capitulo 1 - contabilidade gerencial

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  • CONTABILIINFORMA

    te que a informao gerencialas industriais e nas empresas de

    ificativas entre a contabilidadeinanceira.

    pessoas na empresa tm diferen-o gerencial contbil.

    de gerencial cria valor para asrelaciona com operaes, marke-

    w

    :mao gerencial contbil devefinanceira quanto a informao

    ades devem ser o foco primrior o desempenho nas empresas.

    pias medidas de desempenho para transformar a estratgia

    .medidas especificas.

  • ControllerExecutivo snior definanas e contabili-dade que prepara einterpreta as infor-maes financeiraspara os administra-dores, investidores,e(credores.

    Sistemas de con-tabilidade de cus-tosSistemas de informa-o que relatam oscustos de atividades,processos, produtos,servios e clientes daempresa, que sousados para uma va-riedade de tomadasde deciso e de me-lhorias de atividades.

    34 CONTABILIDADE GERENCIAL

    11111~1111Art Shaw, consultor de uma firma internacional de contabilidade, foi entre-

    vistado para o cargo de controller da Green's Grocery, uma cadeia regional desupermercados do sudoeste norte-americano A Green's Grocery vem dominando

    ) uma parcela do mercado em sua regio com vendas que excedem $ 4 milhes porano. Bill Fuller, o presidente da Green's Grocery, esteve reunido com Art recente-mente, oportunidade na qual o consultor descreveu alguns sistemas de conta-bilidade de custos que foram implantados em empresas de fabricantes de arti-gos eletrnicos e de automveis. Fuller despendeu vrias horas explicando por quedeseja um novo tipo de controller para sua empresa varejista de alimentos:

    A Green's Grocery tem margem de lucro estreita, apesar de ser uma das maislucrativas cadeias de supermercados dos Estados Unidos. Obtemos uma taxa de re-torno sobre vendas antes do imposto de renda de 4%, quase duas vezes a mdia dosetor, porm estamos diante dos maiores desafios. Algumas das maiores cadeiasvarejistas, tipo Wal-Mart, tm construdo lojas de alimentos com desconto, emnossa rea, com preos significativamente abaixo dos nossos. Essas lojas de des-contos no oferecem a grande variedade de produtos, de marcas, de sabores e detamanhos que a Green's oferece, porm, seus preos absurdamente baixos estoatraindo muitos de nossos clientes.

    Tenho vrias opes para mudar a maneira como a Green's negocia, tornan-do-a mais hiativa e mais competitiva, porm, no tenho uma base slida para to-mar tais decises. Realmente, no conheo muito sobre minha estrutura de custos,a ponto de descobrir onde minhas operaes podem ganhar ou perder dinheiro.Nossos relatOs financeiros parecem ser bons as receitas e as despesas so regis-tradas com precis, e os auditores ficam mais do que satisfeitos quando verificamnossos rgistros confrontando-os com os nossos ativos fsicos. Contudo, no enten-do os custos relevantes para tomada de deciso sobre a quantidade de diferentesitens e marcas que devemos oferecer a nossos clientes, s novas relaes com osfornecedores, aos preos, expanso da oferta de nossas marcas privadas, e quan-to ao tamanho de nossos estoques.

    Por exemplo, embora os consumidores valorizem nossa grande variedade,acho que o custo dessa variedade pode estar nos onerando muito. Os 40.000 itensexistentes em uma de nossas lojas, que geram uma receita anual de vendas no va-lor de $ 20 milhes, devem ser mais dispendiosos do que os 5.000 itens oferecidospelas lojas de desconto que geram os mesmos $ 20 milhes de receita anual. Amaior variedade que oferecemos vai exigir a construo e a operao de maioreslojas, a fim de expor cada item. Seremos forados, tambm, a comprar de muitosfornecedores diferentes. Indubitavelmente, temos os maiores custos de armazena-gem, de mercadorias e de transporte devidos maior variedade. Como posso ava-liar os benefcios, pela maior variedade, para os consumidores, se no conheo oscustos associados ao maior sortimento que oferecemos?

    Alguns de nossos melhores fornecedores tm, tambm, solicitado nossa per-misso para planejarem seus programas de produo e de distribuio, baseadosem informao comunicada eletronicamente pelos nossos terminais de pontos-de-venda prtica conhecida como intercmbio eletrnico de dados, ou EDI (ele-tronic data interchange). A sincronizao entre a produo do fornecedor e o supri-mento baseado nas compras efetivas dos consumidores pode produzir economiasenormes em despesas operacionais, de estocagem e de necessidade de espao para

  • CONTABILIDADE GERENCIAL: INFORMAO QUE CRIA VALOR 35

    ambas as partes. Se pudermos quantificar essas economias de custos, os fornece-dores podero nos vender seus produtos a preos menores. Podemos oferecer, en-to, os produtos com margens menores por causa de nossas despesas operacionaismenores. Isto reduziria substancialmente e at eliminaria a diferena de preo en-tre nossos supermercados e as lojas de descontos.

    Alm dessas potenciais economias de custos, temos outra oportunidade aconsiderar. Alguns fornecedores de marcas privadas de alta qualidade tm desen-volvido produtos de vrias categorias importantes para ns, tais como bebidas dalinha cola, bolos, alimentos para animais e molhos degelada. Esses fornecedoresafirmam que a qualidade de seus produtos indistinguvel, das melhores marcasanunciadas nacionalmente. Os fornecedores de marcas privadas desejam nos ven-der a preos bem mais baixos do que os fabricantes de marcas nacionais, o que nospermitiria obter uma margem de lucro maior em seus produtos, ao oferec-los aosconsumidores a preos mais baixos do que as marcas nacionais Muitos dos fabri-cantes de marcas nacionais, entretanto, j operam conosco de maneira bem efi-ciente. Coca-Cola e Pepsi Cola, por exemplo, entregam diretamente em nossas lo-jas. Seus vendedores dirigem-se a cada uma de nossas lojas e estocam os produtosnas prateleiras, de modo que no temos qualquer trabalho para arrumar seus pro-dutos para a venda. Os fornecedores de marcas privadas, por sua vez, entregamseus produtos em nossos almoxarifados, onde os recebemos, inventariamos, esto-camos, programamos sua entrega nas lojas, entregamos e colocams em suas pra-teleiras. Apreciaria se as margens de lucro aparentemente maiores, que obtemoscom os produtos de marcas privadas, no fossem consumidas pelos custos de exe-cutar todas essas atividades extras.

    Alm do mais, devo decidir sobre que departamentos devo ter em nossas lo-jas. Cada loja deve ter espao para a venda de mercadorias tradicionalmente acon-dicionadas em latas, caixas, jarras e recipientes de plstico; um departamento delaticnios que requer prateleiras refrigeradas e gera estragos e freqentes devolu-es de clientes; e o deprtamento ' de bens congelados, que consomem muitaenergia eltrica e congeladores dispendiosos. Recentemente, criamos sees quevendem produtos de sade e beleza; uma padaria; uma mercearia; e uma lancho-nete. Embora nosso excelente sistema de relatrios financeiros nos informe, preci-samente, o total das despesas operacionais da loja, no tenho a menor idia decomo relacionar o total dessa despesa operacional a cada um dos departamentos.Estamos ganhando dinheiro nas sees de padaria e de mercearia? Precisamos sa-ber onde podemos prover melhorias para aumentar a produtividade e a eficincia.

    Precisamos, tambm, de um bom sistema de gesto de custos para ajudarmeus gerentes a administrarem, mais eficientemente, suas operaes dirias. Queespcies de relatrios o sistema pode produzir para ajudar meus gerentes de loja amonitorar e controlar suas polticas de pessoal, disponibilidade de mercadorias,eficincias de inventrio e o consumo de servios pblicos?

    Se as melhorias operacionais no forem suficientes para gerar lucro, talvezpossamos terceirizar alguns de nossos departamentos para empresas mais efi-cientes e permitir que operem esses departamentos nos espaos que alugaremospara eles. Talvez possamos eliminar, inteiramente, algumas categorias no crti-cas, o que nos capacitaria a construir lojas menores no futuro. Os gerentes de lojarefletiro, tambm, sobre as novas categorias de produtos que podemos colocarem nossas lojas flores frescas, vinho, cerveja, licor, artigos de papelaria, livros, re-vistas e pequenos brinquedos. Enquanto tudo isso parece ser uma boa idia basean-do-se nas margens brutas sobre vendas (preo de venda menos o preo de compra

    TerceirizaoProcesso de selecio-nar uma empresa ex-terna (um fornece-dor) para fornecerum bem ou servioque antes era produ-zido internamente. Aterceirizao feitaporque, geralmente,o fornecedor externopode fornecer o bemou servio a um cus-to menor ou comqualidade melhor.

  • 36 CONTABILIDADE GERENCIAL

    dos itens), pode no ser lucrativo quando os custos de todos os recursos da loja, in-cluindo espao, inventrio de mercadorias e pessoal da loja, forem alocados acura-damente a essas categorias.

    Nosso atual controller veio da mesma firma em que voc trabalha agora, po-rm, sua experincia estava toda na parte de auditoria e ele parece ter pouco co-nhecimento sobre as necessidades de informao que os gerentes tm para toma-da de deciso e controle. Poderemos, agora, aplicar as idias da contabilidade ge-rencial, que esto sendo usadas nas empresas automotivas e nas de componenteseletrnicos, no ramo dos supermercados?

    Art Shaw queria saber se os novos conceitos de contabilidade gerencial, intro-duzidos com sucesso em muitas empresas industriais, poderiam ser aplicados aoramo de servios do tipo varejo. Deixaria ele o negcio de consultoria, em cresci-mento, com seus clientes do setor industrial, para ser um inovador em aplicar abor-dagens recentes de custos e de mensurao de desempenho no ramo de servios?

    Estes desafios que Bill Fuller props a Art Shaw so exemplos de como os ge-rentes, nas empresas, precisam de informaes de contabilidade gerenciais paratomada de deciso e controle. O sistema de contabilidade gerencial capacita asempresas a coletar, processar e relatar informaes para uma variedade de deci-ses operacionais e