Cap5 percepção e tomada de decisões individual

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<ul><li> 1. 2006 by Pearson Education PERCEPO E TOMADA DE DECISES INDIVIDUAL O INDIVDUO 55 CAPTULOCAPTULO PARTE II </li></ul> <p> 2. 2006 by Pearson Education 52 1. Explicar como duas pessoas vem a mesma coisa e a interpretam de maneira diferente. 2. Citar os trs determinantes da atribuio. 3. Descrever como as simplificaes podem ajudar ou prejudicar nossa forma de julgar os outros. 4. Explicar como a percepo afeta o processo de tomada de deciso. 5. Citar os seis passos do modelo de tomada de decises racionais. 6. Descrever as aes do tomador de decises estritamente racional. 7. Listar e explicar oito vieses ou erros comuns de deciso. 8. Identificar as condies em que os indivduos tm mais probabilidade de usar a intuio na tomada de decises. 9. Descrever quatro estilos de tomada de decises. 10. Comparar os trs critrios ticos para a tomada de decises. Depois de ler este captulo, voc ser capaz de: OBJETIVOS DO APRENDIZADO 3. 2006 by Pearson Education 53 O comportamento das pessoas baseia-se em sua percepo da realidade, no na realidade em si. O mundo importante para o comportamento o mundo na forma em que percebido. Percepo Processo pelo qual os indivduos organizam e interpretam suas impresses sensoriais com a finalidade de dar sentido ao seu ambiente. O QUE PERCEPO?O QUE PERCEPO? 4. 2006 by Pearson Education 54 QUADRO 5-1 Fatores que influenciam a percepo QUADRO 5-1 Fatores que influenciam a percepo 5. 2006 by Pearson Education 55 Diferenciao: mostrar, ou no, comportamentos diferentes em situaes diversas. Consenso: respostas semelhantes a uma determinada situao. Coerncia: quando uma pessoa reage sempre da mesma forma. Diferenciao: mostrar, ou no, comportamentos diferentes em situaes diversas. Consenso: respostas semelhantes a uma determinada situao. Coerncia: quando uma pessoa reage sempre da mesma forma. Teoria da atribuio Quando observamos o comportamento de algum, tentamos determinar se sua causa interna ou externa. PERCEPO DA PESSOA: FAZENDO JULGAMENTOS SOBRE OS OUTROS PERCEPO DA PESSOA: FAZENDO JULGAMENTOS SOBRE OS OUTROS 6. 2006 by Pearson Education 56 QUADRO 5-2 Teoria da atribuio QUADRO 5-2 Teoria da atribuio 7. 2006 by Pearson Education 57 Erro fundamental de atribuio A tendncia de subestimar a influncia dos fatores externos e superestimar a influncia dos fatores internos ou pessoais no julgamento do comportamento alheio. Erro fundamental de atribuioErro fundamental de atribuio PERCEPO DA PESSOA: FAZENDO JULGAMENTOS SOBRE OS OUTROS PERCEPO DA PESSOA: FAZENDO JULGAMENTOS SOBRE OS OUTROS 8. 2006 by Pearson Education 58 Vis de autoconvenincia A tendncia de os indivduos atriburem o prprio sucesso a fatores internos, como capacidade e esforo, e colocarem a culpa dos fracassos em fatores externos, como falta de sorte. Erros e vises da atribuioErros e vises da atribuio PERCEPO DA PESSOA: FAZENDO JULGAMENTOS SOBRE OS OUTROS PERCEPO DA PESSOA: FAZENDO JULGAMENTOS SOBRE OS OUTROS 9. 2006 by Pearson Education 59 Percepo seletiva As pessoas interpretam seletivamente o que vem, com base em seus prprios interesses, experincias passadas e atitudes. Simplificaes freqentemente usadas no julgamento das outras pessoas Simplificaes freqentemente usadas no julgamento das outras pessoas 10. 2006 by Pearson Education 510 Efeito de halo Construo de uma impresso geral de algum com base em uma nica caracterstica. Efeito de contraste A avaliao das caractersticas de uma pessoa afetada pela comparao com outras pessoas encontradas recentemente que tm essas mesmas caractersticas avaliadas como melhores ou piores. Simplificaes freqentemente usadas no julgamento das outras pessoas Simplificaes freqentemente usadas no julgamento das outras pessoas 11. 2006 by Pearson Education 511 Projeo Atribuio de caractersticas prprias de um indivduo a outras pessoas. Estereotipagem Julgamento de uma pessoa com base na percepo do grupo do qual essa pessoa faz parte. Simplificaes freqentemente usadas no julgamento das outras pessoas Simplificaes freqentemente usadas no julgamento das outras pessoas 12. 2006 by Pearson Education 512 Entrevista de seleo Vises de percepo afetam a preciso dos julgamentos dos candidatos. Expectativas sobre o desempenho Profecia auto-realizadora: quando algum tem uma percepo distorcida de uma pessoa e a expectativa resultante que essa pessoa se comporte de maneira coerente com essa percepo. Generalizao de perfil tnico Uma forma de estereotipagem em que um grupo de indivduos tomado com um s, geralmente com base em critrios de raa ou etnia, e torna-se alvo de cerrada vigilncia e investigao. Aplicaes especficas nas organizaesAplicaes especficas nas organizaes 13. 2006 by Pearson Education 513 Avaliao do desempenho A avaliao de desempenho representa um julgamento quase sempre subjetivo do trabalho do funcionrio. Esforo do funcionrio A avaliao do esforo de um indivduo um julgamento subjetivo, suscetvel a distores e vieses de percepo. Aplicaes especficas nas organizaesAplicaes especficas nas organizaes 14. 2006 by Pearson Education 514 Percepo do tomador de deciso Percepo do tomador de deciso Resultados Problema Discrepncia entre o estado atual das coisas e o estado desejvel. Decises Escolhas entre duas ou mais alternativas. A LIGAO ENTRE A PERCEPO E A TOMADA DE DECISES INDIVIDUAL A LIGAO ENTRE A PERCEPO E A TOMADA DE DECISES INDIVIDUAL 15. 2006 by Pearson Education 515 Premissas do modelo Clareza do problema Conhecimento das opes Clareza das preferncias Preferncias constantes Ausncia de limitao de tempo ou custos Retorno mximo Premissas do modelo Clareza do problema Conhecimento das opes Clareza das preferncias Preferncias constantes Ausncia de limitao de tempo ou custos Retorno mximo Modelo de tomada de decises racionais Como as pessoas devem se comportar para maximizar ou otimizar determinados resultados. Premissas do Modelo de Tomada de Decises RacionaisPremissas do Modelo de Tomada de Decises Racionais COMO AS DECISES DEVEM SER TOMADAS? COMO AS DECISES DEVEM SER TOMADAS? 16. 2006 by Pearson Education 516 QUADRO 5-3 Passos do modelo de tomada de decises racionais QUADRO 5-3 Passos do modelo de tomada de decises racionais 17. 2006 by Pearson Education 517 Criatividade Habilidade de gerar idias novas e teis. Modelo de criatividade de trs componentes Prope que a criatividade individual requer, essencialmente, percia, pensamento criativo e motivao intrnseca pela tarefa. Fonte: Copyright 1997 by Universidade da Califrnia. Reproduzido da California Management Review, vol. 40, n. 1, com permisso da instituio. QUADRO 5-4 Os trs componentes da criatividade QUADRO 5-4 Os trs componentes da criatividade 18. 2006 by Pearson Education 518 Limitao da racionalidade As pessoas tomam decises construindo modelos simplificados que extraem os aspectos essenciais dos problemas, sem capturar toda a sua complexidade. COMO AS DECISES SO REALMENTE TOMADAS NAS ORGANIZAES COMO AS DECISES SO REALMENTE TOMADAS NAS ORGANIZAES 19. 2006 by Pearson Education 519 Como/por que os problemas so identificados Visibilidade do problema. Aspectos mais notveis. Desejo de resolver problemas. Interesse pessoal (se o problema diz respeito ao tomador da deciso). Desenvolvimento de alternativas Escolha da primeira alternativa aceitvel. Comparaes sucessivas entre alternativas disponveis em vez da busca de uma nova soluo. COMO AS DECISES SO REALMENTE TOMADAS NAS ORGANIZAES COMO AS DECISES SO REALMENTE TOMADAS NAS ORGANIZAES 20. 2006 by Pearson Education 520 Vis de excesso de confiana Acreditar demasiadamente na prpria capacidade. Vis de ancoragem Tendncia de nos fixarmos em uma informao como ponto de partida. Vis de confirmao Uso apenas de informaes que corroborem nossas escolhas anteriores. Vis de disponibilidade Tendncia de julgarmos as coisas com base nas informaes mais disponveis para ns. Vis da representatividade Avaliao da chance de um acontecimento tentando ajust-la a uma categoria pr-existente. Erros e vieses mais comunsErros e vieses mais comuns 21. 2006 by Pearson Education 521 Escalada do comprometimento Apego a uma deciso anterior mesmo quando fica claro que ela foi um erro. Erro de aleatoriedade Tentativa de captar sentido em eventos aleatrios, transformando padres imaginrios em supersties. Vis da compreenso tardia A tendncia que temos de achar que sabamos antecipadamente o resultado de um evento depois de ele ter ocorrido. Erros e vieses mais comunsErros e vieses mais comuns 22. 2006 by Pearson Education 522 Tomada de deciso intuitiva Processo inconsciente gerado pelas experincias vividas. Condies que favorecem a tomada de deciso intuitiva Existe um alto nvel de incerteza. H poucos precedentes em que se basear. As variveis so menos previsveis cientificamente. Os fatos so limitados. Os fatos no indicam claramente o caminho a seguir. Os dados analticos no so muito teis. Existem vrias alternativas plausveis, todas com boa justificativa. H limitao de tempo e existe uma presso para que se chegue rapidamente deciso certa. IntuioIntuio 23. 2006 by Pearson Education 523 Fonte: A. J. Rowe e J. D. Boulgarides, Managerial decision making. Upper Saddle River: Prentice Hall, 1992, p. 29. Reimpresso com permisso. QUADRO 5-5 Modelo de estilo decisrio QUADRO 5-5 Modelo de estilo decisrio 24. 2006 by Pearson Education 524 Avaliao de desempenho Os critrios de avaliao influenciam o modo de os executivos tomarem decises. Sistemas de recompensa Os tomadores de decises escolhem aes que sejam favorecidas pela organizao. Regulamentaes formais As regras e as polticas da organizao limitam as alternativas de escolha. Limites de tempo impostos pelo sistema As organizaes impem prazos para as decises. Precedentes histricos As decises do passado influenciam as escolhas atuais. Limites organizacionaisLimites organizacionais 25. 2006 by Pearson Education 525 Questo do tempo. Importncia da lgica e da racionalidade. Crena na capacidade das pessoas em resolver problemas. Preferncia pela forma de tomar a deciso (individual ou coletiva). Diferenas culturaisDiferenas culturais 26. 2006 by Pearson Education 526 Critrios ticos para o processo decisrio Utilitarismo As decises so tomadas no sentido de proporcionar o melhor para o maior nmero. Direitos Respeito e defesa dos direitos bsicos dos cidados. Justia Imposio e reforo de regras que sejam justas e imparciais. tica na tomada de decisestica na tomada de decises COMO FICA A TICA NO PROCESSO DECISRIO? COMO FICA A TICA NO PROCESSO DECISRIO? tica e cultura nacional No existem padres ticos globais. Princpios ticos para os tomadores de deciso que reflitam as normas culturais locais so necessrios para sustentar altos padres e conseguir prticas consistentes. 27. 2006 by Pearson Education 527 1. Analise a situao e ajuste seu estilo decisrio a ela. 2. Esteja consciente dos vieses e tente minimizar seu impacto. 3. Combine anlise racional com intuio para melhorar a eficcia de sua tomada de decises. 4. No suponha que seu estilo de tomada de decises seja apropriado para todo e qualquer trabalho. 5. Aumente sua criatividade buscando novas solues para os problemas, vendo-os de maneira diferente e usando analogias. Dicas para melhorar a tomada de decisesDicas para melhorar a tomada de decises 28. 2006 by Pearson Education 528 Foco nas metas Metas claras facilitam o processo de tomada de decises e o ajudam a eliminar opes inconsistentes com seus interesses. Busque informaes que contrariem suas opinies Quando consideramos francamente a possibilidade de estarmos errados, evitamos qualquer tendncia de nos acharmos mais competentes do que somos na realidade. No tente procurar sentido em eventos aleatrios No tente criar padres a partir de coincidncias. Aumente suas opes Quanto maior o nmero de alternativas geradas e quanto mais diversificadas elas forem, maiores as suas probabilidades de encontrar a soluo ideal. Fonte: S.P. Robbins, Decide &amp; Conquer: making winning decisions and taking control of your life. Upper Saddle River: Financial Times/Prentice Hall, 2004, p. 164-168. QUADRO 5-6 Para reduzir erros e vieses QUADRO 5-6 Para reduzir erros e vieses </p>