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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ

CENTRO DE TECNOLOGIA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ESTRUTURAL E CONSTRUÇÃO CIVIL

DANIEL DIAS FARIA

CAPACITAÇÃO DA MÃO-DE-OBRA E A EFICÁCIA DO TREINAMENTO VISUAL

FORTALEZA

2011

ii

DANIEL DIAS FARIA


Monografia submetida à Coordenação do

Curso de Engenharia Civil da Universidade

Federal do Ceará como requisito parcial para

obtenção do grau de Engenheiro Civil.

Orientador: Prof. Alexandre Araújo Bertini

FORTALEZA

2011

iii

DANIEL DIAS FARIA


Monografia submetida à coordenação do curso de Engenharia Civil da Universidade Federal

do Ceará, como requisito parcial para obtenção do grau de Engenheiro Civil.

Aprovada em ____/____/____

BANCA EXAMINADORA

__________________________________________________

Prof. Dr. Alexandre Araújo Bertini (Orientador)

Universidade Federal do Ceará - UFC

__________________________________________________

Eng. Rafael Luís Sindeaux de Sousa (Examinador)

Construtora Castelo Branco

__________________________________________________

Eng. Victor Cunha Cavalcante (Examinador)

Construtora Castelo Branco

FORTALEZA

2011

iv

AGRADECIMENTOS

A Deus, por me iluminar nesta longa jornada até aqui.

À minha mãe Elaine Aparecida por toda a dedicação em ensinar eu e meus irmãos

abdicando de sua carreira profissional, resignando dias e noites de diversão, e se empenhando

nos cuidados. Por estar sempre nos mostrando o caminho certo a seguir e nos oferecendo

ensinamentos de ética, caridade e humildade.

Ao meu pai Luiz Carlos pelo apoio, incentivo e amparo na obtenção dos meus

objetivos. Dedicando sempre que possível seus recursos financeiros para satisfazer nossas

necessidades, e garantindo um estudo de qualidade para mim e meus irmãos.

Aos meus queridos irmãos, Rafael Dias, Gabriel Dias e Pedro Dias, pela união e

amizade.

Ao orientador, professor Alexandre Araújo Bertini, pela gentileza, tempo e esforço

gastos na orientação deste trabalho.

À minha companheira Janaína Bezerra por toda a compreensão nas noites de véspera

de provas e trabalhos na faculdade, inclusive a monografia. Obrigado por todo amor e

paciência.

À Construtora Castelo Branco por todo o aprendizado adquirido nesses anos de

estágio, agradecendo em especial ao Eng. Rafael Sindeaux e ao Eng. André Quinderé que

foram os mentores de toda essa experiência.

À todos os amigos que fizeram parte dessa longa jornada de formação acadêmica,

atuando no meu desenvolvimento tanto pessoal como profissional.

Por fim, a todos que contribuíram direto ou indiretamente à realização desta

Monografia.

v

RESUMO

O grande desenvolvimento atual no ramo das construções e a crescente

competição no mercado de trabalho vêm elevando a exigência pela qualidade e

produtividade no canteiro de obras. As empresas necessitam que seus empreendimentos

sejam executados cada vez mais rápidos, a fim de atender, e às vezes até superar, as

expectativas de seus clientes. Mas há nesse ramo uma grande desqualificação da mão de

obra, que está ligada em parte ao desinteresse dos empresários dessas organizações em

realizar treinamentos para garantir a alta produtividade e qualidade em seus

empreendimentos. Como resultado direto deste fato, tem-se a falta de motivação da massa

de trabalhadores, que acarreta a grande rotatividade, em busca de melhores condições de

trabalho em diferentes empresas. Busca-se então, através de treinamentos visuais o

aperfeiçoamento da absorção das melhores técnicas e métodos de execução a fim de

aprimorar os conhecimentos desses indivíduos, e mantê-los motivados, garantindo a

assiduidade e a produtividade no canteiro de obras. Foi observado que este treinamento

atende a essas expectativas.

Palavras-chaves: Construção, qualificação e treinamento visual.

vi

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Quatro tipos de mudanças de comportamento através do treinamento. .................... 6 Figura 2 - Ciclo Geral do Treinamento ...................................................................................... 7 Figura 3 - Pirâmide de Maslow ................................................................................................ 10 Figura 4 - Exemplo de Linha de Balanço ................................................................................. 21

Figura 5 - Modelo do treinamento em apresentação de slides ................................................. 24 Figura 6 - Modelo de sumário da apresentação ........................................................................ 24 Figura 7 - Demonstrativo das figuras dentro do treinamento ................................................... 25 Figura 8 - Registro do Treinamento na Construtora B ............................................................. 26 Figura 9 - Equipe do Treinamento na Construtora B ............................................................... 27

Figura 10 - Registro do Treinamento na Construtora C ........................................................... 28

vii

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Itens das Instruções de Trabalho ............................................................................ 20 Quadro 2 - Exemplo de Cronograma de Treinamento ............................................................. 22 Quadro 3 - Descrição inicial do treinamento na Construtora B ............................................... 26 Quadro 4 - Descrição inicial do treinamento na Construtora C ............................................... 27

Quadro 5 - Resumo das metas atingidas pelas equipes da Construtora B ................................ 31 Quadro 6 - Resumo das metas atingidas pelas equipes da Construtora C ................................ 32

viii

LISTA DE ABREVIATURA E SIGLAS

Abreviatura

Prof. Professor

Dr. Doutor

Eng. Engenheiro

Siglas

ABNT Associação Brasileira de Normas técnicas

CNP-EUA Conselho Nacional de Pesquisas dos Estados Unidos

ISO International Organization Standart

IT Instrução de Trabalho

NBR Norma Brasileira

NSC National Research Council

PROEXT Programa de Extensão Universitária

PBQP- H Programa Brasileiro de qualidade e Produtividade no Habitat

QVT Qualidade de vida no trabalho

ix

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 1 1.1 Contexto da pesquisa ................................................................................................... 1 1.2 Objetivos ...................................................................................................................... 2

1.2.1 Objetivo geral ....................................................................................................... 2 1.2.2 Objetivos específicos ............................................................................................ 2

1.3 Estrutura do trabalho .................................................................................................... 3 2 JUSTIFICATIVA TEÓRICA ............................................................................................. 4

2.1 Contexto histórico da construção civil ......................................................................... 4 2.2 Diretrizes de um Treinamento ..................................................................................... 5

2.2.1 Treinamento e desenvolvimento de pessoas ......................................................... 6 2.2.2 Ciclo do treinamento ............................................................................................ 7 2.2.3 NBR ISO 10015 – Gestão da qualidade – Diretrizes para treinamento ............... 8

2.3 Aspectos motivacionais ............................................................................................... 9

2.3.1 Pirâmide de Maslow ............................................................................................. 9 2.3.2 Experiência de Hawthorne.................................................................................. 11

2.4 O treinamento visual .................................................................................................. 12

2.5 O Feedback do Treinamento ...................................................................................... 14 3 METODOLOGIA ............................................................................................................. 17

3.1 A pesquisa bibliográfica ............................................................................................ 17

3.2 Os locais de elaboração da pesquisa .......................................................................... 17 3.3 Realização de treinamentos ....................................................................................... 18

3.4 Questionários e entrevistas ........................................................................................ 18 3.5 Análise dos dados ...................................................................................................... 19

4 TREINAMENTOS ........................................................................................................... 20 4.1 Treinamento usualmente utilizado ............................................................................. 20

4.1.1 Instrução de Trabalho – IT ................................................................................. 20 4.1.2 O treinamento ..................................................................................................... 21 4.1.3 Avaliação do treinamento ................................................................................... 23

4.2 Elaboração dos Materiais ........................................................................................... 23

4.3 Realização dos treinamentos ...................................................................................... 25 4.3.1 Treinamento na Construtora B ........................................................................... 25 4.3.2 Treinamento na Construtora C ........................................................................... 27

5 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ................................................................................ 29 5.1 Avaliação de curto prazo ........................................................................................... 29

5.2 Avaliação de longo prazo .......................................................................................... 30 5.2.1 Construtora B ...................................................................................................... 30

5.2.2 Construtora C: .................................................................................................... 32 6 CONCLUSÕES ................................................................................................................ 33

6.1 Sugestões para trabalhos futuros ................................................................................ 33 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................... 34 ANEXOS .................................................................................................................................. 36

APÊNDICES ............................................................................................................................ 40

1

1 INTRODUÇÃO

1.1 Contexto da pesquisa

O grande desenvolvimento atual no ramo das construções e a crescente

competição no mercado de trabalho vêm elevando a exigência pela qualidade e

produtividade no canteiro de obras. Uma vez que estes fatores estão ligados

intrinsecamente à capacidade e especialização dessa tão desqualificada mão de obra (a da

construção civil), busca-se através de treinamentos o aperfeiçoamento da absorção das

melhores técnicas e métodos de execução a fim de aprimorar os conhecimentos desses

indivíduos.

A desqualificação dessa mão de obra está ligada em parte ao desinteresse dos

empresários do setor em realizar treinamentos para garantir a alta produtividade e

qualidade em seus empreendimentos. Como resultado direto deste fato, têm-se a falta de

motivação da massa de trabalhadores, que acarreta a grande rotatividade, em busca de

melhores condições de trabalho em diferentes empresas.

Uma ótima ferramenta que o mercado de trabalho busca recompensar

atualmente, com melhores salários e grandes cargos, é o conhecimento. A informação

deixou de ser um item comum, passando a ser objeto de inclusão de pessoas e empresas no

mundo globalizado. A inteligência das empresas começou a assumir um grande papel na

concorrência mundial. Em face desse novo momento empresarial, a construção civil não

poderia se deixar ultrapassar, devendo as empresas deste setor se destacar e se desenvolver

equiparadamente às dos demais setores.

Considerando que toda e qualquer empresa busca competitividade no mercado,

embasada em uma boa gestão de qualidade e no atendimento aos quesitos do cliente, faz-se

necessário que a capacitação esteja sempre em constante reciclagem, tornando possível

atender e/ou superar as expectativas desses clientes.

Muitas empresas vêm tentando de várias formas elevarem o grau de

capacitação da mão de obra, a fim de garanti-la por longos períodos e zelar pela qualidade

dos serviços prestados. Em contrapartida, os funcionários muitas vezes se recusam a

receber estes treinamentos por desconhecer os benefícios que os mesmos poderão trazer.

Hoje, o capital humano das organizações, ou seja, o conjunto total dos

funcionários da empresa tornou-se o principal diferencial competitivo no mercado das

2

empresas bem-sucedidas. Essas empresas necessitam de pessoas espertas e

empreendedoras, e o desenvolvimento progressivo das mesmas.

Baseando-se nestes aspectos e valorizando a necessidade de uma investigação

da capacitação dos trabalhadores, assim como de que forma as empresas se dedicam, no

sentido de preparar esses sujeitos, foi feita a escolha de focar no treinamento visual, devido

ao fato deste ser considerado bastante didático.

O presente trabalho tem como motivação técnica a contribuição para as

empresas deste ramo, no que diz respeito à praticidade e eficácia na capacitação da mão-

de-obra. A motivação pessoal se deve ao aprimoramento das melhores técnicas e métodos

de execução na construção civil e dos meios de melhor atingir uma eficiente capacitação da

mão-de-obra.

A utilização de treinamentos visuais já existentes em empresas no mercado de

trabalho será de grande auxílio na avaliação da dinâmica de especialização da mão-de-

obra, objetivando tanto apresentar as atividades e métodos construtivos com maior clareza,

quanto melhorando a absorção de um treinamento.

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo geral

Este presente trabalho tem como objetivo geral avaliar como o treinamento

visual pode contribuir na capacitação da mão-de-obra dentro do canteiro de obras.

1.2.2 Objetivos específicos

Como objetivos específicos este trabalho terá:

Avaliar os principais meios de treinamento das empresas da construção

civil em Fortaleza;

Avaliar as necessidades dos operários como funcionários de uma

empresa;

Elaborar apresentações desenvolvendo um padrão para os treinamentos

visuais;

Realizar treinamentos em diversos funcionários da área;

3

Realizar um levantamento, através de entrevistas com os treinados e do

trabalho realizado por cada um deles, a fim de se medir a eficácia da

inserção visual nos treinamentos;

1.3 Estrutura do trabalho

Este trabalho está estruturado em quatro capítulos, sendo que este primeiro é

uma introdução com a contextualização do problema, justificativa do estudo e os objetivos

gerais e específicos.

O segundo capítulo traz uma revisão bibliográfica sobre o assunto geral

abordado, iniciando com uma contextualização histórica da construção civil, e entrando

nas diretrizes de um treinamento, avaliando as necessidades dos funcionários do setor, para

com suas empresas, finalizando nos aspéctos dos treinamentos e seus resultados.

O terceiro capítulo apresenta toda a metodologia utilizada neste trabalho

abordando como a pesquisa foi realizada e os locais onde foi feita, assim como definindo a

realização dos treinamentos, entrevistas e análise dos resultados obtidos.

O quarto capítulo mostra o trabalho realizado na elaboração e aplicação dos

treinamentos, conceituando as funções abordadas e efetivando os conceitos das instruções

de trabalho das construtoras estudadas.

No quinto capítulo são expostas as considerações e avaliações do trabalho,

expondo os resultados obtidos na pesquisa.

No sexto e último capítulo são expostas as conclusões do trabalho qualificando

os treinamentos efetuados.

4

2 JUSTIFICATIVA TEÓRICA

A escolha do tema deve-se a uma preocupação com a desqualificação da mão

de obra, pois o grande desenvolvimento atual no ramo das construções e a crescente

competição no mercado vêm exigindo mais qualidade e produtividade no canteiro de

obras. Portanto cabe aqui, sugerir através de treinamentos visuais, um aperfeiçoamento da

absorção das técnicas e métodos de execução.

2.1 Contexto histórico da construção civil

Diferentemente dos demais setores da indústria nacional, a construção civil não

teve um desenvolvimento constante ao longo dos anos. O setor construtivo nacional teve

seu primeiro auge de desenvolvimento com inovações tecnológicas nas décadas de 40 e 50.

Até meados da década de 50, as obras ainda estavam muito desorganizadas,

isto é, uma utilização de técnicas arcaicas, os operários realizando múltiplas tarefas, o

mestre de obras era o comandante, o engenheiro civil não tinha um papel forte e

determinado dentro do canteiro. Em torno dos anos 60, houve uma reorganização do setor,

definindo-se uma real hierarquização na obra e uma melhor divisão das tarefas.

Por volta da década de 70 tiveram-se, no setor da construção civil, grandes

investimentos, com isso foram surgindo novas técnicas de produção e novos modelos de

administração do canteiro que impulsionaram a produção em escala dentro das obras.

Mas, já a partir dos anos 80, houve uma grande redução nos investimentos no

setor, e uma nova mentalidade passa a ser unânime dentre as construtoras e incorporadoras:

que os custos estavam diretamente ligados aos preços de venda das unidades produzidas e

a criação de novas técnicas e materiais, objetivando a redução dos custos e desperdícios,

seriam imprescindíveis.

A partir daí, começam a surgir as empresas de subcontratação, hoje em dia

denominadas de “Terceirizadas”, que seriam contratadas para a realização de serviços

determinados dentro do canteiro. Aparentemente uma idéia muito promissora, uma vez que

as responsabilidades com o gerenciamento/controle dessas atividades por parte da

contratante, dona do empreendimento, iriam diminuir. Mas começam a surgir um grande

problema com a qualidade na produção.

5

Eis que surge no campo da construção civil a preocupação com a qualidade

aliada à capacitação e motivação dos operários dentro das construtoras.

2.2 Diretrizes de um Treinamento

Num contexto geral, com o desenvolvimento tecnológico e com a busca

incessante das empresas em atingir maiores e melhores resultados, a fim de estarem sempre

atendendo as expectativas do mercado e obter grandes lucros, as mesmas buscam, na

capacitação de seus funcionários, formas práticas e baratas para atingir esses objetivos.

Embora ainda haja nas empresas da construção civil algumas dificuldades na absorção

desta idéia.

Para atingir essa capacitação essas empresas se utilizam dos Treinamentos.

Segundo Chiavenato (2000):

“o treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicada de maneira

sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem

conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos. O

treinamento envolve transmissão de conhecimentos específicos relativos ao

trabalho, atitudes frente a aspectos da organização, da tarefa e do ambiente,

e desenvolvimento de habilidades”.

Sendo assim, todo e qualquer treinamento se embasa em objetivos específicos.

Marra (2000) destaca os objetivos específicos mais importantes da área de treinamento:

Formação profissional: tem como meta alcançar um grau ideal de

capacidade laboral para determinada profissão, repassando todos os

conhecimentos e práticas necessárias ao bom desempenho de uma

função.

Especialização: oferece ao treinando um campo de conhecimento ou

prática específica dentro de uma área de trabalho para otimização dos

resultados.

Reciclagem: tem como finalidade básica rever conceitos,

conhecimentos ou práticas de trabalho, renovando-os ou atualizando-os

de acordo com as necessidades.

Este panorama de objetivos se adéqua muito bem às premissas desse trabalho,

uma vez que dentro do canteiro há diferentes tipos de trabalhadores, que ao receber um

mesmo treinamento, poderá se encaixar em objetivos diferentes para cada treinando, ou

6

seja, um trabalhador que já possui experiência em determinado serviço, deverá receber um

treinamento de reciclagem e não de formação profissional.

2.2.1 Treinamento e desenvolvimento de pessoas

Segundo Bartz et. al. (1989, apud Chiavenato 1999, p. 295), há uma diferença

entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. Embora os métodos sejam similares para

afetar a aprendizagem, a perspectiva de tempo é diferente. O treinamento é orientado para

o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e

capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo. O desenvolvimento de

pessoas focaliza geralmente os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as

novas habilidades e capacidades requeridas. A Figura 1 sintetiza os quatro tipos de

mudanças de comportamento desenvolvidas como resultado do treinamento.

Fonte: CHIAVENATO (1999, p. 295)

O treinamento em obra busca, em sua maioria, atender ao segundo e terceiro

itens da figura acima, “Desenvolvimento de Habilidades” e “Desenvolvimento de

Figura 1 - Quatro tipos de mudanças de comportamento através do treinamento.

Aumentar o conhecimento das pessoas:

Melhorar as habilidades e destrezas:

Desenvolver/modificar comportamentos:

Elevar o nível de abstração:

Treinamento

Transmissão de

Informações

Desenvolvimento de

Habilidades

Desenvolvimento de

Atitudes

Desenvolvimento de

Conceitos

- Informações sobre a organização, seus

produtos/serviços, políticas e diretrizes, regras e

regulamentos e seus clientes.

- Habilitar para a execução e operação de tarefas,

manejo de equipamentos, máquinas, ferramentas;

- Mudança de atitudes negativas para atitudes

favoráveis, de concientização e sensibilidade com as

pessoas, com os clientes internos e externos.

- Desenvolver idéias e conceitos para ajudar as pessoas

a pensar em termos globais e amplos.

7

Atitudes”, concedendo aos treinados as habilidades de execução dos serviços e propondo

mudanças de atitude, como por exemplo, se preocupar com a segurança do trabalho dentro

do canteiro. Embora o item “Transmissão de Informações” também seja abordado quando

essas empresas tentam divulgar entre seus funcionários suas políticas e regras de conduta.

2.2.2 Ciclo do treinamento

Tão importante quanto elaborar o treinamento e o mesmo ser ministrado, é a

avaliação dos resultados obtidos com este treinamento. O treinamento então passa a ter um

ciclo de retroalimentação. Chiavenato (2000) descreve esse ciclo em quatro etapas. A

primeira ele descreve como sendo a “Entrada” onde teremos as pessoas a serem treinadas e

a união de todos os recursos organizacionais que competem ao treinamento. A segunda é o

“Processo” que engloba os programas de treinamento da empresa e os processos de

aprendizagem de cada indivíduo, é onde o treinamento é planejado e elaborado. A etapa

seguinte é a “Saída”, ou seja, o conhecimento adquirido, as atitudes e habilidades

absorvidas após recebido o treinamento. E por fim, uma das etapas mais importantes deste

processo, a “Retroação” onde há a avaliação dos resultados obtidos com o treinamento,

onde a empresa descobre os reais efeitos e benefícios do investimento realizado. A Figura

2 busca esquematizar esses conceitos.

Fonte: CHIAVENATO (2000)

Figura 2 - Ciclo Geral do Treinamento

8

2.2.3 NBR ISO 10015 – Gestão da qualidade – Diretrizes para treinamento

Como referência normativa dos conceitos de um treinamento, temos a ABNT

NBR ISO 10015 (ABNT, 2001) que descreve tanto o ciclo do treinamento quanto as

atividades de apoio que uma empresa pode desenvolver para garantir o êxito do programa.

São elas:

I. Apoio Pré-Treinamento

Buscar fornecer ao instrutor do treinamento todas as informações

necessárias à sua devida execução;

Buscar informar os treinandos sobre a natureza do treinamento e as

lacunas de competência que se pretende eliminar, e;

Possibilitar os contatos necessários entre o instrutor e os treinandos.

II. Apoio ao Treinamento

Buscar fornecer aos treinandos e ao instrutor a infra-estrutura

necessária para a realização da função, como ferramentas,

equipamentos, documentos, acomodações;

Buscar fornecer oportunidades adequadas e pertinentes para que o

treinando possa aplicar as competências que estão sendo

desenvolvidas, e;

Buscar dar o retorno sobre o desenvolvimento na atividade,

conforme requerido pelo instrutor e treinando.

III. Apoio ao Final do Treinamento

Recebimento de informações de realimentação do treinando;

Recebimento de informações de realimentação do instrutor, e;

Fornecimento de informações de realimentação para os gerentes e o

pessoal envolvido no processo de treinamento.

Portanto, para garantir a realização do ciclo completo do treinamento, faz-se

necessário o empenho e comprometimento da empresa, fornecendo o apoio para a

realização dos itens citados acima.

9

2.3 Aspectos motivacionais

A motivação no ambiente de trabalho tem sido base de incansáveis discussões

no ramo organizacional em detrimento de efetividade na prestação de serviços efetuada por

cada membro da empresa. A correspondência das necessidades dos indivíduos por parte da

empresa pode gerar grandes resultados na produtividade e criatividade de um funcionário.

“cada indivíduo tem tendência a desenvolver certas forças motivacionais

como produto do ambiente cultural no qual vive, afetando a maneira pela

qual as pessoas percebem seu trabalho e encaram suas vidas” (DAVIS e

NEWSTROM 1992, p. 47)

Portanto para uma empresa que queira se manter competitiva no mercado, e

busca sempre superar as expectativas de seus clientes, deve estar sempre preocupada com

seus colaboradores.

A gestão de pessoas é uma das mais difíceis missões de uma empresa, requer

muito empenho e cautela para garantir o atendimento das necessidades sem afetar a auto-

estima alheia. Suas ações devem visar o desenvolvimento das pessoas objetivando a

motivação dos funcionários.

O líder deve buscar em sua gestão interagir e integrar-se com seus

subordinados, objetivando em suas ações, garantir o comprometimento dos mesmos

tangenciando-os em um mesmo norte sinérgico, onde todos os problemas são

responsabilidade de todos.

Com essa visão o líder facilmente obterá de sua equipe mais qualidade nos

serviços prestados, maior produtividade dos colaboradores e assim, uma redução dos

custos empresariais e conflitos no ambiente de trabalho.

2.3.1 Pirâmide de Maslow

Segundo a teoria desenvolvida por Maslow (1973), as necessidades humanas

estão organizadas hierarquicamente e satisfação dessas necessidades é que determina a

motivação do indivíduo. As mesmas estão divididas em cinco blocos distintos, conforme a

Figura 3.

10

Figura 3 - Pirâmide de Maslow

O primeiro bloco, a base da pirâmide, é o das necessidades fisiológicas que são

intimamente ligadas à sobrevivência do ser humano:

Comer;

Beber;

Dormir;

Urinar e Defecar;

Manter sua temperatura corpórea, etc.

Sem a satisfação deste primeiro bloco todo investimento nos blocos mais

superiores na pirâmide se tornam nulos. Só podemos passar para o nível superior quando o

inferior está completamente satisfeito.

O segundo bloco é o das necessidades de segurança que são ligadas à

preservação humana:

Higiene;

Preservação da Saúde;

Proteção Física;

Proteção Social;

Estabilidade econômica, etc.

Sanadas as necessidades fisiológicas, a segurança passa a ser o objetivo

principal, ou seja, prioridade sobre os outros. O não atendimento das necessidades

explicitadas nesses dois primeiros blocos é considerado um fator de desmotivação para o

colaborador.

11

O terceiro bloco é o das necessidades sociais, ligadas à aceitação pessoal:

Ser amado;

Ser querido;

Ser aceito;

Fazer parte do grupo onde está inserido, etc;

Seja no local de trabalho, na família, na igreja, o ser humano necessita ser

aceito pelo grupo em si.

O quarto bloco é o das necessidades de auto-estima, ligadas ao ego:

Buscar reconhecimento;

Alcançar os objetivos;

Obter aprovação;

Ser competente, etc;

É ser pessoa que se é, gostar de si, se dar valor e obter atenção e

reconhecimentos das pessoas ligadas aos grupos que o mesmo está inserido.

O quinto e último bloco é o das necessidades de auto-realização, ligadas à

ética, moral e a fé:

Dedicação;

Desprendimento;

Buscar conhecimento;

Experiências estéticas, metafísicas;

Busca por Deus, etc;

Portanto, a motivação com melhor rendimento surge quando a pessoa já tem

atendidas as suas necessidades básicas: fisiológicas e de segurança, e está escalando a

pirâmide rumo à auto-realização.

2.3.2 Experiência de Hawthorne

Uma experiência realizada em 1927 pelo Conselho Nacional de Pesquisas dos

Estados Unidos (National Research Council), em uma fábrica da Western Electric

Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne buscou mensurar o efeito das

condições de trabalho sobre a produtividade dos trabalhadores.

12

O estudo coordenado por Mayo (1973) investigava se variação da

luminosidade no setor de montagem tinha relação de proporcionalidade com a eficiência

dos funcionários. Para tal experimento foram escolhidos dois grupos distintos que

realizavam a mesma função dentro da empresa. O primeiro que estava sendo

categoricamente observado pela empresa, trabalhava sobre intensidade variável de luz, ora

mais clara, ora mais escura. Enquanto que o outro, que não estava sendo observado, tinha

uma intensidade constante de iluminação.

O resultado mais esperado da pesquisa seria um melhor desempenho do

segundo grupo, uma vez que trabalhara em condições melhores de luminosidade. Mas o

provável não aconteceu. O simples fato de estar sendo observado elevou o grau de

motivação do primeiro grupo, ou seja, o fator psicológico atuou em predominância aos

fatores fisiológicos.

A conclusão do experimento foi que as pessoas são realmente motivadas pelo

reconhecimento dos seus esforços dentro do ambiente social na qual estão inseridos.

Portanto o contato direto entre as pessoas de distintos níveis hierárquicos de uma empresa

tende a estimular as relações pessoais alavancando os níveis de prestação de serviço.

2.4 O treinamento visual

A proposta do treinamento visual, conforme citado anteriormente, é adotada como

uma alternativa aos vários treinamentos já elaborados, levando em consideração a falta de

preparação e a baixa escolaridade ainda existente na mão-de-obra do setor construtivo.

Neste sentido, busca-se a partir desse atributo, tornar cada vez mais didática a

aprendizagem desse profissional. Aqui, se entende como aprendizagem, o modo como os

seres se apropriam de novos conhecimentos e, a partir daí, desenvolvem competências.

Deve-se levar em consideração que a sociedade contemporânea se caracteriza por

uma forte influência dos meios de comunicação. Por que não usá-los em favor do

treinamento dos profissionais da construção civil? Fotos e vídeos têm a capacidade de

mostrar fatos que falam por si mesmos. Facilitando assim, a visualização do que deve ser

feito no canteiro de obras.

13

Segundo estudos do Escritório de Estudos da Sociedade Americana - SOCONDY –

VACUUM OIL Co. STUDIES citadas por Carvalho (1988), em relação ao aprendizado

pessoal, resume-se que:

Retemos: 10% do que lemos 20% do que escutamos 30% do que vemos,

50% do que vemos e escutamos 70% do que ouvimos e logo discutimos,

90% do que ouvimos e logo realizamos;

Aprendemos: 1% através do paladar, 1,5% através do tato, 3,5% através do

olfato, 11% através da audição, 83% através da visão.

Demonstrados os dados acima, salienta-se que o treinamento visual é composto tanto

pelas imagens quanto pela escuta. Conforme considera Moll (1996) a partir desse

treinamento objetiva-se utilizar um dos meios da assistência ao desempenho: a modelagem.

Esta consiste em oferecer comportamentos a serem imitados. Ou seja, a partir do

treinamento visual estaríamos estimulando, de forma mais didática, essa mão de obra do

setor construtivo a repetir o comportamento ensinado no treinamento.

. Conforme salienta Ivancevich (1995 apud CHIAVENATO, 1999, p. 306), o

treinamento é um processo de comunicação, portanto, o material utilizado deve ser

elaborado de forma a integrar toda a informação necessária à realização da função,

facilitando a assimilação e o entendimento do assunto abordado.

Presume-se que o treinamento visual é um dos métodos que contempla de forma mais

fidedigna a situação que será encontrada pelo treinando no seu dia-a-dia de trabalho.

“O treinando deve receber o treinamento mais próximo possível de sua

realidade de trabalho para que o material aprendido seja aplicável

imediatamente na prática” (IVANCEVICH, 1995 apud CHIAVENATO,

1999, p. 306).

O treinamento visual cria novas expectativas em relação ao método tradicional.

Considera-se que além do treinamento estimular tanto a visão quanto a audição, ele é capaz

de prender a atenção dos expectadores por mais tempo que o método tradicional, onde são

feitos apenas leituras e discussões sobre o assunto.

“Os métodos de aprendizagem utilizados devem ser variados e inovadores.

É a monotonia que corrói a aprendizagem e não a fadiga. Todo método de

treinamento deve ser significativo, agradável e inovador” (IVANCEVICH,

1995 apud CHIAVENATO, 1999, p. 306).

14

Considera-se que a principal razão para o treinamento visual ainda não ter sido

implantado em larga escala na construção civil, é o fato de que para que ele se concretize, é

preciso investir tempo, necessita-se de pessoal, recursos técnicos e financeiros para a sua

elaboração. Ou seja, é um método que apesar de gerar resultados significativos, gera custos

à empresa.

2.5 O Feedback do Treinamento

Com o significado de retroalimentação, a palavra Feedback representa o

retorno de uma mensagem enviada por um emissor. Em uma sala de aula, por exemplo, o

professor busca passar os seus conhecimentos, sobre determinada matéria, aos alunos.

Como retorno das informações transmitidas e como forma de avaliar essa transmissão,

tem-se as provas. Teoricamente, se as notas dos alunos foram altas, o professor conseguiu

passar as informações necessárias para os alunos, caso contrário, o mesmo não teve

sucesso no envio dessas informações.

Acontece de forma análoga nos treinamentos nas empresas. De acordo com as

necessidades da mesma, surge a exigência de aprimorar os conhecimentos de seus

funcionários. Estes por sua vez, recebem treinamentos sobre comportamentos, gestão de

pessoas, metodologia de trabalho, dentre outros. E como retorno, a empresa tem os

resultados apresentados por seus colaboradores.

A grande dificuldade de algumas organizações é de não conseguir enxergar os

benefícios que a capacitação de seus funcionários pode acarretar, uma vez que esse tipo de

investimento seja, em geral, muito alto, destoando a visão de lucratividade dos líderes

dessas empresas.

Todavia, os resultados dos treinamentos podem ser avaliados em duas etapas:

1. Avaliação a curto prazo:

Objetiva a verificação da opinião dos treinandos sobre os métodos e recursos

adotados, assim como avaliar os conhecimentos e habilidades adquiridas como resultado

do treinamento.

2. Avaliação a longo prazo:

Objetiva verificar o progresso da produtividade e do desempenho dos treinados

na função exercida.

15

Segundo Connors (1998, apud CHIAVENATO 1999) alguns dados podem

servir como elementos de avaliação dos resultados do treinamento:

A. Dados concretos:

Economias de custo;

Melhoria da qualidade;

Economia de tempo;

Satisfação dos funcionários.

B. Medidas de resultados:

Clientes atendidos;

Tarefas completadas;

Produtividade;

Processos completados;

Dinheiro aplicado.

C. Exemplos de economias de custo:

Custos variáveis;

Custos fixos;

Projetos de redução de custos;

Custos administrativos.

D. Exemplos de dados sobre melhoria da qualidade:

Índices de erros e de refugos;

Volume de retrabalho;

Porcentagem de tarefas bem-sucedidas;

Variância ao redor de padrões organizacionais preestabelecidos.

E. Possibilidades de economias de tempo:

Tempo para completar um projeto;

Tempo de processamento;

16

Tempo de supervisão;

Tempo de equilíbrio para novos funcionários;

Tempo de treinamento;

Eficiência;

Dias de tempo perdido.

Portanto, um dado treinamento poderá ser avaliado em diversos aspectos,

sendo estes escolhidos por cada empresa como prioridade, a fim de mostrar-lhes os

resultados atingidos de forma mais simples e objetiva.

Segundo Chiavenato (1999, p. 308) um programa de treinamento bem sucedido

poderá proporcionar a empresa:

Internamente:

1. Melhoria da eficiência dos serviços.

2. Aumento da eficácia nos resultados.

3. Criatividade e inovação nos produtos e serviços oferecidos ao mercado.

4. Melhor qualidade de vida no trabalho (QVT).

5. Qualidade e produtividade.

6. Melhor atendimento ao cliente.

Externamente:

1. Maior competitividade organizacional

2. Assédio de outras organizações aos funcionários da empresa.

3. Melhoria da imagem da organização.

17

3 METODOLOGIA

3.1 A pesquisa bibliográfica

O trabalho se caracteriza por ser uma pesquisa qualitativa, que consiste em

buscar percepções e entendimento sobre a natureza geral de uma questão, abrindo espaço

para a interpretação. Essa pesquisa tem como principal objetivo interpretar o fenômeno que

será observado. O termo qualitativo na concepção Chizzotti (2011), implica uma partilha

densa com pessoas, fatos e locais que constituem objetos de pesquisa, para extrair desse

convívio os significados visíveis e latentes que somente são perceptíveis a uma atenção

sensível e, após este tirocínio,o autor interpreta e traduz em um texto, zelosamente escrito,

com perspicácia e competência científicas, os significados patentes ou ocultos do seu

objeto de pesquisa.

Com base nos objetivos, esse trabalho se classifica em exploratória, que segundo

Selltiz (1967), consiste em proporcionar maior familiaridade com o problema, com o

objetivo de torná-lo mais explícito ou para construir hipóteses. Na maioria dos casos a

pesquisa exploratória envolve levantamento bibliográfico; entrevistas com pessoas que

tiveram experiências práticas com o problema pesquisado.

Em relação aos procedimentos técnicos utilizados, podemos dizer que é uma

pesquisa bibliográfica, pois será desenvolvida baseando-se em materiais já elaborados,

constituído principalmente de artigos científicos e livros.

Pretendeu-se analisar os dados através de uma leitura detalhada dos discursos e

de uma articulação com o que é dito pelos autores sobre o assunto. No procedimento de

análise dos dados foram coletados por processo de triangulação, que refere-se ao uso de

mais de uma fonte de dados para assim reforçar a validade da fidedignidade da pesquisa.

3.2 Os locais de elaboração da pesquisa

Os campos de pesquisa caracterizaram-se os canteiros de obras das Construtoras

B e C, que cederam o espaço para a realização dos treinamentos, assim como todo o

suporte técnico e didático para a elaboração dos materiais para a capacitação de seus

18

funcionários. Já a Construtora A somente forneceu o suporte técnico com seus

procedimentos e metodologias.

Também dando suporte técnico e didático tem-se o Projeto de Capacitação de

Mao de Obra do PROEXT, um convênio entre o Ministério da Educação e a Universidade

Federal do Ceará (UFC), coordenado pelo Prof. Alexandre Araújo Bertini, que possui o

objetivo de treinar e capacitar funcionários do setor construtivo.

3.3 Realização de treinamentos

Para concretizar o objetivo geral do trabalho, ou seja, conseguir avaliar a

influência da questão visual na capacitação das empresas da construção civil, foram

realizados treinamentos em funcionários da área, pertencentes às organizações citadas no

item anterior, com material elaborado a partir de um padrão bastante didático e

demonstrativo.

Para o caso da construtora B, após a realização do treinamento, os treinados

foram realocados em equipes de dois integrates, sendo cada equipe composta por um

profissional da função e um treinado, com o objetivo de garantir que o conhecimento

adquirido no treinamento fosse sendo aprimorado através do contato e experiência dos

profissionais.

Na Construtora C, por haver apenas uma frente de serviço, os treinados foram

alocados em uma única equipe para a execução da tarefa. Vale ressaltar que o mestre de

obras, o eletricista e o betoneiro, todos treinados, desenpenharam a função apenas de

apoiar a execução do serviço.

3.4 Questionários e entrevistas

Com o objetivo de fazer um Feedback com os treinados, foram feitas entrevistas

semi-estruturadas. Esta é a mais indicada para se aprofundar e verificar determinado

assunto, sendo composta por perguntas previamente preparadas, servindo de eixo

orientador ao desenvolvimento da entrevista e garantindo que os participantes irão

responder às mesmas questões.

19

Segundo Manzini (1990/1991, p. 154), a entrevista semi-estruturada está

focalizada em um assunto pelo qual preparamos um roteiro de perguntas principais, que

são completadas por questões inerentes às circunstâncias momentâneas à entrevista.

Seguindo essa premissa foi elaborado um roteiro composto por seis perguntas, que visam

compreender de que forma os treinados perceberam o treinamento visual. É uma entrevista

que não exige uma ordem rígida nas questões, onde seu desenvolvimento se adapta de

acordo com o entrevistado.

3.5 Análise dos dados

A fim de consolidar os resultados das entrevistas, foram avaliados, a partir da

metodologia de cada empresa, os êxitos na execução dos serviços para os quais cada

treinamento foi realizado, certificando-se que a função abordada pela capacitação estava

sendo exercida da maneira estabelecida pela construtora.

As entrevistas foram realizadas logo após a concretização dos treinamentos e

refeitas com aproximados 20 dias, no sentido de avaliar a eficácia do treinamento visual.

20

4 TREINAMENTOS

4.1 Treinamento usualmente utilizado

Neste tópico serão abordados os sistemas de treinamento das Construtoras A,

B, e C em seus canteiros de obra.

Os três sistemas adotados pelas empresas supracitadas têm seu embasamento

bastante semelhante. Consiste na apresentação de suas Instruções de Trabalho (IT) aos

funcionários a serem treinados.

4.1.1 Instrução de Trabalho – IT

Os principais serviços a serem executados na obra possuem suas IT’s bem

definidas, elaboradas pela alta direção e sala técnica das construtoras, e contêm a descrição

completa do trabalho, com as metodologias empregadas por cada empresa e seus critérios

de inspeção. O quadro abaixo descreve os principais itens apresentados nas instruções de

trabalho das empresas analisadas.

O tópico “Objetivos” busca apresentar a finalidade da IT, ou seja, descrever os

motivos da construtora elaborar tal instrução, assim como mostrar o escopo do documento

a ser apresentado aos funcionários.

Quadro 1 - Itens das Instruções de Trabalho

ITENS DA INSTRUÇÃO DE TRABALHO A B C

Objetivos C C C

Condições Iniciais C C NC

Execução do Serviço C C C

Critérios de Inspeção C C NC

LEGENDA:

C - CONTÉM

NC - NÃO CONTÉM

21

No tópico “Condições Iniciais”, tem-se a parte preliminar de cada serviço, ou

seja, como o operário deverá manter seu ambiente de trabalho e como o mesmo deverá

receber este ambiente no início da atividade, para que possa desempenhar suas atividades

sem que haja problemas e dificuldades na execução do serviço.

O tópico “Execução do Serviço”, objetiva descrever como a tarefa deve ser

realizada, especificando a metodologia de execução, principais pontos a serem observados,

regras de execução próprias de cada empresa, preocupações com a segurança do trabalho e

descrição dos materiais utilizados para a atividade.

No tópico “Critérios de Inspeção”, tem-se a descrição dos principais pontos

que deverão ser observados no momento da inspeção do serviço e quais os critérios de

aceitação para a conferência.

Para o caso das construtoras A e B a IT possui mais alguns itens, que não serão

abordados, mas que dizem respeito ao Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade

do Habitat (PBQP-H), por não serem o foco deste trabalho. Os mesmo estão expostos nos

Anexos 01 e 02.

4.1.2 O treinamento

Para as três empresas estudadas o cronograma de treinamentos segue a linha de

balanço das atividades da obra, ou seja, à medida que os serviços vão sendo necessários

para o andamento da obra, a equipe administrativa da mesma realiza, nos grupos

destinados à execução do dado serviço, os treinamentos, baseados nas respectivas

instruções de trabalho. Para os casos de treinamentos de Segurança do Trabalho e Política

da Qualidade, os mesmo são realizados de acordo com as necessidades da obra.

Figura 4 - Exemplo de Linha de Balanço

22

Para o exemplo descrito na Figura 4 acima temos o seguinte cronograma de

treinamentos apresentado no quadro abaixo:

Portanto, antes de cada etapa a ser iniciada na obra, faz-se necessário o

treinamento da equipe que executará o serviço, para que todos os membros estejam aptos a

executar a tarefa, conforme a metodologia da empresa, no início das atividades, atendendo

a linha de balanço.

A realização do treinamento segue os seguintes passos:

1. É definida a data e hora para a realização do treinamento, e as equipes a

serem treinadas são avisadas, a fim de garantir a máxima assiduidade

possível.

2. É definido o ministrante do treinamento. Na maioria dos casos o

engenheiro residente da obra, ou o estagiário mais experiente. Para os

casos de treinamentos de segurança do trabalho, o mesmo deve ser

ministrado pelo Técnico de Segurança da obra.

3. É definido o local de realização do treinamento. Geralmente no local de

realização do serviço ou no refeitório, onde há mesas e cadeiras para

uma maior organização na realização do treinamento.

4. Os integrantes do treinamento são reunidos, o ministrante e os

funcionários a serem treinados, no local onde será realizada a

capacitação. Os itens da IT são então lidos e comentados um a um.

Quando necessário são feitas discussões com os administradores, e em

nov/11 dez/11

PERÍODO DE REALIZAÇÃO COMPREENDIDO

ENTRE:

ALVENARIA

FACHADA

mai/11 jun/11

jun/11 jul/11

jul/11 ago/11

ATIVIDADE / TREINAMENTO

FUNDAÇÕES

ESTRUTURA

Quadro 2 - Exemplo de Cronograma de Treinamento

23

alguns casos, devido às novas técnicas que estão sendo executadas, a IT

é atualizada.

4.1.3 Avaliação do treinamento

Para garantir que a qualidade da obra está sendo atendida, e os serviços estão

sendo executados conforme o treinamento realizado, ou seja, conforme a construtora

define que deva ser executado, a mesma deve realizar uma avaliação do treinamento

realizado.

A Construtora C não possui dentro do seu sistema de qualidade da obra um

procedimento como este, para a avaliação da eficácia do treinamento ministrado.

A Construtora A tem dentro do seu setor de recursos humanos esta atividade, e

a administra da seguinte maneira:

Após aproximadamente um mês após a capacitação é realizado um

questionário em cima da IT com todos os membros da equipe treinada e

é feita a avaliação do treinamento como eficaz ou não eficaz;

A avaliação final é definida pelo responsável a partir de uma

mensuração arbitrária das respostas recebidas;

O método se torna superficial se for analisado o último item, uma vez que o

avaliador não tem uma metodologia pré-definida para a definição do que é realmente

eficaz ou não.

A Construtora B está um passo a frente do procedimento da Construtora A,

pois a mesma segue o padrão da última, mas no ato da avaliação é quantificado o número

de não conformidades, e o seu grau dentro do serviço completo, na inspeção do serviço

realizado.

Ainda assim, não há como garantir com total precisão a eficácia do

treinamento, visto que não há um número máximo de não conformidades como parâmetro

para a mensuração.

4.2 Elaboração dos Materiais

A fim de garantir o aprendizado dos operários a serem treinados foram

elaborados materiais para a realização dos treinamentos. Para cada função a ser efetuado a

24

capacitação, foram realizados os treinamentos específicos, embora a parte de Segurança do

Trabalho tenha sido inserida como base para todas as funções.

Estes treinamentos (materiais) foram supervisionados pelo Coordenador do

Projeto de Capacitação de Mao de Obra do PROEXT, Prof. Alexandre Bertini, que

procurou dar um toque final nas apresentações para se adequar ainda melhor aos objetivos

do projeto.

Cada um dos módulos de treinamento foi elaborado com base nas instruções de

trabalho de cada empresa nas quais os funcionários pertenciam. Portanto, como foram

realizados treinamentos em duas construtoras distintas, para cada uma delas foi

desenvolvido um material para treinamento diferente.

Com intuito de apresentar o contexto desse material, temos o exemplo do

treinamento para pedreiro realizado na Construtora C para pedreiros e serventes, conforme

mostra as figuras abaixo:

Figura 5 - Modelo do treinamento em apresentação de slides

Figura 6 - Modelo de sumário da apresentação

25

Na elaboração de cada módulo de treinamento buscou-se inserir um grande

número de imagens e ilustrações, assim como inserir pequenos vídeos da execução de cada

serviço, para que a capacitação se tornasse bastante didática e expositiva, visto que, como

já dito anteriormente, o público alvo possui limitada capacidade de compreensão. A Figura

7 busca exemplificar este fato.

Figura 7 - Demonstrativo das figuras dentro do treinamento

4.3 Realização dos treinamentos

Neste tópico serão descritos os treinamentos realizados nas diferentes

construtoras abordadas, assim como problemas, dificuldades e facilidades encontradas em

cada empresa. Todos os treinamentos realizados foram registrados com fotos e vídeos,

buscando evidenciar o modelo adotado para tal.

4.3.1 Treinamento na Construtora B

Na construtora B o engenheiro residente da obra visitada buscou apresentar a

obra explanando sobre os principais serviços que estavam em execução no período da

visita. O mesmo tentou explicar sobre as necessidades de treinamento da obra, orientando

sobre o principal foco daquele momento: Revestimento de Gesso. A partir desses dados

pode-se elaborar o material para o treinamento.

26

Quadro 3 - Descrição inicial do treinamento na Construtora B

No plano inicial seriam treinados seis funcionários, sendo cinco serventes e um

pedreiro. Mas devido à problemas pessoais, dois serventes não puderam comparecer ao

treinamento, e o mesmo foi ministrado para apenas quatro pessoas, três serventes e um

pedreiro. A Figura 8 mostra o registro do momento do treinamento.

O treinamento de revestimento de gesso buscou descrever os itens da instrução

de trabalho da construtora e apresentar os materiais necessários para a execução do serviço,

assim como expor os métodos executivos e as dicas para que o serviço pudesse ser

realizado sem problemas.

Buscou-se no decorrer do treinamento responder a todas as perguntas realizadas

pelos treinandos sobre a execução do serviço em questão, e sanar todas as suas dúvidas, não

só sobre a execução, mas sobre os materiais utilizados e os serviços que antecedem e

procedem o revestimento de gesso.

Figura 8 - Registro do Treinamento na Construtora B

Construtora B

Treinamento realizado Revestimento de Gesso

Instrução Abordada IT - Revestimento de Gesso

Quantidade de pessoas capacitadas 4

27

Após o treinamento foi entregue para cada funcionário treinado uma cópia do

treinamento para servir de material de consultas, caso algum deles tenha dúvidas futuras. A

Figura 9 mostra cada treinado com seu respectivo material.

4.3.2 Treinamento na Construtora C

Na Construtora C o engenheiro residente da obra visitada apresentou a equipe

completa a ser treinada e buscou mostrar a necessidade da obra por esse treinamento. Por

se tratar de uma obra recente, a mesma não possuía muitos serviços em execução, mas se

encontrava na iminência de iniciar o serviço de alvenaria de contenção das paredes dos

subsolos, necessitando de um treinamento para a equipe de alvenaria.

Quadro 4 - Descrição inicial do treinamento na Construtora C

A equipe prevista para o início das atividades de alvenaria de blocos cerâmicos

na obra era composta por quatro pedreiros e quatro serventes, totalizando oito pessoas.

Mas a pedido do engenheiro da obra foram incluídos no treinamento o betoneiro da obra,

Figura 9 - Equipe do Treinamento na Construtora B

Construtora C

Treinamento realizado Pedreiro de Alvenaria

Instrução Abordada IT - Execução de Alvenarias ñ-estruturais

Quantidade de pessoas capacitadas 12

28

um servente, um eletricista e o mestre da obra. A Figura 10 mostra o registro do momento

do treinamento.

Figura 10 - Registro do Treinamento na Construtora C

O treinamento de alvenaria não-estrutural buscou descrever os itens da

instrução de trabalho da construtora e apresentar os materiais necessários para a execução

do serviço. Também foram expostos os métodos executivos e as dicas para sanar os

problemas na execução do serviço.

Como havia na equipe pedreiros já bastante experientes na função, foi realizada

uma discussão construtiva sobre a execução do trabalho, tornando o treinamento bastante

dinâmico e proveitoso. Na ocasião o mestre aproveitou para comentar sobre a importância da

iniciativa da empresa em realizar treinamentos sobre a execução dos serviços com seus

funcionários com o intuito de garantir a qualidade de seus empreendimentos.

29

5 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

5.1 Avaliação de curto prazo

A avaliação de curto prazo diz respeito aos resultados obtidos a partir das

entrevistas realizadas. A partir da análise das respostas foi possível constatar que os

treinados não conheciam este método, porém demonstraram estar bastante abertos a este

novo aprendizado.

Presumindo que em uma entrevista não se considera apenas o dito, sabemos

que em grande parte houve uma grande empolgação das equipes treinadas frente ao

material utilizado, assim como uma atenção diferenciada no momento do treinamento e a

demonstração de bastante ansiedade para iniciar o serviço.

Os treinados consideraram como um grande passo para a empresa adotar o

método de capacitação visual abordado neste trabalho, como método padrão para o

treinamento em seus empreendimentos.

Abaixo segue as perguntas do questionário utilizado na entrevista e uma síntese

das respostas obtidas nas entrevistas.

1. Você gostou do treinamento realizado? Por quê?

“Sim, porque deu pra ver direitinho o que a gente tinha que

fazer”;

“Sim, porque a gente entende melhor”;

“Sim, porque antes a gente só ficava imaginando como ia ser”;

“Sim, porque antes eu só fingia que entendia, na hora do serviço

eu desenrolava”;

2. O que você considera como pontos positivos nesse treinamento?

“Consigo ver o que vou fazer”;

“A gente pode ver o serviço”;

“Agora da pra entender”;

3. O que você considera como pontos negativos nesse treinamento?

“Não sei não”;

30

“Teve uma hora que eu não ouvi”;

“Não tem não doutor”;

“Ficava melhor se desse pra nois assistir e fazer ao mesmo

tempo”;

4. Você gostaria que o método fosse adotado no seu trabalho?

“Sim”;

“Claro”;

5. Você já havia sido treinado dessa forma? Onde?

“Não”;

“Não senhor, doutor”;

6. Você considera que o método favoreceu seu aprendizado? De que

forma?

“Sim, da pra entender melhor”;

“Sim, fica mais difícil de esquecer”;

“Sim, mais fácil de não errar”;

5.2 Avaliação de longo prazo

A avaliação de longo prazo diz respeito aos resultados obtidos pelos treinados em

na execução de suas tarefas. Como resultados obtidos em cada empresa, temos:

5.2.1 Construtora B

Como já dito anteriormente, os treinados da Construtora B foram distribuídos em

equipes de dois integrantes, sendo cada equipe constituída por um profissional da área e um

treinado, para a execução do serviço de revestimento de gesso dos apartamentos. Como os

treinados ainda estavam em fase de avaliação, os mesmo trabalharam como auxiliar dentro de

suas equipes.

Cada equipe foi locada em um pavimento para execução da tarefa, e foram

controlados através de pacotes de serviço pela administração da obra. Cada apartamento

31

possui aproximadamente 159 m² (cento e cinqüenta e nove metros quadrados) de revestimento

de gesso, e o pacote desenvolvido pelo engenheiro da obra oferece às equipes um prazo de

sete dias para a conclusão do mesmo. Vale ressaltar que um dos treinados não pode participar

dos pacotes de serviço, pois o mesmo, por motivos de força maior, foi demitido. Abaixo segue

o resumo das três equipes e as metas atingidas por cada uma delas:

Quadro 5 - Resumo das metas atingidas pelas equipes da Construtora B

Equipe 01 PACOTE PRAZO ATINGIDO

1º Pacote 7 dias 8,5 dias

2º Pacote 7 dias 7,5 dias


1º Pacote 7 dias 8 dias





Pode-se observar através do quadro acima, que nenhuma equipe atingiu a meta em

seu primeiro pacote, o que segundo a administração da obra se justifica devido ao fato da

equipe ainda estar se familiarizando com o serviço, as dimensões do apartamento, os

materiais, etc, ou seja, o efeito do aprendizado. Já no seu segundo pacote, duas das três

equipes já conseguiram chegar à meta de sete dias por apartamento.

Após um mês da realização do treinamento, o engenheiro da obra classifica o

treinamento como eficaz, visto que todos os indivíduos treinados conseguiram se adaptar ao

serviço estipulado, apresentando, apesar de inicialmente uma produtividade ainda baixa em

relação ao profissional, muita qualidade na execução da tarefa, destacando-se por não

evidenciar nenhuma não-conformidade na inspeção do serviço, ou seja, atendendo aos

parâmetros de qualidade da construtora.

O engenheiro da obra estipula que com mais um pouco de prática, todos os

treinados poderão iniciar a atividade já como profissional, podendo ser classificados em sua

carteira de trabalho como tal.

32

5.2.2 Construtora C:

Para o caso da Construtora C, a equipe foi alocada em um pacote de serviço

apenas, enquanto que o mestre de obras, o betoneiro e o eletricista foram dando suporte à

equipe no que lhes cabia. Para a tarefa a ser desenvolvida foram executados em três etapas,

sendo a primeira de dez dias, a segunda de sete dias e a terceira de seis dias. Abaixo segue o

resumo da equipe e as metas atingidas em cada pacote.

Quadro 6 - Resumo das metas atingidas pelas equipes da Construtora C







Pode-se observar através do quadro acima, que no primeiro pacote a equipe não

atingiu a meta desejada, o que segundo o engenheiro da obra se justifica devido à problemas

com a contenção das barreiras de terra que não foram contabilizados no ato da elaboração do

pacote. Já no seu segundo pacote e terceiro pacotes, a equipe já conseguiu atender às

expectativas da gerência atingindo a meta do pacote.

Apesar de na Construtora C não estar evidenciado um padrão para a avaliação dos

treinamentos, após um mês da realização do treinamento, o engenheiro da obra já classifica o

treinamento como eficaz, visto que todos os indivíduos treinados conseguiram se adaptar à

tarefa, apresentando boa produtividade e qualidade na execução do serviço, destacando-se

também por não evidenciar nenhuma não-conformidade na inspeção do serviço, ou seja,

atendendo aos parâmetros de qualidade da construtora.

33

6 CONCLUSÕES

A partir dos resultados obtidos podemos destacar a influência que o

treinamento visual causou na parte motivacional das equipes, evidenciando dentro de seus

comentários e discussões um importante fato, que se caracteriza como o estopim para tal

motivação, a dedicação da empresa para com o funcionário. A mesma se empenhar para

treiná-los e capacitá-los de uma forma mais agregadora e inovadora, traspassando uma

preocupação com cada um deles e com a qualidade dos seus serviços prestados.

Dentro da perspectiva inicial do treinamento, que é a de transferir os

conhecimentos e as metodologias da empresa, podemos considerar que a capacitação

realizada nessas empresas foi eficaz, pois se verifica através dos resultados um

atendimento aos prazos e produtividades de cada empresa, assim como o atendimento aos

seus parâmetros de qualidade.

Foi verificado que apesar de cada empresa ter suas instruções de trabalho bem

definidas, seus sistemas de gestão e controle de obra bem elaborados, essa informação não

é passada aos seus funcionários da melhor maneira possível, e que apesar do treinamento

visual apresentado neste trabalho exigir um maior investimento da gerência, seja com

tempo, seja com insumos, os resultados para a integração gerência e operário são bastante

satisfatórios.

6.1 Sugestões para trabalhos futuros

A primeira sugestão seria a elaboração de vídeos completos de capacitação dentro

do canteiro para que os mesmos possam ser avaliados no processo de aprendizagem dos

operários e possa ser utilizado a qualquer momento pelos gestores da obra.

A segunda seria um levantamento maior sobre a utilização do treinamento visual

utilizado neste trabalho, abrangendo uma maior quantidade de treinados e com uma maior

heterogeneidade de funções.

34

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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qualidade – diretrizes para treinamento. Rio de Janeiro, 2001.

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1989, p. 164.

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CHIAVENATO, I. Teoria geral da administração: abordagens prescritivas e normativas

da administração. 3º ed. São Paulo: MC GRAW, 2000.

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organizações. 9º tiragem. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1999.

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MOLL, L. C. Vygotsky e a educação: implicações pedagógicas da psicologia sócio-

histórica. Porto Alegre: Artmed, 1996, p. 171-199.

SELLTIZ, C. “Planejamento de pesquisa”, in Métodos de Pesquisa nas Relações Sociais.

São Paulo, Ed. Herder e Editora da Universidade de São Paulo, 1967, caps. 3 e 4, pp. 57-160.

36

ANEXOS

ANEXO 01 – INSTRUÇÃO DE TRABALHO DA CONSTRUTORA A

ANEXO 02 – INSTRUÇÃO DE TRABALHO DA CONSTRUTORA C

ANEXO 03 – MODELO DO MATERIAL PARA O TREINAMENTO

37

ANEXO 01 – INSTRUÇÃO DE TRABALHO DA CONSTRUTORA A

IT – Instrução de Trabalho

1

ALVENARIA PERIFÉRICA

1. OBJETIVO:

A elaboração dessa instrução de trabalho objetiva principalmente orientar os funcionários

envolvidos a executar o serviço de acordo com o estabelecido pela construtora, de forma segura e

com qualidade atendendo aos requisitos especificados pelos seus clientes.

O objetivo específico dessa instrução de trabalho é estabelecer critérios de controle,

padronização, execução e inspeção dos serviços de marcação e elevação de alvenaria em todas as

suas etapas. Para complementar, quando a construtora optar em produzir argamassas na própria

obra, este serviço também será controlado por meio dessa instrução de trabalho. Dessa forma, o

serviço de alvenaria periférica estará com os critérios de controle previamente definidos.

2. RESPONSABILIDADES E AUTORIDADES:

É de competência dos membros do comitê da qualidade e da equipe técnica de engenharia a

elaboração das instruções de trabalho, onde deverá ser analisada pelo representante da direção e

aprovada pelo supervisor de obras.

A execução do serviço descrito nessa instrução de trabalho deve ser realizada pela equipe de

funcionários da célula de produção e fiscalizada pela gerência da obra onde terá a competência de

inspecionar e aprovar, nos estágios apropriados, a execução desse serviço.

3. DOCUMENTOS DE REFERÊNCIA:

Projeto de arquitetura;

Projeto de instalações;

Projeto executivo de alvenaria (quando existir).

4. CONDIÇÕES INICIAIS PARA A EXECUÇÃO DO SERVIÇO:

O local onde o serviço será executado deve estar limpo de forma que não atrapalhe a execução

marcação e da elevação da alvenaria.

Os eixos principais do edifício e o nível de referência (NR da estrutura) devem ser transferidos

para o pavimento onde será executado o serviço.

Os elementos estruturais de concreto que ficarão em contato com a alvenaria devem ser

escovados com escova de aço e lavados com água. Depois, deve-se chapiscar ou aplicar argamassa

colante nessa região com antecedência mínima de 3 (três) dias da execução do serviço.

5. EXECUÇÃO DO SERVIÇO:


2


5.1) Marcação de alvenaria:

A marcação compreende a execução da primeira fiada de tijolos das paredes, identificando as

aberturas das portas, cantos de paredes e etc.

Inicialmente, o local onde será executado o serviço deve ser mapeado com uma mangueira de

nível objetivando identificar o ponto mais alto o qual irá definir a cota da primeira fiada.

Caso ocorram eventuais defeitos da estrutura como, estufamento, desaprumo ou

desalinhamento de peças, devem ser corrigidos no momento da definição do posicionamento da

fiada de marcação, sempre procurando obter a menor espessura possível da camada de

revestimento.

Após essa etapa, deve-se definir a posição das paredes a partir dos eixos principais, garantindo

o esquadro entre estas e as dimensões dos ambientes.

Executar de fato a primeira fiada assentando os tijolos com argamassa produzida em obra e

com o auxílio de linhas de nylon como forma de referência para o nível e alinhamento.

Nos banheiros não deve ser realizado a marcação da alvenaria, mas sim a colocação de saiotes

pré-moldados com dimensões específicas que possibilite a impermeabilização destas áreas.

5.2) Elevação de alvenaria:

A elevação de alvenaria consiste em dar continuidade ao assentamento de tijolos tendo como

referência para nível e alinhamento a primeira fiada denominada marcação da alvenaria. Este serviço

deve ser executado em duas etapas. A 1ª elevação devendo atingir mais ou menos a metade do vão e

em seguida a 2ª elevação atingindo o ponto para acunhamento. Dessa forma, possibilita a

identificação de possíveis falhas de nível e alinhamento na 1ª elevação que poderão ser corrigidas

antes de iniciar a 2ª elevação.

O operário deve utilizar escantilhão ou pontaletes para auxiliar o início da elevação da alvenaria

conforme ilustrado na figura a seguir:

Assentamento de tijolo na extremidade

com o auxílio de escantilhão Linha de náilon e escantilhão

auxiliando na elevação da alvenaria


3


Durante a elevação das alvenarias, deve-se atentar para a espessura das juntas horizontais que

podem variar entre 01 e 02 cm para argamassas produzidas em obra. Para o caso de argamassas

industrializadas, deve ser aplicado em filetes com juntas horizontais não superiores a 1,0 cm.

Nos encontros entre as alvenarias e os pilares de concreto deve ser colocado “ferro cabelo” ou

telas metálicas na altura da terceira fiada e a cada três fiadas seguintes conforme ilustrado na figura a

seguir:

A elevação das alvenarias deve atingir o nível de aproximadamente 02 cm abaixo das vigas ou

lajes. O complemento deve ser executado com argamassa produzida em obra segundo a TABELA DE

TRAÇOS, com prazo nunca inferior a 21 dias da conclusão das alvenarias.

O operário deve instalar os eletrodutos e as caixas elétricas de acordo com o estabelecido no

projeto elétrico. Os eletrodutos devem passar pelos furos do tijolo cerâmico e nos locais onde serão

instaladas as caixas elétricas deve ser colocado bloco calha ou tijolo diferenciado de forma que não

precise quebrar a alvenaria para a colocação das caixas.

5.3) Produção de argamassa em obra:

Os insumos cimento, areia, cal, aditivos e outros utilizados para a produção de argamassas

devem estar disponíveis em quantidade necessária para o bom andamento dos serviços, evitando

sua interrupção.

5.3.1) Com argamassa convencional:

O encarregado da produção de argamassas na obra deve seguir rigorosamente as informações

estabelecidas na TABELA DE TRAÇOS onde está definido o traço para cada argamassa de acordo com

o serviço a executar e as dimensões das padiolas a serem usadas.

Em cada enchimento de padiola deve-se fazer o nivelamento de sua superfície com um sarrafo

ou régua.

Para o lançamento na betoneira adiciona-se primeiramente parte da água com eventuais

aditivos, em seguida os outros materiais. Por último adicionar gradualmente o restante da água no

decorrer da mistura até que a argamassa esteja homogênea.

Amarração da alvenaria com o pilar


4


Argamassa paletizada

próximo da betoneira

A quantidade de água utilizada pode variar de acordo com a umidade dos agregados no

instante da execução.

Após a confecção de todas as argamassas, deve-se realizar a limpeza da betoneira e dos outros

equipamentos utilizados.

5.3.2) Com argamassa industrializada:

Para o preparo da argamassa industrializada deve ser seguido as orientações abaixo e as fotos

ilustrativas para o processo:

A argamassa deve estar paletizada e próximo à betoneira;

Deve ser disponibilizada uma betoneira de pequeno porte (120 litros).

Para o preparo deve-se adicionar água limpa na proporção de 25 kg de pó para 5 litros de água.

A mistura deve ser homogênea, consistente e pastosa.

A massa pronta deve ser aplicada com a palheta de assentamento ou colher de pedreiro. O

prazo de utilização da argamassa industrializada pronta é de uma hora e 30 minutos até duas horas

depois de misturada com a água.

A

Fluxograma de produção da argamassa industrializada





Lançamento da

argamassa na betoneira Adição de água à

argamassa

Aplicação da argamassa em filetes não superiores a 1 cm


5


6. INSPEÇÃO DO SERVIÇO:

As inspeções dos serviços executados seguirão os critérios descritos na DR03P02– LISTA DE

CRITÉRIOS DE SERVIÇO, e devem ser realizadas por etapas de modo que evite a ocorrência de

retrabalho.

O controle e registro das inspeções são feitos por meio dos PLVS – PLANILHA DE VERIFICAÇÃO

DE SERVIÇO de acordo com a realização dos serviços que compõem as células de produção. Deve ser

verificado os itens citados na DR03P02 – LISTA DE CRITÉRIOS DE SERVIÇO e mais algum outro que

tenha sua necessidade identificada.

7. ANEXOS:

Tabela de traços (segue junto ao PGO – Plano de Gestão da Obra e deve ser distribuída para

quem executar a produção de argamassa).

38

ANEXO 02 – INSTRUÇÃO DE TRABALHO DA CONSTRUTORA C

INSTRUÇÃO DE TRABALHO – EXECUÇÃO DE

ALVENARIA NÃO ESTRUTURAL E DE DIVISÓRIA LEVE

1. OBJETIVO 01

Padronizar a execução de alvenaria não estrutural da DIAS DE SOUSA.

2. DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES

2.1 – MARCAÇÃO E ELEVAÇÃO DA ALVENARIA

Fazer limpeza do piso e face dos pilares em contato com a alvenaria (remoção

de pregos da estrutura, aços de amarração do pilares e vigas, poeira e materiais

soltos);

Transferir os eixos do edifício, conforme projeto;

Fazer a transferência das cotas de nível para o pilar com a mangueira de nível

ou equipamento apropriado;

Abastecer o pavimento e os locais onde serão executadas as alvenarias com a

quantidade e os tipos de tijolos necessários à execução do serviço;

Chapiscar a parte da face do pilar que terá contato com a alvenaria (chapisco

industrial ou tradicional);

Marcar no pilar os lugares de fixação das telas;

Fixar as telas galvanizadas com a utilização de um sistema de fixação à pólvora;

Após fixar as telas, fazer a remoção de poeira e jogar água na fiada de

marcação;

Para a marcação da primeira fiada, utilizar argamassa de cimento com traço

adequado para poder ajustar a espessura das juntas do prumo e do nível;

Assentar os blocos de extremidade e averiguar a planicidade e o nivelamento da

alvenaria;

Esticar as linhas de nylon na posição definida para a parede, servindo de

referência para alinhamento e nível da fiada de marcação, quando necessário;



Assentar os blocos intermediários entre os de extremidade, verificando a

aplicação da argamassa nas duas laterais dos blocos, quando especificado em

projeto ou orientação do mestre ou engenheiro da obra.

Averiguar a planicidade da alvenaria e o nivelamento da fiada de marcação com

auxílio de uma régua metálica com ou sem nível de bolha acoplado.

Distribuir e assentar os blocos conforme o projeto, amarrando-os com o pilar

através da tela galvanizada;

Colocar os escantilhões no encontro das alvenarias e junto aos pilares para a

orientação do prumo, planicidade e nivelamento das paredes. Os escantilhões

devem ser colocados no prumo;

O restante dos blocos deve ser assentado com argamassa de cimento e areia

com traço e consistência adequados;

Os vãos para a colocação das portas deverão possuir folga compatível com o

projeto;

Para as contra vergas, utilizar blocos canaletas, que são preenchidos de

concreto;

As vergas e contra vergas podem ser também pré-moldadas;

Depois do levantamento da alvenaria, limpar as juntas de argamassa com a

utilização de uma esponja umedecida.

2.2 – EXECUÇÃO DO ENCUNHAMENTO

O espaço entre a alvenaria e a viga/laje deve ser preenchido com argamassa de

encunhamento;

A espessura do vão para encunhamento deve seguir o projeto;

3. OBJETIVO 02



Padronizar a execução de divisória leve nas obras da DIAS DE SOUSA.

4. DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES

4.1 – MARCAÇÃO E FIXAÇÃO DAS GUIAS

Marcar primeiramente no piso e, posteriormente, no teto, a localização das guias

e os pontos de referência dos vão de portas e dos locais de fixação de cargas

pesadas, previamente definidos em projeto, com o auxílio do fio de marcação e

equipamento de nível;

Reservar um espaçamento entre as guias na junção das paredes em L e T para

colocação das chapas de gesso acartonado;

As guias devem ser fixadas no piso e no teto a cada 60 cm, preferencialmente

com parafuso e bucha ou rebite.

4.2 – COLOCAÇÃO DOS MONTANTES

Os montantes devem ter a altura do pé-direito, com 1cm a menos;

Quando os montantes são duplos, eles devem ser solidarizados entre si, com

parafusos espaçados de no máximo 40cm;

Fixar os montantes de partida nas paredes laterais e nas guias. Os demais são

montados e aprumados verticalmente no interior das guias a cada 40cm ou

60cm ;

4.3 – COLOCAÇÃO DAS CHAPAS DE GESSO

Com a tubulação flexível da elétrica instalada, fazer a colocação das placas;

O comprimento das chapas de gesso deve ser a altura do pé-direito especificado

em projeto ou orientação do mestre ou engenheiro da obra.



A fixação das placas deve ser feita com parafusos “ttpc 25” ou similar,

espaçados de 30cm, com fixação nas laterais, meio, parte inferior e superior das

placas;

4.4 – TRATAMENTO DAS JUNTAS ENTRE CHAPAS

Fazer uma inspeção nos parafusos e cobri-los com massa à base de gesso e

adesivo.

No encontro das juntas entre placas paralelas, deve ser colocada uma fita de

papel específica (microperfurada), juntamente com argamassa recomendada

pelo fabricante.

No encontro das juntas entre placas perpendiculares deve ser colocada uma fita

metálica específica, juntamente com argamassa recomendada pelo fabricante.

5. ANEXOS

Não se aplica

39

ANEXO 03 – MODELO DO MATERIAL PARA O TREINAMENTO

TREINAMENTO PARA PEDREIRO DE ALVENARIA

Capacitação de mão de Obra para a Construção Civil

1

SUMÁRIO

01 Segurança do Trabalho 302 Marcação da Alvenaria 1003 Elevação da Alvenaria 1604 Encunhamento 19


TREINAMENTO PARA PEDREIRO DE ALVENARIA

3

01) Segurança do Trabalho

Para todo e qualquer trabalho aser realizado devemos nos preocupar coma segurança para que possamos evitaracidentes e assim garantir que o serviçoserá executado com tranqüilidade.

A Segurança do Trabalho édefinida por normas e leis. No Brasil, aLegislação de Segurança do Trabalhocompõe-se de Normas Regulamentadorase leis complementares que definem ascondições e maneiras corretas de segarantir a integridade do trabalhador.


4


Também chamado deEPI, o Equipamento de ProteçãoIndividual é de fundamentalimportância para a proteção dofuncionário. Cada um delespossui uma função específica.Na construção civil os itenscalçado, calça, luvas, camisa ecapacete são utilizados naexecução de qualquer serviço.Os demais são específicos dealgumas atividades.


5


Capacete:Proteção da cabeça contra:•choques mecânicos;•queimaduras;•choques elétricos;•irradiação solar;

Abafador de ruídosProteção dos ouvidos contra: •ruídos excessivos.;•partículas volantes.

ÓculosProteção dos olhos contra: •impactos mecânicos;•partículas volantes;•raios ultravioletas.

LuvasProteção das mãos contra: •choque em trabalhos e atividades com circuitos elétricos energizados;•agentes abrasivos e escoriantes.


6


Calçado fechado Proteção dos pés contra:•torção;•escoriações;•derrapagens;•umidade.

Mascara filtradoraProteção contra:•partículas volantes

Cinto de segurança Proteção contra:•quedas.

Protetor solar Proteção contra:•irradiação solar.


7


Cabe ao Empregador:

•Distribuir gratuitamente os EPI;•Exigir seu uso;•Responsabilizar-se pela higienização e manutenção periódica;•Fornecer treinamento para sua utilização;•Controlar e preencher a fixa da utilização dos epi.


8


Cabe ao Empregado:

• A utilização apenas da finalidade a que destina;• Bom uso e conservação;• Comunicar, ao empregador, qualquer alteração dosequipamentos;• Cumprir as determinações do empregador sobre o usoadequado.


9


Orientações de Segurança do Trabalho:

• Não transite pela obra sem capacete e sapatão;• Use seus EPIs apenas para a finalidade a que se destinam e mantenha-os sob suaguarda e conservação;• Observe atentamente o meio ambiente do trabalho ao circular na obra, e corrijaas condições, inseguras encontradas, imediatamente;• Não ultrapasse a barreira (cancela) de segurança sem o elevador esteja no seupavimento.• Use corretamente o cinto de segurança ligado a um cabo de segurança, paratrabalhos realizados em andaimes suspensos mecânicos, para trabalhos em alturasuperior a 2,00 metros (dois metros) ou na periferia da obra.


10

02) Marcação da Alvenaria


Fazer limpeza do piso e face dos pilares em contato com a alvenaria (remoção de pregos da estrutura, aços de amarração do pilares e vigas, poeira e materiais soltos);

Transferir os eixos do edifício, conforme projeto;

11



Fazer a transferência das cotas de nível para o pilar com a mangueira de nível ou equipamento apropriado;

Abastecer o pavimento e os locais onde serão executadas as alvenarias com a quantidade e os tipos de tijolos necessários à execução do serviço;

12



Chapiscar a parte da face do pilar que terá contato com a alvenaria;

Marcar no pilar os lugares de fixação das telas;

13



Para a marcação da primeira fiada, utilizar argamassa de cimento com traço adequado para poder ajustar a espessura das juntas do prumo e do nível;

Assentar os blocos de extremidade e averiguar a planicidade e o nivelamento da alvenaria;

14



Esticar as linhas de nylon na posição definida para a parede, servindo de referência para alinhamento e nível da fiada de marcação, quando necessário;

Assentar os blocos intermediários entre os de extremidade, verificando a aplicação da argamassa nas duas laterais dos blocos, quando especificado em projeto ou orientação do mestre ou engenheiro da obra.

15



Averiguar a planicidadeda alvenaria e onivelamento da fiada demarcação com auxílio deuma régua metálica comou sem nível de bolhaacoplado.

16

03) Elevação da Alvenaria


Distribuir e assentar os blocos conforme o projeto, amarrando-os com o pilar através da tela galvanizada;

Colocar os escantilhões no encontro das alvenarias e junto aos pilares para a orientação do prumo, planicidade e nivelamento das paredes. Os escantilhõesdevem ser colocados no prumo;

17



O restante dos blocos deve ser assentado com argamassa de cimento e areia com traço e consistência adequados;

Os vãos para a colocação das portas deverão possuir folga compatível com o projeto;


18



Para as vergas e contra vergas, utilizar blocos canaletas, que são preenchidos de concreto, ou pré-moldadas;

Depois do levantamento da alvenaria, limpar as juntas de argamassa com a utilização de uma esponja umedecida.

19

03) Encunhamento da Alvenaria


O espaço entre a alvenaria e a viga/laje deve ser preenchido com argamassa de encunhamento;

A espessura do vão para encunhamentodeve seguir o projeto;

40

APÊNDICES

APÊNDICE 01 – QUESTIONÁRIO DAS ENTREVISTAS

41

APÊNDICE 01 – QUESTIONÁRIO DAS ENTREVISTAS

QUESTIONÁRIO:

1) Você gostou do treinamento realizado? Porque?

2) O que você considera como pontos Positivos nesse treinamento?

3) O que vc considera como pontos Negativos nesse treinamento?

4) Você gostaria que o método fosse adotado no seu trabalho?

5) Você já havia sido treinado dessa forma? Onde?

6) Você considera que o método favoreceu seu aprendizado? De que forma?

ENTREVISTA COM OS TREINADOS

capacitaÇÃo da mÃo-de-obra e a eficÁcia do … · 2.2.3 nbr iso 10015 – gestão da qualidade...

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