capit 7 8 _organização_controlo_2012-13

GESTÃO

Capítulo 7 - Organização

Aulas teóricas e práticas

2º Semestre 2012/2013

Aulas teóricas

29-04-2013

1

7.1 Organização7 1 1 Liderança

7 – ORGANIZAÇÃO

7.1.1 Liderança7.1.2 Motivação7.1.3 Cultura Organizacional

7.2 Estrutura Organizacional7.2.1 Elementos da Estrutura7.2.2 Desenho das estruturas

1Gestão 2012-13Gestão 2011-12

1

7.2.3 Tipos de Estruturas7.3 Recursos Humanos

7.1 Organização

Tarefa mais difícil e demorada do que a formulação da estratégiaestratégia

É uma atividade orientada para as operações que visa que as atividades chave do negócio sejam desempenhadas de modo a apoiarem a estratégia

Envolve a criação de “strong fits” entre a estratégia escolhida e a organização, em aspetos como: Liderança


2

Desenho da estrutura organizacional Recursos humanos Sistemas de informação e controlo

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2

Organização

Environment

OrganizationLeadership Persuasion

StrategyPerformance

Persuasion Motivation

Culture/values

Structural Design Organization Chart Teams Centralization/decentralization Facilities, task design

Human Resources Recruitment/selection Transfers/promotions/training Layoffs/recalls


3

Fonte;Adapted from Jay R. Galbraith and Robert K. Kazanjian, strategy Implementation: Structure, Systems and Process, 2d ed. (St. Paul, Minn.: West, 1986), 115, Used with permission.. In Management, Richard Daft.

Information and Control Systems Pay, reward system Budget allocations Information systems Rules/procedures

7.1.1 Liderança

Liderança é a capacidade que o ‘Líder’ tem de convencer os outros a fazerem aquilo que este deseja (e a fazerem-no de boa vontade..)

Segundo Peter Drucker:

"A única definição de Líder é alguém que tem seguidores. Algumas pessoas são pensadores. Outras, profetas. Ambos os papéis são importantes e muito necessários. Mas, sem seguidores, não podem existir líderes."

"O Líder eficaz não é alguém amado e admirado. É alguém cujos seguidores fazem as coisas certas. Popularidade não é liderança.

4Gestão 2012-13

g p çResultados sim!“

“Os Líderes são muito visíveis. Logo dão o “exemplo”

“Liderança não é categoria, privilégios, títulos ou dinheiro. É responsabilidade”

luisaleilamonteiro.blogspot.com/2008/11/lider... ©

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As funções do Líder

VisionaryCulture Builder Taskmaster Mentor

Chief Entrepreneur & Strategist Capabilities

Builder

Resource Acquirer & Allocator

Process Integrator

Coach

Spokesperson

Negotiator

Arbitrator

Head Cheerleader


5

Chief Administrator

& Strategy Implementer

Crisis Solver

Motivator Consensus Builder

PolicymakerPolicy

Enforcer

Fonte;Thompson Strickland ‘Strategic Management‘2007

Principais Tarefas do Líder

1. Saber o que acontece na organização 2. Exercer pressão construtiva para alcançar bons

resultados 3. Liderar o desenvolvimento de novas

competências e capacidades competitivas 4. Tomar ações corretivas para melhorar a

performance estratégicaE lid éti d i


6

5. Exercer uma liderança ética e conduzir iniciativas de responsabilidade social

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Enquadramento da liderança

1,9 Grande atenção às necessidades das pessoas para satisfazer relacionamentos

9,9 A realização do trabalho é assegurada por pessoas empenhadas. A interdependência as

5,5 É possível um desempenho organizacional adequado através da necessidade de produzir conseguindo manter a motivação das pessoas a nível satisfatório.

Leva a um ambiente na organização e ritmo de trabalho.confortáveis e amigáveis

através da partilha de uma aposta comum na finalidade da organização leva a relacionamentos de confiança e respeito.

up

ação

co

m a

s p

esso


7

1,1 O esforço mínimo de realização é suficiente para manter o envolvimento dos trabalhadores.

9,1 A eficiência de operações resulta do estabelecimento de condições de trabalho de modo a que os fatores humanos Interfiram a um nível mínimo.

Pre

ocu

Preocupação com a produção

Fonte:

Adaptado de Newstrom,

Organizational Behaviour.

7.1.2 Motivação

As Teorias sobre a motivação baseiam-se:

ou no Conteúdo1: teorias centradas na enumeração e descrição das necessidades a serem satisfeitasdescrição das necessidades a serem satisfeitas. Hierarquia das Necessidades ERG Dos Dois Fatores Das Necessidades Adquiridas

ou no Processo: centradas no processo (dinâmica) que condiciona o comportamento. Das Expectativas


8

Das Expectativas Da Equidade

… ou no Reforço: Centrada apenas no comportamento e

consequências deste.

1-Detalhadas de seguida.

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Hierarquia das Necessidades Abraham Maslow (aplicada ao contexto laboral)

Sociais/Pertença

EstimaReconhecimento, Auto-estima

Auto-RealizaçãoOportunidades de crescimento,

Formação, etc


9

Fisiológicas/BásicasSalário

Segurançado emprego, nas condições de trabalho

Sociais/PertençaRelacionamento, integração em grupos

Hierarquia das Necessidades

As necessidades de um nível inferior têm que ser ti f it t d í l satisfeitas antes de se passar para o nível

superior imediato. Necessidades satisfeitas deixam de ser

motivadoras. Para motivar um indivíduo é necessário saber em

que nível se encontra. Criticada por falta de ‘verificação empírica’, não


10

C t cada po a ta de e cação e p ca , ãouniversalidade, inflexibilidade.

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ERG - Existence, Relatedness, Growth(Clayton Alderfer)

RelacionamentoS i i

Crescimento Pessoal,

competências


11

ExistênciaBem-estar físico

Sociais

ERG - Existence, Relatedness, Growth

Baseada no modelo de Maslow Aumentou a flexibilidade: isto é, mesmo

não havendo passagem ao nível de topo (ou satisfação de todas as necessidades incluídas nesta categoria), é possível aumentar a satisfação através de mecanismos de compensação.


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p ç Na prática: remuneração, novas tarefas,…

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Teoria dos Dois Factores, de Frederick Herzberg

SatisfaçãoMotivadores

Realização

Higiénicos/manutenção

ReconhecimentoResponsabilidadeTAREFACrescimento

Insatisfação


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g ç

Condições de trabalhoSalário, segurançaPolíticas laboraisSupervisoresRelações interpessoais

Fonte: Management, Richard Daft; adaptação.


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Teoria das Necessidades Adquiridas(David McLelland)

Influência social na formação da personalidade. As pessoas adquirem certas necessidades ao longo da vida.adquirem certas necessidades ao longo da vida.

• De Realização – alcançar algo difícil, domínio de tarefas complexas, suplantar outros, excelência.

• De Afiliação- relações pessoais, amizade, evitar conflito.

• De Poder desejo de influenciar ou controlar


15

• De Poder- desejo de influenciar ou controlar

Aumento da Motivação

Estratégias para aumentar a motivação combinam: Tarefas (atratividade):

úd conteúdo, autonomia/responsabilidade (empowerment) importância

Remuneração/benefícios Progressão na carreira Ambiente de trabalho Formação Avaliação do desempenho


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Avaliação do desempenho Flexibilização de horários …

São componentes da Gestão de Recursos Humanos

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Avaliação do nível de Motivação

Modelo da expectância de V.H. Vroom:

Motivação = Valência x Expectância x Instrumentalidade

Valência – Relevância da importância atribuída por cada individuo a cada recompensa (de -1 a +1)

Expectância – perceção individual do esforço necessário ao bom desempenho (de 0 a +1) – que permite alcançar a


17

p ( ) q p çrecompensa

Instrumentalidade – Nível de confiança em como a recompensa será de facto dada pelo empregador (de 0 a +1)

Avaliação do nível de Motivação


18

Fonte: Newstrom,


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Recompensa(Programa completo)

A pirâmide deA pirâmide de recompensa:

Composição de um programa completo de

remunerações

(ler de baixo para i )


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cima)

Fonte: Newstrom,


Tarefas e Motivação (Job Design)

Rotação de tarefas – execução de tarefas diferentes em períodos diferentes.p

Alargamento de tarefas – passar da execução de uma tarefa (normalmente) simples, para um conjunto relativamente pequeno de tarefas simples.

Enriquecimento de tarefa – maior: variedade, complexidade, responsabilidade, autonomia.


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Objetivos: quebrar rotinas, alargar e/ou aprofundar competências, aumentar a flexibilidade da organização.

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7.1.3 Cultura Organizacional

The biggest levers you’ve got to change a company are strategy, structure, and culture. If I could pick two, I’d pick strategy and culture.”

Wayne Leonard, CEO Entergy Corp.

Valores, Crenças e Princípios da organização Padrões Éticos Práticas operacionais e comportamentos que definem

“como é que as coisas se fazem por aqui”

Componentes da Cultura Organizacional


21

q p q Gestão das pessoas “Química” e “personalidade” do ambiente de trabalho Histórias que ilustram:

Os valores da organização As práticas As tradições

Cultura organizacional num sistema


22

Fonte:Newstrom,


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Cultura Organizacional


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Fonte:Newstrom,


Ética

Como podemos definir Ética? Podemos dizer que a Ética é um conjunto de princípios de boa conjunto de princípios de boa

conduta: conduta: valores, normas, conformidade legal, respeito, honestidade honestidade

O Código de Ética deve ser baseada em valores humanos universaisvalores humanos universais. A honestidade não tem nacionalidade, nem está ligada ao nível de desenvolvimento - ou se é honesto ou não é. O mesmo se aplica a todos os outros valores universais: o respeito pela pessoa humana, condições de trabalho, segurança, trabalho infantil ....

Faz parte da política de Ética empresarial tornar a gestão de topo responsável por criar as condições para os funcionários não enfrentarem situações onde eles possam ser tentados a violar


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enfrentarem situações onde eles possam ser tentados a violar princípios éticos. Os funcionários devem ser honestos, mas cabe à Administração criar os mecanismos para impedir que estes sigam caminhos menos corretos.

O Código de Ética não é um documento emitido pela Administração, armazenados de forma segura, para ser apresentado quando necessário. O Código de Ética é um documento vivo para ser O Código de Ética é um documento vivo para ser regularmente discutido e disseminado entre os funcionários.regularmente discutido e disseminado entre os funcionários.

Adapted ‘Corporate Ethics Adapted ‘Corporate Ethics -- The The Practice’, Raquel de Sousa LeitePractice’, Raquel de Sousa Leite

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Responsabilidade Social

A Responsabilidade Social das Empresas surge quando “as empresas decidem, numa base voluntária, contribuir para uma sociedade mais justa e para um ambiente mais limpo” (noção sociedade mais justa e para um ambiente mais limpo (noção divulgada pelo Livro Verde e apresentado pela Comissão Europeia em Julho 2001).

De acordo com aquele documento “ser socialmente responsável não se restringe ao cumprimento de todas as obrigações legais – implica ir mais além através de um ‘maior’ investimento em capital humano, no ambiente e nas relações com outras partes interessadas e comunidades locais”.

Deste modo, a responsabilidade social, assim definida, modela o


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Deste modo, a responsabilidade social, assim definida, modela o crescimento económico, suportado por níveis elevados de produtividade, competitividade e concorrência, que assegurarão padrões de sustentabilidade, no âmbito do diálogo social, de respeito pelo ambiente, da coesão e da paz sociais que passam a ser a matriz da gestão destas empresas.

Fonte: RESPONSABILIDADE SOCIAL DAS ORGANIZAÇÕES – Inspeção Geral do Trabalho, www.igt.gov.pt/

Significado prático da Responsabilidade Social das Empresas

A motivação dos trabalhadores e seu consequente aumento de produtividade podem ser alcançados adotando medidas, como:

di l d id a aprendizagem ao longo da vida; a igualdade em termos de remuneração e de perspetivas

de carreira para ambos os sexos; uma preocupação relativamente à empregabilidade e à

segurança dos postos de trabalho.

Uma redução na exploração de recursos, nas emissões poluentes ou na produção de resíduos

ib i


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contribui para: a redução das despesas energéticas e de eliminação de

resíduos; a redução dos custos de matéria-prima e despoluição.

Fonte: www.iapmei.pt

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Significado prático da Responsabilidade Social das Empresas

A reputação tem uma importância crucial para garantir o sucesso no mercado. Pode conquistá-la através de:

h tí áti i i éti um empenho contínuo em práticas comerciais éticas; boas relações com clientes e fornecedores; uma boa rede de contactos.

A maioria das PME constitui uma parte integrante da comunidade local e participa ativamente nas aspirações e atividades locais, usufruindo de vantagens como:


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vantagens, como: uma melhor reputação empresarial; uma melhor contratação e fidelização do pessoal; estabelecimento de contactos com autoridades locais e

pessoas com influência na opinião pública.Fonte: www.iapmei.pt

2006 - Certificação em 2006 Certificação em Responsabilidade Social segundo a norma SA8000 –Primeira empresa de distribuição em Portugal e segunda

28Gestão 2012-13

Portugal e segunda no mundo

Ver a Leitura - L7_2 - Competitividade e Responsabilidade Social

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7.2 Estrutura Organizacional

Função Organização – Essencialmente, consiste: na atribuição de tarefas na atribuição de tarefas, no agrupamento das tarefas em órgãos na delegação de autoridade e responsabilidade, e na distribuição de recursos pela empresa

Estrutura Organizacional – definida como sendo:● conjunto de tarefas formais atribuídas a indivíduos e departamentos,● linhas de autoridade, responsabilidade, níveis


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, p ,hierárquicos, ‘amplitude do controlo’ (span of control).● sistemas de coordenação/controlo.

Estrutura Organizacional

Elementos-chave da organização da estrutura ti lvertical:

Especialização do trabalho Cadeia de comando ‘Amplitude’ do controlo (Span of control) Centralização/descentralização Formalização Departamentalização


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Departamentalização

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7.2.1 Elementos da Estrutura

Especialização do Trabalho - O grau com que as tarefas(tasks) da organização são divididas em tarefas(tasks) da organização são divididas em trabalhos individuais.

Cadeia de Comando - Linha de autoridade, a partir do topo passando pelos vários níveis da organização, que clarifica quem responde perante quem. Elementos: autoridade, responsabilidade e delegação.


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Amplitude do controlo- Número de pessoas que um gestor pode dirigir de forma eficaz e eficiente. Define se uma estrutura é ‘alta’ ou ‘plana’.

Elementos da Estrutura Span of Control – Amplitude controlo


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Elementos da Estrutura

Centralização- O grau com que a tomada de decisão está concentrada num único ponto na dec são es á co ce ada u ú co po o aorganização.

Descentralização- O grau com que a tomada de decisão está disperso pela organização.

Formalização- O grau com que os trabalhos (jobs) na organização estão padronizados.

‘Departamentalização’- A base de agrupamento de tarefas (positions) em departamentos e estes


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de tarefas (positions) em departamentos e estes na organização de acordo com a cadeia de comando desejada.

7.2.2 Desenho das estruturas

Objetivo: conciliar a estabilidade com a fl ibilid d / d t bilid d d t tflexibilidade/adaptabilidade da estrutura.

Tipos de Estrutura (meta-categorias) Mecanicista- mais rígida, verticalizada Orgânica – mais flexível, horizontal

Determinantes da Estrutura A Envolvente A Estratégia


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A Estratégia A Dimensão da Organização A Tecnologia Desempenho da Organização.

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Factores condicionantes da estrutura (típica)

Envolvente: Instável/incerta horizontal Instável/incerta horizontal Estável vertical

Estratégia Eficiência, liderança nos custos, estabilidade vertical Diferenciação, inovação, flexibilidade horizontal

Dimensão da organização


35

Dimensão da organização Grande vertical Pequena/Média horizontal

(‘’ significa típica ou tendencialmente)

7.2.3 Tipos de Estruturas Vantagens e Desvantagens

FuncionalV-especialização,…;D-comunicação entre departamentos,…

Divisional V-adaptação,…; D-comunicação entre divisões,…

Matricial V-interdisciplinaridade,…; D-cadeia de comando,…

Rede V-flexibilidade ; D-requer grande coordenação


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V flexibilidade,…; D requer grande coordenação,…

Em equipa

Virtual

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Tipos de Estruturas


37Fonte: Management, Richard Daft

Tipos de Estrutura


38Fonte: Management, Richard Daft

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7.3 Recursos Humanos

39Gestão 2012-13

Gestão de Recursos Humanos

Desempenha um papel muito importante na estratégia da empresa.

Função que gere o Capital Humano Compreende a conceção e implementação

de sistemas formais que permitam autilização do talento e capacidades daspessoas, de forma eficiente e eficaz, para


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pessoas, de forma eficiente e eficaz, paraatingir as metas da organização.

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Metas e Processo da GRH

EstratégiaEnvolvente•Legislação•Sociedade•Acontecimentos I t i i

-Planeamento-Análise de Tarefas-Previsões-Recrutamento-Seleção

Atrair pessoal competenteInternacionais•Mudanças na tecnologia


41

Desenvolver os RH

-Formação eDesenvolvimento-Avaliação

Manter os RH

-Salários-Benefícios-Relações laborais-Cessação

Fonte: Management, Richard Daft, adaptado

Envolvente

L i l ã L b l Legislação Laboral Nacional, Comunitária (UE)

Sociedade – tendências, mudanças Como o trabalho é visto nas diferentes culturas Relação com a vida privada/familiar

Acordos Internacionais International Labour Organization e a World

Trade Organization


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Trade Organization Acordos para a mobilidade de trabalhadores

Mudanças na Tecnologia Mudanças de competências Tecnologias de informação

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Atração de competências Planeamento – inclui as previsões das

necessidades da empresa a curto, a médio e a longo prazos, por: tipo de competências, tipo de competências, número de pessoas com as competências

necessárias duração das necessidades (continuada,

temporária)

Análise do trabalho (job analysis) – descrição das tarefas para detetar sobreposições, vazios, permitir adequado recrutamento e seleção. Compreende:


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Compreende: Descrição do trabalho (job description): descrição

concisa de tarefas específicas, deveres e responsabilidades.

Especificação do trabalho (job specification): descrição de conhecimentos, competências, instrução, capacidades físicas e outras, necessárias ao bom desempenho.

Atração de competências

Recrutamento interno

Vantagens: custos mais baixos, fator de motivação e empenhamento (evolução na carreira). Riscos: em excesso, não permite renovação de pessoal.

externo (nacional, internacional)Vantagens: renovação de competências, introdução de novas ideias. Riscos: nada disto


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introdução de novas ideias. Riscos: nada disto acontecer; desadaptação à cultura da empresa; mais caro.

Seleção - processo de avaliação e escolha dos candidatos.

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Desenvolvimento

Formação interna e/ou externa. Treino em aulas Auto-aprendizagem (tradicional, e-learning)

Desenvolvimento de comportamentos, inserção na Cultura da empresa, evolução na carreira (importância da explicitação de um Plano de Carreira) e


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explicitação de um Plano de Carreira) e sua ligação com a

Avaliação do desempenho

Desenvolvimento

Avaliação do desempenho:O d b ã l i ã i t d O processo de observação, valorização e registo do desempenho dos indivíduos e de informação quer aos próprios quer aos gestores responsáveis na tomada de decisões com base nos desempenhos dos indivíduos.

Tarefa difícil porque envolve sempre algum grau de subjetividade, que apesar de muitas vezes se tentar controlar, pode, por isto, conduzir a avaliações enviesadas - quer favorável quer desfavoravelmente.A i õ d i l t i t d


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As organizações devem implementar sistemas de avaliação justos, objetivos/claros e adaptados às mudanças das condições e dos requisitos para o exercício das tarefas.

Relação com a Motivação, Liderança e Carreira.

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7 - Bibliografia The New Era of Management

Richard Daft, Int. Edition , ed. Thomson South-Western, 2008 Chap 3-The Environment and Corporate Culture Chap 5-Ethics and Social Responsability Chap 5 Ethics and Social Responsability Chap 10-Designing Adaptive Organizations Chap 12-Human Resource Management Chap 19-Motivation(pp. 696-701, 713-716) Chap 18-Leadership

Crafting and Executing Strategy: The Quest for CompetitiveAdvantage: Concepts and Cases (ou Text and Readings), 17/e Arthur A Thompson Jr., A. J. Strickland III, John Gamble.

hh /th (O li l i C t t d t diti )


47

www.mhhe.com/thompson (On-line learning Center, student edition).

Organizational Behaviour: Human Behaviour at Work with PowerWeb Newstrom, 12th. Ed., McGraw-Hill, 2007

Fundamentos de Comportamento OrganizacionalPereira, Orlindo Gouveia, Fundação Calouste Gulbenkian. ISBN 972-31-0835-6. 1999

7 - Anexos

Anexo A.7.1 - Gestão de Recursos Humanos - VídeosEstes vídeos retratam dois exemplos de ‘cultura organizacional’, assim como

diversas questões ligadas ao recrutamento de RH e de responsabilidade diversas questões ligadas ao recrutamento de RH e de responsabilidade social, p.ex. creches para os filhos. Nestas duas empresas onde se pretende estimular a criatividade e inovação; a estrutura organizacional, tipo de equipas, interação entre as pessoas é sempre adaptada a esses fins.

Google: http://video.google.com/videoplay?docid=-8618166999532839788

Microsoft:http://members.microsoft.com/careers/mslife/meetpeople/content/548k.asx


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Anexo A.7.2 - Liderança –The Work Assignment – Mini Case study e Discussão

Anexo A.7.3 - Cultura Organizacional – The New Plant Manager - Mini Case study e Discussão

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7 - Leituras

L7_1 - Código de Conduta e Boas Práticas – UTL

L7_2 - Competitividade e Responsabilidade Social


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8. Sistemas de Informação e Controlo

The Balanced Scorecard


50

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Cap 8. Sistemas de Informação e Controlo

Controlo Monitorização dos objetivos estratégicos, avaliação do desempenho avaliação do desempenho. execução das correções necessárias.

Os Sistemas de Informação de Gestão (SIG) são fundamentais nesta área.

As tarefas de formular e implementar a estratégia necessitam de ser controladas porque: As condições competitivas mudam As necessidades e vontades dos consumidores alteram-se


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As necessidades e vontades dos consumidores alteram se Novas oportunidades aparecem Novas ideias surgem Alguns aspetos da implementação da estratégia podem não estar a

correr como o previsto …

… e torna-se necessário tomarem-se medidas corretivas.

Sistemas de Informação e Controlo

Balanced Scorecard (BSC)

Aparece na década de 1990. Nasceu em ambiente académico e introduz avanços face ao Tableau de Bord (TDB) ao tentar não ficar circunscrito apenas a indicadores financeiros.


52

p

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BALANCED SCORECARD

PAINEL DE INDICADORES DE DESEMPENHO ASSOCIADOS A PERSPECTIVAS:

1. FINANCEIRA,2. CLIENTES, 3. PROCESSOS INTERNOS E4. APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO

CONSTITUI UMA FERRAMENTA DE CONTROLE EM GESTÃO ESTRATÉGICA


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BSC

Trata-se de um sistema de informação que consiste numa abordagem à gestão de desempenho que se concentra em vários indicadores de desempenho global, muitas vezes incluindo perspetivas do cliente, processos internos de negócios, aprendizagem e crescimento além da financeira, para monitorizar o progresso em gestão por objetivos estratégicos da organização.

Cada unidade organizativa de toda a organização pode estabelecer o seu próprio scorecard, que, por sua vez estará integrado com os scorecards de outras unidades para atingir o scorecard global da organização.


54

O Balanced Scorecard tem gerado um grande interesse no que respeita ao controle de gestão, pelo menos nos círculos académicos e em empresas de consultoria.

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BSC

O BSC visa relacionar controlo de gestão de curto prazo e objetivos de longo prazo, i.e., visão e estratégia, suportado por sistemas de

f ãinformação.

De acordo com os conceitos definidos por Robert S. Kaplan e David P. Norton, o BSC permite relacionar os objetivos, as iniciativas e os indicadores com a estratégia da empresa, garantindo assim o alinhamento das ações das diferentes áreas organizacionais em torno do entendimento comum dos objetivos estratégicos e das metas a atingir.

O BSC, integrando indicadores financeiros e não financeiros (Cliente,


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O BSC, integrando indicadores financeiros e não financeiros (Cliente, Processos Internos e Inovação), garante também uma perspetiva abrangente do desempenho das áreas críticas do negócio. Através do BSC, a alta direção dispõe de uma visão compreensiva e integrada do desempenho e de um processo contínuo de avaliação e atualização da estratégia da empresa.

O BSC gira à volta de quatro questões/visões:

1. Perspetiva Financeira – Como é que aparecemos aos nossos acionistas?

BSC

acionistas?2. Perspetiva de Clientes – Como é que os clientes nos vêm? 3. Perspetiva de processos internos – Em que temos de ser

excelentes?4. Perspetiva de aprendizagem e crescimento – Como podemos

melhorar e criar valor?

Responder aos desafios colocados por estas quatro questões permite ajustar continuamente a estratégia e mudá-la quando necessário.


56

j g q A resposta permanente a estas quatro questões permite realizar uma

mensuração simultaneamente financeira e não financeira, inerente ao sistema de informação alargado a todos os níveis da organização.

Equilibra indicadores externos para acionistas e indicadores internos de processos, inovação, aprendizagem e crescimento

Equilibra os resultados do esforço passado e os indicadores dos desempenhos futuros; equilibra indicadores quantificáveis e indicadores subjetivos de desempenho.

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BSC

O BSC constitui ainda um facilitador da comunicação e compreensão da visão e objetivos estratégicos ao universo de colaboradores.

Os benefícios decorrentes da implementação do BSC na empresa são:Os benefícios decorrentes da implementação do BSC na empresa são:

Traduz a estratégia em objetivos e ações concretas;

Promove o alinhamento dos indicadores chave com os objetivos estratégicos a todos os níveis organizacionais;

Proporciona à gestão uma visão sistematizada do desempenho operacional;

Constitui um processo de avaliação e atualização da estratégia;


57

Constitui um processo de avaliação e atualização da estratégia;

Facilita a comunicação dos objetivos estratégicos, focalizando os colaboradores na sua consecução;

Permite desenvolver uma cultura de aprendizagem e melhoria contínua;

Suporta a atribuição de incentivos em função do desempenho individual e da contribuição para os resultados do negócio.

No fundo o BSC define-se mediante a formulação e resposta a quatro perguntas:

BSC

quatro perguntas:

A) Para alcançar o sucesso financeiro como devemos aparecer aos nossos acionistas?

B) Para alcançar a nossa visão como devemos olhar para os nossos clientes?

C) Para satisfazer acionistas e clientes quais os processos internos


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C) Para satisfazer acionistas e clientes quais os processos internos em que devemos ser excelentes?

D) Para alcançarmos o sucesso com a nossa visão, como devemos orientar a nossa capacidade de aprender e crescer?

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BSC & Strategy Mapping

Ferramentas de comunicação que facilitam a visualização de como ocorre a criação de valor no negócio. ç g

Mostram a ligação causa-efeito entre os objetivos estratégicos da organização.

O incrementar da performance na perspetiva “Learning & Growth”Permite à organização melhorar as métricas da perspetiva “Processos internos”

Q t á f it d lh ét i “Cli t ”


59

Que por sua vez terá o efeito de melhorar as métricas “Clientes” e “Financeira” .

8 - Bibliografia

The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Robert S. Kaplan & David P. Norton Robert S. Kaplan & David P. Norton

The Strategy-Focused Organization, Robert S. Kaplan & David P. Norton

Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Robert S. Kaplan & David P. Norton


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8 - Anexos

A.8.1 - Balanced Scorecard - Mapa Estratégico


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Conclusão

Para concluir a disciplina de Gestão integram-se no ‘Ciclo da Gestão Estratégica’

os diversos temas da disciplina de Gestão, de um modo sistémico, de modo a formar um todo coerente que traduz a atividade das organizações para conseguirem alcançar uma


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g ç p g çvantagem competitiva sustentável

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O Ciclo da Gestão Estratégica(Fonte: Thompson et al., 2007)


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Gestão no IST

“O IST foi criado com o intuito de fornecer ao País engenheiros que possuam não só o saber mas também as qualidades necessárias para que prosperando na vida profissional, contribuam ao mesmo tempo para o nosso progresso económico”


64

Alfredo Bensaúde, primeiro Diretor do IST, 1921

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Gestão no IST

O Instituto Superior Técnico tem como Missão contribuir para o desenvolvimento da sociedade, promovendo um ensino superior de qualidade nas áreas de Engenharia, Arquitetura, Ciência e Tecnologia nas vertentes de graduação pós

Maria Teresa Romeiras de Lemos Acácio Porta NovaAmérico André Março Ana Isabel Gouveia Carvalho António Sérgio Castanheiro RibeiroCarlos Lucas de FreitasCarlos Manuel Ferreira MonteiroFernando Henrique de Carvalho Cruz

65Gestão 2012-13

Tecnologia, nas vertentes de graduação, pós-graduação e formação ao longo da vida, e desenvolvendo atividades de Investigação, Desenvolvimento e Inovação (ID&I), essenciais para o progresso do conhecimento, e para ministrar um ensino ao nível dos mais elevados padrões internacionais.

FIM

Hugo Miguel Fragoso de Castro SilvaJoão Manuel Zambujal de OliveiraJoão Pedro de Mello MendesJosé FerrãoMaria Margarida M. Catalão Pires PinaMaria Isabel PedroRui Miguel N. L. BaptistaTeresa CardosoTeresa RodriguesTiago Fonseca

Anexos 7.1; 7.2 e 7.3

Gestão de Recursos Humanos

Videos Estes videos retratam dois exemplos de ‘cultura organizacional’, assim como diversas questões ligadas ao recrutamento de RH e de responsabilidade social, p.ex. creches para os filhos. Nestas duas empresas onde se pretende estimular a criatividade e inovação a estrutura organizacional, tipo de equipas, interacção entre as pessoas é sempre adaptada a esses fins. Google: http://video.google.com/videoplay?docid=-8618166999532839788 Microsoft http://members.microsoft.com/careers/mslife/meetpeople/content/548k.asx

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Leituras 7.1 e 7.2

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Competitividade depende cada vez mais da responsabilidade social01 | 06 | 2010 20.50H

O presidente da Associação de Paralisia Cerebral de Coimbra (APCC), José Mendes de Barros, defendeu hoje que a competitividade depende, cada vez mais, da responsabilidade social das empresas.

DESTAK/LUSA | [email protected]

O presidente daquela instituição particular de solidariedade social (IPSS) falava hoje, em Coimbra, num seminário sobre “Sustentabilidade empresarial com responsabilidade social”, promovido pelo Instituto Superior Bissaya Barreto (ISBB) e pelo Clube de Empresários de Coimbra (CEC).

“Quem sabe se, num futuro próximo, a vantagem competitiva não resultará da prática da responsabilidade social?”, questionou José Mendes de Barros, acreditando que num futuro não muito distante a pergunta se transformará em afirmação.

Esta perspetiva foi partilhada pela generalidade dos participantes no encontro, que decorreu hoje, em Coimbra, no âmbito da Semana Europeia das pequenas e médias empresas (PME), que se realiza, pela primeira vez, nesta cidade.

“O mercado e as empresas já quase não questionam a responsabilidade social e a actividade empresarial já a incorpora”, afirmou à agência Lusa o presidente do CEC, Pedro Vaz Serra.

Para “a sociedade e para os clientes, uma empresa, para ser boa, tem, cada vez mais, de ter a ética agregada”, sustentou Pedro Vaz Serra, considerando que “o próprio mercado já premeia ou pune critérios de responsabilidade social”.

“A responsabilidade social faz parte do desenvolvimento sustentado”, sintetizou Francisco Pegado, do IAPMEI (Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas).

O desafio não se coloca, no entanto, apenas às empresas. As IPSS, por exemplo, não podem esgotar as suas preocupações na responsabilidade social, também têm de descobrir novos mecanismos de poupança e de “inventar” lucros económicos, advertiu José Mendes de Barros.

É necessário, nesta perspectiva, alterar paradigmas, aconselhou Francisco Viana, da ISA (Intelligent Sensing Anywhere), apontando como exemplo o “sistema doméstico de monitorização de sinais vitais”, projecto já em fase de teste e desenvolvido pela sua empresa, em cooperação com a USF (Unidade de Saúde Familiar) Celasaúde, de Coimbra.

Trata-se, sublinhou, de colocar a tecnologia também ao serviço da responsabilidade social, ao serviço das pessoas e instituições, garantindo segurança, conforto e melhor qualidade de vida e, simultaneamente, reduções substanciais de custos.

A responsabilidade social de uma empresa pode ser avaliada nos mais diversos planos e dimensões.

Isolda Mesquita, da Bluepharma (indústria farmacêutica), recordou que o seu laboratório mandou plantar um “muro” de sebes e arbustos, para, além de “esconder umas placas de cortiça”, proteger melhor os vizinhos do barulho do equipamento de ar condicionado, “com valores muito inferiores, no entanto, aos permitidos por lei”.

“Todos os anos, há muitos anos, a Bluepharma faz um inquérito aos moradores da zona (incluindo Hospital dos Covões e Escola de Enfermagem), para saber se alguma coisa está mal” em relação à empresa e receber as suas sugestões, referiu.

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Aplicação de um Balanced Scorecard ao Portal Electrónico da Juventude do Instituto Português da Juventude

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