

de acomodações especiais na fase de recrutamento.

Pastore (2000) recomenda buscar orientação nas práticas já realizadas em outros

países e formalizar parceria com organizações que identificam pessoas qualificadas e vagas

que elas possam preencher – setor, ainda, em formação no Brasil. É o caso das Secretarias de

Trabalho dos Estados, instituições de e para deficientes, serviços de reabilitação públicos ou

privados, que estão tornando-se intermediadores de mão-de-obra. Sugere, também, que a

empresa recorra a instituições de ensino, regular, técnico ou superior, para conversar com

professores e identificar candidatos potenciais, ainda que se saiba ser pequeno o número de

PcDs em tais instituições, como já discutimos.

Em 2002, o Instituto ETHOS publicou o manual O que as empresas podem fazer

pela inclusão de PcDs, propondo a aproximação das empresas e entidades que fornecem

consultoria para a captação de pessoas com deficiência. Essas entidades facilitam o processo,

na medida em que, realizam o primeiro contato com a PcD, avaliam o potencial e as

habilidades que podem ser desenvolvidas por essa pessoa. Enfim, tais instituições se

responsabilizam por indicar, encaminhar e substituir um profissional com deficiência quando

for o caso.

Para que o processo de inclusão seja válido e duradouro o manual indica a

elaboração de um programa estruturado de recrutamento, seleção, contratação e

36

desenvolvimento de PcDs. Embora seja uma escolha mais complexa e custosa, tem um

retorno sólido em longo prazo, pois:

Se o profissional portador de deficiência tiver atribuições claras e definidas e receber treinamento adequado para desenvolvê-las, ele terá responsabilidades e será produtivo como os outros funcionários. Mais que mantê-lo no emprego, o estímulo pode revelar outras habilidades que permitam seu crescimento, sua atuação em outras funções e sua promoção. (ETHOS, 2002, p. 22).

Em 2003, Nambu em parceria com a CORDE, coordenadoria vinculada à

Secretaria Especial dos Direitos Humanos (SEDH), e a Sociedade para Reabilitação e

Reintegração do Incapacitado do Brasil (SORRI/ BRASIL), elaborou o Guia prático para

profissionais de recursos humanos. Esse manual procura esclarecer as principais dúvidas

sobre as PcDs e sua captação (NAMBU, 2003). Apresenta informações mais estruturadas e

‘adaptadas’ à linguagem dos administradores, mas não apresenta a estrutura de um plano de

captação, nem técnicas e procedimentos específicos.

Sobre o recrutamento o manual orienta, como nas outras fontes, a procura de

instituições públicas ou privadas responsáveis pela colocação de mão-de-obra no mercado.

Lista seis tipos: o sistema público de emprego o Sistema Nacional de Emprego (SINE),

Organizações Não Governamentais (ONGs), sites, agências de emprego, núcleo de

informações sobre deficiência do Sistema Nacional de informações sobre deficiência.

Esclarece que não é uma ação discriminatória a empresa fazer anúncios de empregos

direcionados para deficientes, na medida em que o decreto 3.298/99 está em vigor (NAMBU,

2003).

O manual apresenta, também, sugestões sobre a seleção e esclarece pontos sobre

algumas técnicas. Na entrevista, por exemplo, sugere que a deficiência seja abordada com

naturalidade quando houver dúvidas relacionadas a influência das limitações desta para o

desempenho da função. Em relação às PDIs, especificamente, recomenda o contato com

organizações pelas quais elas tenham passado. Entende que é a melhor forma de avaliá-las,

pois tais organizações têm maiores informações acerca da pessoa, suas capacidades,

habilidades e limitações (NAMBU, 2003).

Os testes psicológicos devem ser definidos e aplicados com bom senso. A escolha

da ferramenta deve levar em consideração as limitações da deficiência para que o candidato

não seja prejudicado. As dinâmicas devem reunir ambos os candidatos, com deficiência e sem

deficiência, verificando se nas atividades há tarefas que envolvam as limitações relacionadas a

determinadas deficiências. A necessidade de agilidade de movimentos motores, atenção visual

37

ou auditiva, fluência na comunicação oral e compreensão de ordens complexas estão

relacionadas às limitações e merecem atenção ou adequação para não prejudicar a avaliação

do candidato com deficiência (NAMBU, 2003).

Por fim, aborda algumas questões acerca da contratação de PcDs. Enfatiza a

igualdade entre os contratos de pessoas com deficiência e sem deficiência. Informa que a

caracterização da deficiência, que viabilizará a identificação dos cargos ocupados por PcDs,

deve ser realizada mediante laudo médico emitido pelo médico do trabalho, conforme

disposto no Art. 4º do Decreto nº. 3.298/99. E orienta a empresa com dificuldade em realizar

as metas da cota, a fazer um Termo de Ajustamento de Conduta (TAC), mediante sua

assessoria jurídica (NAMBU, 2003).

O Manual das Ocupações compatíveis à condição de Pessoas Portadoras de

Deficiência, organizado pelo SINE/RS, complementa as orientações do guia citado

anteriormente. Esse trabalho foi desenvolvido com o objetivo de disponibilizar ao setor

privado relações de cargos compatíveis com a condição, ou limitação, da PcD. A base para

levantar os cargos foi o Código Brasileiro de Ocupações (CBO), elaborado pelo MTE.

Segundo o manual, as PDI, são aquelas que “através de treinamento especifico, podem

desempenhar atividades, mas adaptam-se melhor, na maioria dos casos como auxiliar”

(SINE/RS, 1999, p. 20).

A existência dessa lista é um fator positivo, pois é um marco para as empresas

seguirem no planejamento de gestão de pessoas. Por outro lado, nota-se o aspecto negativo da

não adequação às demandas do mercado, como já foi citado por Lancillotti (2003) e Batista

(2003), pois das 66 ocupações, 20 estão relacionadas a artesanato, jardinagem ou padaria.

Como segue no quadro:

QUADRO 4: Ocupações compatíveis de serem exercidas por pessoas com deficiência Intelectual

Ocupações* C.B.O. Ocupações* C.B.O. 1 Abastecedor de cerâmica 9.93.90 34 Faxineiro 5.52.20 2 Abastecedor de linha de produção 9.99.50 35 Gari 5.52.50 3 Abatedor de Aves 7.73.90 36 Gravador de Joalheiro 8.80.80 4 Abatedor de Gado 7.73.15 37 Gravador de madeira 9.24.30 5 Acabador de Calçados 8.02.55 38 Jardineiro 6.39.40 6 Acabador de tecidos 7.56.90 39 Lavador de veículos 5.99.25 7 Ajudante de Caminhão 9.99.40 40 Lixador de móveis à mão 8.11.90 8 Ajudante de Cozinha 5.31.90 41 Lixador de móveis à máquina 8.11.90 9 Artesão de Bijuteria 8.80.90 42 Lustrador (móveis) 8.11.40

10 Artesão de Bonecas e bichinhos 9.49.40 43 Marceneiro 8.11.10 11 Artesão de couro 8.03.10 44 Mensageiro 3.70.40

38

12 Artesão em flores 9.10.90 45 Montador (caixa) 9.54.90 13 Artesão em madeira 8.19.45 46 Montador (ferramentas). 8.49.90 14 Artesão em palha 9.42.60 47 Montador (móveis) 8.11.90 15 Auxiliar de depósito 3.91.90 48 Montador (em série à máquina) 8.49.17 16 Borracheiro 9.02.40 49 Office-boy 3.99.70 17 Bobinador de metais 8.36.20 50 Operador de câmara frigorífica 7.74.30 18 Carregador 9.71.10 51 Operador de lixadeira 8.12.65 19 Carpinteiro em geral 9.54.10 52 Papeleiro (fabricação manual) 7.34.90 20 Chacareiro 6.12.70 53 Padeiro 7.76.20 21 Contínuo 3.99.70 54 Parqueteiro 9.55.65 22 Decorador de cerâmica 8.95.40 55 Pedreiro 9.51.10 23 Empacotador Industrial à máquina 9.71.55 56 Plainador de madeira 8.12.70 24 Empacotador Industrial à mão 9.71.50 57 Passadeira a mão 5.60.70 25 Empacotador Industrial (supermercado) 9.71.50 58 Passadeira a máquina 5.60.60 26 Empacotador Industrial (loja) ** 9.26.20 59 Rebarbador a mão 7.29.30 27 Encadernador a mão 9.26.20 60 Repositor 4.51.90 28 Encaixotador a mão 9.71.50 61 Servente de pedreiro 9.99.20 29 Encaixotador a máquina 9.71.05 62 Talonador sem numeração 9.26.90 30 Encanador em geral 8.71.05 63 Tapeceiro (artesanal) 7.54.90 31 Estampador de couros 7.61.90 64 Tecelão de malhas a mão 7.55.90 32 Estampador de tecidos 7.56.75 65 Tecelão de malhas a máquina 7.55.20 33 Estofador 7.96.20 66 Vendedor ambulante 4.52.20

Fonte: SINE/RS, 1999, p. 15. *Todas essas funções são executadas como auxiliar. ** Indicado para deficiente físico Manual, incluído devido ao resultado da pesquisa.

39

4 MÉTODO: O DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA

O presente trabalho objetiva conhecer a realidade da captação de PDI, a fim de

ampliar a discussão da temática no meio acadêmico da administração e no setor privado.

Propomos, também, sistematizar o processo de captação, levantando técnicas utilizadas, o que

pode servir de base para outras empresas privadas elaborarem seu processo de captação. Por

outro lado, este estudo poderá contribuir para minimizar o imaginário negativo acerca da PDI.

A pesquisa realizada é de caráter exploratório descritiva, com abordagem

qualitativa, (MINAYO, 2004). Entendemos como pesquisa exploratória devido ao pouco

conhecimento acumulado sobre o tema no meio acadêmico da administração e por seu intuito

de ‘proporcionar maior familiaridade’ com a questão. Como desdobramento de seu objetivo

principal a pesquisa pode ser classificada também como descritiva uma vez que pretende

descrever as características do processo organizacional de captação de pessoas com DI

(VERGARA, 2004; GIL, 2002).

Há três segmentos relacionados à inserção de pessoas com DI no mercado de

trabalho: a PcD, as entidades de formação profissional da pessoa portadora de deficiência e as

organizações empregadoras (CARREIRA 1992). Devido a seu objetivo, focamos esse estudo

no papel de um destes segmentos: as organizações empregadoras (empresas). Além disso, nos

limitamos ao estudo de um processo constituinte de uma das áreas gerenciais da empresa, a

área de Gestão de Pessoas e a análise do processo de captação da PDI.

O método utilizado foi o estudo de dois casos com experiências distintas no que

tange ao motivo da captação de PDI. Focamos em empresas do setor privado que tinham PDI

em seu quadro de pessoal, independente de enquadrarem-se no descrito da lei, e buscamos

identificar o maior número possível de informações detalhadas sobre a captação dessas

pessoas, técnicas e procedimentos. Esse é o método mais adequado, pois, segundo GIL

(2000), o estudo de caso analisa de forma aprofundada e exaustiva poucos objetos, permitindo

amplo e detalhado conhecimento. Deste modo, estudamos duas empresas da cidade de

Salvador, empregadoras de pessoas que foram acompanhadas pedagogicamente pela

Associação de Pais e Amigos dos Excepcionais (APAE) e participaram de seus programas de

capacitação.

A coleta de dados foi feita por meio de questionário com questões abertas e

entrevistas semi-estruturadas. A principal fonte desses dados foram funcionários da área de

40

Gestão de Pessoas, ou funcionários de outra área que lidam diretamente com o processo de

captação. O primeiro passo foi contatar a APAE para conhecer seu processo de inclusão de

pessoas com DI no mercado de trabalho. Deste contato levantamos as empresas que

contrataram ex-alunos da instituição, das quais duas foram escolhidas pela diferença de suas

experiências quanto à contratação de PDI. Então entramos em contato por telefone com as

empresas. Aquele que se prontificaram a participar da pesquisa, receberam e responderam o

questionário por e-mail e esclareceram dúvidas posteriores.

Por fim, a análise dos dados foi estruturada conforme os objetivos específicos

retratados anteriormente. Ou seja, apresentamos as organizações pesquisadas, suas

motivações para a captação de PDIs, seus processos de captação e, finalmente, um quadro

comparativo, sistematizando os processos de captação das empresas investigadas.

41

5 CAPTAÇÃO DE PESSOAS COM DEFICIÊNCIA INTELECTUAL: UM ESTUDO

COMPARADO

Neste capítulo, apresentamos os resultados da pesquisa que serviu de base para

elaboração desta monografia. Inicialmente, descrevemos as organizações investigadas e, em

seguida, analisamos seus processos de captação de PDIs, a partir de suas etapas:

planejamento, recrutamento, seleção e admissão. Nessa perspectiva, buscamos enfatizar as

semelhanças e diferenças envolvidas nos processos de captação acionados pelas duas

organizações em análise.

5.1 As Organizações Pesquisadas

Para realização deste estudo foram pesquisadas duas empresas. A Empresa A

integra uma rede de lojas varejistas de produtos naturais, que possui 45 funcionários

distribuídos nas três filiais de Salvador. Dessa forma, não possui o perfil exigido pel lei de

quotas, e realiza as contratações de PDI como expressão de sua responsabilidade social.

Segundo o colaborador entrevistado: a motivação da empresa em contratar PDI é “ser

socialmente responsável, ajudando pessoas com dificuldades de entrarem no mercado de

trabalho”. Além disso, considera que as PDIs representam exemplos de profissionais

competentes e ajudam em termos de integração da equipe.

A Empresa B, por sua vez, é do setor metalúrgico. Localiza-se nas imediações do

Pólo Petroquímico de Camaçari e possui 898 empregados, sendo, portanto, obrigada por lei a

contratar PcDs. Segundo esclarecimentos do colaborador entrevistado, a empresa, em dado

momento, estava em conformidade com a lei, uma vez que tinha preenchido sua cota

obrigatória de PcDs. No entanto, a Delegacia Regional do Trabalho não aceitou o

preenchimento apresentado em função do alto número de pessoas com deficiência auditiva,

considerando que, nestes termos, não havia inclusão. A partir de então, A Empresa B foi

obrigada a diversificar o tipo de deficiência entre as pessoas que preenchiam as cotas.

42

Quadro 5: Caracterização das Organizações Pesquisadas frente ao Processo de Captação.

EMPRESA A B

Nº. de Empregados 45 898

Motivações p/ Captação Responsabilidade Social Responsabilidade Legal

Nº. de PDI 2 5

Função Exercida pela PDI Estoquista e Embalador Auxiliar de Jardinagem

Fonte: Pesquisa de Campo

5.2 Os Processos de Captação de Pessoas com Deficiência Intelectual

Quanto aos processos de captação, os resultados apontam que as organizações

investigadas não utilizaram o planejamento estratégico de gestão de pessoas como ponto de

partida para a captação de PDIs. Especificamente, a Empresa A não informou quanto à

existência de um planejamento estratégico formal. Porém, deixou claro que a iniciativa em

Salvador foi estimulada pelo sucesso do programa de inclusão social desenvolvido na matriz.

Nesse caso, percebemos a aplicação de modelo com cargo e procedimentos já prontos. A

inclusão é desenvolvida no nível gerencial de quantidade e distribuição de pessoas e no nível

operacional das atividades específicas de Gestão de Pessoas. Observamos que pouco é feito

nos níveis ambiental, organizacional e gerencial de departamento.

A Empresa B, apesar de realizar periodicamente o planejamento estratégico, não

levantou nele as necessidades da organização quanto à contratação de PDI. A necessidade de

cumprir a determinação da DRT fez com que a captação de PDI ocorresse entre os períodos

de realização do planejamento estratégico da empresa. Assim, o planejamento da Empresa B

foi pontual, direcionado a análise de cargo que melhor se adaptasse às limitações da DI e não

oferecesse risco ao contratado. O terceiro critério para definir o cargo foi a oferta externa de

mão-de-obra, conhecida por meio de palestras da APAE.

O fato de ter pessoas qualificadas pela APAE para o cargo de auxiliar de

jardinagem e deste atender as normas de segurança do trabalho foi decisivo para sua escolha.

O serviço de jardinagem era terceirizado, o que facilitava a disposição dos cargos para o

preenchimento das cotas, por isso a empresa optou por ‘primeirizar’ o serviço. Dessa forma,

percebemos que a Empresa B desenvolveu a inclusão em três níveis. No nível ambiental, na

medida em que examinou as condições externas, nível gerencial de quantidade e distribuição

ao identificar o número e o tipo certo de empregados para organização, e no nível operacional

43

das atividades específicas, ou planos de ação, de gestão de pessoas. Deixando os níveis

organizacional e gerencial de departamento e função de lado, pois não trabalhou a questão nos

planejamentos dos negócios e estratégico de gestão de pessoas, como já expomos.

Por outro lado, as realidades dos casos estudados fortalecem a opinião de que

existem poucas PcDs preparadas para o mercado e de que a profissionalização oferecida ainda

está presa ao paradigma taylorista-fordista. Porque, em ambas empresas, os cargos oferecidos

são citados no quadro 'Ocupações compatíveis de serem exercidas por pessoas com DI', do

manual (SINE/RS), os quais estão, segundo Lancillotti (2003), em campos que pouco

empregam. A Empresa A, por exemplo, é taxativa ao afirmar que “na nossa loja são essas as

possibilidades”, fechando as oportunidades de ampliar a inclusão de PDI no mercado de

trabalho. A Empresa B apresentou uma postura mais flexível, colocando que as PDIs “podem

atuar em quaisquer serviços de elaboração mais básica, desde que estejam de acordo com suas

limitações de déficit cognitivo e não lhes imponham riscos à sua integridade física”.

Entretanto, ao analisarmos a natureza das tarefas do cargo ocupado por PDI nessa empresa

percebemos que elas poderiam estar inseridas na sua cadeia produtiva e não somente alocada

nas atividades meio. Essa poderia ser uma ação para promover a empregabilidade de maneira

articulada com a realidade.

Quanto ao recrutamento, ambas utilizaram como fonte primária a APAE.

Podemos dizer que, em certa medida, a APAE aproxima-se do tipo de fonte externa

denominada agência de emprego, pois ambas são contatadas para captar pessoas no mercado

de trabalho, com tendência a especialização, fazendo um recrutamento seletivo e apresentando

poucos candidatos, com maior qualidade. Diferem-se, na medida em que APAE

profissionaliza os candidatos, aproximando-se das instituições de ensino.

Para seleção as empresas aplicaram algumas das técnicas tradicionais discutidas

na segunda parte deste trabalho. A Empresa A utilizou a simulação, considerando o

treinamento aplicado como uma possibilidade de analisar e diagnosticar o comportamento do

candidato a partir do papel que põe em ação. Segundo o entrevistado, “[...] treinamos algumas

pessoas, sendo possível então, detectar os que melhor se enquadravam para as funções”.

Já a Empresa B utilizou como técnica principal a entrevista, realizada em

diferentes níveis: com a chefia da área, a gerência, psicóloga e assistente social. Além disso, a

seleção constou de visitas à empresa e laudo psicológico elaborado pela APAE, constituído de

relatório médico (neurológico) e psicológico.

44

Em relação à etapa de admissão, na Empresa A, os procedimentos não diferem

daqueles aplicados as pessoas não deficientes. A Empresa B, por sua vez, apontou como

diferença a realização da avaliação psicológica pela APAE e não pela consultoria parceira.

Quando questionada sobre as diferenças entre a captação de pessoa com DI e uma

não deficiente, o entrevistado da Empresa A respondeu que: “o processo é bem semelhante,

tendo apenas que ter um pouco mais de atenção e tranqüilidade ao passar as informações.

Além do que eles [candidatos com DI] também se diferenciam, tendo cada um suas

facilidades e deficiências”.

O quadro abaixo sintetiza os resultados trabalhados nesta seção:

Quadro 6: Processo de Captação de Pessoas com Deficiência Intelectual nas Organizações Pesquisadas

EMPRESA A B

Pla

neja

men

to • Não houve planejamento. Seguiu-se

orientação da matriz.

• O Planejamento estratégico não previa a

captação de PDI. Assim, a Captação foi

realizada com base em planejamento

pontual.

Rec

ruta

men

to

• Por Intermédio da APAE • Por Intermédio da APAE

Sele

ção

• Indicações da APAE

• Treinamento para Identificar o Perfil

adequado às atividades

• Entrevistas com a chefia da área,

gerência, Psicóloga e Assistente Social

• Laudo psicológico elaborado pela

APAE

• Exames médicos de praxe

Adm

issã

o

• Não apresenta diferenças em relação às práticas utilizadas para pessoas não deficientes.

• Além das práticas comuns aplicadas às pessoas não deficientes, utiliza avaliação psicológica da APAE.

Fonte: Pesquisa de Campo

Em última análise, podemos visualizar que não houve planejamento estratégico de

gestão de pessoas para captação em qualquer dos casos. A Empresa A simplesmente seguiu

orientação da matriz; enquanto que a empresa B se viu obrigada a diversificar os tipos de

deficiência em seu quadro de funcionários, o que gerou a contratação de PDI antes mesmo do

45

período de realização de seu planejamento estratégico. Destaca-se, também, o fato de que as

duas organizações encontraram na APAE o meio de recrutamento das PDIs. Quanto ao

processo de seleção, verificamos que a Empresa B caracteriza-se por ter utilizado uma

variedade maior de técnicas, o que talvez seja decorrente de suas motivações legais para

captação de PDI. Por outro lado, a formação de parcerias com entidades de formação

profissional da pessoa portadora de deficiência parece ser o grande diferencial na contratação

de PDIs, a julgar pelos casos em análise.

46

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este trabalho teve como objetivo geral descrever e analisar a experiência de

captação de PDIs em duas organizações do setor privado, a partir das etapas de planejamento,

recrutamento, seleção e admissão, salientando as semelhanças e diferenças envolvidas nos

processos de captação acionados pela empresas em análise. Conseqüentemente, ampliar a

discussão da temática no meio acadêmico de administração e no setor privado, sistematizar o

processo de captação e minimizar o imaginário negativo acerca da PDI.

No levantamento bibliográfico feito, discutimos o processo de captação de

pessoas à luz da visão holista do Homus humanos, que considera o simbólico e a

subjetividade do indivíduo. Com a finalidade de compreender as práticas de captação de

pessoas específica da função gerencial Gestão de Pessoas.

Em paralelo buscamos entender o cenário atual da inclusão da PDI no mercado de

trabalho. Primeiro, definimos a deficiência intelectual (DI) como uma limitação do

funcionamento intelectual e no comportamento adaptativo, apresentando diferentes graus a

depender do contexto em que a pessoa está inserida. Em seguida, diferenciamos a deficiência

mental, que é um estado limitador, no caso, o atraso do desenvolvimento neuropsicomotor, da

doença mental, um processo da saúde humana com causa e reabilitação diferentes.

O cenário que visualizamos foi de uma mão-de-obra ainda escassa e ‘apagada’ no

mercado de trabalho. A inclusão da PDI no ensino regular ainda é recente e sem muitas

resoluções, o que reforça o papel das ONG’s no processo de profissionalização destas pessoas

e, conseqüentemente, sua inclusão no mercado.

Enquanto tal integração não ocorre, a recente lei que determina quotas às

empresas brasileiras vem promovendo mudanças. O tempo permitiu ao governo Federal e

Estadual estruturar-se administrativamente para fiscalizar o cumprimento da legislação. Esta

atitude surtiu efeito nas empresas privadas que agora procuram ONGs como a APAE para

cumprir a sua meta da cota. Diante dessa demanda surgem algumas ações pontuais de ONG e

instituições do governo com o intuito de orientar o processo de captação da PDI.

Nas empresas pesquisadas, o processo de captação, em geral, tem seguido as

orientações veiculadas na literatura acadêmica. Ocorrem parcerias com instituições de e para

pessoas com deficiências, ainda que não sejam aplicadas técnicas específicas na seleção. Tais

técnicas, porém, são escolhidas com bom senso, respeitando as limitações da deficiência. Em

47

síntese, os processos de captação nas organizações pesquisadas apresentam as seguintes

características:

• Planejamento: A Empresa A não informou se realiza planejamento

estratégico. Adotou modelo de programa de inclusão social desenvolvido na matriz que já

apresentava procedimentos, perfil e cargo definidos. A Empresa B realiza periodicamente o

planejamento estratégico, mas não levantou no último planejamento as necessidades da

organização quanto à contratação de PDI. O planejamento foi pontual, direcionado à definição

do cargo a ser ocupado pela PDI. Os critérios foram: não oferecer risco ao contratado, melhor

adaptação às limitações da DI e oferta externa de mão-de-obra, conhecida por meio de

palestras da APAE.

• Recrutamento: as empresas utilizaram como fonte externa primária a APAE,

que tem formato semelhante ao das agências de emprego. Ambas são contatadas para captar

pessoas no mercado de trabalho, com tendência a especialização, fazendo um recrutamento

seletivo e apresentando poucos candidatos, com maior qualidade. Diferem-se, na medida em

que a APAE profissionaliza os candidatos, aproximando-se das instituições de ensino.

• Seleção: foram aplicadas algumas das técnicas tradicionais discutidas. A

Empresa A, por exemplo, utiliza treinamento com o objetivo de “[...] detectar os que melhor

se enquadravam para as funções”. Assemelhando-se a uma simulação, uma vez que representa

a possibilidade de analisar e diagnosticar o comportamento do candidato a partir do papel que

põe em ação. A Empresa B, por sua vez, utilizou a entrevista como técnica principal, realizada

em diferentes níveis: com a chefia da área, a gerência, a psicóloga e a assistente social. Além

disso, a seleção constou de visitas à empresa e laudo psicológico elaborado pela APAE,

constituído de relatório médico (neurológico) e psicológico.

• Admissão: Na empresa A, os procedimentos para admissão não diferem

daqueles aplicados as pessoas não deficientes. A Empresa B, por sua vez, apontou como

diferença a realização da avaliação psicológica pela APAE e não pela consultoria parceira.

A pesquisa apresenta algumas limitações que discutimos a seguir. A amostra por

acessibilidade, empresas que contrataram ex-alunos da APAE, não representa com fidelidade

a realidade da cidade de Salvador e sim apenas um de seus recortes. Por exemplo, empresas

que tenham o perfil desejado pela pesquisa, empreguem pessoas com deficiência intelectual, e

não o fazem com o intermédio de organizações de profissionalização são ignoradas pelo

estudo.

48

Por outro lado, os instrumentos e o objetivo concentram a pesquisa nos

procedimentos pragmáticos da Gestão de Pessoas, no que concerne à captação de PDI. Não

questionamos as empresas quanto a satisfação com estes empregados. Os indicadores de êxito

da captação: desempenho do empregado, adaptação e rotatividade, não foram mapeados. Ou

seja, levantamos as práticas sem, no entanto, questionar se estas são as mais adequadas para a

captação dessa mão-de-obra.

Deste modo, relacionamos algumas ações e questionamentos como sugestões para

futuras pesquisas. É importante o mapeamento das empresas de Salvador que têm PcD no seu

quadro de pessoal. Tal ação permitiria perceber a real situação de inclusão de PDI no

mercado, quais as principais fontes de recrutamento e o nível de qualificação desta mão-de-

obra na cidade de Salvador e municípios vizinhos.

A falta de informação sobre a deficiência intelectual e a capacidade laboral da

pessoa com a deficiência é um entrave para sua contratação. Com o intuito de diminuir este

‘vácuo’ de informação é promover a aproximação da empresa com as ONG, como sugeriu

Carreira (1992). Bem como introduzir a discussão no campo acadêmico da administração,

principalmente integrando a temática na grade curricular dos cursos de graduação e pós-

graduação. Outro caminho para aproximar estas instituições, é familiarizar as ONG com o

ambiente de trabalho das empresas privadas. O ponto de partida seria mudar a estratégia de

sensibilizar o empresariado da ‘mazela’ social e sim conscientizá-los de que a PDI é uma

mão-de-obra competente e produtiva.

Por fim, nos parece importante realizar estudos, em parceria com empresas, para

identificar e sistematizar os cargos compatíveis com a DI, resultando em maiores

possibilidades de oferta de emprego. Além disso, tal sistematização funcionaria como

indicador para as instituições de educação e colocação, quanto à adequação de seus programas

de profissionalização.

49

REFERÊNCIAS

ARAÚJO, Edgilson Tavares de. Inclusão como missão: reflexões sobre as mudanças na

gestão da educação profissional em instituições especializadas. In Trabalho e deficiência

mental: Perspectivas Atuais - Brasília: Associação de Pais e Amigos dos Excepcionais -

APAE - 1 ed. p. 132 à 153 - Brasília: Dupligráfica Editora, 2003.

BATISTA Cristina Abranches Mota. Educação profissional e inclusão no trabalho: entraves

e possibilidades. In Trabalho e deficiência mental: Perspectivas Atuais - Brasília:

Associação de Pais e Amigos dos Excepcionais - APAE - 1 ed. p. 57 a 76 - Brasília:

Dupligráfica Editora, 2003.

BOWEN, David E., LEDFORD Jr, Gerald E., NATHAN, Barry R. Hiring for the

organization, not the job. Academy of Management Executive, 15, nº 4, p.37, 1991 in

MILOKOVICH, George T. Administração de Recursos Humanos. / Tradução Reynaldo C.

Marcondes. - São Paulo: Atlas, 2000.

BRASIL. Constituição da republica Federativa do Brasil. Brasília: Senado Federal, 1988.

BRASIL. Decreto lei nº 3.298, de 20/12/1999.

BRASIL. Legislação relativa ao trabalho de pessoas portadoras de deficiência: coletânea.

Brasília: MTE, SIT/DSST, 1999.

Disponível no site: http://www.mte.gov.br/Menu/Publicacoes/Livros_Periodicos/default.asp

Consulta em 10/09/2005.

CARREIRA Dorival. A integração da pessoa deficiente no mercado de trabalho. São

Paulo: EAESP-FGV, 1992.

Disponível no site: www.fgvsp.br/academico/professores/ Dorival_Carreira/Omercado.doc –

Consulta em 02/11/2005.

CARVALHO, Erenice Natália Soares de. Trabalho e construção da subjetividade:

focalizando a pessoa com deficiência intelectual. In Trabalho e deficiência mental:

Perspectivas Atuais - Brasília: Associação de Pais e Amigos dos Excepcionais - APAE - 1

50

ed.p. 35 a 56 - Brasília: Dupligráfica Editora, 2003.

CECCIM, Ricardo Burg. Exclusão e alteridade: de uma nota de imprensa a uma nota sobre a

deficiência a mental. In SKLIAR, Carlos. Educação & Exclusão: abordagens sócio-

antropologicas em educação especial / Organização de Carlos Skliar - 2 d. - Porto Alegre:

Mediação, p. 21 - 50 , 1997.

CHANLAT, Jean-François. O Indivíduo na Organização: dimensões esquecidas, v. I/

coordenação Jean François Chanlat; São Paulo: Atlas, 1996.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoa:o novo papel dos recursos humanos nas

organizações. Rio de Janeiro: Campus ,1999 .

CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoas. São Paulo:

Atlas, 2000.

DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas: modelos, processo, tendências e perspectivas.

Rio de Janeiro: Campus ,1999

FALKENBACH, Aléxis. A contratação de Pessoas Deficientes. 2002. Monografia

(especialização em Administração), Escola de Administração da Universidade Federal da

Bahia, Salvador

GIL, Antonio Carlos. Como elaborar Projetos de Pesquisa. São Paulo: Atlas, 2002.

GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo:

Atlas: 2001

LANCILLOTTI, Samira S. P. Deficiência e Trabalho: redimensionando o singular no

contexto universal. Campinas: Autores Associados, (coleção polêmicas do nosso tempo),

2003.

LODI, João Bosco. Recrutamento de Pessoal. São Paulo: Pioneira, 3º ed.,1967.

Manual das Ocupações compatíveis à condição de Pessoas Portadoras de Deficiência.

Org. SINE/RS - Sistema Nacional de Emprego. 1999

51

MARQUES, Luciana Pacheco. O professor de alunos com Deficiência Mental: concepções

e prática pedagógica/ L. P.M. - Minas Gerais: Ed. UFJF, 2001.

MILOKOVICH, George T. Administração de recursos humanos / Tradução Reynaldo C.

Marcondes. - São Paulo: Atlas, 2000.

MINAYO, Maria Cecília de S.; Pesquisa social : teoria, método e criatividade. Petrópolis:

Vozes. 2004.

NAMBU, Tais Suemi. Construindo um mercado de trabalho inclusivo: guia pratico para

profissionais de recursos humanos. / Revisão de Maria Salete, Fábio Aranha - São Paulo:

SORRI; BRASIL: CORDE, 2003. (Série Coleção Estudos e Pesquisas na Área da

Deficiência; v. 10).

Disponível no site: www.mj.gov.br/sedh/ct/corde/ dpdh/corde/Mercado%20Inclusivo.pdf –

Consulta em 14/09/2005.

O que as empresas podem fazer pela inclusão de pessoas com deficiência / Coordenação

Marta Gil - São Paulo: Instituto Ethos, 2002.

Disponível no site: www.ethos.org.br/_Uniethos/ Documents/Mn%20Inclusao%20Digital.pdf

Consulta em 10/09/2005.

OIT, Convenção nº 111 - sobre a Discriminação em Emprego e Profissão, 1958.

OIT, Convenção nº 159 - sobre Reabilitação Profissional e Emprego de Pessoas Deficientes,

1983.

OMS. CIF - Classificação Internacional de Funcionalidade, Incapacidade e saúde.(1980)

Disponível em: http://hygeia.fsp.usp.br/~cbcd/CIF/WebHelp/cif.htm.

Consulta em 01/11/2005.

ONU. Declaração dos Direitos das Pessoas Deficientes, 1975.

Disponível em http://www.mj.gov.br/sedh/ct/corde/dpdh/sicorde/decl_pessoa_def.asp.

Consulta em 30/08/2005.

PASTORE, José. Oportunidades de Trabalho para Deficientes. São Paulo: LTR, 2000.

52

RIBAS, João Baptista Cintra, O que são pessoas deficientes. São Paulo: Brasiliense, 2003. –

(Coleção Primeiro passos; 89).

ROSSETTI, J. Paschoal, Introdução a Economia. São Paulo: Atlas, 1997.

SAAD, Suad Nades. Preparando o caminho par a inclusão:dissolvendo mitos e

preconceitos em relação à pessoa com Síndrome de Down. 1 ed. - São Paulo: Vetor, 2003.

SASSAKI, Romeu Kazumi. Educação profissional e emprego de pessoas com deficiência

mental pelo paradigma da inclusão. In Trabalho e deficiência mental: Perspectivas Atuais

- Brasília: Associação de Pais e Amigos dos Excepcionais - APAE - 1 ed.p. 111 a 132 -

Brasília: Dupligráfica Editora, 2003a.

SASSAKI, Romeu Kazumi. Terminologia sobre Deficiência na era da inclusão. In

VIVARTA, Veet. Mídia e deficiência/ coordenação Veet Vivarta. Brasília: ANDI; Fundação

Banco do Brasil, p. 160 a 165, 2003b. (Série Diversidade).

Disponível em: www.andi.org.br/_pdfs/Midia_e_deficiencia.pdf

Consulta em 14/09/2005

TACHIZAWA, Takeshy. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada as estratégias de

negócio. 3 ed. – Rio de Janeiro: Ed. FGV, 2004.

VERGARA, Sylvia, DAVEL, Eduardo; (org.).Gestão com pessoas e subjetividade. São

Paulo: Atlas. 2001

VERGARA, Sylvia; Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. São Paulo:

Atlas. 2004.

YODER, Dale. Administração de pessoal e Relações Industriais. São Paulo: Mestre Jou,

1969.

53

APÊNDICE 1

QUESTIONÁRIO:

UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA - ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO PESQUISA: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS COM DEFICIÊNCIA INTELECTUAL NA CIDADE DE

SALVADOR. Prezado Colaborador,

Estou desenvolvendo meu projeto de pesquisa na Escola de Administração da Universidade Federal da Bahia, intitulada “Recrutamento e Seleção de Pessoas com Deficiência Intelectual na cidade de Salvador”. A presente pesquisa tem como objetivo ampliar a discussão da temática dentro do meio acadêmico da Administração e do setor privado. Podendo vir a esclarecer e orientar as empresas na contratação de pessoas deficientes, minimizando o imaginário negativo acerca do deficiente mental.

Para a realização desta pesquisa é fundamental a sua colaboração ao responder a este questionário.

Desde já agradeço, Cecília Ribeiro Sarno

DADOS GERAIS DO COLABORADOR: a) Empresa: b) Nome: c) Idade: d) Área: e) Cargo/função: f) Tempo de trabalho na empresa: DADOS GERAIS DA EMPRESA: g) Qual a quantidade de funcionários empregados na sede? h) Quantos empregados com deficiência intelectual? i) Qual ou quais as causas da deficiência intelectual dos empregados que trabalham na

empresa? j) Qual ou quais as funções que as pessoas com deficiência mental desempenharam? Em

sua opinião quais outras funções as pessoas com deficiência poderiam estar desempenhando?

k) Quais as motivações que levam a empresa a trabalhar com pessoas deficientes? l) A empresa tem conhecimento da legislação? m) Caso não houvesse o Decreto 3298 a empresa trabalharia com pessoas deficientes? Por

quê? SOBRE O PROCESSO DE RERUTAMENTO E SELECAO n) Qual sua opinião sobre a captação e contratação de pessoas deficientes? o) Como foi feito o recrutamento destas pessoas com deficiência intelectual? p) E como foi feita Seleção? q) Existe alguma diferença do processo aplicado a pessoas não-deficientes? Por quê? r) Gostaria de acrescentar algo?