bpm para todos

BPM Para Todos

Uma Viso Geral

Abrangente, Objetiva e Esclarecedora sobre

Gerenciamento de Processos de Negcio | BPM

BPM Para Todos

2 w w w . G a r t C a p o t e . c o m

BPM Para Todos

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w w w . G a r t C a p o t e . c o m

BPM Para Todos Uma Viso Geral Abrangente, Objetiva e Esclarecedora

sobre Gerenciamento de Processos de Negcio | BPM

Gart Capote

1 Edio

2012

BPM Para Todos


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Copyright 2012 de Gart Capote

Todos os direitos reservados. Proibida a reproduo total ou parcial, por qualquer meio ou processo, especialmente por sistemas grficos, microflmicos, fotogrficos, reprogrficos,

fonogrficos, videogrficos, internet, e-books. Vedada a memorizao e/ou recuperao total

ou parcial em qualquer sistema de processamento de dados e a incluso de qualquer parte da obra em qualquer programa jusciberntico. Essas proibies aplicam-se tambm s

caractersticas grficas da obra e sua editorao.

O Autor acredita que todas as informaes aqui apresentadas esto corretas e podem ser

utilizadas para qualquer fim legal. Entretanto, no existe qualquer garantia explcita ou

implcita, de que o uso de tais informaes conduzir sempre ao resultado desejado.

Os nomes de sites, pessoas e empresas, porventura mencionados, foram utilizados apenas para

ilustrar situaes e exemplos, no tendo vnculo nenhum com o livro, no garantindo a sua

existncia nem divulgao. Eventuais erratas estaro disponveis para referncia no site do Autor:

http://www.gartcapote.com

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP) Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil.

BPM Para Todos - Uma Viso Geral Abrangente, Objetiva e Esclarecedora sobre

Gerenciamento de Processos de Negcio / Gart Capote de Britto. 1. ed. Rio de Janeiro : Gart Capote, 2012.

Bibliografia.

ISBN-13: 978-1470005412 ISBN-10: 1470005417

1. Fluxo de Trabalho Administrao 2. Controle de Processos 3.Negcios Planejamento 4.Organizaes 5.Tecnologia de Informao I. Capote, Gart

CDD-658.4063

ndices para catlogo sistemtico 1. BPM : Business Process Management : Administrao de empresas 658.4063

2. Gerenciamento de Processos de Negcio : Administrao de empresas 658.4063

Marcas Registradas Todas as siglas e termos mencionados e reconhecidos como Marca registrada e/ou comercial

so de responsabilidade de seus proprietrios. O autor informa no ser associado a nenhum produto e/ou fornecedor citado nesta obra. No decorrer da mesma, imagens, nomes de

produtos e fabricantes podem ter sido utilizados, e desde j o autor informa que o uso

estritamente ilustrativo e/ou educativo, no visando qualquer favorecimento ou desmerecimento de produto/fabricante.

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Esta obra dedicada aos

mentores, alunos e colegas encontrados nesta to

desafiadora e divertida jornada.

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Contedo

Apresentao 11

Quem deve ler este livro 19

Crowdsourcing 23

Captulo 1 - Histrias sobre Gesto Mutantes 45

Redimensionamento J 51

Que negcio esse? 59

Caso de Polcia 69

Sade 73

Corpore Sano 79

Quero falar com o Gerente! 87

Captulo 2 - A Nova Caixa de Ferramentas Evoluo 99

A Primeira Onda (TQM | BPI) 103

A Segunda Onda (BPR | Lean | 6 Sigma) 107

A Terceira Onda (BPM) 119

Captulo 3 - Primeiros Passos 1. Descobrir os Processos Atuais 141

2. Descrever os Processos Atuais 145

3. Definir o Sentido dos Processos 149

4. Preencher a Cadeia de Valor 153

5. Certificar a Estratgia 157

6. Definir o que Importante 159

7. Diagnosticar o que Importante 161

8. Divulgar o Diagnstico 165

9. Propor o Tratamento 167

10. Fazer Acontecer 171

O que Gesto Por Processos? 175

Captulo 4 - Tendncias Foco do Cliente (Outside-in) 187

Green BPM 199

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Captulo 5 - Perguntas e Respostas

1. O que BPM?............................................................................. .......... 212

2. Para que serve BPM?............................................................................ 212

3. Quais os principais benefcios que BPM traz para as

organizaes?............................................................................................ 213

4. Que impactos BPM causa nas organizaes?........................................ 214

5. Quem precisa entender sobre BPM?..................................................... 215

6. Qual a importncia de BPM para a administrao atual?...................... 215

7. Quais reas de uma organizao podem ter BPM?............................... 216

8. Como justificar os investimentos necessrios para implantao de

BPM?.......................................................................................... ............... 216

9. Como gerenciar as mudanas que BPM causa nas

organizaes?............................................................................................ 218

10. Como evitar a armadilha de iniciativas de melhorias simultneas e

desconexas?.............................. ................................................................ 218

11. Existe benefcio na Anlise de Processos mesmo sem alinhamento

estratgico?................................................................................................ 219

12. Podemos criar indicadores de desempenho para macroprocessos e

processos?.................................................................................................. 219

13. Qual a melhor abordagem para identificar processos: Top Down ou

Bottom up?................................................................................................ 220

14. Existe "local" ideal para o escritrio de processos na estrutura das

organizaes?............................................................................................ 221

15. O que automao de processos?....................................................... 222

16. O que BPMS?................................................................................... 222

17. Qual a melhor forma de escolher um BPMS para a

organizao?.................................................................................... .......... 223

18. O que BPMN?................................................................................... 224

19. O que Foco No Cliente, Foco Do Cliente e quais as diferenas

prticas?..................................................................................................... 224

20. Como mudar para Foco DO Cliente e quais os ganhos

previstos?................................................................................................... 224

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Apresentao

Se voc leu o meu primeiro livro, Guia para Formao de Analistas de

Processos, pode pular esta apresentao e comear sua leitura na pgina

19. Se voc ainda no leu, pode comear a partir daqui mesmo.

Sou um profissional de tecnologia, mas ao mesmo tempo, estudioso

e ligado gesto por essncia. Meu envolvimento com

Gerenciamento de Processos de Negcio comeou h no muito

tempo atrs. Digo isso, pois, se considerar os diversos colegas de

profisso que trabalham com processos desde a poca de O&M,

realmente, dizer que sou consultor h menos de uma dcada pode

parecer pouco tempo em relao ao mercado. Adiante vou

apresentar um pouco do meu histrico profissional, citando parte

dos trabalhos realizados ainda neste sculo.

Devo comear dizendo que at o ano de 2002 j havia trabalhado no

suporte aos diversos sistemas operacionais em Unix, j havia atuado

como especialista em banco de dados, desenvolvimento de sistemas,

e naquele ano (2002) estava envolvido em um grande projeto de

integrao de sistemas corporativos conhecido atualmente com o

EAI/ESB. Foi a partir deste ponto que tudo comeou a mudar.

Durante este grande projeto de integrao de sistemas corporativos

(EAI/ESB), com o envolvimento dos mais modernos sistemas de

planejamento de recursos (ERP), sistemas de gerenciamento de

relacionamento de Clientes (CRM), e diversos outros sistemas e

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tecnologias legadas, ns tnhamos a necessidade de criar um

ambiente nico que garantisse toda essa comunicao heterognea.

Com a viso de um grande arquiteto de solues, o Sr. Lucio

Mattos, a equipe comeou a desenvolver um produto

conceitualmente revolucionrio para a poca. Estava sendo criado

ali no apenas mais uma soluo pontual para um problema da

organizao, mas um produto que hoje utilizado amplamente no

mundo inteiro.

Com a entrega deste projeto/produto, e em pouco tempo, novos

desafios foram lanados para a equipe, at o ponto onde

precisvamos representar os processos de negcio, que eram

altamente mutveis, dentro da camada de integrao de sistemas das

organizaes. Como premissa, tudo deveria ser muito aderente ao

negcio, ter fcil manuteno, possuir uma modelagem visual,

rpida configurao, e com uma gesto bastante simples, quase

intuitiva.

Como fazer isso tudo sem criar novos sistemas?

Foi neste ponto que entrou a aplicao dos conceitos de BPM e as

tecnologias de desenho e execuo de processos, e em 2003, nasceu

essa relao que mantenho at hoje com tanta dedicao. Antes da

vinda ao Brasil do empreendedor e estudioso de mtodos de

simulao e modelagem de processos, o germnico Kurt Wiener,

confesso que tratava o assunto gerenciamento de processos com uso

de ferramentas de TI, da mesma forma como compreendia as

solues de ERP.

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Considerava apenas uma padronizao e descrio comum de

rotinas operacionais, e sua consequente execuo sistmica.

Nosso professor e guru poca, o Sr. Kurt Wiener, no

compartilhava dessa viso, e no dia a dia foi apresentando ao grupo

os conhecimentos e habilidades necessrias para o gerenciamento de

processos efetivo. No incio eu ainda considerava o Gerenciamento

de Processos de Negcio (BPM) apenas mais um conjunto

monoltico disfarado e bastante pesado de regras de negcio,

processos operacionais e administrativos inseridos em uma grande

ferramenta, e que toda mudana necessria seria tratada como uma

longa e custosa jornada de customizao.

Alm de pouco atraente, tambm considerava a ideia como mais do

mesmo, apenas mais um acrnimo que duraria uns cinco anos.

Modismo. TI por TI. Felizmente, aps muito estudo, dedicao,

diversos projetos, muitos erros, e tambm, muitos acertos, descobri

que Eu estava completamente enganado!

Com o refinamento e evoluo dos conceitos absortos, alm do

estudo continuado desde ento, fui constatando e vendo cada vez

mais que BPM procura tratar da melhoria da capacidade competitiva

da organizao, e no da aplicao de novas tecnologias disponveis

para um melhor controle. Queira voc ou no, os processos existem

e precisam ser melhorados constantemente.

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Somente com o real entendimento, e com os devidos controles,

poderemos ajudar uma organizao a realizar sua misso com

eficincia e eficcia. Mantendo este intrito no sculo atual, posso

dizer que desde 2001 muitas ferramentas de execuo de processos

foram criadas, compradas, vendidas, evoludas e descontinuadas.

Muitas notaes j foram utilizadas para representar os processos e

atividades e muitas outras ainda sero criadas.

A cada semestre temos novas opes no campo da tecnologia de

suporte execuo de processos de negcios, os chamados BPMS

Business Process Management Suites/Systems, mas em 2008 um

importante entendimento se estabeleceu nas terras brasileiras:

O BPM trata e serve para melhorar a forma como os negcios das

organizaes so realizados e administrados.

Este foi o ano em que tive a honra de contatar e conhecer a ABPMP

- Associao de Profissionais de Gerenciamento de Processos de

Negcio Association of Business Process Management

Professionals.

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No ano de 2008 tive a felicidade de encontrar, Jos Davi Furlan,

Leandro Jesus, Mauricio Bitencourt e Srgio Mylius, quatro novos

companheiros dispostos a caminhar ao meu lado nessa longa jornada

de divulgao de conhecimentos, formao, realizao de estudos,

contnuos trabalhos, e claro, reconhecimento do BPM como

importante elemento da gesto moderna.

Assim, e ainda no ano de 2008, fundamos o Captulo Brasileiro da

ABPMP (www.abpmp.org), chamado ABPMP Brasil (www.abpmp-

br.org).

Desde sua fundao sou um orgulhoso voluntrio que, com muito

empenho e perseverana, preside esta vitoriosa associao. Tenho

tido contato com pessoas extraordinrias, e totalmente apaixonadas

e dedicadas ao que fazem. Esse o grupo fundador e gestor da

ABPMP Brasil, e com o trabalho de todos os seus membros, hoje a

ABPMP Brasil reconhecida como o maior Chapter de todos, alm

de ser referncia internacional em atividade, resultados, qualidade e

inovao.

A maior prova da mudana que a ABPMP Brasil trouxe para os

profissionais de processos do nosso pas a adeso a sua

certificao internacional profissional. Ainda em 2010 o comit

executivo da ABPMP Brasil fez a prova internacional de

certificao, e aps apurao de resultados e aprovao, recebemos

os nossos ttulos de CBPP Certified Business Process Professional

(Profissional de Processos Certificado).

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Devidamente certificados, tornava-se realidade a nossa misso de

trazer e implantar no Brasil um programa de certificao

profissional acreditado internacionalmente e completamente

independente de fabricantes de produtos ou outras organizaes com

fins lucrativos.

Desde maro de 2010 lanamos o programa de certificao CBPP

no Brasil, e j somos o pas com segundo maior nmero de

profissionais certificados... E caminhando para a liderana!

Essa uma das grandes mudanas que a ABPMP Brasil tambm nos

possibilitou tornar realidade. Estamos ajudando a mudar a cultura do

pas, que antes era tradicionalmente seguidor, para um pas que

comea a pensar e agir como lder e formador de opinio. E o mais

gratificante; Essa a viso que os chapters dos outros pases tm

sobre ns. Por esses e outros motivos, hoje tenho uma viso muito

mais completa e holstica do assunto. Acredito que vejo sua

utilizao e seu impacto como um todo, no mais como um produto,

uma iniciativa ou resposta isolada, nem mesmo como apenas um

projeto.

Hoje entendo realmente como BPM pode ajudar a organizao a

vender e lanar mais produtos e servios, como reduzir custos, como

aumentar o lucro, como reduzir riscos, como melhorar a qualidade,

enfim, como ter mais sucesso.

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Hoje entendo cada vez mais como BPM pode mudar a realidade do

Brasil em relao aos seus servios pblicos e sua administrao

como um todo.

Pode parecer paradoxo, mas acredite, muitos ainda entendem,

vendem, e realizam projetos de BPM como se fossem iniciativas

isoladas de gesto departamental. Tenho encontrado algumas

perniciosas simbioses entre a tecnologia moderna e as ferramentas e

sistemas legados. Isso no Gerenciamento de Processos de

Negcio (BPM), e ajudar a acabar com esse tipo de prtica, um

dos principais motivos para escrever este livro.

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Quem deve ler este livro

Antes de responder, gostaria de compartilhar como surgiu a ideia

deste livro.

Durante os ltimos seis anos venho disseminando diariamente o

tema BPM por todo o Brasil e constantemente sou questionado com

dvidas bastante elementares, ou num bom portugus, dvidas

caractersticas de iniciantes no assunto.

Bom, isso no um problema, mas sim um indicador da maturidade

mdia do mercado nacional. Por esse motivo, e por constantemente

ter de explicar sobre Gerenciamento de Processos de Negcio de

forma ldica, decidi escrever um livro com uma Viso Geral

Abrangente, Objetiva e Esclarecedora sobre Gerenciamento de

Processos de Negcio | BPM. Lembrou-se do subttulo deste livro?

Se voc no expert em BPM, este livro para voc.

Se voc j um profissional experiente, estudado na disciplina e

com prtica em Gerenciamento de Processos de Negcio um

expert acredito que esse livro tambm poder acrescentar algo de

novo ou interessante. Afinal, para voc chegar aonde chegou muitos

livros j passaram por suas mos, olhos e mente. No verdade?

Dito tudo isso, posso definir o pblico alvo deste livro, como:

Qualquer pessoa que considere importante conviver com melhores

servios e produtos em seu dia a dia.

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Uma ltima considerao antes de finalizar:

Voc acha que os servios pblicos precisam melhorar?

Voc acha que as empresas podem ter lucro, e ao mesmo

tempo, cuidar bem dos seus Clientes?

Voc acha que a sociedade seria melhor sem tanto

desperdcio e corrupo?

Se voc respondeu sim para ao menos uma dessas perguntas, sem

dvida alguma, este livro foi feito pensando em voc!

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Progredindo na leitura

Como escrever um livro sobre Gerenciamento de Processos de

Negcio que progressivamente conseguir conduzir o leitor

num aprendizado continuado sobre o tema?

Como tornar essa leitura atraente e, ainda assim, explicar o que

precisa ser explicado?

Como explicar para minha Me o que Eu fao para viver?

A ltima pergunta pode parecer engraada. Ok... engraada

mesmo. Porm, no se engane, no por isso que a mesma se torna

menos legtima, ou qui, uma inverdade. Afinal de contas, essa

uma grande dificuldade para a maioria dos colegas de profisso.

Espero estar enviando a ajuda esperada...

Considerando esses trs grandes enigmas, elaborei um leve e

simples roteiro. Imagine que voc precisa responder a seguinte

pergunta:

- O que , e para que serve esse tal de BPM?

Esse o principal objetivo do livro:

Eliminar de forma definitiva, clara e amigvel esta dvida que por

tanto tempo perdura em nossa comunidade. Alm disso, e por meio

do Crowdsourcing, inclu no ltimo captulo uma seleo com as

vinte perguntas mais votadas pela rede de colaboradores.

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Nota do Autor

Como o leitor j deve ter percebido, este um livro que trata de

assuntos srios, mas no necessariamente de forma sisuda e

impessoal. Se voc leu o Guia para Formao de Analistas de

Processos, sabe bem do que estou falando.

Aqui existe um profissional decidido a compartilhar o pouco que

conhece e este mesmo profissional valoriza muito a interao com

seus leitores. Portanto, gostaria de solicitar a participao de cada

um. Toda ao construtiva sempre muito bem vinda.

Participe!

Para me contatar, visite o meu site em www.GartCapote.com

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Crowdsourcing

Essa , talvez, a maior inovao na elaborao deste livro. Deixe-me

explicar.

No meu primeiro livro, o Guia para a Formao de Analistas de

Processos, busquei meios alternativos, independentes e autorais

para a publicao e distribuio da obra. Eu acreditava desde o

incio que daria certo, mas no esperava tamanho sucesso. Foi uma

grata satisfao descobrir que meu livro, logo aps sua publicao,

j estava sendo vendido em todo o Brasil, Estados Unidos, Portugal

e Angola.

Estava comprovado que sair dos padres, novamente, traria bons

resultados.

Em novembro de 2011 tive uma ideia que me ajudaria a transformar

a concepo e a reviso dos meus livros em algo mais participativo e

que tivesse a direta interveno, ou melhor, a direta colaborao da

comunidade interessada em BPM no s no Brasil, mas tambm

envolvendo a Comunidade de Pases de Lngua Portuguesa (CPLP).

Para tornar essa ideia em realidade, estou utilizando uma das

maiores redes sociais da atualidade Facebook.

No dia 18 de novembro de 2011 criei no Facebook uma pgina

dedicada ao Crowdsourcing literrio para produo, reviso e

lanamento de livros relacionados ao tema Gerenciamento de

Processos de Negcio | BPM.

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Para quem no conhece o termo Crowdsourcing, vou utilizar como

fonte de referncia na definio um grande expoente mundial do

prprio Crowdsourcing, e por isso mesmo, citar um trecho

diretamente da Wikipdia:

O Crowdsourcing um modelo de produo que utiliza a

inteligncia e os conhecimentos coletivos e voluntrios espalhados

pela internet para resolver problemas, criar contedo e solues ou

desenvolver novas tecnologias.

Fonte: pt.wikipedia.org/wiki/Crowdsourcing

Sendo assim, criei a pgina chamada BPM Books, que nada mais

do que um local de trabalho virtual para um grupo bastante varivel,

formado por profissionais voluntrios, inicialmente convidados por

mim e por outros participantes, e interessados em ajudar nos

trabalhos de reviso tcnica e ortogrfica de obras que tratam do

assunto BPM.

Os que participarem efetivamente nos grupos de trabalho e atuarem

diretamente nas atividades de reviso, tero seus nomes

devidamente evidenciados nos livros, na pgina do BPM Books, no

meu Blog e onde mais eu puder evidenciar esta incrvel entrega

pessoal e profissional.

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Fica registrado aqui o meu agradecimento formal para todos os

queridos colaboradores desta primeira obra pensada e revisada

colaborativamente. Muito obrigado!

Vocs esto fazendo histria.

Para conhecer mais, e claro, participar das nossas aes, visite a

pgina do BPM Books em:

www.facebook.com/gartcapotebpm

Nota 2013:

Alteramos o local para centralizar as aes. Todas as atividades

foram direcionadas para o endereo acima.

No se esquea de curtir e compartilhar com seus amigos. Pense no

seguinte:

Nossa realidade somente mudar para melhor quando a maioria

acreditar que possvel mudar, e principalmente, quando

igualmente souber promover a mudana e agir. Esse o nosso

papel.

A seguir temos o nome de todos os colaboradores que ajudaram na

seleo das perguntas e na reviso desta obra.

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Crowdsourcing

Reviso Tcnica

Realizada por profissionais certificados

ABPMP CBPP Certified Business Process Professional e

OMG OCEB OMG Certified Expert in BPM

1. Alexandre Guimares, CBPP

2. Alexandre Mota, CBPP

3. Bruno Soares, CBPP

4. Fernando de Albuquerque Guimares, CBPP

5. Filipe Pinto, CBPP

6. Giovanni Almeida Santos, CBPP

7. Gustavo Tavares, CBPP

8. Mnica de C. B. Pacheco, CBPP

9. Samyra Salomo, CBPP

10. Sandra Camelo, CBPP

11. Sergio Roberto L. Calura, CBPP

12. Tayza Carvalhaes, CBPP

13. Ulisses Sampaio Soares, OCEB

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Crowdsourcing

Reviso Geral

14. Alberto M. Vsquez

15. Alessandra Gouva

16. Ana Ceclia Cmara Bastos

17. Andr Luiz Matos Rodrigues da Silva

18. Andr Mange

19. Antnio Neto

20. Claudio Bastos Boaventura

21. Daniel Salles

22. Erika da Silva de Castro

23. Haylla Balzani

24. Higor Monteiro

25. Jefferson Fabrcio Floriano

26. Juliana Abadia S. Rocha

27. Lorena Guimares Amaral Marques

28. Luciana Andrade de Oliveira

29. Ludmila Belchior

30. Luis Fernando Forti

31. Luis Henrique Souto

32. Luiz Humberto Ferreira Carneiro

33. Marcelo Peres

34. Marcelo Wecchi

35. Marco Gandra

36. Mariana Soares Ferreira

37. Marcus Vinicius Espoladore

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Crowdsourcing

Reviso Geral

38. Maurcio Mattos

39. Osiris Silva Jr.

40. Paulo R Granja

41. Ricardo Batista Miluzzi

42. Rodrigo Carnaval

43. Rosane Ferreira

44. Srgio Vianna

45. Tomiato

46. Vanessa Meneguel Rocha

47. Vera Lucia Raposo Calixto

48. Waldecir Liberato

49. Walter Kock

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Captulo

1 Histrias sobre Gesto

Como ficamos assim?

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Os Processos esto por toda a parte

Sem envolver neste livro qualquer convico ou opo religiosa,

filosfica, esotrica, podemos dizer que nossa vida diria nada mais

que o resultado da soma de inmeros processos - conscientes ou

no.

Com a grande maioria dos processos que interagimos, ns no

temos controle verdadeiro. Somos apenas participantes eventuais e

pontuais.

Toda vez que compramos um produto em um site, em uma loja

fsica, contratamos um servio particular, ou utilizamos um servio

pblico, estamos verdadeiramente participando do processo no

apenas consumindo seu produto ou seu servio.

Entender e aceitar que somos corresponsveis (igualmente

responsveis) pelo resultado de todos os processos que nos cercam

uma grande mudana de pensamento e, esta mesma mudana nos

far agir de forma diferente. Preferencialmente, esta mudana nos

tornar melhores profissionais. Melhores pessoas.

Pense em processos que corriqueiramente somos participantes e em

outros que nem temos conscincia de que somos elementos ativos.

Tente imaginar a sua vivncia, a sua interao e, mais ainda, a sua

expectativa nestes processos dirios, tais como:

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- A Preparao de Refeies

- O Transporte Pblico

- O Atendimento Mdico-Hospitalar

- A Criao de Livro ou Artigo

- O seu Trabalho Dirio

- A Produo de Alimentos

- O Aprendizado Humano

- Planejamentos Diversos

- Desenvolvimento de Solues

- Reclamaes Jurdicas

- Manuteno do Lar

E muito mais...

Um dos grandes responsveis pela excelncia produtiva japonesa, o

norte-americano Willian Edwards Deming, sabiamente dizia:

Se voc no capaz de descrever o que voc faz como um

processo, voc no sabe o que est fazendo.

Sem o desenvolvimento e o controle contnuo de processos, nossa

vida seria ainda mais catica do que j nos parece ser.

Se o governo no comear a pensar e planejar suas aes de forma

mais estruturada, ou seja, na forma de processos, os servios

pblicos sero ainda piores.

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Se uma empresa de telefonia, por exemplo, no pensar em realizar

os servios vendidos de forma estruturada, a telefonia brasileira ser

ainda pior.

A boa notcia que a grande maioria das organizaes entende a

importncia de ter processos bem definidos, realizados e

controlados.

A m notcia que a mesma grande maioria no tem seus processos

bem definidos, realizados e controlados.

Devemos nos sentar, lamentar e aceitar essa realidade?

Sem medo de errar, digo enfaticamente:

No! No devemos mais aceitar as coisas como so.

Est mais do que comprovado que est errado!

Est na hora de promovermos a verdadeira mudana. A mudana

que nasce no conceitual, mas ali no se encerra. a mudana que

todos ns tornaremos em prtica vigente.

O Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM) a mudana de

mentalidade necessria a toda e qualquer organizao, com ou sem

fins lucrativos, de iniciativa pblica ou privada, que reconhece que

seus processos so a chave para um bom planejamento. E que um

bom planejamento pode levar aos melhores, mais desejados e to

necessrios resultados.

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Se voc est lendo este livro, porque voc tambm acredita que a

mudana necessria.

J est na hora de voc assumir o seu lugar e seguir em frente com

BPM. Vamos seguir juntos na transformao deste planeta em

algo muito melhor.

BPM no uma atividade burocrtica e enfadonha feita pela rea de

qualidade de algumas organizaes.

BPM no uma iniciativa contnua para documentao e impresso

incessante de processos.

BPM no um trabalho criado para obedecer a normas obtusas e

com isso obter certificaes de qualidade - j comoditizadas e que

no so realizadas na prtica.

BPM a certeza de que tudo pode e deve ser melhor.

BPM esta mesma certeza transformada em disciplina estruturada

de gesto e conduzida por pessoas realmente engajadas.

So tantos os desafios que o profissional vai encontrar ao tentar

promover a mudana, que se no for algum realmente envolvido de

corpo e alma, sua fora no ser suficiente para mover as barreiras

existentes. Digo isso com convico, pois essa a minha realidade

diria desde 2004.

- Ok, Gart, mas o que , conceitualmente, um processo?

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Basicamente, podemos dizer que um processo nada mais que uma

srie de aes, ou passos, que so realizados para se alcanar

determinados objetivos. Vamos ver um exemplo bastante trivial.

Para se entregar uma refeio, preciso seguir alguns passos que

compem minimamente este processo, tais como: escolher o

cardpio, separar os ingredientes, preparar os alimentos e,

finalmente, servir (entenda estes passos como atividades).

Um processo precisa receber insumos para seu incio. A esse

elemento do processo, damos o nome de Entrada (Input).

Considerando o preparo de uma macarronada como um processo,

devemos, por exemplo, considerar como seus insumos: o macarro,

o tomate, a gua, o sal, a carne e outro ingrediente que seja utilizado.

Uma vez com as entradas definidas e recebidas, o processo com

sua mirade de possveis configuraes de sequncia de atividades

pode finalmente ser realizado e produzir um resultado, com maior

ou menor variabilidade.

Continuando no preparo da macarronada, considere que, antes de

colocar o macarro na panela (que um recurso do processo),

preciso colocar gua na quantidade certa (a gua um insumo, e a

quantidade certa equivale a uma regra ou procedimento do

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processo). A pessoa que estiver preparando a macarronada precisa

ser instruda sobre a forma de realizao do processo, saber a sua

sequncia, e claro, suas condies.

O resultado do trabalho realizado pelo processo, que chamado de

Sada (Output) em ltima instncia, o produto ou servio pelo

qual pagamos, recebemos e utilizamos no dia a dia.

Se o processo foi corretamente realizado, ou seja, utilizou os

insumos nas atividades corretas, na sequncia correta e conforme a

receita descreve (procedimentos e regras), provavelmente teremos

uma refeio (sada produto ou servio) de qualidade, que,

conforme previsto, pode sofrer variaes maiores ou menores, mas

ser essencialmente uma macarronada conforme detalhado na

receita (o processo descrito).

Muitos tambm me perguntam se processo sinnimo de

excelncia, padronizao, eficincia, e, at mesmo, burocratizao.

Os menos experientes em BPM chegam a pensar processos apenas

como atividades automticas realizadas por sistemas eletrnicos e

mquinas complexas.

Muitos acreditam que falar em processos meio caminho para

reduo de custos, com reduo de trabalho e utilizao de uma

srie de ferramentas fsicas e digitais.

Bem... Sim e no.

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Somente descrever, observar e pensar no processo no garantia de

alcanar reduo de custos ou excelncia. Para alcanar esses

resultados e, ainda assim, melhorar o relacionamento com os

consumidores dos processos, preciso muito mais do que apenas

falar sobre o assunto, escrever manuais, diagramar atividades em

grandes folhas e depois pendur-las nas paredes do escritrio.

Utilizei o exemplo da preparao da macarronada propositalmente

para ajudar a tirar da mente a ideia de que processos s existem

dentro das organizaes, que so realizados durante o expediente, e

por pessoas contratadas para tal. Sim. Essa uma das realidades,

mas no a sua totalidade.

Tudo processo. Saiba voc ou no. Queira voc ou no.

Se uma macarronada pode ficar horrvel dependendo do cozinheiro,

imagine o que pode acontecer com o resultado de grandes e

complexos processos que dependem de tantos cozinheiros ao

longo do caminho.

Para encerrar este bloco, alguns outros elementos que compem os

processos precisam ser citados, sendo:

BPM Para Todos


Objetivo

a verdadeira razo para a realizao do trabalho.

Todo processo precisa ter o seu objetivo definido e declarado. a

partir do entendimento do objetivo do processo que teremos

condies de realizar mudanas, alinhamentos e proposies de

melhoria.

Sem saber o objetivo formal do processo, qualquer mudana

perigosamente vlida.

Evento

um acontecimento real que provoca uma ao, podendo iniciar a

execuo de um processo, mudar seu caminho afetando a sua

execuo ou comportamento, e tambm concluir um processo. Os

eventos de um processo podem ser de trs tipos:

1. De Incio

2. Intermedirios

3. De Fim.

Ator / Participante

o elemento encarregado pela realizao das atividades e tarefas

descritas no processo.

Dono de Processo

o elemento (pessoa ou grupo) na organizao que possui

responsabilidade direta pelo resultado do processo.

BPM Para Todos

41


Stakeholders

Compreendem todos os envolvidos em um processo, podendo ser de

carter temporrio (como um projeto) ou duradouro (como o

negcio ou a misso de uma organizao).

Veremos mais adiante no livro, como a disciplina de Gerenciamento

de Processos de Negcio (BPM) pretende apoiar as organizaes na

conquista evolutiva de uma maior maturidade no tema processos e,

principalmente, como possvel alcanar a atual trplice coroa

organizacional:

1. Reduo de Custos

2. Excelncia Operacional

3. Melhor Relacionamento com Clientes

BPM Para Todos


Nota do Autor

Apenas ratificando a proposta deste livro, importante lembrar que

os temas aqui tratados sero apresentados sempre de forma mais

simples e ldica. Este livro sobre BPM para Todos, no apenas

para os iniciados na profisso. como dizem:

A sofisticao est na simplicidade.

BPM Para Todos

43


Os Responsveis

Vamos fazer uma troca de chapu neste momento.

Por favor, deixe de lado o pensamento de leitor de livros tcnicos

sobre Gerenciamento de Processos de Negcio, no pense como um

profissional preocupado somente em aprender e levar para sua

organizao os principais conceitos e fundamentos de BPM. No

seja apenas um estudante que busca conhecimento.

Neste momento, preciso que voc se torne no que realmente :

UM CLIENTE!

Para simplificar a nossa vida, vamos chamar o cidado, o

consumidor, ou qualquer outra variao existente, apenas de Cliente.

Sim, Eu sei que voc sabe que todos ns somos Clientes, mas

quando pensamos em processos, infelizmente, tendemos a pensar

como empresas e, aps esta estranha mutao involuntria, nos

tornamos seres mais frios, inconsequentes e distantes das

necessidades mais elementares da humanidade...

Portanto, querido leitor, neste ponto do livro, volte a ser apenas um

ser humano, ou o chamado cidado comum.

Voc precisa pensar que algum que enfrenta filas, paga contas,

anda de transporte pblico, perde horas em engarrafamentos, acha

uma porcaria o atendimento de Call Center, fica doente e precisa de

BPM Para Todos


hospitais, no aguenta mais ouvir notcias de furto do dinheiro

pblico, de corrupo generalizada, superfaturamento de obras

pblicas nababescas interminveis e, principalmente, voc algum

que paga impostos muitos e pesados impostos, e no v o retorno

por parte do Estado.

J est pronto?

J est pensando como um cidado comum?

J capaz de sentir frustrao, raiva e, ainda assim, ter muitas

expectativas?

timo! Vamos em frente.

Ento, meu querido Cliente, voc sabe me dizer por qual motivo os

servios de telefonia, de TV a cabo, a construo civil, a conexo

com a internet, os hospitais, as escolas, o trnsito, as empresas

areas (...) so to terrivelmente ruins?

Se voc chutou que os culpados so os processos, voc acertou

cinquenta por cento da questo. Faltou apenas dizer que os

processos so definidos por pessoas. Ou seja, ns somos os culpados

por tudo isso.

Sim, voc, o poderoso Cliente, tambm responsvel pelo pssimo

produto ou servio que recebe.

BPM Para Todos

45


Mutantes

BPM Para Todos


BPM Para Todos

47


Permita-me trazer um exemplo real desta mutao pseudo-

intelecto-conceitual que nos acomete de segunda a sexta e

imediatamente aps passar pela catraca instalada na recepo das

organizaes.

Em 2011, estava palestrando em um grande evento sobre BPM aqui

no Brasil e, durante a fase de perguntas da plateia, um participante

me perguntou se o Gerenciamento de Processos de Negcio, ou

BPM, teria algo a acrescentar em termos de melhoria para sua

organizao, j que a mesma, um importante rgo pblico nacional,

possui uma rea interna que cuida da excelncia de seus processos e

que, inclusive, j possui diversas certificaes de qualidade e

excelncia pblica.

Confesso que, ao ouvir o nome do rgo pblico famoso por sua

incapacidade estratgica-operacional e notria precariedade de

resultados na viso de seus profissionais e gestores esta mesma

organizao havia galgado nveis de EXCELNCIA e

QUALIDADE, precisei respirar fundo e contar at dez...

Recuperado do choque, no respondi sua pergunta, mas devolvi

outras que nos ajudariam no diagnstico. Educadamente, falei ao

colega da plateia:

- Quem disse que vocs so excelentes?

- Voc deixaria seu filho a merc desse servio pblico?

BPM Para Todos


- Desculpe, mas eu - enquanto cidado brasileiro - nunca fui

consultado para saber se acho vocs excelentes!

Certo silncio aconteceu. Era de se esperar, mas eu continuei e

expliquei o que vou descrever aqui.

Em nenhum momento, quis brigar, ofender ou deixar o colega

constrangido. Mas vocs sabem que, de vez em quando, preciso

sacudir e chocar um pouco para conseguir tirar a pessoa do mundo

imaginrio - formado e abastecido diariamente por rotinas

corporativas.

Quando o questionei, no estava colocando em xeque a certificao

A, B ou C, muito menos a capacidade do profissional e a sua tima

inteno. Mas estava, sim, tentando traz-lo para a nossa realidade.

A realidade do Cliente.

Veja. A organizao trabalhou tanto para conseguir a tal certificao

de Excelncia, que se esqueceu de perguntar se NS tambm

achamos o servio excelente.

Ora bolas, se voc presta um servio qualquer tipo de servio

voc precisa saber se o seu Cliente acha excelente, e no se o

auditor-certificador corporativo acha que est excelente.

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No mais possvel aceitar esse tipo de coisa. Est na hora de dizer

e mostrar que ns Clientes no concordamos com os ndices que

nos so jogados goela abaixo.

Existe um livro de Charles Bukowski que tem o ttulo perfeito para

essa anomalia: Fabulrio Geral do Delrio Cotidiano.

Vamos ser sinceros. No conheo uma s pessoa capaz de dizer:

- Eu confio plenamente, e acho excelentes, os servios pblicos

brasileiros. Inclusive, j estou pensando em cancelar o plano de

sade da famlia, andar apenas de transporte pblico e colocar as

crianas na escola pblica. Afinal de contas, os rgos seguem as

normas internas e alcanaram a certificao de Excelncia Nvel

10 Master Plus Advanced.

Isso no existe.

No hoje.

No aqui, no Brasil de 2012.

Para no parecer que tenho implicncia com os nossos servios

pblicos, o que realmente no verdade, vamos entender e analisar

uma situao bastante corriqueira para o cidado comum, a to

temida Ligao para a Central de Atendimento...

Chego a ter calafrios s de pensar nisso.

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Redimensionamento J

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O que vou relatar aqui tambm uma situao real e vivida mais de

uma vez. Sei que voc vai se identificar comigo.

Imagine que voc se interessou em ter uma assinatura mensal de TV

a cabo, com um pacote de internet de alta velocidade e ainda se

convenceu de contratar da mesma empresa o seu servio de telefonia

fixa. At aqui, tudo perfeito, no fosse a necessidade de efetivao

do servio. Ou seja, a necessidade de um tcnico comparecer em sua

residncia e instalar os equipamentos necessrios para a operao

ser efetivada.

Durante o processo de contratao da assinatura, sim, isso j um

processo, voc agenda a visita do tcnico, recebe um nmero de

protocolo e comea a rezar para tudo acontecer conforme planejado.

Bom, este o padro.

Sei que existem raras excees nas quais no precisamos rezar, pois

tudo d certo e o tcnico comparece conforme combinado. Mas,

como no estamos tratando das excees neste exemplo, voltemos

ao padro...

Chegada a to sonhada data, voc consegue tirar o dia de folga e fica

em casa total disposio do tcnico da empresa.

Apelando para todas as crenas e mandingas que conhece, voc

torce para que ele comparea.

BPM Para Todos


Aps oito horas de espera - sem nem mesmo ter ido ao banheiro,

pois voc sabe que o tcnico bater porta ou chamar ao interfone

no exato e inexorvel momento em que voc relaxar (toda ateno

pouca durante esses momentos que definem nossa vida na terra) -

voc comea a aceitar que ele provavelmente no vem mais.

Ok, voc pensa... Vou aguardar por mais uma hora.

O relgio marca nove horas da noite. Nada do tcnico.

Agora, voc est realmente convencido de que aquele no foi

mesmo o seu dia de sorte.

Aps a pronncia exacerbada de algumas palavras de baixo calo,

voc sabe que precisa fazer algo, e movido por uma coragem sobre-

humana, disca os nmeros do apocalipse relacional, ou melhor,

disca os nmeros do telefone da central de atendimento.

J musicalmente atualizado devido ao vasto repertrio da URA

(Unidade de Resposta Audvel aquela mquina que te pede para

digitar tudo e no salva nada), voc faz seu primeiro contato com

um ser humano, que munido de um linguajar bastante peculiar, tenta

- sempre no gerndio estar descobrindo o que houve.

- Senhor... O tcnico informou que o senhor no estava em casa.

BPM Para Todos

55


Cuidado. neste ponto que voc precisa manter a calma, pois ao

menor sinal de alterao de voz ou humor, o atendente pode se

ofender e rapidamente desligar a sua ligao. Se isso acontecer, voc

ter que repetir todo o processo novamente. No isso que voc

quer.

Aqui vai uma dica:

Respire lentamente e pense em boas lembranas da infncia.

Resumindo.

Hoje, a maior parte das centrais de atendimento, e digo isso por j

ter trabalhado com as maiores durante alguns anos, no est ali para

reverter algum problema, agradar, e muito menos, fazer o que voc

realmente precisa.

Hoje, as centrais de atendimento no passam de grandes feridas

corporativas expostas ao sol.

Diga se no verdade. Na maioria das vezes que voc precisa falar

com uma central de atendimento, tem certeza absoluta de que a

pssima imagem que voc tem sobre a empresa, realmente faz

sentido, e provavelmente, corresponde a mais pura e cruel verdade:

eles no esto preocupados com a sua satisfao, apenas se

preocupam em receber o seu dinheiro.

BPM Para Todos


Tempos atrs, fui chamado por um Cliente para ajudar no

redimensionamento de sua central de atendimento. Chegando l,

aps ouvir um breve resumo sobre o cenrio atual da empresa,

brinquei com o diretor da rea.

Minha soluo bem simples. O operador que no trabalhar com

a venda direta dos produtos da organizao deve ser dispensado.

Deixaremos apenas um atendente para receber as ligaes dos

eventuais problemas previstos e mais uma ou outra exceo. Fora

isso, ningum mais na operao do Call Center. Acabou a farra!

Este meu Cliente, alm de espirituoso, j conhecia minha

abordagem, e riu da minha soluo. Em outro cenrio, ou seja, com

um novo Cliente, ou algum que no entenderia com tanta facilidade

as entrelinhas e o subtexto da minha soluo, eu precisaria dizer:

A soluo para o problema de superpopulao em sua central

de atendimento no nada trivial e, muito menos, de resultado

imediato. Precisaremos peneirar dentre as reclamaes recebidas,

quais as principais ocorrncias, e com esse mapa de problemas,

comearemos a levantar quais so os processos que interagem

direta e indiretamente na produo destes pssimos resultados.

No adianta contratar mais operadores.

No adianta mudar o sistema.

BPM Para Todos

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No adianta reduzir ou aumentar o TMA (tempo mdio de

atendimento).

No adianta bonificar ou punir.

preciso entender o que estes gritos dos processos (problemas

evidenciados) esto realmente tentando informar.

Quando propus a soluo de eliminar 90% da operao, estava

fazendo uma brincadeira anloga condio de que, para pensar na

soluo, precisaremos levantar, representar, estudar, melhorar,

executar e controlar os processos da organizao.

Uma grande central para atendimento de reclamaes e problemas ,

por si s, a maior evidncia dos grandes problemas nos processos da

organizao.

Uma central de atendimento deve ter por premissa cuidar do

relacionamento com os Clientes, e no ficar apagando incndios

provocados por processos, produtos e servios defeituosos.

Voltando ao nosso exemplo, quele no qual o tcnico para variar -

no compareceu. Voc consegue imaginar qual foi o meu

sentimento sobre a empresa que eu estava contratando?

Voc recomendaria esta mesma empresa para um amigo ou

familiar?

BPM Para Todos


Imagine esse sentimento multiplicado e compartilhado por milhares

nas redes sociais e voc entender a importncia dos processos para

as organizaes.

O mercado no est mudando. Ele j mudou.

O que antes era aceitvel hoje funciona como um sinal do fim para

determinados produtos e servios.

Em uma economia cada vez mais baseada em servios, cuidar para

que os processos entreguem o que foi planejado e vendido, no

uma opo. uma questo de sobrevivncia.

As organizaes precisam desenvolver cada vez mais a melhoria no

relacionamento com seus Clientes, e principalmente, promover uma

maior fidelizao, pois as alternativas dirias so inmeras e em

rpido e constante crescimento.

Quando eu era mais jovem se dizia:

Um Cliente satisfeito conta para mais um possvel Cliente. Um

Cliente insatisfeito reclama com mais dez pessoas.

Multiplique por mil, adicione o imediatismo na comunicao, e esta

afirmativa continuar verdadeira nos dias de hoje.

BPM Para Todos

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Que negcio esse?

BPM Para Todos


BPM Para Todos

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Que bom que voc chegou at aqui. Pelo visto, ou voc muito

perseverante, ou a leitura est agradando.

Bom, considerando as duas possibilidades, gostaria de fazer umas

perguntas, mas peo que voc pense na resposta por alguns minutos

antes de prosseguir na leitura e alcanar as respostas. Combinado?

Ento, vamos l:

1. Voc sabe dizer qual o negcio da Polcia Militar?

2. Voc sabe qual o negcio do Ministrio da Sade?

No nada disso que voc imaginou. Deixe de pensar besteira!

Vou dar outra chance:

3. Voc sabe qual o negcio de um fabricante de carros?

Essa foi fcil. Certo?

Afinal, o negcio do fabricante de carros nos bastante familiar. Ele

pesquisa, projeta, constri, anuncia e vende carros.

No se preocupe se voc no sabe exatamente qual o negcio da

Polcia Militar, e muito menos, qual o negcio do Ministrio da

Sade. Essas dvidas so bastante comuns e tem uma boa

explicao para o cidado brasileiro no saber de bate-pronto todas

as respostas.

BPM Para Todos


Antes de responder, vamos entender primeiro o que um negcio.

Para isso, vou recorrer a um trecho do meu outro livro, o Guia para

Formao de Analistas de Processos, lanado em 2011.

Negcio:

Grupo de indivduos interagindo para realizar um conjunto de

atividades e entregar valor aos clientes (fins lucrativos ou no).

Todos ns somos Clientes. Portanto, um Negcio sempre deve

entender o que seus Clientes valorizam, pois s assim ser capaz de

elaborar suas estratgias para a entrega de um produto ou servio de

valor.

Imagine o fabricante de automveis.

Se ele no tiver uma clara compreenso de quais so os tipos de

Clientes de seus carros, dificilmente conseguir produzir e entregar

o que considerado de valor.

Imagine um fabricante de carros de luxo superesportivos, que sem

conhecer as condies financeiras e de infraestrutura do norte do

nosso pas, decide que abrir uma loja para expor e vender seus

luxuosos veculos em uma cidade no interior do Acre...

Ok. Este um exemplo bastante exagerado. Mas, este mesmo

exagero, acontece com muito mais frequncia do que imaginamos.

BPM Para Todos

63


A diferena que no vemos carros esportivos sendo vendidos no

meio do Pantanal Mato-grossense ou da selva Amaznica, mas

temos diariamente absurdos igualmente desalinhados com a real

necessidade dos Clientes.

Est duvidando?

Sou carioca, e apesar de ter vivido em vrias cidades do nosso pas

inclusive em duas cidades no Acre, resolvi voltar a viver na minha

cidade natal em 2007. Desde o meu retorno para o Rio de Janeiro,

tenho observado algumas das situaes mais absurdas, que seriam

at cmicas se no fossem tragicamente reais e de muito mau

gosto.

A seguir, irei citar apenas um exemplo real, dentre os muitos

disponveis, em nossa rica diversidade nacional.

Uma favela - agora chamada de comunidade na tentativa de

minimizar a terrvel realidade vivida pelos seus moradores um

local onde as classes mais pobres vivem. Nas favelas no se tem

escolas, hospitais, saneamento bsico, calamento, luz, rgos

pblicos, segurana e principalmente, o morador de uma favela no

recebe do seu governo, e da populao em geral, a dignidade

mnima necessria para qualquer ser humano.

BPM Para Todos


Recentemente, um grande conglomerado desordenado,

desestruturado, precrio, violento e abandonado pela sociedade e

pelo governo por dcadas a fio, localizado na zona norte do Rio,

recebeu um carro de luxo superesportivo para rodar em suas vielas

sem calamento. Deixe-me explicar melhor.

No estou dizendo que a favela um lugar terrvel de se viver na

tentativa de chocar o leitor, mas, novamente, minha inteno traz-

lo para a nica realidade de quem realmente importa. A realidade do

Cliente.

Se voc vivesse em uma favela, tenho certeza de que o seu maior

desejo, enquanto Cliente do governo, seria sair de l o mais rpido

possvel. E se voc pensar um pouco mais sobre o assunto, diria at

que o seu desejo que no existam mais favelas no mundo!

Ningum gosta de viver margem da dignidade. Alguns se

acostumam, e por necessidade, aceitam.

Agora eu te pergunto:

Voc acha que os moradores do Complexo do Alemo (o tal

conglomerado de favelas que citei) estavam ansiosos para ter um

TELEFRICO alegrico como meio de transporte?

Eu posso apostar que no.

BPM Para Todos

65


Tenho quase certeza de que o pai de famlia que cria seus filhos no

complexo do alemo gostaria mesmo era de ver seus filhos saindo

de l. No para outra favela, presdio ou cemitrio. Mas, que seus

filhos saiam da favela devido ao seu prprio mrito e movidos pela

ascenso social por eles alcanada.

Como isso seria possvel?

Se os investimentos fossem realmente preocupados com a

eliminao das favelas pela ascenso social, teramos muitas

escolas, professores, mdicos, hospitais, creches, segurana,

infraestrutura, saneamento bsico e tudo mais que temos acesso

quando fora das favelas.

Resumindo essa triste histria, pense no investimento que foi feito

para se colocar um telefrico atravessando favelas, becos e esgotos a

cu aberto que por l ainda existem. Foi um projeto milionrio e

que levou muitos anos para ser concludo.

Hoje, alm desse ponto turstico de gosto duvidoso que o

telefrico se tornou, o que sobrou foi uma populao carente de

atendimento e com as mesmas necessidades anteriores chegada do

desengonado, espaoso e custoso elefante branco. Alm disso, para

utiliz-lo mais de duas vezes ao dia, o pobre morador ainda precisa

pagar - novamente.

BPM Para Todos


Alm da misso social que todo governo possui, vamos voltar ao

tema o que um negcio e relembrar a definio anteriormente

apresentada:

Grupo de indivduos interagindo para realizar um conjunto de

atividades e entregar valor aos Clientes (fins lucrativos ou no).

Voc acha que o governo realizou um bom trabalho gastando

milhes de reais para entregar esse telefrico?

Voc acha que o cidado, morador do local, recebeu o que realmente

precisa e valoriza?

No vou entrar em questes de corrupo e desvios de carter, mas

sou levado a crer que no mnimo o governo vem constantemente

esquecendo qual o seu negcio. Pior ainda, os governantes no

esto preocupados em entregar valor para seus Clientes Ns, os

brasileiros.

Ns no precisamos de telefrico em favelas.

Ns no precisamos de barracos coloridos na entrada da favela.

Ns no queremos ter favelas para o governo adornar.

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Quando me perguntam o que BPM, e isso acontece quase que

diariamente, sempre fico na dvida de como responder de forma

clara e definitiva.

No vejo utilidade alguma em responder essa pergunta desferindo

uma srie de acrnimos, e tantos outros termos que somente os

profissionais da rea seriam capazes de entender.

Acredito que j est mais do que na hora do nosso pas entender o

que BPM realmente pode significar para a nossa realidade.

Sim. BPM uma disciplina de gesto, mas no apenas isso.

BPM a mais verdadeira insatisfao dos Clientes ns todos,

estruturada e traduzida em conceitos, tcnicas, tecnologias e aes

para a transformao social e organizacional que tanto precisamos.

No apenas no Brasil, mas em todo o planeta.

Quando voc pensar no Gerenciamento de Processos de Negcio

(BPM), no pense apenas em diagramas, procedimentos,

tecnologias, custos e lucro. Isso s uma parte. muito pouco.

Pense em BPM como uma mudana de mentalidade, e que esta

mudana, cada um de ns ir desenvolver e levar para o nosso

cotidiano na forma de aes holisticamente responsveis. Sempre.

Ser que me fiz entender?

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Voltando finalmente, e respondendo as minhas duas primeiras

perguntas; qual o negcio da Polcia Militar e qual o negcio do

Ministrio da Sade, acho que ficou mais fcil imaginar suas

respostas aps o desditoso e verdico exemplo do telefrico.

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Caso de Polcia

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A Polcia Militar

Um dia estava ministrando um treinamento para a Polcia Militar do

estado de So Paulo, e durante o intervalo conversando com os

militares que participavam do curso, surgiu justamente uma questo

sobre qual seria o negcio da PM. Todos os policiais sabem qual a

misso da organizao e qual o objetivo do seu trabalho na

sociedade.

Em termos leigos, podemos considerar como primordial o

policiamento ostensivo (visivelmente presente), e a preservao da

ordem pblica como um todo. Mas qual o negcio da PM?

Para saber a resposta bem simples, basta pensar se voc valoriza

NO ser assaltado na rua, em casa ou no trabalho?

Pronto. Est definido o negcio da Polcia Militar.

Considerando que a percepo de valor do seu Cliente est

diretamente relacionada inexistncia de crimes, podemos dizer que

o negcio da Polcia Militar evitar crimes e no prender

criminosos. O trabalho de investigao e captura muito mais afeito

ao negcio da Polcia Civil que descobrir e capturar os

criminosos que cometeram os crimes que, por exemplo, o

policiamento ostensivo no conseguiu evitar.

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A Organizao conhecida como Polcia Militar precisa ter

claramente o entendimento de sua misso em todas as aes que

planeja e realiza. Seus comandantes so os responsveis pela

definio e elaborao das estratgias mais efetivas para a vida do

Cliente. Porm, sabemos que, por melhor elaborada que seja uma

estratgia, a sua efetivao operacional est sujeita a inmeras

variaes, incluindo o envolvimento e a capacitao dos

profissionais e outros aspectos externos e independentes da vontade

da prpria corporao.

Estas influncias externas so oriundas de um ambiente sobre o qual

no temos muito controle - tambm conhecidos como mercado ou

ambiente de negcio (por exemplo: A poltica nacional, a

educao da populao, a diversidade cultural e tnica,

oportunidades de trabalho, e claro, distribuio de renda). Tais

aspectos, por serem essencialmente externos e de pouco ou nenhum

controle, podem tornar a misso da Polcia mais ou menos vivel, e

consequentemente, tornam a qualidade de vida do Cliente (ns

cidados) melhor ou pior.

Partindo do mesmo princpio de que todo negcio deve trabalhar

para entregar valor aos Clientes, vamos entender a seguir qual o

negcio do Ministrio da Sade.

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Sade

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O Ministrio da Sade

Tenho certeza que deduzir qual o negcio do Ministrio da Sade

(MS) ficou bem mais fcil aps o exemplo da PM. Certo?

Vamos analisar a definio de funo do MS, extrada do site do

prprio ministrio:

O Ministrio da Sade tem a funo de oferecer condies para a

promoo, proteo e recuperao da sade da populao,

reduzindo as enfermidades, controlando as doenas endmicas e

parasitrias e melhorando a vigilncia sade, dando, assim, mais

qualidade de vida ao brasileiro.

Voc percebeu que o MS cita a reduo de enfermidades e a

promoo de mais qualidade de vida para o cidado brasileiro?

timo! Ento, vamos inverter a ordem.

O que preciso fazer para nos oferecer mais qualidade de vida

ainda no mbito da sade?

So inmeras as aes e polticas possveis. No serei irresponsvel

ou pueril em tentar oferecer uma soluo definitiva neste livro, at

porque, duvido muito de solues definitivas. Afinal, a nossa nica

certeza a mudana...

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Considerando as ponderaes e declaraes anteriores, voc no

concorda que, no final das contas, o negcio do Ministrio da Sade

no ter brasileiros doentes?

Sendo assim, e de maneira bastante abstrata e ldica, podemos

considerar que, todo e qualquer investimento do Ministrio da

Sade, precisa estar diretamente relacionado entrega do valor que

ns cidados percebemos NO ficar doentes.

Para isso precisamos, dentre muitas outras coisas, de bons hospitais,

de boas campanhas pblicas, vacinas, mdicos, tcnicos,

infraestrutura etc.

Mas, principalmente, precisamos de educao com qualidade para

toda a populao precisamos de educao orientada a capacitao.

Alis, posso dizer que este um item diretamente ligado existncia

de favelas, doenas e crimes. No verdade?

Ou voc acredita que uma pessoa com ensino fundamental ou

mdio, sem os instrumentos de uma especializao profissional

(capacitao), ter as mesmas oportunidades de ascenso que seus

irmos - profissional e tecnicamente mais hbeis?

O Brasil no possui como maior problema profissional e social o

pouco nmero de Mestres e Doutores, mas sim o impiedoso vale que

existe entre o conhecimento mnimo da maior parte da populao, e

claro, o conhecimento mdio geral.

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A manuteno deste vale sabidamente uma das armas polticas

mais poderosas em muitas sociedades.

Portanto, qualquer organizao, que por ns conduzida, e est

verdadeiramente preocupada em entender qual o seu negcio, e

assim, trabalha constantemente para alinhar seus processos em

direo entrega de valor aos seus Clientes, uma organizao

incapaz de produzir o mal. Seja ele qual for.

Este o cerne de toda a questo.

Fazer Gerenciamento de Processos de Negcio aceitar essa

incontestvel necessidade. assumir que, qualquer esforo que no

esteja consonante com estes princpios, um esforo intil, e por

isso, deve ser considerado um desperdcio, e por isso mesmo,

precisa o quanto antes ser eliminado da organizao. Precisa ser

eliminado de nossa sociedade.

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Corpore Sano

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Nova Bolsa Sade

Em 2011, ministrei um treinamento para vrios oficiais, praas e

servidores da Marinha do Brasil e, numa das conversas aps as

aulas, um comandante, que tambm era profissional da rea de

sade, me disse:

- Gart, por que no trabalhamos para incentivar o cidado a no

utilizar as instalaes de sade pblica?

Aquilo me pareceu estranho em princpio, mas continuamos a

conversa e at que a ideia mostrou-se interessante e original. Seria

vivel? Somente estudando, refinando e testando para sabermos.

Deixe-me contar um pouco desta inusitada e divertida conversa.

J que o governo investe tanto em programas de erradicao da

pobreza, ajuda alimentar, ajuda para famlia de criminosos presos,

ajuda para manter os filhos na escola, ajuda para comprar gs, ajuda

para comprar remdios e tantas outras que nem mesmo conhecemos,

deveramos buscar premiar o cidado que no fica doente.

Nascia ali o conceito central de Bolsa Sade Reversa!

Em poucas palavras, seu pensamento era o seguinte:

BPM Para Todos


Devemos focar os esforos na educao do cidado. Na educao

elementar, na educao profissional e, principalmente, nos

princpios da boa sade - na reeducao alimentar. O povo precisa

no apenas se alimentar, mas se alimentar corretamente.

O governo deve prover meios para que o cidado consiga se

alimentar e criar sua famlia, mas tambm pode prover uma estrutura

preventiva que eduque o cidado na melhor forma de uso de tudo

que ele tem acesso.

Afinal, o mesmo montante de dinheiro que consegue comprar

comida industrializada de baixa qualidade e rica apenas em gordura

e conservantes, tambm consegue comprar frutas, legumes, carnes e

temperos para a realizao de refeies saborosas, nutritivas e

funcionais.

uma ideia simples. Elementar. Bsica.

Talvez, e por isso mesmo, seja to difcil realiz-la nos dias de hoje.

Com a adoo desta ideia, haveria uma progressiva e positiva

inverso de valores por parte da sociedade como um todo, onde no

mais o povo brigaria para ter atendimento mdico de qualidade em

j lotados e sobrecarregados hospitais.

Com o passar do tempo a populao iria precisar cada vez menos de

hospitais, haja vista que, boa parte dos atendimentos prestados so

decorrentes de fumo, bebida, endemias e m alimentao.

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83


A reinvindicao social estaria em exigir mais postos de educao e

direcionamento nutricional, e postos de acompanhamento

preventivo - muito menos custosos que centros cirrgicos,

emergncias e CTIs.

A mquina pesada e cara que existe para manter os nossos precrios

hospitais, e prestando servios igualmente ruins, daria lugar a uma

estrutura leve.

Esta estrutura flexvel na sua operao seria formada por uma rede

de locais e profissionais cobrindo todas as nossas cidades.

O foco do profissional de sade seria criar a conscincia pblica de

que realmente muito melhor prevenir as doenas se alimentando

corretamente.

Anualmente, de forma evolutiva, o Cidado teria seus pronturios de

sade analisados e pontuados.

Quem alcanar as metas estabelecidas conforme seu perfil de idade,

profisso etc., e tiver pouca utilizao da estrutura de sade pblica

para internao e medicao, seria beneficiado financeiramente.

Crdito para continuar se alimentando corretamente, para fazer

esportes etc.

A indstria farmacutica mantm estreito relacionamento com a

classe mdica e por isso consegue mapear a venda de seus produtos,

ou seja, percebe o comportamento de seu mercado. O mapeamento

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do Ministrio da Sade seria para averiguar se a populao da regio

atendida est ficando mais ou menos doente, percebendo assim, a

real efetividade de suas aes.

Ok, Gart, mas o que isso tem a ver com BPM?

Tudo a ver!

Toda iniciativa de melhoria e gesto de processos precisa estar

diretamente alinhada com a entrega de valor para o Cliente dos

processos.

Ns somos os Clientes dos processos dessa Bolsa Sade Reversa.

No existe valor maior que a nossa sade.

Pensar na quantidade de processos, estratgias e integraes

necessrias para uma poltica desta magnitude se tornar realidade,

nos faz querer participar. Porm, como ns bem sabemos, por

muitas vezes, a melhor soluo deixada de lado, unicamente para

garantir e agradar polticos e polticas que nada entregam de valor

para o Cidado.

preciso ter f de que isso um dia vai mudar.

preciso agir para isso tudo um dia mudar.

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Este o principal trabalho do profissional de BPM. Mudar tudo para

melhor. No trabalhar apenas para dar mais lucro e reduzir custos

nas organizaes. Isso muito fcil, e j est mais do que provado

que todos sabemos fazer!

O difcil promover o bem organizacional unssono com o bem

estar social global. Essa eu quero ver voc ajudar.

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Quero falar com o Gerente!

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Afinal de contas, como foi que nossa sociedade ficou desse jeito?

O consumo desenfreado e a cobia organizacional extrapolam toda e

qualquer dimenso de pensamento. Afinal de contas, no que foi que

nos tornamos?

Chame o Gerente. Pare o mundo que Eu quero descer!

. Talvez no seja possvel descer. Alis, talvez no seja mesmo

disso que nosso mundo est precisando de mais desertores ou de

mais um punhado de conformistas. Certamente no precisamos de

mais pessoas dizendo que isso utopia, iluso, besteira, que isso

nunca acontecer e todos os outros jarges comuns aos fracos.

Conforme j falei anteriormente, aqui neste livro, e em todas as

outras oportunidades que tenho, realmente no acredito que

deixaremos um mundo melhor baseando nossas aes na

irracionalidade da sobrevivncia imediata.

Explicitamente, isso quer dizer que, no ser acordando todos os

dias pela manh, apenas preocupados em como pagar os boletos no

final do ms, que iremos construir e deixar algo melhor do que

encontramos. At as minhocas na terra conseguem deixar algo de

bom. Por que ns, seres to evoludos e inteligentes, no

conseguimos fazer o mesmo?

BPM Para Todos


Voc acha que tudo o que podemos deixar so estradas, prdios de

cem andares, avies, televisores e bilhes de aparelhos de celular em

uso e mais outros tantos bilhes no lixo?

Vou ser bem sincero com voc.

Esse no um livro de autoajuda, e muito menos tenho a inteno

de ser dono de qualquer verdade absoluta.

Porm, eis aqui um profissional que, na falta de termo melhor, est

dando a cara tapa por uma causa, ou por uma necessidade, que

de todos.

Eu realmente acredito, e preciso continuar acreditando, que ns

todos ainda vamos ser e fazer muito melhor do que atualmente

somos e fazemos. Isso vale para tudo.

Vale para quando estamos em nossa residncia e nos preocupamos

em no incomodar os vizinhos. Quando estamos dirigindo e no

somos os espertinhos que trafegam pelo acostamento quando o

trnsito est engarrafado.

Quando somos um poltico, que eleito pelo povo, usa e abusa de

suas prerrogativas para enriquecer ilicitamente e beneficiar seus

amigos.

Tudo isso, que tantos nos irrita no dia a dia, que nos cala e entristece

a alma ao assistir o noticirio nada mais que um grande e doloroso

reflexo da nossa postura egosta e imediatista sobre essa nossa

atribulada vida.

BPM Para Todos

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Isso tudo vale para a forma como entendemos a nossa funo nas

organizaes, e principalmente, como estruturamos e realizamos a

sua misso.

Voc encara o mercado como um ambiente inspito cercado de

concorrentes desleais e que faro de tudo para acabar com sua

organizao?

Voc far de tudo, doa a quem doer, para alcanar suas metas mais

ousadas e conquistar o Eldorado do monoplio capitalista, ensinado

por outros tantos infelizes pensadores e lideranas?

Bem, se voc acredita que as perguntas anteriores foram capciosas e

retricas, que so apenas mais uma tentativa de desmerecer as

conquistas que voc e outros tantos lutam diariamente para

conseguir, ento, este livro no para voc. BPM no para sua

organizao.

Mas, se voc disse no ao que perguntei antes, seja muito bem vindo

ao meu mundo. Ns temos uma bela e longa jornada pela frente.

Difcil, mas igualmente viva e gratificante.

Talvez este trecho do livro esteja um tanto quanto pessoal, ou

superlativo, mas no vejo problema nisso. Afinal, quem foi que

disse que nossa vida profissional no uma questo igualmente

pessoal? Desde quando no podemos falar aos que nos querem

ouvir?

BPM Para Todos


Sei que muitos podem estranhar um livro tcnico onde o autor

expressa constantemente sua opinio. Ora, eu no sou apenas festa,

nem tampouco somente trabalho.

Tudo o que sei, e me dispus a compartilhar com voc nesta obra,

no foi criado e consolidado em um imunizado ambiente de

laboratrio. Pelo contrrio, tudo aqui descrito foi vivido

intensamente e, principalmente, o resultado vivo decorrente de

muitos erros, acertos, frustraes e felicidades.

Se no temos paixo pelo o que fazemos, o simples fazer, realmente

no nos importa.

Fique vontade para considerar este ltimo trecho como um tratado

informal. um tratado que ns podemos criar e evoluir. apenas

um tratado entre quem realmente importa. Todos ns!

Ns somos as pessoas que faro esta mudana acontecer. Acredite.

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Captulo

2 A Nova Caixa de

Ferramentas

O que existe de novo?

BPM Para Todos


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Muito bem. Chegamos at aqui.

Acredito que voc j tenha entendido que Gerenciamento de

Processos de Negcio (BPM), no uma ferramenta de

burocratizao organizacional, ou apenas, um pouco de mais do

mesmo - criado apenas para movimentar o mercado de consultoria

e treinamentos.

Se voc leu com ateno todo o captulo anterior, tenho certeza de

que j est na sua mente que BPM, alm de ser uma disciplina de

gesto, muito mais que isso. uma grande mudana de

mentalidade, que nasce com os profissionais, permeia as

organizaes e espalha seus resultados por toda a sociedade.

Voc tambm j deve ter entendido que, para BPM, nada mais

importante que a entrega de valor para o Cliente, e que a grande

dificuldade organizacional, est em entender e entregar o que o

Cliente realmente valoriza.

J deve saber que, ao falar de Cliente, estamos falando de todas as

pessoas que consomem utilizam os servios e produtos

fornecidos por organizaes privadas, pblicas, com ou sem fins

lucrativos. Agora j deve de estar mais claro que voc o verdadeiro

Cliente do Governo, no apenas um passivo e pacfico Cidado.

E finalmente, se cumpri bem a minha misso no captulo anterior,

voc deve ter ficado bastante incomodado com alguns absurdos

exemplificados.

BPM Para Todos


Deve ter percebido que, o profissional de BPM, no pode e nem

deve aceitar estes mesmos absurdos como se fossem a nica forma

de se fazer as coisas. Para voc j est claro que, a principal

caracterstica ao se adotar a disciplina de BPM, a constante e

incansvel busca da melhoria, da eliminao de desperdcios, do

compromisso em entregar para o Cliente (ns mesmos) somente o

melhor, sempre da melhor forma e com os melhores meios, custos e

impactos sociais.

O leitor j deve ter reparado que a linguagem deste livro no a

mesma utilizada em tantos outros livros tcnicos. Sabe por qu?

Porque acho extremamente enfadonho (chato) ficar apenas

referenciando infinitamente outras proposies, escrevendo na

terceira pessoa etc. Alm disso, acho que a leitura fica cansativa e

nos faz perder boas oportunidades oportunidades estas que o autor

poderia explorar bem melhor.

Esta proximidade entre autor e leitor faz parte do meu estilo de

escrita, estilo esse que foi consagrado pelos milhares de gentis

leitores do meu primeiro livro.

Espero que voc tambm esteja se beneficiando dele, pois a ideia

no ser um autor irreverente, mas permitir que a fluidez, e a

simplicidade de uma conversa, realmente tragam entendimentos e

insights que um texto distante, e demasiadamente formal, no

permitiria.

BPM Para Todos

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Todos ns temos conhecimentos adquiridos e amadurecidos ao

longo dos anos de uso e desuso dirio. Basta decidir se vamos

escrever e compartilhar com outros.

Dessa forma, vamos continuar a nossa conversa, lembrando que

BPM Para Todos foi escrito declaradamente com o intuito de

desmistificar o tema e torn-lo de fcil compreenso para os que

ainda no atuam na rea.

Para os estudiosos da disciplina, e demais profissionais de BPM,

espero que esta conversa simples e direta tambm traga bons

ganhos.

Portanto, est na hora de apresentar mais alguns conceitos formais

da disciplina de Gerenciamento de Processos de Negcio -

igualmente importantes para a evoluo do leitor e do livro.

BPM Para Todos


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Evoluo

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Observando um pouco das iniciativas de garantia de qualidade,

reestruturao de trabalho, eliminao de desperdcios e melhoria de

processos, a seguir vamos entender um pouco da evoluo da gesto

organizacional nos ltimos 40 anos.

Antes de qualquer coisa, vamos ver alguns elementos essenciais da

anlise que apresentarei neste captulo, sendo que a minha proposta

principal mostrar os esforos que as organizaes realizaram e

ainda realizam constantemente na busca do que se convencionou

chamar de Trplice Coroa. Seus componentes so:

1. Melhoria de Servio

2. Reduo de Custo

3. Aumento de Lucro

A busca incessante por melhores servios, reduo de custos e o

aumento constante do lucro, uma busca que tende a mudar o ponto

focal de observao do ambiente organizacional. Essa busca vem

gradativamente mudando a perspectiva e a viso dos gestores e

estrategistas organizacionais.

Cada vez mais preciso observar e entender a organizao

observando-a pelo lado de fora pelo lado de quem convive com os

resultados dos processos organizacionais. Pelo lado dos Clientes.

BPM Para Todos


Mais adiante no livro tratarei com detalhes os principais conceitos e

tcnicas que direcionam este esforo de mudana de percepo

organizacional e realinhamento de processos conhecido

mundialmente como Outside-in De fora para dentro.

Por enquanto, vamos compreender melhor como a busca da trplice

coroa tem movido as organizaes em direo a uma percepo cada

vez mais refinada e eficiente das necessidades e expectativas dos

seus Clientes.

BPM Para Todos

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A Primeira Onda

TQM | BPI

Consideremos as dcadas de 70 e 80 como ponto inicial desta breve

anlise. Neste perodo o mundo corporativo-organizacional

promoveu grandes esforos para alcanar resultados perceptveis na

melhoria da qualidade de seus produtos e servios.

Oriundo da dcada de 50, mas se destacando efetivamente a partir

de 1970, um dos maiores expoentes foi TQM Total Quality

Management ou Gesto da Qualidade Total. Em TQM, o princpio

mais evidente era a necessidade de se criar uma conscincia

organizacional comum sobre a importncia da qualidade nos

processos produtivos e gerenciais, envolvendo elementos externos

ao controle original da organizao, tais como o relacionamento

com fornecedores e demais parceiros na realizao do negcio da

organizao.

O principal foco de TQM era a padronizao dos processos de

trabalho e a sua anlise detalhada buscando uma contnua melhoria.

Desta forma, as mudanas se concentravam principalmente em

mudanas nas atividades mais operacionais, e por isso, causavam

pouco impacto no gerenciamento do negcio como um todo.

BPM Para Todos


O TQM teve grande adoo no Japo durante o perodo, onde se

desenvolveu e foi aprimorado, trazendo com relevncia em sua

abordagem a viso de que a participao de todos os colaboradores

da organizao, atravs de suas diversas atribuies em cada nvel

hierrquico, era fator determinante para o atingimento dos objetivos

da organizao como um todo.

Essa mudana de postura para com os colaboradores tem por

premissa que haja uma constante e apurada comunicao

organizacional, envolvendo todos os nveis hierrquicos. Essa

eficiente e eficaz comunicao organizacional , talvez, o principal

elemento da ento reajustada dinmica da organizao.

J para o BPI Business Process Improvement ou Melhoria de

Processos de Negcio, a anlise da situao atual de cada processo

da organizao (chamado de processo As Is) o ponto focal para

permitir a proposio de melhorias futuras e uma nova realidade

para o processo (chamado de processo To Be). BPI teve sua mais

notria abordagem definida na dcada de 90 com a metodologia

Rummler-Brache.

Sem entrar nos detalhes dessa poderosa metodologia, basicamente

podemos dizer que a os autores, Geary Rummler e Alan Brache,

produziram uma abordagem clara e definida sobre como estruturar,

conduzir e medir as organizaes com base em seus processos.

BPM Para Todos

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Podemos dizer que as principais consideraes sobre BPI so

resumidas em:

1. Os processos precisam de constante realinhamento com as

metas do negcio;

2. A mudana uma constante e o Foco no Cliente uma

necessidade de qualquer organizao;

3. Os resultados devem ser mensurados, e se possvel,

comparados com Benchmarks internos ou externos a

organizao;

4. Os processos precisam ter Donos de Processos, sem isso no

h efetivo controle sobre o atingimento dos objetivos e

metas.

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A Segunda Onda

BPR | Lean | 6 Sigma

Na dcada de 90, talvez o grande expoente da segunda onda d

bpm para todos

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