cadena de valor del dstino

7/25/2019 Cadena de Valor Del Dstino

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12Gestin de la cadena devalor del destino turstico

Juan Ignacio Pulido FernndezUniversidad de Jan

El posicionamiento de cualquier destino turstico en el mercado depende de su capaci-dad para generar valor percibido por parte del potencial turista. Zeithaml (1988: 14)defini el valor percibido como la evaluacin global del consumidor de la utilidad deun producto, basada en la percepcin de lo que se recibe y de lo que se entrega.

El concepto de cadena de valorfue popularizado por Porter (1985) como una he-rramienta bsica para describir el desarrollo de las actividades de una organizacinempresarial, generando valor al cliente final. De esta manera, segn este autor, es po-sible analizar las fuentes de ventaja competitiva de una organizacin, examinando deforma sistemtica todas las actividades que se realizan y su manera de interactuar.

Este concepto se est empezando a utilizar en la gestin de los destinos tursticos,

pese a que las aportaciones hasta ahora son an escasas y no en todos los casos exito-sas, dado que muchos de quienes lo aplican en este campo (especialmente en el mbitode la cooperacin al desarrollo) an no se han dado cuenta de que el turismo no esexactamente un sector (y menos an un producto), careciendo, por tanto, su aplicacinde la necesaria visin holstica que el turismo requiere y de la incorporacin del con-junto de actores involucrados en su desarrollo y gestin. La complejidad de la cadenade valor del destino va mucho ms all, incluso, de esto, pues lo que verdaderamentevalora el consumidor no es el producto en s, sino la experiencia que su consumo legenera, y esta experiencia tiene una doble dimensin espacio-tiempo que dificulta laconceptualizacin y posterior gestin de la cadena de valor del destino.

La dimensin espacio se concreta en el propio destino: todo lo que el turista hace,adquiere, ve, percibe, conoce, disfruta o sufre en el destino forma parte del producto(desde el transfer del aeropuerto hasta el contacto con una comunidad indgena). La


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2 IICURSO DE EXPERTO EN CONOCIMIENTO E INNOVACIN APLICADOS A LA GESTIN ESTRATGICASOSTENIBLE DE DESTINOS TURSTICOS

dimensin tiempo tambin es diferente en el mbito del turismo, pues, aunque es cier-to que una de las caractersticas bsicas del producto turstico es que la produccin yel consumo se realizan de forma simultnea, no es menos cierto que se est alargandola fase previa al consumo in situ (informacin, reservas, etc.) y tambin es cada vez

ms importante el postconsumo. En definitiva, todo ello complica sobremanera la con-figuracin de la cadena de valor del destino turstico.

A pesar de ello, son cada vez ms las referencias a la necesidad de gestionar la ca-dena de valor del destino como factor clave de competitividad (Cooper et al., 2008;Oxford Economics, 2010; Yilmaz y Bititci, 2006; Yunpeng et al., 2011; Zhao et al.,2009). Como reconoce Gallego (2009: 243), bien aplicado, "el concepto de cadena devalor puede ser una herramienta muy til para mejorar la competitividad del destino yconstruir ventajas competitivas sostenibles y duraderas".

El objetivo de este captulo es, precisamente, el de conocer el concepto de cadena

de valor del destino y sistematizar sus componentes. Y ello porque se entiende quepuede ser una herramienta tremendamente til para que los policymakersy los gesto-res de los destinos tursticos puedan orientar sus decisiones en la direccin ms ade-cuada, concentrando sus recursos y esfuerzos en aquellos factores que contribuyen enmayor medida a la generacin del valor percibido por parte del cliente y, consecuen-temente, mejorando la eficiencia de su actuacin.

Para la consecucin de este objetivo, el texto se ha organizado en tres grandesapartados, adems de esta introduccin. En el siguiente apartado se realiza un anlisissobre el futuro de los destinos tursticos, intentando justificar la generacin de valorcomo una condicin bsica para la competitividad futura de los destinos. El segundo

apartado introduce al concepto de cadena de valor y su importancia en el posiciona-miento competitivo de las empresas, lo que justifica el creciente inters por parte destas y de la literatura cientfica en lo que implica la gestin de esta cadena de valor.Finalmente, en el tercer apartado se profundiza en la aplicacin de estos conceptos enel mbito del turismo, en el que an no se ha producido un desarrollo terico significa-tivo y su uso en la gestin real de los destinos tursticos ha sido, hasta ahora, parcial,errtico y con resultados escasamente fiables.

12.1. Los destinos tursticos del futuro

Los rpidos cambios que se estn produciendo en la demanda turstica, que, a decir delos expertos, no son ms que el inicio de lo que queda an por conocer, van a tener sutraslacin en el mapa mundial de destinos tursticos. Como una consecuencia lgica deeste nuevo escenario, de driven demand, a medida que los clientes van adquiriendopoder y control, son ellos los que controlan su comportamiento turstico, vindose losdestinos obligados a mantener un dilogo continuo con ellos a fin de responder a susnecesidades y expectativas.

En esta nueva era, que algunos autores han denominado de geometra variable

(De Borja y Gomis, 2009: 30), que ir adquiriendo progresivamente nuevas dimensio-nes y denominaciones, el consumidor turstico asume un nuevo rol, crecientementeparticipativo y creativo, pero tambin exigente e intolerante con aquellas prcticas,servicios, productos u ofertas que no respondan a las expectativas creadas. Un nuevo


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GESTIN DE LA CADENA DE VALOR DEL DESTINO TURSTICO 3

rol en el que el turista pasa a ser co-creador de contenidos, a interactuar, integrndoseen los procesos de produccin con intencin de influir en ellos, para lo que exige a losdestinos que sus opiniones sean tenidas en cuenta.

Todo ello va a condicionar el xito de los destinos tursticos. De hecho, mantener-se en un mercado tan complejo y competitivo ya no va a depender exclusivamente dela existencia de ventajas comparativas, especialmente de la disponibilidad de recursoso atracciones. La competitividad va a estar condicionada, bsicamente por la capaci-dad de los gestores de estos destinos para: i) mantener continuamente la atencin y lasexpectativas de sus potenciales clientes, lo que exigir grandes dosis de innovacin ycreatividad, generando un entorno en el que el turista pueda disfrutar su experiencia dela forma ms completa, autntica y nica posible, e ii) integrar y cohesionar en un ni-co escenario de convivencia tolerante, extrovertida y cosmopolita los intereses de losdos colectivos cuyas vidas confluyen en el destino, residentes y visitantes.

En realidad, en un futuro ms o menos inmediato, la mayor parte del negocio tu-

rstico se va a repartir entre cuatro grandes tipologas de destinos tursticos. Dicho deotra manera, los destinos de xito respondern a alguna, o a varias, de las cuatro si-guientes tipologas.

12.1.1. Los tradicionales destinos tursticos de masas

Durante dcadas, muchos destinos tursticos, especialmente los destinos de litoral, hanbasado su competitividad en la recepcin de flujos masivos de turistas y la explotacindel clima y de la costa como principal ventaja comparativa. En general, este modelo

de desarrollo turstico, que ha venido definindose como de masas, se bsicamente,por: especializacin productiva en sol y playa, concentracin tanto geogrfica (litoral)como estacional (verano), control del negocio por parte de los turoperadores extranje-ros y dependencia de pocos, aunque potentes, mercados emisores.

Se trata de un modelo que ha sido muy criticado por su tremendo impacto negati-vo sobre los destinos, si bien existen autores que critican que, para la mayora de losmodelos tericos de evolucin de los destinos tursticos, el punto de saturacin de losdestinos est vinculado con la llegada masiva de turistas, lo que ha generado una opi-nin ms ideolgica que cientfica en contra del turismo de masas (Bramwell, 2004;

Stock, 2003). Quienes critican este tipo de modelos exponen casos reales, como el deBenidorm, en Espaa, en los que la frecuentacin sostenida y creciente no ha generadoningn tipo de declive (Vera, Rodrguez y Capdepn, 2011).

En cualquier caso, los destinos tursticos de masas tienen una estrategia bsica decrecimiento va volmenes grandes de demanda y precios muy ajustados. Adems, lanecesidad de dar respuesta a un nmero muy elevado de tursticas genera una excesivapresin sobre los recursos y atractivos tursticos, lo que deriva en impactos negativos,a la vez que se procuran externalizar los costes sociales y ambientales, en un intentopor disponer los productos ms competitivos, que garanticen el mximo de rentabili-dad.

La Figura 12.1 resume, a partir de los planteamientos iniciales de anlisis de lacompetencia postulados por Porter (1987), las dos formas de competir en el mercadoen todo sector productivo y cmo se traducen ambos planteamientos en la competen-


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cia entre destinos tursticos. La primera opcin, denominada estrategia de precios, hasido la opcin tradicional de los destinos tursticos de masas.

Cmo competir en cualquier sector productivo

Incidencia en el turismo

FIGURA 12.1. Estrategias para competir en los mercados tursticos. La estrategia en

precios de los destinos tursticos de masas.

12.1.2. Los grandes iconos mundiales del turismo

Capaces de garantizar al turista una experiencia nica e irrepetible, basada en el cono-cimiento y disfrute de un bien exclusivo, nico en el mundo. La experiencia de la visi-ta a Machu Picchu, Venecia, la Alhambra, la Gran Muralla China o las Cuevas de Al-tamira (para quien tuviera esa suerte en su momento, pues estn cerradas al pblico,por segunda vez, desde 2002, aunque recientemente el patronato encargado de su ges-

tin ha decidido su reapertura a partir de 2011 y bajo las condiciones que determinenlos expertos) es nica, y muy pocos turistas estn dispuestos a renunciar a ella, an aun mayor coste, medido ste en trminos de dinero, de tiempo, o, incluso, de masifica-cin del lugar, y, por tanto, de descenso en la intensidad de la experiencia turstica(aunque hay que recordar que, para determinado tipo de turista, la afluencia masiva nosupone un menoscabo en la calidad de su experiencia).

La mayor parte de los destinos que hoy podran incluirse en esta tipologa puedenconsiderarse de masas, tanto por el hecho de recibir un nmero de turistas que estmuy por encima de la capacidad de gestin sostenible de sus recursos, como porque

un alto porcentaje de los turistas que los visitan son meros coleccionistas de destinosmticos y no tienen ms inters en la visita que el de sumar una carpeta ms a su co-leccin de fotos de Facebook o Twitter. Se trata de destinos controlados por los turo-peradores internacionales, que presionan al alza sobre la explotacin de los recursos


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ms emblemticos y a la baja sobre los costes de produccin (mano de obra, servicioslocales, etc.), a fin de maximizar su rentabilidad.

En este tipo de destinos los retos de gestin tienen que ver, por un lado, con la ne-cesidad de poner en marcha medidas serias de control de las visitas y de rigurosa eva-luacin de los efectos que stas estn generando sobre el recurso (nico en el mundo),a fin de tomar medidas con carcter ms que inmediato, segundo a segundo. En cual-quier caso, precisamente las Cuevas de Altamira son un ejemplo de que es posible, uti-lizando el reclamo de un recurso nico, aunque sin llegar a utilizar ste, generar unaoferta turstica de enorme inters. De hecho, la neocueva ha recibido ms de 2,5 mi-llones de visitas desde su apertura en 2001 y podra dar mucho ms juego si, realmen-te, se orientara como producto turstico. Este ejemplo pone sobre la mesa el otro retoal que se enfrentan estos destinos: disponer de la suficiente capacidad creativa e inno-vadora como para aprovechar un recurso de tal potencial en la generacin de una ofer-ta atractiva incluso cuando el recurso no se visita, o su visita es absolutamente limita-

da en el tiempo.

12.1.3. Los destinos exticos, desconocidos o inaccesibles para el turismo demasas

Se trata de destinos que cuentan con recursos que, por su singularidad e importanciacultural, natural, antropolgica, etc., generan el inters de turistas cuya motivacin vams all de la mera visita a lugares icono. Sin embargo, no suelen entran en la ofertahabitual de los operadores tursticos convencionales y, en la mayora de las ocasiones,

la operativa turstica es muy dbil, no disponiendo de un producto turstico cerrado,sino slo de recursos (singulares y en buen estado de conservacin) y de algunos ser-vicios (alojamiento y comidas). La llegada a estos lugares exige un esfuerzo personal(en la organizacin previa del viaje, en los medios de transporte utilizados, en el pro-pio acceso fsico al lugar, o a los recursos que se pretende conocer, en la asuncin dedeterminados riesgos, etc.) que slo estn dispuestos a realizar, precisamente, aquellosturistas para los que el resultado esperado es altamente motivador.

Estos destinos ofrecen una experiencia vinculada a la idea de descubrimiento, deaventura (de encuentro con otras sociedades, culturas y civilizaciones) o en los que

hay un fuerte componente de enriquecimiento personal. An hoy el turista ms atrevi-do puede encontrar miles de territorios que ofrecen una amplia variedad de experien-cias culturales y personales, a los que el turismo de masas no llega y que garantizanque el turista se sienta como un autntico viajero, en la acertada distincin que hicieraPaul Bowles en su novela El cielo protector1. As, en lugar de visitar Machu Picchu,hay turistas que dirigen su inters por la cultura inca hacia lugares como Choquequi-raw. O, en lugar de visitar el Palacio de Potala, en el Tbet, hay quienes prefierenadentrarse en la antigua Gyalam (en tibetano, Ruta del T y los Caballos). Hay otros

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Para Bowles, entre el turista y el viajero la primera diferencia reside en parte en el tiempo. Mientras el turista, por logeneral, regresa a casa al cabo de algunos meses o semanas, el viajero, que no pertenece ms a un lugar que al siguien-te, se desplaza con lentitud durante aos de un punto a otro de la tierra. Y le hubiera sido difcil decir en cul de losmuchos lugares donde haba vivido se haba sentido ms a sus anchas. Y agrega otra importante diferencia entre elturista y el viajero es que el turista acepta su propia civilizacin sin cuestionarla y el viajero la compara con las otras yrechaza los aspectos que no le gustan.


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que prefieren perderse por los pueblos de la Alpujarra y disfrutar de la cultura y el sa-ber de sus gentes, antes que hacer largas colas y esperar a que llegue la hora estableci-da para visitar los Palacios Nazares de la Alhambra. Y quienes, en lugar de realizarun safari en la Reserva Nacional Masai Mara (Kenia) por el morbo de acercarse a una

cultura legendaria, prefieren una visita diferente a frica, disfrutando de sus viedos ybodegas en el Valle de Franchshoek (Sudfrica), donde se produce uno de los mejoresvinos del mundo.

En este tipo de destinos, los retos a los que se enfrentan los gestores estn relacio-nados con su adecuacin mnima para ser visitados (accesibilidad, alojamiento, segu-ridad, salubridad, etc.), con la mejora de su dinmica productiva, a fin de mejorar sucapacidad para aprovechar el efecto multiplicador del turismo, y con el establecimien-to de una estrategia a largo plazo que garantice que estos territorios no terminarn per-diendo su identidad y convirtindose en destinos de masas, como ya lo son muchos de

los anteriores.

12.1.4. Los destinos creativos

Para el resto de destinos, que sern la gran mayora, no quedar ms opcin que estarcontinuamente reinventndose, a travs de procesos de reingeniera turstica con orien-tacin al mercado (a la demanda), que tenga en cuenta la gestin integral de la cadenade valor. Mediante una continua adaptacin a los cambios en los gustos, necesidades yexpectativas de la demanda, estos destinos sern capaces de generar experiencias me-

morables (turismo de experiencias) y favorecer la participacin de los turistas (co-creacin), generando, en consecuencia, nuevas vas para adquirir ventajas competiti-vas en los mercados tursticos.

Autores como Castells (2000) o Florida (2002, 2008) vienen argumentando la ne-cesidad de desarrollar la dimensin creativa de las ciudades como respuesta a las ne-cesidades de inversin, generacin de atractivo, mejora de la calidad de vida de susciudadanos y, en definitiva, mejora de su posicionamiento competitivo. En el mbitode la cultura, la UNESCO cre en 2004 una Red de Ciudades Creativas, que tiene porobjetivo vincular ciudades que poseen una tradicin creativa en los campos de la lite-ratura, el cine, la msica, las artes populares, el diseo, el arte digital y la gastronoma,y la protegen para incentivar su desarrollo econmico y social. En el mbito del turis-mo, el mximo exponente de esta corriente, vinculada hasta ahora al turismo urbano,es Greg Richards, que reconoca ya hace unos aos (Richards, 2001), que las atraccio-nes culturales han dejado de funcionar como medio de distincin, pues cada destinotiene sus museos y monumentos. De manera que, el turismo cultural, tal como se en-tiende hoy, basado en el consumo visual pasivo de una cultural material, y ms enconcreto, del patrimonio cultural, se tendr que complementar con el turismo creati-vo (basado en el uso de una gran variedad de actividades como msica, teatro, arte,gastronoma, deporte, idiomas o actividades espirituales, capaces de desarrollar el po-

tencial creativo de los turistas y su participacin activa en el destino).La creatividad es un elemento fundamental para el futuro del turismo, pues, como

seala Richards (2001: 11):


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- Permite crear un valor diferencial al propio hecho cultural, lo que garantiza ladiferenciacin del destino.

- Facilita a los destinos la presentacin de productos innovadores con relativarapidez, dndoles una ventaja comparativa sobre otros destinos.

- La creatividad es un proceso y, por tanto, los recursos creativos son ms sos-tenibles. Mientras que los recursos de la cultura fsica, como los museos ymonumentos, pueden desgastarse o degradarse a lo largo del tiempo, en prin-cipio los recursos creativos son infinitamente renovables, como lo demuestrael rpido crecimiento de los festivales culturales y artsticos en Europa en losltimos aos.

- La creatividad es mvil. Mientras que el consumo cultural depende de la con-centracin de recursos, la creatividad puede ser extraordinariamente mvil:hoy da se puede representar cualquier obra o hacer una exposicin prctica-mente en cualquier sitio, sin necesidad de grandes infraestructuras especiali-

zadas.

En consecuencia, como plantea este autor refirindose al turismo cultural, peroque es perfectamente aplicable al conjunto de tipologas tursticas y de destinos, el fu-turo del turismo estar cada vez ms condicionado por la capacidad de los destinos demovilizar su capital creativo como base para el turismo. En un mercado cada vez mscompetitivo, es vital desarrollar productos innovadores para atraer a los visitantes y,para ello, la cadena de valor se convierte en un elemento sustancial del proceso deplanificacin y, sobre todo, de gestin de los destinos tursticos.

12.2. El concepto de cadena de valor

El concepto de cadena de valor se utiliz por primera vez en los aos 1960 y 1970 poranalistas que intentaban definir una senda para el desarrollo de las economas exporta-doras de minerales (Kaplinsky, 1999). Ms tarde, se utiliz (filire) para analizar lacapacidad de la industria francesa para abarcar la secuencia completa de la cadena devalor (Raikes et al., 2000). Sin embargo, quien realmente populariz este concepto fuePorter (1985), aunque para el tema objeto de inters de este artculo, quizs, las apor-

taciones ms interesantes surgen a partir de los trabajos de Gereffi (1994), que incor-pora en el anlisis de la cadena de valor la dimensin internacional de stas y la discu-sin de la lgica de organizacin de las mismas, as como sus consecuencias sobre laorientacin de las cadenas por parte de agentes dominantes y la distribucin del ingre-so en ellas.

Porter (1985) defini el valor como la suma de los beneficios percibidos por elcliente menos los costes a los que ha tenido que hacer frente para adquirir y usar undeterminado producto o servicio. En este sentido, la empresa realiza un conjunto deactividades cuyo fin es disear, fabricar, comercializar, entregar y apoyar su productoo servicio, al que le va aadiendo valor conforme se avanza en todo este proceso. Este

valor se refleja en el precio que los clientes estn dispuestos a pagar por el mismo.Las actividades que realiza la empresa son, bsicamente, de dos tipos: las prima-

rias y las de apoyo. Las primeras (como son los procesos operativos, logsticos y demarketing) intervienen directamente en la formacin del valor, mientras que las otras


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(como pueden ser la estructura empresarial, el sistema tecnolgico, los recursos hu-manos, etc.) lo hacen de manera indirecta, mediante su derrame sobre las actividadesprimarias.

De esta forma, las empresas adquieren ventajas competitivas al "concebir nuevas

formas de llevar adelante sus actividades, emplear nuevos procedimientos, nuevas tec-nologas o diferentes insumos" (Porter, 1985: 73), todo lo cual se refleja en la organi-zacin de su cadena de valor.

Pero, para Porter, la cadena de valor no es la suma de actividades individualmenteconsideradas, sino que consiste en una red de actividades interrelacionadas, conecta-das mediante "enlaces", que se originan cuando la forma en que se realiza una activi-dad influye en el coste o la eficacia de otra. Estos enlaces exigen "coordinacin"entreactividades. Esto "reduce los costes de transaccin, permite una mejor informacin alos efectos del control y hace que unas operaciones menos costosas en una actividad

sustituyan a otras ms costosas en algn otro punto del proceso" (Porter, 1985: 74).As, una cuidadosa gestin de los enlaces conduce a que la cadena de valor se organicecomo un sistema y no como una suma de partes dentro de la empresa.

A su vez, Porter se refiere al "sistema de valor", planteando que cualquier empresaforma parte de una corriente de valor mucho ms amplia. El sistema de valor incorpo-ra a los proveedores que aportan los inputs para la fabricacin del producto o serviciogenerado, que, a su vez, pasa a formar parte de la cadena de valor de otras empresas(reelaboracin o canales de distribucin). As, "los productos pasan a ser inputs com-prados en las cadenas de valor de sus compradores, quienes utilizan los productos parallevar a cabo sus actividades" (Porter, 1985: 75). De hecho, lo que plantea este autor

es que los enlaces no slo conectan las actividades dentro de una empresa, sino quetambin crean interdependencias entre una empresa y sus proveedores y canales. Demanera que, "una empresa puede crear ventaja competitiva mediante la optimizacin ocoordinacin de estos enlaces con el exterior" (Porter, 1985: 75).

Por tanto, el conocimiento de la estructura del sector en el que se desenvuelve laempresa y del posicionamiento relativo de la misma dentro de dicho sector se convier-te en un aspecto clave. A su vez, este ltimo est compuesto por las posibles fuentesde ventajas competitivas dadas por los menores costes o por la diferenciacin del pro-ducto, por un lado, y por el mbito competitivo, por otro. ste est vinculado a las po-

sibilidades de segmentacin del mercado.Por tanto, la cadena de valor de una empresa se debe enlazar con las cadenas devalor de sus proveedores, distribuidores y clientes. Una "red de valor" consiste en sis-temas de informacin que mejoran la competitividad en toda la industria, promovien-do el uso de estndares y facilitando a las empresas la oportunidad de trabajar de ma-nera ms eficiente con sus socios de valor.

Por su parte, Shank y Govindarajan (1993: 3) sealan que "la cadena de valor de laindustria se inicia con el proceso creador de valor de los proveedores, quienes sumi-nistran materias primas bsicas y componentes. Contina con el proceso creador devalor de diferentes clases de compradores o consumidores finales y culmina en el de-

psito y reciclado de los materiales". Esto es lo que denominan "anlisis del vnculovertical", queconsiste en comprender las relaciones y costes asociados entre provee-dores externos y clientes, con el objeto de maximizar el valor entregado a los compra-


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dores y minimizar los costes. Este anlisis revela qu actividades son ms (o menos)crticas para la generacin de ventajas competitivas.

A partir de este tipo de planteamientos, las empresas conceden cada vez ms im-portancia a la denominada "gestin de la cadena de valor", como un elemento bsicopara la mejora de la competitividad de las empresas en un entorno crecientementecomplejo y competitivo. Este concepto se puede entender como el desarrollo y coordi-nacin de relaciones en la cadena para ofrecer un valor superior a los clientes finales aun coste menor para todos los miembros de la cadena.

Finalmente, sealar que Gereffi et al. (2005) introdujeron el enfoque de las cade-nas globales de valor (global value chainen ingls), que incorpora en el anlisis de lacadena de valor la dimensin internacional de stas, y la discusin de la lgica de or-ganizacin de las cadenas y las consecuencias que tiene sobre la orientacin de las ca-denas por parte de agentes dominantes y la distribucin del ingreso en ellas. Este en-foque fue utilizado por Hernndez y Santana (2007) para analizar el caso del destino

turstico de Maspalomas (Canarias).Nooteboom (2007) se plante el uso del concepto de cadena de valor para el anli-sis del sector servicios, concluyendo que, no slo es perfectamente aplicable, sino quees una herramienta muy til para detectar ineficiencias en la asignacin de recursospor parte de este tipo de empresas, e incluso para los proveedores de las mismas, puesles permite detectar oportunidades y obstculos para la comercializacin de sus pro-ductos. Segn este autor, mientras que en la industria hay que considerar el flujo y latransformacin fsica y montaje de los bienes, en el caso de los servicios lo que hayque tener en cuenta son los flujos y transformacin de datos y los flujos y transforma-cin de la condicin psquica y mental de las personas.

En el mbito del turismo, la mayora de los escasos intentos de aplicacin de lacadena de valor se han producido, fundamentalmente, en los sectores hotelero, detransporte y de agencias de viajes, y se han orientado no tanto hacia el anlisis de lacadena de valor, sino al de la cadena de suministro (entre los ms recientes, Andreu etal., 2010; Fantazy et al., 2010; Figueroa et al., 2009; Guzmn et al., 2008; Hong yYang, 2011; Li y Tang, 2009; Tang et al., 2009; Zhang et al., 2009). Conviene distin-guir ambos conceptos, pues, aunque en ambos casos los encadenamientos productivosson la base del dinamismo de la empresa, hay diferencias sustanciales. As, por cadenade suministro (supply chainen ingls) se entiende la logstica de entradas y salidas de

la empresa, pero utilizada como una tcnica de optimizacin de flujos de materiasprimas, bienes intermedios y bienes finales (Beamon, 1998). Sin embargo, la cadenade valor (value chainen ingls) es el conjunto de relaciones entre procesos de agrega-cin de valor que comparten bienes primarios, intermedios y/o finales. Como planteaKaplinsky (1999: 121), "la cadena de valor describe la variedad total de actividadesrequeridas para conducir un producto o servicio desde su concepcin, a travs de di-versas fases intermedias de produccin (involucrando combinaciones de transforma-cin fsica y los insumos de diferentes servicios de productores), hasta la entrega alconsumidor, la disposicin y el desecho final".


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12.3. La cadena de valor del destino turst ico

Como se ha sealado anteriormente, son pocos los trabajos publicados hasta ahora so-bre la cadena de valor del turismo, ms especficamente de los destinos tursticos (en-

tre otros, Evans et al., 2003; Hernndez y Santana, 2007; Poon, 1993; Yilmaz y Bititci,2006; Yunpeng et al., 2011; Zhao et al., 2009, Zhang et al., 2005).

De acuerdo con Zhao et al. (2009: 522-523), la cadena de valor del turismo sepuede definir como el proceso de transferencia de los productos tursticos desde losproveedores hasta los consumidores, que generalmente est compuesto por productostursticos, intermediarios tursticos tradicionales o de comercio electrnico- y los tu-ristas. De manera que, segn este autor, los recursos tursticos, los productos tursti-cos, los canales de distribucin y los turistas constituyen la cadena de valor del turis-mo. Cada sector genera el valor aadido que, en ltima instancia, es realizado por los

turistas. Por tanto, considera que el turista es el ncleo y punto de partida de la indus-tria del turismo y que todo el proceso de valor aadido se puede resumir como un pro-ceso de "suministro de la demanda".

Aunque Poon (1993) realiz una temprana adaptacin del concepto de cadena devalor a la industria del turismo, hasta muy recientemente, la literatura cientfica sobregestin turstica no ha prestado atencin a la gestin de la cadena de valor del turismo,por lo que an no se han llegado a consolidar sistemas o modelos de anlisis de la ca-dena de valor en este mbito (Yilmaz y Bititci, 2006).

A partir de la adaptacin de Poon, Fabricius (2001: 76) propuso una cadena de va-lor constituida por dos tipos de actividades: primarias y de apoyo. Las primarias seran

aquellas que se suceden en el "proceso de produccin del producto turstico" (crea-cin; promocin, distribucin; postventa), mientras que las de apoyo seran las que po-sibilitan el desarrollo de las anteriores. Este autor establece cinco grupos para estas ac-tividades de soporte: planificacin del destino e infraestructuras, necesarias para quepueda darse la actividad turstica; actividades dirigidas al desarrollo de recursos hu-manos; actividades orientadas al desarrollo del producto, que englobaran desde la in-vestigacin de mercados hasta el establecimiento de acuerdos con empresas suminis-tradoras de servicios tursticos, pasando por el acondicionamiento de recursostursticos; tecnologa y sistemas; y actividades desempeadas por industrias relaciona-

das con la turstica.Por su parte, Evans et al. (2003) adaptaron la cadena de valor para el anlisis delproducto turstico destacando como actividades bsicas todas aquellas actividades em-presariales de las cuales se dota el producto turstico: transporte, servicios en destino(alojamiento, actividades culturales y ldicas, restauracin, etc.), actividades de co-mercializacin con mayoristas, minoristas y agencias de viajes, acciones de marketingy servicio de atencin al cliente; y como actividades de apoyo destaca la infraestructu-ra del producto turstico, es decir todos aquellos organismos y polticas que gestionan,favorecen o desfavorecen el producto turstico en s. El desarrollo de nuevos productosy servicios y la aplicacin de nuevas tecnologas y sistemas de informacin ocupan un

lugar importante y, por ltimo, al igual que en cualquier actividad industrial, los recur-sos humanos y los proveedores destacan como actividades de apoyo de las actividadesprimarias.


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Yilmaz y Bititci (2006) plantean que la industria turstica est conformada por di-versos actores y que la demanda se satisface mediante los esfuerzos conjuntos de to-dos ellos. Proponen un modelo para medir el desempeo de la cadena de valor del tu-rismo, aunque su planteamiento parte de una concepcin sesgada de la cadena, alincluir nicamente a los agentes privados implicados en el desarrollo turstico del des-tino (Martos y Pulido, 2011).

Otra aportacin es la de Michel y Phuc (2007), que estudiaron la cadena de valordel producto turstico de Vietnam. Estos autores slo consideraron a los agentes direc-tamente relacionados con la actividad turstica, como agentes de viajes, compaas detransporte o empresas de alojamiento.

Por otra parte, Zhao et al. (2009) plantean una reconfiguracin de la cadena de va-lor basada en el e-commerce. A diferencia de los autores anteriormente mencionados,no slo consideran actores que posibilitan el consumo turstico a quienes prestan ser-vicios tursticos o a quienes actan como intermediarios, sino tambin a otros agentes

que proporcionan servicios bsicos. Se trata, por tanto, de una propuesta realizadadesde un enfoque ms holstico, planteada, como ya se ha sealado, desde una pticade demanda.

Yunpeng et al. (2011) ponen el acento en la incorporacin de las TIC y en cmostas transforman la cadena de valor del turismo y contribuyen a mejorar el intercam-bio de informacin, favoreciendo la eficiencia en el enlace entre los diferentes eslabo-nes y la toma de decisiones de los actores involucrados en cada proceso. Plantean quelas investigaciones sobre la cadena de valor en turismo se estn centrando en las em-presas de servicios tursticos, mientras que el verdadero inters debera estar en la ne-cesidad de optimizar la cadena de valor de los destinos. Para estos autores, "un destinoturstico sirve como una coleccin de recursos para conseguir el valor de la industriacompleta en una particular regin (Yunpeng et al., 2011: 193), de ah la importanciade investigar sobre la cadena de valor de un destino turstico para mejorar la gestin yla comercializacin de las organizaciones empresariales locales en la zona.

En Espaa tambin se han realizado intentos de conceptualizacin y representa-cin de la cadena de valor del destino turstico. Ejarque (2005: 351) entiende que eldesarrollo del destino turstico depende, en gran medida, de las organizaciones gesto-ras de destinos, que actuaran como actor principal. Segn este autor (Figura 10.2), lacadena de valor estara formada por las funciones que deberan desempear esas orga-

nizaciones, que son: la gestin de infraestructuras; el desarrollo de productos tursti-cos; la programacin del destino; marketing estratgico del destino; brand manage-ment; informacin al turista; marketing de productos propios; distribucin; ycomercializacin.


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FIGURA 12.2. La cadena de valor de la OMD, segn Ejarque.

Por otra parte, el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio y la FederacinEspaola de Municipios y Provincias (FEMP) (2008: 22) ordenan las actividades ge-neradoras de valor en torno a cinco fases: precompra; compra; llegada al destino; con-sumo del producto turstico; y postconsumo. Resulta llamativo que se presente comoagentes a las empresas y administraciones pblicas, pero que se prescinda de otros ac-

tores (Figura 12.3.).Finalmente, Martos y Pulido (2011) han identificado los eslabones de la cadena devalor de un destino urbano cultural, las diferentes partes interesadas en el desarrollo deeste tipo de destinos, as como las funciones que desempean. Estas funciones aadenvalor al destino turstico cultural. Cada una de ellas es, o debera ser, desarrollada pordiferentes actores del destino, por lo que debera darse una confluencia de esfuerzos.


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FIGURA 12.3. La cadena de valor del producto turstico, segn Ministerio de Indus-tria, Turismo y comercio y FEMP.


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A partir de todas las aportaciones citadas, en la Figura 12.4. se muestra la configu-racin que debera tener la cadena de valor de un destino turstico. El modelo propues-to se compone de nueve eslabones, organizados, a su vez, en tres etapas, que siguen la

secuencia temporal lgica en el proceso de generacin de valor de un destino hacia suspotenciales clientes. As, en la primera etapa, el objetivo es posicionar el destino en elmercado, para lo que habr que, por un lado, planificar el destino, es decir, adecuar elterritorio para el uso turstico al que se va a destinar, elegir el pblico objetivo al quese va a dirigir la oferta de dicho destino y conceptualizar el valor que se va a ofrecer almercado; y, por otro, organizar el destino, generando una oferta de productos y servi-cios concreta que responda a las necesidades y expectativas del pblico objetivo selec-cionado, pero tambin a las caractersticas, limitaciones y potencialidades del territorioen el que se van a desarrollar.

La segunda etapa implica el desarrollo de las acciones y estrategias ms adecua-das para hacer llegar al pblico objetivo la oferta generada, logrando el posiciona-miento deseado. Incluye dos eslabones: comunicacin y distribucin. Y, finalmente,en la tercera etapa, el reto principal es asegurar la coherencia entre el producto planifi-cado y el producto finalmente ofrecido. Es la etapa de prestacin y consumo, llamadade creacin de valor, aunque, realmente, la creacin de valor se inicia en la primeraetapa, con la organizacin del destino. En esta tercera etapa se incluyen los eslabonesde accesibilidad, consumo producto-destino y postconsumo.

Adems, se han considerado dos eslabones comunes a las tres etapas de la cadenade valor, pues se entiende que son dos aspectos clave en la gestin del valor en turis-

mo, con independencia del momento. Se trata, por un lado, del conocimiento, bsicopara contribuir a la toma de decisiones durante todo el proceso; y, por otra parte, de laintroduccin de mecanismos de seguimiento y evaluacin, que son determinantes paraconocer el grado de eficacia con que se ejecutan las acciones establecidas y, sobre to-do, si estas acciones sirven realmente para la consecucin de los objetivos para los quese haban diseado.

FIGURA 12.4. Cadena de valor del destino turstico.


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Yilmaz y Bititci (2006: 342) intentan justificar el escaso inters de la literatura (yde lospolicymakersy gestores tursticos) por la gestin de la cadena de valor del des-tino en la complejidad de medir sus resultados. Para ellos, el carcter sistmico de laactividad turstica dificulta una visin ms holstica de la misma. La naturaleza "inter-dependiente" del turismo amplifica el grado de exigencia sobre todos los agentes im-plicados en la prestacin de los servicios que conforman un producto turstico de cali-dad. Si uno falla, ello tiene importantes repercusiones en los dems. Por tanto,plantean que, para construir un sistema que satisfaga al cliente en cada paso de la ca-dena de valor y asegure la eficiencia de los procesos en cada fase, es necesario dispo-ner de un sistema robusto de medicin del rendimiento de cada uno de los agentes im-plicados. Ello permitira a todos los actores mejorar sus procesos de comunicacin conel resto y coordinar sus procesos y actividades y ayuda a la medida de las necesidadesdel cliente, y controlar el rendimiento interno de una manera ms eficaz.

En este sentido, se sorprenden de que, hasta el momento, no se haya adoptado un

enfoque orientado al cliente en la cadena de valor del turismo. A diferencia de otrasindustrias, el xito del producto turstico requiere de la interaccin con el cliente y elcliente forma parte del propio proceso de produccin, en el destino. Por tanto, en estemomento, para gestionar y medir la cadena de valor del turismo como un todo, es vitalun enfoque orientado al cliente.

Hasta ahora, como ya reconoca Kaplinsky (1999: 122), el concepto de cadena devalor "no es ms que una mera construccin descriptiva que, a lo sumo, provee unmarco heurstico para la generacin de datos". El objetivo, por tanto, es generar unaestructura analtica que permita medir el rendimiento de cada agente implicado en lacadena en la generacin de valor orientada al cliente final. Ello, favorecera una ges-tin activa de la cadena de valor del destino, lo que, como seala Gallego (2009: 243),permitira:

- Concentrar los esfuerzos en aquellas actividades en los que la generacin devalor para el turista es mayor.

- Identificar los factores clave que aumentan la generacin de valor.- Gestionar el destino como un todo, que es como lo percibe el turista.- Influir sobre todas las etapas del itinerario de consumo del turista.- Alcanzar la satisfaccin del turista, cuya capacidad de prescripcin contribuir

a la mejora de la imagen del destino.

cadena de valor del dstino

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