capacidadesdegestão eliderançadosrecursos … · d o r d o s r e c u r s o s h u m a n o s d e s...

Obs

erva

dor

dosrecu

rsos

human

osde

Saúd

e

Número 9

Capacidades de gestãoe liderança dos recursoshumanos de Saúde naRegião AfricanaAnálise das unidades de recursoshumanos de Saúde integradas nosMinistérios da Saúde

HRH_issue9 PORT cover:Mise en page 1 24.5.2013 15:03

Catalogação-na-fonte: Biblioteca da OMS:

Capacidades de gestão e liderança dos recursos humanos de saúde na região africana: análise das unidades de recursos humanos de saúde integradas nos Ministérios da Saúde / por Jennifer Nyoni e Gulin Gedik.

(Observador dos Recursos Humanos de Saúde, 9)

1.Pessoal de saúde – organização e administração. 2. Recursos humanos em saúde. 3. Planejamento em saúde – organização e administração. 4. Assistência à saúde. 5. Governo. 6. África. I. Nyoni, Jennifer. II.Gedik, F. Gülin. III. Organização Mundial da Saúde. IV. Série. ISBN 978 92 4 850352 8 (NLM classification: W 76)

© Organização Mundial da Saúde 2013Todos os direitos reservados. As publicações da Organização Mundial da Saúde estão disponíveis no sitio web da OMS (www.who.int) ou podem ser compradas a Publicações da OMS, Organização Mundial da Saúde, 20 Avenue Appia, 1211 Genebra 27, Suíça (Tel: +41 22 791 3264; fax: +41 22 791 4857; e-mail: [email protected]). Os pedidos de autorização para reproduzir ou traduzir as publicações da OMS – seja para venda ou para distribuição sem fins comerciais - devem ser endereçados a Publicações da OMS através do sitio web da OMS (http://www.who.int/about/licensing/copyright_form/en/index.html).

As denominações utilizadas nesta publicação e a apresentação do material nela contido não significam, por parte da Organização Mundial da Saúde, nenhum julgamento sobre o estatuto jurídico ou as autoridades de qualquer país, território, cidade ou zona, nem tampouco sobre a demarcação das suas fronteiras ou limites. As linhas ponteadas nos mapas representam de modo aproximativo fronteiras sobre as quais pode não existir ainda acordo total.

A menção de determinadas companhias ou do nome comercial de certos produtos não implica que a Organização Mundial da Saúde os aprove ou recomende, dando-lhes preferência a outros análogos não mencionados. Salvo erros ou omissões, uma letra maiúscula inicial indica que se trata dum produto de marca registado.

A OMS tomou todas as precauções razoáveis para verificar a informação contida nesta publicação. No entanto, o material publicado é distribuído sem nenhum tipo de garantia, nem expressa nem implícita. A responsabilidade pela interpretação e utilização deste material recai sobre o leitor. Em nenhum caso se poderá responsabilizar a OMS por qualquer prejuízo resultante da sua utilização.

Design: Atelier-Rasmussen / Genebra

Capacidades de gestão e liderança dos recursos humanos de Saúde na Região Africana Análise da s unidades de recursos humanos de Saúde integradas nos Ministérios da Saúde

iv

Agradecimentos

Agradecimentos

O presente documento foi redigido por Jennifer Nyoni1 e Gulin Gedik2, que coordenou os estudos de caso.

Jean Bernard Moussounda contribuiu para a análise dos resultados.

São igualmente reconhecidos outros contributos valiosos: aos chefes das unidades de recursos humanos de Saúde (RHS) nos Ministérios da Saúde ou seus representantes, pela resposta ao inquérito; aos centros de cação regionais de RHS nas Representações da OMS, que acompanharam o processo com os seus homólogos nacionais de forma a garantir o envio dos questionários; às equipa de informação e gestão dos RHS na sede da OMS para a generalidade do processo; e à equipa de RHS do Escritório Regional Africano da OMS, incluindo as equipas de apoio entre países, na análise, revisão dos questionários, coordenação do processo e análise da situação. Este estudo beneficiou da experiência do Escritório Regional da OMS para as Américas, que conduziu anteriormente um inquérito semelhante.

O financiamento do presente inquérito foi assegurado pela União Europeia, integrado no projeto Strengthening health workforce development and tackling the critical shortage of health workers (Reforçar o desenvolvimento dos recursos humanos de Saúde e abordar a escassez crítica de profissionais de Saúde) (SAÚDE/2008/153–644).

Siglas

SIGS Sistema de Informação para a Gestão de SaúdeRHS Recursos Humanos de Saúde SIRH Sistema de Informação de Recursos Humanos ODM Objectivos de Desenvolvimento do MilénioOMS Organização Mundial da Saúde

1 Escritório Regional Africa da Organização Mundial da Saúde,

Brazzaville, República do Congo

2 Departamento de Recursos Humanos de Saúde da Organização

Mundial da Saúde, Genebra, Suíça

v

Índice

Agradecimentos iv

Prefácio vi

1. Introdução 1

1.1 Contexto 1

1.2 Âmbito 2

2. Funções dos RHS integrados nos Ministérios da Saúde 2

2.1 Gestão e administração dos RHS 3

3. Unidades de RHS nos Ministérios da Saúde 4

4. Mobilidade, mandato e experiência das chefias das unidades de RHS 5

5. Quantidade de pessoal 6

6. Ambiente de trabalho nas unidades de RHS 7

6.1 Espaço para gabinetes 7

6.2 Acesso a recursos tecnológicos 7

6.3 Ligação à Internet 8

6.4 Rede telefónica 8

7. Recursos financeiros 8

8. Acesso a ferramentas de planeamento e estratégia de RHS 9

8.1 Políticas de escala nacional 10

8.2 Acordos com agências internacionais e bilaterais 10

8.3 Coordenação com outros departamentos e sectores 10

8.4 Agenda de trabalho anual para a definição de prioridades 11

8.5 Produção e utilização de dados 12

9. Unidades de RHS a nível subnacional 13

10. Observações finais 13

Anexo 1. Sumário dos resultados: pessoal da unidade de RHS, espaço de escritório e computadores em 26 países 16

Anexo 2. Questionários de estudo 17

2.1 Questionário auto-administrado, a completar pelo coordenador da unidade de RHS do Ministério da Saúde 17

2.2 Guia para entrevista qualitativa com o coordenador (ou funcionário designado) da unidade de RHS do Ministério da Saúde 24

vi

Prefácio

A capacidade de gestão ou liderança na Saúde, tanto a nível nacional como todos ou outros níveis, é considerada fundamental para que os esforços de desenvolvimento na Saúde tenham êxito. Questões como coordenação, administração e orientação da agenda da Saúde só podem ser abordadas de modo sistemático e coerente através de uma gestão de qualidade na área da Saúde. Do mesmo modo, a capacidade de gestão das agendas dos recursos humanos de Saúde nacionais é fundamental para uma prestação de serviços eficaz, especialmente no contexto da escassez de profissionais de Saúde qualificados. Enquanto muitos países estão a fazer grandes avanços no fornecimento da liderança necessária, é evidente, a partir de visitas ao terreno, que as intervenções do pessoal de Saúde continuam fragmentadas, não apenas dentro dos Ministérios da Saúde, como também nos sectores afins, que influenciam a disponibilidade e o desempenho dos recursos humanos de Saúde.

O presente relatório, sobre o funcionamento das unidades ou departamentos de RHS integrados nos Ministério da Saúde, proporciona uma perspectiva do que é geralmente entendido como um desafio às capacidades de gestão dos profissionais de Saúde. O objectivo final deste relatório consiste em utilizar os seus resultados para o reforço das funções ministeriais dos RHS, de modo a que os Ministérios da Saúde possam melhorar a coordenação com outros sectores e parceiros e garantir uma melhor prestação de serviços.

Mario Roberto Dal PozCoordenador, Recursos Humanos de Saúde

Departamento de Políticas e Mão-de-obra dos Sistemas de Saúde

1

Introdução

Os recursos humanos de Saúde (RHS) fazem parte integrante do sistema de Saúde. Os sistemas de Saúde funcionais são a chave para uma prestação de serviços eficaz em qualquer país, independentemente do seu nível de desenvolvimento, nos limites do qual é importante mobilizar pessoal de Saúde competente e motivado que se torne um prestador essencial de cuidados de Saúde primários. O elemento RHS é, por isso, reconhecido como uma das seis peças fundamentais do sistema de Saúde (1). Apesar dos múltiplos sectores e intervenientes envolvidos na construção, distribuição e manutenção de uma força de trabalho de Saúde que ofereça um elevado desempenho, as unidades de RHS dos Ministério da Saúde são consideradas essenciais para a evolução da agenda dos RHS.

É geralmente aceite que muitos intervenientes diferentes têm um papel a desempenhar na gestão dos RHS, incluindo os Ministérios da Saúde, Educação e Finanças, comissões de serviços públicos, governos locais e nacionais, associações profissionais, sindicatos e instituições académicas. O contributo único de cada grupo torna a sua participação um importante factor no planeamento e implementação dos RHS. Contudo, a presença de um leque de tal forma extenso de intervenientes requer mecanismos de diálogo de políticas, de modo a garantir uma cação coordenada. Para este fim, os Ministérios da Saúde estão em posição ideal para fornecer liderança e, para tal, necessitam de um mandato adequado e capacidades adequadas para enfrentar os desafios inerentes.

Com o objectivo de indagar as capacidades atuais dos departamentos ou unidades de RHS a nível nacional na Região Africana da Organização Mundial da Saúde (OMS), foi realizada uma análise internacional. A análise procurou avaliar a situação e funcionamento atuais dos departamentos ou unidades responsáveis pelas ações dos RHS nos Ministérios da Saúde, de forma a contribuir para o reforço das capacidades de gestão dos RHS nos países abrangidos. O presente relatório apresenta uma visão geral dos resultados do inquérito.

1.1 ContextoQuando a publicação World Health Report 2006 (Relatório da Saúde no Mundo) identificou 57 países em todo o Mundo que registavam uma escassez crítica de pessoal de Saúde habilitado (2), estava em marcha o movimento global para a redução desta crise dos RHS. Impunha-se uma cação imediata para resolver a crise nos países, contando-se com o apoio dos parceiros. Desde então, os fóruns de escala mundial e regional continuaram a apelar para uma melhoria na disponibilidade e desempenho dos recursos humanos, incluindo os centrados na consecução dos Objectivos de Desenvolvimento do Milénio (ODM) 4, 5 e 6. O desenvolvimento ou reforço das capacidades de gestão dos RHS foi identificado como uma das ações cruciais para

1reduzir a crise dos RHS e manter as conquistas alcançadas. Um dos indicadores sobre o desenvolvimento desta capacidade tem sido o estado da implementação de políticas e práticas sobre a situação dos RHS nos diversos países. Uma revisão documental realizada em 2009 identificou a implementação de políticas e práticas em 57 países que sofrem de défice crítico, 36 dos quais se encontram na Região Africana (3). Os resultados revelaram alguns sintomas que denotam dificuldades nas capacidades de gestão. Verificou-se que 45 países dispunham de políticas e planos, mas apenas 55% desses planos tinham sido implementados e só 53% deles incluíam a monitorização e avaliação da respectiva concretização. Os resultados revelaram que os principais obstáculos à implementação residiam nas capacidades de gestão e o financiamento insuficiente.

As capacidades de governação dos RHS abrangem a capacidade dos indivíduos, organizações ou sistemas para desempenhar as funções de desenvolvimento dos RHS com eficácia, eficiência e sustentabilidade (4). As capacidades de todos os intervenientes e instituições são fundamentais para a gestão dos RHS. A capacidade para desenvolver os RHS no Ministério da Saúde desempenha um papel crucial, uma vez que sobre os ministérios recai a maior responsabilidade e papel de liderança nas políticas e gestão dos RHS, assim como na coordenação dos intervenientes. Por esta razão, o presente estudo dirige-se às capacidades de gestão dos RHS nos Ministérios da Saúde e, mais especificamente, nos departamentos ou unidades de RHS dos Ministérios da Saúde, como passo inicial para avaliar as capacidades de coordenação dos RHS. Os departamentos, divisões ou unidades de RHS (que podem ser designados por terminologia diferente) dos Ministérios da Saúde são referidos neste relatório como “unidades” em sentido generalista.

É essencial dispor de uma unidade funcional de RHS, com o respectivo necessário número de equipas qualificadas que possam desempenhar eficazmente as suas funções dentro do sistema de Saúde. A gestão dos recursos humanos de Saúde melhorará, assim como os serviços de Saúde, quando as equipas forem capazes de cumprir as seguintes tarefas:

coordenar e gerir a agenda nacional dos recursos humanos –de Saúde; desenvolver políticas, planeamento e implementação –estratégicos, com vista a uma melhor mão-de-obra e a serviços de Saúde de qualidade, garantindo o empenho na atuação; melhorar a motivação e eficácia dos trabalhadores –de Saúde, a todos os níveis operacionais, através de uma melhor capacidade de gestão dos RHS; coordenar e promover as parcerias locais com outros –sectores, tais como o governo local, finanças, função pública, educação, sector privado e vários organismos profissionais;

2

coordenar o trabalho colaborativo sobre contributos e –necessidades de RHS com outras secções dos Ministérios da Saúde, incluindo programas prioritários de Saúde, de forma a garantir uma abordagem mais integrada ao planeamento e implementação de intervenções nos RHS; coordenar e promover a produção, análise e divulgação –da informação e de dados sobre a mão-de-obra de Saúde, para um processo de decisão eficaz aos níveis político, de planeamento e de implementação; coordenar e monitorizar a implementação do planeamento –de RHS.

Contudo, factos esporádicos sugerem que muitas destas unidades não possuem capacidade suficiente para assegurar a disponibilidade e gestão de uma mão-de-obra de Saúde eficaz e sustentável, que possa fornecer serviços de Saúde adequados a todos que deles precisam. Embora alguns países disponham de sistemas bem implementados, a maioria das unidades de RHS estão mal estruturadas, não estão adequadas às suas funções e carecem de capacidade para influenciar as orientações de políticas (5). Essas unidades tendem a funcionar apenas ao nível administrativo ou operacional e nunca a nível estratégico. Muitas delas sofrem de elevada rotatividade do pessoal, o que constitui um desafio para a continuidade e consolidação de habilitações. Um estudo semelhante conduzido na Região das Américas revelou o mesmo tipo de factos esporádicas (6).

1.2 Âmbito O presente relatório pretende estudar em pormenor o estado das unidades de RHS nos países da Região Africana da OMS. Engloba todas as unidades que tratam de assuntos de RHS (políticas, planeamento, gestão, formação, remuneração, sistemas de informação dos recursos humanos, etc.) a nível nacional, explorando as seguintes áreas para cada país, dentro do Ministério da Saúde:

estrutura das funções dos RHS; – posicionamento das unidades de RHS na estrutura do –Ministério da Saúde; capacidades do pessoal envolvido; – nível de equipamento das unidades de RHS para operação –a nível estratégico e operacional; funções da unidade de RHS. –

A metodologia de estudo baseia-se num questionário auto-administrado adaptado do estudo referente à Região das Américas (ver Anexo 2.1) e numa entrevista qualitativa (ver Anexo 2.2). Em alguns casos, as entrevistas diretas foram conduzidas usando o questionário, em colaboração com as Representações da OMS.

Dos 46 estados-membros da OMS na Região Africana1, 26 países participaram neste estudo: Benim, Burundi, Cabo Verde, Camarões, Costa do Marfim, Eritreia, Gâmbia, Guiné, Guiné-Bissau, Lesoto, Libéria, Malawi, Mali, Mauritânia, Namíbia, Nigéria, Quénia, República Centro-Africana, Ruanda, Senegal, Serra Leoa, Seychelles, Togo, Uganda, Zâmbia e Zimbabwe. De forma a respeitar a confidencialidade, os países não são identificados pelo seu nome na apresentação dos resultados.

Funções dos RHS integrados nos Ministérios da Saúde

É necessário gerir os recursos humanos de Saúde, quer a nível estratégico como a nível operacional do sistema de Saúde. Os governos nacionais supervisionam a orientação estratégica da mão-de-obra de Saúde, definindo, gerindo e monitorizando as metas e resultados políticos, enquanto que os serviços e as instituições de Saúde, aos níveis descentralizado ou operacional, são responsáveis por assegurar a disponibilidade do pessoal necessário para fornecer os serviços. As funções essenciais do desenvolvimento dos RHS estudadas neste relatório foram genericamente categorizadas como: desenvolvimento das políticas de RHS; planeamento de RHS ; gestão de pessoal ; formação e desenvolvimento ; sistemas de informação dos RHS ; investigação, estudos e documentação; e monitorização e avaliação.

É esperado do Ministério da Saúde que assuma todas as funções acima mencionadas no respectivo país. O estudo revelou que o ministério assegura todas estas funções em 20 dos 26 países. Noutros países, algumas funções situam-se fora do Ministério da Saúde, o que acontece sobretudo com a formação (anterior ao exercício profissional) e com o recrutamento. Para mais, registou-se não existir recursos para algumas funções; por exemplo, a função de monitorização e avaliação não se encontrava referida como responsabilidade dos RHS em 90% dos países. A componente de investigação, estudos e documentação também está ausente como função reconhecida nas unidades de RHS.

1 A Região Africana engloba 46 Estados-Membros da OMS: Argélia,

Angola, Benim, Botswana, Burkina Faso, Burundi, Camarões,

Cabo Verde, República Centrafricana, Chade, Comores, Congo,

Côte d’Ivoire, República Democrática do Congo, Guiné Equatorial,

Eritreia, Etiópia, Gabão, Gâmbia, Gana, Guiné, Guiné Bissau, Quénia,

Lesoto, Libéria, Madagáscar, Malawi, Mali, Mauritânia, Maurícia,

Moçambique, Namíbia, Níger, Nigéria, Ruanda, São Tomé e Príncipe,

Senegal, Seychelles, Serra Leoa, África do Sul, Suazilândia, Togo,

Uganda, República Unida da Tanzânia, Zâmbia e Zimbabwe

2

3

Mesmo nos países onde todas as funções são desempenhadas pelo Ministério da Saúde, encontram-se fragmentadas por vários departamentos. Apenas em seis países as principais funções de RHS se encontram concentradas numa só unidade do ministério. Em 14 dos países estudados, todas as principais funções de RHS estão atribuídas ao Ministério da Saúde, mas nem todas se encontram integradas numa única unidade. Por exemplo, em quatro dos países duas unidades desempenham as funções necessárias, enquanto que em seis outros três unidades são responsáveis pelas mesmas funções e, num outro país, o serviço é repartido por quatro unidades.

Nos países em que várias unidades desempenham funções de RHS, um outro aspecto de interesse é a existência da aparente duplicação de algumas das funções. Um exemplo desta duplicação referente a três países é apresentado no Quadro 1.

2.1 Gestão e administração dos RHS Foi conduzida uma análise mais profunda sobre as funções de gestão do pessoal. Ao nível nacional, entendeu-se que a responsabilidade pela gestão das tarefas administrativas do pessoal – recrutamento, colocação, disciplina e promoção, gestão de remuneração, administração de licenças e pensões – seria partilhada entre os RHS e as unidades de pessoal, em quase todos os países inquiridos. No campo da gestão de remuneração, cinco países indicaram a participação do Ministério das Finanças.

O alcance das funções de administração do pessoal varia com o grau de descentralização. Se a maioria dos países (23) conduzem a gestão e administração do pessoal de RHS, a nível nacional, através do Ministério da Saúde, em 15 países as funções de administração de pessoal são levadas a cabo a nível subnacional, também por este ministério.

Em muitos dos países anglófonos, tradicionalmente, as unidades específicas dos quadros, dedicadas às as especialidades, tais como farmácia, medicina e odontologia, serviços laboratoriais e enfermagem, localizadas noutros departamentos exteriores aos RHS (i.e., departamento de serviços de Saúde), também desempenham diretamente funções de administração de pessoal. Estas funções incluem colocações específicas de quadros, entrevistas (de recém licenciados), promoções, transferências, disciplina do pessoal e seleção de candidatos para formação, enquanto que o envolvimento das unidades de RHS se limita ao processamento burocrático. Contudo, têm sido registados progressos rumo à integração destas funções nas unidades de RHS. Em alguns países em que essa evolução está mais avançada, as unidades específicas dos quadros centram-se agora mais em funções estratégicas, como a garantia da qualidade técnica dos serviços, em lugar de funções administrativas de rotina.

Quadro 1. Distribuição de unidades por função de RHS, a nível nacional, em três países

País

Políticas de RHS

Planeamento de RHS

Gestão de pessoal

Desenvolvimento e formação

Sistemas de informação

Pesquisa, estudos e documentação

Monitorização e avaliação

A 1. Planeamento e cooperação, Gabinete do Ministro

2. Direcção-Geral de RH e Administração

1. Planeamento e cooperação, Gabinete do Ministro


Direcção-Geral de RH e Administração



3. Centro Nacional de desenvolvimento de Saúde

4. Direcção-Geral de Saúde

5. Outras Direções

Direcção-Geral RH e Administração






4. Direcção-Geral de Saúde

B 1. Direção de RHS 2. Divisão de

políticas, planeamento, monitorização e avaliação

1. Direção de RHS 2. Divisão de


1. Direção de RHS 1. Direção de RHS 1. Direção de RHS 1. Direção de RHS 1. Direção de RHS 2. Divisão de


C 1. Unidade de desenvolvimen-to de recursos humanos

2. Unidade de enfermagem

Unidade de desenvolvimento de recursos humanos

1. Unidade de gestão de recursos

1. Unidade de desenvolvimen-to de recursos humanos

2. Unidade de enfermagem

Unidade de desenvolvimento de recursos humanos

--- Unidade de desenvolvimento de recursos humanos

4

Em mais de metade dos países, as unidades de RHS foram criadas durante os últimos 10 anos, enquanto que noutros já existem há mais tempo (ver Figura 1). Esta tendência revela alguma evolução na liderança dos RHS nos países, numa maior atenção prestada à coordenação das funções de RHS.

Figura 1. Distribuição do ano da fundação da unidade de RHS (n = 26)

0

3

6

9

12

15

Informação indisponível

2000-20091990-2000

6

14

6

País

es

Unidades de RHS nos Ministérios da Saúde

Embora a existência de uma unidade de RHS encarregue de funções adequadas seja um pré-requisito, a posição da unidade na hierarquia do Ministério da Saúde é de igual importância. Quer por observação quer por evidência

3

documental, pode concluir-se que algumas unidades de RHS têm sobretudo a responsabilidade de administrar assuntos relativos ao pessoal e restritos a um nível bastante baixo na hierarquia, sem grande voz ativa nos processos de RHS relacionados com o processo de decisão. Se a unidade estiver posicionada a um nível superior dentro da organização ministerial, é mais provável que esteja envolvida na tomada de decisões.

O estudo realizado revelou que, na maioria dos países, o chefe da unidade de RHS se encontrava hierarquicamente no nível de Diretor, respondendo perante o Secretário Permanente ou o Diretor-geral. Em dois países, os Diretores da unidade respondiam diretamente ao ministro. As chefias de unidade estão ao nível de Diretores Adjuntos nos restantes países, excepto no caso de uma unidade, em cujo caso a posição não foi indicada (ver Figura 2).

Este resultado é bastante positivo nos casos em que o coordenador da unidade detém cargo equivalente ou superior a Diretor ou superior, consequência das vantagens decorrentes. Uma delas é a de que aquele faz parte da equipa sénior de gestão e, por conseguinte, toma parte do processo decisão do ministério; tal pode significar a participação direta ou influência proactiva sobre a agenda dos RHS a nível político superior. Outra vantagem consiste no estatuto hierárquico suficientemente elevado (fazer parte dos órgãos de gestão), que permite facilitar o envolvimento dos intervenientes de outros sectores, – como a educação (incluindo instituições de formação), finanças, serviço público e sector privado – em assuntos estratégicos de desenvolvimento de RHS. Para além disso, a nível intra-ministerial, este nível de estatuto poderá também permitir compromissos mais úteis e numerosos com outros programas técnicos.

Figura 2. Número de unidades de RHS de acordo com o nível hierárquico do seu coordenador na estrutura do Ministério

Diretor (14)

Ministro

Diretor

Ministro Adjunto / Diretor (2)

Diretor

Diretor Adjunto (9)

Secretário / Permanente Diretor–Geral

5

No entanto, contrariamente aos que respondem diretamente ao Secretário Permanente ou equivalente, um número igualmente signifi cativo de coordenadores de unidade (9) detinham cargo abaixo do nível de Diretor. Tal pode implicar que não façam pessoalmente parte da equipa superior de gestão, mas que exerçam essa função através do seu supervisor imediato, o que pode impedi-los de se envolver diretamente nos processos de decisão mais elevados. Em vez disso, poderão depender de supervisores com outras responsabilidades para além das de RHS; não sendo o seu único alvo de atenção, os RHS não são necessariamente priorizados no grau necessário para infl uenciar decisões relacionadas com as políticas sobre interações quotidianas.

Mobilidade, mandato e experiência das chefi as das unidades de RHS

O mandato dos coordenadores de qualquer departamento pode afectar o seu funcionamento, dado o efeito negativo da elevada taxa de rotatividade sobre a continuidade e estabilidade da direção. Os resultados do estudo realizado indicam que menos de metade dos países mantém o mesmo Diretor de unidade nos últimos cinco anos; o mesmo número de países registava dois diretores durante o mesmo período; dos restantes países, cinco contaram três diretores, enquanto que uma unidade teve uma média de um diretor por ano nos últimos cinco anos (ver Figura 3).

Figura 3. Número de diretores/chefi as de unidades de RHS nos últimos cinco anos (n = 26)

0

2

4

6

8

10

2

5

1

99País

es


2 anos 3 anos 5 anos1 ano

O facto de quase metade dos países terem o actual chefe da unidade de RHS em funções há menos de dois anos é um indicador da frequência da rotação (ver Figura 4). Além disso, se os chefes das unidade vierem de fora do departamento, devem ter frequentado uma fase de aprendizagem no início do seu mandato. Menos de 30% dos países tinham um chefe colocado há mais de quatro anos e 23% tinham o seu chefe entre dois e quatro anos. Isso implica frequentes

4

mudanças nestas unidades que podem afectar o seu desempenho.

Figura 4. Duração do trabalho (em meses) na unidade de RHS pelo atual diretor/chefi a

0

2

4

6

8

10

3

76

10

País

esInformação indisponível

24-48 >48<24

O perfi l dos coordenadores das unidades de RHS nos países inquiridos é bastante variável, sendo que a principal diferença reside no facto de que alguns funcionários têm formação anterior na área da Saúde. Aqueles que não possuem essa formação têm normalmente uma formação geral em recursos humanos ou em administração.

A taxa de rotatividade dos coordenadores de RHS nos Ministérios da Saúde afecta a continuidade do trabalho, as políticas e as estratégias de desenvolvimento e implementação, incluindo a memória institucional da unidade. O padrão da rotatividade parece residir em pelo menos dois aspectos. No que se refere aos perfi s acima mencionados, algumas chefi as podem ter outra tipo de experiência na área da Saúde – podem ser médicos, enfermeiros ou outros profi ssionais qualifi cados de Saúde – e podem ser promovidos ou transferidos de outra unidade do ministério. Para além disso, os países anglófonos dispõem tradicionalmente de pessoal transferido pelo Ministério da Função Pública (ou equivalente, em ministérios distintos) desempenhando funções como funcionários de recursos humanos. Em oito dos países anglófonos inquiridos, os atuais diretores tinham permanecido nos seus postos por períodos que entre seis meses e dois anos; a média de diretores em funções nos últimos cinco anos era de dois, sendo o número mais elevado de cinco. Outras das implicações é a de que os coordenadores podem ser destacados para outros ministérios por transferência simples ou promoção. Será interessante aprofundar outras eventuais razões para a taxa de rotatividade registada, que está também expressa na pergunta correlacionada sobre a duração da permanência do coordenador na unidade.

As observações sobre a taxa de rotatividade e experiência limitada em funções de RHS são consonantes com o comentário registado da parte de um membro superior de um Ministério da Saúde: ‘’De cada vez que se investe num novo coordenador de RHS até ao ponto em que está

6

preparado para exercer a sua função com competência, é habitualmente transferido ou promovido para outras áreas do ministério ou mesmo externas, tornando-se necessário reiniciar esta preparação”.

A experiência laboral dos chefes das unidades de RHS revela uma faceta interessante dos seus perfi s, especialmente quando relacionada com a taxa de rotatividade e atividade profi ssional. Note-se que nem todos esses funcionários possuem experiência específi ca em RHS. Em metade dos países, os chefes das unidades registavam menos de seis anos de experiência profi ssional e em sete outros países tinham mais de seis anos (ver Figura 5).

Figura 5. Meses de experiência profi ssional em RHS das chefi as de unidade (n = 26)

0

2

4

6

8

10

65

2

76

País

es


36-72 72-108 >108<36

Quantidade de pessoal

Para atingir os objectivos defi nidos nos planos de atividades é crucial dispor de mão-de-obra adequada, quer em quantidade como em capacidade. Mais de metade dos países estudados contavam um total de menos de 15 indivíduos; três outros países tinham mais de 30; e cinco dispunham de mais de 45 funcionários (ver Figura 6).

Figura 6. Número de profi ssionais nas unidades de RHS (n = 26)

0

2

4

6

8

16

14

10

12

<15 15-30 30-45 >45 Informação indisponível

13

53

14País

es

5

Regra geral, existe mais pessoal quando as unidades são responsáveis pelo desempenho de todos os procedimentos administrativos. Mais de metade (56%) pertenciam à categoria administrativa (ver Figura 7). Nos casos em que esta função está distribuída pelos trabalhadores afectos às operações propriamente ditas, o número de pessoas é geralmente bastante pequeno.

Figura 7. Distribuição de pessoal por categoria para os 26 países

Administrativo (351)

Primeiro trimestre

Operacional (216)Outro (60)

34%

10%

56%

A menor porção de pessoal diretamente relacionado com a atividade especifi camente de Saúde poderá indicar parcialmente que muitas destas unidades não participam nos aspectos estratégicos das funções de RHS, incluindo a coordenação intrassectorial e intersectorial dos intervenientes e parceiros, estando excluídas da equipa sénior de gestão e não detendo um estatuto sufi cientemente elevado.

Os membros do pessoal das unidades de RHS têm um perfi l profi ssional variado e muitos não tiveram uma formação académica ou experiência em RHS. A categoria de pessoal operacional para este inquérito foi defi nida como incluindo aqueles que dispunham de qualifi cação técnica ou profi ssional e/ou experiência em RHS.

Por exemplo, na categoria operacional e no aglomerado dos países, apenas se identifi cou um Doutorado em estudos relacionados com RHS (ver Figura 8). Dos 15 Mestrados, apenas seis pertenciam à esfera dos RHS; dos Licenciados, 50% desenvolveram estudos em RHS; do total de Especializações, menos de 30% eram dos RHS. O facto de a maioria não possuir habilitações em RHS mas pertencer a categorias profi ssionais diferentes pode demonstrar a necessidade da criação institucional de orientação ou formação em RHS para o pessoal dessas unidades. Essa orientação é uma forma de atualização de conhecimentos e competências sobre RHS, tais como o planeamento e seus instrumentos e a aplicação de diretrizes ou outras áreas.

7

Figura 8. Habilitações de pessoal da categoria operacional em unidades de RHS

0

2

4

6

8

16

14

10

12

Doutoramento Mestrado Licenciatura Especialização

RHS relacionou Outro

6

1

12

6

14

5

País

es

69

Ambiente de trabalho nas unidades de RHS

Um ambiente de trabalho conducente à produtividade é essencial para um funcionamento eficiente das unidades de RHS. Este ambiente implica instalações físicas para trabalhar e equipamento, incluindo disponibilidade de ferramentas tecnológicas a utilizar pelo pessoal.

6.1 Espaço para gabinetes Apenas quatro países registavam um membro do pessoal instalado em gabinete individual na sua unidade de RHS, e outros quatro partilhavam o seu com um colega; 10 dos países contavam três ou mais pessoas no mesmo gabinete. Em 50% dos países os funcionários classificavam o espaço de escritório como insuficiente, enquanto que em 42% nas nações estudadas afirmavam que era adequado (ver Figura 9). Quase todos os países (23) mantiveram as suas instalações: apenas um país notificou a mudança para outros escritórios em resposta a uma questão específica.

Figura 9. Percepção do pessoal da unidade de RHS quanto à adequação do espaço físico

Não (13)Sim (11)Informação indisponível (2)

42%

8%

50%

6

6.2 Acesso a recursos tecnológicos O acesso a recursos tecnológicos, tais como os informáticos, é necessário para a concretização de qualquer tipo de trabalho. Relativamente a computadores de secretária e portáteis, sete países forneceram um computador a cada membro do pessoal; em seis países, os computadores eram partilhados em média por duas pessoas; quatro países dispunham de um computador para três indivíduos e seis países registavam um computador para quatro a sete trabalhadores (ver Figura 10 e Anexo 1).

Figura 10. Acesso a computadores de secretária e portáteis

0

2

4

6

8

Um para cada um

1para 2

1para 3

1para 4


3

67

6

4

País

es

Quanto a computadores portáteis, quatro países não possuíam nenhum portátil na sua unidade; sete países tinham apenas um; seis países contavam dois; dois países registavam três; e três países dispunham de quatro (ver Figura 11).

Figura 11. Computadores portáteis na unidade de RHS

0

2

4

6

8

10

43

2

67

4

País

es


1 2 3 40

Nos 16 países em que se que partilhava um computador entre duas a sete pessoas, o acesso a este tipo de recurso pode não ser tão fácil como se poderá pensar. Este obstáculo pode também limitar a disponibilidade e a manutenção de dados informatizados sobre a mão-de-obra no ministério ou onde existam; está também implícita uma limitação do acesso, mesmo para os trabalhadores de unidades de RHS.

8

6.3 Ligação à Internet 22 países (84%) notificaram dispor de ligação à Internet, e apenas três (12%) declararam não dispor. Este resultado é muito mais elevado do que quando foi colocada uma pergunta semelhante num inquérito regional, em 2005, data em que menos de metade dos 33 países inquiridos afirmavam ter ligação à Internet (7).

No que respeita ao acesso individual, no entanto, só menos de metade dos países tinha capacidade para fornecimento de ligação à Internet à totalidade do pessoal da unidade (ver Figura 12).

Figura 12. Existência de ligação à Internet para todo o pessoal das unidades de RHS


46%

12%

42%

Foram obtidos resultados semelhantes sobre a fiabilidade do acesso à Internet: menos de metade dos países dispunham de uma ligação fiável e estável à Internet (ver Figura 13).

Figura 13. Existência de ligação à Internet fiável e estável


42%

12%

46%

Esta situação de acesso e fiabilidade das ligações de Internet acarreta certas limitações no acesso e uso de dados de RHS: para muitas unidades de RHS, grande parte do seu trabalho pode basear-se ainda em material impresso. Uma ligação à Internet pouco fiável e instável tem influência sobre a quantidade de informação que pode ser carregada e utilizada para efeitos profissionais. É quase certo que esta falta de fiabilidade está também associada à falta de velocidade e largura de banda, entre outros aspectos técnicos. Para além

disso, dada a grande limitação na disponibilidade de computadores existente, o acesso a documentos e materiais electrónicos importantes, cada vez mais publicados e facultados em websites, será certamente um desafio.

6.4 Rede telefónicaMais de metade dos países têm uma rede telefónica considerada satisfatória (ver Figura 14). Porém, uma percentagem igualmente elevada (31%) de países dispõe de acesso telefónico insuficiente para as suas operações, sendo que essas redes constituem dos mais antigos e mais básicos meios de comunicação disponíveis para utilização nas suas atividades.

Estas conclusões sobre tecnologias de comunicação permitem deduzir que existe potencial considerável para o fortalecimento deste aspecto do funcionamento das unidades de RHS.

Figura 14. IInfraestruturas telefónicas suficientes para as operações da unidade

54%

15%

31%


Estas conclusões sobre os meios de comunicação permitem concluir que há espaço considerável para reforçar estes aspectos das unidades de RHS.

Recursos financeiros

Os números disponíveis para alguns países revelam que a maior parte dos orçamentos se destinava à folha de pagamentos, onde são desembolsados até 95% de recursos para recrutamento e/ou salários. Regra geral, os fundos foram disponibilizados especificamente para o ciclo orçamental em curso e o financiamento que atribuído não foi totalmente utilizado – por falhas na capacidade de gestão, por exemplo relacionadas com o recrutamento do pessoal. Nos países com sistemas descentralizados de RHS, este fenómeno é mais prevalente à escala subnacional, por comparação com a central.

7

9

Acesso a ferramentas de planeamento e estratégia de RHS

A maioria dos países (20) dispunha de uma declaração de missão, plano estratégico e planos operacionais. Boa parte deles – mais de metade –, formulavam a sua visão. Os piores resultados eram os respeitantes ao tema do sistema e estratégia de monitorização e avaliação, na altura implementados em apenas nove países (ver Figura 15).

Mais de três quartos dos países tinham elaborado um documento definidor da sua organização e funções. Contudo, 19% reconheceram que tal documento não existia.

Figura 16. Existência de documentos definidores de organização e funções

77%

4%

19%


8 Os documentos citados variam entre estratégias globais nacionais de Saúde – tais como documentos da estrutura organizativa do ministério ou documentos relativos à política nacional de Saúde – e documentos específicos sobre RHS. Isto comprova que a maioria dos países possui, pelo menos, um documento relativo às suas funções e responsabilidades, mas não significa necessariamente que os países com esses documentos funcionassem segundo as funções, objectivos e metas previstos. A inexistência de um documento equivalente em 19% dos países poderia provocar vários cenários, um deles implicando possivelmente que essas unidades enfrentam o desafio de trabalhar sem referência para com a visão, objectivos e metas globalmente estabelecidos. Isto poderá provocar dificuldades acrescidas à avaliação dos progressos.

As datas de elaboração dos documentos referidos revelam um interessante leque de resultados. Variam entre 2005 e 2009 para 10 países, o que coincide com a criação da maioria das unidades (ver Figura 17). Para dois dos países com documentos no período de 1990 a 1994, poderá ser necessária a atualização do seu documento, tendo em conta as mudanças ocorridas ao longo das últimas duas décadas. O intervalo das datas dos documentos revela um padrão que parece consonante com o período e dinâmica atuais da advocacia mundial, regional e nacional, que favorecem a produção de instrumentos nacionais de políticas, planeamento e implementação relativos aos recursos humanos de Saúde.

Figura 15. Existência de ferramentas para desenvolvimento de estratégias e planeamento

0

5

10

15

20

25

2023

1217

9

1820

14

Visão da unidade

Missão Plano estratégico para RHS

Plano de operação

Planos de procura e

oferta

Prioridades para

formação

Sistema de monitorização

e avaliação

Orçamento anual

País

es

10

Figura 17. Datas do documento definidor da unidade, por países

0

2

4

6

8

10

Anterior a 1995

1995-1999

2000-2004

2005-2009


4444

10

País

es

8.1 Política nacional A maioria dos países (77%) tinha implementada uma política nacional de RHS, enquanto que os restantes 23% não o tinham feito (ver Figura 18). Estes número são consonantes com os resultados do inquérito de seguimento (8).

Figura 18. Existência de políticas nacionais para os RHS

77%

23%

Não (6)Sim (20)

A partir dos resultados obtidos, torna-se claro que os países estão a aumentar os seus esforços para documentar os desenvolvimentos na área dos RHS para utilização pelos eventuais intervenientes e parceiros no apoio ao planeamento e implementação dos RHS à escala nacional. Hoje, os países reconhecem que a articulação das orientações de políticas sobre os diferentes aspectos das questões de RHS é fundamental como base para o planeamento neste campo, com menor ênfase para onde essa articulação poderá ser alocada. Tal pode alcançar-se empregando instrumentos e diretrizes mundiais e regionais sobre desenvolvimento de políticas e estratégias de RHS, assim como diretrizes para a formulação das políticas nacionais de Saúde (9). Assim, em alguns países, a ferramenta das políticas de RHS está integrada no conjunto de políticas nacionais de Saúde, enquanto que noutros pode estar pormenorizado num documento específico ou incluído como uma parte do documento definidor da estratégia nacional. Porém, permanecem as dificuldades na divulgação dos documentos estratégicos existentes para utilização na tomada de decisões

ou na implementação, área em que a sua aplicação é ainda muito limitada.

8.2 Acordos com agências internacionais e bilateraisNo que concerne à existência de documentos estratégicos para orientação do trabalho das unidades, a interação com os diferentes parceiros internacionais é considerada muito importante. Menos de metade dos países (35%) confirmou a existência de tais acordos nas unidades e metade dos países não desenvolveu quaisquer acordos com parceiros ou agências (ver Figura 19).

Figura 19. Acordos com agências internacionais e bilaterais

35%

15%

50%Não (13)Sim (9)Informação indisponível (4)

Os dados recolhidos podem ser interpretados de várias formas. Por um lado, poder concluir-se que as unidades estudadas não estavam diretamente envolvidas na negociação acordos. O inquérito realizado seria provavelmente mais esclarecedor se a existência de acordos tivesse sido comparada com aqueles de que as unidades têm conhecimento.

8.3 Coordenação com outros departamentos e sectoresA coordenação com outras unidades e sectores com o objectivo de garantir o seu envolvimento é uma função crucial de uma unidade de RHS. Também revela a natureza complexa da gestão dos RHS nos países, apelando à elaboração de melhores mecanismos de coordenação que permitam reduzir a duplicação e a fragmentação da informação, do planeamento e da implementação.

Embora se verifiquem melhorias consideráveis nos mecanismos de coordenação, – com a criação, nos últimos anos, de observatórios de RHS, grupos de trabalho de âmbito nacional e grupos técnicos de trabalho –, a maioria dos países inquiridos indicava que as reuniões eram o procedimento operacional padrão para coordenar as funções de RHS. Apenas dois especificaram a existência de uma comissão como o mecanismo selecionado e quatro deles não tinham implementado nenhum método formal de atuação. Como apontado por um país: “Na realidade, todas estas funções são desempenhadas conjuntamente pelas duas Direções; o que implica uma consulta e coordenação permanente de todas as atividades”. Outro país citou a falta

11

de coordenação entre os departamentos afins como uma falha, que resultava numa duplicação das atividades, tais como a gestão, formação e planeamento de RHS. Num país em particular, a situação encontrada era particularmente confusa, com 57% de chefias intermédias afirmando desconhecer o trabalho da unidade de RHS no Ministério da Saúde, quando inquiridos sobre o que sabiam sobre o tema.

Dada a realidade dos diferentes departamentos envolvidos nos diversos aspectos das funções de RHS, foram formuladas perguntas que se destinavam a confirmar o envolvimento da unidade em aspectos particulares. Relativamente ao contacto com associações de profissionais de Saúde, sindicatos e seguradoras, mais de metade dos países estavam envolvidos na coordenação e/ou em esforços para a criação de consensos entre o governo e essas associações, enquanto que 23% não estavam envolvidos (ver Figura 20). Quanto aos prestadores de serviços, tais como fundos mutualistas, a segurança social e seguradoras privadas, nove países estavam envolvidos e 12 não. O facto de quase metade deles ter respondido negativamente poderá significar que essas funções estavam a ser desempenhadas por outras unidades no ministério, a maioria sem o seu envolvimento.

Figura 20. Coordenação do governo com associações e sindicatos de profissionais de saúde

54%

23%

23%Não (6)Sim (14)Informação indisponível (6)

A esmagadora maioria dos países (81%) organizara ou estivera envolvida no diálogo para a coordenação e colaboração com outros sectores ou intervenientes nas questões de RHS; apenas 4% indicaram não estar envolvidos. Contudo, partindo de outros dados, como o feedback de um seminário sobre planeamento que reuniu 15 países da África Ocidental, realizado em Agosto de 2010 (9), a maioria dos países expressou as suas dificuldades em coordenar essa participação. Teria sido interessante verificar com que tipo de problemas lidava esta coordenação, de modo a indagar a natureza desse envolvimento. Os depoimentos adicionais de alguns participantes mencionaram, entre outras, questões relacionadas com a negociação junto dos sindicatos sobre salários e condições de prestação de serviços.

Figura 21. Organização ou participação no diálogo com outros sectores ou intervenientes

81%

15%

4%


8.4 Agenda de trabalho anual para a definição de prioridades

Os países consultados listaram até cinco tópicos debatidos (planeados) sobre RHS no ano anterior e as prioridades efetivamente contempladas ou implementadas no mesmo ano (ver Figura 22).

Em catorze países questionados, foram referidas oito atividades referentes às políticas e estratégias de RHS, tanto planeadas como implementadas, e apenas uma foi implementada sem planeamento prévio. Cinco países levantaram questões quanto às políticas e estratégias, mas não implementaram quaisquer atividades nesse ano. Na área da educação e formação em Saúde, em nove países inquiridos, dois planearam e implementaram as atividades, três implementaram algumas atividades não incluídas no planeamento inicial, e quatro países elaboraram o plano mas não implementaram atividades na área. Dos doze países que trataram questões referentes à gestão dos RHS, nove planearam-nas e implementaram-nas efetivamente, dois planearam-nas sem implementação e um implementou atividades numa área sem a ter identificado como área prioritária para esse ano. Sete países estiveram ligados a atividades na área da documentação e investigação deRHS: quatro deles planearam e implementaram as suas atividades, enquanto que três as planearam, mas não as implementaram; por fim, dois países implementaram atividades não previstas inicialmente.

Das questões predominantes que foram verdadeiramente trabalhadas ou debatidas, os países inquiridos forneceram mais informação sobre o que foi considerado ou que foi alvo de atenção prioritária. Os temas mais citados foram políticas e planos de RHS, incluindo problemas orçamentais (quinze países); gestão de RHS, incluindo recrutamento, colocação e processos de reestruturação (catorze países); documentação e investigação em RHS, incluindo os inventários nacionais da mão-de-obra de Saúde, criação de bases de dados dos sistemas de informação em recursos humanos (SIRH) e observatórios nacionais (doze países); motivação e

12

manutenção e mão-de-obra – por outras palavras, gestão que inclua a habilitação de pessoal e progressão nas carreiras (nove países); e ainda educação e formação, incluindo a habilitação institucional (nove países).

Estas respostas demonstram o elevado volume de trabalho destas unidades, apesar da sua capacidade limitada, especialmente na sua eficácia; permitem também indagar sobre a real implementação dos elementos planeados para o ano, como resposta aos problemas identificados. Não é invulgar encontrar os membros das unidades extremamente ocupados ao longo do ano, procurando conjugar as muitas prioridades existentes para além da participação em reuniões e seminários (tanto internos como externos). Estudos mais aprofundados sobre o grau de concretização com sucesso destes tópicos poderão revelar a natureza estratégica ou operacional das áreas abrangidas.

Num lado mais positivo, embora não existisse termo de comparação anterior ao inquérito, foram registadas algumas observações consonantes com os resultados sobre a data de criação dos principais documentos anteriormente debatidos: a maioria das políticas e planos de RHS foram elaborados após o ano 2000; os Ministérios da Saúde prestam recentemente mais atenção aos problemas dos profissionais de Saúde; verifica-se uma ligação estreita entre os problemas debatidos ao longo do ano e os que são priorizados como atividades de RHS, ainda que existam algumas lacunas.

8.5 Produção e utilização de dadosA falta de dados e de informação suficientes sobre os recursos humanos de Saúde sempre foi um problema na Região Africana. Se mais de metade dos países tinha adoptado um SIRH para o ministério, 19% não o tinha feito (ver Figura 23).

Figura 23. Existência de um sistema de informação de recursos humanos (SIRH)

62%

19%

19%


Estes dados confirmam a ideia de que todos os ministérios dispõem de algum tipo de informação sobre a mão-de-obra de Saúde. Mesmo na mais frágil das situações, a folha de pagamentos fornece uma forma básica de informação – uma vez que todos os profissionais têm de ser pagos – e garante uma completa abrangência, pelo menos para o sector público.

Figura 22. Sumário de assuntos de RHS que foram tratados no ano anterior

0

2

4

6

8

10

23 3

2

9

2

8

5

1

Educação e formação

Produção de dados e

investigação

Gestão Políticas e planos

Planeado e implementadoPlaneadoImplementado

1

4 4

País

es

13

Apenas cinco dos dezasseis países abordados estavam ligados a um Sistema de Informação para a Gestão de Saúde e os restantes 11 países afirmaram não estar (ver Figura 24). Este dado pode significar que esses sistemas são atualmente autónomos e que não estão inter-relacionados, o que poderá implicar a duplicação de bases de dados nos vários departamentos e que cada um trabalhe diferentes aspectos do funcionamento dos RHS – por exemplo, que dados específicos dos quadros inseridos nos diferentes programas existentes. Se não funcionarem em rede, o panorama global não será claro. Com a atual tendência para reforço do SIRH nos países com a ajuda de alguns parceiros, espera-se que esta situação melhore substancialmente.

Figura 24. O SIRH enquanto parte do sistema de informação para a gestão de saúde (SIGS)

O atual contexto problemático da produção, arquivo, análise e uso de dados e informação de RHS nos países é bem conhecido; em muitos deles, os dados e a informação sobre a mão-de-obra de Saúde são bastante escassos, dispersos e descoordenados. Este problema está ainda relacionado com o tema da monitorização e avaliação; as funções das unidades de RHS foram debatidas na primeira parte do presente relatório. Quando inquiridos acerca desta função, os poucos países que confirmaram ter em funcionamento mecanismos de monitorização e avaliação afectaram-nas ao departamento encarregue do planeamento: tal não foi conduzido de forma sistemática, o que significa que a monitorização e a avaliação da implementação dos RHS é uma área débil que necessita de um grande investimento que a reforce. O interesse crescente por parte dos países na melhoria da produção e uso de dados através do mecanismo dos observatórios nacionais de RHS e o reforço do SIRH resulta já na oportunidade há muito aguardada de definição de um termo de comparação e uma base para avaliação da evolução nos RHS.

Unidades de RHS a nível subnacional

Num sistema descentralizado, em que os distritos são autónomos, com estruturas de governo local instaladas, as funções dos recursos humanos são desempenhadas em cada distrito. Alguns deles dispõem de alguns recursos humanos ou funcionários a tempo inteiro, enquanto que outros distritos contam com funcionários administrativos para a gestão das funções de RHS e outras tarefas, como as de contabilidade.

Para alguns países, em que o nível subregional inclui aspectos regionais ou provinciais, a autonomia era um pouco mais limitada. Por exemplo, o nível subnacional pode apenas recomendar promoção ou cação disciplinar final ao nível nacional, que pode incluir a participação de ministérios externos ao Ministério da Saúde, como o da Função Pública. No entanto, mesmo com esta limitada capacidade autonómica, os desafios são semelhantes – limitada capacidade de pessoal e ambiente de trabalho desfavorável. Parece haver uma tendência dos níveis centrais para implementar iniciativas de RHS que fazem parte das funções subnacionais. A sugestão é a de que o nível nacional assuma a formulação de políticas, a supervisão de apoio e o controlo da qualidade e não interfira na implementação.

Parece existir atualmente uma tendência da parte dos níveis centrais para implementação de iniciativas de RHS integradas nas funções subnacionais. Deixa-se a sugestão de que o nível nacional assuma a formulação de políticas, a supervisão de apoio e o controlo da qualidade e não interfira na implementação.

Existem disparidades na comunicação entre os níveis nacional e distrital no que concerne às linhas telefónicas terrestres e, por vezes, usam-se telemóveis para colmatar essa lacuna. A ligação à Internet a nível subnacional constitui um problema significativo, devido ao fornecimento limitado ou inexistente de eletricidade ou ligação à Internet. O espaço destinado a escritórios é, de modo geral, inadequado, uma vez que os trabalhadores dos RHS têm frequentemente de partilhá-los com colegas.

A descentralização dos recursos humanos é um desafio, nos casos em que os distritos ou regiões com recursos insuficientes e fracas capacidades são mandatados para gerir os respectivos recursos humanos de Saúde, dificuldades que se acrescentam aos desafios encontrados a nível nacional.

9

31%

69%

Não (11)Sim (13)

14

Observações finais

A informação relativa à situação global das unidades de RHS é, de modo geral, insuficiente, especialmente nos países em que a mão-de-obra de Saúde é mais escassa. O presente estudo analisou as capacidades de gestão dos RHS dos Ministérios da Saúde e, mais especificamente, nas unidades de RHS daqueles ministérios, como primeiro passo para a avaliação das capacidades de gestão dos RHS. O estudo lançou alguma luz sobre este problema e contribuiu para uma melhor compreensão desta matéria.

Globalmente, a capacidade das unidades de RHS é promissora. Existem algumas áreas em que os países parecem ter um desempenho particularmente positivo; entre estas contam-se o reconhecimento generalizado da importância dos RHS e da sua necessidade de atenção, especialmente nos últimos 10 anos.

O estudo revelou que os esforços de reconhecimento e resolução dos problemas de RHS aumentaram na última década, que também testemunhou a criação de unidades de RHS em mais de metade dos países estudados. É plausível que isso coincida com os desenvolvimentos mundiais e regionais, relacionados com a intensificação da dinâmica da agenda de RHS, incluindo a reunião consultiva regional, em Adis Abeba, na Etiópia, em 2002 (10), o relatório da Joint Learning Initiative (Iniciativa Conjunta de Aprendizagem), em 2005 (11), os fóruns de alto nível sobre os ODM da Saúde e a reunião consultiva sobre RHS, em Oslo, em Fevereiro de 2005. Esta movimento culminou com o World Health Report 2006 (Relatório da Saúde no Mundo), (2), e o Dia Mundial da Saúde de 2006, ambos dedicados ao tema dos profissionais de Saúde. Outros eventos de seguimento dignos de registo, incluindo a reunião continental de alto nível sobre RHS dos Secretários Permanentes e Diretores-gerais dos Ministérios da Saúde, Educação, Finanças e Função Pública, em Gaborone, Botswana, em Março de 2007 (12), o Fórum Mundial sobre RHS, em Kampala, Uganda, em Março de 2008 (13) e o 2º fórum mundial de RHS, em Bangkok, na Tailândia, em Janeiro de 2011, conferiram proeminência às questões de RHS na Região Africana e no mundo. Contudo, há ainda muito espaço para melhorar.

Muitos países ainda têm mais do que uma unidade encarregue da coordenação das funções de RHS, o que reflete uma abordagem fragmentada da gestão da mão- de-obra de Saúde. Mesmo quando a unidade de RHS é oficialmente responsável por todas as funções deste campo, observam-se algumas duplicações nos casos em que outras unidades também se envolvem em atividades semelhantes; por outro lado, funções-chave, como a monitorização e avaliação, estavam virtualmente ausentes das unidades de RHS e são presumivelmente desempenhadas por outras unidades, como as dedicadas ao planeamento.

10Associada à questão das funções, está a diferença entre o que é esperado e/ou entendido como papel das unidades de RHS, o que está mandatado (formalmente definido) e o que realmente se concretiza nas atividades quotidianas. Por esta razão, uma das principais competências necessárias nas unidades de RHS é a capacidade de coordenar e negociar com outros departamentos, parceiros e intervenientes. Um aspecto diretamente relacionado com a capacidade de interagir eficazmente com estes intervenientes é o nível de estatuto atribuído às unidades. A fragilidade da coordenação entre as unidades que estão relacionadas é também estrutural, tal como a não formalização das funções entre as unidades. Alguns países continuam a esforçar-se para harmonizar as funções de administração de pessoal e as funções estratégicas de RHS do ministério que afectam a funcionalidade dessas unidades nos papéis por elas desempenhados e na sua capacidade e perfis de pessoal.

As melhorias observadas em metade dos países em que os coordenadores detêm o estatuto de Diretor demonstram potencial, com o desafio de advogarem a favor das restantes unidades, cujos dirigentes deverão ser equiparadas a esse nível. Do mesmo modo, os perfis do pessoal exigem uma atualização, com o objectivo de determinar as competências essenciais necessárias para desempenhar as funções de RHS de que o Ministério da Saúde precisa, resolvendo como necessário, ao mesmo tempo, os aspectos negativos de uma elevada taxa de rotatividade de pessoal.

O planeamento de recursos humanos e a capacidade de gestão a nível subnacional são inadequados, independentemente da forma de descentralização em vigor. Muitos dos sistemas a este nível são ainda largamente orientados por processos e mecanismos nacionais de recursos que não se limitam apenas aos Ministérios da Saúde, mas também se aplicam a outros. Para se aumentar a capacidade do nível subnacional, há que ter em conta a questão da retenção dos profissionais de Saúde, em particular nas zonas remotas e rurais.

A criação de unidades de RHS com maior capacidade de pessoal, estatuto e ambiente de trabalho é um passo necessário para melhorar a gestão dos RHS nos Ministérios da Saúde. Se se desejar melhorar a taxa de implementação das políticas e estratégias nacionais de recursos humanos, estas unidades de RHS podem constituir um ponto de partida para o investimento estratégico na advocacia e colaboração com os intervenientes relevantes, dentro e fora do Ministério da Saúde, de modo a assegurar o sucesso. Por isso, o reforço da liderança e gestão dos RHS, tanto a nível nacional como subnacional, através de unidades de capacitação dos RHS é imperioso, se quisermos melhorar a disponibilidade e o desempenho da mão-de-obra de Saúde na prestação de serviços de Saúde.

15

Referências

Vv.Aa. 1. Everybody’s business. Strengthening health systems to improve health outcomes – WHO’s framework for action. Genebra, World Health Organization, 2007.

Vv.Aa. 2. The world health report 2006 – Working together for health. Genebra, World Health Organization, 2006 (available at: http://www.who.int/whr/2006/en/index.html).

Van den Broek A et al. 3. Policies and practices of countries that are experiencing a crisis in human resources for health: tracking survey. RHS Observer, 2010, 6 (available at: http://www.who.int/RHS/resources/observer6/en/index.html).

Strengthening RHS governance4. . Background paper for Evidence-informed HRH policies: the contributi on of HRH observatories. Lisboa, Portugal, 4 a 7 de Julho de 2011.

Vv.Aa. 5. Recursos humanos para o desenvolvimento sanitário: acelerar a implementação da estratégia regional. Brazzaville, Organização Mundial da Saúde, Escritório Regional para a África, 2002 (AFR/RC52/13).

Vv.Aa. 6. Profile of the human resource units in the ministries of health in Latin America and Caribbean. Washington, DC, Pan-American Health Organization, 2008.

Vv.Aa. 7. Status of human resources for health in the African Region: survey report. World Health Organization Regional Office for Africa, 2007 (unpublished).

Van den Broek A et al. Policies and practices of countries 8. that are experiencing a crisis in human resources for health: tracking survey. RHS Observer, 2010: 6 (available at: http://www.who.int/RHS/recursos/observer6/en/index.html).

RHS Technical Planning Workshop For MOH Heads 9. of HRH and HRH Focal Points in WHO country offices of West Africa. Ouagadougou , Burkina Faso, 17 a 20 de Agosto de 2010.

Consultative Meeting on Improving Collaboration 10. between Health Professions and Governments In Policy Formulation and Implementation of Health Sector Reform. Adis Abeba, Etiópia, 28 de Janeiro a 1 de Fevereiro de 2002. Final report.

Joint Learning Initiative (JLI). 11. Human resources for health: overcoming the crisis. Boston, Massachusetts, Harvard University Press, 2005.

High-level Interministerial Technical Consultation on 12. Strengthening Political Support for Health Worker Development In Africa. Gaborone, Botswana, 2 a 4 de Março de 2007.

Kampala Declaration and Agenda for Global Action13. , Global Human Resources for Health Forum. Kampala, Uganda, 2 a 7 de Março de 2008.

16

Anexo 1. Sumário dos resultados

Pessoal da unidade de RHS, espaço para gabinetes e computadores em 26 países africanos

País N.º de funcionários N.º de escritórios ocupados

pela unidade

Computadores

Total Operacional Administrativo Outros Computador Pentium

IV ou equivalente

1 44 4 40 0 15 12

2 10 1 5 4 5 4

3 72 16 56 0 26 34

424 3 11 10 6 Informação

indisponível

5 12 0 12 0 3 2

6 35 10 22 3 12 5

7 39 5 25 9 10 13

8 60 20 40 0 4 10

9 5 5 0 0 2 2

10 10 7 2 1 1 4

11 6 3 2 1 3 1

12 115 30 80 5 30 50

1338 25 13 0

Metade de uma fracção 22

14 5 2 3 0 2 4

15 6 4 1 1 5 3

16 14 3 2 9 8 5

17 10 7 3 0 8 10

187 1 6 0



19 2 1 0 1 2 2

20 43 29 14 0Informação indisponível 15

21 6 1 5 0 10 6

2222 3 2 17 5


23 14 3 10 1 4 3

244 4 0 0



25 33 22 11 0 13 9

26 26 17 8 1 13 0

17

Anexo 2. Questionários de estudo

2.1 Questionário auto-administrado, a completar pelo coordenador da unidade de RHS do Ministério da Saúde1

Informação Geral

1. Nome da unidade de RHS:

2. País:

3. Date:

4. Nome do respondente do questionário:

5. Posição do respondente do questionário:

Funções de RHS a nível nacional • Políticas de RHS • Planeamento de RHS • Gestão de pessoal • Formação e desenvolvimento • Sistema de informação de RHS

6. Estão todas as funções acima listadas situadas na mesma Unidade/Departamento/Repartição?

7. Se sim, qual é a sua designação?

8. Qual é o cargo do coordenador?

9. A quem deve o coordenador da unidade reportar (cargo)?

10. Se a resposta é não, em que unidades se encontram cada uma das?

11. Qual é o mecanismo utilizado para coordenar as diferentes unidades?

Estrutura

12. Quantas unidades ou estruturas de RHS tem o Ministério para servir as necessidades do sector da saúde?

13. Em que ano esta unidade foi inaugurada?

1 O respondente deste questionário deverá ser o coordenador ou diretor imediato (doravante designado por coordenador) da unidade, departamento

ou divisão de RHS (doravante designada por unidade) do Ministério da saúde.

18

14. Por favor identifique a posição da(s) unidade (s) de RHS na estrutura organizacional do Ministério da Saúde

15. A(s) unidade(s) têm um organigrama? (Assinalar com X)

Sim

Não

16. Qual dos seguintes organigramas melhor reflete os níveis de poder de decisão existentes? (Assinalar com X a opção que reflete realisticamente a unidade – a célula no topo representa o coordenador da unidade)

17. Quais são as áreas com que a unidade lida? (Por favor especifique)

a. .............................................................................................................................................

b. .............................................................................................................................................

c. .............................................................................................................................................

d. .............................................................................................................................................

Outra: .............................................................................................................................................

Ministro da Saúde

Coordenadores de departam/

diretores

Coordenador de unidade

a. Um Nivel b. Dois niveis

c. Três niveis d. Outros (Por favor especifique):

19

18. A unidade tem um documento que define a sua organização e funções?

Sim

Não

19. Qual é a denominação do documento?

20. Quando é que o documento foi emitido? (Ano)

21. Foi atualizado? Sim

Não

22. Quando foi a feita a última atualização? (Ano)

Pessoal

23. Quantos funcionários trabalham na unidade? 24. Quantos deles têm contrato e de que tipo?2

a. Por tempo indeterminado e com benefícios sociais (Nomeie dois)

b. Por tempo determinado (contratos a termo certo, por serviços externos)

c. Destacamentos de outros ministérios

d. Observações

Tipo de pessoal Número de funcionários

a. Operacional

b. Administrativo

c. Outros (Por favor especifique)

d. Total de trabalhadores na unidade

25. Entre o pessoal da unidade quantos são operacionais e quantos são administrativos?

26. Quantos têm o grau de formação pôs-graduação (Por favor especifique os relacionados com RHS e outros):

27. Total

a. Doutoramento b. Mestrado c. Licenciatura d. Especialização/ Pós-graduação

Relacionado com RHS

Outros Relacionado com RHS



Outros

a. Operacional

b. Administrativo

c. Total

Coordenador da unidade

28. Quantos coordenadores de unidade ocuparam o cargo nos últimos cinco anos?

29. Há quantos meses o atual coordenador ocupa o seu posto na unidade?

30. Quantos meses de experiência de trabalho em RHS tem o coordenador da unidade? (Exemplo: se trabalhou um ano e três meses, indique15 meses)

2 Tempo inteiro, permanente e com direito a pensão

20

Formação de pessoal

31. Quantos cursos de formação os RHS organizaram ou propuseram para a sua unidade nos últimos dois anos?

32. Qual a proporção de pessoal da unidade que recebeu pelo menos um curso de formação em áreas técnicas?

Infraestruturas e equipamento

33. Quantos escritórios ocupa a unidade?

34a. A unidade tem funcionado sempre nas instalações atuais?

Sim

Não

34b. Que motivos levaram à mudança de instalações?

35a. O espaço físico destinado à unidade é suficiente para o pessoal cumprir os seus deveres?

Sim

Não

35b. Por que motivo?

36. Quantas reuniões foram realizadas com a participação de mais de cinco intervenientes nos últimos dois anos?

37. De quantas salas de reuniões dispõe a unidade?

38. Quantos computadores operacionais estão disponíveis na sua instituição e qual é o seu tipo? (Resposta múltipla)

Tipo de equipamento Número de itens

a. Computador Pentium IV ou equivalente (de secretária) _____________________________________

b. Computadores portáteis _____________________________________

c. Servidores _____________________________________

d. Outros (Por favor especifique):

_______________________________________ _____________________________________

39. A unidade tem a ligação à Internet? Sim

Não

40. Todos os funcionários da unidade têm acesso a uma ligação de Internet?

Sim

Não

41. O acesso telefónico é suficiente para o funcionamento da unidade?

Sim

Não

42. Que instrumentos de multimédia estão disponíveis na unidade? (Projetor multimédia, fotocopiadora, etc.)

21

Recursos financeiros

44. A unidade tem acordos com agências internacionais e bilaterais?

Sim

Não

45. Em que se baseiam esses acordos? a. .....................................................................................................................................................

b. .....................................................................................................................................................

c. .....................................................................................................................................................

d. .....................................................................................................................................................

e: .....................................................................................................................................................

46. Com que Instituições foram assinados esses acordos?

a. .....................................................................................................................................................

b. .....................................................................................................................................................

c. .....................................................................................................................................................

d. .....................................................................................................................................................

e: .....................................................................................................................................................

Gestão

Funções e âmbito da gestão

47. Quais das seguintes funções são da competência da unidade? (Assinalar com X)

a. Formulação de políticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

b. Preparação de normas, regulamentos ou diretivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

c. Regulação de educação e formação para o pessoal de RHS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

d. Gestão de pessoal do Ministério da Saúde em:

•recrutamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•distribuição/colocação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•disciplina,promoção,etc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•gestãodesalários . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•administraçãodaslicenças/fériasepensõesdopessoaldaunidade . . . . . . . . . . . . . . . .

48. Quem é responsável pelas seguintes funções relativas à gestão dos RHS, anível nacional e distrital? (Assinalar com X)

•recrutamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•distribuição/colocação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•disciplina,promoção,etc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•gestãodesalários . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

•administraçãodaslicenças/fériasepensõesdopessoaldaunidade . . . . . . . . . . . . . . . .

49. Qual é o âmbito da unidade em termos de função e responsabilidade para a gestão e administração dos RHS? (Assinalar com X)

a. institucional (envolvida a nível de RHS no Ministério da Saúde) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

b. sectorial (envolvida a nível de todos os sectores da saúde) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

c. extra-sectorial (envolvidos noutros ministérios ou sectores) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

43.Qual foi / é o orçamento da unidade para os anos 2007, 2008 e 2009?

2007 2008 2009

Orçamento Despesa Orçamento Despesa Orçamento Despesa

Orçamento total

Orçamento equivalente total em US$

22

Coordenação e criação de consenso

50. A unidade organiza ou participa em algum tipo de diálogo para coordenar e colaborar com outros sectores e intervenientes sobre assuntos de RHS?

Sim

Não

51. Se sim, de que forma é feita essa participação?

a. .....................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................

b. .....................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................

52. A unidade participa na coordenação e/ou criação de consenso entre o Estado/Governo e associações e sindicatos de profissionais de saúde ligados ao tema dos RHS?

Sim

Não

53. A unidade está envolvida no diálogo com outros prestadores de serviços (fundos mutualistas, segurança social, seguros privados etc.)?

Sim

Não

Planeamento e ferramentas estratégicas

54. A unidade dispõe de alguma das seguintes ferramentas de gestão? (Por favor junte uma cópia dos instrumentos disponíveis)

a. Percepção da unidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sim Não

b. Missão da unidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sim Não

c. Plano estratégico para os RHS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sim Não

d. Plano de operações ou programas anuais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sim Não

e. Planos de procura e oferta para os RHS no país . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sim Não

f. Prioridades de formação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sim Não

g. Orçamento anual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sim Não

h. Sistema de monitorização e avaliação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sim Não

Sobre as prioridades de RHS e a agenda da unidade:

55. Que asuntos sobre RHS foram discutidos durante o último ano?

a. .....................................................................................................................................................

b. .....................................................................................................................................................

c. .....................................................................................................................................................

d. .....................................................................................................................................................

e: .....................................................................................................................................................

56. Que assuntos ou temas foram priorizados para o trabalho da unidade durante o último ano?

a. .....................................................................................................................................................

b. .....................................................................................................................................................

c. .....................................................................................................................................................

d. .....................................................................................................................................................

e: .....................................................................................................................................................

57. Existe uma política nacional para os RHS? Sim

Não

23

58. Existem incentivos para o pessoal da unidade de RHS?

a. Geralmente:

.....................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................

b. Especificamente (Por favor assinale a coluna apropriada com um X, classificando o sistema de incentivos de 1 a 5, de limitado a extensivo):

Sistemas de incentivos Limitado Extensivo

1 2 3 4 5

i. Existência de incentivos para a promoção de educação contínua

ii. Existência de incentivos para a promoção de especialização

iii. Existência de incentivos para premiar o desempenho

iv. Outros (Por favor especifique)

v. Em que medida a unidade tem promovido regimes de incentivos?

vi. Existência de procedimentos disciplinares para lidar com o desempenho insuficiente

59. Está implementado algum sistema de informação para RHS?

Sim

Não

60. Se existir, é um sistema integrado? Sim

Não

61. Está ligado ao sistema de informação de gestão de saúde

Sim

Não

24

2.2. Guia para entrevista qualitativa com o coordenador (ou funcionário designado) da unidade de RHS do Ministério da Saúde

1. Informação geral

1. Nome da Unidade de RHS: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. País: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Data: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Nome do entrevistado: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5. Cargo do entrevistado: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. História organizacional6. Pode dizer-nos quando e como foi criada a unidade de RHS? O que

provocou a criação da unidade (por exemplo, nova regulamentação)?7. Pode dizer-nos quais os eventos ou realizações mais importantes ou

centrais na história da unidade nos últimos 10 anos? Quais têm sido as etapas ou momentos-chave no desenvolvimento da unidade? (Como exemplos, pode referir a aprovação de normas de planeamento, cargos e salários, etc.)

8. Pode dizer-nos que mudanças ocorreram na estrutura ou organização institucional da unidade de RHS? Há quanto tempo está a unidade situada nas atuais instalações e quando foi criada uma estrutura organizativa (por ex., mudança do estatuto da estrutura organizativa, criação de novas subdivisões, integração de estruturas)?

9. Pode dizer-nos em que fase houve melhorias ou declínio na posição ou reputação da unidade nos últimos 10 anos? Quais foram as razões?

3. Estrutura e organização 10. Pode dizer-nos quantas unidades de RHS existem no país; em que

instalações institucionais se encontram; a que nível das estruturas organizativas estão localizadas; e quais são as funções que desempenham?

11. Que funções dos RHS foram descentralizadas para níveis locais? Que funções são abrangidas pelos seguintes níveis: estatal, regional, provincial e/ou municipal?

12. Pode fornecer-nos o organograma da unidade de RHS, que represente áreas de responsabilidade?

13. Esta estrutura organizativa é legalmente apoiada por um manual (ou documento similar), no que concerne a funções e pessoal?

14. Que problemas identifica na organização ou estrutura da unidade? Que mudanças sugere?

4. Recrutamento da unidade 15. Pode dar-nos a sua opinião sobre o recrutamento na unidade? Existe

pessoal suficiente? É necessário mais pessoal em algumas áreas? Em quais?

16. Qual é a sua opinião sobre as atuais capacidades do pessoal na unidade? Quais considera serem as principais qualidades e fraquezas do pessoal? Que especialidades pensa serem atualmente necessárias na unidade?

17. Pode indicar se a unidade fornece ou promove a formação do pessoal? Existe um plano de formação baseado numa análise das necessidades para a sua equipa?

5. Gestão dos recursos humanos da unidade 5.1 Funções e âmbito da gestão da unidade18. Quais são as funções específicas da unidade de RHS? Existe uma sub-

unidade para cada função (por exemplo, políticas, normas, formação e educação, gestão do pessoal, administração)?

19. Qual é o âmbito de responsabilidade da unidade (institucional, sectorial, extra-sectorial)?

20. A unidade intervém, habitualmente, em negociações sobre a mão- de-obra (por exemplo, em litígios sectoriais e institucionais)?

5.2 Coordenação e criação de consenso sobre questões de RHS21. Coordenação ou criação de consenso com outros ministérios relevantes

e funcionários públicos, relativamente ao desenvolvimento dos RHS: Essa coordenação existe? Que atividades foram conduzidas de forma coordenada? O que foi alcançado? Está implementado algum mecanismo ou política com vista a essa coordenação? Quanto tempo decorreu desde a criação desse mecanismo ou política? Como classificaria o funcionamento desse mecanismo ou política (bom, razoável, mau)? (Exemplos de entidades de coordenação ou criação de consensos são: conselhos nacionais de Saúde, departamentos de educação, organismos reguladores, associações, etc.)

22. Coordenação ou formação de consensos entre associações públicas e profissionais e sindicatos dos trabalhadores de Saúde: Os mecanismos relevantes existem? Que atividades foram realizadas de forma coordenada? O que foi alcançado?

5.3. Planeamento estratégico 23. Existe um plano estratégico de RHS atualizado? Como são definidas

as prioridades para a educação e a formação? Existe uma previsão sobre a oferta e a procura da mão-de-obra de Saúde?

24. Que documentos de políticas, planos anuais de operação, normas, diretivas e regulamentos centrais formulou ou apoiou a unidade durante os últimos três anos?

5.4. Operações25. Que percentagem de atividades programadas foi implementada pela

unidade nos últimos dois anos?26. A unidade utilizou todo o orçamento anual que lhe foi atribuído?

Em caso negativo, porque não?

25

5.5. Monitorização e avaliação 27. Pode indicar se existe um sistema de monitorização e avaliação

das atividades da unidade? Quem está encarregue destas funções? Têm sido realizados relatórios frequentes de monitorização e avaliação nos últimos dois anos?

28. Qual é a sua opinião sobre o desempenho da unidade de RHS? Como classificaria o funcionamento das sub-unidades? Quais são as realizações ou resultados obtidos através da unidade, durante os últimos três anos, relativamente aos RHS no seu país?

29. É realizada uma avaliação de desempenho frequente da unidade de pessoal de RHS? Em caso afirmativo, qual a frequência?

30. Que dificuldades enfrenta no desempenho das suas funções? Quais as principais dificuldades sentidas pelas sub-unidades na implementação dos respectivos planos? Que mudanças proporia para melhorar o funcionamento da unidade?

5.6. Incentivos e motivação do pessoal da Unidade 31. Pode dar-nos a sua opinião sobre o ambiente de trabalho na unidade?

Que características melhor o descreveriam? 32. Estão implementados mecanismos ou políticas de incentivos para os

trabalhadores da unidade? Em que consistem? Com que frequência são distribuídos?

2 O respondente deste questionário deverá ser o coordenador ou diretor imediato (doravante designado por coordenador) da unidade, departamento

ou divisão de RHS (doravante designada por unidade) do Ministério da saúde.

01

A gestão ou as capacidades de liderança dos recursos humanos

de Saúde – tanto ao nível nacional como a todos os outros –

são consideradas fundamentais para a orientação da agenda da

mão-de-obra de Saúde no país, com vista a uma prestação de

serviços eficaz.

O presente relatório sobre os inquéritos ao funcionamento das

unidades de RHS ou departamentos do Ministério da Saúde traça

um quadro do que geralmente é entendido como um desafio à

capacidade de gestão da mão-de-obra de Saúde. O objectivo do

relatório é o de utilizar os resultados recolhidos para promover o

reforço das funções ministeriais dos recursos humanos de Saúde,

de modo a que os Ministérios da Saúde possam melhorar a

coordenação com outros sectores e parceiros para garantir uma

melhor prestação de serviços.

ISBN 978 92 4 250352 4Esta publicação está disponível na Internet em:[http://www.who.int/hrh/resources/observer]

HRH_issue9 PORT cover:Mise en page 1 24.5.2013 15:03 Page 2

ISBN 978 92 4 850352 8

capacidadesdegestão eliderançadosrecursos … · d o r d o s r e c u r s o s h u m a n o s d e s...

Documents