capitulo 7 ge pro rev1 20070513

Capítulo 7 x:Roberto Rotondaro- Gerenciamento por Processos

Gerenciamento por Processos

Material de apoio do livro-texto: Carvalho; MMC; Paladini, E.P. Gestão da Qualidade: Teoria e Casos. Ed Campus, 2006

1

Prof. Dr. Roberto G. Rotondaro.Prof. Dr. Roberto G. Rotondaro.Cápitulo 7Cápitulo 7

Capítulo 7 x:Roberto Rotondaro - Gerenciamento por Processos

ESTRUTURA, FUNÇÕES E PROCESSOS

Direção

Estrutura


2

VendasVendas

Função Função Função

ProduçãoProdução LogísticaLogística


Gerenciamento por Função

O modelo de gerenciamento que as empresas tem utilizadopara administrar seus negócios tem como base a estrutura“funcional departamentalizada” que pode ser representadaconforme a figura:

ESTRUTURA FUNCIONALCOMANDO & CONTROLE


3

COMANDO & CONTROLE

Ótimo nas partes�

Segmentação de tarefas�

Orientação de tarefas�

Competição entre pessoas�

Decisões hierárquicas�

Controle externo sobre pessoas�

Treinamento�


CARACTERÍSTICAS DA ESTRUTURA FUNCIONAL:

� Freqüentemente a eficiência dos setores é conseguida pelosacrifício da eficiência da companhia como um todo.

� Trabalhos que requerem a cooperação e coordenação dediferentes departamentos dentro de uma companhia éfreqüentemente fonte de problemas.


4

freqüentemente fonte de problemas.

� Mesmo quando um trabalho terá um impacto forte noresultado de uma companhia não existe um responsáveldireto por ele. A hierarquia deve ser obedecida.

� Apelar para a qualidade na estrutura funciona podefreqüentemente não dar certo. Se todos fizerem suas tarefascom qualidade ainda assim há muitas tarefas a serem feitas,um fluxo complexo, lento e propício ao erro.


Não é mais adequado organizar uma empresa em torno de funções, porque os resultados conseguidos são ruins em um mundo competitivo como o atual.

É necessário que as atividades empresarias sejam vistas não em termos de funções, departamentos ou produtos, mas em PROCESSOS CHAVES.

GERENCIAMENTO POR PROCESSOS


5

� Ótimo de todo (Sistema)

� Inter-relacionamento de Processos

� Orientação para os clientes

� Cooperação entre times

� Times auto gerenciados

� Aprendizado

GERENCIAMENTO POR PROCESSOSVISÃO E COMPROMETIMENTO

Processos

Fornecedores Clientes


POR QUE SÓ AGORA?

• Exploração das últimas fronteiras na busca

de diferencial competitivo

•


6

• Seqüência natural à discussão Estratégica

• Avanços na Tecnologia da Informação

• Transição para ECONOMIA DE SERVIÇO

• Mudança no comportamento das Pessoas


DEFINIÇÃO DE PROCESSOS

1. Uma série de tarefas logicamente relacionadas que, quando executadas, produzem algo de valor para o Cliente ou beneficiário

2. São meios logicamente estruturados pelos quais


7

transformamos recursos aplicados em algo de maior valor

3. Um conjunto estruturado de atividades / causas orientadas para produzir uma saída específica, quer para um Cliente em particular ou um Mercado

Thomas Davenport


DEFINIÇÃO DE PROCESSOS

ATIVIDADE

Mão de Obra

Energia

Informação

Fornecedor

Produto

Serviços

Ruído

Cliente

A geração de um produto ou serviço para um cliente é realizada


8

A geração de um produto ou serviço para um cliente é realizadapela cadeia de um ou mais processos interligados. Existe todauma relação de clientes e fornecedores internos mas oobjetivo final é a produção do produto ou serviço para o clientefinal. Toda análise e decisão de problemas que ocorrem nasinterfaces cliente-fornecedor interno devem ser resolvidas com avisão do cliente final.

4. Os processos ou Sub-processos cortam asestruturas funcionais


DEFINIÇÃO DE PROCESSOS CONFORME A ISO 9000/2000grandes blocos (administração, processo, recursos, dados).grandes blocos (administração, processo, recursos, dados).grandes blocos (administração, processo, recursos, dados).grandes blocos (administração, processo, recursos, dados).

Melhoria Contínua do Melhoria Contínua do Melhoria Contínua do Melhoria Contínua do Sistema de GestãoSistema de GestãoSistema de GestãoSistema de Gestãoda Qualidadeda Qualidadeda Qualidadeda Qualidade

ResponsabilidadeResponsabilidadeResponsabilidadeResponsabilidadeda Direçãoda Direçãoda Direçãoda DireçãoCCCCLLLLIIII

RRRREEEEQQQQ

SSSSAAAATTTTIIII

CCCCLLLLIIII


9Figura Figura Figura Figura –––– Estrutura da ISO 9001:2000. (Modelo de um SGQ baseado em processo)Estrutura da ISO 9001:2000. (Modelo de um SGQ baseado em processo)Estrutura da ISO 9001:2000. (Modelo de um SGQ baseado em processo)Estrutura da ISO 9001:2000. (Modelo de um SGQ baseado em processo)

Fonte: SÓCIO & LOPES (FCAV Fonte: SÓCIO & LOPES (FCAV Fonte: SÓCIO & LOPES (FCAV Fonte: SÓCIO & LOPES (FCAV –––– 2001)2001)2001)2001)

Gestão deGestão deGestão deGestão deRecursosRecursosRecursosRecursos

Medição, AnáliseMedição, AnáliseMedição, AnáliseMedição, Análisee Melhoriae Melhoriae Melhoriae Melhoria

IIIIEEEENNNNTTTTEEEESSSS

QQQQUUUUIIIISSSSIIIITTTTOOOOSSSS

IIIISSSSFFFFAAAAÇÇÇÇÃÃÃÃOOOORealizaçãoRealizaçãoRealizaçãoRealizaçãododododoProdutoProdutoProdutoProduto

IIIIEEEENNNNTTTTEEEESSSSProdutoProdutoProdutoProduto

ENTRADAENTRADAENTRADAENTRADA

SAÍDASAÍDASAÍDASAÍDA

Atividades que agregam valorAtividades que agregam valorAtividades que agregam valorAtividades que agregam valorFluxo de informaçãoFluxo de informaçãoFluxo de informaçãoFluxo de informação


CONCEITOS DE UM MODELO PORPROCESSOS (Horizontal X Vertical)

• Uma estrutura por processo agrupa cargos

em torno de um fluxo de atividades que visa

satisfazer a um Cliente


10

satisfazer a um Cliente

• Uma estrutura por função agrupa cargos

pelas habilidades necessárias das

atividades e a necessidade de controlar e

minimizar riscos


OS PRINCÍPIOS PARA OS PROCESSOS

• Possuem uma missão

• Têm características semelhantes (entrada, transformação e saída)


11

(entrada, transformação e saída)

• Têm, necessariamente, um “dono”

• Devem gerar algo de valor perceptível

• Fundamental para compreender como se atinge os objetivos da organização


VISÃO TRADICIONAL

�Agrupa pessoas para melhor eficiência operacional

�Mostra apenas relacionamentos verticais, sem Clientes, produtos/serviços e fluxo de trabalho


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�PORÉM:– Gerentes não compreendem completamente

como seus negócios fabricam, desenvolvem, vendem e distribuem produtos/serviços

– Obtêm-se uma otimização funcional (áreas) em detrimento de uma otimização organizacional

– É inadequada ao ambiente competitivo


VISÃO SISTÊMICA (Horizontal)

�Mostra a visão de processos que cortam as fronteiras funcionais

�Explica “o quê”, “por quê” e “como” do negócio


13

�Explica “o quê”, “por quê” e “como” do negócio (produtos/serviços)

�Dá o “start up” para a criar / gerenciar Organizações que respondam eficientemente ao novo modelo de administração do ambiente de negócios (Clientes e concorrentes)


VISÃO SISTÊMICA (Horizontal)

�Mapa de Relacionamentos Externos:

�É o primeiro passo para visualizar os níveis de Processo e tarefas e deve ser entendido por Executivos, Gerentes e Analistas


14

�Resultados diretos para o Desempenho:- Definição dos Objetivos da Organização/função- Definição do projeto da Organização e meios

alternativos de estruturação (como melhorar relações)

- Gerenciamento da Organização: Objetivos, Desempenho, Recursos e Interfaces


ATRIBUTOS DE UMA CULTURAPOR PROCESSOS

• Os departamentos são sócios, não concorrentes

• Os departamentos (e seus Colaboradores) são


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avaliados por suas contribuições para a eficácia e

eficiência do Processo

• O desempenho do começo e do fim do Processo

são medidos e rastreados.



• Promove a integração transfuncional.

• A organização examina seus Processos

essenciais, segundo os requisitos dos


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essenciais, segundo os requisitos dos

Clientes determinados pela Estratégia.

• Possibilita a restruturação da

Organização, de maneira objetiva e

eficiente


• Empresa estrategicamente alinhada

• Foco no Cliente

• Obrigação de prestar contas pelo



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desempenho do processo

• Força de trabalho alinhada com os

Processos

• Recursos disponíveis dentro da rede

• Execução eficiente


• Gerenciamento do Objetivo

- Serve como base para o estabelecimento de sub-objetivos em todo o Processo.

• Gerenciamento do Desempenho



18

• Gerenciamento do Desempenho

- Estabelece sistemas para obter feedback de Clientes internos e externos sobre as saídas do Processo, acompanhando o desempenho deste com relação a objetivos e sub-objetivos



• Gerenciamento de Recursos

- Determina os investimentos financeiros e das pessoas necessárias para que o


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e das pessoas necessárias para que o Processo atinja seus objetivos.

• Gerenciamento de Interfaces

- Controla os pontos em que uma função (faixa horizontal do mapa) fornece um produto ou serviço para outra função


O FLUXOGRAMA

UM FLUXOGRAMA É UMA MANEIRA DE REPRESENTAR A SEQÜENCIA LÓGICA DE UM PROCESSO QUALQUER, DE FORMA A PERMITIR VISUALIZAR AS DIVERSAS

O FLUXOGRAMA


20

PERMITIR VISUALIZAR AS DIVERSAS ATIVIDADES E ALTERNATIVAS POSSÍVEIS QUE OCORREM NA EXECUÇÃO DO PROCESSO SOB ANÁLISE. É UMA INTERESSANTE FERRAMENTA PARA REPRESENTAR PROCESSOS


O FLUXOGRAMA

AS ETAPAS DE UM FLUXOGRAMA PODEM SER REPRESENTADAS POR DIFERENTES SÍMBOLOS COMO OS EXEMPLIFICADOS ABAIXO.

processoinício outérmino

preparação


21

decisão

documento conexão àoutra página

entrada/saída

linha deconexão

etapa incluídoresponsável ponto de

intersecção


RECEBE OINSTRUMENTO EDOCUMENTOS

ENVIAR OINSTRUMENTO

PARA INSPEÇÃO

ATENDE OSREQUISITOS

PRECISA DECERTIFICADO

O INSTRUMENTOÉ RECEBIDO NA

EMPRESA AQUISIÇÃO DEEQUIPAMENTOSDE MEDIÇÃO EENSAIO

LAB.METROLOGIA

NÃO

SIM

NÃO

EMITEDOCUMENTO DE

NÃOCONFORMIDADE

RECEBE OINSTRUMENTO EDOCUMENTOS

ENVIAR OINSTRUMENTO

PARA INSPEÇÃO

ATENDE OSREQUISITOS

PRECISA DECERTIFICADO

O INSTRUMENTOÉ RECEBIDO NA

EMPRESA AQUISIÇÃO DEEQUIPAMENTOSDE MEDIÇÃO EENSAIO

LAB.METROLOGIA

NÃO

SIM

NÃO

EMITEDOCUMENTO DE

NÃOCONFORMIDADE


22

CERTIFICADO

CADASTRAINSTRUMENTO EEMITE REGISTRO

APROVA ORECEBIMENTO DO

INSTRUMENTO

ENCAMINHARESULTADO PARA

SUPRIMENTOS

SIM

GERENTE C. Q.

ARQUIVO DECERTIFICADOS

EMITE E AFIXA AETIQUETA NO

INSTRUMENTO C/A VALIDADE DE

AFERIÇÃO

EMITE RELATÓRIODE RECEBIMENTODO INSTRUMENTO

ABRE ARQUIVO DEREGISTRO E

SEGUIMENTO DOINSTRUMENTO

CERTIFICADO

CADASTRAINSTRUMENTO EEMITE REGISTRO

APROVA ORECEBIMENTO DO

INSTRUMENTO

ENCAMINHARESULTADO PARA

SUPRIMENTOS

SIM

GERENTE C. Q.

ARQUIVO DECERTIFICADOS

EMITE E AFIXA AETIQUETA NO

INSTRUMENTO C/A VALIDADE DE

AFERIÇÃO

EMITE RELATÓRIODE RECEBIMENTODO INSTRUMENTO

ABRE ARQUIVO DEREGISTRO E

SEGUIMENTO DOINSTRUMENTO


Fluxograma de Resolução de Problemas na EmpresaFluxograma de Resolução de Problemas na Empresa

NÃO MEXA

SIM NÃO

SIM

SEU IDIOTANÃO

A COISAFUNCIONA?

VOCÊ MEXEUNELA?


23

NÃO

VAIESTOURARNA SUAMÃO?

NÃO

FINJA QUE NÃO VIU

ALGUÉMSABE?

VOCÊ TA FERRADO!

SIMSIM

NÃO

ESCONDA

VOCÊPODE CULPAR

OUTRA PESSOA?

NÃO

ENTÃO, NÃO HÁ PROBLEMA

SIM


Exercício em grupo

Vamos imaginar que cada grupo seja um aluno que está procurando um estágio em uma empresa. Fazer um fluxograma do


24

uma empresa. Fazer um fluxograma do processo a que será submetido, supondo que o aluno consiga ultrapassar todas as etapas e ser contratado. Informem as fronteiras funcionais e definam quem é o cliente ou fornecedor interno


PROCESSOS

� AS PESSOAS E OS PROCESSOS –PROCESSOS NÃO OCORREM SEM PESSOAS E MUITAS VEZES QUEM EXECUTA UM PROCESSO NÃO É RESPONSÁVEL PELOS


25

PROCESSO NÃO É RESPONSÁVEL PELOS SEUS PROBLEMAS E ERROS, OS QUAIS FORAM ORIGINADOS EM SEU PROJETO.

� POR QUE AS PESSOAS NÃO GOSTAM DE UTILIZAR FLUXOGRAMA? A IMPORTÂNCIA DA LINGUAGEM.


Seqüência de um processo

A empresa XYZ, famosa fabricante de aviões de papel precisa rediscutir sua linha de montagem. Para isso pediu a uma consultoria que selecionasse, entre os alunos de Produção da Poli, aqueles mais capazes de criar e definir a produção para uma empresa terceirizada.


26

empresa terceirizada.

Seqüência:1) Juntem-se em grupos de 6 alunos ( cada grupo será identificado por uma letra ) e preparem um procedimento ( texto apenas escrito ) para a montagem do avião que o grupo desenvolveu.2) Elaborem e testem um protótipo, identificando-o com a letra do grupo.


PROCESSOS-CHAVE

• Identificação e caracterização


27

• Inter-relação com Estratégia

• Processos-chave X Processos


REDESENHO DE PROCESSOS-CHAVE

Fornecedores Clientes

Desenvolvimento de Produtos e Serviços NovosGeração e Atendimento de Pedidos

Logística Integrada

PROCESSO-CHAVE


28

Marketing P&D Manufatura Distribuição Vendas Atendimento

SISTEMA DE NEGÓCIOS


MAPA DE PROCESSOS

• Mostra a seqüência de eventos que convertem uma entrada específica numa saída desejada

Aplicação:


29

Aplicação:

• Torna as fases de um Processo visíveis, para subseqüente análise e aperfeiçoamento

• Como parte da análise, o Mapa pode ter anotações de dados sobre tempo de execução, custo, consumo de insumos e desempenho(Ex: qualidade e satisfação do Cliente)


EXEMPLO DE MAPA DE PROCESSOS

CLIENTE

ÁREA TÉCNICA

VENDAS

Solicitação deCliente

Identificação daNecessidade do

Cliente

Análise Cotação ElaboraçãoProposta

Proposta

Projeto Análise OK? Parar

Emissão dopedido

PedidoRejeitado Info p/ Cliente

Início da Elaboração doProjeto / Levantam. de

Materiais

Equipamento Instalação PagamentoN

S

Solicitação deFaturamento


30

PARCERIAS

PÓS VENDA

PRODUÇÃO

FINANCEIRO

ADM.PROJETOS

Cotação

Acordoc/ Contrato

Crédito OK?

Materiais eRecursos

Montagem doEquipamento

Instalação estáOK

Fatura

N

S

Data instal.Cliente


GERENCIAMENTO POR PROCESSOS(Vantagens)

�Maior envolvimento dos parceiros

(Clientes, Fornecedores, ...)


31

(Clientes, Fornecedores, ...)

�Cooperação interfuncional

�Maior adaptabilidade da empresa


GERENCIAMENTO POR PROCESSOS (Aspectos Afetados)

• Estilo de Gerenciamento

• Desenvolvimento gerencial

•


32

• Sistema de Gerenciamento do Desempenho

• Programas de remuneração e recompensas

• Programas educacionais e de treinamento

• Sistemas de Comunicação


DOCUMENTAÇÃO(Mapeamento dos Processos)

• Processos de negócio

• Processos administrativos

• Padrões de representação: Mapas de


33

• Padrões de representação: Mapas de Relacionamentos

• Detectando-se conflitos

• Projetando Processos ideais

• Passando do estado atual para oestado desejado


EXEMPLO DE MAPA DE RELACIONAMENTOS

MATRIZJAPÃO

CONCORRÊNCIA

CAPITAL FINANÇAS

MARKETING

VENDASTÉCNICAS

ENGENHARIA CLIENTES

Tecnologia

Cotações / Prazos

Fatura

Análise de Crédito

Pessoas

Equipamentos

Pedido de

Apoio Técnico

Cotações

Pedidos/Reclamações

Dinheiro

NovosProdutos

Necessidadede NovosProdutos

Solicitação deCotações

Esforço de Vendas

Esforço de Vendas/Cadastro/Aprovação de CréditoPrevisão

Metas


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FORNECEDORES

PESSOAS

ADMINISTRAÇÃODE PROJETO EPLANEJAMENTO

MONTAGEMDE

EQUIPAMENTOS

ASSISTÊNCIATÉCNICA

RH

PROSPECTS

ESTOQUEALMOXARIFADO

RENOVAÇÃODE

EQUIPAMENTOS

Material / Prazos

Pessoas

Pessoas

Pessoas

Manutenção/Instalação

Informação deInstalação

Controlede Prazos

Pedido deAnálise de

Crédito

Controlede

Estoque

Projeto/Supervisão

Material/Peças

Material/Peças

Reclamações/Solicitações

Definiçãode ProjetosPedido/Contrato

Equipamentos

Equipamentos

Controlede Projeto


PROCESSOS DE UMA


35

PROCESSOS DE UMA ORGANIZAÇÃO GENÉRICA


PROCESSOS LIGADOS AO CLIENTE OUDE NEGÓCIOS (Processos Primários)

• São ligados à essência do funcionamentoda organização

• São suportados por outros processos internos

•


36

•• Resultam no produto ou serviço que é recebido

pelo Cliente

EXEMPLOS:

Vendas, Desenvolvimento de produtos, Cobrança, Distribuição, Atendimento de pedidos, Atendimento de garantia


PROCESSOS ORGANIZACIONAIS OU DE INTEGRAÇÃO (Processos de Suporte)

• São centrados na organização

• Viabilizam o funcionamento coordenado dos vários subsistemas da organização

• Garantem o suporte adequado aos processos


37

• Garantem o suporte adequado aos processosdo negócio

EXEMPLOS:

Planejamento Estratégico, Orçamento Empresarial, Recrutamento e Seleção, Compras,Treinamento Operacional


PROCESSOS GERENCIAIS(Processos de Suporte)

• São centrados nos gerentes e nas suas relações

• Incluem ações de medição e ajuste do desenvolvimento da organização

• Incluem as ações de suporte que os gerentes


38

• Incluem as ações de suporte que os gerentesdevem realizar

EXEMPLOS:

Fixação de metas, Avaliação do resultado da empresa, Gestão das interfaces, Alocação de recursos


EXEMPLOS DE PROCESSOS DE UMA ORGANIZAÇÃO GENÉRICA

• Faturamento

• Fabricação


39

• Fabricação

• Gestão da Demanda

• Desenvolvimento e introdução de

bens e serviços

• Administração de Reclamações de Clientes


A ferramenta da Cadeia de Valor Genérico (Michael Porter)

Ati

vid

ades

de

Ap

oio

Aquisição ( Procurement )

Desenvolvimento de tecnologia

Gerência de recursos humanos

Infraestrutura da empresa


40Atividades Principais

Ati

vid

e A

po

io

Aquisição ( Procurement )

Servi-ços

LogísticaInterna

Opera-ções

LogísticaExterna

Marke-ting e

vendas


CADEIA DE VALOR DE UMA ORGANIZAÇÃO GENÉRICA

PROCESSOS DE INOVAÇÃO

PROCESSOS DE INOVAÇÃO

PROCESSOS DE GERENCIAMENTO

DO CLIENTE

PROCESSOS DE GERENCIAMENTO

DO CLIENTE

PROCESSOS OPERACIONAISPROCESSOS

OPERACIONAIS


41

� INOVAÇÃO� DESENVOLVIMENTO DE

PRODUTOS� VELOCIDADE DE

CHEGADA NO MERCADO� JOINT VENTURES/

PARCERIAS

� INOVAÇÃO� DESENVOLVIMENTO DE

PRODUTOS� VELOCIDADE DE

CHEGADA NO MERCADO� JOINT VENTURES/

PARCERIAS

� DESENVOLVIMENTO DE SOLUÇÕES

� GESTÃO DE RESULTADOS� GESTÃO DO

RELACIONAMENTO� SERVIÇOS DE

ASSESSORIA

� DESENVOLVIMENTO DE SOLUÇÕES

� GESTÃO DE RESULTADOS� GESTÃO DO

RELACIONAMENTO� SERVIÇOS DE

ASSESSORIA

� GESTÃO DA CADEIA DE FORNECEDORES

� SERVIÇOS AOS CLIENTES� GESTÃO DA DEMANDA

� GESTÃO DA CADEIA DE FORNECEDORES

� SERVIÇOS AOS CLIENTES� GESTÃO DA DEMANDA


Formulação estratégica - os tipos genéricos de Michael Porter

Formulação estratégica - os tipos genéricos de Michael Porter

Liderança

VANTAGEM COMPETITIVACusto Mais Baixo Diferenciação

Alv

o A

mp

lo

ES

CO

PO

CO

MP

ET

ITIV

O


42

Liderança de

CustoDiferenciação

Enfoqueno

Custo

Enfoquena

Diferenciação

Alv

o E

str

eit

oA

lvo

Am

plo

ES

CO

PO

CO

MP

ET

ITIV

O


“ Diferentes Consumidores compram Diferentes Tipos de

Valor ”

Pesquisa com

Disciplinas de Valor: Treacy & Wieserma

Disciplinas de Valor: Treacy & Wieserma


43

Pesquisa com 80 empresas

líderes mostrou que

consumidores classificam-se em três grupos de acordo com valor esperado

Preço em segundo planoPerformance de Produto;Preço em segundo plano

1

Intimidade com o consumidorServiço Personalizado;

Intimidade com o consumidor

2

Solução com Menor Custo Total;Solução com Menor Custo Total;Liderança de Custo

3


ESTRATÉGIAS X PROCESSOS

PROCESSO DE INOVAÇÃO

PROCESSO DE INOVAÇÃO

PROCESSO DE GERENCIAMENTO

DO CLIENTE

PROCESSO DE GERENCIAMENTO

DO CLIENTE

PROCESSO OPERACIONAL

PROCESSO OPERACIONAL

� INOVAÇÃO�DESENVOLVIMENTO DE

PRODUTOS�VELOCIDADE DE

CHEGADA NO MERCADO�JOINT VENTURE/

PARCERIAS

� INOVAÇÃO�DESENVOLVIMENTO DE

PRODUTOS�VELOCIDADE DE

CHEGADA NO MERCADO�JOINT VENTURE/

PARCERIAS

ATENDER AS EXIGÊNCIAS

BÁSICAS


BÁSICAS


BÁSICAS


BÁSICAS

LIDERANÇA DO PRODUTOLIDERANÇA

DO PRODUTO


44


BÁSICAS


BÁSICAS

� CUSTOMIZAÇÃO� GESTÃO DE RESULTADOS� GESTÃO DO

RELACIONAMENTOSERVIÇOS DE ASSESSORIA

� CUSTOMIZAÇÃO� GESTÃO DE RESULTADOS� GESTÃO DO

RELACIONAMENTOSERVIÇOS DE ASSESSORIA


BÁSICAS


BÁSICAS


BÁSICAS


BÁSICAS


BÁSICAS


BÁSICAS

�GESTÃO DA CADEIA DE FORNECEDORES

�SERVIÇOS AOS CLIENTES�GESTÃO DA DEMANDA

�GESTÃO DA CADEIA DE FORNECEDORES

�SERVIÇOS AOS CLIENTES�GESTÃO DA DEMANDA

INTIMIDADECOM O

CLIENTE

INTIMIDADECOM O

CLIENTE

LIDERANÇAEM CUSTO

LIDERANÇAEM CUSTO


Melhorias impressionantes nos métodos e procedimentosmas nenhum valor é gerado para a empresa

O PARADOXO DA MELHORIA

Empresas que ganharam o prêmio Baldrige da Qualidade apósmelhorias na ordem de 40 a 80% nos custos, tempos de ciclo econfiabilidade nos seus procedimentos, verificaram que não


45

confiabilidade nos seus procedimentos, verificaram que nãoobtiveram as mesmas melhorias nos negócios. Sua liderança,lançamento de produtos, marketing e serviços ao consumidorestavam caminhando para um buraco negro.

Isto é o Paradoxo da Melhoria: grandes benefícios mas pouco valor agregado

RESOLVER O PARADOXO DA MELHORIA ÉUMA TAREFA DE FOCAR NO PROCESSO CERTO

Qual processo é o mais central para o sucesso ou fracasso da empresa?Qual processo gera valor? Qual drena valor?


IDENTIFICAÇÃO, AVALIAÇÃO E SELEÇÃO IDENTIFICAÇÃO, AVALIAÇÃO E SELEÇÃO

DOS PROCESSOS PRIORITÁRIOSDOS PROCESSOS PRIORITÁRIOS

SELEÇÃO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE REFERÊNCIA

SELEÇÃO DOS FATORES-CHAVE


46

SELEÇÃO DOS PROCESSOS RELACIONADOS AOS FATORES-CHAVE

SELEÇÃO DOS PROCESSOS PRIORITÁRIOS


GESTÃO E APERFEIÇOAMENTO GESTÃO E APERFEIÇOAMENTO DOS PROCESSOS SELECIONADOSDOS PROCESSOS SELECIONADOS

ATRIBUIÇÃO DA RESPONSABILIDADE PELO PROCESSO

ENQUADRAMENTO DO PROCESSO


47

IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES DOS CLIENTES E DEFINIÇÃO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO

REGISTRO DO FLUXO DO PROCESSO

AVALIAÇÃO DOS SUBPROCESSOS


Seleção dos Objetivos Seleção dos Objetivos Estratégicos de ReferênciaEstratégicos de Referência

Corresponde ao estabelecimento dos resultados desejadospara o negócio, derivados de uma análise da missão daempresa, do plano estratégico e do cenário do mercado,capazes de proporcionar vantagens competitivas à empresaatravés da criação e entrega de valor a acionistas,proprietários e clientes.


48

proprietários e clientes.

EXEMPLOS:AUMENTAR O MARKET-SHAREAUMENTAR O RETORNO SOBRE OS INVESTIMENTOSAUMENTAR O VALOR UNITÁRIO DAS AÇÕESAUMENTAR RECEITAS COM EXPORTAÇÕESREDUZIR OS CUSTOS INDUSTRIAISREDUZIR OS CUSTOS DE COMPRAMELHORAR A CAPACITAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS


SeleçãoSeleção dosdos FatoresFatores--ChaveChave

Os fatores-chave correspondem ao conjunto decondicionantes/variáveis críticas de sucessonecessárias e suficientes que permitem àorganização perseguir os objetivos estratégicos dereferência.


49

referência.

Exemplos:

�� SATISFAÇÃO DOS CLIENTESSATISFAÇÃO DOS CLIENTES�� QUALIDADE/CONFIABILIDADE DOS PRODUTOSQUALIDADE/CONFIABILIDADE DOS PRODUTOS�� “TIME TO MARKET”“TIME TO MARKET”�� INOVAÇÃOINOVAÇÃO�� FLEXIBILIDADE E AGILIDADEFLEXIBILIDADE E AGILIDADE�� CUSTOS DE PROJETO E PRODUÇÃOCUSTOS DE PROJETO E PRODUÇÃO�� LOGÍSTICA INTEGRADALOGÍSTICA INTEGRADA


Seleção dos Processos Relacionados aos Fatores-Chave

Para cada um dos fatores-chave é necessáriorelacionar todos os processos de negócionecessários para sua satisfação. O conjunto dos


50

necessários para sua satisfação. O conjunto dosprocessos, assim apontados, deve ser suficientepara atingir os objetivos do negócio.

Para cumprir esta fase, utiliza-se a matriz "fatores-chave versus processos" - matriz FC-P.


MATRIZ FC-P (Fatores-chave X Processo)

FC1p=3

FC2p=2

FC3p=2

FC4p=1

FCnp=3

Total

P1 xxx 9

Legenda

Correlação xxx


51

P1 xxx 9

P2 xxx xxx 12

P3 x xx x 7

... ... ... ... ... ... ...

Pn x 2

Correlação Forte

xxx

Correlação Média

xx

Correlação Fraca

x


Para cada um dos processos devem serconduzidas avaliações de duas naturezas:

(1) avaliação de seu impacto sobre os negócios (B),

Seleção dos Processos Prioritários


52

(1) avaliação de seu impacto sobre os negócios (B),através da atribuição de pesos aos fatores-chavee avaliação da intensidade da correlação e;

(2) avaliação da qualidade de seu desempenho (Q)em função do atendimento às expectativas enecessidades.


Avaliação

Legenda

B Q

Totalver slide 51

B Q

P1 9 4 C


53

5 – Fundamental A – Excelente

4 – Elevado B – Boa

3 – Médio C – Regular

2 – Discreto D – Fraca

1 – Nulo E – Péssima

P2 12 5 D

P3 7 3 E

... ... ... ...

Pn 2 1 C


Com base nessas avaliações sãoselecionados os processos prioritários,

Seleção dos Processos Prioritários


54

selecionados os processos prioritários,ou seja, aqueles que têm maior impactosobre os negócios e pior desempenho.

Para cumprir esta fase, utiliza-se a matriz B-Q.


MATRIZ B x Q (Impacto s/ Negócio x Qualidade)

EE P5P5 P3P3

DD P2P2P6P6P7P7

Qu

ali

dad

e (

Q) Processos

Prioritários


55

DD P2P2P7P7

CC P1P1 PnPn

BB P9P9 P10P10

AA P8P8

55 44 33 22 11Impacto s/ Negócio (B)

Qu

ali

dad

e (

Q)

P5 – P3 – P2 – P6/P7 – P9 – P1

Seleção das Prioridades


EQUIPES DE ANÁLISE DE PROCESSO

- Equipe núcleo: composição fixa, que planeja e dirige o projeto.- Equipe ampliada: membro que fazem parte da equipe somente em determinadas fases do projetoAlém dos membros (núcleo ou ampliada), a equipe pode contar

com auxílio de outras pessoas (especialistas).


56

DADOS PARA A DEFINIÇÃO DA EQUIPE:- Planejamento adequado: focalizar o processo e não as funções- Representatividade adequada: tomar uma “diagonal” da organização- Competência adequada: experiência e habilidades complementares- Envolvimento e interesse adequados: partes interessadas, contribuição e disposição.


Fornecedores entradas Processo saídas ClientesCopiadora

Toner

Fornecedor Art. Escritório

CópiasFabricante

Tirando uma cópia

Você

Arquivo

Outros

Papel

Exemplo de Mapeamento de Processo FEPSC


57

Toner

Eletricidade

OriginalVocê

Cia. Eletricidade

uma cópiaOutros

Colocar original sobre

o vidro

Fechar a tampa

AjustarOpções

Apertar COPIAR

Remover cópias e originais

Passos do Processo


Análise Crítica das Unidades FuncionaisPerguntas

1) A atividade pode ser suprimida?

a) Qual é a relação entre a satisfação do cliente imediato e final?

b) Qual é o sacrifício para o cliente se a atividade for suprimida?c) Qual é o sacrifício para a organização se a atividade for suprimida?


58

c) Qual é o sacrifício para a organização se a atividade for suprimida?- Se não houver aumento de valor, a atividade deve ser suprimida,

desde que não aumente o sacrifício do cliente e da organização

2) A atividade pode ser comprimida / acumulada?

a) Se houver informação, padronização e/ou simplificação a atividade pode ser feita numa unidade funcional anterior ou posterior?

b) Qual é a informação / padronização necessária?c) Quem executará a nova tarefa? Existem fornecedores fora do fluxo?d) Eles podem ser transformados em Sub-Sistemas de apoio?


Análise Crítica das Unidades Funcionais:Perguntas

3) A atividade pode ser feita em um nível hierárquico mais baixo?

Se houver informação, padronização, simplificação e delegação adequada, a atividade pode ser feita em um nível hierárquico mais baixo?Quais são as informações ou padronizações?


59

Quais são as informações ou padronizações?O Que pode ser delegado? Requer treinamento?

4) Atividades em série podem ser feitas em paralelo?

As atividades listadas necessariamente precisam ser encadeadas como pré-requisito?

Mais de uma atividade não pode ser iniciada logo no início do processo?

Existe um caminho crítico (gargalo)?As informações podem ser disponibilizadas a todas as atividades

logo no início do processo?


Pagamento de benefícios

ENTRADAS

SAÍDAS CLIENTES

PROCESSO

Informação

Experiência

Habilidade

Mapa FEPSC( Fornecedores, entradas, processo, saída, clientes )


60

Pagamento de benefícios e resgates

de planos previdenciáriosdo Banco ABC

Informação

Pagamento BeneficiáriosB.P.S.

Habilidade

Software

Documentos

Funcionários

Avaliação

Exercício da Pág. 234

Variáveis Y

Variáveis X


Sucursalenviar

documentos

Solicitar a

regularização

Não

Fluxograma detalhando o processo


61

Receber eanalisar

documentos

Alimentar os pagamentos

e disponibilizaro processo

Arquivaro

processo

Conferir o processoe liberaro crédito

Documentos ok?

Clientesatisfeito

Fazer o

acerto

Sim

Não

Sim

Exercício das Págs. 234 e 235

capitulo 7 ge pro rev1 20070513

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