Capital intelectuale sistemas integrados de gestão

os diferenciais para as empresas competitivasC Fórum da Competitividade recclizcrdo anualmente rira Instituto de Engenharia de São Paulo

apresentou as tendências cicwfias e algaras soluções adotadas por empresas chievenceram a concorrên ia e se destacaram no mercado com aumenta de

lucro e produtividade Consultorias como a Ertist Yourtg e Price Waterhouseentre outras indicaram estratégias e explicaram como funciona e reage o mercada do século KXI

por Patrícia Capo

Corno estar bem preparado para enfrentar os desafios do mercado do próximo século Quais as medidas que mais funcionam como estratégias globaisde gerenciarnento para atingir os resultadas esperadas Perguntas como estas que parecem não ter fórmula pronta de sucesso foram abordadas pela F monda Competitividade no primeiro semestre de 1998realizado no Instituto de Engenharia de São Paulo

Para os consultares da Coopers Lyhrand Ernst

Young Price Waterhouse e Symnetics liusinessTransformation entre outros fatures sem mãodecabra qualificada atualmente denominada de capital intelectual e sistemas integrados de gestão comtecnologia agregada não há competição global A velocidade e estratégia diferenciada para solução deproblemas serão os principais trunfos das organizações para superar a concorrência no futuro

Preço e qualidade de acordo com o produto ou serviço prestada também não podem ser desconsidera

54 0 PapelSetembro 1998

dos Ou seja agregar valor ao produto oterecído e traduzir expectativas de clientes em metas a serem atingidas 0 preço inclusive é hoje afetado pela forma dacompra ou negociação da matériaprima Conforme osconsultores frente a isto o departamento de comprasda empresa passou a ser o de extrema importânciaassim corno a respectiva mãodeobra dele

A inforniática é fator crítico de sucesso de organizações triunfadoras 0 caso colocado pelo sóciodiretor da Price Waterhouse José Luiz Rossi localizoubem o impacto da tecnologia nos ambientes empresariais na racionalização de processos administrativos e operacionais Um success stories da Price indicou que a redução média de custos obtida pelos projetos de reengenharia com aplicação de tecnologiabaseada em softwares e outras ferramentas de automação fica em torno de 30 e 4YXi Isto com retornodo projeto entre seis meses e dois anos por meio dosSistemas Integrados de Gestão SIG

Mas o quê pensa o concorrente a respeito Umapesquisa da Price Waterhouse mostrou que airiziiofiidas organizações 81 já optou por algum pacote desoftwares de SIG e já está implantando ou já efetivou

projeto No ano pazido a consultoria apurou quemercado de irnpem fflação de sí1twíire aplicativo

atingiu US 500 mil11Óis Liderando o wiiking de razões que levaram as empresas a pensar no assunto estaia necessidade de maior flexibilidade e funcionalida

de do que os sistemas atuais cerca de 71

Diferenciais

Ao contrário dos sistemas tradicionais de aplicativos o SIG é modulado por processos de negócios emvez de estar apenas em conformidade com a organização da empresa e é funcionalmente mais abrangente As prioridades voltadas para aspectos legaisfiscais e de controle do sistema tradicional são tam

bém substituídas pela inserção total do SIG no pro

cesso de gestão do negócio entre outras diferenças0 sucesso dos pacotes integrados está exatamente

no grau de integração entre as funções disponibilízadas Sua abrangência funcional envolve a gestão financeira projetos recursos humanos manutenção industrial planejamento e controle de produção materiaise vendas e distribuição No fundo a diferença entreo sucesso e o fracasso de um projeto está nos detalhesConhecêlos e estar preparado para tratálos adequadamente faz toda a diferença frisou Rossi

Esclarecer dúvidas e definir os pontos com cuidado Detalhes que fazem a diferença no sucesso dosprojetos estão em descobrir a forma de comunicarcomo e quando explicar claramente o que representa cada dado levantado sobre a empresa e seus impactos na peitiirttiarice do sistema entre outros fatores Quando começar Rossi acredita que a situaçãoadequada para iniciar a implementação do SIG é revelada quando há consciência de que o projeto é detodos a alta administração entende está comprometida e patrocina o projeto quando ele está entre astrês maiores prioridades da empresa e existe um plano para disponibilizar a infraestrutura entre outros

Frn contrapartida o fracasso do projeto será quasecerto caso não haja comunicação adequada ou poucoenvolvimento dos usuários Muito alarde antes da hora

também é prejudicial assim como falta de documentação recursos qualificados ca 1 11 idade gerencial e suporte

Minha empresa precisa de umnovo sistema integrado

a A confiabílidade dos números é

inquestionável ou depende de concílíaçõesrevisões ou mesmo de ajustes manuais defechamento para se tornarem aceitáveisa A gestão do negócio é baseada diretamentenos relatórios de sistemas atuais ou em

planilhas montadas a partir desses relatórios

m A quantidade de pessoas envolvidas ematividades de apoio é razoável quando

comparada a outras empresas similaresa 0 tempo de resposta a questíonamentos declientes é satisfatório As informaçõesnecessárias estão disponíveisa 0 histórico do relacionamento com os

fornecedores mantidos pelos sistemas atuais

agrega valor nos momentos de negociaçãoa Os sistemas atuais são utilizados no

processo de planejamento da empresa

Fonte Price Waterhouse

0 PapelSetembro 1998 55

SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO

SISTEMA TRAD1110NAL

Contas aInterface

PagarContabilidade

interface

Tesouraria

SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÁO

Alta ExpectativaResultados

Percepção do Luz no tem do túnelDaesllo1

Desespero

Fonte Pme Waterhouse

da alta administração esclareceu R Al ira lzi causas citadas pelo consultor da Price deve haver cuidadocom o planejamento de horas e custos que devem serbemcalculados Conspiram contra o sucesso aindadentre as demais causas a dificuldade de obter decisõesou o fato de o gerente responsável pelo projeto não terautonornia e suporte tecnológico insuficiente

DestaqueQuem não percebeu o salto de desempenho da

empresa de seguros Amil Até a qualidade e foco dapropaganda na mídia estão completamente diferentes Será que esta reviravolta foi de graça Nada éfeito hoje pelas grandes corporações sem antes tersido muito bemplanejado Ninguém aposta milhõesde dólares na loteria da sorte no mercado Os res

ponsáveis pela melhoria da imagem e dos respectivos serviços que passaram a agregar mais valor daAmil são a consultoria Ernst Young

Com base nesse caso o senior manager da divisãode consultoria empresarial da Ernst Young OrnarTabach explicou como ocorre a transformação deuma empresa que tem um único hospital para umnegócio de US 1 bilhão em dez anos e as formasde inovar sempre para se manter nopdit4tn A Amilprocurou a Ernst Young a princípio com o intuitode buscar uni projeto que digitalizasse as imagens e

SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO

SISTENIA INTEGRAIX

compras Contabi 1 idade

Processo de

Contas a Pagar

Adm de

Fornecedores

SISTEMAS GRADOS DE GESTÃO

Integração da tecnologia com os objei h os do negócio

100

75

50

25

o11 2 3 4 Pesquisa PW

integrasse os diversos hospitais da empresa expôsTabach Com uma estrutura global a consultoriapode levantar índices de qualidade dos niciliore domundo em áreas distintas para diagnoLidLro quanto a empresa precisa se aperfeiçoar para umaaproximação dos líderes

0 RapidFxí é a ferramenta utilizada pela Ernstpara diagnóstico geral do desempenho e práticas deStipply Chain Manageinent Por meio de questionáriosquantitativos e qualitativos identificamsesinais vitais de toda a cadeia de suprimentos do cliente riocaso a Amil 0 desempenho é comparado em nossabase de dados em Cleveland Estados Unidos comoutras organizações do mesmo setor industrial e afiiiIdentificamos rapidamente problemas gerais de desempenho e oportunidades de melhoriaiiçlilevIeas melhores práticas do mercado para cobrir as disparidades gaps no desempenho detalhou Tabach

Lição número um mudanças radicais no ambiente de negócio pela inovação de processos A metodologia consiste de uma abordagem compreensivapara inovar processos estratégicos do negócio habilitados por pessoas e tecnologia definiu o consultor da Ernst A visão integrada segundo ele é oimportante no processo de mudança A premissabásica da transformação é dagn0 ticar negócios e

winua na pí1 M

56 0 PapelSetembro 1998

ver oportunidade de melhoria pela análise da situação atual e definição da visão futura t financiamento completo do Bussiness Case às vezes é feitopelas próprias melhorias de curto prazo

Descoberto o modelo ideal de empresa competitiva inserida no mercado do futuro a Emst Yotingdesenvolve as melhores soluções para cada oportunidade selecionada testa e aprimora a solução porpartes e implementa a solução total também por blocos Nesta parte do processo definir a infraestruturaassegura que os sistemas de apoio pessoas processos tecnologia suportem os novos processos conforme Tabach Com estratégias inovadoras e inarketing agressivo a Amil estruturou um novo porifflio demelhorias gerenciado pela revisão dos processos

É importante conforme Tabach minimizar atividades que não agregam valor Entre os indicadores deproblemas está processos com base em revisão reconciliação recliceagem e retrabalho entre outrosalém de exceções que absorvem quantidade desproporcional de recursos alto percentual de tempo gasto em relação ao tempo em que se agrega valor e usode tecnologia obsoleta Norinal m ente 20 agregamvalor e 70 são apenas processos de controle

Depois de passar pela radiografia completa os resultados do Biminess Case após 7 implantado apontam redução de 40 no número de atividades 20Xno número de funcionários e 7 no custo anual do

processo Por outro lado diz Tabach eleva em 3UX onível de satisfação de clientes e pelo aumento da motivação cresce também a colaboração dos funcionários A tecnologia é cointnoditie Eu compro quandoquiser para me igualar ao concorrente 0 diferencialcompetitivo é a forma com que o capital intelectualda empresa trabalha esta técnica já disse o presidente do InstitutoMVianna Costacurta e consultor de Re

cursos Humanos Marco Aurélio Ferreira Vianna ementrevista a 0 Papel no ano passado

Alta performance0 caso Cegelec Engenharia empresa cio grupo

francês Alcatei Aisthom é outro destaque de atuação no mercado Faturou tio ano passado 150 amais do que em 1996 pela retoniada dos contratosdo setor público principalmente transportes e geração de energia Acredito que este titio podereinosmanter os mesmos níveis de faturaniento de 1997afirmou o presidente da empresa JÔnio kihan Foigel em unia entrevista ao jornal GazetaEle também participou do Fórtim da Coiilrctilisiiltíde apresentando alternativas e soluções para algumas carências que as empresas brasileiras ainda precisam superar para atingir níveis internacionais decompetitividade

A reestriiiiiraçi i ela Cegelec Engenharia e também a mundial Jo grupo Alcatel envolveram incorporações separaçõe mudanças de filosofia de trabalho dos funcionários e outros fatores Especificamente quanto à Cegelec Folgel posicionou que oprocesso de mudança de mentalidade do pessoalinterno contou com a formação da equipe de direção comercial gestão de contrato análise de riscose orçamento semestral Em paralelo houve implantação de política de premiação por resultado e debalanço mensal por unidade de negócio assim comoreflexão periódica da estratégia empresarial pormercado

0 cliente foi colocado como foco e centro de to

das as atenções na política da qualidade Cegelec lançada também durante a reestruturação A empresafoi certificada pela 150 9001 para os processos de sistema de controle de processo soluções integradas einstalações elétricas A busca permanente de vantagens competitivas e metodologia de desenvolvimento de sistemas automaçà c mjJíwwc ljvlodal e apolítica de pósvenda foram ainda contempladasBuscar competitividade para a Cegelec implica ematuar por meio de estratégias por segmento de mer

58 0 PapelSetembro 1998

TabachIdentlílcamos primeiro aonde nossas concorrentes estãocom o resultado aperfeiçoamos para estar ao lado dm líderes

cada e proximidade do cliente frisou FoigelAlém de tratar o cliente da melhor forma possível

e com qualidade a Cegelec agregou competitividade por propor desde unta solução integrada até uniserviço especial e desenvolvendo uma engenhariaforte para se diferencídr dos concorrentes Trabalhou experiências sucessos e fracassos do grupo nomundo para consolidar posições no Brasil e compara freqüentemente sua perfoipiiatice com a de unidades semelhantes do grupo em nível mundial

Não é de se desprezar um case como o txiiliiptíirkiirgCegelec para elevar em ISOIX seu aturamento em umaeconomia estabilizada na qual o País cresce menos de6 ao ano Segundo o presidente da empresa a competitividade precisa ser instrumentalizada ComoPela informatização integral da empresa niarketingsinterno e externo agressivos transparência de informações lia organização investimento em formaçãoe motivação contínua E importante ainda a delegação responsabilidade rigor nas cobranças nos reconhecimentos resumiu Foigel

CONSTRUINDO UM NONO MODELO

EMPRESARIAL COMPETITIVO

Mercado

Célula deLomx1 Ws pouco

lnieliiémiapratiudas e carente

COMIw1111VA 011 de nlckdologiasapropriadas

Celula deCéUa de

rwpr dive cgnentúN GeNiãow111d04 da empre4 P27toI

i

Estratégica âmZe empresas 01

Célulit de Calula deJrj

Volv i Mento Gestão

FMpai OMuo

PRODUTIVIDADE

6n

LW

40

220

13 RAS 11

1 h L1lluv N oia 100nuárximo

abordar o concorrente

Desafios

Os desafios são lembrados a todo instante na vira

da do próximo milênio Difícil é encontrar as soluções inovadoras para vencêlos antecipandoseà concorrência 0 Fórum daCiipetítívidtide também abordou o assunto por meio do painel 0 Perfil do Destifiono Contexto Brasíleiro apresentado pela sóciadiretorada Coopers Lybrand Olga Stankevidus Colpo também coordenadora da divisão de Consultoria

Uma pesquisa realizada pela Coopers com 83 empresas de grande porte apontou dados relativos acomo o futuro e a competitividade estão sendo tratados pelos principais diretores em nível Brasil Porexemplo para eles competir no século XX1 sígnifica principalmente ter eficácia de gestão além denesta ordem investir em gente estar capacitado paraatender investimentos rapidez tecnológica Vantagens competitivas frente ao concorrente é seragressivo ter custos inferiores porifjlio de produtose capacidade de investir definiu Olga

Nos processos de mudanças já vivenciados pelosgrupos os diretores indicaram com fatores críticosde sucesso o compronietiniento a clareza de objetivos o planejamento das mudanças e a liderançaconforme a consultora da00pers Lybrand Cerca de W3fl das empresas c nteniplaram o foco estratégico do negócio Depois das mudanças as grandes organizações melhora am em 60 a produtividade com redução de custos e aumento de qualidade 0 impressionante de itificado pela pesquisa éque no Brasil todos acreditam no cliente mas suasações não condizem corri eata crença de acordo comGiga As empresas precís im reagir para colocar osclientes no topo caso pretmdam continuar no mer

0 PapelSetembro 1998 59

Para ffiga a vantagem competitiva está na maneira de como

Direcionadores primários de mudanças hoje

Necessidade de deman

da dos consumidores

Resultados econômicol

financeiro

Preocupação com nível

de competitividade

Competidores nacionais

Avanço tecnológico

Globalização

Brasil

Estabilidade econômica

Controle de custos

Participação no mercado

PreçosClientes

Fonier bhrw141

cado nos próximos anos Senão as medidas servirão apenas para arrumar a casa

Comparado aos europeus as empresas brasileiras estão um passo atrás veja quadros icítníi Se fosse nosEstados Unidos a disparidade seria ainda mais agressiva recolocou Olga Para ela a necessidade de mudanças para melhorar surge quando há desconfortoNo processo de transição a maior parte do sucessodepende de sua âncora em projeto Geralmente o resultado final é inversamente proporcional ao investimento Acima de tudo é preciso dar recursos para queas pessoas dêem o retorno esperado A consultora também fflsou a importância da integração dos processospara o sucesso da transição participativa

Um dos pecados mortais conforme Olga no processo de mudanças é esconder os perigosriscos das pessoas envolvidas 0 trabalho em equipe é Importantelembra ela pois a grande diferença da mudança depen

Direcionadores primârios de mudanças riospróximos cinco anos

Europa

Necessidade de demanda

dos consumidores

Avanços tecnológicos

Globalização

Competidores intern

Oportunidade de

mercados emergentes

Brasil

Eficácia na gestão

Foco no cliente

Investimento em gente

Produtividade e tecnologia

Capacidade deinvestimento

hmite Cers Lvbrand

derá de quanto cada um consegue mudar Para a consultora da Coopers Lybrand existem nas empresasdois tipos de personagens caçador e fazendeiro 0primeiro precisa literalmente de resultados a curtoprazo sem se preocupar com as conseqüências 0 fazendeiro por sua vez sabe que o balanço final de todotrabalho tem resultado a médio prazo 0 sucesso estaria na mistura de comportamentos

Outro diferencial de modelo empresarial competitivo colocado pelo sóciodiretor da 5yninetics Business Mathias Mangeis consiste na hierarquia cíclica centrada ria célula de processo interligada àscélulas de apoio que interagem entre si e com a centrai Processo interfuncional que engloba os clientes interno e externo líder e especialista i

r

Desafios para os próximos ano

Redução do déficit público liberar o crescimento

do setor privado

Reformas porfiem gerar ganhos significativos para ogoverno mas não e o suficiente

Elevar poupança interna

Questão cambia1 deve ser superada

Continuar e acelerar o processo de redução doCusto Brasil

Reforma tributária

Reforma trabalhista desonerar custos indiretos damãodeobra

Reforma da Previdéncia introduzir o regírne de

capitalização

Fow X

Fórum do Aociiied with

60 0 PapeUSetembro 1998