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    Buscando la sostenibilidad del periodismode investigacin sin nimo de lucro Seeking the sustainability of investigative, non-profit, journalism

    Jos Luis RequeJo ALemn1

    1 Universidad Carlos iii de Madrid, Espaa. Correo electrnico: jlrequej@hum.uc3m.es Madrid133(EdificioOrtegayGasset),28903;Getafe,Madrid,Espaa.

    Ten years after the revival of non-profit investigative journalism in the United States, a variety of voices demand more sustainability. So far, such journalistic practices main source of income came from large foundations. But, as Edward Wasserman (2011) recalled, attending regularly to rich people asking for money is not a real business model. Based on the model developed by Canvas, established in 2004, this paper evaluates the sustainability prospects for this kind of journalism.

    K e y w o rd s : En t repreneur ia l journalism, investigative journalism, non-profit journalism, media business model, Canvas business model.

    Nuevapoca,nm.20,julio-diciembre,2013,pp.211-231.issn0188-252x

    Diez aos despus de la reactivacin del periodismo de investigacin sinnimo de lucro en Estados Unidos, distintas voces le reclaman una ma-yor sostenibilidad. Hasta ahora, susingresos principales han provenidode grandes fundaciones. Sin embar-go, como recuerda Edward Wasser-man (2011) Ir peridicamente a lagente ricaparapedirlesdineronoesunmodelodenegocioreal.Toman-do como base el prestigiosomodeloCanvas,creadoen2004,estetrabajovaloralasostenibilidaddeestetipodeperiodismo.

    PALAbRAs cLAve: Emprendimiento en periodismo, periodismo de inves-tigacin sin nimo de lucro, perio-dismo de investigacin, modelo denegocio,modeloCanvas.

    mAteRiALes PARA eL estudio de Los medios

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    intRoduccin

    Ensumodelotradicional,elperiodismosefinanciabapor tresvas:suscripcionesyhonorariosdequiosco(Osterwalder&Pigneur,2010);elevadastarifaspublicitariasacambiodeunaccesoprivilegiadoagran-despblicos(Greer,2004),yavisos,anunciosopublicidadclasificada.Sinembargo,lairrupcindelasnuevastecnologasenelperiodismoylaapatadesuentornoempresarial2ocasionaronqueestetipodefinancia-mientodecayerahastaamenazarsuexistencia(Campos,2010)ysaldarseconlamuertedevariosmediosdecomunicacin(Armstrong,2008).

    La industriadediariosest librando labatallademododesigual.Ancladaasusgigantescasrotativas,intentasalvarsusimprentasysutecnologa,juntoasumisinperiodstica.Ambosobjetivossondisocia-blesenunapocaenlaqueelsoportehadejadodeserrelevante(Os-terwalder&Pigneur,2010).Esteempeoporsobrevivirleshapasadofacturaalosmediostradicionales,restandorecursosalainvestigacinperiodstica.Un informe realizado porPew Research Center para el Project for Excellence in Journalism,certificaque,desdeelao2000,losdiarios estadounidenseshanperdidomil 600millonesdedlaresanualesencapacidadparacubriryeditarnoticias.Enlostresltimosaoslaindustriadediarioshacortadomilesdetrabajosdereporterosyeditoresatiempocompleto(Stverak,2010).

    Lejosdemirarestepanoramaconpesimismo,algunosprofesiona-les se estnesforzandopor reconvertirse laboralmente,3 emprendien-donuevasypequeasempresasperiodsticas,4conelobjetodeseguircumpliendounimportanterolparalasociedad.Algunasdeestasinicia-

    2 Al respecto, todava se recuerda la conocida frase del presidente del di-rectorio del Washington Post,DonaldGraham,enelao2001:Ingresossignificaaqupublicidad.Ynovaasignificarnadamsenelfuturo(Greer,2004,p.107).

    3 BrandHouston(2009),delaUniversidaddeIllinois,sealaqueelaumentodeestetipodeinstitucionessinfinesdelucrotienequevertambinconlosrecientesdespidosmasivosenlaindustriaperiodstica.

    4 AlgunosdeloscasosmsllamativossonlosdeDavidCohn(2009)y,msrecientementeeldeBurtHerman,deHacks/Hackers(Hernndez,2010).

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    tivasseespecializansoloenperiodismodeinvestigacinyrecibenelnombredeNonprofit Investigative Journalism o periodismo de investi-gacinsinnimodelucro.Actualmente,sumanmsde700dentrodeEstadosUnidos(Lozano,2010).

    Nuestraprincipalmisinesdesarrollarelperiodismodeinvestigacinmscomounafuerzamoral,deahquenuestratareaprincipalconsistaencrearhistoriasdealtoimpactoenlaarenapblica.Sinembargo,estorequierere-cursosparaproporcionarleunfuturoaestetrabajo,aseguraRichardJ.Tofel,gerentegeneraldeProPublica5unodelospremiadosen2009conunfondoparabuscaryconsolidarmodelosdenegocioparaelperiodismodeinvesti-gacin,otorgadoporlaFundacinKnight(Fest,2009,traduccinpropia).

    Ladenominacinsinnimode lucrodeeste tipode iniciativaspuedeserconfusaenunprimermomento.Aprimeravista,parececomosi este tipo de periodismo estuviera liberado de las presiones de losflujosdecapitalydelarentabilidad,queoprimenalmundodelosnego-cios.Sinembargo,estonoesas(Stverak,2010).Unaorganizacinsinnimodelucroestalserviciodelbienpblicoporestarlibrededeudasyganancias,peroesonosignificaquepuedaplantearsuvidaacostadepedircolaboraciones:Iralagentericaperidicamentepidiendodineronoesunmodelodenegocioreal(Wasserman,2011).

    Laautosostenibilidadosimplementesostenibilidadeslanuevapalabraclaveenesteasunto(Alves,comunicacinpersonal,6demayo;McLellan,2010a;Walton,2010).CuandoelNew England Center for Investigative Reporting fue creado en enero de 2009, la Fundacin

    5 Una prueba de esta afirmacin es el Premio Pulitzer de Periodismo deInvestigacin2010,otorgadoa laorganizacindeperiodismodeinvesti-gacinsinnimodelucro,ProPublica,el12deabrildeeseao,porunreportajerealizadoporlaperiodistaSheriFink,sobreunahistoriareferidaaunhospitallevantadoinmediatamentedespusdelhuracnKatrina(ellacompartielpremioconBrbaraLakeryWendyRudermandelPhiladel-phia Daily News).Elcosteaproximadodelahistoria:400mildlares.Lomsllamativodelfinanciamiento:compartidoentreProPublica,lafunda-cinKaiser,The New York TimesylapropiaFink(Benton,2010).

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    Knightpuso250mildlaresparafinanciarlaincipienteempresa.En2012,estamismafundacinaportotros400mildlares,conlacondi-cindequeseencuentreunmodelodeautosostenibilidad.

    Precisamente,paraanalizarlasostenibilidaddelmodelodenegociodelperiodismosinnimodelucro,estetrabajousarcomopatrndeanlisiselmodeloCanvas,creadoen2004,probadoentodoelmundoyutilizadopororganizacionescomoibm,Ericsson,Deloitte,elGobiernodeCanad,ymuchosotros(Osterwalder&Pigneur,2010).OptoporestemodeloasugerenciadelprofesorAlves(2011)ydebidoaquesuentendimientocasiintuitivofacilitaladescripcindelnegocioypropi-cia la discusin.

    eL modeLo cAnvAs

    ParaCanvasunmodelodenegocioesladescripcinracionaldecmolasorganizacionescrean,capturanydistribuyenvalor(Osterwalder&Pigneur,2010,p.14).

    Comoserecordar,elmodeloCanvastienecuatrograndespartesbsicas,divididasasuvezennuevebloquesespecficos(Osterwalder&Pigneur,2010):

    1. Infraestructura.Primerolaempresadebeidentificarculessonsusactividadesclave.Estonosoloabarcalasactividadesdesubsistencia,sinotambinlasquelepermitengenerarunproductonicoensug-nerodetalformaquelaempresaysustrabajadoresseancapacesdevisualizaraquellasaccionesesencialesydistintivas.Apartirdeah,losemprendedoresdebenidentificarculessonsusrecursosimpres-cindiblesyacordarculessonodeberansersussociosestratgicos.

    2. Oferta.Tambin llamada propuesta de valor.Es el conjunto deservicios,productosyofertadenegocioencaminadosa satisfacerunademandarealdelconsumidor.Estoesloquedebediferenciaralaempresadesuscompetidores,tantoencantidad(relacincalidad/precio),comoencalidad(unaexperienciadeusuarionica).

    3. Clientes. Para conseguir un diseo efectivo, unmodelo de nego-ciodebeidentificarconclaridadaqupblicoquiereatenderparaconocer en detalle sus necesidades, la manera de aproximarse e

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    introducirseensuvidayparaestablecerelmodomsefectivodecobro. En esta misma lnea, es importante la eleccin cuidadosa deloscanalesdedistribucin;esdecir,lasdiferentesvasatravsdelasquesevaahacerllegarlaspropuestasdevalor.Porlogeneral,debenserrpidasyeficientes,ypuedenserpropiasodeterceros,ounacombinacindeambas.Peroelcometidonoterminaall.Paraasegurarelxitodeunnegocio,lasdistintasempresasdebentenermuyclaro la relacinque tienenqueestablecer conel cliente.ElmodeloCanvasformulahastacincoopcionesposibles:a)conasis-tenciapersonalantes,duranteydespusdelconsumodelproductooservicio.Setratadeunarelacinpermanenteconelusuariofinal,peroquesometealaempresayasupersonalaundesgastecontinuo;b)autoservicio,dondeeselpropioclientequiensesirveypreparasuspropiosproductososervicios,enunacombinacinqueseajustaasumedida;c)serviciosautomticos,dondeunamquinaorobotasistealclienteparamejorarsuexperienciacomousuariooconsu-midor;d)comunitarias,donde lacomunidadcreaunescenariodeaprendizajepara compartiry resolverproblemas,yfinalmente, e)unarelacindecocreacin,enlaqueelusuariofinalintroduceuninput indispensableparadarpor terminadoelproductooservicioquesebrindaypasaaformarpartedelacadenademontaje.

    4. Financiamiento.Elprimerfactorqueestincluidoenesteapartadoes lo que se denomina estructura de costes. Este factor tiene dosmbitosquedebenmantenerseenequilibrio.Unoeselmanejodecostes,cuyonfasisestendimensionarlaeconomadelaempresaparaqueseconsigalamximaeficienciaconelmenorgastoposible,evitandoderrochesinnecesarios.Adems,estafasedebeguardarunequilibrioconelmanejodelvalor,endondesedebeinvertir,conprudencia,perosabiendoque,delocontrario,laempresaperderasunorteyelimpulsovital.Alaestructuradecostessesumaelflujodeingresos:lamaneracmolacompaaobtieneingresosdecadasegmentodeclientes.Canvascontemplahastasieteopcionesposi-bles:a)laventadeactivosolaventadelosderechosdepropiedadsobreunactivo;b)cuotadeuso,acambiodelusotemporaldeun servicio; c) tasas de suscripcin, a cambio del uso continuo de unbienoservicio;d)renta,ocobroporelusodeunbiendurante

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    undeterminadoperiododetiempo;e)licencia,ocobroporelusodealgoconpropiedadintelectual;f)honorariosporservicios,gene-ralmenteentredospersonasacambiodecomercializarunproducto; g)publicidad,don