bpm em 10 passos

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Este contedo parte integrante do livro

BPM Para Todos.

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Captulo

3 Primeiros Passos

Como comear?

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Quando decidi escrever este livro tive uma sensao bastante

inquietante sobre como alcanar o tom correto e falar com uma

linguagem clara e objetiva sobre um tema to tcnico e abrangente.

Mas como sou uma pessoa com muita sorte, recentemente fui

ministrar outro treinamento sobre fundamentos de BPM e uma

pergunta dos participantes me provocou uma epifania capaz de

responder por escrito pergunta to complexa.

- Como comear com BPM?

Talvez esta seja uma das perguntas mais difceis e perigosas de se

tentar responder. No meu livro Guia para Formao de Analistas de

Processos, o ltimo captulo traz uma metodologia capaz de

responder tecnicamente a esta questo e, alm disso, guia o leitor

pelos conhecimentos, fases e atividades necessrias em cada etapa

do ciclo de vida de BPM. A dificuldade desta pergunta est em

responder de forma simples, sem tender a possveis exageros

tcnicos de quem j estudou ou praticou BPM conforme descrito no

BPM CBOK.

Vamos comear entendendo os passos que acredito que sejam

suficientes para uma ao estruturada de BPM em organizaes de

qualquer tipo ou porte, desde que iniciando em BPM, ou at mesmo,

reavaliando as iniciativas anteriormente realizadas.

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Com muita frequncia me pedem para descrever de forma clara os

passos que uma organizao deve dar para se considerar uma

organizao estruturada e, assim, praticar na sua gesto o mais

completo e efetivo Gerenciamento de Processos de Negcio e,

sequencialmente, alcanar a Gesto POR Processos. Logo aps

detalhar os primeiros passos apresentarei um breve paralelo ente

Gesto DE Processos e a Gesto POR Processos.

Importante

Antes de qualquer investimento ou planejamento para executar os

passos que sero apresentados a seguir, extremamente importante

que a organizao saiba qual a sua situao atual em relao ao

Gerenciamento de Processos de Negcio. Se a organizao no

possuir habilidades tcnicas na disciplina de BPM, ficar muito mais

difcil fazer esta autoavaliao.

Nesse caso, uma boa prtica recorrer ajuda externa para a

conduo de um rpido e importante Assessment ou Avaliao de

Maturidade em BPM.

O contedo desse captulo considera que a organizao est no nvel

inicial de maturidade de BPM.

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Os primeiros passos para qualquer organizao iniciante em BPM,

ou que esteja reavaliando sua forma de cuidar dos processos, podem

ser definidos como:

1. Descobrir os Processos Atuais

2. Descrever os Processos Atuais

3. Definir o Sentido dos Processos

4. Preencher a Cadeia de Valor

5. Certificar a Estratgia

6. Definir o que Importante

7. Diagnosticar o que Importante

8. Divulgar o Diagnstico

9. Propor o Tratamento

10. Fazer Acontecer

Quando voc estiver lendo e entendendo o que cada passo significa,

no pense que cada passo proposto levar muito tempo para ser

realizado. Mesmo considerando a relatividade do tempo entre

realidades distintas, podemos considerar uma mdia histrica

aproximada para a realizao de cada um desses em at duas

semanas. O objetivo de seguir esses passos alcanar, o quanto

antes, o conhecimento mnimo essencial para dar incio ou

andamento ao ciclo de vida de BPM.

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1- Descobrir os Processos Atuais

Aqui estamos ns, e este o nosso cenrio atual. Estamos frente a

frente com a Quimera guardi da ponte que d acesso ao caminho

que nos permitir sair definitivamente deste misterioso e gigantesco

pntano. Este pntano mantm atolados todos os nossos recursos

devido a sua areia movedia, formada por infinitos retrabalhos, e

com sua espessa e constante nvoa, o pntano encobre todos os

processos, seus problemas e seus resultados.

Ok. Este no um livro sobre seres mgicos e mundos distantes,

mas achei que, se conseguisse fazer o leitor visualizar o cenrio do

pntano misterioso, estaria um pouco mais perto de conseguir

descrever a realidade de muitas organizaes. Ao nos depararmos

com a Quimera que guarda a ponte, estamos vislumbrando o

tamanho do desafio que temos pela frente.

Mas, nem tudo est perdido, voc agora descobrir alguns segredos

que sero de grande utilidade na jornada que se apresenta logo

adiante. Sendo assim, vamos em frente. Vamos enfrentar este mtico

ser que nos mantm refns do desconhecido e cada vez mais

afundados na areia movedia de infinitos retrabalhos.

Quero comear fazendo uma pergunta bem simples:

- Quantos processos sua organizao possui?

Dezenas? Centenas? Milhares?

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No sabe ao certo?

Bem, se sua organizao possui milhares ou centenas, a melhor frase

que me vem mente para descrever o que sinto ao ouvir isso :

- Houston, ns temos um problema!

Se possuir dezenas, e forem poucas estas dezenas, talvez estejamos

mais prximos de algum progresso. Deixe-me explicar.

muito comum ouvir Clientes e Alunos dizerem que esto

envolvidos em trabalhos de levantamento e documentao de

processos, e que devido quantidade elevada de processos,

normalmente eles no possuem tempo de descrever com a qualidade

desejada, e muito menos, envolver a organizao na aprovao de

suas atividades no processo.

Toda vez que ouo esse tipo de coisa, fao a mesma pergunta.

- Quantos processos sua organizao possui?

Os nmeros variam bastante entre organizaes, mas um ponto

uma constante. Poucos sabem realmente que no existe

organizao capaz de ter e gerenciar uma enormidade de processos.

Toda vez que ouo algum dizer que tem 80, 100, 200 ou 500

processos na organizao, imediatamente acontece um diagnstico

bastante comum, quase que de uma endemia.

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Se voc me diz que est trabalhando, gerenciando, levantando ou

qualquer outra coisa, com 80, 100, 200 ou 500 processos, voc est

me dizendo que sua organizao no tem claramente a unio de

processos em nome de seus objetivos. Explicando: Quando temos

esses grandes montantes de processos para gerenciar, no temos

uma clara unio entre eles e a cadeia de valor, e muito menos, uma

unio destes processos na realizao dos objetivos do negcio.

Voc se lembra da importncia de saber qual o objetivo do negcio?

Fico feliz.

Figura 1 - Passo 1

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2- Descrever os Processos Atuais

Muito bem. Agora j temos ao menos os nomes de todos os

processos que a organizao tenta cuidar em seu dia a dia. Mas,

como sabemos isso no basta.

O prximo passo da organizao promover um detalhamento

mnimo de todos os processos atuais. Sim. Todos!

Mas, Gart, j que iremos mudar os processos, isso no seria perda

de tempo?

Voc acha que investir em conhecimento perda de tempo? Sei que

no acha, afinal, se voc acreditasse realmente nisso, no estaria

lendo este livro. Ento, meu caro, por que que investir no

conhecimento dos processos atuais da organizao pode ser um

desperdcio?

Sem o conhecimento sobre a realidade atual dos processos, qualquer

proposta de melhoria pode ser um erro e ainda piorar o cenrio atual

da sua organizao. No subestime esse ponto.

Portanto, querido leitor , descrever os processos em sua situao

atual um passo mais que importante para a nossa caminhada para

fora do pntano do desconhecido. Esta etapa que vai permitir a

anlise dos processos. Sem fazer uma anlise dos processos, posso

dizer sem medo de errar: Tudo estar igualmente certo ou errado.

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Para descrever os processos a organizao precisar de pessoas

capacitadas, e de preferncia, que tenham alguma prtica em

BPMN. Isso facilitar muito a continuidade das iniciativas e

permitir um refinamento evolutivo das descries dos processos.

Neste ponto o mais importante descrever os processos de forma

simples e objetiva, tanto na forma de diagramas com BPMN, quanto

na descrio textual complementar sobre os principais recursos

envolvidos na sua realizao.

Figura 2 - Passo 2

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Existem diversas tcnicas para realizar a descrio de processos,

mas vou manter o tom o menos tecnocrata possvel neste livro e

dizer que, at mesmo uma descrio textual sobre os principais

passos do processo e o que ele pretende entregar pode servir para

permitir o nosso caminhar, e nos habilitar ao prximo passo desta

jornada.

Vale a dica de sempre nomear os processos com um verbo no

infinitivo para denotar a ao que o processo realiza na inteno de

entregar o produto ou servio. Evite tambm longas declaraes

aps o verbo.

Seja o mais objetivo e evidente possvel nunca utilize gerndio.

No transforme o nome das atividades em verdadeiros testamentos,

e pior ainda, com dois verbos. Usar dois verbos, normalmente,

igual a definir duas atividades/processos.

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3- Definir o Sentido dos Processos

Neste ponto a organizao j ter uma viso abrangente de quantos

processos atualmente possui, e ainda, saber ao menos o objetivo de

cada um destes processos. Agora hora de ver para que lado cada

processo est apontando. O processo est direcionado para o lado da

realizao dos objetivos do negcio, ou para o lado da realizao de

trabalhos totalmente isolados e criados sem a viso do todo?

Os processos atuais servem apenas para o chefe ou foram

pensados na entrega para o Cliente?

Como j vimos antes, toda organizao precisa entender e descrever

claramente os objetivos do negcio. Somente com essa definio

clara poderemos criar o que costumo chamar de Agrupamento Por

Afinidade de Relacionamento - em direo ao objetivo do negcio.

De tanto falar sobre isso, uma colega acabou sugerindo que eu

adotasse uma sigla, que seria APAR (Agrupamento Por Afinidade

de Relacionamento). Ou seja, todos os processos precisam passar

pelo APAR. Fique vontade para usar o APAR.

Voc se lembra dos 80, 100, 200 ou 500 processos descobertos?

Agora precisaremos fazer o APAR de cada um. Fazer isso

relativamente simples. Basta perguntar para cada processo:

- Qual o seu objetivo?

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Se a resposta no estiver evidente, deixe este processo em um

estacionamento temporrio e continue a perguntar para todos os

outros.

No ter a resposta clara pode ser uma evidncia de que estamos

diante de processos replicados mimetizados, desalinhados ou at

mesmo de que o processo pontual, com abrangncia to reduzida

que, provavelmente, sua existncia s faz sentido para o prprio

gestor da rea. Tipicamente, estes so processos operacionais pouco

ou nada alinhados com os objetivos do negcio.

Sendo assim, ao descobrir o objetivo de cada processo, voc est

criando uma base de conhecimento que permitir a realizao do

APAR, e consequentemente, voc criar o conhecimento necessrio

para que sua organizao pela primeira vez tenha uma viso

completa de todos os processos que existem, mesmo que estes ainda

sejam muitos em nmero e tambm pouco alinhados.

Fazendo o APAR, voc deve encontrar situao parecida:

- Qual o objetivo deste processo?

- Esse processo tem um objetivo complementar a este outro?

- Estes dois processos, de acordo com seus objetivos, tm afinidades

de relacionamento? Ou seja, colaboram para a realizao de um

objetivo maior? Sim? Ento estes processos sero agrupados.

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Esse foi apenas um passo. Perguntar para cada processo qual o seu

objetivo e, com a resposta definida, descobrir o seu verdadeiro

sentido em relao realizao dos objetivos do negcio.

Realizando esse passo, sua organizao dever ser capaz de olhar

para o seu portflio atual de processos e comear a vislumbrar

qual a colaborao de cada um para a entrega de seus produtos ou

servios. Parabns pela conquista! A Quimera perdeu muita fora.

Historicamente, na maior parte das vezes que estou envolvido nessa

etapa com os Clientes, vejo uma reao bastante curiosa. um

misto de surpresa e negao. Surpresa, pois pela primeira vez a

organizao enxerga todos os seus processos de forma clara e

orientada aos objetivos de negcio. Negao, pois poucos ficam

confortveis em assumir que realmente no sabiam de tudo aquilo...

O ser humano realmente muito interessante.

Figura 3 - Passo 3

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4- Preencher a Cadeia de Valor

timo. J temos uma viso de todos os processos atuais da

organizao, e mais ainda, sabemos o seu relacionamento direto

com o atingimento de objetivos.

Agora est na hora de transformar a at ento alegrica cadeia de

valor em algo mais significativo em termos de gesto de processos.

Vamos trabalhar neste passo o agrupamento dos processos nos trs

principais tipos de processos de negcio das organizaes: os

Processos Primrios, Processos de Suporte e Processos de Gesto.

Antes, permita-me resgatar mais um trecho do meu livro Guia para

Formao de Analistas de Processos, e trazer aqui uma breve

definio terica sobre os trs tipos de processo de negcio.

Processos Primrios

Relao direta com os Clientes.

Ultrapassam qualquer fronteira funcional corporativa e possuem

como mais marcante caracterstica, o contato direto com os

Clientes.

Processos de Suporte

Colaboram com a realizao dos processos primrios.

Suas principais caractersticas so a ausncia de relacionamento

direto com os Clientes e o forte e evidente vnculo com a viso

funcional tradicional.

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Processos de Gesto

So processos estabelecidos formalmente e com o intuito de

coordenar as atividades dos processos de suporte e dos processos

primrios. Devem buscar garantir que os processos por ele

gerenciados atinjam suas metas operacionais, financeiras,

regulatrias e legais.

Sendo assim, chegou o momento de olhar cada processo atual e

descobrir onde ele est localizado.

Um processo que gera relatrio de desempenho para a diretoria um

processo mais afeito composio de um processo primrio, ou de

um processo de gesto?

O processo que colabora na comunicao direta com o Cliente faz

parte da composio de um processo de suporte interfuncional, ou

faz parte do processo primrio da organizao?

So perguntas que sero feitas para cada processo existente e as

respostas daro origem ao primeiro mapa de processos da

organizao j totalmente APAR e considerando as trs categorias

de processos de negcio (Primrio, Suporte e Gesto).

Ora, se estamos falando de Gerenciamento de Processos de

Negcio, evidente que, antes de qualquer tentativa de gesto,

precisamos primeiro descobrir quais os processos que compem os

trs tipos de Processos de Negcio da organizao.

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Ficou claro agora?

No adianta tentar partir para gesto, automao ou qualquer esforo

de melhoria nos seus 80, 100, 200 ou 500 processos, se a

organizao no sabe exatamente a forma como cada processo

colabora para o atingimento de seus objetivos de negcio.

Realizando esta breve etapa, ficar bastante evidente que muitos

processos esto replicados, j esto obsoletos, e at mesmo, que nem

precisariam existir, pois outros realizam o mesmo trabalho.

Acredite. Isso muito mais comum do que pode parecer nesse

momento.

Neste ponto a organizao ter um maior conhecimento sobre a

situao atual questo essencial para permitir qualquer tipo de

anlise e diagnstico.

Figura 4 - Passo 4

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5- Certificar a Estratgia

Tenha muita ateno durante esta etapa. No por acaso este o

quinto passo dentre os dez que completam nosso pequeno percurso

para o Gerenciamento de Processos de Negcio. Estamos no meio

do caminho.

At agora sua organizao j fez muitos esforos e evoluiu

substancialmente, j descobriu os processos atuais, descreveu,

definiu o sentido e preencheu a cadeia de valor com processos de

negcio. Em resumo, a organizao j sabe do que feita.

No seria esse o momento ideal para abastecer a camada estratgica

com todas essas novas e importantssimas informaes?

Sim. Este o momento de levar as informaes sobre os processos

de negcio identificados at agora e solicitar que a estratgia seja

analisada, comparada ou revista. Este o ponto onde a informao

sobre como as coisas realmente acontecem encontra as pessoas

que decidem o que precisa acontecer.

Tradicionalmente, as organizaes, em sua grande maioria, tm suas

definies estratgicas pouco ou nada alinhadas com a realidade

operacional e gerencial da organizao como um todo. Afinal, nunca

antes alcanaram o nvel desta quinta etapa.

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No pretendo descrever neste ldico livro como deve acontecer este

encontro entre os processos e as estratgias, mas preciso evidenciar

a sua importncia.

De nada adianta produzir toda a informao trabalhada at a quarta

etapa da jornada se esta mesma informao no ser utilizada para a

tomada de deciso e uma melhor percepo sobre as capacidades

gerais da organizao. BPM cuida desde o alinhamento estratgico

entre os processos e o negcio, at a sua execuo operacional e o

constante refinamento. muito comum encontrar na gesto e

direo das organizaes o uso de ferramentas e mtodos de

alinhamento estratgico (Balanced Scorecard, Anlise de SWOT

etc.). Mas, sabendo o que sabe at agora, eu pergunto:

- Voc no acha que as estratgias seriam mais bem elaboradas se

tivessem a quantidade e qualidade da informao que podemos

prover nesta quinta etapa?

Acho que sei a sua resposta.

Figura 5 - Passo 5

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6- Definir o que Importante

Voc abasteceu a camada estratgica da sua organizao com

informaes jamais recebidas. Voc praticamente um desbravador!

Ok. Talvez no seja esse o melhor termo. Mas, vamos voltar ao

cenrio do pntano e da Quimera.

A areia movedia de retrabalhos comeou a solidificar. Agora j

possvel se apoiar na margem e comear a resgatar os recursos que

l viviam atolados. Est na hora de decidir como voc e seus colegas

iro passar pela Quimera.

Este o resultado da certificao estratgica que aconteceu no passo

anterior. Agora, a tomada de deciso sobre o que deve ser feito est

diretamente ligada a sua verdadeira capacidade de realizao.

No iremos mais traar uma estratgia de passar voando sobre a

Quimera, j que no temos condies reais de voar.

Sem uma formal verificao estratgica da importncia dos

processos de negcio, os esforos de melhoria de processos podem

se concentrar onde realmente no importa para a organizao e para

o Cliente. E pior ainda, a estratgia pode estar apoiada em processos

que no permitem a sua realizao, mas seus gestores acreditam no

contrrio... Acham que podem realmente passar voando pela

Quimera.

Voc se lembra do exemplo da certificao de excelncia interna?

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Este o melhor exemplo de resultado quando no h certificao

estratgica de importncia dos processos e definio dos esforos

organizacionais. Se a organizao conhece seus objetivos de

negcio, conhece os processos que ajudam ou no a sua consecuo,

j est na hora de descobrir a causa dos problemas que acabam

impedindo a melhor realizao de cada processo de negcio.

Para conseguir um resultado que permita e estimule a continuidade,

preciso escolher bem o alvo. No adianta atacar a Quimera no seu

psicolgico. Ofend-la no resolver o problema e ainda

desmotivar a equipe, pois a mesma no ver resultado nas aes.

mais efetivo encontrar seus pontos fracos fsicos e descobrir o que

precisa ser feito para atingir o ponto vital.

J est na hora da organizao definir quais so os processos que

sero analisados, pois o resultado dessa anlise o que permitir

definir as novas estratgias.

Figura 6 - Passo 6

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7- Diagnosticar o que Importante

Neste ponto do caminho, a organizao j possui uma viso nica,

mesmo que simplificada, de seus processos mais importantes na

consecuo realizao da estratgia. Agora j possvel pontuar

e definir quais so os processos de negcio com maior participao

na criao de valor em direo ao objetivo do negcio em direo

entrega do que o Cliente realmente valoriza.

Muito bem. Temos um mapa abrangente que composto por trs

grupos de processos que formam os processos de negcio os

processos primrios, de gesto e de suporte.

Agora a hora de a organizao definir quais destes processos, que

j sofreram APAR, sero analisados em detalhes.

O ideal neste ponto ter o patrocinador poltico da iniciativa e os

gestores dos processos reunidos num mesmo frum para definir os

processos-alvo. Uma vez definidos seguindo a estratgia da

organizao, os gestores envolvidos precisaro garantir uma das

partes mais delicadas desse tipo de iniciativa. Eles precisaro

garantir A Agenda dos colaboradores.

Sim. Ter os colaboradores envolvidos no levantamento e

diagnstico dos processos uma condio insubstituvel, pois sem

um nmero razovel de representantes dos processos, a iniciativa

corre um grande risco de pular lacunas e assumir informaes e

situaes sem a devida ratificao. Muito cuidado nesse ponto.

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Considerando que os gestores dos processos por analisar garantem e

permitem que seus colaboradores sejam entrevistados e os seus

trabalhos dirios analisados, neste passo ser realizado o que

conhecido comumente como anlise As Is ou anlise do

processo como . A fase de anlise de processos to rica e

complexa que foi o tema escolhido para ser abordado com a

profundidade necessria no meu livro Guia para Formao de

Analistas de Processos. Nele eu apresento os conhecimentos, as

tcnicas, as atividades e as ferramentas necessrias para a boa

realizao desta etapa. Seguindo o objetivo deste livro, neste ponto,

basta ficar claro que a organizao entrar em uma das fases mais

sensveis do ciclo de vida de BPM, e que a sua realizao deve ser

conduzida por profissional capacitado na disciplina. Este

profissional o Analista de Processos.

Apenas para exemplificar aqui a complexidade do trabalho, a seguir

apresento uma figura do meu livro, onde apresento as atividades

mnimas necessrias para a boa anlise de processos.

Figura 7 -Guia para Formao de Analistas de Processos - P. 169

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Para encerrar a descrio desta etapa, vale ressaltar um ponto crucial

sobre a anlise dos processos.

Devemos sempre procurar descobrir os tempos e recursos

necessrios para realizao de cada atividade no processo, e mais

ainda, devemos sempre buscar identificar os pontos cinzentos

pontos do processo onde as informaes se perdem e os

responsveis no esto claramente definidos. Estes so pontos de

troca de responsabilidade entre participantes dos processos. Estes

so - invariavelmente, pontos de falha, acmulo de trabalho, reduo

da capacidade do processo, e claro, pontos de grande risco

conhecidos tambm como Handoffs.

Figura 8 - Passo 7

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8- Divulgar o Diagnstico

De que adianta descobrir a causa origem de um problema no

processo, se quem realmente precisa saber no for igualmente

envolvido?

igual quela antiga piada:

O que voc faria se estivesse em uma ilha deserta com aquela linda

e cobiada celebridade? Ora, eu contaria para todo mundo!

De nada adianta alcanar essa informao se ela encerra sua

projeo em si mesma. muito importante dar retorno sobre o

resultado alcanado durante a anlise dos processos. No apenas

informar os seus problemas mais evidentes, mas principalmente,

levar um diagnstico estruturado e com informaes cruciais para a

tomada de deciso. Que informao seria essa?

Depende - Eu poderia dizer, mas ao menos, devemos aprovar e

divulgar para os gestores e patrocinadores da iniciativa:

- As atividades que consomem mais recursos

- Os recursos mais utilizados nos processos

- O tempo total dos processos (desde o incio at o fim)

- A capacidade efetiva de entrega de cada processo

- A ligao entre os resultados de cada processo

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Nos treinamentos que ministro para a formao de analistas de

processos (CFAP) eu sempre percebo muita resistncia dos alunos

em tratar de temas como: tempo total do processo, custo do

processo, maiores gargalos evidenciados, habilitadores tecnolgicos

e, principalmente, como apresentar estes resultados.

Devido a essa grande resistncia e dificuldade, todo o treinamento

baseado na entrega e divulgao de resultados dos trabalhos (tanto

para os processos atuais, quanto para as melhorias propostas).

Afinal, de que adianta garimpar toda essa informao e no saber

apresent-la? O recado desta etapa :

Prepare um material contundente e que contenha o resultado do

trabalho de anlise. Leve informao conclusiva, no repita em

detalhes como foi que se chegou aos resultados.

O frum para divulgao do diagnstico deve ser formado por

tomadores de deciso que normalmente no dispem de muito

tempo. Portanto, seja claro e conclusivo.

Figura 9 - Passo 8

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9- Propor o Tratamento

O grupo j estava bastante combalido, mas aps muito esforo e

dedicao, conseguimos resgatar os que ainda permaneciam

atolados na areia movedia. Aproveitando que a espessa neblina que

encobria todo o pntano se dissipou, nos aproximamos do nosso

alvo e analisamos com cuidado sua extica compleio fsica.

Acabamos de tomar conhecimento dos pontos fracos da temvel

Quimera. Agora precisamos definir as armas e a forma como

atacaremos a besta que nos impede de progredir no caminho adiante.

Este o cenrio no qual nos encontramos. Est na hora de criar a

mudana.

Retornando para a nossa realidade organizacional, estamos no passo

conhecido como Desenho de Processos, ou processo To Be que

nada mais que o momento de, com base no resultado da anlise,

definir cuidadosamente como o processo dever ser realizado. Quais

sero as atividades, os participantes, as regras, os caminhos, suas

dependncias, a tecnologia envolvida e tudo o mais que fizer parte

da nova realidade do processo.

Neste ponto ainda estamos trabalhando e avaliando as

possibilidades. Devemos usar esta etapa para elaborar as mudanas

necessrias ao processo para que ele alcance os objetivos

estabelecidos seguindo os princpios de eliminao de desperdcios,

eliminao de defeitos e entrega de valor para os Clientes.

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Na etapa de propor o tratamento para as doenas dos processos,

devemos sempre buscar a aprovao estratgica e respeitar alguns

importantes princpios:

Eficincia estruturada entre processos

No criar a excelncia isolada ou funcional. preciso

sempre projetar a melhoria entendendo o impacto e a

relao entre processos.

Melhor interao com Clientes

Sempre buscar melhorias que eliminem a necessidade de

contato desnecessrio dos Clientes. Eliminar contatos

derivados de problemas. O Cliente s deve contatar a

organizao para aquisio de novos produtos ou servios.

Outros tipos de contato so, normalmente, para tratamento

de problemas derivados de processos ruins.

A qualidade nasce com o incio do processo

No devemos projetar melhorias que demandam retorno a

passos anteriores, verificaes de erros, muitos nveis de

validao e anomalias do tipo. Cada atividade do processo,

desde o seu evento inicial, deve ser criada com a

preocupao de que a mesma seja perfeita. Sabemos que a

perfeio no uma realidade, mas sua busca o cerne de

toda melhoria.

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Figura 10 - Passo 9

Para finalizar este passo, gostaria de trazer uma citao do Guia

para Formao de Analistas de Processos:

No vamos desenvolver timas solues para controle de

reclamaes de Clientes. Vamos analisar e entender o processo

como (As Is), para depois eliminar os verdadeiros problemas no

novo processo (To Be).

Um dos objetivos mais importantes da realizao da anlise e

desenho de processos (As Is e To Be) permitir a coordenao

efetiva (orquestrao) do seu funcionamento, e no necessariamente

trocar ou adicionar tecnologias.

O processo mais importante o que entrega a melhor experincia

para os Clientes.

Todos os outros processos precisam ajudar a viabilizar essa

entrega.

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10- Fazer Acontecer Estamos todos diante da Quimera. O grupo j conhece seus pontos

fracos. A liderana definiu qual ser a sequncia de ataque. Chegou

a hora da verdade. Aqui descobriremos se seguiremos viagem,

momentaneamente vitoriosos, ou se todo o esforo anterior foi em

vo, e diante do primeiro grande desafio, padecemos sem cumprir

nossa misso...

Figura 11 - A Quimera

verdade. Este o ponto onde no h retorno. Se a organizao no

continuar em frente e no der este importante passo, apenas

desperdiar recursos e energia.

Caso seja decidido no tornar real o novo processo, todo o esforo

de anlise e proposio de melhoria estar comprometido.

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No imediatamente, mas em muito pouco tempo, pois o processo

continuar sua dinmica de mutao, e essa mesma dinmica far

com que os resultados dantes alcanados no tenham mais tanto

vnculo com a situao da organizao.

Este o principal risco de no se tornar em realidade o que j foi

projetado e aprovado. Isso precisa acontecer com agilidade. O

mercado e a organizao mudam o tempo todo, e nem sempre as

mudanas so documentadas e analisadas. Portanto, se fizemos uma

anlise da situao atual (As Is), entendemos os problemas, e ainda

criamos a soluo (To Be), o prximo passo precisa ser sua

realizao Fazer Acontecer!

A operacionalizao de novos processos no uma coisa trivial,

pois depende de dois elementos complicadores.

1- Pessoas

2- Tecnologias

Pessoas

Se a organizao negligenciar a necessidade de envolvimento das

pessoas neste processo de mudana, fatalmente incorrer na criao

de resistncia e animosidade. essencial envolver e capacitar os

colaboradores para que o processo se torne uma realidade

operacional diria. Caso contrrio, teremos mais um procedimento

armazenado e no realizado.

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Tecnologias

Igualmente importante, e invariavelmente exigente, a tecnologia

necessria para a mudana projetada precisa ser muito bem definida.

No nada incomum encontrar organizaes que fizeram quase tudo

certo, mas na hora de implantar o novo processo contendo as

mudanas tecnolgicas projetadas, ficam patinando em constantes

falhas sistmicas, novas necessidades tecnolgicas de infraestrutura

e investimento etc.

Nem sempre necessrio fazer grandes mudanas tecnolgicas. Na

realidade, boa parte da tecnologia j est disponvel na organizao,

bastando apenas um trabalho de recomposio ou reuso das

solues.

Como pode imaginar, Pessoas e Tecnologias no so temas simples

e que podem ser definidos em um pequeno punhado de pginas.

Conforme o objetivo deste livro, o mais importante para o leitor

nesse dcimo passo, ter certeza de que no deve negligenciar ou

subestimar estes dois elementos Pessoas e Tecnologias.

De nada serve para a organizao ter um monte de diagramas

retratando os novos e melhorados processos. Para a organizao,

estas melhorias somente tero utilidade quando forem efetivamente

praticadas, monitoradas e gerenciadas. Esse o maior desafio.

Fica a dica:

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Quando for pensar no dcimo passo, ou melhor, quando a iniciativa

estiver chegando ao momento de fazer acontecer o que foi projetado

e aprovado como melhoria de processo, lembre-se de alguns fatores

decisivos para a sua realizao:

- Vontade Poltica - Patrocnio

- Comunicao Organizacional Envolvimento das pessoas

- Planejamento Responsvel Gesto do projeto de implantao

- Acompanhamento do andamento Medio e Feedback

- Entrega Disposio para correr riscos

Respeitando esses fatores, teremos nossas chances de sucesso

consideravelmente aumentadas, no entanto, o inverso igualmente

verdadeiro.

Figura 12 - Passo 10

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O que Gesto Por Processos?

Conforme dito anteriormente ao apresentar os 10 primeiros passos

para o BPM, vou tentar explicar aqui a diferena mais bsica entre a

Gesto DE Processos e a Gesto POR Processos.

O leitor j deve de ter entendido que o BPM prev a realizao de

um ciclo de vida evolutivo, que inicia com o alinhamento

estratgico e evolui at a implantao de processos analisados e

melhorados, sendo que estes processos so constantemente

monitorados e refinados.

Esse conjunto de etapas o que basicamente compe o

Gerenciamento de Processos de Negcio (Gerenciamento de

Processos Primrios, de Suporte e de Gesto).

Para uma organizao poder dizer que tem sua gesto feita POR

processos, ela precisa essencialmente realizar de forma

estruturada, contnua e institucionalizada todo o ciclo de BPM e,

alm disso, sua estrutura organizacional (distribuio de

responsabilidades, cargos, bnus etc.) precisa ser totalmente

orientada pelos seus processos de negcio.

Hoje esse cenrio ainda no comum nas organizaes nacionais.

Porm, j bastante comum encontrar variantes evoludas a partir

desta concepo, onde as estruturas antigas historicamente

funcionais, do lugar a estruturas mais maleveis e orientadas por

seus processos de negcio.

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Para organizaes mais evoludas, at mesmo seus resultados

operacionais so compartilhados entre as reas funcionais. As reas

continuam existindo, mas so transpassadas horizontalmente pelos

processos primrios, de suporte e gesto. Nessa estrutura temos

gestores e donos de processos estabelecidos e cuidando dos

resultados dos processos de negcio, no apenas dos resultados de

suas reas funcionais.

Portanto, para simplificar este ponto, suficiente para este livro

dizer que, a Gesto DE Processos equivalente ao estabelecimento

de uma estrutura organizacional suficiente para entender e gerenciar

os seus processos de negcio.

J a Gesto POR Processos, uma forma avanada e decorrente da

prtica de Gesto de Processos de Negcio, onde alm da estrutura

necessria para a realizao do ciclo de vida de BPM, a organizao

adota como estrutura de gesto o resultado da medio e o

comportamento dos seus processos de negcio, dissolvendo

gradativamente as amarras funcionais tradicionais.

Para tornar um pouco mais evidente as mudanas mais elementares

nas estruturas de gesto, apresento a seguir dois exemplos simples

tambm extrados do livro Guia para Formao de Analistas de

Processos, e que talvez ajudem a vislumbrar a magnitude da

mudana.

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Estrutura Funcional Tradicional

As organizaes geridas por estruturas funcionais clssicas so

adeptas das divises de trabalho baseado na especializao. Este tipo

de estrutura permite e se sustenta por meio de hierarquias simples e

com grande capacidade de coordenao, porm, devido ao alto grau

de relacionamento e dependncia na tomada de deciso, o seu tempo

de resposta s necessidades de mudana pode ser seriamente

comprometido. Tradicionalmente este modelo encontrado e

adotado por organizaes que vivem uma realidade operacional e de

marketing com poucos produtos e servios.

Figura 13 - Estrutura Funcional Tradicional

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Estrutura Por Processos

Para o estabelecimento efetivo de uma arquitetura orientada a

processos, algumas premissas se fazem necessrias:

Consenso corporativo sobre o que so processos de negcio

Donos de processos

Documentao dos processos

Definio clara da produo de valor

Certeza da influncia que um processo tem sobre outro

Entendimento sobre as habilidades necessrias aos processos

Percepo da qualidade de realizao de cada processo

Medio do desempenho dos processos

Decises baseadas em desempenho dos processos

Alm das premissas at aqui apresentadas, para o estabelecimento

de uma organizao baseada em processos, alguns novos atores so

necessrios:

Gestor de Processo

o responsvel direto pelo resultado dos processos que compem

os processos de negcio (Primrios, de Suporte ou Gesto).

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Dono de Processo

responsvel direto e em ltima instncia pelo processo e seu

desempenho ao longo do tempo. Este papel pode ser atribudo a um

indivduo ou at mesmo a um grupo prtica no to comum.

Figura 14 - Estrutura Por Processos

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Este captulo foi pensado como um Habilitador situacional. Ou

num bom portugus, pensei nele como uma forma de ajudar

organizaes que ainda fazem parte do grupo que no possui uma

viso consistente sobre todos os seus processos, e pior ainda, no

tem uma clara viso sobre quais so os seus processos de gesto,

suporte e primrios.

Pensei em ajudar essas organizaes a efetivamente dar os primeiros

passos em direo a Gesto De e Por Processos.

Figura 15 - Ciclo do Captulo 3

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Como voc deve ter percebido, ao terminar o dcimo passo a

organizao atravessar a fronteira entre a atual Gesto Funcional e

a Gesto de Processos de Negcio. Mas, o caminho no encerra a.

preciso continuar a jornada e realizar o ciclo de vida completo de

BPM.

Espero que ao terminar a leitura desta parte voc tenha alcanado

uma viso clara e abrangente do que precisa ser feito para ajudar sua

organizao a sair da situao atual.

Se voc seguir os passos aqui descritos, e obviamente contando com

ajuda profissional capacitada em BPM, sua organizao finalmente

sair do gerenciamento reativo e funcional que hoje ainda a

realidade vigente no mercado, e comear a vivenciar os benefcios

do Gerenciamento de Processos de Negcio (interfuncionais)

alinhados e orientados na direo da realizao dos objetivos

estratgicos.

Antes de encerrar este bloco dos primeiros passos, preciso responder

a uma pergunta que tambm ouo com muita frequncia.

A pergunta :

- Por quanto tempo podemos ficar sem fazer BPM em nossa

organizao?

A resposta igualmente rpida e simples.

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Eu sempre digo:

- At quando o Cliente permitir!

Quando os seus produtos e servios deixarem de agradar, ou no

tiverem a mesma atratividade, eficincia e eficcia para os seus

Clientes, talvez seja esse o momento do ponto de inflexo para sua

organizao. Neste ponto de inflexo, estar ou no buscando o

Gerenciamento de Processos de Negcio, e conhecer o progresso da

organizao na jornada, far toda a diferena entre o sucesso e a

mera sobrevivncia.

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mundo da Gesto Por Processos.

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bpm em 10 passos

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