capitulo_1

ISEG - MBA

1. ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS

(MODELO DE MICHAEL PORTER)

Prof. Dr. Eduardo Catroga

1. 2ISEG - MBA 1. 2

Definição de Indústria/Sector – conjunto de empresas produtoras de bens ou serviços que são substitutos aproximados entre si.

Concorrência Taxa de rentabilidade do Capital Investido

Tende

para a

Taxa BASE DE RENTABILIDADE

em concorrência perfeita

ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS

1. 3ISEG - MBA 1. 3

FACTORES ECONÓMICOS

MEIO AMBIENTE

FACTORES SOCIAIS

INDÚSTRIA (SECTOR)


1. 4ISEG - MBA 1. 4

Forças externas à indústria são importantes, mas em termos relativos, porque afectam todas as empresas na indústria/sector,

A estrutura da indústria é determinante para a fixação das regras competitivas do “jogo” e, consequentemente, para a identificação das estratégias disponíveis para as empresas,

O grau de competitividade/concorrência numa indústria/sector depende de cinco forças competitivas básicas (gráfico seguinte)


1. 5ISEG - MBA 1. 5

FORNECEDORES COMPRADORES

SUBSTITUTOS

CONCORRENTES NA INDÚSTRIA

Rivalidade entre as Empresas existentes

Poder de negociação dos fornecedores

Poder de negociação dos compradores

Ameaça de novos entrantes

Ameaça de produtos ou serviços substitutos

ENTRANTES POTENCIAIS


1. 6ISEG - MBA 1. 6

O potencial de lucro de uma indústria, medido através do

cálculo da rentabilidade/retorno a longo prazo do capital

investido, é o resultado da interacção destas cinco forças.


1. 7ISEG - MBA 1. 7

Vamos procurar identificar as características estruturais

básicas das indústrias que determinam/condicionam o

conjunto das cinco forças competitivas e, em

consequência, a sua rentabilidade a prazo.


1. 8ISEG - MBA 1. 8

O objectivo de cada empresa é procurar a posição dentro

do sector que melhor lhe permita defender contra as 5

forças competitivas e influenciá-las a seu favor


1. 9ISEG - MBA 1. 9

1. Ameaça de Entrada

2. Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes

Existentes

3. Pressão dos Produtos Substitutos

4. Poder de Negociação dos Compradores

5. Poder de Negociação dos Fornecedores

Determinantes Estruturais da Intensidade da Concorrência


1. 10ISEG - MBA 1. 10



2. Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes Existentes





1. 11ISEG - MBA 1. 11


Novas Entradas

• Novas Capacidades

• Desejo de Adquirir quota de mercado

• Entrada recursos substanciais

• Queda dos preços

• Aumento dos custos das empresas existentes (ex: promoções, publicidade, etc.)

=

DETERMINANTES ESTRUTURAIS DA INTENSIDADE DA CONCORRÊNCIA

1. 12ISEG - MBA 1. 12


1.1. Barreiras à Entrada

1.2 Reacção dos Concorrentes Existentes


1. 13ISEG - MBA 1. 13

1.1. Barreiras à Entrada

• Economias de Escala

• Diferenciação do Produto

• Necessidade de Capital

• Custos de Mudança

• Acesso aos canais de distribuição

• Desvantagens de Custo Independentes da Escala

AMEAÇA DE ENTRADA

1. 14ISEG - MBA 1. 14

Economias de Escala

• Definição de Economias de Escala: redução dos

custos unitários de um produto (ou operação ou

função que entra na produção de um produto) em

consequência do aumento do volume absoluto de

produção por período.

BARREIRAS À ENTRADA

1. 15ISEG - MBA 1. 15

Economias de Escala

Como constituem as economias de escala barreiras à entrada?

• Obrigam a empresa entrante a entrar em larga escala -> forte investimento e forte reacção dos concorrentes existentes

ou

• Obrigam a empresa entrante a optar por uma pequena escala suportando por isso uma desvantagem em custo


1. 16ISEG - MBA 1. 16

Economias de Escala

Pressuposto: A empresa que produz em maior escala tem as instalações, distribuição, etc…, mais eficientes.

Economia de Escala

Vantagem de Custo

Empresa que produz em maior escala

Empresa que possa repartir custos

sempre


1. 17ISEG - MBA 1. 17

Economias de Escala/Exemplos

Partilha de operações ou funções sujeitas a economias de escala com outros negócios da empresa

Fabricantes de Motores Eléctricos de Pequena Dimensão

• secadores de cabelos

• ventiladores

• sistemas de refrigeração

• equipamento electrónico

Há economias de escala na produção do componente MOTOR ELÉCTRICO.


1. 18ISEG - MBA 1. 18


Distribuição Moderna• Compras

• Lógistica

Nestes casos as economias de escala podem abranger a totalidade de uma função

NESTLÉ Congelados

Sumos

Gelados

• Distribuição

• Força de Vendas


1. 19ISEG - MBA 1. 19


Fabricação de TV’s • Economias de escala significativas no fabrico das válvulas/ecrãns;menos importantes na montagem(mais mão-de-obra intensiva)

Neste caso as economias de escala não se verificam de forma igual em toda a extensão da função produção.

É importante examinar isoladamente cada componente dos custos quanto à sua relação CUSTO UNITÁRIO/ESCALA DE PRODUÇÃO


1. 20ISEG - MBA 1. 20


PARTILHA de custos intangíveis

Uma marca: YSL

• vestuário

• perfumes

• canetas

• relógios

• carteiras de senhoras


1. 21ISEG - MBA 1. 21


REGRA A OBSERVAR

Só constituem barreira á entrada se a função ou operação partilhada estiver sujeita a economias de escala que ultrapassem a dimensão necessária em qualquer mercado.

Não confundir com aproveitamento conjuntural de excessos de capacidade instalada que são normalmente transitórios.


1. 22ISEG - MBA 1. 22

LIMITES às economias de escala como barreiras de entrada:

vs. Diferenciação do produtovs. Imagem/qualidadevs. Capacidade de desenvolver

novas tecnologias patenteadas

vs. Flexibilidade de produçãovs. Novas maneiras de competir

ESCALA

”TRADE OFFS”


1. 23ISEG - MBA 1. 23

Necessidades de Capital

• Criação e constituição Marca

• Investigação e Desenvolvimento

• Instalações

• Fundo de maneio (stocks/crédito a clientes…)

∆ RISCO

∆ CUSTO DO CAPITAL


1. 24ISEG - MBA 1. 24

Diferenciação do Produto

Empresas Existentes• Marca já consolidada• Fidelidade dos clientes• Esforço acumulado de publicidade• Produto identificado pelo consumidor

“New comers”• Grande investimento para captar clientes• Marca desconhecida• Longo período de tempo para ganhar maturidade

Exs: Comida para bebés; cerveja; refrigerantes à base de cola, etc


1. 25ISEG - MBA 1. 25

Custos de Mudança

Custos suportados pelo comprador quando muda de um fornecedor para outro:

Formação

• Equipamento auxiliar

• Período de teste

• Assistência Técnica


1. 26ISEG - MBA 1. 26

Desvantagens de Custo Independentes da Escala

Em consequência de:

• Tecnologia/Produto com patente

• Acesso a matérias primas em condições favoráveis

• Localizações favoráveis já tomadas

• Subsídios oficiais já utilizados pelas empresas existentes


1. 27ISEG - MBA 1. 27

Desvantagens de Custo Independentes da Escala (cont.)

• Efeitos de Aprendizagem/experiência (muito importante em empresas de mão-de-obra intensiva)

•exs: melhor layout, maior eficiência em algumas operações de fabrico/montagem, etc….

Economias de experiência ≠ Economias de Escala

• Política governamental (licenças, normas de regulamentação, ambientais, de qualidade dos produtos, etc….)


1. 28ISEG - MBA 1. 28

Acesso aos Canais de Distribuição

Quanto mais limitados forem os canais de distribuição (grossistas e retalhistas) e maior for o seu controle por empresas concorrentes já existentes, maiores são as barreiras à entrada.

• ∆ custos de promoções (espaço de prateleira)

• ∆ descontos/margens para distribuidores

• Necessidade de criação de novos canais

•∆ custos de publicidade


1. 29ISEG - MBA 1. 29

Desvantagens de Custos Independentes da Escala

Curva da Experiência Barreira à Entrada

Patente• Evitar cópia• Contratação de pessoal do concorrente• Aquisição Know-how do concorrente• etc.

Barreira à Entrada


1. 30ISEG - MBA 1. 30

Desvantagens de Custos Independentes da Escala

Limites à curva de experiência como barreira de entrada:

• Inovações no produto e/ou no processo -> nova curva de experiência

• “Trade offs” entre experiência a baixo custo vs. diferenciação por imagem ou tecnologia

• Se se aplica a uma empresa forte, o risco para as outras é enorme

• Desvia a atenção dos desenvolvimentos do mercado em outras áreas


1. 31ISEG - MBA 1. 31

Características das Barreiras à Entrada

Evoluem, não são estáticas:

• Expira o período de reserva da patente

• Diferenciação do produto

• Evolução das indústrias no sentido da integração vertical (ex: indústria automóvel)

• Decisões das empresas e associações empresariais

• Existência de recursos e competências que permitam ás empresas entrantes suportar baixos custos de entrada


1. 32ISEG - MBA 1. 32

1.2. Reacções dos Concorrentes Existentes

• Retaliação Esperada

• Preço de entrada Dissuasivo

AMEAÇA DE ENTRADA

1. 33ISEG - MBA 1. 33

Retaliação EsperadaFactores que indicam uma probabilidade de reacção forte:

• História de reacções violentas a novas entradas

• Concorrentes existentes com vastos recursos:

• disponibilidades

• capacidade de endividamento não utilizada

• excesso de capacidade de produção instalada

• relações duráveis/fortes com clientes e canais de distribuição

• Concorrentes existentes fortemente dependentes da indústria em causa, com elevado investimento em activos com pouca liquidez (ex: indústria de cimento)

REACÇÃO DOS CONCORRENTES EXISTENTES

1. 34ISEG - MBA 1. 34

Preço de Entrada Dissuasivo

É um conceito teórico que faz corresponder à estrutura de

preços em vigor na indústria os custos esperados de suportar

as barreiras de entrada e de retaliação.


1. 35ISEG - MBA 1. 35


Preço Corrente > Preço Dissuasivo

Preço Corrente < Preço Dissuasivo

A ameaça de entrada existe

Elimina-se a ameaça de entrada


1. 36ISEG - MBA 1. 36


Lucros> média -> Ameaça de entrada

Lucros < média -> Não existe ameaça

Preço

Preço Corrente

Preço Corrente

Preço de dissuasão

Tempo

+Margem

+Custo Produção

Custos Entrada

(Barreiras + Retaliação)


1. 37ISEG - MBA 1. 37








1. 38ISEG - MBA 1. 38


A rivalidade numa indústria é consequência da interacção de vários factores estruturais:

• Concorrentes numerosos ou equilibrados

• Crescimento lento da indústria

• Custos fixos ou de armazenagem elevados (custos fixos/valor acrescentado)

• Ausência de diferenciação ou custos de mudança

• Aumento de capacidade marginal de grande dimensão


1. 39ISEG - MBA 1. 39

2. Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes Existentes (cont.)

• Diversidade dos concorrentes (multinacionais ou nacionais, grau de integração, posicionamento na matriz de portofoliode negócios…)

• Grandes interesses estratégicos (ex: expansão)

• Barreiras de saída elevadas (fontes):

• Activos especializados (actividade/localização)

• Custos fixos de saída

• Inter-relações estratégicas

• Barreiras emocionais

• Restrições de ordem política e social


1. 40ISEG - MBA 1. 40

Intensidade da Rivalidade entreConcorrentes ExistentesBarreiras de

saída elevadas

Manutenção de capacidades

Tácticas desesperadas das empresas perdedoras

Rentabilidade da indústria reduzida

Rivalidade mais intensa

Menor atractividade da

indústria

1. 41ISEG - MBA 1. 41

Barreiras de Saída e Barreiras de Entrada e a Rentabilidade na Indústria

Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes Existentes

Rendimentos estáveis baixos

Rendimentos baixos

Risco elevadoRendimentos

arriscados altos Rendimentos estáveis altosAltas

BaixasBarreiras de entrada

Barreias de Saída

Baixas Altas

1. 42ISEG - MBA 1. 42








1. 43ISEG - MBA 1. 43


Deve-se ter especial atenção a:

• Possíveis substitutos com constante melhoria da relação preço/performance

• Produtos substitutos produzidos por indústrias muito lucrativas


Que produtos desempenham ou podem desempenhar a mesma função que o nosso?

Conceito de concorrência alargada (Marketing Miopia)

INVESTIGAÇÃO

1. 44ISEG - MBA 1. 44








1. 45ISEG - MBA 1. 45


Comprador é poderoso se:

• Adquire grandes volumes relativamente ao volume de vendas do vendedor

• Está fortemente concentrado

• Os produtos que adquire na indústria têm grande peso no seu volume de compras

• Os produtos que adquire na indústria são “standardizados”(∆ nº de alternativas)


1. 46ISEG - MBA 1. 46

4. Poder de Negociação dos Compradores (cont.)

• Enfrenta poucos custos de mudança

• Opera com lucros baixos

• Constitui uma ameaça de integração a montante

• O produto da indústria não é determinante para a qualidade do produto que vende

• Dispõe de boa informação sobre a indústria (custos, preços,…)


Importância da selecção dos compradores => SEGMENTAÇÃO

1. 47ISEG - MBA 1. 47








1. 48ISEG - MBA 1. 48


Como se exerce?

• Aumento de preços

• Reduzindo qualidade

• Reduzindo serviços (≠ produto aumentado)


REDUÇÃO DA RENTABILIDADE DAS INDÚSTRIAS COMPRADORAS

1. 49ISEG - MBA 1. 49


Condições que tornam os mercados fornecedores poderosos:

•Maior concentração de empresas que nos mercados compradores

•Inexistência de produtos substitutos

•A indústria compradora não ser cliente importante da fornecedora

•O produto dos fornecedores ser importante para o negócio do comprador (quantidade/qualidade)

•A indústria fornecedora dispõe de produtos diversificados ou conseguiu desenvolver custos de mudança

•Serem uma ameaça concreta de integração a jusante


1. 50ISEG - MBA 1. 50


Poder de fornecedores especiais:


Mão-de-Obra • Escassez/ Possibilidade de expansão

• Grau de organização

1. 51ISEG - MBA 1. 51

O poder político como força influenciadora donível de concorrência de uma indústria


• Impacto nas barreiras de entrada (ex: capital social mínimo para bancos; acesso ao sector das telecomunicações)

• Comprador/Fornecedor (ex: negócios “cativos”/regularizar mercados)

• Influenciador do comportamento das empresas como compradoras e vendedoras (ex: regras disciplinadoras da distribuição de produtos)

1. 52ISEG - MBA 1. 52

O poder político como força influenciadora do nível de concorrência de uma indústria (cont.)


• Estimular o aparecimento de substitutos(ex: subsídios/incentivos fiscais a negócios/indústrias emergentes: energia solar)

• Influência sobre a estrutura de custos (ex: normas de segurança/anti-poluição)

• Influência sobre o crescimento das indústrias(ex: subsídios ao consumo/isenções fiscais)

1. 53ISEG - MBA 1. 53

Análise Estrutural e Estratégica Competitiva


1. Diagnóstico das forças que afectam a intensidade concorrencial numa indústria e das suas causas básicas.

2. Identificação dos pontos fortes e fracos estruturais da empresa em relação à indústria.

3. Posicionamento da empresa quanto às causas básicas de cada força competitiva.

1. 54ISEG - MBA 1. 54

Análise Estrutural e Estratégica Competitiva


A empresa no processo de definição de uma estratégia competitiva tem que procurar uma posição sustentável a prazo (defensável) contra as 5 forças competitivas.

Para isso no seu posicionamento estratégico tem que optar por uma de três abordagens:

• Ajustamento

• Influenciar o Equilíbrio Existente

• Antecipar a mudança

1. 55ISEG - MBA 1. 55

Ajustamento:


A empresa:

• Toma a estrutura da indústria como um dado adquirido

• Ajusta os seus pontos fortes e fracos a esta estrutura

• Constrói defesas contra as forças competitivas

• Procura posições na indústria onde as forças competitivas tenham menor impacto

1. 56ISEG - MBA 1. 56

Influenciar o Equilíbrio Existente


A empresa:

Assume a ofensiva e procura enfrentar as forças competitivas alterando as suas causas:

• Reforço da identificação da marca: Aumento do esforço de Marketing/Comunicação

• Diferenciação do produto ou dos serviços

• Grande investimento de aumento de capacidade

Aumentar as Barreiras de Entrada

1. 57ISEG - MBA 1. 57

Antecipar a Mudança


A empresa procura:

• Antecipar a mudança nas causas básicas das forças competitivas e promover a mudança através da escolha de uma estratégia que permita o aproveitamento das oportunidades antes dos concorrentes (ex: BCP, na 1ª fase)

1. 58ISEG - MBA 1. 58

Novos Desenvolvimentos ao Modelo de Porter

Para além dos clientes e fornecedores, existem outros “players”designados “complementaradores” (“complementar”) à falta de melhor expressão

“Complementares” não parceiros cuja existência é determinante na actividade de muitas industrias. exs.: parceiros de “software”relativamente às empresas de “hardware”; entidades financiadoras da aquisição de veículos para as empresas da industria automóvel, etc.

Clientes, fornecedores e “complementadores” podem ser, em certas situações, parceiros cuja cooperação pode ser mutuamente lucrativa

1. 59ISEG - MBA 1. 59

Novos Desenvolvimentos ao Modelo de Porter

Clientes

ComplementadoresConcorrentes Empresa

Fornecedores

“The Value Net”

1. 60ISEG - MBA 1. 60

Uma empresa desempenha o papel de “complementador” se os novos clientes valorizarem mais o nosso produto quando também dispõem do produto dessa empresa.Uma empresa é concorrente quando os nossos clientes atribuem, menor valor ao nosso produto, quando dispõem do produto concorrente isoladamente.Exs: Coca-cola/pepsi-ColaÀs vezes muitas empresas são simultaneamente concorrentes e complementadoras

Novos Desenvolvimentos ao Modelo de Porter“The Value Net” (cont)

capitulo_1

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