bpm novo paradigma

GESTÃO POR PROCESSOS

Paradigma na eficácia da Gestão Empresarial

BPMBusiness Process Management

Novo Paradigma na eficácia da GestãoEmpresarial

Carlos Araújo



CONCEITO

BPM – PARADIGMA NA GESTÃO EMPRESARIAL

2



3

A GESTÃO POR PROCESSOS é uma abordagem inovadora, suportada na EstruturaOrganizacional da Empresa. Centra-se na optimização, funcionalidade e mensuraçãodos Processos de Negócio.

Assegura o controlo e redução dos custos através da melhoria na utilização dosrecursos disponíveis (eficiência) tendo em vista o incremento da satisfação dosclientes, dos parceiros de negócio e da rendibilidade da actividade (eficácia).

O BPM é um novo caminho para conceptualizar a gestão de negócio. Significa avisualização do negócio numa perspectiva de processos end-to-end, que atravessafunções e estruturas funcionais envolvidas no processo através dos vários sistemasde suporte à actividade.

CONCEITO DE BUSINESS PROCESS MANAGEMENT



4

Visão Missão EstratégiasObjectivos

e Metas

Factores Críticos de

Sucesso

Perspectiva INTERNA Perspectiva EXTERNA

Estrutura Organizacional

Definição dos Processos Chaves do Negócio

Identificação dos processos e sub-processos

Construção dos workflows “as is” e “to be”

Implementar mensuração e monitorização

CONCEITO DE BUSINESS PROCESS MANAGEMENT



5

Enfoque actual nas Organizações

MELHORMAIS

RÁPIDOMAIS

BARATOPRODUZIR

Transformar a ÁREA OPERACIONAL

Em instrumento estratégico de

VANTAGEM COMPETITIVA

OPORTUNIDADE

Pessoas Processos TICOMPONENTES OPERACIONAIS

Quando correctamente definidas e interligadas, ajudam a Organização a optimizar

recursos, oportunidades e performanceEXCELÊNCIA

OPERACIONAL



• BPM procura a optimização e a melhoria da cadeia dos seus processos, desenvolvido para responder a necessidades e expectativas dos stackholders

• Assegura o melhor desempenho possível do sistema integrado a partir da maximização da eficiência na implementação e utilização de recursos, incrementando a rendibilidade do negócio.

6

ENTRADAS

Tarefas que agregam valor

SAÍDAS

FOR

NEC

EDO

RES

CLI

ENTE

S

MER

CA

DO



Ciclo de Vida da Gestão de Processos de Negócio

Monitorização de Processos

BAM Business Activity Monitoring

Análise de Processos

Execução de Processos

SOAService Oriented Architecture

Ciclo vida

BPM

Optimizar

Monitorar

Modelizar

Simular

ERPEnterprise Resource Planning

BSC Balanced Scorecard

KPIAvaliação de desempenho

LEAN SIX SIGMAMelhoria contínua

Websphere, Aris, Ibpms, …Software

ABCActivity Based Costing 7



METODOLOGIA

BPM – PARADIGMA NA GESTÃO EMPRESARIAL

8



9

• Fluxo: método de transformar entradas e saídas

• Eficácia: expectativa dos clientes atendida

• Eficiência: aproveitamento dos recursos p/ produzir as saídas

• Tempo de ciclo: tempo p/ transformar entradas em saídas

• Custo: dispêndio de todo o processo

PARA CONSEGUIR:

• Identificar os pontos com problemas-chave

• Obter informações para a tomada de decisão

• Constituir bases para estabelecer metas de aperfeiçoamento

• Avaliar resultados

OLHAR O PROCESSO SOB OS SEGUINTES ASPECTOS



10

1. “As Is”

2. Identificar desconexões e resolver problemas

Análise do Processo Actual – “As Is”



• Eliminar fases que não criam valor e que geram custo

• Simplificar as tarefas introduzindo metodologias mais eficientes

• Processar as tarefas através de suportes de TI que sustentem as mesmas e geremfluxos de informação e continuidade para as tarefas e processos seguintes

• Gerar maior interligação e linearidade na execução do processo suportado nas TIe meios humanos dotados de competências adequadas

• Analisar os custos afectos a cada tarefa do processo durante o “As Is” e aresultante no “To Be”

• Controlar o nível qualitativo de cada tarefa e do processo através da introdução deindicadores de performance (PI)

• Introduzir metodologias de mensuração da performance através de modelos decontrolo de performance (balanced scorecard)

• Redefinir recursos afectos a cada tarefa e processo

• Estabelecer objectivos individuais em função dos PI das tarefas e processos, bemcomo dos KPI

11

Redefinir as tarefas que compõem o processo



12

Projecto do Processo ideal – “To Be”

3. “To Be”



Missão do Processo Propósito, missão ou incumbências do processo

Onde o Processo começa O que dá origem ao processo, limites da sua abrangência

O que o Processo contém Quais as actividades principais desenvolvidas pelo processo

Onde termina o Processo O que determina o final do processo, limites da sua abrangência

O que o Processo não contémActividades fora do limite de abrangência, mesmo que relacionadas ou compatíveis

13

Finalidade do processo



Objectivos do ProcessoFim que se quer atingir com a missão do processo:

Níveis de qualidade do produto ou serviçoÍndice de satisfação dos clientesNecessidades do negócioMaior competitividade ou redução de custos

Factores Críticos de SucessoTarefas onde não pode haver falhasTarefas determinantes do sucesso do processo

Pontos chaves do Processo Pontos que asseguram o sucesso dos FCS

Suportes Críticos ao ProcessoTodas as actividades de suporte ao processo: TI, controlo, inspecção, outros processos

14

Finalidade do processo



• Uma visão global e abrangente das actividades da empresa

• A melhoria na utilização dos recursos existentes

• A adopção dos recursos mais adequados, normalmente ferramentas TI

• Suporte à definição dos meios tecnológicos a adoptar

• Estruturação da actividade segundo um modelo processual contínuo

• A minimização dos custos da actividade

15

O estudo e descrição de processos permite



• Incremento da rendibilidade de cada processo e global

• Clarificação de responsabilidades

• Identificação dos meios humanos e tempos afectos a cada actividade

• Avaliação dos custos resultantes de cada tarefa e processo

• Modelização do processo de acordo com o “caminho”, sem disfuncionalidades

16

O estudo e descrição de processos permite



17

Controlar stocks MP

Avaliar necessidades

Processar encomenda

MP

Recepcionar MP

Armazenar MP

Requisitar MP

Produzir PA

Planear acção comercial

Executar vendas

Assegurar pós-venda

Receber encomendas

Preparar logística

Executar entregas

Recepcionar documentos

Validar documentos

Facturar vendas

Contabilizar

Construir reports

Armazenar PA

Direcção Logística

Direcção Produção

Direcção Comercial

Direcção Logística

Direcção Financeira

Direcção Geral

Exemplo da Aplicação de BPM: Estudo de Caso Ind. Farmacêutica

MODELO EXISTENTE



18

INEFICIÊNCIAS RESULTANTES DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL

• Estratégia de negócio não evidenciada/documentada

• Orçamento anual suportado no histórico

• Inexistência de plano de acções para cada área de actividade

• Compras e stocks segundo a “sensibilidade” do responsável da Logística

• Ineficiências no abastecimento à produção ou excessos de stocks

• Preços de compra de matérias primas sem uma base negocial temporal

• Produção de acordo com uma taxa de cobertura historicamente utilizada

• Ausência de interacção entre Produção e Vendas

• Níveis de utilização de recursos em TI diferenciada e dificuldades de interacção entre os diversos Departamentos

• Funcionamento Departamental centrado em si próprio e falta de visão global do negócio




19

Executar Procurement

Produzir PAExecutar vendas

Assegurar pós-venda

Executarestratégia global

Fixar objectivosDefinir

indicativas estratégicas

Definir objectivos sectoriais

Plano Elaborar de Acções

Elaborar orçamento

Aprovar orçamento

global

Negociar plano compras anual

Gerir stocks e reposições

Gerir logística

Emitir facturação

Processar contabilização

Emitir reportsAnalisar

Performance


MODELO IMPLEMENTADO



20

ALTERAÇÕES RESULTANTES DA GESTÃO POR PROCESSOS

• Planeamento estratégico global e sua aplicação até ao nível sectorial mais baixo. Introdução do Corporate Performance Management

• Orçamento anual suportado na visão de futuro e no Business Intelligence

• Plano de acções, orçamento e Key Performance Indicators para cada área de actividade

• Actividade Departamental suportada na estratégia e plano de actividades estabelecidos

• Automação, através das TI, das actividades de suporte ao nível Departamental e Global

• Plena integração das diversas áreas de actividade suportadas pela metodologia SOA (Service Oriented Architecture) através dum ERP adequado aos processos identificados

• Fixação de objectivos individuais mensuráveis através de KPI e PI

• O conjunto da Organização dispondo de uma visão superior, abrangente e global do negócio




21

• Redução de stocks de matéria prima e produto acabado

• Eliminação de postos de trabalho na Logística, suporte à Produção e Financeira

• Avaliação da performance em cada fase do processo com incremento do nível de eficiência

• Incremento de vendas resultante de maior eficácia na resposta às encomendas, na fidelização dos clientes e na realização de objectivos

• Aumento do EBITDA

• Redução do prazo médio de recebimento

• Redução dos custos com retribuição fixa e incremento correspondente na componente variável

• Avaliação de desempenho suportada em PI, potenciadora de motivação e satisfação profissional e geradora de redução da taxa de rotação de pessoal

- 28%

-5 pt -8% ct dt

+ 7%

IMPACTOS NOS 1.º e 2.º ANOS DE IMPLEMENTAÇÃO

+ 12%

31 dias -41%

- 9%

- 58%




• A empresa precisa de identificar os seus processos críticos e geri-los com base numa focalização sistemática e integrada;

• Os esforços de mapeamento devem ser concentrados nos processos críticos, partindo dos macro-processos e indo até ao nível dos adequados sub-processos por forma a identificar oportunidades de significativa melhoria;

• O mapeamento de processos é um meio e não um fim. O que realmente importa é o cumprimento dos objectivos e das metas estabelecidas.

22

Em Conclusão



• Os processos críticos devem ser geridos por um “proprietário” responsável pelos seus resultados;

• Os indicadores de desempenho devem ser utilizados para avaliar e monitorar a performance dos processos bem como para avaliar o desempenho das pessoas envolvidas nos mesmos;

• Melhorias em processos devem ser atingidas a partir de abordagens estruturadas, que possibilitem o desenvolvimento e implementação de mudanças que produzam

efeitos benéficos e sustentáveis no desempenho do processo.

23

Em Conclusão



“As Organizações devem regularmente interrogar-se sobre todos os seus processos, produtos, procedimentos e políticas”

Philip Kotler in: “Sociedade Pós-Capitalista”

24

“… estamos a entrar numa nova Era de Turbulência. Todas as empresas têm de viver com orisco e com a incerteza. O Sistema de Gestão do Caos propõe aos lideres de negócios ummodelo para efectuar a transição das suas Organizações, incluindo novos processos internosfundamentais para operar com êxito…“

Philip Kotler in: “Chaotics. The Business of Managing and Marketing in the Age of Turbulence”

"Este é o ano um da recuperação e este processo levará uns quantos anos até estarconcluído, pelo que devem apostar no BPM, ou seja, aplicar práticas de gestão dos processosde negócio, mais do que ganhar apenas as competências necessárias. Façam as vossasmudanças e posteriormente invistam tempo e energia a melhorar as vossas competências”

Michele Cantara , Vice-presidente da Gartner

bpm novo paradigma

Documents