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Business Model Canvas: Uma Análise Da Ferramenta Aplicada Ao Desenvolvimento De

Modelos De Negócios Criativos

Julho/2018

ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - Ano 9, Edição nº 15 Vol. 01 julho/2018

Business Model Canvas:

Uma Análise Da Ferramenta Aplicada Ao Desenvolvimento De Modelos De Negócios

Criativos

Leonardo Rodrigues – [email protected]

Especialização em Tecnologias para Gestão de Negócios - Universidade Federal de Goiás

RESUMO: O Business Model Canvas é uma ferramenta utilizada para se desenhar modelos de

negócios existentes ou em desenvolvimento. As empresas criativas, como as startups,

necessitam de ferramentas flexíveis como esta para poderem adequar seus modelos às novas

tendências e necessidades do mercado de forma ágil. A pesquisa objetiva analisar a utilização

do Canvas por essas empresas. Assim, o estudo é relevante para se verificar em que momento

as empresas criativas mais se beneficiam da ferramenta e de que forma ela pode ser útil para

demais empreendedores que lidam com modelos de negócio inovadores. Realizou-se um estudo

exploratório, através de um levantamento bibliográfico e pesquisa qualitativa com

empreendedores criativos de Goiânia. A pesquisa foi realizada com onze empreendedores, que

responderam a questionários elaborados pela ferramenta Google Docs. Os resultados permitem

concluir que os empreendedores conhecem e aplicam a ferramenta para a representação de seus

modelos de negócios, e a utilizam principalmente nos estágios de concepção e estruturação de

uma ideia de negócio.

Palavras-chaves: Empresas criativas. Startups. Business model canvas. Modelo de Negócios.

ABSTRACT: Business Model Canvas is a tool used to design existing or developing business

models. Creative companies, such as startups, need flexible tools like this to be able to adapt

their models to new market trends and needs in an agile way. The research aims to analyze the

use of Canvas by these companies. Thus, the study is relevant to verify when creative

companies most benefit from the tool and how it can be useful for other entrepreneurs who deal

with innovative business models. An exploratory study was carried out, through a

bibliographical survey and qualitative research with creative entrepreneurs from Goiânia. The

survey was carried out with eleven entrepreneurs, who answered questionnaires prepared by

the Google Docs tool. The results allow to conclude that entrepreneurs know and apply the tool

to represent their business models, and use it mainly in the stages of designing and structuring

a business idea.

Keywords: Creative companies. Startups. Business model canvas. Business model.

1. INTRODUÇÃO



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Dados estatísticos mostram o constante crescimento do empreendedorismo no Brasil,

como aponta a pesquisa “Empreendedorismo no Brasil” realizada em 2013 pelo GEM (Global

Entrepreunership Monitor), em parceria com o IBPQ (Instituto Brasileiro da Qualidade e

Produtividade) e o Centro de Empreendedorismo e Novos Negócios da Fundação Getúlio

Vargas (FGV), que concluiu que o Brasil possui cerca de 40 milhões de empreendedores, sendo

o quarto colocado no ranking mundial. Destes 40 milhões, muitos são jovens estudantes ou

recém-formados, que buscam criar empresas que fujam do modelo de negócio tradicional, como

uma indústria ou comércio. Apoiando-se nas novas tecnologias e na facilidade de networking

proporcionados pelo mundo moderno, e inspirados pelas histórias de jovens empresários bem-

sucedidos, como Steve Jobs, Bill Gates, Mark Zuckerberg, Sergey Brin, Larry Page, dentre

outros, tentam desenvolver suas empresas potencialmente lucrativas e escaláveis, as chamadas

startups.

Startup pode ser considerada uma empresa nova, até mesmo embrionária, que traz

consigo projetos promissores ligados à pesquisa, investigação e desenvolvimento de novas

ideias e cujos custos de manutenção sejam baixos, além de ter um grande potencial de

lucratividade e escalabilidade (GITAHY, 2010). O termo startup se tornou popular

internacionalmente durante a bolha da internet, quando um grande número de empresas

pontocom foram fundadas. Essas empresas, geralmente ligadas a área de tecnologia, surgem de

um processo criativo onde se busca suprir uma demanda muitas vezes oculta que dificilmente

seria suprida por métodos convencionais. Os riscos envolvidos no negócio também são

características inerentes às startups (GITAHY, 2010). Saber controlar e superar estes riscos é o

que definirá o sucesso ou insucesso destas empresas. Para tanto, é essencial que o empreendedor

saiba exatamente onde pretende chegar com seu negócio e qual o caminho a ser seguido.

Assim sendo, uma ferramenta como o Business Model Canvas proposta por Alexsander

Osterwalder e Yves Pigneur em 2010, pode ser de muita utilidade. Segundo Bonazzi e Zilber

(2014) considera-se o BMC o mais completo dos modelos na teoria de modelo de negócio, por

abordar de maneira detalhada o relacionamento de todos os componentes organizacionais



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internos e externos, bem como por evidenciar como essas se relacionam para criar e capturar o

valor proposto pela organização.

Desta forma o presente trabalho tem como objetivo geral analisar a utilização do

Business Model Canvas pelas empresas criativas. Para tanto, foram estabelecidos como

objetivos secundários: i) verificar se a ferramenta é utilizada pelos empreendedores; ii) entender

em qual estágio da empresa o Canvas é mais utilizado. De forma a alcançar esses objetivos, no

primeiro momento foi revista a literatura acerca de economia criativa, as definições de modelos

de negócio e o Business Model Canvas. Em seguida, descreveu-se a metodologia do estudo,

sendo analisados, na sessão seguinte, os resultados alcançados. Por fim, foi delineada a

conclusão.

2.1 ECONOMIA CRIATIVA

Fundamentando-se no capital intelectual, a economia criativa vem sendo estudada com

mais afinco na última década, por se tratar de fonte considerável de oportunidades para pessoas,

empresas e países, fomentarem a geração de novas riquezas e desenvolvimento econômico.

Tendo como principal matéria-prima a criatividade, as atividades desta economia estão

geralmente vinculadas às áreas como design, arquitetura, turismo, produtos culturais, cinema,

entre outras (COSTA; SANTOS, 2011).

Miguez (2007) aponta que a expressão economia criativa tem seu primeiro aparecimento

em 2001, em matéria de capa da revista Business Week. No mundo acadêmico, Miguez ressalta

que apenas no fim de 2002 passou a haver um estudo mais organizado sobre o tema, a partir de

do evento ocorrido na Austrália, intitulado New Economy, Creativity and Comsumption

Symposium, que reuniu diversos estudiosos e pesquisadores de várias instituições como o

Massachucetts Institute of Technology, com o objetivo de refletir sobre os impactos sociais e

culturais da economia criativa, e construir uma agenda dedicada ao tema.

No cenário brasileiro, a criação de uma Secretaria de Economia Criativa, foi um grande

marco dessa sensibilização das autoridades brasileiras em relação ao tema (SEBRAE



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NACIONAL, 2015). O Sebrae Nacional(2015) desenvolveu nos últimos meses um termo de

referência para direcionar sua atuação neste segmento, trazendo como eixos estratégicos o

desenvolvimento setorial das atividades que compõem os segmentos da economia criativa; o

desenvolvimento territorial estimulando a valorização das redes, dos costumes, das tradições e

a vocação do local; o desenvolvimento transversal, levando componentes da economia criativa

a todos os segmentos e setores da economia, de forma a gerar valor, diferenciais e estimular a

competitividade das empresas. As áreas abrangidas por esta atuação da instituição são:

arquitetura, artesanato, artes visuais, audiovisual, design, digital, editoração, moda, música e

comunicação.

2.2 MODELOS DE NEGÓCIOS

Para Orofino (2010) modelos de negócio são representações da forma como as

organizações criam, capturam e distribuem valor. A autora investigou a origem e evolução do

termo modelo de negócio na literatura acadêmica, apontando que o mesmo surge primeiramente

em 1975 (GHAZIANI; VENTRESCA, 2005). A evolução do termo está diretamente ligada ao

desenvolvimento de negócios pontocom, não à toa ganhou proeminência nos anos 1990, quando

estes negócios tiveram seu boom.

Zott et al (2011) definem modelo de negócio como uma representação do conteúdo,

estrutura e governança das transações concebidas de forma a criar valor através da exploração

de oportunidades de negócio. Já Gitahy (2011), afirma que modelo de negócios é uma fórmula

que transforma time, produto e gestão, em receita, lucro e retorno para os acionistas.

Osterwalder (2004 apud Orofino, 2010) traz que modelo de negócio é uma

representação lógica do negócio de uma empresa em ganhar dinheiro, ajudando a capturar,

visualizar, compreender, comunicar e compartilhar a lógica de negócios de uma organização.

A definição de modelos de negócios ainda não é consensual. Como ressalta Orofino

(2010) apesar da discussão cada vez mais frequente, esta é superficial, não existindo

compreensão total de sua origem e seu potencial.



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2.2.1 COMPONENTES DO MODELO DE NEGÓCIO

Para a melhor compreensão do conceito de modelo de negócio, é importante a reflexão

sobre os diferentes elementos que o compõem. São várias as visões acerca desses componentes.

Applegate (2001) divide o modelo de negócio em 3 partes, conforme Figura 1. Para ele, os

elementos são: o conceito (o que é o negócio, a descrição da oportunidade) as capacidades

(recursos necessários à transformação do conceito em realidade); valor (medidas de retorno aos

acionistas).

Figura 1. Componentes do modelo de negócio de Applegate

Fonte: Applegate (2001)

Rapport e Jaworski (2001, apud LUCIANO, 2004, p. 81) trazem uma composição do

modelo de negócios baseada em quatro elementos: cluster de valor (segmento de clientes, a

proposta de valor oferecida); o que será comercializado (produto, serviço, informação);

recursos envolvidos (recursos humanos, materiais, financeiros, além de parcerias); o modelo

financeiro de rendimentos (como será o retorno e em que medidas).



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Uma composição um pouco mais detalhada é a de Weill et al (2001, apud LUCIANO,

2004, p. 82), que definem cinco elementos, sendo: consumidores (quem irá consumir

efetivamente o produto entregue); clientes (quem irá efetivamente adquirir o produto, podendo

ser o próprio consumidor ou não); parceiros (parcerias envolvidas no negócio); fornecedores

(parcerias que se limitam ao fornecimento de bens ou recursos); fluxo de produtos, informações

e dinheiro necessários a criação e manutenção do negócio.

Shafer et al (2005) fizeram um apanhado de propostas de composições do modelo de

negócio na literatura, entre os anos de 1998 e 2003, e criaram um modelo próprio, englobando

os 12 principais artigos estudados. Ao todo, foram contabilizados 42 diferentes elementos, que

vão desde rede de valor até estrutura de transação. Estes elementos foram agrupados conforme

diagrama de afinidade, na Figura 2.

Figura 2: Diagrama de afinidades dos componentes do modelo de negócio

Fonte 1: Adaptado de Shafer et al (2005)



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2.3 BUSINESS MODEL CANVAS

O Business Model Canvas surge da necessidade de se criar uma ferramenta que torne a

linguagem de um modelo de negócios comum às pessoas, objetivo almejado por Osterwalder e

Pigneur. Conforme descreve Gava (2014, p. 37), Osterwalder desenvolveu em 2004, uma

pesquisa cujo problema se referia basicamente a “como os modelos de negócio poderiam ser

descritos e representados, para construir a base para conceitos e ferramentas subsequentes,

possivelmente com soluções computacionais? ”.

Seguindo esta linha de raciocínio, Osterwalder passou a trabalhar em meados de 2000,

em uma representação própria de um modelo de negócios. Alguns teóricos da área já haviam

criado seus próprios frameworks para representar um modelo de negócio, mas conforme ressalta

Orofino (2011) apenas Osterwalder e Pigneur se sustentam na ontologia para criarem uma

representação. Ainda, para Osterwalder, era necessária uma representação que fosse coerente

com o dinamismo e flexibilidade das empresas atuais, cada vez mais distantes dos modelos

tradicionais de negócio, e constantemente vinculadas a tecnologia e às imprevisibilidades

trazidas por esta (GAVA, 2014).

Para a construção de sua representação, Osterwalder (2004) buscou inspiração em

conceitos de Balanced Scorecard e na literatura de Marksides, enfatizando então, quatro

aspectos essenciais na estratégia de um negócio, ou quatro perspectivas: a do produto (qual o

negócio da empresa); a do cliente (relacionamento com o cliente), a perspectiva de

aperfeiçoamento e inovação (infraestrutura), e a perspectiva financeira. A partir destas quatro

perspectivas Osterwalder (2004) criou nove blocos para a elaboração de seu framework,

buscando, assim, formalizar e detalhar um pouco os quatro pilares em questão. A tabela 3 traz

a descrição destes elementos.

Tabela 3: Os nove blocos de construção do modelo de negócio



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PILAR BLOCO DE

CONSTRUÇÃO DESCRIÇÃO

Produto Proposição de valor

Uma proposição de valor é uma visão global dos

produtos e serviços de uma empresa e que

possuem algum valor para os clientes

Interface com o

cliente

Público-alvo Segmento de clientes a quem a empresa quer

oferecer valor

Canais de distribuição São os meios para se manter em contato com os

clientes

Relacionamento Descreve o tipo de relacionamento existente entre a

empresa e o cliente

Gestão de

infraestrutura

Configuração de valor Descreve a organização de recursos e atividades

que são necessários para criar valor ao cliente

Competências

Habilidade para executar um padrão replicável de

ações que são necessárias para se criar valor ao

cliente

Parcerias Acordos de cooperação entre empresas que

buscam criar valor aos clientes

Aspectos

financeiros

Estrutura de custos Representação em dinheiro de todos os meios

empregados no modelo de negócio

Modelo de receita Descreve a forma como a empresa ganha dinheiro

através dos vários fluxos de receita

Fonte: Osterwalder (2004, p. 4)

Com a formalização dos nove blocos, Osterwalder e Pigneur (2010) publicaram o livro

Business Model Generation propondo, finalmente, seu framework para a representação de um

modelo de negócio, conforme Figura 3.

Figura 3: Framework proposto por Osterwalder e Pigneur (2010)



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Fonte: Gava (2014)

Com o objetivo de criar uma ferramenta acessível a qualquer pessoa que pretenda

formular um modelo de negócio, analisar modelos existentes, comparar com seus concorrentes,

Osterwalder e Pigneur (2010) desenvolveram o Canvas, um quadro divido entre os nove blocos

já citados, onde as pessoas podem completa-lo com as referidas informações necessárias.

Conforme pontua Orofino (2011) a proposta é disponibilizar uma ferramenta visual capaz de

fazer com que as pessoas que queiram criar ou modificar um modelo de negócio tenham uma

linguagem comum a qualquer indivíduo, de forma a promover discussões e troca de ideias a

esse respeito (Figura 4).

Figura 4: O quadro de modelo de negócio



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Fonte: Gava (2014)

Os nove componentes do quadro Canvas podem ser descritos da seguinte forma

(OROFINO, 2011, p. 51):

a) Segmento de clientes: define os grupos de pessoas que a empresa pretende atingir;

b) Proposta de valor: descreve o conjunto de produtos e serviços que criam valor para

um segmento de clientes;

c) Canais: descreve como a empresa se comunica com e atinge seu segmento de clientes

para entregar a proposição de valor pretendida;

d) Relacionamento com clientes: descreve os tipos de relacionamentos que uma empresa

estabelece com um segmento de clientes;



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e) Fontes de receita: representa o lucro que uma empresa gera a partir de cada segmento

de clientes atendidos, identificando o valor real que cada cliente está disposto a pagar pelo bem

ou serviço;

f) Recursos chave: descreve os ativos mais importantes para o modelo de negócio

funcione;

g) Atividades chave: descreve as atividades mais importantes que a empresa deve

executar para fazer o modelo de negócio funcionar;

h) Parcerias chave: descreve a rede de relacionamento de fornecedores e parceiros

necessários ao desempenho do modelo de negócio;

i) Estrutura de custos: descreve todos os custos envolvidos na operação do modelo de

negócio.

3. METODOLOGIA

A pesquisa se caracteriza por ser exploratória, quanto aos objetivos. Para Gil (2010), o

estudo exploratório atua de forma a ambientar o pesquisador com o problema em questão, além

disso, esse tipo de pesquisa tem a característica de ser bastante flexível, pois visa verificar

variados aspectos relativos ao fato pesquisado. Devido à essa flexibilidade considerada sobre a

pesquisa exploratória, a mesma pode utilizar-se de diferentes métodos de coleta de dados

(SELLTIZ et al., 1967). Quanto à natureza das variáveis esta pesquisa se caracteriza por ser de

caráter qualitativo.

Com o intuito de delinear a pesquisa, em seus aspectos de ambiente de pesquisa,

abordagem teórica e técnicas de coleta de dados, foram adotados de acordo com a classificação

e conceituação de Gil (2010), estudos bibliográficos e análise de conteúdo. A pesquisa

bibliográfica se dá através de consultas a livros, artigos científicos, teses, dissertações, materiais

disponibilizados na internet e anais de eventos científicos. Por último, foi aplicado um

questionário estruturado, o qual, segundo Marconi e Lakatos (2003), são instrumentos



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utilizados para a coleta de dados, através de uma série de perguntas que devem ser preenchidas

via online, sem interferências do entrevistador, por meio da ferramenta Google Docs.

Conforme Marconi e Lakatos (2003) a população (universo) compreende o conjunto

universal no qual se está realizando alguma pesquisa e a amostra (subconjunto da população)

caracteriza uma parcela convenientemente selecionada do universo. De uma população de

empreendedores criativos da cidade de Goiânia, foram selecionados aleatoriamente 11

empreendedores de forma a compor a amostra a ser estudada, que receberam via e-mail o

questionário de pesquisa.

Para a realização da pesquisa foram necessários os seguintes procedimentos: entrar em

contato com empreendedores do segmento de economia criativa, apresentando o intuito da

pesquisa em questão, e solicitando o e-mail pessoal para envio do questionário. O questionário

foi elaborado pela ferramenta de formulário do Google Docs, e enviada por meio eletrônico aos

entrevistados

Em relação ao tratamento dos dados coletados foi utilizada uma análise de conteúdo,

onde as respostas foram agrupadas em categorias, relacionadas a cada objetivo específico e de

acordo com os temas de cada pergunta do questionário. Para tanto, as respostas foram lidas e

relidas de forma a se identificar convergências e divergências entre elas, além de palavras-

chaves que definam a ideia central de cada questão. As respostas categorizadas foram

comparadas e discutidas às teorias publicadas à respeito do tema.

4. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DE RESULTADOS

4.1 CONHECIMENTO SOBRE A FERRAMENTA

Os entrevistados disseram, em sua totalidade, conhecer a ferramenta Business Model

Canvas. Eles afirmam que conhecem na teoria e também na prática, uma vez que todos eles já

a aplicaram pelo menos uma vez. Questionados sobre se os demais indivíduos pertencentes ao

ecossistema empreendedor do qual participam também têm conhecimento sobre a ferramenta,



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eles afirmam, em sua maioria, não na totalidade, que é conhecida por todos. O entrevistado

número 5 e o entrevistado número 2, porém, informam que poucos a conhecem. O entrevistado

número 3 disse que o Canvas é o primeiro passo na modelagem de qualquer negócio no

ambiente em que está inserido, o de startups. Assim, quando nasce alguma ideia interessante já

aplicam o método Canvas para clarificá-la, e então partem para a validação do modelo. O

entrevistado número 11 está inserido no ambiente de incubadora, e afirmou que quando um

empreendedor quer incubar um negócio na Incubadora da qual gerencia, é indicado a fazer um

curso em que, ao seu final, está apto a criar seu modelo de negócio baseado no Canvas.

O entrevistado número 8 faz uma reflexão a esse respeito, dizendo que foi um dos

pioneiros a falar sobre o tema no estado de Goiás, através de um curso trazido à Goiânia, que

contou com a parceria do Sebrae. Porém, acredita que embora já tenham havido vários outros

cursos a esse respeito na cidade, o tema ainda é pouco conhecido e divulgado no interior do

estado. Em busca de superar este gargalo, o Sebrae (2013) lançou a cartilha “O Quadro de

Modelo de Negócio”, no qual apresenta o Canvas aos empreendedores com o objetivo de apoiá-

los à inovação em modelos de negócios, e obviamente, difundir o conhecimento sobre a

ferramenta aos que ainda não tiveram acesso.

Sobre este fato, Dornelas (2013) sugere que existe uma recente popularização do

conceito de modelo de negócio dentro da economia criativa, em negócios mais ligados à área

tecnológica. Isto se deve principalmente ao fato de esses empreendedores desejarem

ferramentas mais práticas e rápidas com o intuito de validarem seus modelos em um curto prazo.

Gava (2014), corrobora com esta visão quando afirma que a criação de Osterwalder e Pigneur

teve como principal intuito ser uma representação coerente com o dinamismo e flexibilidade

das empresas atuais, constantemente vinculadas à tecnologia e às imprevisibilidades trazidas

por esta.

4.2 APLICAÇÃO DA FERRAMENTA



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Em relação à forma como o Canvas é aplicado pelos empreendedores, verifica-se que

todos costumam utilizar o método quando a ideia de negócio está no seu estágio mais inicial,

ou seja, ainda está sendo formulada, portanto, objetiva-se transferi-la de um plano abstrato, para

um plano mais concreto. Boa parte dos entrevistados utilizou o Canvas para participar de algum

processo seletivo de incubadoras ou aceleradoras. Outro tanto já utilizou a ferramenta para

apresentar seu modelo de negócio a investidores ou mentores. Apenas um entrevistado disse ter

utilizado o Canvas para solicitar financiamento junto a instituições financeiras ou agências de

fomento.

No que tange à aplicação do método, Steve Blank (2013) afirma em seu consagrado

livro “Four steps to the epiphany”, que as startups não devem dar tanta atenção ao plano de

negócios e suas projeções financeiras, análise de mercado, e sim, priorizar o Canvas de forma

a acelerar o ciclo de prototipação do negócio e receber logo o feedback dos clientes. Dornelas

(2013) também ressalta que o Canvas pode ser muito útil nessa fase de análise da oportunidade

vislumbrada, que é um estágio anterior à do desenvolvimento de um plano de negócio. Ainda,

sugere que um pode complementar o outro, criando um meio termo entre um plano muito denso

e um modelo mais informal. Já Orofino (2010) ressalta que o Canvas pode ser aplicado como

“um mapa ou guia para a implantação de uma estratégia organizacional, de processos ou

sistemas.”

4.3 VANTAGENS DO CANVAS

De forma geral, os entrevistados concordam que o Canvas permite uma visão bem ampla

do negócio. Esta visão ampla contribui para que o empreendedor consiga desenvolver planos

de ações para as várias áreas abrangidas no modelo. Neste sentido, o entrevistado número 11

entende que o Canvas contém várias informações em diferentes dimensões, possibilitando a

criação de planos de ações para implementá-las. O entrevistado número 09 ressalta que existe

este benefício da visão geral e da criação de planos de ações, mas que o mesmo não deve ser

visto como um documento fixo, precisando ser constantemente alterado. Carrasco (2014)

corrobora com este entendimento, quando diz que que o BMC é uma ferramenta que



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proporciona ao empreendedor ter uma visão geral de uma empresa em nove blocos, mostrando

de forma lógica como uma organização gera ou pretende gerar valor. Kugelmeier (2014)

também aponta como um dos benefícios do Canvas, o fornecimento de uma visão completa do

que a organização deve e pode fazer, chamando isso de visão helicóptero. Cita, também, a

organização lógica e visual de ideias e soluções.

Osterwalder e Pigneur (2010) tiveram como um dos principais objetivos ao

desenvolverem o BMC, a acessibilidade. Buscavam criar uma ferramenta que pudesse ser usada

com facilidades por todos. Sobre este aspecto, os entrevistados consideram quase

unanimemente, que o propósito foi alcançado. O entrevistado número 2, porém, fez uma

ressalva dizendo que alguns campos, como o de Canais, poderiam ser mais autoexplicativos.

A flexibilidade foi uma das principais vantagens apontadas na pesquisa. O entrevistado

número 8, observou que o processo de modelagem de negócio pelo Canvas se dá de forma

iterativa, repetindo-se várias vezes, geralmente com o uso de post its, o que cria uma dinâmica

muito grande ao facilitar a correção de erros encontrados ou a alteração de aspectos que

invalidam a ideia. Carrasco (2014, p. 6) também menciona a flexibilidade enfatizando a

interação com outros agentes, dizendo que uma grande vantagem do Canvas é que deve ser

apresentado de forma simples a diversos atores, como especialistas, clientes, pessoas de

interesses diversos, permitindo que sejam feitos acréscimos de ideias, sugestões, críticas e

modificações em geral. Isto permite que a visão do empreendedor não fique muito carregada

de sua própria opinião que pode contaminar o desejo de se realizar algo de uma forma que

“ache” que seja a correta.

Essa simplicidade apontada por Carrasco (2014), traduzida pela apresentação do modelo

de negócio em apenas uma folha, é uma vantagem também percebida por alguns dos

entrevistados. Pateli e Giaglis (2004 apud Orofino, 2010) refletem sobre as ferramentas visuais

de representação de modelos de negócios, dizendo que “a representação pictórica é

indiscutivelmente o melhor meio para comunicar informações e chegar a uma visão em



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profundidade.” Por isto, essas ferramentas têm sido de grande interesse desde a fase

embrionária da investigação do modelo de negócio.

4.4 LIMITAÇÕES E DEFICIÊNCIAS DO CANVAS

Quanto as limitações da ferramenta, os entrevistados apontaram que o mesmo é

deficiente para se estudar a viabilidade de um projeto; possui pouca profundidade de análise;

poderia ser mais acessível; limita-se a fase de concepção e planejamento; não é tão útil para

negócios tradicionais; pode causar um falso entendimento de que o modelo já está

absolutamente pronto.

Essas limitações e deficiências apontadas, porém, são características que fogem ao

propósito de criação do Canvas. Osterwalder e Pigneur (2010) intencionavam criar um mapa

visual onde fosse possível alinhar e ilustrar as ideias, de forma a se produzir uma melhor

compreensão de todos os envolvidos sobre um modelo de negócio de uma empresa. Qualquer

ambição além destas, já descaracterizaria o propósito dos autores. Conforme cita o entrevistado

número 10, o Canvas atende ao que se propõe. O entrevistado número 7 afirma que caso o

empreendedor queira desenvolver um planejamento do negócio, o Canvas pode ser usado e

complementado com outras ferramentas como o Plano de Negócios. O entrevistado número 6

confirma que o Canvas tem um propósito que se limita à fase de concepção e planejamento de

um negócio.

O entrevistado número 11 ressalta que embora considere que o Canvas é deficiente por

não abordar todos os elementos de um negócio, tem consciência de que caso fosse mais

sofisticado, fugiria dos seus objetivos de simplicidade e praticidade, além de ter seu

entendimento dificultado por pessoas mais leigas em planejamento de um negócio. O

entrevistado número 5 lembra que alguns estudos já criaram variações do Canvas com o intuito

de sanar alguma possível limitação, ou de torna-lo mais específico para um determinado estágio

de evolução do negócio. Este é o caso do Lean Canvas, proposto por Ash Murya (2012), onde

o mesmo faz uma adaptação do Canvas, de forma a focar no problema e na solução propostos



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pelo negócio, e que são os fatores mais importantes para os clientes. Para tanto, Murya substitui

alguns blocos, como o de parceiros chaves, atividades e recursos, para blocos como “problema”,

“solução”, “métricas-chaves”. Este modelo já é uma metodologia ainda mais específica para

empresas startups.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este trabalho buscou estudar a utilização da ferramenta Business Model Canvas,

proposta por Osterwalder e Pigneur (2010) na criação de modelos de negócios criativos. Para

tanto, foi investigada a visão de empreendedores criativos da cidade de Goiânia à respeito da

ferramenta, por meio da aplicação de questionários estruturados.

Os resultados apurados demonstram que o Canvas realmente tem uma contribuição

muito importante para se criar e avaliar modelos de negócios criativos. Além disso, mostrou

que esses empreendedores, de forma geral, conhecem a ferramenta, apesar de ser um estudo

recente e ainda pouco divulgado à população comum. Além de conhecerem, demonstraram

aplica-la em seus empreendimentos e terem uma visão clara de seu propósito de criação.

Foi possível compreender, também, que esses empreendedores consideram que o

Canvas possui algumas características fundamentais para negócios inovadores, como a sua

flexibilidade e simplicidade, permitindo uma constante alteração e validação de modelos de

negócios idealizados. Isto, por vezes, torna a ferramenta preferida pelos empreendedores ao

iniciarem o planejamento de suas empresas, em seu estágio inicial. Ferramentas mais

consagradas historicamente, como o Plano de Negócios, são muitas vezes preteridas pelo

Canvas. É de consciência geral, porém, que o Canvas por si só não corresponde a uma

ferramenta sólida de planejamento de uma empresa, e que sua aplicação é aconselhável nos

estágios de idealização e concepção de uma ideia de negócio. Assim, agregar o Canvas com

ferramentas mais profundas de planejamento, como o próprio Plano de Negócios, é um

excelente caminho para se definir um bom planejamento.



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Em relação as limitações deste estudo e sugestões para novas pesquisas, pode-se dizer

que o grande limitante foi a pequena quantidade de literatura científica à respeito da ferramenta

Canvas, o que pode ser explicado pelo fato de a criação do BMC ser recente, de 2010. Outra

limitação diz respeito a pequena amostra trabalhada na pesquisa.

Como sugestão para novas pesquisas, seria interessante buscar uma análise do Canvas

como um pré-requisito das agências e instituições de financiamento para obtenção de

investimento em negócios criativos. Como apontado por alguns autores, o Canvas é uma

maneira muito prática de se apresentar um negócio para possíveis investidores. Também pode-

se sugerir uma pesquisa que analise o Canvas a partir de um viés quantitativo, obtendo uma

amostra mais ampla de entrevistados, no mesmo segmento de negócio criativos, ou até mesmo,

estudando sua aplicação em negócios mais tradicionais.

6. REFERÊNCIAS

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Business School, n.8, p. 801-172, jun 2001.

BLANK, Steve. 4 steps to the epiphany. New York: R e S Ranch, 2013.

CARRASCO, Luiz Carlos et al. Uma análise da aplicação do Business Model Canvas a partir

da visão de empreendedores que se encontram em diferentes fases do negócio. In: SEMINÁRIO

NACIONAL DE PARQUES TECNOLÓGICOS E INCUBADORAS DE EMPRESAS, 24.,

2014, Belém. WORKSHOP ANPROTEC. Belém: Anprotec, 2014. p. 1 - 17.

COSTA, Armando Dalla; SANTOS, Elson Rodrigo de Souza. Economia criativa: novas

oportunidades baseadas no capital intelectual. Economia e Tecnologia, Curitiba, v. 25, n. 07,

p.1-8, abr. 2011.



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DORNELAS, José. Modelo de Negócio Canvas ou Plano de Negócios. Disponível em:

<http://www.josedornelas.com.br/artigos/modelo-de-negocio-canvas-ou-plano-de-negocios/>.

Acesso em: 28 set. 2013.

GAVA, Everton Marangoni.Concepção e análise do modelo de negócios por meio do Business

ModelCanvas.2014. 80 f. Monografia - Curso de Mba em Gestão Empresarial, Universidade

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