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1 Business model canvas e Intellectual capital statement-InCaS uma abordagem para integração Andres Jacinto Lopez Lens (SENAI / ITA) [email protected] Ligia Maria Soto Urbina (ITA) [email protected] Resumo: A contínua inovação dos modelos de negócio e a valorização do conhecimento tem se tornado estratégico para as organizações alcançarem competitividade no ambiente onde estão inseridas. Este artigo discute o Business Model Canvas (BMC) e Intellectual Capital Statement-InCaS com objetivo de avaliar sua possível integração para geração de um modelo que permita a qualquer organização modelar os negócios pela identificação de sua proposta de valor, processo do negócios e diagnóstico de capital intelectual. Para alcançar este objetivo foi realizada uma pesquisa exploratória e bibliográfica sobre estas ferramentas. O InCaS preconiza a modelagem do negócio para que sejam identificadas as os processos e os recursos tangíveis e intangíveis, mas não deixa claro o método adotado. O BMC é uma ferramenta que permite a identificação da proposta de valor, processos necessários e recursos pelo uso de linguagem simples, dinâmica e participativa. Concluiu-se que o BMC pode ser útil na modelagem do negócio preconizada no InCaS, no entanto, se faz necessário um estudo mais profundo sobre modelos de negócio e métodos de avaliação de capital intelectual de maneira a propor um método que permita a integração das ferramentas e sua aplicação em qualquer tipo de organização, bem como sua validação. Palavras-chave: Modelo de negócio; Capital Intelectual; Canvas; InCaS. 1 Introdução As organizações estão imersas em um ambiente de crescente competitividade que exige contínua inovação nos seus modelos de negócio para garantir sua sustentabilidade corporativa e para tanto, informação e conhecimento são cruciais para inserção de novos produtos e serviços no mercado. O conhecimento tem se tornado ativo central e estratégico (MARR; et.al.,2003). Neste sentido, inovação em modelos de negócio, capital intelectual e estratégia competitiva são áreas que vem crescendo nos últimos anos. Segundo Ostwerwalder & Pigneur (2011) um modelo de negócio consiste em uma descrição da lógica de criação, entrega e captura de valor por parte de uma organização. Para inovação em modelos de negócio o Business Model Canvas vem sendo amplamente utilizada pois permite a qualquer empreendedor modelar seu negócio por meio de uma linguagem simples e conceitos de pensamento visual e design. Lerro; et.al. (2014) argumentam que o capital intelectual tem papel fundamental na criação de valor que acontece pelo desenvolvimento das competências organizacionais enraizadas nos ativos de conhecimento e corresponde ao conjunto de conhecimentos e informações encontrados nas organizações que, pela aplicação da inteligência e não do capital monetário, agrega valor aos seus produtos e serviços (STEWART, 1997).

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Page 1: Business model canvas e Intellectual capital statement ... · Statement-InCaS com objetivo de avaliar sua possível integração para geração de um modelo que permita a qualquer

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Business model canvas e Intellectual capital statement-InCaS –

uma abordagem para integração

Andres Jacinto Lopez Lens (SENAI / ITA) – [email protected]

Ligia Maria Soto Urbina (ITA) – [email protected]

Resumo: A contínua inovação dos modelos de negócio e a valorização do conhecimento tem

se tornado estratégico para as organizações alcançarem competitividade no ambiente onde

estão inseridas. Este artigo discute o Business Model Canvas (BMC) e Intellectual Capital

Statement-InCaS com objetivo de avaliar sua possível integração para geração de um modelo

que permita a qualquer organização modelar os negócios pela identificação de sua proposta

de valor, processo do negócios e diagnóstico de capital intelectual. Para alcançar este

objetivo foi realizada uma pesquisa exploratória e bibliográfica sobre estas ferramentas. O

InCaS preconiza a modelagem do negócio para que sejam identificadas as os processos e os

recursos tangíveis e intangíveis, mas não deixa claro o método adotado. O BMC é uma

ferramenta que permite a identificação da proposta de valor, processos necessários e

recursos pelo uso de linguagem simples, dinâmica e participativa. Concluiu-se que o BMC

pode ser útil na modelagem do negócio preconizada no InCaS, no entanto, se faz necessário

um estudo mais profundo sobre modelos de negócio e métodos de avaliação de capital

intelectual de maneira a propor um método que permita a integração das ferramentas e sua

aplicação em qualquer tipo de organização, bem como sua validação.

Palavras-chave: Modelo de negócio; Capital Intelectual; Canvas; InCaS.

1 Introdução

As organizações estão imersas em um ambiente de crescente competitividade que

exige contínua inovação nos seus modelos de negócio para garantir sua sustentabilidade

corporativa e para tanto, informação e conhecimento são cruciais para inserção de novos

produtos e serviços no mercado. O conhecimento tem se tornado ativo central e estratégico

(MARR; et.al.,2003). Neste sentido, inovação em modelos de negócio, capital intelectual e

estratégia competitiva são áreas que vem crescendo nos últimos anos.

Segundo Ostwerwalder & Pigneur (2011) um modelo de negócio consiste em uma

descrição da lógica de criação, entrega e captura de valor por parte de uma organização.

Para inovação em modelos de negócio o Business Model Canvas vem sendo

amplamente utilizada pois permite a qualquer empreendedor modelar seu negócio por meio de

uma linguagem simples e conceitos de pensamento visual e design.

Lerro; et.al. (2014) argumentam que o capital intelectual tem papel fundamental na

criação de valor que acontece pelo desenvolvimento das competências organizacionais

enraizadas nos ativos de conhecimento e corresponde ao conjunto de conhecimentos e

informações encontrados nas organizações que, pela aplicação da inteligência e não do capital

monetário, agrega valor aos seus produtos e serviços (STEWART, 1997).

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A literatura indica que o crescente interesse em avaliar o capital intelectual das

organizações é motivado, dentre outros, pela necessidade de formular e apoiar a execução das

estratégias (PEROBA, 2013).

A ferramenta Intellectual Capital Statement – InCaS, desenvolvida pelo Instituto

Fraunhofer da Alemanha, tem se mostrado bastante útil quando aplicada em micro e pequenas

empresas da Europa, alinhando as estratégias da organização com os recursos necessários para

o sucesso na implementação de seu modelo de negócio. Até 2011 mais de 1000 organizações

na Alemanha e na Europa já a implementaram (WILL & MERTINS, 2013). A ferramenta

preconiza que, por meio de workshops, uma equipe multidisciplinar, à luz da sua missão,

visão e objetivos estratégicos, a organização identifique seu modelo de negócios, defina os

processos necessários e identifique os fatores de capital intelectual sob três dimensões (capital

humano – CH, capital estrutural – CE e capital relacional – CR). Estes fatores são avaliados

individualmente sob os aspectos quantidade, qualidade e sistemática (QQS) gerando um

gráfico que permite dar suporte à alta direção sobre as ações prioritárias e que gerarão mais

impacto para o alcance dos objetivos estratégicos.

Apesar do InCaS apresentar um processo definido, no que tange a modelagem de

negócios, orientando a que sejam respondidas questões similares às definidas no Business

Model Canvas, sua metodologia usada para auxiliar na obtenção destas respostas não é de

domínio público, ao contrário do Business Model Canvas.

Diante do exposto este artigo pretende discutir as ferramentas Intellectual Capital

Statement – InCaS e Business Model Canvas com objetivo de avaliar a possibilidade de

integrá-las para criar um método que permita a qualquer organização modelar os negócios

pela identificação de sua proposta de valor, processo do negócios e diagnóstico de capital

intelectual.

Este artigo esta estruturado em cinco seções, a presente introdução. A seção 2

apresenta os métodos e técnicas de pesquisa. A seção 3 discorre sobre modelos de negócio e

Business Model Canas. Na seção 4 são trazidos conceitos de capital intelectual e o

Intellectual Capital Statement- InCaS e por fim, a seção 5 apresenta as considerações finais e

proposta de trabalhos futuros.

2 Métodos e técnicas de pesquisa

Quanto ao objetivo deste artigo trata-se de uma pesquisa exploratória, uma vez que

busca proporcionar maior familiaridade com o problema envolvendo levantamento

bibliográfico e quantos aos procedimentos técnicos é uma pesquisa bibliográfica pois

recorreu-se a livros, artigos, periódicos, teses, vídeos e informações disponíveis na internet

para seu desenvolvimento (GIL, 2002).

3 Modelo de Negócio

Definir modelo de negócio não é uma tarefa trivial, visto que na literatura não há

consenso sobre este termo. George & Bock (2011) identificaram que, apesar da confusão de

conceitos, a teoria de modelos de negócio emerge de temas organizacionais estabelecidos

como escolha de estratégica, acumulação de recursos e inovação e concluíram que o modelo

de negócio reflete e é descrito acerca do (1) desenho organizacional, (2) a visão baseada em

recursos (VBR) da empresa, (3) narrativa transformação de conhecimento tácito em explícito,

(4) a natureza da inovação, (5) a natureza de oportunidade, e (6) as estruturas transacionais. A

academia tem relacionado modelos de negócio com o conceito de estratégia, relações de valor

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e outros definem o conceito como um fenômeno por si só e especificam sua natureza

(GORDIJN et.al.,2005; KLANG et.al., 2014).

Para Osterwalder & Pigneur (2011 p.14) “um modelo de negócios descreve a lógica de

criação, entrega e captura de valor por parte de uma organização. ” Definição adotada neste

artigo por considerar-se que pode ser aplicada a qualquer ótica desejada.

Osterwalder (2004) a partir de uma análise da literatura e convergência encontrada

entre os autores de sua pesquisa, identificou quatro principais áreas que constituem as

questões essenciais do modelo de negócios de uma empresa sendo produto, interface com o

cliente, gestão de infraestrutura e aspectos financeiros e expandido estas áreas em nove blocos

inter-relacionados, conforme apresentado no Quadro 1.

Osterwalder & Pigneur (2011) desenvolvem um conceito que permite pensar e

descrever sobre o modelo de negócio, evidenciando as interligações entre os nove blocos e

representando um cenário interativo e de relacionamento explicitando as trocas entre os

diferentes atores e ambientes e com proposta de disponibilizar uma ferramenta que permita a

qualquer pessoa interessada criar ou inovar seu modelo de negócio por meio de uma

linguagem comum, possibilitando a troca de ideias e experiências com outras pessoas

envolvidas no mesmo processo, o conceito é chamado Business Model Canvas (BMC)

demonstrado na Figura 1.

Os nove blocos foram dispostos de maneira que o canvas 1possa ser visto em duas

partes, o lado direito pode ser interpretado como o lado da emoção, neste são abordadas

questões relativas ao valor, relacionamento com clientes e fontes de receita. O lado esquerdo,

trata da eficiência, é o lado da razão e neste são abordadas as questões relativas à atividades,

recursos, parcerias e custos que são necessários para entregar a proposta de valor, que está no

centro e representa a razão para qual cada lado se desenvolve.

Figura 1 – Business Model Canvas. Fonte: Osterwalder e Pigneur (2011)

1 Canvas: do inglês, tela ou quadro.

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O Quadro 1 apresenta os nove blocos de construção do canvas e seus aspectos.

Quadro 1 – Nove blocos do modelo de negócio e suas características.

Bloco de construção

Descrição

continua

Perguntas que norteiam o processo de

desenvolvimento

Proposição de valor

Conjunto de produtos e serviços que

criam valor para um segmento de cliente

específico.

Que valor entregamos ao cliente?

Qual problema estamos ajudando a resolver?

Que necessidades estamos satisfazendo?

Que conjunto de produtos e serviços

estamos oferecendo para cada segmento de

cliente?

Segmentos de

cliente

São os diferentes grupos de pessoas a

quem uma organização deseja oferecer

algo de valor.

Para quem estamos criando valor? Quem

são nossos consumidores mais importantes?

Canais

São os meios empregados pela

organização para manter contato com os

clientes.

Através de quais canais nossos segmentos de

cliente querem ser contatados?

Como os alcançamos agora? Como nossos

canais se integram? Quais apresentam

melhor custo-benefício?

Relacionamento

com clientes

Descreve o tipo de relacionamento que a

organização estabelece entre com seus

clientes.

Que tipo de relacionamento cada um dos

nossos segmentos de cliente espera que

estabeleçamos com eles?

Quais já estabelecemos? Qual o custo de

cada um?

Recursos principais

Descreve a organização das atividades e

recursos que são necessários para criar

valor para os clientes.

Que recursos principais nossa proposta de

valor requer?

Fontes de receita?

Atividades-chave

As ações necessárias mais importantes

para criar valor para os clientes.

(Processos do negócio)

Que atividades-chave nossa proposta de

valor requer?

Nossos canais de distribuição?

Parcerias principais

Principais redes de fornecedores e os

parceiros que fazem o modelo de negócio

funcionar.

Quem são nossos principais parceiros?

Quem são nossos fornecedores principais?

Que recursos principais estamos adquirindo

dos parceiros?

Que atividades-chave os parceiros

executam?

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Bloco de construção

Descrição

continuação

Perguntas que norteiam o processo de

desenvolvimento

Estrutura de custo

É a descrição de todos os custos

envolvidos na operação do modelo de

negócio.

Quais são os custos mais importantes em

nosso modelo de negócio?

Que recursos principais são mais caros?

Quais atividades-chave são mais caras?

Fontes de receita

Descreve a maneira como a organização

ganha dinheiro através de cada segmento

de cliente.

Quais valores nossos clientes estão

realmente dispostos a pagar?

Pelo que eles pagam atualmente? Como

pagam?

Como prefeririam pagar?

O quanto cada fonte de receita contribui

para o total da receita?

Fonte: Osterwalder e Pigneur (2011)

No que tange à construção do canvas os autores recomendam que este seja impresso e

as ideias construídas com auxílio de post-its, assim possibilita que várias pessoas possam

discutir seus elementos por meio de um processo mais dinâmico e flexível e permitindo a

modificação das propostas de forma rápida e prática.

4 Capital Intelectual (CI)

Esta seção tem por objetivo apresentar os conceitos acerca de capital intelectual e

modelos de avaliação como base para gestão estratégica baseada no CI.

O conhecimento se tornou um recurso econômico mais importante que a matéria prima

(STEWART, 1997) e, nesse sentido, a busca pelo conhecimento e sua valorização não são

novidade, mas esta reside no fato de que o conhecimento vem sendo reconhecido como um

ativo que deve ser gerido com a mesma atenção que os demais (MATOS, 2008). Argumento

sustentado pelo fato a maior parte dos investimentos das organizações é direcionado para

melhoria do conhecimento e desenvolvimento de competências (BARNEY, 1991;

EDVINSSON, 1997).

Na literatura não há com unanimidade para definição deste termo (AL-ALI, 2003;

GRACIOLI, 2005; PEROBA, 2013; VAZ et al., 2012). Para Stewart (1997) o capital

intelectual corresponde ao conjunto de conhecimentos e informações encontrados nas

organizações que, pela aplicação da inteligência e não do capital monetário, agrega valor aos

seus produtos e serviços, (GOGAN et al., 2014) propõe que CI é forma de criação de valor

das organizações, através de seus recursos monetários, não monetários, físicos e não físicos

que devem ser identificados, usados, mensurados e gerenciados apropriadamente.

4.1 Avaliação do capital intelectual

Vários autores postularam sobre a importância de medir o CI sob a perspectiva

estratégica e com este objetivo foram desenvolvidos modelos e metodologias que apresentam

diferentes abordagens para medir o CI (MATOS, 2013).

Muitas destas metodologias foram desenvolvidas por empresas, para uso interno ao

invés de buscar uma metodologia universal, mas ainda existem como base para criação de

novos métodos (JURCZAK, 2008). Dentre elas podemos citar o monitor de ativos intangíveis

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de (SVEIBY, 1997) e navegador Skandia (EDVINSSON, 1997). Uma destas ferramentas é o

InCaS.

Intellectual Capital Statement – InCaS

O Intellectual Capital Statement – InCaS é um instrumento de gestão estratégica para

avaliação e desenvolvimento do capital intelectual de uma organização que demonstra como o

capital intelectual está ligado à metas corporativas, processo de negócio para o sucesso da

organização por meio de indicadores destes elementos (EUROPEAN COMISSION DG

RESEARCH, 2010).

Seu início se deu em junho de 2006 como parte de um programa de investigação

financiado pela Comissão Europeia, coordenado cientificamente pelo Fraunhofer Institut für

Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik 20, com objetivo de fornecer às pequenas e

médias empresas uma ferramenta de desenvolvimento do relatório de capital intelectual

(ZORZAL, 2014) e desde então já foi aplicada em mais de 1000 organizações na Alemanha e

demais países europeus (MERTINS & WILL, 2007) e um projeto piloto, chamado, “ICS-

Prototype Rio” em 10 micro e pequenas empresas no Rio de Janeiro (SEQUEIRA et al.,

2013).

O InCaS considera que a organização está inserida em um ambiente de negócios e

regularmente e dependendo da estratégia de negócios, as decisões gerenciais conduzem a

medidas operacionais que servem para melhorar os processos do negócio e a utilização do

capital intelectual nestes (EUROPEAN COMISSION DG RESEARCH, 2010).

A interação de processos de negócios e processos de conhecimento em adição a outros

recursos tangíveis e financeiros conduzem ao sucesso do negócio (MERTINS & WILL,

2007), os processos são cadeias de atividades dentro de uma organização e em seus

relacionamentos, provendo os produtos que geram valor aos clientes e descrevem a interação

entre as pessoas, recursos operacionais, conhecimento e informação em etapas coesas e assim,

cobrem várias funções (EUROPEAN COMISSION DG RESEARCH, 2010).

Neste momento, fica evidente a relação entre as atividades chave, do Business Model

Canvas e processos do negócio adotados no InCaS o mesmo acontece com recursos

mencionados, que podem ser entendidos como os denominados recursos-chave do Business

Model Canvas.

Aplicação do InCaS

O processo de aplicação da ferramenta InCaS ocorre em 5 etapas com procedimentos

estabelecidos para cada passo, conforme apresentado a Figura 2, por meio de workshops com

funcionários da organização em que será aplicada. Neste artigo são apresentados apenas os

passos 0 e passo 1, por serem foco do trabalho proposto.

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Figura 2 – Etapas de aplicação do InCaS. Fonte: adaptado de EUROPEAN COMMISSION DG RESEARCH

(2010)

Passo 0 – Pré-acordo: Esta etapa tem por objetivo definir os princípios fundamentais a

serem seguidos do desenvolvimento do InCaS para alcançar os resultados esperados.

Passo 1 – Modelo de negócio – Reunião de gestão: os gestores e o moderador definem

o modelo de negócio pretendido com a identificação de elementos do capital intelectual que

contribuem para geração e proteção do valor gerado pela organização à luz das informações

obtidas no passo 0. Assim, os elementos a seguir, serve de apoio ao desenvolvimento da

metodologia.

Limites do sistema: esta etapa diz respeito ao escopo de alcance para o

desenvolvimento do InCaS, pode ser definido que seja aplicada na organização como um todo

ou em algum setor.

Definição do modelo de criação de valor (proposta de valor, processos do negócio): a

proposta de valor de uma organização é o que ela oferece aos seus clientes, incluindo

produtos ou serviços ou ambos, identificando aspectos relativos aos produtos/serviços

oferecidos, benefícios identificados pelos clientes, segmentos de mercado ou grupo de

consumidores, quais os recursos necessários, como os produtos/serviços são criados, como

chegam ao consumidor, quanto o consumidor está disposto a pagar e qual o preço/margem do

produto. Apesar destas definições a metodologia não define o método para obtenção destas

respostas.

Neste sentido surge a relevância do Business Model Canvas, que, como já explicado

anteriormente, é uma ferramenta específica para modelagem de negócios e permite uma

visualização integrada dos componentes de um negócio.

Os demais passos do InCaS fazem uso das informações obtidas nos passos anteriores

avaliando o CI à luz dos processos do negócio e recursos necessários. Esta avaliação ocorre

nas dimensões quantidade, qualidade e sistemática por meio de workshops. Cada fator será

pontuado de 0 a 120%. Quando as avaliações são insatisfatórias ou não suficientes é pontuado

com 0%, quando parcialmente suficientes será 30%. Avaliações suficiente em grande parte

será 60% e quando totalmente suficientes será 90%. No entanto, para avaliações consideradas

melhores ou mais que necessário, 120% para indicar que são mais empregados ou investidos

além do que estrategicamente necessário, podendo ser racionalizados (ZORZAL, 2014)

Os dados obtidos fornecem o status quo do capital intelectual da organização

permitindo o estabelecimento de indicadores e refinamento das estratégias acerca da gestão do

capital intelectual e, caso seja de seu interesse, a divulgação interna ou para stakeholders

externos.

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5 Considerações Finais

Pela revisão da literatura se conclui que o Business Model Canvas é uma ferramenta

que permite a modelagem de negócios de maneira livre, dinâmica e criativa, sendo facilmente

adotadas por organizações já estabelecidas como por empreendedores, contribuindo para uma

visão holística sobre a proposta de valor, os processos necessários para sua geração e entrega,

bem como os recursos envolvidos. Fato suportado pelo crescente uso desta em editais de

inovação tecnológica e empresas de consultoria no Brasil e no exterior.

Quanto ao InCaS, apesar de complexa, a literatura indica que tem sido aplicada com

sucesso na Europa em pequenas e médias empresas e o projeto piloto no Brasil apresentou

resultados significativos, indicando que a ferramenta tem aceitação e importância reconhecida

pela demonstração de sua eficácia e eficiência no gerenciamento e foco em intangíveis

(SEQUEIRA et al., 2013).

Além disso, a aplicação do InCaS pode servir como subsídio para definições acerca

das estratégias de implementação do negócio e sua viabilidade, pela definição do status quo

do capital. Como exemplo, uma empresa de consultoria pode concluir que para entregar sua

proposta de valor, ainda não detêm o capital humano, estrutural e relacional suficiente,

permitindo que direcione esforços para suplementá-los antes de oferta serviços ao mercado,

minimizando impactos negativos ao negócio.

Diante do exposto a integração do Business Model Canvas ao InCaS ao passo 1 –

modelo de negócio - se apresenta como uma alternativa que facilita a implementação da

gestão do capital intelectual nas organizações por contribuir na definição do modelo de

negócio, a identificação dos processos e os recursos necessários.

Contudo, se faz necessário um estudo mais profundo sobre modelos de negócio e

métodos de avaliação de capital intelectual de maneira a propor um método que permita a

integração das ferramentas que permita sua aplicação em qualquer tipo de organização bem

como a validação do método.

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