boas praticas ibp

BO

AS

PR

ÁTIC

AS

Este é o primeiro livro sobre a temática da responsabilidade social publicado pelo IBP –

Instituto Brasileiro de Petróleo, Gás e Biocombustíveis.

Nele, a Comissão de Responsabilidade Social buscou apresentar de forma abrangente e

representativa uma coletânea de iniciativas de sucesso realizadas pelas empresas de diversos

portes e pela academia no contexto setorial.

Os cases apresentados relatam práticas, conceitos e estratégias que demonstram o quanto

o posicionamento, a gestão e os esforços para realizar cada vez mais ações socialmente

responsáveis eficientes, têm evoluído nos últimos anos.

Aplicação – Livro indicado para empresários, executivos, professores e estudantes

interessados em conhecer boas práticas de gestão da responsabilidade social e da

sustentabilidade corporativa.

Conheça o site do livro no endereço www.ibp.org.br

Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa na Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis – IBP

BP BIOCOMBUSTÍVEIS • CHEVRON BRASIL PETRÓ-LEO • SISTEMA FIRJAN • FMC TECHNOLOGIES DO BRASIL • G-COMEX • IPI-RANGA PRODUTOS DE PE-TRÓLEO • COMUNICARTE • PQS • QUEIROZ GALVÃO EXPLORAÇÃO E PRODU-ÇÃO • REPSOL SINOPEC • RIOVOLUNTÁRIO • SHELL BRASIL • SUPERGASBRAS • TECHNIP • UFF/LATECBOAS

PRÁTICASDE RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA NA

INDÚSTRIA DO PETRÓLEO, GÁS E BIOCOMBUSTÍVEIS

!CAPA Boas Práticas De Responsa Social Ind Petroleo_V2.indd 1 10/09/12 14:14

BOAS PRÁTICASDE RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA NA


2

Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa na Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis

Copyright© 2012 IBP – Instituto Brasileiro de Petróleo, Gás e BiocombustíveisTodos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livro pode ser reproduzida ou usada de qualquer forma ou por qualquer meio, eletrônico ou mecânico, inclusive fotocópias, gravações ou sistema de armazenamento em banco de dados, sem premissão por escrito, exceto nos casos de trechos curtos citados em resenhas críticas ou artigos de revistas.

Edição: Benício Biz Editores Associados

Capa: Benício Biz

Arte e produção gráfica: Laércio Lourenço

Distribuição: Benício Biz Editores Associados e IBP (Instituto Brasileiro de Petróleo, Gás e Biocombustíveis)

Impressão: Walprint Gráfica e Editora

Organizador: Luiz Fernando Rodrigues

CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO-NA-FONTE SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ

B634

Boas práticas de responsabilidade social corporativa na indústria do petróleo, gás e biocombustíveis / organizador: Luiz Fernando Rodrigues. - Rio de Janeiro : Benicio Biz, 2012. 220p. : 26 cm

ISBN 978-85-64971-01-1

1. Responsabilidade social da empresa. 2. Indústria petrolífera - Aspectos ambientais. 3. Administração de empresas - Aspectos sociais. 4. Desenvolvimento sustentável. I. Rodrigues, Luiz Fernando.

12-6292. CDD: 658.408

CDU: 65.012.28

31.08.12 06.09.12 038559

Ficha catalográfica

3

BOAS PRÁTICASDE RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA NA


Rio de Janeiro, setembro de 2012

4


Comissão de Responsabilidade Social do IBP

Aecom do Brasil; Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural de Biocombustíveis

(ANP); Benicio Biz Editores Associados; BG Brasil; BP Energy do Brasil; Chevron

Brasil Petróleo; Comunicarte; Firjan; FMC; G-Comex Óleo e Gás; HRT Participações;

Latec/UFF – Fundação Euclides Cunha; Luiz Fernando Rodigues; Maersk Oil Brasil;

NPGRR; Odebrecht Óleo e Gás; OGx; Queiroz Galvão Exploração e Produção; Repsol

Sinopec Brasil; Riovoluntário; Shell Brasil; Siga; Statoil; Supergasbras; Technip Brasil;

Wilson, Sons Agência Marítima; Luiz Fernando Rodrigues (Técnico Colaborador)

Os artigos publicados são da inteira responsabilidade de seus autores. As opiniões neles emitidas não exprimem, necessariamente, o ponto de visto do Instituto Brasileiro

de Petróleo, Gás e Biocombustíveis.

5

AGRADECIMENTOS .......................................................................... 11

APRESENTAçãO ............................................................................. 13

BP BIOCOMBUSTÍVEIS ................................................................... 14Programa Jornada Pela Vida ........................................................... 15Estruturação do Caso ............................................................................................ 15

Apresentação da empresa e de sua política de responsabilidade social .............15Valores ............................................................................................................................15Diretrizes, estratégias e programas de responsabilidade social ..........................16Apresentação do Caso e Contexto das Ações .......................................................... 17

Processo de implementação do case .....................................................................17Objetivos ......................................................................................................................... 17Metodologia/Implantação ............................................................................................. 17Ações realizadas ........................................................................................................... 17Relação com diferentes públicos (Steakeholders) ...................................................20Avaliação dos resultados e impactos alcançados ...................................................20Lições aprendidas e Próximos passos ......................................................................21

Conclusões e Recomendações .............................................................................. 21

CHEVRON BRASIL PETRÓLEO .......................................................22Mulheres de energia: o investimento social da Chevron do Brasil .......23

A Chevron no Brasil ..................................................................................................... 24Estruturação de Plano de Investimento Social ....................................................... 24

Razões para investir no desenvolvimento de mulheres ........................................25O Plano de Investimento Social: ações e resultados ............................................ 27Projeto Elas em Movimento ........................................................................................ 27Projeto de Inclusão Comunitária ............................................................................... 27Terezas em Ação .......................................................................................................... 28Projeto Gerando Oportunidades ................................................................................ 28Projeto Enter Jovem Plus ........................................................................................... 28Projeto Com.Domínio Digital ...................................................................................... 28Centro de Aprendizagem ............................................................................................ 29Up to English ................................................................................................................. 29Programa de Voluntariado Energia Solidária .......................................................... 29Próximos passos ..........................................................................................................30

SUMÁRIO

6


SISTEMA fIRJAN ............................................................................32O Sistema firjan e o Setor P&G .....................................................33Simuladores ...........................................................................................................35

Caso de sucesso .......................................................................................................... 35Conclusão .............................................................................................................. 37

fMC TECHNOLOGIES DO BRASIL ..................................................38fazendo a diferença na comunidade ............................................... 39

Nossa missão ................................................................................................................ 39Uma questão de atitude .............................................................................................. 39Fazendo a diferença na Comunidade ........................................................................ 39Assistência social continuada ....................................................................................40Informação.....................................................................................................................40Geração de renda ..........................................................................................................41Educação ........................................................................................................................41Saúde .............................................................................................................................42Cultura ............................................................................................................................42Donativos ....................................................................................................................... 43Outras atividades de projetos sociais ....................................................................... 43Reconhecimentos ......................................................................................................... 43

G-COMEX ÓLEO & GÁS ..................................................................44Responsabilidade social na G-Comex Óleo & Gás .................................................................45Princípios fundamentais do Grupo G-Comex Óleo & Gás ....................................45

Missão ............................................................................................................................ 45Visão ............................................................................................................................... 45Valores ........................................................................................................................... 45Melhoria contínua de processos ................................................................................ 45Programa G-Comex Ecoeficiente ..............................................................................46Segurança: Ideia Fixa G-Comex .................................................................................46Comprometimento com o pacto global das Nações Unidas ..................................46Diagnóstico socioambiental do bairro

Caju, no Rio de Janeiro ............................................................................................... 47O bairro do Caju, passado e presente. ...................................................................... 47Levantamento das necessidades do bairro ..............................................................50Metodologia para integração com a comunidade do Caju ......................................51Avaliação dos resultados e impactos alcançados

para a sociedade e para a empresa ........................................................................... 52Iniciativas desenvolvidas pela G-Comex para apoio à comunidade do Caju .............................................................................. 52Lições aprendidas ........................................................................................................ 53Próximos passos .......................................................................................................... 53

7

IPIRANGA ........................................................................................54Apaixonados por inovação ..............................................................55

A rede de postos .......................................................................................................... 56Potencial para repensar ............................................................................................. 56Objetivos do projeto ..................................................................................................... 57Desenvolvimento do projeto ....................................................................................... 57Projeto padrão de arquitetura e complementares .................................................. 58Um novo conceito de posto ........................................................................................ 59Elaboração do Caderno de Diretrizes para canteiro de obra ................................ 59Construção do Posto Piloto ........................................................................................60

O Posto Ecoeficiente Ipiranga ............................................................................... 61Itens de Ecoeficiência ..................................................................................................61Sinalização .................................................................................................................... 63Multiplicação do conceito e dos itens de ecoeficiência ......................................... 64Originalidade do projeto Ipiranga .............................................................................. 67

Resultados do projeto ............................................................................................ 67Retorno do investimento ............................................................................................ 67

Próximos passos – evolução permanente ............................................................68Prêmio Nacional de Conservação e Uso Racional de Energia ............................. 68Divulgação para o público externo ............................................................................ 68Posto Ecoeficiente II .................................................................................................... 69

Conclusões .............................................................................................................71

COMUNICARTE ................................................................................ 72Uma história de pioneirismo e inovação: a contribuição da Comunicarte na concepção do Petrobras Social ..............................73

O contexto do programa ...............................................................................................74O conceito do programa .............................................................................................. 76Eixo estruturador e público-alvo ............................................................................... 78Objetivos estratégicos .................................................................................................80A construção de sinergias ..........................................................................................80Diretrizes gerais de ação ............................................................................................82A otimização dos investimentos sociais .................................................................. 83As etapas de implantação ........................................................................................... 84A avaliação dos programas e projetos sociais anteriores .................................... 86Recomendações gerais para a Ação Social da Petrobras ..................................... 88Resultados Alcançados pelo Petrobras Social ....................................................... 89

PqS ................................................................................................. 92Programa de responsabilidade social corporativo do complexo industrial químico-têxtil ............................................. 93

Diretrizes estratégicas do programa ........................................................................ 94Diagnóstico .................................................................................................................... 95

8


Implementação do case................................................................................................ 97Seleção de Projetos ..................................................................................................... 99

Conclusão ............................................................................................................ 105

qUEIROz GALVãO EXPLORAçãO E PETRÓLEO .......................... 106O diálogo como guia relacionamento institucional comunitário ....................................................................... 107A empresa ........................................................................................................... 107

Missão, visão e valores ............................................................................................. 108Diretrizes ..................................................................................................................... 110Política do Sistema de Gestão Integrado ................................................................. 111Código de Conduta Ética ............................................................................................. 111

O Relacionamento com as comunidades no entorno das atividades ...................112Estudo de Caso – o Bloco BM-J-2 ........................................................................... 112Municípios da Área de Influência ............................................................................ 113Construindo relações de confiança .......................................................................... 115

Ações que integram ............................................................................................ 117Investimento social privado ....................................................................................... 117Viva Vôlei: a educação por meio do esporte ........................................................... 118Portinari Para Todos: cultura e educação no mesmo baú .................................... 119A mensagem de Portinari na Rio+20 ...................................................................... 122

Conclusões .......................................................................................................... 122

REPSOL SINOPEC ......................................................................... 122Responsabilidade social item permanente na agenda da Repsol Sinopec ....................................................... 123

Plataforma da Cidadania ........................................................................................... 125

RIOVOLUNTÁRIO ........................................................................... 134Voluntariado empresarial e desenvolvimento sustentável ........... 135Os primórdios ...................................................................................................... 135

Centro de Voluntariado do Rio de Janeiro ..............................................................136A Década do Voluntariado 2001-2011 ......................................................................136O que a sociedade ganha com o Voluntariado Empresarial .................................138O que a empresa ganha com o Voluntariado Empresarial ...................................139O que os colaboradores ganham com o Voluntariado Empresarial ................... 140

Como aumentar a efetividade do Voluntariado Empresarial: principais desafios ..........................................................................141

O desafio da escolha do caminho: modalidades de Voluntariado Empresarial ....... 141O desafio da mobilização .......................................................................................... 142O desafio da organização e do apoio ...................................................................... 142O desafio do reconhecimento ...................................................................................143O desafio do monitoramento e da avaliação ...........................................................143

9

O desafio da integração e de ações conjuntas ...................................................... 144O papel do voluntariado empresarial

no desenvolvimento sustentável ............................................................................. 146

SHELL BRASIL PETRÓLEO ........................................................... 148Capacitando jovens empreendedores ............................................ 149

Valores e princípios ....................................................................................................149Responsabilidade social ............................................................................................ 150Programas de Responsabilidade Social .................................................................. 151

Apresentação do ‘case’ e contexto das ações .................................................... 154Por que empreendedorismo? ....................................................................................154O Shell LiveWIRE .......................................................................................................155Processo de implementação do case

Shell Iniciativa Jovem .................................................................................................155O Shell Iniciativa Jovem.............................................................................................156Abrangência e Metodologia .......................................................................................156Resultados alcançados ...............................................................................................158Alguns exemplos de sucesso ...................................................................................159Colaboradores ..............................................................................................................159Parceiros ..................................................................................................................... 160Canais de comunicação .............................................................................................. 161Reconhecimentos ........................................................................................................162

Lições aprendidas ................................................................................................ 163Conclusões e Recomendações ............................................................................ 164

SUPERGASBRAS .......................................................................... 166Responsabilidade Socioambiental .................................................167

O Gás LP .......................................................................................................................167Preparando o futuro ............................................................................................ 168

O Gás LP e o projeto Preparando o Futuro .............................................................168O projeto Preparando o Futuro ................................................................................168Como funciona? ...........................................................................................................169Resultados ....................................................................................................................170

Programa Nacional de Voluntariado ................................................................... 170Como funciona? ...........................................................................................................170

Mais Energia .........................................................................................................172O Gás LP e o projeto Mais Energia ..........................................................................172Como funciona? ...........................................................................................................172Escopo ..........................................................................................................................173Metodologia ..................................................................................................................173Público-alvo .................................................................................................................173Objetivos .......................................................................................................................173Maiores conquistas .....................................................................................................173

10


TECHNIP .........................................................................................174PROENfA: Programa de Envolvimento familiar ............................175

Autogestão financeira ................................................................................................178Aproveitamento integral dos alimentos ...................................................................179Geração de renda ........................................................................................................179Mostra social ............................................................................................................... 180Quais foram os resultados obtidos com a implementação do Proenfa? ........... 180O programa em números ........................................................................................... 181Construindo o futuro... ............................................................................................... 181

COMUNICARTE .............................................................................. 182Programa de comunicação, convivência e corresponsabilidade das comunidades vizinhas à malha dutoviária da Transpetro ................................................. 183

Introdução .....................................................................................................................183Contextualização .........................................................................................................184Conceitos norteadores ...............................................................................................185Educar para transformar ............................................................................................186Principais objetivos do trabalho ...............................................................................186Abordagem metodológica ..........................................................................................187Identidade visual, capacitação de atores-chaves e Desenvolvimento de materiais ..............................................................................188Capacitação de atores-chave ....................................................................................189Desenvolvimento de materiais ..................................................................................190O Sistema de sinalização pedagógica ..................................................................... 191Etapas de Implantação do programa ........................................................................ 191Resultados obtidos com o programa ........................................................................192

Uff/LATEC – ARTIGOS .................................................................194A educação corporativa para a responsabilidade social – estudo de caso em empresas de petróleo e gás no Brasil

por Rita Andrade Quadros Penalva e Osvaldo Luíz Gonçalves Quelhas ............194

Análise crítica dos casos do Exxon-Valdez (1989) – Exxon e do rio Barigui-Iguaçu (2000) – Petrobras. O que alterou em termos de governança corporativa e sustentabilidade organizacional das empresas?

por Cláudio Paula de Carvalho e Robson Spinelli Gomes ...................................205

11

AGRADECIMENTOS

O SONHO DE LANÇAR esta publicação somente foi possível de ser realizado graças à coesão que se formou na Comissão de Responsabilidade Social do IBP, entre seus integrantes, ao longo de dez anos de traba-lho, fazendo desta Comissão hoje, um dos Fóruns mais representativos e respeitados, dentro do movimento de desenvolvimento sustentável empresarial.

A referida Comissão possui hoje no seu quadro cerca de 40 profissionais, que representando empresas de petróleo e fornecedores de bens e serviços, organiza-ções governamentais e não governamentais, instituições e academias, conferem a este grupo a peculiaridade de ser um Fórum Multistakeholder.

Característica sine qua non para qual-quer iniciativa na área de responsabilidade social é identificar suas partes interessadas (stakeholders) e esse privilégio a indústria de petróleo, gás e biocombustíveis já possui dentro do próprio IBP.

Foram justamente os representantes des-ses stakeholders que acreditaram no projeto e colaboraram com a identificação e redação dos cases de responsabilidade social que fazem agora parte desta publicação. Por isso, registramos aqui os agradecimentos a cada

um dos integrantes da Comissão de Respon-sabilidade Social que contribuíram para que o sonho virasse realidade.

No entanto, dois integrantes da Comis-são de Responsabilidade Social merecem um agradecimento especial, pois desempe-nharam funções de destaque neste projeto: Márcio Schiavo, Coordenador atual da Comissão, que já no seu primeiro mês de gestão trouxe para o grupo esta iniciativa e persistiu até que o primeiro texto fosse apresentado, e Luiz Fernando Rodrigues, que também já foi Coordenador da Comissão e agora como Técnico Colaborador aceitou o desafio de orientar os autores, revisar os cases e organizar a publicação.

Por fim agradecemos também ao Dr. João Carlos de Luca, Presidente do IBP, ao Dr. Álvaro Teixeira, Secretário Executi-vo do IBP, a Ana Guedes, Gerente de Eventos do IBP e ao Evandro Pires, Gerente de Supor-te e Serviços do IBP, que sempre apoiaram as iniciativas da Comissão de Responsabilidade Social, criando condições estruturais para que chegássemos a esta publicação.

Gerência de Responsabilidade Social do IBP – Instituto Brasileiro de Petróleo,

Gás e Biocombustíveis

12


13

APRESENTAÇÃO

Caro(a) Leitor(a),

ESTA PUBLICAÇÃO SOBRE Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa na Indústria de Petróleo, Gás e Biocombustí-veis tem o objetivo de reunir exemplos bem sucedidos de iniciativas das empresas que fizeram ou fazem parte da Comissão de Responsabilidade Social do IBP, criada em outubro de 2002.

Esse conjunto de iniciativas bem su-cedidas reflete os dez anos de trabalho da referida Comissão, que tem cumprido de forma exemplar e eficiente a missão que lhe foi confiada de divulgar conceitos, práticas e ferramentas de gestão para fomentar a adesão de empresas do setor ao movimento de Responsabilidade Social.

Os cases que vocês encontrarão nesta obra, podem e devem servir de exemplo para todas as empresas que almejam incor-porar na sua gestão de negócio os conceitos e práticas da Responsabilidade Social como caminho para Sustentabilidade.

Por tudo isso o IBP agradece aos profissionais que, representando suas organizações, participam, de forma volun-tária, das reuniões mensais da Comissão, contribuindo para que o Instituto seja refe-

rência em Sustenta-bilidade no segmento de Petróleo, Gás e Biocombustíveis.

O livro também celebra os 10 anos da Arena de Respon-sabilidade Social, iniciativa pioneira

lançada na programação do Congresso Mundial de Petróleo (World Petroleum Congress – WPC), realizado em 2002 no Rio e que até hoje permanece nas edições subsequentes do WPC, nos diferentes países onde é realizado, sob a denomina-ção de “Global Village”.

Boa leitura!

Álvaro TeixeiraSecretário Executivo

IBP – Instituto Brasileiro de Petróleo, Gás e Biocombustíveis

14


BP BIOCOMBUSTÍVEISwww.bp.com

Atividade: Produção de Açúcar e Álcoolfundação: 2007Colaboradores: 4505Principal projeto em sustentabilidade: Jornada pela Vida

Div

ulga

ção

BP

Bio

com

bust

ívei

s

Div

ulga

ção

BP

Bio

com

bust

ívei

s

15

ESTRUTURAçãO DO CASO

PROGRAMA JORNADA PELA VIDA

BP Biocombustíveis

ApresentAção dA empresA e de suA políticA de responsAbilidAde sociAlA BP é uma das maiores companhias de energia do mundo, oferecendo a seus clientes combustíveis para transporte, energia elétrica e para aquecimento, ser-viços de vendas e produtos petroquímicos para itens de uso no dia-a-dia.

A divisão de Energias Alternativas foca nas fontes de energia nas quais poderemos crescer de forma competitiva. Isto nos levou a investir em biocombustíveis.

No Brasil operamos três usinas locali-zadas nos estados de Goiás e Minas Gerais. Atualmente as usinas têm capacidade de moagem de 2,5 milhões de toneladas cada e possuem mais de 4500 colaboradores distribuídos entre as unidades.

O mundo precisa de energia e esta necessidade está em crescimento. Esta energia encontra-se em diversas formas. É, e será sempre, essencial para as pessoas e para o progresso em qualquer parte do mundo. Esperamos atingir elevados padrões de desempenho no que fazemos. Esforçamo-nos por ser líderes em seguran-ça na nossa indústria, um operador de nível

mundial, uma empresa responsável e uma excelente entidade empregadora.

Sempre defendemos a abordagem sustentável com relação aos biocombustí-veis, incentivando padrões internacionais de sustentabilidade para as emissões de gases do efeito estufa e de outros impactos ambientais e sociais dos biocombustíveis.

Distribuímos energia por todo o mundo. Localizamos, desenvolvemos e produzimos fontes de energia essenciais. Transfor-mamos essas fontes em produtos que as pessoas em todo o mundo precisam.

VAloresPreocupamo-nos profundamente com o modo como distribuímos a nossa energia por todo o mundo. Acima de tudo, estão a segu-rança e excelência

das pessoas e de nossas operações. Isto é fundamental para o nosso sucesso. A nossa abordagem baseia-se no respeito em ser-mos consistentes e termos a coragem para fazermos aquilo que é correto. Acreditamos

Nossos valores são Seguran-ça, Respeito, Excelência, Coragem, Uma Equipe.

16


que o sucesso é fruto da energia dos nos-sos colaboradores. Estamos determinados em aprender e em sermos os melhores na-quilo que fazemos. Dependemos do desen-volvimento e da implementação da melhor tecnologia, bem como do estabelecimento de relações duradouras com os stakeholders das localidades em que estamos inseridos.

Assumimos o compromisso de fazer a diferença ao distribuir a energia de que o mundo precisa hoje, e no mundo em mudan-ça de amanhã. Trabalhamos em equipe.

diretrizes, estrAtégiAs e progrAmAs de responsAbilidAde sociAlQueremos ser um líder de nossa indústria em práticas de segurança, um operador de classe mundial, um cidadão corporativo responsável e um bom empregador.

Manter o foco em segurança é uma prio-ridade para nós. Uma boa gestão de riscos

ajuda a proteger as pessoas na linha da frente, os lugares em que operamos e o valor que cria-mos. Entendemos que a operação em regiões politicamente complexas e geogra-fias tecnicamente exigentes, tais como águas profundas e areias petrolíferas, requer especial sensibilidade. Nossos sistemas, proces-

sos e normas estão sempre sob melhoria contínua, incluindo a forma como gerimos os contratados.

Nós só podemos operar adequada-mente se mantivermos a confiança das pessoas dentro e fora da empresa. Pre-

O objetivo da BP é criar valor para os acionistas, contribuindo para satisfazer as necessidades mundiais de energia crescen-tes com segu-rança e respon-sabilidade.

Funcionários da BP e parceiros abordando caminhoneiro na cidade de Ituiutaba-MG

Div

ulga

ção

BP

Bio

com

bust

ívei

s

17

cisamos ganhar a confiança das pessoas por ser justos e responsáveis em tudo que fazemos. Nós monitoramos de perto o nosso desempenho e pretendemos relatar de forma transparente.

Acreditamos que uma boa comunicação e diálogo aberto é vital se quisermos satisfazer as expectativas dos nossos colaboradores, clientes, acionistas e as comunidades locais em que operamos. Estamos trabalhando para nos tornar um negócio mais simples, com um foco claro sobre o que fazemos melhor.

ApresentAção do cAso e contexto dAs AçõesA questão – Durante o Community As-sessment (Avaliação da Comunidade) das Unidades localizadas nas cidades de Itumbiara-GO, Edéia-GO e Ituiutaba-MG foi identificado que os principais impactos, de-correntes da ampliação do negócio, seriam o aumento do fluxo de veículos e, conse-

quentemente, a segurança dos condutores e das comunidades nas quais a empresa está inserida e o aumento da exposição de crianças e adolescentes à exploração sexual infanto-juvenil, muito comum nas estradas e cidades da região das Unidades.Diagnóstico, cenário e contexto das ações – Ciente do impacto negativo na malha viária que a empresa poderia causar e da exposição a riscos das crianças da região, tomou-se a decisão de apresentar à comunidade um programa de conscien-tização sobre segurança nas estradas e direitos da criança e adolescente, o programa “Jornada Pela Vida”, estrutura-do pela BP Biocombustíveis em 2011, que atua diretamente em dois eixos: •Direção Segura – compartilha as boas

práticas da empresa neste tema com toda a sociedade;

• Proteção Social de Crianças e Adolescentes – apoia iniciativas ligadas a esta questão.

PROCESSO DE IMPLEMENTAçãO DO CASE

objetiVosO JPV tem o objetivo de promover a

conscientização sobre as questões relati-vas ao transporte rodoviário como direção segura, uso de drogas e exploração sexual e desta forma reduzir os impactos negativos do transito urbano e nas estradas.

metodologiA/implAntAçãoO programa foi desenvolvido em três

etapas descritas abaixo:•Articulação – identificou-se os potenciais

parceiros que atuam diretamente com os eixos do programa;

• Educação – desenvolveu-se material de campanha e multiplicadores do tema abordado;

•Prevenção – mantém-se continuamente o trabalho de conscientização dos temas abordados no JPV.

A cada novo tema abordado, as etapas acima são rigorosamente segui-das e desenvolvidas em um processo de melhoria contínua.

Ações reAlizAdAsAté o momento, o programa já realizou

quatro ações nas três unidades, conscienti-zando e capacitando funcionários e parcei-ros como multiplicadores dessa ideia.

As ações desenvolvidas foram:•Ação pré-carnaval 2012, na qual foram

realizadas intervenções educativas em diversos postos de combustíveis localiza-

BP Biocombustíveis

18


dos nas estradas federais e estaduais dos municípios onde as usinas estão insta-ladas e nas cidades vizinhas. O material desenvolvido para esta campanha pode ser visto no Anexo I (Carnaval – Álcool nas Estradas).

• formação de multiplicadores, na qual foram realizados treinamentos para funcionários de diversos setores das unidades da BP Biocombustíveis e

fornecedores que apoiam a instituição Childhood Foundation, abordando temas como a importância do profissional (caminhoneiro) como agente de prote-ção social de crianças e adolescentes, e como o multiplicador pode passar essa informação.

•Campanha de conscientização no Dia Nacional do Combate à Exploração Sexual Infanto-juvenil (18 de maio), com distribuição de materiais educativos e abordagens de conscientização para a po-pulação durante a passeata realizada por escolas municipais de Itumbiara-GO com o apoio da BP Biocombustíveis. A campa-nha também se estendeu para o público interno da empresa, com a distribuição de materiais educativos para os colabora-dores. O material desenvolvido para esta campanha pode ser visto no Anexo II (18 de Maio – Dia Nacional de Combate ao Abuso e à Exploração Sexual de Crianças e Adolescentes).

Mobilização de escolas municipais em passeata pela cidade de Itumbiara-GO contra o abuso sexual de crianças e adolescentes

Faixa de divulgação da campanha contra o abuso sexual de crianças e adolescentes em uma das unidades do Grupo

Div

ulga

ção

BP

Bio

com

bust

ívei

s

Div

ulga

ção

BP

Bio

com

bust

ívei

s

19

•No dia do Caminhoneiro (30 de junho), foi realizada uma campanha interna de valorização dos profissionais motoristas que trabalham como funcionários da BP Biocombustíveis e das empresas que prestam serviços para as unidades. Todos os funcionários receberam materiais educativos com informações de seguran-ça e reconhecimento para os profissio-nais. O material desenvolvido para esta campanha pode ser visto no Anexo III (30 de Junho, Dia do Caminhoneiro. Dicas de segurança para uma boa viagem).

•No dia dos Motociclistas (27 de julho) foi realizada uma campanha interna para conscientizar os funcionários da empresa sobre a importância da direção segura de motocicletas. Durante a campanha, que teve início em 25 de julho, foram realiza-dos Diálogos Diários de Segurança (DDS) nas áreas agrícolas, industrial e admi-nistrativa das três unidades do Grupo. Materiais educativos foram distribuídos a todos os colaboradores e brindes foram entregues aos funcionários que

Atendimento de saúde oferecida aos caminhoneiros

BP Biocombustíveis

Folhetos das campanhas do programa Jornada Pela Vida

Diálogo diário de segurança com os funcionários de Ituiutaba sobre o Dia do Motociclista

Div

ulga

ção

BP

Bio

com

bust

ívei

sD

ivul

gaçã

o B

P B

ioco

mbu

stív

eis

Div

ulga

ção

BP

Bio

com

bust

ívei

s

20


são exemplos em segurança. O material desenvolvido para esta campanha pode ser visto no Anexo IV (27 de Julho – Dia do Motociclista).

relAção com diferentes públicos (SteakeholderS)

O público-alvo do programa são os 4500 funcionários da BP Biocombustíveis, comunidades do entorno das usinas – cerca de 200 mil habitantes nas três unidades – e motoristas em geral que circulam nas regiões. O JPV conta com diversos parcei-ros, sendo os principais o Programa Na Mão Certa, da Childhood Foundation, instituições públicas municipais e estaduais e outras empresas privadas.

AVAliAção dos resultAdos e impActos AlcAnçAdos

Foram mobilizados mais de 15 par-ceiros situados nos três municípios de alocação das unidades, sendo os prin-cipais o CRAS, Conselho Tutelar, FUN-SOL, CREAS, PETI, NABS, SESI/SENAT,

SEDESE, Corpo de Bombeiros, Polícia Rodoviária Estadual.

Foram entregues materiais de campa-nha, cerca de 25 mil folhetos educativos e em torno de 5 mil folders e 1 mil adesivos dos demais projetos dos parceiros.

Uma grande quantidade de preservativos e material informativo relativos à AIDS foi distribuída. Foram aplicadas vacinas de Duplo Adulto (Tétano e Difteria), Tríplice Viral (Caxumba, Sarampo e Rubéola), Febre Amarela e Hepatite B, totalizando 224 doses durante as campanhas voltadas para os caminhoneiros.

Neste ano, foram investidos no programa Jornada Pela Vida cerca de R$ 200.000,00 (duzentos mil reais) disponibilizados para aquisição de recursos materiais e estrutu-ra para as campanhas. Além disso, foram investidos recursos humanos de diversas áreas da empresa, entre elas segurança do trabalho, sustentabilidade, administração industrial e administração agrícola, com a mobilização de aproximadamente 75 colaboradores.

Funcionário da BP Biocumbustíveis atuando na campanha do dia 18 de maio em Itumbiara

Div

ulga

ção

BP

Bio

com

bust

ívei

s

21

lições AprendidAs e próximos pAssos

Pontos fortes do Programa JPV:• Interação com a comunidade, parceria

com o Programa Na Mão Certa;• Metodologia compartilhada e testada em

várias outras empresas;• Valorização das iniciativas de Segurança

da empresa.

• Os pontos a serem melhorados são: • Ainda sem atuação direta nos índices de

segurança da empresa e das comunidades;• Melhorar meios de mensuração;• Atua também em Educação Continuada.

As lições aprendidas são que juntar forças com os diferentes atores envolvidos com o tema faz toda a diferença, já que existem di-versas ações isoladas com o mesmo objetivo.

Para atingir seus objetivos com efici-ência a BP Biocombustíveis formou parcerias com instituições públicas

(Ex.: Centro de Referência Especializado de Assistência Social – CREAS, Polícia Rodo-viária Estadual), privadas (Ex.: Caramuru Alimentos S.A.) e organizações não-gover-namentais (Ex.: Fundação de Solidariedade de Itumbiara – FUNSOL).

A BP Biocombustíveis e seus parceiros interagiram com a sociedade em diversas campanhas com foco na conscientização de

caminhoneiros e no combate a exploração sexual infanto-juvenil. As empresas atuaram nos pontos de parada de caminhoneiros como postos de combustíveis e realizaram blitz educativas com o auxílio da Polícia Ro-doviária, distribuindo materiais educativos e informar através diálogos com os motoristas.

Durante as campanhas foram aborda-dos os temas de segurança nas estradas e a mobilização e incentivo da população para combater a exploração sexual de crianças e adolescentes.

BP Biocombustíveis

CONCLUSõES E RECOMENDAçõES

22


CHEVRON BRASIL www.chevron.com.br

Atividade: Exploração e produção de petróleo e gás, fabricação e distribuição de lubrificantes e de aditivos.fundação: Presente no Brasil desde 1915, através da TexacoColaboradores: 750Principais projetos em sustentabilidade: Elas em Movimento, Inclusão Comunitária e Programa de Descarte Social de Resíduos

Div

ulga

ção

Che

vron

Div

ulga

ção

Che

vron

23

Chevron Brasil

MULHERES DE ENERGIA:O INVESTIMENTO SOCIAL DA CHEVRON NO BRASIL

A partir de pesquisa, análise de projetos e diálogo com stakeholders, a Chevron no Brasil iniciou em 2010 sua política de Investimento Social tendo como foco a

geração de oportunidades econômicas para mulheres, nos estados do Rio de Janei-ro e Espírito Santo. Em dois anos, foram investidos cerca de U$4 milhões e mais de

11 mil pessoas foram beneficiadas, direta ou indiretamente, em projetos voltados para a capacitação e colocação no mercado de tra-balho de jovens e mulheres e no desenvol-vimento de pequenos negócios sustentáveis.

Neste período, vários desafios foram vencidos e o processo contínuo de análise de resultados e de ouvidoria demonstrou que o caminho percorrido tem sido o cor-reto. As parcerias formadas com governo,

“As mulheres como geradoras de vida ocupam em todas as sociedades

um papel especial, e a preocupação com a consolidação da presença

das mulheres na política e na economia deve nortear as iniciativas liga-

das a cada um dos pilares do desenvolvimento social. Para alcançarmos

a cidadania plena das mulheres ainda temos que enfrentar lutas antigas,

em essencial o igual acesso a oportunidades de trabalho, remuneração e

proteção social e, muitas vezes, na defesa física contra a violência”.

Presidenta Dilma Roussef

“Não podemos mais permitir que metade da população mundial [as mu-

lheres] continue marginalizada, que não participe da economia e das deci-

sões políticas. A iguadade não é mais uma opção, é uma necessidade”.Michele Bachelet, Diretora Executiva da ONU Mulheres

24


representantes de organizações sociais e com a própria comunidade levaram ao desenvolvimento eficiente, eficaz e efetivo de todas as ações já implementadas. Não há transformação social e desenvolvimento sustentável sem alianças estratégicas que integrem todos os atores sociais.

A cheVron no brAsilA Chevron no Brasil faz parte de um con-junto de Unidades de Negócio na América Latina, presente em países como Argentina, Colômbia e Venezuela. São aproximadamente

3.900 empregados e contratados nos países onde a empresa mantém operações, sendo 750 atuando no Brasil.

No mundo, a Chevron é uma das empre-sas líderes em energia. Com sede em San Ramon, na Califórnia (EUA), a empresa tem operações de exploração e produção de pe-tróleo e gás natural em mais de 100 países e conta com mais de 60 mil empregados nos cinco continentes.

No Brasil, os negócios da Chevron vão desde a exploração e produção de petróleo e gás em águas profundas, por meio da Chevron Brasil Petróleo; até a fabricação e distribuição de lubrificantes, com a Chevron Brasil Lubrificantes; e de aditivos, com a Chevron Oronite.

Nossas atividades são realizadas com segurança, de maneira ética e socialmente responsável. Respeitamos as leis, apoiamos os direitos humanos universais e prote-gemos o meio ambiente. Também é nosso compromisso beneficiar as comunidades onde atuamos, realizando parcerias cons-trutivas, colaborativas e confiáveis com foco

no desenvolvimento social e econômico.As atividades de responsabilidade social

da Chevron no Brasil promovem a igualdade dos gêneros e a capacitação das mulheres para beneficiar suas famílias e influenciar positivamente as gerações futuras por meio do Projeto Energia das Mulheres. A empresa também incentiva o espírito de voluntariado entre seus empregados por meio do Progra-ma de Voluntariado Energia Solidária. Assim como, organiza iniciativas para angariar fundos e doação de materiais para diversas instituições sociais.

Cada programa social desenvolvido pela Chevron no Brasil possui um monitoramen-to contínuo e um sistema de avaliação em conjunto com os parceiros. Essas informa-ções são usadas para medir e descrever os resultados e impactos dos investimentos sociais da empresa nos programas e proje-tos. Os dados são coletados a cada trimes-tre e comparados com as metas anuais e de duração dos projetos.

estruturAçAo de plAno de inVestimento sociAl

Presente no Brasil desde 1915, através da Texaco, a Chevron tem desenvolvido pro-jetos sociais e contribuído para o desenvol-vimento social do país. Em 2010, a empresa decidiu analisar sua atuação e apresentar um programa de Investimento Social que atendesse aos seguintes parâmetros:• Harmonizar e concentrar os investimen-

tos de upstream e de downstream em uma estratégia integrada;

• Ser sensível às necessidades da comuni-dade nas áreas de operação;

• Programas focados, integrados e susten-táveis, com resultados mensuráveis;

• Formar parcerias estratégicas; • Identificar e criar oportunidades para o

envolvimento dos empregados.

Nossas ati-vidades são realizadas com segurança, de maneira ética e socialmente responsável

25

O desenvolvimento da Política de Inves-timento Social foi seguido por três fases. Na primeira, foram definidos o objetivo e o foco, por meio de pesquisa e entrevistas com os stakeholders internos e externos. Na segunda, foram identificadas as áreas de atuação, os critérios e diretrizes de seleção de projetos. O desenvolvimento de proces-sos de gerenciamento, de monitoramento e de alternativas preferenciais foram defini-dos na última fase.

As pesquisas e entrevistas com os

stakeholders (lideranças comunitárias, gover-no e público interno) identificaram as expec-tativas e demandas. A análise das informa-ções definiu como foco temático meninas e mulheres, na faixa de 15 a 40 anos de idade) em situação de vulnerabilidade social, in-cluindo pessoas com necessidades especiais. O foco geográfico definido foi a cidade e o estado do Rio de Janeiro, onde está sediada a Chevron Brasil, e as comunidades costei-ras do estado do Espírito Santo contíguo as operações de offshore da Chevron.

A criação da ONU Mulheres é resultado de anos de nego-ciações entre Estados-mem-bros da ONU e o movimento de defesa das mulheres no mundo

RAzõES PARA INVESTIR NO DESENVOLVIMENTO DE MULHERES

“A participação significativa das mulheres nos negócios – desde a sua inclusão como proprietárias de empresas na cadeia produtiva até a sua representação plena nos conselhos de empresas – também se traduz em um melhor desempenho”

Ban Ki-moon, Secretário-Geral da ONU

A questão de igual-dade de gênero e empoderamento de mulheres tem sido discutida globalmen-te. Pesquisas mos-tram que são as mu-lheres, as crianças e os adolescentes, em especial os indíge-nas e os negros, os mais vulneráveis à exclusão social e à violação de seus

direitos a uma renda digna, à educação, à saúde e a condições de vida adequadas.

Essa realidade somente será revertida com um esforço que reúna os governos de diversos países e em diferentes níveis, a sociedade civil e as empresas em torno da elaboração de políticas públicas efetivas

no combate à pobreza, ao racismo e às desigualdades.

O tema tem crescido em importância e ações objetivas foram efetivadas, com a estruturação e implantação de organismos internacionais e políticas públicas. Como exemplo, pode ser citada a criação, em uma decisão histórica da Assembleia Geral da ONU, de uma nova entidade para acelerar o progresso e o atendimento das demandas das mulheres e meninas em todo o mundo. A criação da ONU Mulheres é resultado de anos de negociações entre Estados-mem-bros da ONU e o movimento de defesa das mulheres no mundo.

No Brasil, a Presidenta da República Dilma Rousseff, primeira mulher a assumir o cargo maior do país, nomeou nove mu-lheres ministras e deu prioridade a medi-das que promovessem o empoderamento econômico das mulheres e o enfrentamento

Chevron Brasil

26


à violência baseada no gênero. O Congres-so Nacional analisa propostas de reforma política que garantam mais mulheres nos corpos legislativos estaduais e federais. Em 2002, foi criada, no âmbito do Executi-vo, a Secretaria de Estado dos Direitos da Mulher, atualmente Secretaria de Políticas para as Mulheres (SPM), e, em 2006, foi aprovada a Lei 11.340, conhecida como Lei Maria da Penha, um marco no cumprimento de garantias internacionais e constitucionais sobre o direito das mulheres a uma vida livre de violência.

O documento Progresso das Mulheres no Brasil 2003-2010, editado pela ONU Mulheres e Cepia, apresenta um quadro de avanço positivo nos índices de desigualda-de. Com uma população de 193 milhões de habitantes, o Brasil tem um grande estoque de talento nas mulheres, cujos níveis edu-cacionais ultrapassam os dos homens até nas faixas de renda inferiores. Entretanto, a falta de uma educação pública universal de qualidade e a infraestrutura inadequada que caracterizam o país constituem os maiores empecilhos ao seu desenvolvimento. Apesar desses avanços importantes, ainda não foi possível dar um salto para a melhoria da si-tuação da maioria das mulheres brasileiras:• São mais de 67 milhões de mulheres no

Brasil, segundo estimativas de 2009, na faixa de 15 a 64 anos.

No Brasil, 48,8%s mulheres adultas têm alcançado pelo menos o nível de educação secundária, contra 46,3% dos homens.

A participação no mercado de trabalho é de 60,1% para as mulheres e de 81,9% para os homens.

Dos mais de 50 milhões de brasileiros que vivem na pobreza, quase 30 milhões são crianças e adolescentes, ou seja, 47,6% da população de meninos e meninas.

Os domicílios chefiados por mulheres,

em geral sem um companheiro, têm 70% mais chances de estar localizados em as-sentamentos subnormais que os chefiados por homens, que, em sua maioria, tem uma companheira.

Apesar de a maioria dos arranjos fami-liares – casal com filhos – se caracterizar pela predominância de chefes homens, nos últimos anos, houve um aumento expressivo da chefia feminina de 0,8% em 1992, para 9,4% em 2009.

35% do total de residências do país são chefiados por mulheres sem a presença do cônjuge.

Atualmente, os rendimentos das mulhe-res constituem cerca de 41% do rendimento total das famílias.

Estudos demonstram que a educação possui efeitos importantes sobre a inserção feminina no mercado de trabalho, ampliando significativamente o salário, a participação e horas trabalhadas, contribuindo para uma maior autonomia das mulheres.

Os recentes estudos demonstram que as mulheres cresceram consideravelmente a sua participação no mercado de trabalho, devido a causas demográficas, culturais e educacionais. No entanto, os índices ainda apontam para um quadro de desigualdade.

As ações sociais necessárias para a mudança desse quadro são questões de natureza pública que interessam a toda a sociedade. O caminho da solução deve ser traçado através da cooperação e integração de esforços conjuntos entre os diversos segmentos sociais (órgãos governamentais, setor privado e as próprias comunidades beneficiadas), por meio do estabelecimento de parcerias e alianças sociais estratégicas.

Ao focar a capacitação e o empoderamen-to de mulheres, a Chevron participa desse desafio de grande importância para o desen-volvimento econômico e social do Brasil.

27

o plAno de inVestimento sociAl: Ações e resultAdos

Iniciado em 2009, o Projeto Mulheres de Energia está baseado no desenvolvimen-to econômico das mulheres de baixa renda, moradoras de comunidades loca-lizadas nos estados do Rio de Janeiro e

Espírito Santo. O Projeto promove oportu-nidades por meio da criação e desenvolvi-mento de pequenos negócios sustentáveis e da qualificação profissional de jovens para o mercado de trabalho.

Para que o Projeto Mulheres de Energia seja de fato viabilizado, buscamos nos associar a instituições locais cujos traba-lhos seguem em linha com a nossa filosofia. Portanto, é importante que essas organiza-ções locais tenham reconhecimento público em suas atividades, experiência na gerência de recursos e na captação de novas fontes de financiamento. As instituições apoiadas também devem ser capazes de gerar resul-tados tangíveis e mensuráveis e de moni-torar e avaliar o andamento e os resultados dos projetos.

projeto elAs em moVimentoO programa desenvolve o empreendedo-

rismo em mulheres moradoras de comu-nidades do Rio de Janeiro – Jardim Batan, Cidade de Deus, Borel e Morro da Providên-cia. As participantes recebem treinamento e recursos financeiros para implantar seus próprios negócios. Cerca de 90 mulheres participaram das atividades que resultaram na criação de quatro empreendimentos: um restaurante, uma fábrica de sabões a partir do óleo de cozinha reciclado, uma empresa

que promove festas e um bar temático. O projeto é desenvolvido em parceria com o Fundo ELAS de Investimento Social.

projeto de inclusão comunitáriA

Este projeto busca promover a formação pessoal e social de mulheres moradoras do município de Itapemirim, no Espírito Santo, por meio da qualificação profissional de acordo com as oportunidades de trabalho da localidade. Fazem parte dos empreendi-mentos apoiados pela Chevron, em parceria com o Instituto Aliança, cooperativas de alimentos, confecção de roupas e brindes, capas de chuva e aventais para pescadores, abrangendo cerca de 60 mulheres.

Chevron Brasil

As instituições apoiadas tam-bém devem ser capazes de gerar resulta-dos tangíveis e mensuráveis

“Depois de abrir este negócio, eu me sinto outra mulher, mais forte e muito mais conhecedora do meu papel como transformadora da minha realidade e da vida de todos os que estão ao meu redor”Jaqueline Tiago, 24 anos, uma das empreen-dedoras no restaurante Saborearte, sobre o projeto Elas em Movimento

“O projeto ajudou a divulgar o nosso trabalho, dando a oportu-nidade de ser alguém na vida, ter lucro e independência”Heloisa Rufino, do Grupo de Bordado do Bom Será, sobre o projeto de Inclusão Comunitária.

Div

ulga

ção

Che

vron

28


terezAs em AçãoPromover a cultura empreendedora nas

comunidades de Santa Teresa por meio da formação técnica de mulheres de baixa ren-da para a geração de renda pela criação e implementação de novos projetos baseados na identidade e potencial do local.

projeto gerAndo oportunidAdesO objetivo deste projeto é desenvolver

ações educativas e de geração de renda, criando oportunidades de ocupação produ-tiva para mulheres e jovens residentes de áreas de risco situadas em Jardim Prima-vera, em Duque de Caxias (RJ), onde a Che-vron possui uma fábrica de lubrificantes. O projeto é desenvolvido em parceria com a ONG Visão Mundial.

projeto enter joVem plusO programa promove a qualificação pro-

fissional de jovens de 14 a 29 anos, estudan-

tes das escolas da rede pública de ensino do estado do Rio de Janeiro. Cerca de mil jovens já participaram da iniciativa em apro-ximadamente 30 escolas desde 2010. Para a realização deste projeto, a Chevron conta com a parceria da Agência dos Estados Unidos para o Desenvolvimento Internacio-nal (USAID) e também das secretarias de Educação e do Trabalho e Renda do estado do Rio de Janeiro.

projeto com.domínio digitAlEste projeto tem por objetivo implantar

um modelo diferenciado de educação profis-sional, com ênfase no desenvolvimento de

“A educação pode mudar a nossa história. Passei em sétimo lugar no vestibular para uma universi-dade pública e, hoje, sei que pre-ciso ir ainda mais longe. O Enter Jovem Plus teve a oportunidade de lapidar joias raras e brutas e tenho certeza de que aqui surgi-rão grandes profissionais”Andréia dos Santos, aluna do Colégio Estadual Maria Inocência, em Itaboraí, sobre o projeto Enter Jovem Plus

“Boa parte dos jovens enfrenta muitos desafios para participar do Com.Domínio Digital. Um grupo considerável, sai do núcleo e vai direto para o colégio, outros ficam de manhã no colégio e não podem passar em casa antes de vir para o projeto. Eu os chamo de guerreiros porque poucos são tão persistentes nesta faixa etária. As turmas crescem a cada oficina, crescem na confiança e no respeito. Os jovens se entregam totalmente nas dinâmicas e em cada atividade proposta, os olhos brilham e a atenção é total!” Cristina Simões, educadora de DPS, sobre o projeto Com.Domínio Digital

Div

ulga

ção

Che

vron

Div

ulga

ção

Che

vron

29

competências comportamentais e habili-dades ligadas à tecnologia da informação, capacitando mulheres de 14 a 29 anos e inserindo-as no mercado de trabalho. Desde 2010, 250 mulheres já foram capacitadas no Rio de Janeiro. O projeto é desenvolvido em parceria com o Instituto Aliança e USAID.

centro de AprendizAgemO programa utiliza vídeos em salas de

aula como uma eficaz ferramenta pedagógi-ca em cinco escolas públicas do município do Rio de Janeiro. As escolas recebem a premiada programação de vídeos educati-vos da Discovery Channel Global Education Partnership, parceira no projeto, aparelhos de televisão e de DVD; além de extenso trei-namento e monitoramento para os professo-res. Cerca de 6 mil alunos e 148 professores já foram beneficiados. A iniciativa também conta com a parceria da Secretaria de Edu-cação do Município do Rio de Janeiro.

up to englishAulas de inglês para 100 jovens estu-

dantes de escolas públicas do estado do Rio de Janeiro. A iniciativa é desenvolvida em parceria com o Consulado Americano e o curso de inglês IBEU.

progrAmA de VoluntAriAdo energiA solidáriA

O objetivo do Programa é estimular o engajamento dos empregados da Chevron em trabalhos voluntários nas parceiras. A iniciativa engloba quatro linhas de atuação: campanhas de voluntariado em datas come-morativas, bate-papo e encontros periódi-cos, apoio continuado aos projetos sociais desenvolvidos pela empresa e apoio pontual, que funciona como suporte a eventos so-ciais e campanhas promovidos pela Chevron em prol dos projetos.

Da estruturação à sua implantação, o programa contou com a participação dos

Chevron Brasil

Um clima bem descontraído no Parque Lage, no Rio de Janeiro, para falar sobre questões ligadas ao meio ambiente marcou a segunda atividade promovida pelo Programa de Voluntariado Energia Solidária.

Div

ulga

ção

Che

vron

30


empregados. Em um primeiro momento, a empresa promoveu uma pesquisa interna para identificar possíveis empregados engajados ou interessados em atividades de voluntariado. Depois foram definidas as linhas de atuação e o nome do programa.

Iniciado no final de 2011, o Programa realizou duas ações, mobilizando mais de 40 pessoas, entre empregados e seus familiares, e 74 jovens do projeto Com.Domínio Digital.

próximos pAssosO Plano de Investimento Social da Che-

vron prevê uma análise e proposta de me-lhorias a cada dois anos. Neste ano de 2012, a revisão passou pelas etapas de entrevista com stakeholders (internos e externos), ava-liação dos resultados dos projetos implanta-

dos e análise de oportunidades. O resultado final indicou que o foco na

capacitação e emponderamento de mulheres continuará nos próximos dois anos. O qua-dro de investimento social no Brasil deverá estabelecer como metas e objetivos: • Incorporação de duas novas áreas de

atuação para 2013-2015;• Investimento sustentável nas áreas de

prioridade para apoiar políticas públicas e contribuir para o objetivo social de melhorar o desenvolvimento socioeconô-mico no Brasil;

• Investimento social em linha com as Metas de Desenvolvimento do Milênio da ONU: promover a igualdade e o empode-ramento de Mulheres e parceria global para o desenvolvimento.

Div

ulga

ção

Che

vron

31

Referências:

IBGE. Síntese de Indicadores Sociais: uma análise das condições de vida da população brasileira. Rio de Janeiro: IBGE, 2010 (Estudos & Pesquisas, 27).

IBGE. Síntese de Indicadores Sociais. Rio de Janeiro: IBGE, 2004 (Estudos & Pesquisas, 12).

IBGE. Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios 1992. Rio de Janeiro, NERI, Marcelo. Desigualdade de renda na Década (texto principal). Rio de Janeiro: FGV/CPS, 2011. Disponível em www.fgv.br/cps/ncm. Acesso em 30 março de 2011.

NERI, Marcelo. A nova classe média: o lado brilhante dos pobres (texto principal). Rio de Janeiro: FGV/CPS, 2010. Disponível em www.fgv.br/cps/ncm. Acesso em 30 março de 2011.

CAMARANO, Ana Amélia. PNAD 2009 – Primeiras Análises : tendências demográficas.Comunicados do Ipea n. 64. Disponível em http://www.Ipea.gov.br/portal/images/stories/PDFs/comunicado/101013_comunicadoipea64.pdf, 2010. Acesso em 30 março 2011.

Cepia – Cidadania, Estudo, Pesquisa, Informação e Ação

O Progresso das Mulheres no Brasil 2003–2010 / Organização: Leila Linhares Barsted,

Jacqueline Pitanguy – Rio de Janeiro: CEPIA ; Brasília: ONU Mulheres, 2011.

http://www.unifem.org.br/

http://www.onu.org.br/rio20/tema/mulheres/

Agência Brasil Luana Lourenço 02/11/2011 - 8h28

32


SISTEMA fIRJAN www.firjan.org.br

Atividade: Educação, Serviços Tecnológicos, Lazer, Saúde, Culturafundação: 1904Colaboradores: Aproximadamente 7000Receita líquida: R$ 400 miPrincipais projetos em sustentabilidade: Pro-jeto Cultivar, SESI-Cidadania, Ação Global

Div

ulga

ção

Sis

tem

a Fi

rjan

Div

ulga

ção

Sis

tem

a Fi

rjan

33

O SISTEMA FIRJAN E O SETOR P&G

A quebra do monopólio, estabelecida através da Lei nº 9.478, de 1997, motivou uma nova era na Indústria de Petróleo e Gás no Brasil. A abertura comercial, im-

pulsionada por este fato, trouxe importantes consequências para a economia brasileira e, fundamentalmente, a essa indústria que passou a ser composta por novos atores.

O principal motivo da mudança institu-cional no setor de petróleo e gás natural não foi tão somente a necessidade de consolidar a política industrial, antes conduzida pela Petrobras, mas principalmente a oportuni-dade de ampliar o volume de investimentos para atender ao consumidor final redu-zindo os volumes de importação, com o consequente aumento de conteúdo local, valorizando os potenciais recursos do País, gerando mais renda e emprego no Brasil.

A cadeia de valor da indústria petrolífera inclui além das operadoras, os EPCistas, as empresas de engenharia, os fornecedores de materiais e equipamentos, bem como os serviços associados. As mudanças geraram desafios e oportunidades para toda a cadeia.

Para que a indústria nacional se inseris-se de forma estruturada nesse novo ciclo, era necessário identificar além das oportu-nidades, as ameaças e estabelecer regras

para a participação das novas operadoras entrantes, além de mapear os benefícios advindos da maior participação da indústria local, com geração de empregos de alto nível, criação de novas indústrias, efeito multiplicador para a economia, entre outros.

Como fruto desta ampla análise, o movi-mento empresarial Compete Brasil, em con-junto com a Agência Nacional de Petróleo - ANP e a Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro – PUC-RJ, identificou a necessidade da criação de uma instituição que desempenhasse uma função estratégica e auxiliasse o Brasil no processo de consoli-dação da indústria nacional e sua posição em um mercado cada vez mais globalizado.

Assim deu-se origem à ONIP, Organi-zação Nacional da Indústria do Petróleo, em Julho de 1999, cuja premissa é atuar como agente mobilizador promovendo a articulação entre todos os componentes da cadeia de Pe-tróleo e Gás, incluindo também organismos governamentais e agências de fomento.

O Sistema FIRJAN contribuiu forte-mente neste período, oferecendo área para a instalação da ONIP, e a sinergia entre as instituições é mantida até os dias de hoje, através de diversas ações reali-zadas de forma conjunta e pela presença da Federação no Conselho Deliberativo daquela Organização.

Sistema Firjan

34


Ainda neste contexto histórico, percebe--se que a crescente atividade de explo-ração do petróleo e do gás natural seria fator predominante para o crescimento do país nas próximas décadas, e que esta oportunidade deveria ser amplamente aproveitada, promo-vendo o crescimento

sustentável de toda a indústria nacional.Para a superação deste desafio, o

PROMINP - Programa de Mobilização da Indústria Nacional de Petróleo e Gás Natu-ral, coordenado pelo Ministério de Minas e Energia - MME, foi instituído pelo Governo Federal através do Decreto nº 4.925, do dia 19 de dezembro de 2003. Sua premissa é a maximização da participação da indústria nacional de bens e serviços, em bases com-petitivas e sustentáveis.

O PROMINP vem realizando diversas ações, em parceria com a Indústria, institui-ções de classe, organismos reguladores e de mobilização, buscando o fortalecimento da indústria nacional de bens e serviços, focando na área de petróleo e gás natural.

O Sistema FIRJAN, entendendo a importância do PROMINP na identificação e monitoramento dessas oportunidades, tem apoiado suas iniciativas desde o início e vem se estruturando para melhor apoiar a indústria fluminense em toda sua amplitude, colaborando para que os objetivos originais do Programa sejam traduzidos em resulta-dos melhor distribuídos e aproveitados por todos os brasileiros.

Corroborando com as iniciativas propos-tas e trabalhadas, desde 1997, no âmbito de

uma política industrial que fortalecesse a indústria nacional com a quebra do mono-pólio, já citado anteriormente, o conceito de Conteúdo Local foi elaborado como ferramenta principal da Política Industrial nacional, consistindo na exigência de uma empresa direcionar determinada parcela de suas compras de insumos e bens de servi-ços ao mercado local.

O principal objetivo dessa determinação é aumentar a capacidade produtiva da indústria brasileira, aumentando sua participação no mercado, seja internamente, seja no exterior.

O alcance de maiores índices de conte-údo local transformou-se em um dos princi-pais pilares de sustentação do PROMINP. A necessidade de fatores mínimos de conte-údo local nos contratos de concessão levou ao lançamento da Cartilha do PROMINP em 2004, com a participação ativa do Sistema FIRJAN e que hoje está incorporada ao regulamento da ANP. O cumprimento das porcentagens hoje é obrigatório e, caso não seja atingido, implica na aplicação de multas e sanções para os concessionários.

A política de Conteúdo Local foi insti-tuída e aplicada pela ANP desde a primeira rodada de licitações, sendo adaptada e revista a cada nova rodada, guiando o mer-cado a incorporar o conceito, fomentando a capacitação, desenvolvimento tecnológico e geração de emprego e renda, áreas em que o Sistema FIRJAN é parceiro na defesa de interesses da indústria, bem como na oferta de soluções customizadas que atendam às necessidades do mercado.

Uma vez identificadas as demandas do mercado, o Sistema FIRJAN, através da atu-ação do SENAI-RJ, dá um importante passo para o desenvolvimento das atividades da Indústria de Petróleo e Gás e nacionaliza-ção de tecnologias de ponta, conforme será abordado no case a seguir.

O Sistema FIRJAN é parceiro na defesa de interesses da indústria, bem como na oferta de soluções customizadas que atendam às necessidades do mercado

35

SIMULADORES

cAso de sucessoAtualmente, percebe--se um novo contexto com mais de 70 ope-radoras em atividade no País e uma previ-são de investimen-tos, para o período de 2012-2014, que já ultrapassa os US$ 270 bilhões.

A nova fronteira do pré-sal já é uma realidade e traz consigo uma nova modalida-de de contratação e operação dos seus cam-pos, acrescentando novas demandas por materiais, equipamentos, tecnologias e pro-fissionais, e o pós-sal que ainda representa uma demanda regular e significativa, trazem consigo novos e estimulantes desafios.

Por sua abrangência nacional e por sua reconhecida qualidade de ensino, o SENAI vem, desde 2006, atuando como principal executor do Plano Nacional de Qualificação Profissional – PNQP, plano estruturado para ampliar e custear o acesso das pessoas a cursos especializados nas demandas da cadeia produtiva de modo a minimizar os efeitos do apagão de mão de obra sentidos notadamente nesse setor.

Como desdobramento dessa iniciativa, o SENAI-RJ foi pioneiro na implantação de simuladores como ferramenta educacional para a certificação de profissionais na área de exploração e produção. Hoje, já são mais de cinco simuladores implantados e mais de 4.000 pessoas treinadas.

O Projeto em questão foi incorporado ao PROMINP, cujo objetivo é fortalecer as competências na área de Exploração e Pro-dução, de acordo com as diretrizes do PEO - Plano de Excelência Operacional da Petro-

bras, através da implantação de programas específicos de capacitação, qualificação e certificação de profissionais que atuam em regime offshore, em técnicas de simulação e controle de lastro em emergências, com segurança total para os treinandos e para a equipe instrutora, durante todas as etapas dos treinamentos.

O levantamento de informações e dados foi feito com base no cenário existente, considerando-se as instalações offshore existentes em 2005 e a carteira de inves-timentos em E&P prevista no Plano de Negócios da Petrobras 2006 – 2010.

O Simulador de Lastro e Emergências - Multi Purpose Maritime Simulator - MPMS (Simulador Marítimo de Múltiplas Funções), o mais moderno do mundo em sua cate-goria, foi construído a partir de um acor-do entre o Sistema FIRJAN com a ASET (Aberdeen Skills and Entreprise Training Limited), empresa que detém o pioneirismo em treinamentos nas áreas offshore, e com a Pisys, companhia escocesa responsável pela criação do software de simulação.

O principal cliente e incentivador da im-plantação do novo simulador foi a Petrobras, que direcionou pelo menos 924 funcioná-rios para treinamento pelo período de sete anos. Para a empresa, esse acordo significa uma enorme economia de gastos, pois até então todos os operadores de plataformas da empresa eram treinados diretamente em Aberdeen, na Escócia. Para o Sistema FIR-JAN, a iniciativa representa mais um passo na direção de transformar o SENAI-RJ num centro de soluções em serviços tecnológi-cos para as empresas.

A Petrobras não é a única a treinar fun-cionários no novo equipamento. O SENAI-RJ vem atendendo aos operadores de platafor-

O SENAI vem, desde 2006, atuando como principal exe-cutor do Plano Nacional de Qualificação Profissional – PNQP

Sistema Firjan

36


mas de todas as empresas de petróleo. Para isso, foi assinado um protocolo com a ASET, em que a empresa escocesa garante exclu-sividade para o Sistema FIRJAN pelo uso dessa tecnologia em toda a América Latina.

O índice de nacionalização do simula-dor é de 60%, de acordo com o objetivo do PROMINP. A construção e montagem do equipamento ficaram a cargo da PhDsoft, re-presentante brasileira da Pisys, que também é responsável pela manutenção, assistência técnica e pelo treinamento dos instrutores.

O Simulador de Lastro está instalado no Núcleo de Treinamento Offshore (NTO) Engenheiro Nelson Stavale Malheiro,

no Centro de Tecnologia Automação e Simulação, em Benfica, zona norte do Rio de Janeiro. O equipamento reproduz, com exatidão, a cabine de comando de uma plataforma de petróleo.

Pesando 12 toneladas, ele é apoiado sobre um macaco elétrico acionado por dois motores, e imita os movimentos e ru-ídos sentidos e ouvidos em situação real. Nesse simulador, conforme demonstrado nas figuras a seguir, estão sendo minis-trados cursos de estabilidade nos dife-rentes tipos de plataformas usadas pela Petrobras, de gerenciamento de emergên-cia e de grandes emergências.

Div

ulga

ção

Sis

tem

a Fi

rjan

37

CONCLUSãO

Sistema Firjan

A entrada em operação do Simulador de Lastro e Emergência vem proporcionando não só o treinamento no Brasil de espe-cialistas e técnicos até então enviados ao exterior, como também garantido a transfe-rência de tecnologia e conhecimentos para o Brasil.

A remessa de divisas também está sen-do evitada, com redução dos valores pagos até então nos deslocamentos dos profissio-nais para o exterior.

Pela dimensão do projeto, a repercussão da disponibilidade do Simulador de Lastro e Emergência mais moderno do mundo no Brasil, vem ultrapassando as fronteiras do País e atraindo empresas multinacionais para conhecerem as instalações e perfor-mance do simulador.

Assim, considera-se que o projeto foi realizado com sucesso, em que pese os enormes desafios enfrentados na condução do mesmo por todos os envolvidos.

Com a instalação de outros dois simuladores (Atmosferas Explosivas e Processamento Primário de Óleo e Facili-dades), ambos também objeto de contrato específico com a Petrobras e instalados em Benfica, consolida-se a vocação do Sistema FIRJAN, através do SENAI-RJ, de se tornar um centro de referência de alta performance em treinamentos para profissionais que atuam no Setor Petróleo, fazendo uso da mais moderna tecnologia em simulação disponível no país, equi-parando-se ao CENPES (Petrobras) e à COPPE (UFRJ).

38


fMC TECHNOLOGIES DO BRASIL www.fmctechnologies.com

Atividade: Fabricação de equipamentos submarinos para a indústria de óleo e gásfundação: 1956Colaboradores: Aproximadamente 1.700 (Rio e Macaé)faturamento 2011 (Mundial): US$ 5,1 biPrincipais projetos em sustentabilidade: Projetos com foco na Educação, Saúde, Meio Ambiente, Geração de Renda, Informação e Cultura

Div

ulga

ção

FMC

Tec

hnol

ogie

s

Div

ulga

ção

FMC

Tec

hnol

ogie

s

39

FMC Technologies do Brasil

Já vai longe o tempo em que atuar com Responsabilida-de Social er a desenvolver ações pontuais com começo, meio e fim em comunidades e instituições. Adotar a Gestão

Socialmente Responsável é um processo contínuo que, “abrange o respeito a princí-pios e valores compartilhados nas relações da empresa com seus diversos públicos de interesse (colaboradores, clientes, consumi-dores, fornecedores, acionistas, parceiros, governo, comunidade e meio ambiente, en-tre outros), visando à sua sustentabilidade a longo prazo”.

Em 2007, a FMC Technologies iniciou uma nova área específica para planejar a atuação da empresa em Projetos Sociais. “A Responsabilidade Social e Ambiental é um dos valores que sempre esteve presente na FMC Technologies, desde a sua fundação. Ao criar a área de Responsabilidade Social na empresa, o objetivo foi estabelecer uma forma de ação sistematizada, despertando o interesse dos colaboradores e seus familiares para Projetos Sociais, e motivando-os para a prática do trabalho voluntário, conforme seus conhecimen-tos, experiências e habilidades”, explica a Gerente da área, Nádia Pinto.

nossA missãoAtuar nas comunidades adjacentes às

unidades da FMC Technologies, promovendo o desenvolvimento pessoal e vocacional dos mora-dores locais, através de programas da educação, capacitação profissional e cuidados com a saúde.

umA questão de AtitudeNa FMC Technologies, o espírito de soli-

dariedade começa no primeiro dia de trabalho. Durante o Programa de Ambientação para os novos colaboradores, Nádia Pinto apresenta os Projetos Sociais da empresa em palestra que visa a despertar em cada um a vontade de participar. “Ser voluntário é ter atitude de construir um mundo melhor a cada dia. Muitas vezes, só o que as pessoas precisam é um pouco de atenção e carinho”, observa a gerente, que desenvolve, atualmente, vários projetos na área, com foco em educação e cidadania, em que conta com a participação de vários colaborado-res voluntários da empresa, seja nos projetos de educação, saúde, cultura, informação como também nos projetos de donativos. Conheça melhor cada um deles.

fAzendo A diferençA nA comunidAde

No Rio de Janeiro, temos 6000 residen-tes em nossa comunidade local chamada

UM MUNDO MELHOR É POSSíVEL

A RESPONSABILIDADE SOCIAL NA FMC TECHNOLOGIES DO BRASIL

40


Phídias Távora, e as maiores necessidades identificadas são a educação e capacitação profissional. Em consonância com os Valo-res da FMC Technologies, em 2009, abrimos nosso Centro de Integração Social nesta co-munidade, a cinco minutos da nossa fábrica. Alugamos este espaço para podermos dar um melhor apoio às nossas ações sociais, mencionadas abaixo.

AssistênciA sociAl continuAdARio de Janeiro – Creche Municipal Vis-

conde de Sabugosa e Hospital Infantil Ismé-lia da Silveira Macaé – Recanto dos Idosos, Casa do Idoso, Creche Lagomar, Colégio Parque Aeroporto e Elza Ibrahim.

Nestas Instituições temos parcerias con-tínuas da FMC Technologies, em ações de Responsabilidade Social, como tratamento dentário, aplicação de flúor, obras de melho-rias nas instalações, construção de área de lazer e uma brinquedoteca, eventos sociais, doações de alimentos, produtos de higiene e limpeza, fraldas, remédios, brinquedos, entre outras,nas seguintes Instituições:

informAçãoProjeto Aprender para viver melhor – Pa-lestras nas áreas de Saúde, Meio Ambiente e Serviço Social levam informações que melhoram a qualidade de vida dos mora-dores das comunidades vizinhas da FMC Technologies, do Rio e Macaé.

Div

ulga

ção

FMC

Tec

hnol

ogie

s

Projeto Aprender para Viver Melhor

Div

ulga

ção

FMC

Tec

hnol

ogie

s

41

gerAção de rendA Artesanato – Proporciona formação pro-fissional que gera renda aos moradores das Comunidades vizinhas da FMC Technolo-gies, do Rio e Macaé. Na confecção dos pro-dutos, a ênfase é no uso de matéria prima reciclável, como PET, papel e retalho.

educAçãoCursos de Alfabetização e Ensino funda-mental para jovens e adultos – o programa, em parceria com o SESI, ensina moradores da comunidade Phídias Távora, localizada no entorno da matriz, a ler e escrever, contribuin-do para o exercício da cidadania e a inserção no mercado de trabalho.

Curso Preparatório para o Exame Nacional de Ensino Médio – ENEM para jovens e adultos, em parceria com o SESI.

Projeto Aprender para viver melhor – Pa-lestras nas áreas de Saúde, Meio Ambiente e Serviço Social levam informações que melhoram a qualidade de vida dos mora-

dores das comunidades vizinhas da FMC Technologies, do Rio e Macaé.

Projeto Aprender para Crescer – volun-tários da FMC Technologies ministram aulas de reforço escolar para as crianças e adolescentes da comunidade Phídias Távora (Ensino Fundamental e Médio). Estas crianças participam do Concurso Jovem Aprendiz da FMC Technologies, em parceria com o Senai. Ocupar o tempo livre com atividades educativas diminui a possibilidade de que os jovens se envolvam em situações de risco social.

Biblioteca – aulas para promover o incentivo à leitura em toda a comunidade, principal-mente entre as crianças. Os livros foram doados pelos voluntários da FMC Tech-nologies.

Curso Pequenos Empreendedores – pensan-do nos Jogos Olímpicos de 2016 e na escolha do Brasil para sediar a Copa do Mundo de 2014, fizemos uma parceria com o SESI para

FMC Technologies do BrasilD

ivul

gaçã

o FM

C T

echn

olog

ies

42


ministrar cursos para pequenos empreen-dedores que visam promover treinamentos profissionais, para fazer com que os nossos alunos atendam mais rapidamente às deman-das por mão de obra no mercado.

Já ministramos cursos de atendimento ao cliente, recepcionista, inglês básico e intermediário, porteiro, camareira, culinária (bolos e confeitagem), linguagem de sinais (LIBRAS) e Oficinas de Artesanato.

sAúdeProjeto Vida Saudável – Palestras e consul-tas com uma nutricionista. A consulta busca fornecer um plano alimentar que atenda às necessidades de energia (calorias), proteínas, vitaminas e minerais, adequado à realidade e idade dos moradores.

Projeto Gestando Vidas – Encontros de orientação para mães grávidas. Workshops com psicólogos, nutricionistas, pediatras, dentistas, clínicos gerais, etc.

culturA Projeto Violões Encantados – aulas de vio-lão para despertar o interesse pela música e desenvolver habilidades para tocar um instrumento.

Projeto Canto do Colibri – formação de um coral com as crianças da Comunidade.

Oferecemos também para esses alunos, que estão cursando o Ensino Fundamental e Médio, aulas de reforço escolar, ministração de palestras e passeios culturas. Já fizemos diversas apresentações na FMC Technologies

Div

ulga

ção

FMC

Tec

hnol

ogie

sD

ivul

gaçã

o FM

C T

echn

olog

ies

Visita dos altos executivos da FMC ao Centro de Integração Social da FMC,na Comunidade Phídias Távora – Pavuna

43

e uma na Rio Oil & Gas 2010. Devido ao êxito da anterior, estamos planejando repetir esta ação agora na Rio Oil & Gas 2012.

donAtiVos Projeto Colibri – “Estamos apenas fazen-do nossa parte” – recebemos doações de nossos voluntários para distribuir em insti-tuições carentes no Rio e Macaé. A ideia é mostrar na prática que quando cada um faz a sua parte, por menor que pareça, os re-sultados são enormes. A FMC Technologies incentiva dobrando as doações.

outrAs AtiVidAdes de projetos sociAis(Rio /Macaé)• Campanha para apoiar vítimas de desas-

tres climáticos.• Campanha de doação de brinquedos e

roupas no Natal e no Dia das Crianças, atendendo um total de 1500 crianças por ano.

• Eventos: Dia Internacional da Mulher, Dia das Mães, Dia dos Pais patrocinados pela FMC Technologies, a todos os colaborado-res, prestadores de serviços e moradores das comunidades vizinhas.

• Evento Cozinha Brasil – mostrando alternativas de alimentos saudáveis, em parceira com a FIRJAN.

• Campanha “Mc Dia Feliz” com doações para apoiar o Instituto Ronald McDonald’s que cuida de crianças com câncer.

• Programa de Ambientação – apresenta-ções sobre nossas atividades dos projetos sociais e a oportunidade para os novos colaboradores da FMC Technologies visitarem o Centro de Integração Social da FMC Technologies na Comunidade Phídias Távora, em Pavuna.

reconhecimentosReconhecimento pelo Departamento

de Educação, Município de Caxias e Macaé, da participação da FMC Technolo-gies Technologies em atividades educa-cionais nas unidades de ensino, principal-mente aos programas de inclusão social para crianças em risco, com trabalhos de responsabilidade social e consciência de cidadania.

Se hoje a FMC Technologies realiza tantos projetos de Responsabilidade Social, que fazem a diferença na vida de milhares de pessoas, isso só é possível devido ao envolvimento de cada colaborador.

“Um colaborador que se envolve e

melhora a vida de outras pessoas,

movido somente pela vontade de

fazer o bem, é capaz de realizar

ainda mais no seu trabalho”.

Nádia Pinto, gerente de Responsabilidade Social

FMC Technologies do Brasil

44


G-COMEXwww.gcomex.com.br

Atividade: Desenvolvimento de soluções logísticas e recursos humanos para o mercado de energiafundação: Dezembro de 2003Colaboradores: 1182Receita líquida: R$ 45,8 milhõesPrincipais projetos em sustentabilidade: Atividades desenvolvidas no Bairro do Caju a partir da instalação da G-COMEX BASE OFFSHORE

Div

ulga

ção

G-C

OM

Ex

Div

ulga

ção

G-C

OM

Ex

45

Criado em 2003, o Grupo G-COMEx Óleo & Gás é genuina-mente brasileiro, especializado no desenvolvimento de soluções logísticas e recursos humanos para o mercado de energia.

O grupo vem contribuindo em diversos projetos de E&P e EPC, na busca por soluções que permitam aos seus clientes manterem-se focados em seus negócios. Para a G-COMEx Logística não é um conceito amplo, sem definição, mas uma parcela importante do

processo operacional, capaz de fazer a real diferença no resultado de um projeto.

Em 2006 é criada a HR Oil com foco em recrutamento, seleção e terceirização de mão de obra técnica.

Em 2010 é lançada nova empresa do GRUPO ao mercado de óleo & gás.

G-COMEx Base Offshore. Com estrutura própria, operando na região portuária do Rio de Janeiro em área de 20.000 m2, fornece total apoio portuário e cumpre alto padrão de QSMS exigido pela indústria de O&G.

RESPONSABILIDADE SOCIAL NA G-COMEx

ÓLEO & GÁS

G-COMEX

PRINCÍPIOS fUNDAMENTAIS DO GRUPO G-COMEX ÓLEO & GÁS

missão• Desenvolver serviços críveis e seguros para

o mercado global de energia, que mantenham nossos clientes focados em seus negócios.

• Garantir práticas sustentáveis em nossas rela-ções pessoais, institucionais e operacionais.

Visão• Ser referência no mercado de óleo & gás

brasileiro pelas soluções sustentáveis e diferenciadas, para clientes, acionistas, sociedade e meio ambiente.

VAlores• Segurança e a saúde de todos os colabo-

radores em nossas operações;• Mitigar impactos ambientais através

da escolha de nossos fornecedores e parceiros comerciais, serviços e ope-rações;

• Transparência nas relações comerciais e institucionais;

• Incentivar desenvolvimento dos nos-sos colaboradores, pessoal e profis-sionalmente.

melhoriA contínuA de processos• O grupo está inserido em um mercado

absolutamente exigente em seus pa-drões de qualidade.

46


Em 2009, a G-COMEx obteve a certifi-cação do seu sistema de gestão integrado baseado nas NBR ISO 9001: 2008; ISO 14001:2004 e OHSAS 18001:2007 através da entidade certificadora Bureau Veritas. Em 2012 os certificados foram reconhecidos internacionalmente.

progrAmA g-comex ecoeficienteO Programa contempla o uso consciente de

recursos naturais, redução das emis-sões de carbono e cuidados pessoais

e interpessoais nas relações de trabalho e além delas, para colaboradores e stakeholders.

Pequenas ações contribuem de forma sig-nificante para as futuras gerações, pois mudam hábitos e geram uma consciência sustentável.

segurAnçA: ideiA fixA g-comexA retroárea privada na região portuária do

Rio de Janeiro - G-COMEx Base Offshore motivou o desenvolvi-

mento da campanha “Segurança: Ideia Fixa G-COMEx”, que tem como objetivo reduzir ao máximo os indicadores: TFSA (Taxa de Frequência de Acidentes SEM Afastamento), TFCA (Taxa de Frequência de Acidentes COM Afastamento) e TOR (Taxa de Ocor-rências Registráveis); através do compro-metimento de toda a força de trabalho com os objetivos de SMS estabelecidos pela G-COMEx e seus clientes. Esta campanha se estende além da Base no RJ:

Há um cronograma intenso de treinamen-tos aplicados pela Equipe de SMS a todos os projetos nos diversos Estados onde há atuação do GRUPO G-COMEx ÓLEO & GÁS.

comprometimento com o pActo globAl dAs nAções unidAs

Conscientes do papel na sociedade onde atua e em relação ao meio ambiente, em 2008, o Grupo G-COMEx aderiu ao Pacto Global das Nações Unidas: acordo volun-tário pelo qual empresas de todo o mundo se comprometem com os dez princípios relativos a direitos humanos, condições de trabalho, meio ambiente e ética.

É parte da filosofia de trabalho da G-CO-MEx influir em toda a cadeia produtiva que

Instalações G-COMEx BASE OFFSHORE, localizada na área portuária do Rio de Janeiro

Div

ulga

ção

G-C

OM

Ex

47

integra, para que seus clientes e parceiros adotem e pratiquem os Princípios do Pacto Global em suas atividades.

diAgnóstico socioAmbientAl do bAirro cAju, no rio de jAneiro

A partir do projeto de construção de insta-lação da retroárea primária na região portuária do Rio de Janeiro, G-COMEx Base Offshore, começa a desenvolver seus princípios de rela-cionamento com o público externo, no caso em referência, a comunidade do Caju.

Em junho de 2010 foi concluído relatório final em atendimento ao contrato entre a G-COMEx Óleo & Gás Ltda e o Instituto Baía de Guanabara com o objetivo de realizar um Diagnóstico Sócio Ambiental do entorno das instalações da G-COMEx Base Offshore no Bairro do Caju, no Rio de Janeiro.

No diagnóstico foram relatados as pesquisas bibliográficas e os trabalhos de campo executados através de parceria com a empresa Katu Gente e Ambiente.

Após identificação e contatos com as principais lideranças comunitárias e represen-tantes de instituições de atuação local foram realizados encontros com objetivo de discutir os problemas e necessidades do bairro.

Este Diagnóstico propiciou permanente canal de comunicação entre a comunidade e a empresa e gerou o Programa G-COMEx Ecoeficiente, tendo em vista as metas de ações sociais desenvolvidas junto à comuni-dade do Caju.

O foco das ações realizadas pela G-COMEx é a melhoria da qualidade de vida local através do dialogo, empoderamento da comunidade e investimento no Caju.

o bAirro do cAju, pAssAdo e presente.

Esta localidade foi primeiramente habitada pelo rico comerciante português

José Gouveia Freire, sendo adquirida pela Família Real para os banhos medicinais de D. João VI, prescritos para o tratamento de feridas ocasionadas por carrapatos. A Quinta onde o Rei tomava banho encontra--se preservada, sendo hoje chamada “Casa de Banhos de D. João VI”; abriga atualmen-te o Museu da Comlurb – Companhia Muni-cipal de Limpeza Urbana, constituindo-se um dos singulares espaços históricos da cidade do Rio de Janeiro. A região tornou-se o primeiro local de banhos de mar do Rio de Janeiro, sendo frequentado por toda a Família Real, até D. Pedro II.

A região do atual bairro do Caju prolonga-va-se desde o Mangue de São Diogo (área do atual Gasômetro - sede da CEG – Companhia Estadual de Gás), passando pela antiga Praia de São Cristóvão (atual Rua São Cristóvão, Praça Pe. Seve, Rua da Igrejinha, Rua Monse-nhor Manuel Gomes), até a Praia do Caju (que passava por toda a extensão da Rua Monse-nhor Manuel Gomes - “Rua dos Cemitérios”). Segundo o cronista C. J. Dunlop: “Era uma região belíssima, de praias com areias bran-quinhas e água cristalina, onde não era rara a visão do fundo da Baía, tendo como habitantes comuns os camarões, cavalos-marinhos, sardinhas, e até mesmo baleias.”

Atualmente, o “Bairro do Caju” é um complexo formado por nove comunidades: Parque Alegria, Parque Vitória, Parque Boa Esperança, Clemente Ferreira, Ladeira dos Funcionários, Parque São Sebastião, Parque Conquista, Nossa Senhora da Penha e Quinta do Caju.

A população do complexo, segundo mo-radores, está atualmente em torno de 35 mil habitantes. Os dados do último censo, que somam 25.000 habitantes, estão defasados em quase 10 anos.

A Firjan - Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro, através do Pro-

G-COMEXG-COMEX

48


grama de Interação Empresa Comunidade para o Desenvolvimento Local, realizou em 2002 uma pesquisa socioeconômica das co-munidades de baixa renda do Caju. Segundo a Firjan “o Caju foi escolhido, dentre outros bairros, principalmente pelo baixo IDH”.

Nessa pesquisa, constata-se que o bairro do Caju situa-se em uma posição intermediária, quando comparado com os indicadores sociais do município do Rio de Janeiro como um todo e com os das demais comunidades de baixa renda do município. Ou seja, ainda que não apresente indica-dores sociais equivalentes aos bairros de classe média, encontra-se significativa-mente acima da média, se comparado com as áreas reconhecidas como favelas. Essa questão pode ser observada fisicamente. A pesquisa da Firjan nos informa que mais de 88% dos imóveis no Caju estão constru-ídos em áreas planas ou aterros, e apenas 10% em encostas, o que já afasta o bairro da típica geografia do “morro favelizado”. Praticamente todos os domicílios têm for-necimento de energia elétrica e água, com o esgoto sendo direcionado para a rede geral em mais de 96% dos casos.

Mais de 70% das moradias situam-se em vias consideradas bem iluminadas e pavimentadas, e o acesso por carro é possível em torno de 60% delas. Os indica-dores referentes à escolaridade, população economicamente ativa e renda reiteram essa tendência. É uma ocupação consolidada: mais de 45% das pessoas vivem no bairro há mais de dez anos, mais de 75% há mais de três anos, e, mais de 96% das residências são construídas com alvenaria/tijolo. Dentre as nove comunidades do bairro do Caju, a Quinta destaca-se visivelmente, em especial na taxa de desemprego - que é menor que a média da Região Metropolitana do Rio de Janeiro - e na renda, consideravelmente

maior que demais comunidades do Caju. No extremo oposto está a comunidade Parque Boa Esperança, com 45% de sua população na linha de pobreza (bem acima da média das comunidades de baixa renda do RJ - 38,5%), e as comunidades Parque Conquista e Par-que Nossa Senhora da Penha, que apresen-tam os maiores índices de indigência (renda domiciliar per capita abaixo dos custos de uma cesta básica alimentar que contem-ple as necessidades de consumo calórico mínimo de um indivíduo). A linha de pobreza é convencionada como sendo o dobro desse patamar. Ainda assim, a desigualdade social no bairro do Caju é consideravelmente menor em relação às demais comunidades de baixa renda do Rio de Janeiro. O Coeficiente de Gini, medida adotada internacionalmente na aferição da distribuição de renda, varia de 0 a 1, sendo maior a desigualdade quanto mais próximo de 1. No Caju, este índice é 0,39%, enquanto a média das comunidades de baixa renda no RJ é 0,45%.

A pesquisa da Firjan coletou infor-mações sobre a opinião e a avaliação dos moradores quanto aos principais proble-mas existentes na comunidade no que se refere aos serviços públicos, infraestrutura e segurança. Algumas dessas informações seguem adiante:Percepção quanto às condições de vida – Qual o problema principal da sua comu-nidade? Essa pergunta, feita aos chefes de família ou cônjuges, chegou aos seguintes resultados:1. Delinqüência/Violência (31,0%)2. Esgoto entupido (16,0%)3. Infra-estrutura (12,7%) – Diretamente

relacionada à anterior.4. Más companhias dos filhos (3,27%) –

Diretamente relacionada à primeira.Curiosamente, 22,0% manifestam não ve-

rem problema algum nas comunidades do Caju.

49

Principais Associações comunitárias exis-tentes e suas reivindicações – A pesquisa realizada pela Firjan, ao investigar aspectos de associativismo, constatou que apenas 2,0% dos moradores são sindicalizados, 10,6% declaram-se filiados às associações de bairro (formalmente, há uma delas em cada comu-nidade) e 8,9% colaboram com a igreja e/ou movimentos religiosos. Somente os mesmos 10,6% declaram conhecer as atividades de sua respectiva Associação de Moradores. A atuação dessas instituições, porém, foi consi-derada boa ou muito boa por 47,7% dos mo-radores, enquanto 29,7% as avaliaram como regular, restando 21,5% com avaliação ruim ou muito ruim. As avaliações das associações das comunidades da Ladeira dos Funcioná-rios, Parque São Sebastião e Vila Clemente Ferreira destacam-se negativamente, com apenas 41,2% Boa e 33,4% Ruim, enquanto a associação da Quinta do Caju é a melhor avaliada, com 62,9% Boa e 15,1% Ruim.

As condições de vida, nos últimos anos, melhoraram para 54,6% dos moradores entrevistados, enquanto 36,3% não perce-beram mudanças, e apenas 8,7% apontam piora. Ainda que a pesquisa tenha sido realizada em 2002, há poucas evidências de que esses resultados sejam hoje, significa-tivamente distintos. O interessante nesse aspecto é quando os entrevistados são consultados quanto ao motivo dessas me-lhorias: 72,2% as relacionam a investimen-tos governamentais e 24,8% ao empenho dos moradores e das associações (vale frisar que ambos os motivos causam, entre si, interferências mútuas). índices ínfimos são relacionados aos apoios de entidades religiosas (0,7%), empresas privadas e ONGs, ambos com percentuais de 0,1%, o que aponta para um amplo espaço a ser ocupado por essas instituições, inclusive no apoio à atuação das Associações de Mora-

dores, aqui apontadas como relativamente desconhecidas,mas importantes vetores de melhorias comunitárias.

Durante os trabalhos de campo realiza-dos, verificou-se que dentre as Associações de Moradores destaca-se, amplamente, a Associação de Mulheres do bairro Caju. Sua presidenta, Iraydes Pinheiro Henriques, 68 anos, há vinte anos atua na Associação de Instituto Baía de Guanabara – IBG Katu Gente. Mulheres do Caju, é representante da Unicef e participante da Pastoral da Criança. A Associação desenvolve um projeto na área de DST/AIDS e outro em parceria com a Pastoral da Criança.

Outra instituição de destaque é a Creche da Quinta, que tem como diretora a srª Ana Maria Gomes da C. Pereira. A Creche surgiu com a implantação do Programa Favela Bairro, em 1999 (como condicionante do Banco Mundial). Atualmente a creche conta com 92 crianças. Desenvolve um projeto denominado Dente Escola, juntamente com profissionais de um posto de saúde próximo.

Destacam-se, ainda, a Associação de Moradores da Quinta do Caju e a Casa de Banho de D. João VI, atual Museu da Comlurb. Dentre as escolas destacam-se duas de 1º ao 5º ano (Escola Municipal Esperidião Rosa - Diretora Cristina e Escola Municipal Laura Sylvia - Diretora Rita) e outra de 6º ao 9º ano (E.M. Mascarenhas de Moraes). Há, também, o CIEP 01.01.501, cujo nome homenageia o cartunista Henfil. A E.M.Mascarenhas de Moraes faz parte do projeto Escola do Amanhã, adotado pela prefeitura para escolas em zona de conflito. Destaque-se, ainda, a existência do Clube Social e da Cooperativa dos Pescadores (no momento, inativa).

Dentre as principais reivindicações das associações de moradores, estão: o apoio a vários projetos de desenvolvimento comu-

G-COMEX

50


nitário, o suporte direto às suas próprias condições operacionais e o suporte político-institucional, principalmente nas relações com o poder público.

Informações fornecidas pelos moradores possibilitaram a confecção do mapa abaixo, onde são situados as principais áreas do trá-fico de drogas na região (ver gráfico acima).

Principais programas governamentais, e outras iniciativas de apoio à comunidade, já existentes:• Projeto ESCOLA DO AMANHÃ, executado

pela Prefeitura do Rio de Janeiro em es-colas localizadas em zona de conflito. No bairro, é realizado na E.M. Mascarenhas de Moraes (6º ao 9º ano).

• Centro de Promoção da Saúde – CE-DAPS – Rio de Janeiro. O CEDAPS é uma OSCIP (Organização da Sociedade Civil de Interesse Público) que criou a Rede de Comunidades Saudáveis do RJ.

• Fundação Gol de Letra (fundada por Raí e Leonardo, jogadores de futebol, motiva as crianças

• em situação de risco social em torno do esporte e ações de cidadania).

• Projeto DST/AIDS Associação de Mulhe-res do Caju.

• Projeto em parceria com a Pastoral da Criança (Associação de Mulheres do Caju).

• Projeto Dente Escola (Creche da Quin-ta, em parceria com um posto de saúde próximo). Com a mudança do governo municipal, o projeto está atualmente fragilizado.

• Instituto Baía de Guanabara – IBG Katu Gente e Ambiente Diagnóstico sócio Am-biental Sucinto do Bairro do Caju

• O Arsenal de Guerra do Rio de Janeiro, que no passado desenvolveu cursos pro-fissionalizantes direcionados aos jovens da região, mostrou-se muito interessado em recuperar projeto nesse sentido, a partir de uma parceria com a G-COMEx.

leVAntAmento dAs necessidAdes do bAirro

Foi desenvolvida uma sistemática de diálogo com a comunidade em parceria com o Instituto Baía de Guanabara (I.B.G.) e a Katu Gente & Ambiente, com o objetivo de abrir um canal regular entre a empresa e os representantes comunitários.

A mobilização para os encontros se faz a partir de visitas às lideranças mapeadas: • Associação de Mulheres do bairro Caju.• Creche da Quinta• Associação de Moradores da Quinta do Caju• Casa de Banho de D. João VI, atual Museu

da Comlurb. • Projeto ESCOLA DO AMANHÃ• Escola Municipal Esperidião Rosa • Escola Municipal Laura Sylvia • CIEP • Cooperativa dos Pescadores• Centro de Promoção da Saúde – CEDAPS • Fundação Gol de Letra

Complexo do CajuEm vermelho – presença ostensiva do tráfico de drogas

Em verde – sem presença do tráfico

Parque Alegria

Parque Sebastião

Parque Conquista

Parque Clemente

Rua Carlos Seidl

Ave

nida

Bra

sil

Parque N. Sra da Penha

Quinta do Caju

Parque Esperança

Ladeira dos Funcionários

51

• Associação de Mulheres do Caju).• Arsenal de Guerra do Rio de Janeiro

Foi desenvolvido um plano de comuni-cação com foco em divulgação do encontro promovido pela G-COMEx BASE OFFSHO-RE em locais estratégicos do bairro para formação dos grupos.

metodologiA pArA integrAção com A comunidAde do cAju

A metodologia consiste em apontar 6 ações com possibilidade de realização por uma empresa ao se estabelecer no bairro do Caju para favorecimento do desenvolvimen-to comunitário.

Os coordenadores conduzem o trabalho para estimularem propostas relacionadas a esfera pública e privada. A partir da dinâ-mica de formação de duplas de trabalho é gerado brainstorming. Na etapa seguinte, as ideias são trabalhadas em grupos e é reali-zada análise criteriosa para cada sugestão integrante da lista geral consolidada. São selecionadas 6 ideias finalistas.

As seis ideias são organizadas no formato de dois triângulos invertidos, onde o vértice superior seria ocupado pela ideia mais destacada, na segunda linha seriam listadas duas outras, com a mesma ordem de importância entre si, formando o triângulo superior, composto por cartelas verdes. O triângulo inferior, com cartelas amarelas, foi formado ini-cialmente pela terceira linha, com outras duas ideias, com relevância abaixo das situadas acima, mas também com o mes-mo valor entre si. Por último, no vértice inferior, está a ideia considerada menos relevante entre as seis.

A análise dos triângulos revelam muito sobre as expectativas dos líderes comuni-tários com relação à vinda de uma empresa com o porte e perfil da G-COMEx.

As ideias que aparecem com maiores destaques são: • Geração de oportunidades de emprego,

associada ou não a cursos de qualifica-ção profissional, com aproveitamento no quadro funcional da empresa.

• O lazer da comunidade aparece, com a sugestão de promoção de eventos na praça, ou a adoção de espaço voltado a este fim. Foi lembrada a necessidade de projetos voltados à faixa etária a partir de 6 anos, e a contribuição no apoio pedagógico (aulas de reforço, cursos pré-vestibular, e, mais uma vez, cursos profissionalizantes).

Seguem demais ideias apontadas: • Reconhecimento e o apoio às ações

educacionais/sociais já atuantes no bairro (sugestão de representantes da Fundação Gol de Letra);

• Investimento na formação de um Comitê Empresarial para a promoção de investi-mentos públicos no bairro do Caju.

• Desenvolver programas voltados ao esporte, lazer e à articulação comunitária, que aproximem diferentes faixas etárias e os moradores das diferentes comuni-dades. Há “fronteiras invisíveis” entre as comunidades, que podem e devem ser superadas por ações positivas, também em parceria com instituições locais e o poder público.

• Estruturação de um Comitê Empresarial para o desenvolvimento local. Esta inicia-tiva encontra ressonância no projeto de revitalização da zona portuária, desen-volvido pela Prefeitura do Rio de Janeiro, no qual a G-COMEx se insere desde o planejamento de sua instalação no bairro do Caju. Este comitê visa agregar solidez à associações de moradores do bairro.

• Manutenção e ampliação do diálogo per-manente com a rede de atores locais, com

G-COMEX

52


sugestões de procedimentos voltados à organização e ao fortalecimento das asso-ciações locais assim como de melhorias para os moradores. Nesse sentido, a Fun-dação Gol de Letra se apresenta como óti-mo parceiro potencial, com forte inserção local, princípios e metodologias coerentes e boa estrutura física local. Uma iniciativa que merece ser apoiada. Outro parceiro potencial é a Casa de Banho (Museu da Comlurb), que mostra-se interessado no desenvolvimento de projetos comuns com a G-COMEx.

Nos triângulos inferiores surgiram, ainda, ideias relativas à atuação do poder público (asfaltamento, iluminação, saúde, esporte e lazer, trânsito etc), buscando apoio das iniciativas já existentes.

A receptividade demonstrada por estes atores à proposta de diálogo por parte da G-COMEx demonstra a viabilidade da ideia. Além disso, as potencialidades, a história, as peculiaridades e os problemas do bairro do Caju mostram-se instigantes a uma iniciativa deste tipo.

AVAliAção dos resultAdos e impActos AlcAnçAdos pArA A sociedAde e pArA A empresA• Contratação de mão de obra local: 9

pessoas da comunidade do Caju (postos de trabalho);

• Atividades educacionais e recreacionais – 285 crianças do ensino básico e funda-mental atendidas;

• Resíduos Sólidos – ao longo de 3 anos, cerca de 9,6 T de resíduos foram enca-minhadas para reciclagem e, além da G-COMEx, 26 empresas aderiram a esse Programa. 147 famílias foram atendidas através da geração de renda dos cata-dores da Cooperativa Guardiões do Mar, Projeto CataSonhos.

iniciAtiVAs desenVolVidAs pelA g-comex pArA Apoio à comunidAde do cAju

Integração com a Escola Marechal Espiridião Rosas, localizada no Arse-nal de Guerra do RJ: participação em atividades educacionais e recreativas (concepção da “Exposição Fundo do Mar”, doação de premiação na colônia de férias, realização de palestras de educa-ção ambiental);

Estruturação de um programa de qua-lificação profissionalizante direcionado à formação de um contingente de mão de obra local apto a assumir funções nos quadros da empresa, ou em outros empreendimentos comerciais/industriais. 25% da força de tra-balho existente na Base de Apoio G-COMEx são de Comunidades do entorno.

Os princípios sustentáveis, já adotados pela G-COMEx para profissionais e clientes - intra-muros - suscitou um Programa de Vi-sitação Dirigida, voltado à formação de multi-plicadores. Para tanto, foi elaborado um vídeo de segurança institucional da G-COMEx para veiculação na entrada da Base. O vídeo visa transmitir conceito aos os colaboradores e visitantes sobre a prevenção de acidentes como responsabilidade de todos.

Incentivo aos funcionários para que cui-dem dos espaços de trabalho. Essa sugestão converge para o Programa G-COMEx Eco-eficiente estimulando medidas sustentáveis para o uso consciente da água e energia, precauções quanto a emissão de carbono e atitudes sustentáveis.

G-COMEx tem uma parceria com a Coo-perativa ONG Guardiões do Mar, através do Projeto CataSonhos, que tem como principal objetivo o fortalecimento da atividade de co-leta e comercialização (em rede) de material reciclável e de óleo vegetal usado, promoven-do a melhoria de qualidade de vida para 160

53

catadores(as) e ainda melhoria de qualidade ambiental e estética da região atendida. A G-COMEx compartilha a ideia que lixo e ma-terial reciclável são coisas diferentes.

A correta separação e doação para um catador ou cooperativa faz diferença entre gerar emprego e renda ou poluir o ambiente.

lições AprendidAsÉ vital a manutenção do diálogo per-

manente com a rede de atores locais nos empreendimentos do GRUPO G-COMEx.

O Estudo para Diagnóstico Sócio Ambiental do entorno das instalações da G-COMEx BASE OFFSHORE, tem sido preponderante para o direcionamento do Investimento Social no Bairro do Caju.

Demais bases de operações coordena-das pelo GRUPO demandarão estudos de acordo com distintas localizações geográfi-cas e temas a serem priorizados.

Hoje temos maior entendimento sobre a importância em integrar um sistema coopera-tivo entre empresas e atores locais da região onde atuamos, como forma de aumentar a abrangência de ações junto às comunidades.

próximos pAssosPor estarmos inseridos no mercado de

fornecimento de mão de obra, através da HR OIL, a G-COMEx entende a importância de investir e incentivar ações voltadas ao desenvolvimento de pessoas.

Atualmente, há uma excessiva valorização da área de humanas frente às ciências exatas. São formados engenheiros muito aquém das necessidades do país, acarretando em gargalo de capacitação de mão de obra para toda a cadeia produtiva do setor de petróleo e gás, representando um desafio para a sociedade.

Considerando que a faixa dos 10 aos 17 anos é crucial para a inserção dos jovens no mercado de trabalho, a G-COMEx Óleo & Gás

está articulando um Projeto para Valorização da Matemática que visa: fortalecer o ensino da matemática; motivar crianças e adoles-centes para a importância da matéria, de for-ma a contribuir para formação de gerações futuras; formar futuros profissionais eficien-tes, de forma a qualificar o setor de P&G.

O “não gostar” e o insucesso com ma-temática nos primeiros anos da escola são fatores inibidores da escolha de carreiras na área de ciências. O fascínio da matemática como linguagem universal, após vencidas as resistências, pode aflorar e impulsionar a vocação de crianças e adolescentes.

Desta forma, a G-COMEx está buscando articulação com a rede de atores locais no Caju, para estruturação de um programa piloto de apoio pedagógico ao ensino fundamental, que consistem em aulas de reforço escolar e iniciativas para a qualificação dos professores.

GRUPO G-COMEx ÓLEO & GÁS busca projetos sócio ambientais que mobilizem seus elementos estratégicos: recursos, produtos e as operações. Considera que educação, mate-mática, engenharia, petróleo, gerações futuras fazem parte da mesma equação.

Atividade Educacional realizada na Escola Marechal Espiridião Rosas

Div

ulga

ção

G-C

OM

Ex

54


IPIRANGA PRODUTOS DE PETRÓLEOwww.ipiranga.com.br

Atividade: Distribuição de combustíveisfundação: 1937Colaboradores: 2.200Receita líquida: R$ 42,2 biPrincipal projeto em sustentabilidade: Posto Ecoeficiente Ipiranga

IPIRANGA

Div

ulga

ção

Ipir

anga

55

Há mais de 70 anos no segmento de distribuição de combustíveis, a Ipiranga tem uma história de pioneirismo que começou em 1937, com uma pequena refinaria de

petróleo, e hoje se confunde com a história do desenvolvimento do país.

A empresa já enfrentou uma Guerra Mundial, mudanças na política econômica, falta de matéria-prima e acirradas dispu-tas com multinacionais. Na década de 40, em função da 2ª Grande Guerra, chegou a paralisar suas atividades, realizando apenas serviços de manutenção. Com as medidas restritivas impostas pela guerra, a sobrevivência da Ipiranga dependia de providências rápidas e inovadoras: para driblar a proibição da importação de sol-ventes, tornou-se sua própria fornecedora, criando a primeira unidade para fabricação do produto no país.

Nos pós-guerra o Brasil ainda era um país pouco urbanizado, a indústria engati-nhava e o mercado de derivados de petróleo era modesto. A Ipiranga continuou acre-ditando no futuro e investindo em inova-ção: ainda na década de 40, foi a primeira empresa a produzir asfalto no Brasil.

Na década de 50 a Ipiranga comprou a Gulf Oil Corporation, surpreendendo o

mercado. A década de 60 marcou o cres-cimento e a consolidação da empresa e da marca Ipiranga.

Em outubro de 1973, sem aviso prévio, a Organização dos Países Exportadores de Petróleo (OPEP) elevou em mais de 300% o preço do barril de petróleo, causando temo-res generalizados quanto ao abastecimento de combustíveis e fragilizando as economias brasileira e mundial. Antecipando-se às imposições do cenário macroeconômico, a Ipiranga vinha aos poucos redimensionan-do suas áreas de atuação e abrindo novas frentes de mercado: hotéis, couro, agrope-cuária, pescados e transportes eram alguns dos novos negócios do grupo, que chegaram a concentrar mais de 30 empresas, embora o grande investimento continuasse a ser na indústria petroquímica.

A década de 90 trouxe novos desafios. O avanço da globalização aguçou a con-corrência e aprofundou as exigências de competitividade na economia mundial. A Ipiranga repensou sua estratégia de diversificação, preparando-se para acelerar seu crescimento. Em outubro de 1993, surpreendendo mais uma vez, compra a Atlantic. Depois da aquisição da Gulf, nos anos 50, esta foi mais uma iniciativa arro-jada de uma empresa que sempre soube se transformar e evoluir com os tempos.

APAIxONADOS POR INOVAÇÃO

Ipiranga Produtos de Petróleo

56


No ano de 2007, a Ipiranga passou a integrar a Ultrapar, um dos maiores con-glomerados privados do Brasil. A marca Ipiranga, sinônimo de inovação e qualidade, tornou-se ainda mais forte. Em 2008 o Grupo Ultra realizou novas aquisições. Com a compra da Texaco, a Ipiranga expandiu sua rede em 2.000 postos de combustíveis, tota-lizando, desde então, mais de 6.000 postos. É presença em todo o território nacional.

Atualmente, a Ipiranga é a maior empresa privada do segmento de distribuição de com-bustíveis no Brasil e a segunda entre todas as distribuidoras. Seus postos buscam atender às necessidades diárias do público consumi-dor, oferecendo de combustíveis e lubrifican-tes a produtos de conveniência. São mais de 1.000 lojas AM/PM e mais de 700 unidades Jet Oil, de serviços automotivos especiali-zados, instalados em postos Ipiranga. Com vocação para o varejo, a marca se diferencia pela diversificação de produtos e serviços.

Em 2011, a Ipiranga registrou volume de vendas de 21,7 milhões de metros cúbicos de combustível, 8% acima do volume vendido em 2010. A receita líquida da empresa foi de R$ 42,2 bilhões, o que representa um aumento de 16% em relação ao ano anterior. O quadro de colaboradores completo da Ipiranga conta com mais de 2.200 profissionais.

A história da Ipiranga traz inúmeros exemplos de pioneirismo e de compromisso com o futuro, porque a inovação faz parte do DNA da empresa e permeia sua cultura corporativa. A marca compartilha com o Grupo Ultra o propósito de se desenvol-ver com sustentabilidade, apoiando suas práticas de responsabilidade social corpora-tiva nos pilares Segurança, Meio Ambiente, Pessoas, Produtos e Serviços e Cadeia de Valor, tendo por base a Governança.

No momento em que o mundo discute o desenvolvimento sustentável e novas

formas de se preservar os recursos naturais do planeta, a empresa inova mais uma vez com o Posto Ecoeficiente Ipiranga.

A rede de postosPara manter a identidade de toda essa rede de postos e franquias a Ipiranga conta com uma equipe de

engenharia, arquitetura e design de mais de 80 profissionais. Uma parte dessa equipe desenvolve projetos padrões que servem de referência para a implantação e manutenção da rede. Outra parte maior atua diretamente nas obras, com uma média de 200 obras por ano, entre reformas e obras novas.

O foco dos projetos de referência era, até então, manter um padrão arquitetônico no que se refere a dimensionamento dos espaços, fluxo de carros na pista de abaste-cimento e de pessoas dentro das franquias, assim como garantir um padrão de qualida-de das obras e a correta aplicação da ima-gem Ipiranga e sua relação com o público.

potenciAl pArA repensAr Diante dessa estrutu-ra, em 2007, criou-se uma equipe multidis-ciplinar formada por profissionais da Co-ordenadoria de Enge-nharia e Arquitetura e Coordenadoria de

Segurança e Meio Ambiente da Ipiranga, que percebeu um grande potencial de melhoria nesses projetos. Qualquer pequena ação que fosse tomada teria um grande poder de multiplicação.

Nesse momento, o foco foi ampliado: deixou de ser apenas uma questão de fun-

Como manter o padrão de uma rede de postos

Quais eram as preocupações do projeto pa-drão e o que se ganhou com o novo projeto

57

cionalidade do espaço e passou a ser tam-bém uma questão de desempenho. O “como é construído” e “como é operado” passou a ser levado em conta no desenvolvimento dos projetos de referência.

Com o crescente surgimento de so-luções e tecnologias da construção civil, voltadas para a preservação do meio am-biente, por que não incluí-las aos projetos dos postos?

A equipe parou para REPENSAR a rotina de projetos e obras e visualizou muitas soluções que tornariam os postos mais eficientes em consumo de energia, água, materiais, geração de resíduos e preserva-ção do solo.

Além de melhorar o desempenho das instalações, os custos operacionais seriam reduzidos, tornando o negócio mais atraente.

A ideia era desafiadora: estabelecer o primeiro modelo de Posto de Abas-tecimento Ecoeficiente no país, capaz de expressar o compromisso da marca Ipiranga com o pioneirismo, a inovação e o futuro do planeta. Pretendia-se criar e implementar uma nova maneira de cons-truir e operar os postos de abastecimento, incorporando ao processo as tecnologias capazes de reduzir os impactos ambien-tais e colocando em prática os “quatro Rs” da sustentabilidade: repensar, reduzir, reutilizar e reciclar.

objetiVos do projetoOs objetivos do pro-jeto foram estabele-cidos e respeitados desde o início: tornar os postos de serviço mais eficientes no consumo de recursos naturais, com foco nas gestões de ener-

gia, água, materiais, resíduos e preservação do solo. Havia ainda uma premissa: viabi-lidade técnica e econômica de cada ação, considerando a replicação em toda rede de postos Ipiranga.

O objetivo era eleger soluções e implan-tá-las gradualmente em toda a rede de pos-tos e não desenhar e investir em apenas um único e eventual “posto especial”. A equipe de desenvolvimento tinha a consciência de que se tratava de um trabalho de desenvol-vimento contínuo, onde novas e melhores soluções não deixariam de surgir.

desenVolVimento do projetoO projeto foi desen-volvido na sua maior parte por uma equi-pe técnica interna, que investiu muito tempo em pesquisa

de soluções disponíveis no mercado que melhorassem o desempenho ambiental da edificação, tanto na sua construção, como operação e depuração.

Cronologia de desenvolvimento do Projeto Posto Ecoeficiente Ipiranga:2007 – Estudo de viabilidade; Projeto de

arquitetura e complementares; Memorial descritivo

2008 – Manual de Qualidade; Caderno de Diretrizes; Construção do posto piloto Caminho Verde

2009 – Inauguração posto piloto Caminho Verde; Prêmio Nacional de Conservação e Uso Racional de Energia – PROCEL

2010 – Treinamento da equipe de engenha-ria e arquitetura; Campanha de eficiência energética da iluminação junto aos Postos Ipiranga

2011 – Workshops de conscientização e divulgação do Projeto Posto Ecoeficien-

O investimento e a aposta da equipe Ipiran-ga no projeto.

Preservação de recursos naturais, viabilidade econômica e multiplicação na rede.


58


te Ipiranga a todos os revendedores e operadores de Postos Ipiranga do Brasil; Segunda etapa da campanha de eficiência energética da iluminação junto aos Postos Ipiranga; Revisão do Manual de Operação, Manutenção e Emergências para inclusão de informações sobre os Itens de Ecoefici-ência; Campanha interna de multiplicação de Postos Ecoeficientes

2012 – Início do Projeto Posto Ecoeficiente II; Treinamento para reciclagem da equipe de engenharia e comercial; Campanha interna de multiplicação de Postos Ecoe-ficientes

Na etapa inicial, duas consultorias exter-nas foram contratadas para análise de de-sempenho térmico e luminoso da edificação e desenvolvimento do Manual de Qualidade e Meio Ambiente e do Caderno de Diretrizes para canteiro de obra.

Foram dois anos de pesquisa e desen-volvimento. O primeiro passo foi listar todas as soluções conhecidas e buscar outras novidades no mercado, entre sistemas, materiais e equipamentos, que pudessem tornar um posto mais eficiente em termos de consumo de energia, água, materiais, geração de resíduos e preservação do solo.

Daí nasceu uma lista de itens de ecoefi-ciência que, quando implantados, reduzem o impacto ambiental das instalações do posto de abastecimento, atuando diretamente na preservação dos recursos naturais.

O desenvolvimento seguiu as etapas: • Estudo de viabilidade dos itens de ecoefi-

ciência;• Projeto padrão de arquitetura;• Elaboração do Caderno de Diretrizes para

canteiro de obra;• Construção do posto piloto.

No início do desenvolvimento do projeto a equipe definiu um método de avaliação dos itens que seriam adotados. Para cada

item foi preenchida uma ficha chamada “Es-tudo de viabilidade”, apresentada a seguir. Esta padronização será útil também para a evolução do projeto ao longo dos anos, pois novas tecnologias estarão sempre surgindo. Modelo da ficha de viabilidade:

Item avaliado: Nome e descrição técnica do item de ecoeficiência em questão, identificação do profissional responsável pela avaliação, além da data de elaboração do laudo. Onde poderá ser instalado: Descrição de como e em que parte da edificação ou pista de abastecimento o item seria instalado.Observações sobre os quesitos:• financeiro: investimento inicial

e custo operacional.• Ambiental:

Benefícios: como o item atua na preser-vação de recursos naturais.Riscos: o item oferece algum risco ao meio ambiente? Reutilização/reciclagem no caso de depuração do posto.Operacional: instalação, uso e manuten-ção: descrição técnica e objetiva do fun-cionamento do sistema ou equipamento.

Replicabilidade de aplicação: Facilidade de obtenção do material em todo o territó-rio nacional.Capacidade de adaptação na rede de postos existentes.Conclusão: o recurso é viável ou inviável?Referências: fontes de consulta utilizadas para a avaliação.

O resultado da etapa do estudo de viabi-lidade foi uma listagem definitiva de Itens de Ecoeficiência.

Com isso, as fichas preenchidas docu-mentaram uma etapa importante do proces-so, e seu modelo continua sendo utilizado para avaliação de novos itens que surgem ao longo do tempo.

59

projeto pAdrão de ArquiteturA e complementAres

Diante da listagem dos Itens de Ecoefi-ciência que deveriam ser incorporados aos postos Ipiranga, o então projeto padrão foi totalmente revisado, avaliando-se com mais detalhes as interferências causadas por cada um deles.

Terminada essa etapa, a Companhia fi-cou com dois tipos de projeto de referência: o posto convencional e o Posto Ecoeficiente. Naturalmente, não fazia sentido manter um projeto de referência ultrapassado.

Dessa forma, o próprio posto convencio-nal foi revisado, incorporando muitos desses itens. Os demais itens foram classificados como pré-requisitos para a obtenção do Selo de Posto Ecoeficiente Ipiranga.

O que se espera é que essa metodologia de estudo de viabilidade, testes e análi-ses passem a ocorrer dentro da rotina de projetos e obras da Companhia, gerando um processo de melhoria continua para o negócio e para o meio ambiente.

um noVo conceito de postoAssim nasceu o Posto Ecoeficiente Ipiran-

ga, um novo conceito de posto de serviço. Um posto projetado, construído e operado com foco na preservação dos recursos naturais, de forma economicamente viável. Ou seja, sua filosofia é otimizar o consumo de recursos naturais mantendo e até incrementando a qua-lidade dos serviços do posto, e ainda propor-cionando ganhos no resultado do negócio.

Dentre as tecnologias que foram estu-dadas e aprovadas para implantação, estão desde detalhes de projeto até ações que de-vem ser tomadas durante a obra e mantidas durante a operação do posto.

O resultado da implantação desses be-nefícios não é apenas uma construção civil, mas um novo produto. Um produto de maior

valor agregado, que dará um importante passo rumo à ex-celência na preser-vação dos recursos naturais.Um projeto que, de início, parecia trazer apenas investimentos que encareceriam o negócio, ao longo do tempo se mostrou ali-nhado com o merca-do da construção civil e trouxe benefícios

aos revendedores Ipiranga, com redução de custo operacional, como conta de energia, água e manutenção.

elAborAção do cAderno de diretrizes pArA cAnteiro de obrA

Além dos Itens de Ecoeficiência aplica-dos em projeto, outras ações foram incor-poradas à rotina da obra com a finalidade de reduzir a utilização de materiais, garantir a correta destinação de resíduos, segurança para o trabalho e para o meio ambiente.

Para a definição de um novo modelo de gestão de obra, foi contratada uma consul-toria externa que estruturou procedimen-tos, indicadores e documentos capazes de assegurar a eficácia do acompanhamento da implantação do Posto Ecoeficiente Ipiranga.

O material foi revisto pela Ipiranga e adaptado às práticas das obras. Como produto desta etapa, obteve-se os seguintes documentos:Manual de qualidade e Meio Ambiente dos Postos Ecoeficientes – Contém o relatório final da consultoria. Este manual apresenta e descreve os demais documentos e detalha a sua aplicação.

Incluir o res-peito pelo meio ambiente nos objetivos das atividades de cada um pode ser muito mais uma questão de postura do que de inves-timento finan-ceiro.


60


Memorial Descritivo dos Postos Ecoefi-cientes – Um documento desenvolvido pela Ipiranga, com revisão da consultoria, que se tornou parte integrante do projeto de arqui-tetura, servindo de base para a elaboração dos projetos complementares.

Caderno de Diretrizes para Canteiros de Obra – Desenvolvido para ser entregue às construtoras contratadas para a construção ou reforma dos postos, orientando-as a aplicar um modelo de gestão de obra, padro-nizando novos procedimentos de ecoeficiên-cia e registros a serem seguidos.

Lista de Verificação de Atendimento ao Me-morial Descritivo e Lista de Verificação para Canteiro de Obra – As duas listas de verifi-cação servem como base para as auditorias efetuadas durante a construção de um Posto Ecoeficiente Ipiranga. A sugestão é que ao menos quatro auditorias sejam realizadas durante a obra, sendo que a última delas deve acontecer na ocasião da entrega do posto.

construção do posto pilotoTodo o conhecimento acumulado nos

estudos, pesquisas e testes materializaram--se no posto piloto Caminho Verde. Mais que uma obra civil de edificação e de instala-ções, surgia ali um novo conceito de posto.Atendimento da obra ao Caderno de Dire-trizes – O objetivo do Caderno de Diretrizes é claro: minimizar os impactos ambientais causados na construção dos postos de abastecimento por meio de um sistema de gestão que permita o monitoramento da im-plantação e seu aperfeiçoamento contínuo. Além da definição de procedimentos para a obra, o Caderno de Diretrizes é um instru-mento de preservação de recursos mate-riais e humanos. Por essa razão o caderno foi elaborado de forma rigorosa: sua função

é ser referência máxima na construção dos Postos Ecoeficientes.

Para que a construtora atenda aos itens de preservação do meio ambiente, é impor-tante que todos os quesitos de segurança do trabalho também sejam cumpridos, pois não faria sentido respeitar o meio ambiente sem respeitar o ser humano.

Dessa forma, o conteúdo do Caderno de Diretrizes foi dividido em dois grandes grupos: • Segurança do trabalho e meio ambiente;• Gestão de água, energia, materiais e

resíduos. Quando o material foi concluído, o

grupo de trabalho avaliou internamente os elementos e práticas que poderiam ser implantados de imediato. Foi decidido que o melhor seria começar pelas providências mais básicas. A intenção era transformar a rotina de obras gradativamente. Efetu-ar tantas mudanças no processo construti-vo de forma abrupta poderia provocar efei-tos negativos e gerar conflitos entre as assessorias de obras da Ipiranga e as empresas construtoras. Era crucial que as construtoras percebessem o quanto se beneficiariam com a redução de desperdí-cios e de acidentes, em vez de encarar as orientações do Caderno de Diretrizes como restritivas e encarecedoras.

Para a obra do posto piloto, um técnico de segurança do trabalho foi contrata-do para verificar se as orientações contidas no Caderno de Diretrizes eram seguidas à risca. Durante o período de obra foram re-alizadas três visitas semanais, com quatro horas de duração.

Para que o conteúdo do Caderno de Di-retrizes seja cumprido, é fundamental que:•Todoomaterialrelacionadoàobraeco-eficiente seja entregue às construtoras já durante a concorrência para que possam considerar as novas ações em seus custos e

61

se organizar para atender às solicitações;•Aconstrutoracontratadatenhaelevadopadrão de qualidade e seja rigorosa com a segurança do trabalho;•AIpirangatreineaequipedearquiteturae engenharia para cumprir o conteúdo do Caderno de Diretrizes, estruturando-se internamente para que as auditorias sejam efetuadas de forma imparcial;

•Oauditorqueacompanhaaobraeseres-ponsabiliza pelas listas de verificação deve ser isento – não pode ser funcionário da construtora contratada, nem o engenheiro da Ipiranga responsável pela obra;•Todaaequipeenvolvida–arquitetura,engenharia e construtora – precisa estar engajada na ideia inovadora de trabalhar numa construção ecoeficiente.

Depois de estudar a viabilidade das diversas alternativas levantadas, as solu-ções de melhor relação custo-benefício foram incorporadas ao pro-jeto padrão – ITEM

PADRÃO DE ECOEFICIÊNCIA – dos postos Ipiranga de maneira a promover melhoria contínua e imediata multiplicação nas refor-mas seguintes ou novas obras.

Os demais itens foram classificados como PRÉ-REQUISITO ou ExTRA e assim se definiu o regulamento: o posto que implantar todos os itens padrões e os pré--requisitos recebe o SELO de Posto Ecoe-ficiente Ipiranga. Dessa forma, garante-se que um Posto Ecoeficiente tenha itens atuantes em todas as gestões: energia, água, materiais, resíduos e solo.

Cabe ao revendedor, com a consulto-ria da equipe Ipiranga, optar o quanto e como investir na postura ecoeficiente de seu negócio. Mesmo havendo uma lista-gem de itens e um regulamento, é neces-sário avaliar as necessidades regionais e específicas de cada um: não faz sentido instalar um equipamento de tratamento de água da chuva em uma região que

não chove, ou instalar aquecimento solar em um posto que quase não utiliza água quente.

Depois de obter o selo, é obrigação do revendedor manter sua postura de preser-vação, garantindo o correto funcionamento dos itens ao longo do tempo.

itens de ecoeficiênciAComo fruto da análise de viabilidade

dos itens levantados, segue a listagem dos Itens de Ecoeficiência considerados viáveis e incluídos nos projetos arquitetônicos e complementares:

EfICIÊNCIA ENERGÉTICA:Eficiência energética da iluminação artifi-cial – lâmpadas e luminárias que empregam menos energia.Integração da iluminação natural à artificial – utilização de domus para captação de luz natural nas áreas de vendas e sistema de integração dessa luz natural com a artificial, utilizando a artificial somente para comple-mentar a natural.Sensor de presença para acionamento da iluminação – para ambientes de circulação mais eventual; acende somente quando há trânsito de pessoas. Recurso para evitar o desperdício de energia.

Como obter o selo – regulamento interno do programa

O POSTO ECOEfICIENTE IPIRANGA


62


SOMBREAMENTO:Brise-soleil na vitrine da loja – amenizam a incidência de raios solares no vidro, reduzindo o consumo de ar condicionado e proporcionando o conforto visual. Brise-soleil no escritório (idem acima).Vidro verde na vitrine – filtra a radiação solar. Em casos de reformas onde a subs-tituição dos vidros não é possível, pode-se usar também película protetora homologada pela Companhia.

Para cada caso deve ser feito um estudo de insolação que dirá se a aplicação de brise-soleil, tanto na vitrine quanto no escri-tório, e o uso de vidro especial ou película é efetivo ou não.

SISTEMA DE EXAUSTãO:Shafts de exaustão com cobertura ventilada – Retirada do calor das geladeiras e free-zers da AM/PM para aliviar a carga térmica do ar condicionado.Isolamento térmico sobre o forro – para com-plementar o sistema de tratamento térmico dos ambientes, utiliza-se material de isola-mento térmico acima do forro, que impede que o calor de fora penetre no ambiente, ao mes-mo tempo em que mantém dentro do ambiente o ar refrescado pelo ar condicionado.

AqUECIMENTO DA ÁGUA POR ENERGIA SOLAR:Sistema que emprega a energia solar para aquecer a água necessária para a operação do apoio da AM/PM e para os vestiários dos funcionários, minimizando o uso de energia elétrica para este fim.

CONTROLE DE CONSUMO DE ÁGUA:Dispositivos que evitam o mau uso, tais como:Descargas com fluxo de água controlado – propiciam economia nos casos em que

o volume de dejetos a serem eliminados é menor.Torneiras com fechamento automático – torneiras cujo botão de acionamento fecha automaticamente após determinado volume de água.Chuveiros com fechamento automático – chu-veiros cujo botão de acionamento fecha automa-ticamente após determinado volume de água.

ÁGUAS PLUVIAIS:Coleta de águas pluviais para descargas sanitárias, torneiras para rega de jardim ou lavagem de veículos.

REUSO DA ÁGUA DA LAVAGEM: Reaproveitamento da água da lavagem de veículos na própria atividade, reduzindo o consumo de água.

USO DE TINTA À BASE DE ÁGUA:Tinta que usa água como solvente, reduzin-do impactos ambientais em relação às que usam aguarrás.

SISTEMAS CONSTRUTIVOS:Soluções que proporcionam uma obra mais rápida, limpa e segura, tais como:Construção seca na edificação – não em-prega tijolo/cimento.Revestimento modular – é apenas apara-fusado, dispensando o uso de chapisco, massa, cerâmica e rejunte na fachada.Cobertura da pista em single deck – estrutura pré-fabricada e aparafusada na obra, não requerendo soldas. Otimiza o uso de materiais, reunindo em uma só peça as funções de telha e forro da cobertura da pista.

OBRA ECOEfICIENTE:Obra que segue os mesmos conceitos de gestão de energia, água, materiais e

63

resíduos, bem como observa boas prá-ticas para a gestão da segurança e meio ambiente, buscando o uso mais otimizado possível dos recursos naturais.

KIT DE PROTEçãO AMBIENTAL:Conjunto de materiais específicos para con-ter pequenos vazamentos de combustível líquido na pista.COLETA SELETIVA:

Sistema para separação dos materiais recicláveis (papéis, vidros, plásticos e metais) do restante do lixo orgânico (restos de alimentos) e também dos perigosos (con-taminados com combustível), promovendo destinação adequada para cada tipo.

sinAlizAçãoO logotipo do Posto Ecoeficiente Ipiranga materializa visualmente esses focos de gestão: um cata-vento colori-do, simbolizando a diversidade e o di-namismo. Um objeto

que está sempre em movimento, incorpo-rando novos ares. As pás do cata-vento representam a energia, água, materiais, resíduos e preservação do solo.

É fundamental que as atitudes ecoefi-cientes adotadas sejam de conhecimento público. Além de comunicar o compromisso do posto com o meio ambiente e divulgar atitudes responsáveis, a sinalização ainda convida o consumidor a atentar para as suas próprias ações de preservação do meio ambiente.

Durante a obra, há um conjunto de sina-lização voltada aos diversos públicos: uma faixa no tapume da obra já divulga à comuni-dade do entorno imediato que ali está sendo construindo um Posto Ecoeficiente Ipiranga. Dentro da obra, há placas com orientações de preservação de energia, água, armazena-mento de materiais e descarte de resíduos, além de alertas de segurança.

Na inauguração do posto, há um kit de sinalização dos Itens de Ecoeficiência, apresentando ao público os diferenciais daquele posto.

Além da sinalização temporária na inau-guração, existe uma sinalização específica permanente que informa e explica a atuação do item no posto: o que foi feito e por quê. Essa divulgação é feita para todos os usu-ários do posto, desde o funcionário, até o consumidor final. Desta forma tanto clientes como funcionários descobrem o que foi feito ali para preservar o meio ambiente e economizar os recursos naturais. O objetivo

É necessário informar e divulgar as ações implan-tadas para poder educar e inspirar.

Sinalização no tapume da obra do Posto Ecoeficiente

Ipiranga Produtos de Petróleo D

ivul

gaçã

o Ip

iran

ga

64


dessas peças é propagar o conceito da ecoeficiência, expandindo olhares e fazendo com que mais pessoas repliquem as ações.

Além disso, na entrada da AM/PM, é colocada uma placa com a relação dos itens implantados naquele posto. Cada item vem acompanhado com a indicação da gestão onde atua: energia, água, materiais ou resíduos.

Quando o posto completa os itens obrigatórios, recebe o cata-vento na placa

de itens, consagrando-o como ecoeficiente completo.

Além disso, passa a exibir o totem cata-vento, sinalizando seu compromisso com o meio ambiente ao consumidor final e valorizando-o ainda mais.

Quando se trata de preservação de recur-sos, sejam naturais ou financeiros, a soma de várias ações traz os melhores resultados.

multiplicAção do conceito e dos itens de ecoeficiênciA

Dando continuidade ao desenvolvimen-to do projeto, os anos de 2010 e 2011 foram dedicados à divulgação interna e entre os revendedo-res (operadores de postos) Ipiranga – principais clientes do projeto.

Para a divulgação interna do projeto,

palestras e apresentações foram feitas em diversas áreas da Companhia, apresentando

Exemplo de sinalização utilizada na inauguração do Posto Ecoeficiente

O alcance social inicial que o projeto obteve com a propagação de conceitos e as portas que se abriram com potencial para ações futuras.

Exemplo de sinalização utilizada durante a obra

Div

ulga

ção

Ipir

anga

65

Exemplo de sinalização permanente dos Itens de Ecoeficiência


o objetivo do projeto e suas vantagens para o meio ambiente, Ipiranga e revendedor.

Além disso, foram desenvolvidos cursos técnicos para formação e equalização de in-formações da equipe de engenharia e arqui-tetura, responsável pela implantação direta do projeto. Também foram feitas apresenta-ções à equipe comercial que faz a interface entre o revendedor e a equipe técnica.

Foram promovidos workshops no Brasil todo, exclusivamente aos revendedores Ipiranga, expondo as características do novo projeto e seus benefícios.

Em paralelo à divulgação interna, fornecedores de materiais e tecnolo-gias que colaboram para a eficiência das edificações, envolvidos ou não no projeto, passaram a alimentar a equipe de pesquisa e desenvolvimento, garantindo a continui-dade do projeto.

Como premissa do Caderno de Dire-trizes, durante todas as obras dos Postos Ecoeficientes, treinamentos específicos sobre segurança e meio ambiente são feitos com os trabalhadores da obra, divul-gando ainda mais os conceitos de preser-vação dos recursos naturais e destacando a importância da atuação consciente deles na construção civil.

Os manuais de operação dos postos já contemplam informações de como man-ter o correto funcionamento dos Itens de Ecoeficiência.

Como continuidade do processo, víde-os e treinamentos estão sendo desenvolvi-dos e aplicados aos frentistas dos postos Ipiranga, conhecidos por VIPs, Vendedores Ipiranga de Pista.

A divulgação dos conceitos de pre-servação do meio ambiente e das novas

66


ações que a Ipiranga estava começando a executar nos postos foi cativante, des-pertando o interesse e inspirando outras áreas a também repensarem suas ativida-des com o mesmo foco.

O projeto já foi apresentado em alguns congressos e seminários especializados no assunto e foi assunto de matérias de

revistas técnicas. O próximo passo será a divulgação direta ao consumidor final.

Em paralelo a esse processo de divulga-ção e como consequência dela, os Itens de Ecoeficiência estão de fato sendo implantados nas obras, seja em reformas ou obras novas.

Hoje, outros projetos de ecoeficiência já estão em desenvolvimento, para bases

Placa de Itens de Ecoeficiência antes e depois de ganhar o Selo de Posto Ecoeficiente

Div

ulga

ção

Ipir

anga

67

O Posto Ecoeficiente Ipiranga faz parte das iniciativas de sustentabilidade do Grupo Ultra, estando presente em seu relatório de sus-tentabilidade 2010. Além disso, a mul-tiplicação dos Itens de Ecoeficiência na rede de postos já é objetivo individual de funcionários de diversos departa-

mentos, firmando ainda mais o comprome-timento da empresa.

Somente o item eficiência energéti-ca da iluminação artificial, durante uma ação de 10 meses realizada em 2010, foi implantado em 1.600 postos. Nesta ação, cerca de 125.500 componentes, entre lâmpadas, reatores e luminárias foram trocados, proporcionando uma redução do consumo de energia de 1GWh/mês. Hoje já são mais de 3.000 postos com eficiência energética.

Além disso, até 2011, 716 postos rece-beram Itens de Ecoeficiência, num total de

mais de 5.000 itens implantados, fora os Postos Ecoeficien-tes completos e os que receberam efi-ciência energética.

Em relação aos Postos Ecoeficien-tes completos, hoje a rede conta com 131 inaugurados e mais de 300 com obra já em anda-mento ou prestes a começar.

retorno do inVestimento A diferença entre o investimento de um antigo padrão de Posto Ipiranga para o

Posto Ecoeficiente completo ficou em torno de R$ 100.000,00.

O retorno estimado desta aplicação é de 32 meses. Aplicando o fator de correção de 12%aa sobre o investimento inicial x economia mensal, temos o retorno estimado em 39 meses.

de distribuição, postos de rodovia, clientes consumidores e para a fábrica de lubrifican-tes. E esse é só o começo.

originAlidAde do projeto ipirAngA

O Posto Ecoeficiente Ipiranga é uma ação pioneira nas redes de distribuição de combus-tíveis e está servindo de inspiração, não só através dos revendedores, mas também dos

fornecedores que co-meçam a visualizar as distribuidoras como clientes em potencial.

Essa dissemi-nação promove o desenvolvimento dos fornecedores e seus produtos, trazendo benefícios a todos. <>

Originalidade entre outras redes distri-buidoras e sua influência posi-tiva enquanto exemplo aos demais.

Grau de com-prometimento da empresa com o projeto através do relatório de sustentabili-dade do Ultra e objetivos individuais dos funcionários.

Na prática, o que mais importa é a multiplicação dos Itens de Ecoeficiência nos postos existentes, além dos pos-tos completos que recebem o selo. Mul-tiplicar itens significa mul-tiplicar econo-mia de recur-sos naturais e financeiros.


RESULTADOS DO PROJETO

68


PRÓXIMOS PASSOS – EVOLUçãO PERMANENTE

Apoiado nos pilares ambiental e eco-nômico, o projeto do Posto Ecoefi-ciente Ipiranga começou a ganhar

corpo, mobilizando todos os departamentos da Ipiranga e envolvendo cada vez mais profissionais.

A Ipiranga possui uma equipe comercial e técnica dedicada a atender às neces-sidades dos postos de toda a rede. Com os Postos Ecoeficientes não é diferente: o plano de manutenção de imagem que a Ipi-ranga oferece aos donos dos postos – com dicas sobre os cuidados com a aparência dos estabelecimentos e instruções sobre o seu alinhamento à linguagem visual da rede – hoje inclui procedimentos específicos para os Itens de Ecoeficiência. O Manual de Operação dos Postos Ipiranga também traz alertas e procedimentos de manutenção dos itens específicos do Posto Ecoeficiente.

A criação de um novo modelo de posto quebrou paradigmas, gerou mudanças no dia a dia e transformou a cultura corporati-va. A viabilização do primeiro Posto Ecoefi-ciente do Brasil engajou os funcionários da Ipiranga ao fazer convergir os projetos da empresa com projetos pessoais de uma vida mais sustentável.

prêmio nAcionAl de conserVAção e uso rAcionAl de energiA

No mesmo ano, este primeiro Posto Ecoeficiente Ipiranga recebeu o Prêmio Nacional de Conservação e Uso Racional de Energia – 2009 na categoria Edifica-ção Profissional,

uma premiação que distingue ações notáveis de conservação e uso racional de energia.

De lá para cá, a Ipiranga vem amplian-do sua rede de postos ecoeficientes pelo Brasil. Hoje já são 264 deles, em funcio-namento ou em processo de implantação. A projeção é fechar o ano de 2012 com mais de 500 unidades em todo o país.

O projeto Posto Ecoeficiente perma-nece em contínuo aprimoramento. Em consequência, a composição da lista dos Itens Ecoeficientes adotados também é constantemente revisada e refinada em função de fatores como disponibilidade do equipamento, facilidade de obtenção, viabilidade financeira da compra e uso do material, avaliação do desempenho ao lon-go do tempo e existência ou não de custos de manutenção, por exemplo.

diVulgAção pArA o público externo

O Portal Ipiranga traz algumas informa-ções sobre os Postos Ecoeficientes dirigi-das ao público externo. O conteúdo sobre

Div

ulga

ção

Ipir

anga

69

o programa está sendo atualizado com o intuito de oferecer novas e relevantes infor-mações para o consumidor final. A Ipiranga também está criando um banco de dados interno para o monitoramento da evolução da implantação dos Itens de Ecoeficiência nos postos.

posto ecoeficiente iiO ano de 2012 marca o início do

programa Posto Ecoeficiente II. Um projeto que conta com o apoio da FINEP, órgão do governo, cuja missão é promo-ver a inovação e a pesquisa científica e tecnológica. Esta é uma associação que favorece o diálogo da empresa com a academia, e certamente resultará no de-senvolvimento de soluções sustentáveis ainda mais inovadoras.

O investimento inclui, entre outros assuntos, pesquisas sobre as maneiras mais efetivas de treinamento e dissemi-nação de conceitos de sustentabilidade e de ecoeficiência, porque o sucesso de um programa amplo como este depende do engajamento e da mobilização de um grande número de pessoas. Cada uma delas tem sua parcela de responsabili-dade, portanto os esforços contínuos de conscientização, divulgação e treinamento são fundamentais para a continuidade do projeto e para que o consumidor final seja impactado e inspirado por suas ações.

A Ipiranga planeja a construção de novos postos pilotos, que colocarão em prática as mais novas tecnologias construtivas de eficiência energética e preservação do meio ambiente. O Projeto Posto Ecoeficiente II terá duração de 30 meses, durante os quais serão pesquisados os seguintes subprojetos:Cobertura Single Deck – Tradicionalmente, no Brasil são utilizadas coberturas “double deck” onde se tem uma camada de telha e

outra de forro, independentes. Boa parte dessas estruturas é fabricada no local da obra, envolvendo soldas, cortes e risco para estrutura.

Nas coberturas “single deck” faz-se uma só estrutura exercendo a função de cobertu-ra e forro. Além disso, toda a estrutura é pré-fabricada e aparafusada, sem solda.Objetivo principais:• Desenvolver um projeto nacional de co-

bertura Single Deck focado nos padrões Ipiranga.

Iluminação artificial eficiente, em LED – Avaliar o sistema de iluminação artificial atual sob o ponto de vista da eficiência energética.Objetivos principais:• Buscar novas tecnologias ainda mais

eficientes, como a LED.

Iluminação natural – O Posto Ecoeficien-te já conta com uma solução que traz luz natural para dentro da edificação, mas que utiliza equipamentos importados, limitando sua aplicação apenas na área de vendas da loja de conveniência. A continuidade será a busca pela nacionalização parcial ou integral de uma solução que se aplique também em outros ambientes.Objetivos principais:• reduzir o consumo de energia;• reduzir geração de calor na edificação;• integrar a solução de iluminação natural

com a iluminação artificial.

Sistemas de construção seca – Desen-volver uma solução de construção a seco inovadora, de caráter modular e otimizado para uma instalação ágil da loja de conveni-ência, lubrificação e demais dependências, incluindo eventuais parceiros para os postos de serviços.


70


Objetivos principais: • Reduzir o desperdício e a geração de

resíduos na obra;• Reduzir o consumo de energia e água;• Obter maior agilidade no processo de

montagem.

Ar condicionado e refrigeração – Atual-mente a franquia AMP/PM possui inúmeros equipamentos de refrigeração, que necessi-tam de manutenção, acarretam grande gera-ção de calor, consumo elevado de energia e diminuição do rendimento do sistema de ar condicionado.Objetivos principais:• Otimização da utilização das máquinas

refrigeradoras da edificação: ar condicio-nado, refrigeradores, freezers, câmaras frigoríficas, etc.;

• Redução da quantidade de equipamentos e seu consumo energético;

• Desenvolvimento de central única de refrigeração.

Energia renovável – Viabilizar a captação e a utilização de fontes renováveis de energia, considerando a grande área de captação disponível nos postos de serviço (cobertura de abastecimento e da edificação).

Pesquisa a otimização da eficiência energética utilizando energia de fontes renováveis integrada com a rede elétrica e/ou com outras fontes de geração de energia como GLP ou gás natural.Objetivos principais:• Utilizar energia renovável (solar, eólica)

na geração de energia elétrica para a iluminação e funcionamento dos equipa-mentos do posto completo;

• Integração com outras aplicações que demandam energia, como os sistemas de refrigeração e ar condicionado;

• Reduzir o impacto do consumo nos

horários de ponta de consumo de energia elétrica da rede.

Sistema de coleta e reuso de água – Evoluir nas soluções integradas de coleta e reuso de águas pluviais e servidas.Tipos de aplicação de coleta de águas Pluviais:• telhado da edificação,• cobertura de abastecimentoReuso da água:• lavagem de veículos• sanitários, jardins, etc.Objetivos principais:• Reduzir o consumo de água tratada da con-

cessionária, através da coleta de águas plu-viais e do reuso da água utilizada no Posto.

Treinamento operacional – Desenvolver de um sistema eficaz e sustentável de capacita-ção de todos os colaboradores diretos envol-vidos na operação dos Postos Ecoeficientes, utilizando técnicas de educação à distância adaptadas para os perfis dos participantes e adequadas às condições regionais.Objetivos principais:• Assegurar o comprometimento do reven-

dedor/operador;• Assegurar o desempenho dos frentistas;• Emitir certificação para o revendedor e

para os frentistas;• Oferecer capacitação sistemática dos

interessados (operadores, gerentes, fren-tistas, lubrificadores, etc.);

• Aproveitar parte do material de treina-mento para conscientização nas comuni-dades e escolas da região.

Avaliação dos pilotos – Além da pesquisa e do desenvolvimento de cada subprojeto, será definida uma metodologia de avaliação capaz de mensurar os resultados obtidos, como suporte na validação dos mesmos.

71

CONCLUSõES

O Posto Ecoeficiente Ipiranga é um novo conceito de posto de abaste-cimento que, além de oferecer uma

gama de produtos e serviços ao consu-midor, adota uma postura de preservação dos recursos naturais e financeiros. É um projeto inovador e pioneiro que a Ipiranga Produtos de Petróleo disponibiliza aos seus revendedores e a clientes consumidores, como as garagens de ônibus, por exemplo, como uma espécie de consultoria técnica, focando o sucesso do seu negócio através de uma nova postura de empreendedorismo.

Mais que oferecer soluções técnicas aos empresários-revendedores, o projeto Posto Ecoeficiente apresenta uma nova maneira de investir no negócio, aliando a preserva-ção dos recursos naturais aos seus objeti-

vos. O investimento em ações ecoeficientes é uma decisão do revendedor, baseada nas suas próprias necessidades.

A postura do projeto e a maneira como ele está sendo divulgado dentro e fora da empresa surtiu um efeito cascata em outras áreas que também estão alian-do a preservação dos recursos naturais aos seus objetivos. Pode-se associar ao trabalho de uma “formiguinha” que, aos poucos, vai conquistando os que estão à sua volta, abrindo portas a projetos cada vez maiores.

Opções de projetos sociais envolvendo postos revendedores começam a surgir, já com o respaldo do comprometimento adqui-rido dos empresários, abrindo novas portas a caminho da sustentabilidade.


72


COMUNICARTEwww.comunicarte.com.br

Atividade: Consultoria em comunicação e gestão socioambiental voltada à criação, plane-jamento, implementação, supervisão e avaliação de projetos desenvolvidos por organizações privadas, governamentais, da sociedade civil ou de cooperação internacionalfundação: 24 de fevereiro de 1992Colaboradores: 35

Div

ulga

ção

Agê

ncia

Pet

robr

as d

e N

otíc

ias

Div

ulga

ção

Agê

ncia

Pet

robr

as d

e N

otíc

ias

73

Um dos trabalhos mais im-portantes já realizados pela Comunicarte em todo o Bra-sil foi a construção gradativa de um programa de desen-volvimento comunitário e

social em colaboração com a maior empresa estatal do país, a Petrobras. Pioneiro nos seus fundamentos, o programa – denomina-do Petrobras Social – consolidou critérios objetivos de análise e seleção de projetos sociais, que serviram como fonte de inspira-ção para outras empresas estatais e também para grandes empresas privadas atuantes em território nacional. Não poderia ser dife-rente, já que a maior empresa petrolífera do país sempre serviu como modelo de atuação para outras importantes corporações, tanto as públicas quanto as privadas.

O programa foi elaborado através de documentos posteriormente aprovados pela direção da Petrobras, caracterizando a em-presa como organização moderna e arrojada, que busca de modo contínuo dar respostas eficazes às principais demandas da socieda-de brasileira – em especial aquelas vincula-das à ética empresarial, à responsabilidade social corporativa e ao desenvolvimento comunitário e social de forma sustentável.

Os esforços da Petrobras na área social, inclusive, precedem o movimento em prol da cidadania empresarial que hoje está em franca expansão no país. Desde sua criação, nos anos 50, a Companhia já vinha desenvolvendo ações em favor do desenvol-vimento humano. Neste cenário, o Petrobras Social foi elaborado com base no pioneiris-mo da Companhia, e também como progra-ma capaz de imprimir às ações sociais da empresa o mesmo padrão de excelência observável no seu campo negocial. Visto em seu conjunto, o programa tornou-se caso exemplar de comunicação por atitude, ao mesmo tempo em que integrou num sistema coerente todo o conjunto de investimentos sociais da Petrobras.

O conceito de “comunicação por atitu-de”1 considera que na sociedade contempo-rânea, as marcas se tornaram os principais ativos das empresas, estabelecendo uma nova relação entre o consumidor/cliente e a empresa. Essa relação é pautada por as-pectos simbólicos, intangíveis, atrelados aos produtos e aos serviços. Tais característi-cas favorecem as formas de comunicação mais envolventes, capazes de emocionar o público e assim agregar à marca atributos autênticos e marcantes. Se, no passado, a

UMA HISTÓRIA DE PIONEIRISMO E INOVAÇÃO

A CONTRIBUIÇÃO DA COMUNICARTE NA

CONCEPÇÃO DO PETROBRAS SOCIAL

1Conceito criado por Yacoff Sarkovas, encontrado no site com: atitude, no link http://comatitude.com.br/2003/05/01/comatitude-2003-abertura-o-que-e-comunicacao-por-atitude/. Acesso em 18 de julho de 2012.

Comunicarte

74


comunicação das empresas era monopoli-zada pela publicidade, nas últimas décadas, esta ferramenta perdeu eficácia em função da saturação e da queda de credibilidade de suas mensagens, obrigando as empresas a adotar outras estratégias para concretizar as promessas de suas marcas. A questão da credibilidade também se tornou fundamen-tal, face à crescente exigência da sociedade por uma maior participação e integração das empresas na comunidade, fenômeno que acarretou a valorização de uma comuni-cação ética, de efeito residual positivo nos consumidores/cidadãos.

Os patrocínios e investimentos sociais adquiriram relevância na vida empresarial e receberam diversas denominações, tais como: marketing cultural, marketing social, marketing ambiental, marketing esportivo, marketing de entretenimento, patrocínio cultural, patrocínio esportivo, filantropia estratégica, mecenato estratégico, green-

marketing, cause-related marketing, below the line, no media, eventmarketing, lyfestyle marketing…

A síntese de todos estes conceitos, é a comunicação por atitude, a estratégia de associar empresas, produtos e serviços a ações de interesse público que sejam adequadas à identidade de suas marcas e que atendam a seus objetivos corporativos e mercadológicos. Este encontro entre a marca patrocinadora, a ação patrocinada e seu público deve ser apoiado por um plano de comunicação integrada. Trata-se de uma ferramenta que gera muita credibilidade, pois permite à empresa fazer o casamento entre o que pretende comunicar à sociedade e a natureza de suas ações sociais.

o contexto do progrAmACoube à Comunicarte desenvolver a par-

tir de estratégia elaborada pelos profissionais da empresa, o conceito de comunicação por atitude, através de novos conceitos e novas posturas no campo das ações sociais da em-presa. Na época da criação do Programa, no ano de 2001, constatava-se que o Brasil, ape-sar de ser uma das economias mais desen-volvidas do mundo, não integrava a parcela mais pobre da população às conquistas do progresso. Os 20% mais pobres tinham uma renda média de apenas U$ 828, semelhante à de nações africanas pouco desenvolvidas, como o Congo e Guiné Bissau.

A concentração de renda, devia-se, em grande parte, à falta de acesso à educação de qualidade em nosso país. Apenas a elite conseguia transferir o acesso a boas escolas e boas universidades às gerações seguin-tes, perpetuando seu poder de apropriação da renda per capita e mantendo a exclusão social da maioria da população. Em consequ-ência, milhões de pessoas não tinham acesso a condições mínimas de nutrição, saúde, edu-

Div

ulga

ção

Agê

ncia

Pet

robr

as d

e N

otíc

ias

75

cação, emprego e outros direitos humanos fundamentais, configurando uma trágica e imensa dívida social brasileira.

A Comunicarte conceitua dívida social como a diferença entre aquilo a que todo cidadão tem direito e o que ele recebe, efeti-vamente, da sociedade, no que diz respeito às condições reais de exercício dos seus direitos fundamentais. Na época do programa, o Brasil ocupava o 74.º lugar no ranking de qualidade de vida das nações, com um índice de Desen-volvimento Humano (IDH) de 0,747, próximo aos da Arábia Saudita e das Filipinas (0,740), porém abaixo dos índices da Argentina (0,826) e do Chile (0,833), países com poderio econô-mico bem inferior ao do Brasil.

Em países que apresentam cenários socioeconômicos semelhantes, é comum que empresas recorram a programas compensa-tórios, de natureza filantrópica, para ameni-zar a injustiça social. Porém, como a Comu-nicarte sempre fez questão de demonstrar em seus trabalhos de assessoria no campo da responsabilidade social corporativa, as ações filantrópicas ou benemerentes não são capazes de contribuir para o resgate da dívida social. Pelo contrário, ações desse gênero contribuem para manter as desigualdades sociais, uma vez que propiciam a satisfação das necessidades básicas imediatas, por um breve período de tempo. São ações que podem ser chamadas de alternativas, porque seu objetivo é substituir o Estado nas áreas em que ele se fez ausente ou mostrou-se ineficaz. É evidente que as ações filantrópi-cas ou benemerentes têm a sua dimensão positiva, mas elas só se justificam, real-mente, em casos emergenciais. Não podem constituir paradigmas da ação social de uma grande empresa como a Petrobras.

As ações recomendadas para uma empresa do porte da Petrobras são aquelas que podem ser denominadas alterativas,

aquelas realmente capazes de transformar a realidade social e diminuir a injustiça. Este gênero de ações contribui para ampliar o capital social das pessoas ou grupos por elas beneficiados. O capital social, por sua vez, é formado pela malha de habilidades e laços interpessoais (familiares e grupais) que contribuem para o desenvolvimento de um indivíduo ou grupo, permitindo-lhes transformar a informação (capital humano) em conhecimento (capital intelectual). Desta maneira, é possível ao indivíduo (ou a um grupo) “adotar novos comportamentos, ati-tudes e práticas” (Dr. Márcio Ruiz Schiavo - Rio de Janeiro: Comunicarte, 1999).

A esta altura, é importante distinguir as ações alternativas das alterativas, com apre-sentações de casos concretos. Um exemplo: no Brasil existem muitos projetos dirigidos a crianças e adolescentes e situação de rua, que têm por objetivo prover abrigo, alimen-tação e cuidados de saúde a esses grupos socialmente vulneráveis. Embora tenham o mérito de darem apoio assistencial, esses projetos não mudam as condições de vida dessas pessoas, nem mudam as condições sociais que originaram o seu abandono nas ruas das cidades brasileiras. Na prática, es-ses abrigos rompem os laços familiares das crianças e dos jovens, que são essenciais à formação de capital social. A possível so-lução do problema seria, por exemplo, uma ação social integrada que visasse o retorno das crianças e jovens para seus lares, que favorecessem a superação dos conflitos que os levaram a viver na rua, que fortaleces-sem o capital social de cada família e que gerasse as condições socioeconômicas necessárias para que os membros des-ses núcleos familiares possam conquistar autonomia pessoal e social. Uma ação desse porte é mais complexa – e requer esforços integrados nos campos da Saúde, Educa-

Comunicarte

76


ção, Habitação, Profissionalização, Trabalho, Cultura, Esportes e Lazer, além de outros ser-viços relacionados à plena conquista da Cidadania.

A expressão “ação alterativa” foi criada pelo educador Antonio Carlos Gomes da

Costa, para designar projetos e atividades que mudam o meio social e que criam as condições necessárias para a promoção de alterações tangíveis e duradouras, em contraposição àquelas ações alternativas, que visam apenas à satisfação das neces-sidades básicas e imediatas dos grupos ou indivíduos em situação de exclusão social (Cf.: COSTA, A.C.G. da. exigência dos novos tempos. Rio de Janeiro: revista Conjuntura Social, novembro de 1999, os. 53-54).

Nesse horizonte, é importante tomar consciência de que as ações alterativas não podem ser responsabilidade de uma única organização, nem depender exclusivamente do Poder Público, já que as empresas podem colaborar enormemente nesse processo. As ações sociais configuram-se como questões de natureza pública, que interessam a toda a sociedade – e assim cada indivíduo, grupo, empresa ou órgão público pode fazer a sua parte. A dívida social brasileira só poderá ser paga através da ação coordenada e integrada de todos os segmentos sociais, tendo à fren-te do trabalho os atores-chaves do processo. E isso num contexto de descentralização e integração, de participação democrática, exercício da imaginação criadora, prevalência da ética e havendo incentivo às iniciativas pessoais, institucionais e comunitárias.

Por serem públicas, as ações alterativas são realizadas pelo conjunto da sociedade (organizações sociais, órgãos governamen-tais, setor privado e as próprias comuni-dades beneficiadas), através do estabe-lecimento de parcerias e alianças sociais estratégicas. Com tais características, essas ações se tornam eficazes para resgatar, consolidar e sustentar o capital social for-mado pelos resultados por elas alcançados.

Outro ponto essencial para destacar: as ações alterativas se distinguem das filantrópicas e benemerentes por terem fins lucrativos. Para a Comunicarte, é preciso su-perar o conceito de doação a fundo perdido. Na área social, investe-se no ser humano – o que sempre proporciona altíssimo e duradouro retorno para toda a sociedade, pois são diminuídas a violência, a criminali-dade, a mortalidade e a miséria, assim como são aumentadas a empregabilidade, o nível educacional, a renda familiar e a autonomia de grupos socialmente mais vulneráveis.

Em síntese: para gerar capital social, é preciso criar instrumentos e condições que favoreçam as relações interpessoais, nos âmbitos familiar e comunitário. Substituir ou romper os laços pré-existentes é inefi-caz. O primeiro passo deve ser, sempre, o fortalecimento do capital social do grupo beneficiado pela ação social, com foco nas soluções e não nos problemas.

o conceito do progrAmADesde o seu início, o programa Petro-

bras Social procurou ajudar a sociedade brasileira a superar o círculo vicioso da exclusão social, procurando contribuir para o desenvolvimento sustentável. O objetivo era fazer a diferença no cenário nacional, valorizando mais a relevância e o impacto social das ações realizadas, e menos o mérito de cada uma delas. Para esclarecer:

Para gerar capital social, é preciso criar instrumentos e condições que favoreçam as relações inter-pessoais, nos âmbitos familiar e comunitário

77

relevância é a importância social das ações que se pretende realizar; o impacto refere--se aos resultados do projeto social a médio e longo prazo, com ênfase na sustentabili-dade das transformações obtidas. O mérito, por sua vez, refere-se à intenção do que se pretende realizar. Quase todos os projetos ou ações sociais têm algum mérito. Nem to-dos, porém, apresentam relevância. E raros são os que exercem, de fato, algum impacto social duradouro.

Com esta nova postura, a Petrobras deixou de ser mera patrocinadora de pro-jetos para tornar-se uma agente do desen-volvimento humano sustentável. Deixou de ser uma força coadjuvante para se tornar coprotagonista das ações sociais. E assim a Companhia estendeu para a área social a liderança que já exercia na esfera negocial.

O programa trouxe uma nova maneira de pensar e agir: a área social passou a ser vista como um setor da economia que demanda investimentos. Uma área capaz de propiciar elevados retornos, econômicos e sociais. A lógica do patrocínio de projetos passou a pertencer ao passado. Em seu lugar, emergiu uma nova estratégia de ação: o Programa foi

planejado para que sua execução aconte-cesse mediante parcerias e alianças com importantes organizações do Terceiro Setor, que estivem alinhadas com os princípios e objetivos da Companhia. Assim a Petrobras passou a expressar sua atitude social, nos moldes da comunicação por atitude descrita no início deste artigo, em sintonia com os conceitos de ação alterativa e formação de capital social propostos pela Comunicarte. Os princípios fundamentais do Programa Petrobras Social foram assim resumidos:• Escolher e não ser escolhida – a Pe-

trobras adotou uma postura pró-ativa, identificando projetos que respondessem aos seus objetivos no Terceiro Setor e criando as condições que propiciaram uma extensiva implementação desse gênero de projetos;

• Investir em ações sociais, ao invés de simplesmente apoiá-las – o apoio financeiro de uma empresa a um projeto social traz em si a ideia de doação a fundo perdido. Como vimos anterior-mente, o verdadeiro investimento social requer compromissos de todas as partes envolvidas. Uma empresa que apenas

ComunicarteD

ivul

gaçã

o A

gênc

ia P

etro

bras

de

Not

ícia

s

78


patrocina espera o retorno institucional que valoriza sua marca. A empresa que de fato investe no Terceiro Setor cobra “lucros sociais”, em benefício de toda a sociedade;

•Atuar de forma planejada e não apenas de modo emergencial – na área social, é preciso pensar e agir de maneira estra-tégica. A prevenção sempre será menos custosa que a terapêutica. Além disso, numa ação planejada é possível usar métodos inovadores, na certeza de que, a médio prazo, os resultados e o impacto das ações sociais serão maiores e mais consistentes;

•Planejar as exceções – deverão ser previstos recursos financeiros para atender eventuais emergência e também os chamados “projetos de oportunidade”, que podem apresentar algum interesse social ou retorno de imagem institucional para a Companhia;

•Privilegiar ações transformadoras – para gerar as condições que levam as pessoas a superar situações de exclusão social, impôs-se uma prioridade absoluta, que foi a de privilegiar ações e projetos transformadores da realidade socioeco-nômica das comunidades beneficiadas;

•Atuar preenchendo lacunas – foram enfatizadas as ações nas áreas sociais consideradas mais relevantes, de modo a preencher lacunas e, ao mesmo tempo, evitando competir com organizações que atuem com qualidade em áreas similares;

•Atuar gerando sinergias – sempre que possível, o Programa agregou outras ati-vidades, realizadas por diferentes atores sociais, com os objetivos de ampliar o leque das ações e de aumentar o impacto dos projetos;

• fomentar a reaplicação das ações: as ações bem-sucedidas deveriam ser leva-

das para outras comunidades, adaptando abordagens, estratégias e metodologias que comprovaram ser eficazes a novas realidades socioculturais;

•Manter uma atuação de ponta – a ação do Petrobras Social foi planejada para ser eficaz e também inovadora, incor-porando os mais eficientes métodos e estratégias de atuação e incluindo mode-los de efetividade, reaplicáveis, de modo a garantir resultados e impactos sociais significativos.

eixo estruturAdor e público-AlVo

Adotando um parâmetro difundido mundialmente pela UNESCO, o Programa Petrobras Social elegeu a Cultura da Paz como seu eixo estruturador. A escolha baseou-se na consideração de que a paz e o desenvolvimento sustentável formam um binômio integrado e interdependente. Não pode haver desenvolvimento sustentável sem paz social e vice-versa. Além disso, a construção do desenvolvimento sustentável requer que a democracia participativa, a educação ao longo de toda a existência hu-mana, a distribuição equitativa dos recursos, a eliminação das desigualdades sociais e o pleno exercício dos direitos humanos por todos os indivíduos, sem distinção de cor, credo ou classe social.

A UNESCO preconiza: a Cultura da Paz é a paz em ação, é o pleno respeito aos direitos humanos no dia-a-dia das pessoas e comu-nidades. Trata-se de um ethos, palavra grega que Leonardo Boff definiu como o “conjunto de princípios que regem, transculturalmente, o comportamento humano para que seja real-mente humano no sentido de ser consciente, livre e responsável” (Boff, Leonardo. Saber cuidar, ética do humano – compaixão pela ter-ra. Petrópolis: Editora Vozes, 1999). A Cultura

79

da Paz trata, portanto, de “criar as condições para que os indivíduos sejam capazes de viver juntos, de criar um novo sentido de compartilhar, ouvir e zelar uns pelos outros” (A paz está em nossas mãos. ONU/UNESCO, 1999, mimeo, 24 p.).

Na prática, uma cultura baseada na paz implica em assumir responsabilidades pela construção de uma sociedade mais demo-crática e mais inclusiva, que luta incansa-velmente contra a pobreza, a discriminação e a exclusão social, ao mesmo tempo em que garante a igualdade política, a equidade social e de gênero, assim como a diversida-de cultural.

A paz nunca surge espontaneamente. Deve ser criada, promovida e preservada. Mas é preciso desenvolver a consciência e a responsabilidade quanto aos valores, atitudes e condutas que consolidem essa cultura. Um esforço coletivo pela não-vio-lência, o diálogo, tolerância e solidariedade, com vistas ao desenvolvimento sustentável. Nessa perspectiva, a Cultura da Paz é a ideia-força que passou a integrar o Pro-grama Petrobras Social em todas as suas vertentes de atuação.

Os adolescentes e jovens residentes nos grandes centros urbanos ou nas comuni-dades periféricas, que se encontram em situação de risco social, foram eleitos os beneficiários diretos do Programa Petrobras Social. Todos os projetos que se candidata-ram a receber os investimentos do Pro-grama precisaram demonstrar que tinham esse público-alvo específico como foco de trabalho na área social.

O Programa foi implantado na Petrobras num momento da história da Companhia em que o princípio da responsabilidade social corporativa já se consolidara como instru-mento de gestão e como base do seu plane-jamento estratégico. Ao ser implementado,

o Programa tornou-se expressão da ética e da responsabilidade social da Companhia. Por outro lado, o Petrobras Social surgiu da necessidade de otimizar os investimentos da empresa no campo do desenvolvimento humano, com vistas a fazer mais no Terceiro Setor, com melhores resultados e maior im-pacto. As empresas, principalmente aquelas de grande porte, são agentes estratégicos do desenvolvimento sustentável. Cabe a elas empreender as ações que gerem e preser-vem transformações positivas na vida das pessoas, das famílias e nas comunidades. Este foi o papel designado ao Petrobras Social, com base em projetos e ações que contribuam para que gerações de brasileiros possam superar o círculo vicioso da exclu-são social. A Petrobras tornou-se protago-nista desse processo, pois suas atividades impactam, direta e cotidianamente, a vida de todos os brasileiros, assumindo um caráter de exemplaridade para outras empresas, independente de serem estatais ou corpora-ções da iniciativa privada.

Comunicarte

Div

ulga

ção

Agê

ncia

Pet

robr

as d

e N

otíc

ias

80


objetiVos estrAtégicosNo âmbito interno da Companhia, o Pro-

grama foi dimensionado para atingir quatro objetivos:a) Integrar os projetos sociais aos objetivos

estratégicos da Companhia;b) Estabelecer critérios para seleção e ava-

liação de projetos;c) Disciplinar as solicitações de patrocínio;d) Otimizar os investimentos sociais.

O Programa também contribuiu para que a Companhia realize sua missão, que em documento oficial da Petrobras na oportuni-dade era expressa da seguinte forma:

“Atuar de forma rentável nas atividades da indústria de óleo e gás, e nos negócios relacionados, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços de qualidade, respeitando o meio ambiente, considerando os interesses de seus acionistas e contribuindo para o desenvolvimento do País”.

No campo da comunicação corporativa, o Programa tornou-se um instrumento que colabora para a construção da imagem de empresa comprometida com o desenvolvi-mento econômico e social das regiões onde atua. A consecução desse objetivo não im-plicava em ações meramente promocionais ou de marketing, mas sim no investimento em projetos que explicitassem os valores, atributos e comportamentos associados à Petrobras. Nesse horizonte, foram estabe-lecidos seis objetivos estratégicos para o Programa Petrobras Social:1. Contribuir de maneira qualitativamente

diferenciada para o desenvolvimento humano sustentável;

2. Investir em projetos e ações inovadores, de natureza socialmente transformadora e facilmente reaplicáveis;

3. Difundir os conceitos e indicadores do IDH – índice de Desenvolvimento Humano

– como parâmetros para avaliação de impacto de projetos sociais;

4. Estimular a adoção de estratégias e meto-dologias inovadoras, que exerçam impacto social a longo prazo;

5. Promover o desenvolvimento humano sustentável das comunidades impactadas pelas ações da Companhia:

6. Fomentar as iniciativas de empreendedo-rismo e voluntariado social, entendidas como dimensões da cidadania.

Nessa perspectiva, o Programa Petro-bras Social pôde contribuir, de maneira qualificada e diferenciada para a constru-ção de uma sociedade melhor para todos os brasileiros. Uma sociedade que mais aperfeiçoada nos campos da democracia, inclusão e igualdade social, ética e solida-riedade, na qual todos os indivíduos possam ter a oportunidade de desenvolver seu pleno potencial, como pessoa e como cidadão. Esta se tornou amissão da Petrobras no Ter-ceiro Setor. E toda a força empreendedora e fomentadora da Companhia passou a incluir, entre suas atividades prioritárias, a prospec-ção, a produção, o refino e a distribuição das energias que constroem o desenvolvimento humano sustentável.

A construção de sinergiAsO Petrobras Social foi inserido num

processo mais amplo, de reformulação da política de patrocínios da Companhia em todas as áreas (cultural, esportiva, ambien-tal e social), tendo como base o Plano de Comunicação por Atitude que fora recém--implantado na empresa e ao qual o conjun-to de ações planejado para a área social foi alinhado.

O Programa foi operacionalizado de três formas distintas e todas elas deveriam contemplar:a) A Cultura da Paz, como eixo estruturador;

81

b) Adolescentes e jovens urbanos, em situ-ação de risco social, como público-alvo beneficiário do Programa;

c) O esporte, a cultura e a educação como eixos temáticos das Ações Diretas do Programa e também como fatores de mo-bilização e integração dos beneficiários;

d) Um ou mais indicadores componentes do IDH – índice de Desenvolvimento Humano (renda familiar, expectativa de vida ou nível de instrução) como parâmetro(s) para avaliação de projetos.

Damos aqui alguns exemplos de projetos que podem impactar o fator renda familiar: aqueles voltados para a formação, capa-citação, reconversão ou especialização profissional. Ou seja, projetos voltados para iniciar ou inserir jovens no mercado de tra-balho, incentivando seu empreendedorismo econômico.

Como exemplos de projetos voltados para impactar a saúde da população benefi-ciada, com reflexos positivos na expectativa de vida, podem ser mencionados: aqueles voltados para a promoção do cuidado e do autocuidado, reduzindo a mortalidade entre jovens e adolescentes por causas externas. Também podem ser incluídos nesse rol os

projetos de difusão de atitudes, comporta-mentos e práticas que preservem a saúde, entendida como estado de bem-estar físico, mental e social (e não somente à ausência de doenças).

No campo da educação, relacionamos aqui os projetos que visam a elevar os índices de ingresso, regresso, permanência e sucesso no regime escolar. Também foram apoiados os projetos que inserissem, nos currículos escolares, temas transversais relacionados com a Cultura da Paz.

A operacionalização do Programa foi executada através de dois subprogramas. Um deles, externo e intitulado Juventude e Paz, possibilitou o investimento em projetos de complementação escolar que estimulam adolescentes a usar seu tempo livre de forma construtiva. Neste caso, os projetos foram selecionados através de concursos públicos regulares e de convites a orga-nizações sociais que reconhecidamente gerenciassem projetos exemplares. Tais convites ficaram a cargo do Conselho Deli-berativo do Petrobras Social. Os contratos de parceria ou de aliança estratégica com as organizações sociais passaram a ter 12 meses de duração, renováveis, no máximo,

ComunicarteD

ivul

gaçã

o A

gênc

ia P

etro

bras

de

Not

ícia

s

82


duas vezes por igual período de tempo, a critério do mesmo Conselho e observando--se os indicadores de avaliação dos projetos (quantitativos e qualitativos).

O segundo subprograma, de âmbito inter-no, previu o apoio a atividades de promoção direta do desenvolvimento humano susten-tável nas comunidades impactadas pelas operações da Companhia. Este subprograma também incluiu ações de informação (para divulgar o subprograma), pedagogia social (ações dirigidas aos gestores de Unidades da Petrobras e líderes comunitários locais, visando a capacitá-los para executar as ati-vidades do subprograma) e advocacia social (ações dirigidas aos líderes políticos e insti-tucionais, objetivando conquistar seu apoio para as atividades previstas, adotando as medidas legais e operacionais necessárias).

O Programa também contemplou um segundo módulo, além do módulo Ações Diretas, intitulado Informação e Difusão. Através de seleção pública ou carta-convite, no âmbito deste módulo o Programa investiu em produtos de comunicação capazes de disseminar os valores e os conceitos vincu-lados à Cultura da Paz. Também foram con-templados projetos de estudos sobre o uso do tempo livre pelos adolescentes e jovens, com foco nos eixos temáticos do Petrobras Social: esporte, cultura e educação. Nesse âmbito, poderiam candidatar-se a receber o apoio financeiro da Companhia projetos do seguinte tipo: edição de livros, revistas e periódicos especializados; estudos e relatos de projetos bem-sucedidos; teses, monografias e outros trabalhos acadêmicos; congressos, seminários e outros eventos; novas mídias (sites, CD-ROMs, DVDs etc.).

Analisando o Programa com os olhos de hoje, passada mais de uma década de sua criação, pode-se afirmar que a in-serção do princípio da responsabilidade

social corporativa representou um passo à frente na história da gestão social da Petrobras. O Programa tornou-se estraté-gico para a empresa, fundamentando-se naquele momento presente, porém visando à construção de um futuro melhor para o nosso País. E assim o Programa revestiu-se de pioneirismo e inovação, contemplando ações transformadoras, capazes de impactar positivamente a vida das pessoas e das comunidades, prevenindo a exclusão social, criando condições concretas para a inclusão das pessoas alijadas do progresso nacional, com foco na Cultura da Paz.

Em sua concepção básica o Petrobras Social evoluiu para outros programas, anu-almente melhorados, com novas denomina-ções e enfoques. Esse processo de melhoria contínua aperfeiçoou a proposta original constituindo-se hoje em um dos mais im-portantes programas corporativos voltados para o desenvolvimento social, econômico e ambiental, ou seja, promovendo os pilares da sustentabilidade.

diretrizes gerAis de AçãoO Programa Petrobras Social não foi

estruturado como política compensatória das desigualdades brasileiras, mas como expres-são dos valores da Companhia. Representou um esforço pioneiro no campo da cidadania empresarial, agenciado como fator intrín-seco aos negócios e capaz de agregar valor aos produtos e serviços da empresa. Sendo a Petrobras uma empresa que serve de exemplo a outras grandes corporações, fez com que a Companhia se tornasse protago-nista de ações em prol do desenvolvimento humano brasileiro, proporcional ao papel que ela desempenha como empresa petrolífera no campo do desenvolvimento econômico.

Tendo como eixo estruturador a Cultura da Paz, e como eixos temáticos o esporte, a

83

cultura e a educação, o Programa beneficiou projetos que melhorassem as áreas compo-nentes do IDH – Índice de Desenvolvimento Humano (renda familiar, níveis de instrução e expectativa de vida) e tendo como bene-ficiários adolescentes e jovens urbanos em situação de risco social.

Outras diretrizes estabelecidas para o Programa foram as seguintes:• Os projetos apoiados deverão apresentar

excelência na gestão e relações positivas de custo/eficiência e custo/benefício – o que estimulou uma maior profissionalização dos dirigentes e das equipes das organizações não-governamentais atuantes no Brasil;

• Foi enfatizada a conquista de resultados quantitativos e qualitativos, capazes de demonstrar o impacto social dos projetos – um estímulo forte ao aperfeiçoamento no campo da gestão de projetos, pela necessidade de estabelecer indicadores de desempenho, periodicamente monitorados;

• O Programa foi desenvolvido no âmbito de parcerias e alianças estratégicas com organizações sociais, de maneira a criar sinergia com bons projetos já existentes e maximizar seus resultados. Esclarecemos aqui que a Comunicarte define parceria como a ação conjunta de dois ou mais atores sociais, de modo que a ação de um complemente a do outro, visando a alcançar um objetivo comum. Por sua vez, a aliança estratégica pode acontecer entre atores que trabalham de forma isolada ou concorrente. Porém, como compartilham de princípios éticos-políticos similares e tendo em vista a magnitude do desafio a enfrentar, decidem atuar em conjunto para ampliar e otimizar as ações, maximizando assim os resultados e o impacto social de seus esforços. A parceria envolve uma convergência de necessidades; a aliança estratégica expressa uma convergência

de potencialidades, permitindo a união de ONGs diversas com agentes governamen-tais, de fomento ou de cooperação;

• Os projetos apoiados precisaram adotar metodologias participativas de ação, de modo a estimular o protagonismo dos jovens beneficiados pelo Petrobras Social. Neste contexto, procurou-se trabalhar com os jovens e adolescentes – e não no lugar deles, nem para eles.

A otimizAção dos inVestimentos sociAis

Os processos de concepção e imple-mentação dos projetos a serem apoiados pelo Programa também ganharam atenção especial, pois a Companhia passou a obser-var os seguintes critérios:a) qualidade das ações – os projetos apoia-

dos deviam estar em consonância com as demandas das comunidades beneficiadas, respeitando as especificidades locais.

Comunicarte

Div

ulga

ção

Agê

ncia

Pet

robr

as d

e N

otíc

ias

84


Também deveriam ter metodologias inovadoras, além de parâmetros precisos para identificar os níveis de satisfação dos beneficiários em relação às ativida-des implementadas;

b) Dinâmica processual – os projetos deviam, obrigatoriamente, incluir a monitoria de indicadores de desempe-nho e mecanismos para a aferição de sua eficácia (consecução de objetivos e metas), eficiência (fazer mais com menos recursos) e efetividade (sustentabilidade das transformações sociais obtidas), além de levar em conta as relações custo/efici-ência e custo/benefício;

c) foco das ações – passou a ser uma regra a consonância entre o projeto, a missão, os valores e objetivos sociais da Petrobras. As ações planejadas para os projetos tiveram que voltar-se para o preenchimento de lacunas, de modo a atender demandas ainda não satisfeitas;

d) Impacto das ações – os projetos apoia-dos deviam demonstrar sua capacidade de impactar os componentes do IDH, incluindo os mecanismos de aferição desses resultados. Além disso, as trans-formações sociais geradas pelos projetos deviam estar claramente identificadas, mostrando-se de que maneira o projeto faria diferença no contexto sociocomuni-tário em que seria realizado;

e) Visão da marca – os projetos passaram a incluir mecanismos de associação de seus bons resultados à marca Petrobras, de modo a proporcionar um adequado posicionamento da Companhia junto aos diversos setores da sociedade, incluindo os formadores de opinião. Os agentes do Terceiro Setor aprenderam que preci-savam dar à Companhia a valorização de sua imagem institucional, coroando o processo de comunicação por atitude

e representando um importante retorno, para a empresa, de seus investimentos na área social;

f) Retorno de mídia – antes do Petrobras Social, os projetos que se candidatavam a receber o apoio financeiro da Compa-nhia não precisavam se preocupar com o impacto de suas ações na mídia nacional. Com a criação do Programa, os projetos passaram a ter de incluir, no seu bojo, estratégias de promoção e divulgação de seus êxitos juntos aos diversos segmen-tos sociais, além de mecanismos para aferição quantitativa e qualitativa do retorno de média gerado por suas ações.

As etApAs de implAntAçãoNa linha do tempo, o Petrobras Social

foi implantado através de quatro produtos principais. O primeiro deles foi a oficina De-senvolvimento humano sustentável: princípios de marketing social, dirigidas aos profis-sionais das Assessorias de Comunicação (ASCOM) de todas as unidades de negócios da Companhia, atuantes em diversos esta-dos brasileiros. A oficina foi realizada no dia 10 de novembro de 2000 e possibilitou a atualização e o alinhamento conceitual dos profissionais da área de comunicação da Petrobras para uma nova era de trabalho da empresa no âmbito do Terceiro Setor.

O segundo produto foi o documento inti-tulado Avaliando a atuação na área social: da seleção de projetos ao impacto dos resultados, que estabeleceu os parâmetros de constru-ção de parcerias ou alianças estratégicas, as-sim como desenhou o processo de monitoria e avaliação dos projetos e programas sociais que vieram a ser apoiados pela empresa.

O terceiro produto foi o documento Constituição do Programa Petrobras Social, que articulou todos os elementos compo-nentes do Programa: contexto, conceito, eixo

85

estruturador, eixos temáticos, público-alvo, justificativa, objetivos estratégicos, subpro-gramas e as diretrizes gerais de ação.

O quarto produto resultante da consul-toria prestada pela Comunicarte foi uma avaliação dos resultados e do impacto social de programas e projetos que receberam os investimento sociais da Petrobras.

Para a boa operacionalização do Progra-ma, foi elaborado um Regimento da Comissão de Seleção de Projetos. Essa Comissão foi formada por cinco profissionais especialistas na área social, indicados pelo Conselho Deli-berativo do Programa, sendo dois executivos do Petrobras/UCCM (Unidade Corporativa de Comunicação e Marcas), um indicado pela direção da Companhia e dois consultores. A Comissão assumiu a tarefa de selecionar os projetos inscritos no subprograma Juventude e Paz, duas vezes por ano.

Graças ao Regimento, o processo de análise de projetos passou a ser mais obje-tivo e menos sujeito a decisões de caráter subjetivo, pois foi criado um sistema de

pontuação para os projetos concorrentes ao apoio da Companhia, baseado na análise dos índices de mérito, relevância e impacto social de cada projeto, no âmbito de um dos fatores componentes do IDH – índice de Desenvolvimento Humano (renda, nível de instrução ou expectativa de vida)

Também foi estruturado um Regimento para o Conselho Deliberativo do Programa, que definiu com clareza as funções dos seus respectivos membros e o processo de análise de projetos pré-selecionados, com vistas a eleger aqueles que foram de fato habilitados a receber o apoio do Petrobras Social. O Conselho também atuou com base em um sistema objetivo de pontuação, que levou em conta, além do mérito, relevância e impacto social de cada projeto, fatores como inovação, reaplicabilidade, exemplaridade e garantia de visibilidade para a marca Petrobras.

Ampliando a objetividade do processo, foi criado um Formulário de Inscrição de Projetos, que serviu para que os proponen-tes modelassem suas propostas de acordo

ComunicarteD

ivul

gaçã

o A

gênc

ia P

etro

bras

de

Not

ícia

s

86


com os valores e objetivos do Programa Petrobras Social. Neste sentido, o Formulá-rio funcionou como um verdadeiro processo de treinamento e capacitação de dirigentes de organizações sociais, que passaram a pensar em metas, indicadores quantitativos e qualitativos, avaliação processual, validade da metodologia empregada e avaliação de resultados. Diversas outras empresas se inspiraram na estrutura desse Formulário, pois ele passou a ser publicamente reco-nhecido como exemplo de estruturação de propostas de qualidade na área social.

Também foi elaborado um folheto promocional (versões impressa e digital) do Programa, que explicou ao público em geral em que consistia o Programa, o porquê do seu vínculo com a Cultura da Paz, os focos de atuação, os objetivos estratégicos, as ações estratégicas (o módulo de Ações Diretas e o módulo Informação & Difusão), além de informar como acontecia o proces-so de seleção de projetos e qual era o papel dos membros do Conselho Deliberativo e da Comissão de Seleção.

A sociedade brasileira também teve amplo acesso ao Regulamento do Programa, em versões impressa e eletrônica, que apre-sentavam o conceito do Petrobras Social, o tipo de projetos elegíveis, os procedimentos de inscrição das organizações sociais, a explicação sobre os dois tipos de contratos possíveis (parceria ou aliança estratégica), a previsão de ações de comunicação que valo-rizassem a marca Petrobras, encerrando-se com a forma de divulgação dos resultados do processo seletivo, dando transparência em todas as fases do processo.

A AVAliAção dos progrAmAs e projetos sociAis Anteriores

A elaboração de um Programa cuja estru-tura representasse uma necessária refor-mulação do processo de seleção e acompa-nhamento dos resultados dos investimentos sociais da Petrobras passou por uma etapa crucial, que foi a da avaliação, feita pela Co-municarte, dos programas e projetos sociais apoiados pela Companhia antes do ano 2000. Era preciso analisar os níveis de eficácia e eficiência dessas ações, para identificar as modificações necessárias ao aperfeiçoamen-to da política da empresa no Terceiro Setor.

A avaliação permitiu mensurar os progressos alcançados no que tange aos ob-jetivos dos programas e projetos, ao mesmo tempo em que possibilitou aferir o impacto social das ações sociais, ou seja: se as transformações sociais esperadas aconte-ceram de fato e em que medida. O processo de avaliação também levantou informações confiáveis sobre a contribuição das ações sociais para o fortalecimento da imagem corporativa da Petrobras, junto aos líderes do Terceiro Setor, formadores de opinião e moradores das comunidades beneficiadas.

A avaliação realizada não consistiu num trabalho meramente descritivo e analítico.

Div

ulga

ção

Agê

ncia

Pet

robr

as d

e N

otíc

ias

87

Ela foi constituída de forma propositiva e balizadora, corretora dos rumos trilhados pela Companhia. Assim a avaliação dos programas e projetos sociais apoiados pela Petrobras se tornou um verdadeiro instrumento de planejamento e gestão dos investimentos sociais da Companhia.

O resultado contribuiu para a criação do Petrobras Social, já que a avaliação efetu-ada configurou-se como um conjunto de propostas e recomendações articuladas entre si, no sentido de favorecer o replanejamento e a reorientação dos programas e projetos avaliados. O objetivo foi tornar esses progra-mas e projetos mais eficazes, mais eficientes e mais efetivos, além de melhor adequá-los à missão, aos valores, comportamentos e objetivos corporativos da Petrobras.

A avaliação não se destinou a julgar programas e projetos, mas sim a identificar métodos, técnicas e procedimentos que poderiam torná-los mais capazes de atender ás demandas e expectativas do público-alvo beneficiado por eles.

O objetivo geral da avaliação foi o seguinte:

Contribuir para elevar a eficácia, eficiên-cia e efetividade dos programas e projetos avaliados, além de subsidiar o aprimora-mento do processo de tomada de decisões quanto aos investimentos na área social, consoante a missão, valores e comporta-mento corporativos [da Petrobras].

Os objetivos específicos, por sua vez, giraram em torno de quatro propostas:• Qualificar as ações dos programas e

projetos avaliados em relação ao atendi-mento das demandas das comunidades envolvidas e quanto à identificação com a missão, valores e objetivos da Petrobras no campo social.

• Identificar os níveis de eficácia e eficiên-cia na utilização dos recursos disponíveis

nos programas e projetos, assim como sua capacidade gerencial para viabilizar a consecução dos objetivos.

• Verificar a efetividade e o impacto dos investimentos sociais para a melhoria da qualidade de vida das comunidades-alvos dos programas e projetos.

• Avaliar, juntos aos públicos-alvos, líderes e formadores de opinião, o nível de iden-tificação dos programas e projetos com a marca Petrobras.

É interessante constatar aqui, a despeito da importância da avaliação como instru-mento de gestão, no Brasil daquela época eram raros os programas e projetos sociais que a empregam de forma consistente. Normalmente os motivos alegados eram a falta de recursos financeiros ou a falta de tempo para fazer a avaliação – e por isso, ela costumava ser confiada a empresas externas, que se tornavam as responsáveis pela verificação do rumo correto ou incorre-to dos programas e projetos sociais

A avaliação forneceu as respostas bus-cadas para quatro questões-chaves:a) Mérito: o programa ou projeto apresenta

intenções louváveis?b) Relevância: o programa ou projeto desen-

volve atividades e estratégias apropria-das para as necessidades que pretende atender? Em que medida os objetivos do programa ou projeto foram definidos em relação às reais necessidades da comunidade-alvo?

c) Impacto social: em que medida as ações do programa ou projeto criaram condições para que ocorressem transformações posi-tivas na vida dos seus beneficiários?

d) Retorno de imagem: de que forma o pro-grama ou projeto contribuiu para melho-ria da imagem corporativa com reflexos positivos na Reputação, ou facilitaram a inserção da Companhia nas comunidades?

Comunicarte

88


Diversas técnicas e instrumentos foram usados no processo de avaliação. As téc-nicas identificam os meios utilizados para obtenção de informações. Entre elas, podem ser mencionadas a pesquisa bibliográfica, a observação participante, entrevistas de interceptação, grupos focais, estudos de caso, pesquisas de follow up e entrevistas em profundidade. Já os instrumentos são os recursos usados para obter dados, tais como livros, revistas e outros impressos, questionários, roteiros de entrevista, grava-ções e estatísticas.

A avaliação partiu dos dados constan-tes no relatório intitulado Projetos sociais e ambientais da Petrobras – 2000. De acordo com essa publicação, no ano de 1999 a Companhia desenvolveu ou apoiou cerca de 230 projetos sociais, ambientais, de segurança industrial e de qualidade, totalizando um investimento anual de R$ 208 milhões. Do total de projetos, 113 eram de natureza sociocomunitária, com focos temáticos diversos, tais como: educação, saúde, profissionalização, atividades espor-tivas, atividades artísticas e culturais, saúde comunitária e higiene.

Os indicadores de avaliação foram divi-didos em quatro categorias:Insumos – referem-se ao conjunto de re-cursos disponíveis no programa ou projeto, incluindo os recursos humanos, materiais, financeiros e de infraestrutura física.Processo – refere-se às atividades desenvol-vidas para atingir os resultados esperados.Produto – é o resultado obtido por meio das atividades realizadas.Resultados – referem-se às mudanças observadas no público-alvo a partir das intervenções realizadas pelo programa ou projeto. Podem ser divididos em resultados intermediários, resultados de efeito(mudanças de comportamento, atitudes e práticas

vigentes por um determinado tempo) ou resultados de longo prazo ou de impacto (mu-danças duradouras).

Entrevistas com os Gerentes das diver-sas Unidades da Petrobras mostraram que eles estavam alinhados com o anseio de abandonar a postura compensatória ou as-sistencialista na área social, apontando para a necessidade de reformular a ação social da Companhia. Todos os gerentes propuse-ram mudanças de base nas ações sociais corporativas, o que facilitou posteriormente a implantação do Petrobras Social, com suas novas diretrizes estratégicas.

O processo de avaliação justificou ple-namente a reformulação dos investimentos sociais da Companhia. As soluções possí-veis apontadas, que foram incorporadas ao arcabouço do Petrobras Social, foram estas: implantação de uma política social insti-tucional, que defina o foco e os objetivos da ação social, a definição de princípios, normas e procedimentos para execução de projetos, sociais, com ênfase em ações de desenvolvimento reais e não apenas assistenciais, incorporação do conceito de sinergia ao planejamento estratégico da ação social da Companhia e criação de um novo programa social.

recomendAções gerAis pArA A Ação sociAl dA petrobrAs

O Relatório de Avaliação listou uma série de considerações importantes para nortear a reformulação dos investimentos sociais da Companhia. A primeira delas foi mostrar que os programas e projetos sociais eram extremamente pulverizados, sem foco temático e sem um público-alvo beneficiário claramente identificado.

A sensibilização e capacitação dos recursos humanos internos passaram a ser vistos como elementos fundamentais

89

para o fortalecimento da política social da Petrobras. Foi verificada a necessidade de se ter uma linguagem homogênea ao falar de responsabilidade social, de modo a incorporar a cultura da cidadania corporati-va às atividades da empresa. A capacitação dos profissionais-chaves no planejamento e execução da política social da Petrobras tornou-se, nesse contexto, uma prioridade.

No campo do gerenciamento de projetos sociais, houve consenso de que era preciso sensibilizar e capacitar os gestores dos progra-mas e projetos sociais para que incorporassem o conceito de boas práticas gerenciais ao desenvolvimento das ações sociais. Em última análise, isso significou imprimir ao Petrobras Social os mesmos princípios de administração moderna empregados na gestão empresarial, o que ocasionou uma elevação do desempenho profissional dos gestores das organizações sociais apoiadas pela Companhia.

A avaliação indicou também a necessi-dade de monitorar e avaliar os programas e projetos sociais. Com a criação de um novo formulário de inscrição, que tornou obrigató-

ria a inclusão de indicadores e metas, foram dados vários passos à frente nessa direção.

Por fim, com base na análise de dados obtidos, o Relatório de Avaliação concluiu, ainda, pela necessidade de atualizar o perfil metodológico dos programas e projetos sociais, para melhor adequá-los ao cenário econômico do início do ano 2.000.

resultAdos AlcAnçAdos pelo petrobrAs sociAl

Do desenvolvimento das diretrizes da Petrobras Social nasceu outro importante programa alinhado à macro política social do governo, o Petrobras FOME ZERO, que foi lançado pessoalmente pelo presidente Luiz Inácio Lula da Silva no Salão Nobre do Palácio do Planalto, no início de setembro de 2003. Participaram da solenidade os mi-nistros da Integração Nacional, Ciro Gomes; de Segurança Alimentar e Combate à Fome, José Graziano; da Educação, Cristovam Buarque; da Secretaria Especial de Direitos Humanos, Nilmário Miranda; e de Minas e Energia, Dilma Rousseff.

ComunicarteD

ivul

gaçã

o A

gênc

ia P

etro

bras

de

Not

ícia

s

90


O programa, de caráter compensatório e emergencial, contribuiu sensivelmente para a diminuição do problema da fome em nosso país.

O Petrobras Social, hoje, só pode ser descrito como um caso de sucesso na área da responsabilidade social corporativa, que colaborou para que os programas de patro-cínios sociais, ambientais e esportivos e de apoio à cultura da Companhia resultassem, de forma mais efetiva, em contribuição genu-ína para o desenvolvimento sustentável.

O processo de seleção pública ga-rante maior igualdade de acesso e maior abrangência dos projetos selecionados. Ao mesmo tempo, o Programa incentivou fortemente os projetos patrocinados a terem metas para alcançar suaa viabilidade econô-

mica e organizacional, de forma a garantir a continuidade dos benefícios gerados após o encerramento do contrato de patrocínio com a companhia.

Mais recentemente, todos os investi-mentos sociais e em projetos de patrocínios ou convênios ambientais desenvolvidos pelas unidades organizacionais da Petro-bras no Brasil passaram a ser alinhados às diretrizes e os procedimentos estabelecidos no Programa Petrobras Desenvolvimento & Cidadania e no Programa Petrobras Ambien-tal (PPA). Os procedimentos necessários para análise, seleção, aprovação, acompa-nhamento e avaliação desses projetos estão descritos em sistemáticas específicas para investimentos sociais e para patrocínios e convênios ambientais. O Petrobras Social foi a matriz estruturante de todos eles.

Na Petrobras, há um claro entendimento de que o investimento social gera impactos positivos para o negócio da Companhia, possibilitando interações permanentes, dinâmicas e qualificadas entre a empresa, a sociedade e as comunidades beneficiadas, capazes de criar vínculos que produzem valor compartilhado em uma perspectiva de longo prazo.

A atuação da Petrobras na área social, que se tornou sistêmica e normatizada com a criação do Petrobras Social, consolida uma proposta que vai além da simples transfe-rência de recursos financeiros, pois procura estimular e fortalecer o protagonismo social das comunidades apoiadas. A Companhia também oferece, a seus colaboradores e aos dirigentes e técnicos das instituições sociais apoiadas oficinas de treinamentos voltados para as melhores práticas de gerenciamento de projetos. Só em 2010, por exemplo, foram capacitados 318 instituições sociais e 221 trabalhadores da companhia nesses aspectos pela Universidade Petrobras.

Div

ulga

ção

Agê

ncia

Pet

robr

as d

e N

otíc

ias

91

Destaca-se também, em 2003, o Prêmio Marketing Best de Sustentabili-dade, conquistado pelo Petrobras Social 11ª edição.

Emergindo de um programa social bem estruturado, o Programa Petrobras Desen-volvimento & Cidadania propõe um conjunto de indicadores e metas de desempenho que permitem acompanhar, de forma integrada em todo o território nacional, os resultados obtidos pelos projetos nos quais investimos.

Por meio do programa, a Petrobras finan-ciou, ao longo do ano de 2010, 788 iniciati-vas em todos os estados brasileiros, o que corresponde a investimentos da ordem de R$ 194,5 milhões.

O Petrobras Social é uma história que fez histórias. Histórias de superação, de participação e de transformações sociais que melhoram a vida de milhares de pesso-as, inaugurando uma nova forma de sentir, pensar e agir na área social.

EquipePetrobras: Lia Blower e Janice DiasComunicarte: Marcio Schiavo

ComunicarteD

ivul

gaçã

o A

gênc

ia P

etro

bras

de

Not

ícia

s

92


PqSwww.pqspe.com.br

Atividade: Química e têxtilfundação: 2006Colaboradores: 994Receita líquida: R$ 29 Mi (base julho/2012)Principais projetos em sustentabilidade: Marco Pernambucano da Moda; Recicla Pernambuco; Na Emenda; Centro de Inclusão Digital e Profissional e Centro de Referência e Formação Profissional em Segurança do Trabalho

Eude

s S

anta

na

Eude

s S

anta

na

93

O Complexo Industrial Químico--Têxtil – PQS, composto pela Companhia Petroquímica de Pernambuco, Petroquímica-Suape, e a Companhia Inte-grada Têxtil de Pernambuco,

Citepe, foi criado em abril de 2006, reunindo três unidades de produção, formando este complexo da indústria têxtil no Brasil que fornece matéria-prima para a cadeia nacional de poliéster, com a fabricação de ácido tereftálico (PTA), de polímeros têxteis e para embalagens PET e filamentos de poliéster.

O projeto contou com um investimen-to de R$ 6,013 bilhões (base: 2011), dos quais R$ 2,5 bilhões foram provenientes do BNDES. Como contrapartida, o BNDES oferece uma linha de crédito, dentro da mo-dalidade de subcrédito social às empresas que captam recursos. Com isso, dando con-dições de implementar um programa sólido e desdobrar em projetos socioambientais sob a ótica do desenvolvimento sustentável. Foi nesta perspectiva que a PQS convidou a Comunicarte – Agência de Responsabilidade Social para atuar como consultoria para a elaboração da Política de Responsabilidade Social Corporativa da PQS, com o obje-tivo de orientar sobre os procedimentos indispensáveis para atender essa demanda específica da empresa.

A partir desta Politica foi estruturado o Programa de Responsabilidade Social Corporativa da companhia, onde foram elencados três Eixos Estratégicos: Educação Profissionalizante e Ações Complementa-res à Escola, Geração de Trabalho e Renda e Educação Ambiental, com ênfase em reciclagem .

Além de atender plenamente a todos os requisitos demandados pelo BNDES, o Programa buscou levar em conta o cenário socioeconômico da região e o potencial transformador das condições de vida e de trabalho no Território Estratégico de Suape, em sintonia com as possibilidades específicas criadas com a implantação do Polo Petroquímico. Assim, o Programa de Responsabilidade Social Corporativo visou reconfigurar as ações transformadoras da cadeia produtiva do polo petroquímico, inaugurando uma nova Cadeia Social Produ-tiva, paralela e intrinsecamente associada à indústria local.

Os objetivos e focos do Programa foram construídos totalmente alinhados à política da Petrobras para o setor, (hoje o acionista da PQS), que é alicerçada na promoção dos direitos humanos e da cidadania, bem como do desenvolvimento sustentável das populações beneficiadas. Neste horizon-te, o Programa, além de contribuir para o

PROGRAMA DE RESPONSABILIDADE SOCIAL

CORPORATIVO DA PQS

PQS

94


crescimento econômico do território em que foi implantado, permitiu mitigar os impactos ambientais dos empreendimentos industriais além de reduzir as desigualdades sociais, ampliando o acesso dos diversos públicos por meio da implementação de projetos sociais voltados à formação de uma cadeia social produtiva.

Para orientar as ações proposta, foram considerados também os oito Objetivos do Milênio e os dez princípios do Pacto Global da ONU – Organização das Nações Unidas.

Por fim, para os projetos apoiados foi in-dicado que fossem monitorados e avaliados sistematicamente, medindo-se os resultados e os impactos das ações implementadas.

diretrizes estrAtégicAs do progrAmA

O Programa de Responsabilidade Social Corporativa do Complexo PQS foi concebido antes mesmo que a empresa venha a entrar em operação, prevista para o último trimes-tre de 2012. Assim, o respectivo Programa começou a ser implementado, por meio do desenvolvimento dos seus 10 projetos em carteira, a partir de outubro de 2010. Levou--se em conta as características previstas para a PQS em sua fase de operação e a importância econômica, social e ambiental para a região pernambucana na qual está inserida, estando assim em plena sintonia com o DNA da empresa.

Por outro lado, iniciar uma empresa com sua política de investimento social desen-volvida e definida, com um programa bem estruturado, com um sistema de monitora-mento e avaliação definidos, sem dúvidas, é um grande avanço e um exemplo concreto de alinhamento com o desenvolvimento humano sustentável.

Alinhamento com a “Visão” – Se, por um lado, no momento da elaboração do Programa, a Visão do Complexo PQS ainda não estava elaborada, por outro foi pos-sível trabalhar com as suas expectativas, perfazendo associações entre as principais características do empreendimento e suas possibilidades no campo socioambiental. O quadro acima mostra essa correlação.

Alinhamento com a “Missão” – Uma das missões do Complexo PQS é fortalecer à indústria têxtil brasileira. Outra missão é fornecer fibras sintéticas a um custo que permita à indústria têxtil nacional fazer frente aos competidores asiáticos, substi-tuindo as importações.

Se a companhia visa fortalecer a indús-tria têxtil brasileira, então coube ao Progra-ma de Responsabilidade Social Corporativo propiciar o fortalecimento na sua área – e nada melhor do que promover a elevação do IDH – índice de Desenvolvimento Huma-no nas comunidades beneficiadas pelas

Características da Petroquímica Suape

Características do Programa de Responsabilidade Social

Tecnologia de última geração

Estratégias inovadoras em responsabilidade social

Transformação de matéria-prima Transformação social

Cadeia Produtiva Têxtil Cadeia Social Produtiva

95

ações socioambientais. Nesse horizonte, o trabalho de inclusão social foi proposto com as mesmas qualidades e competências previstas para a companhia, expressos da seguinte forma:• Pensamento estratégico – a formação de

capital social é a melhor estratégia para promoção do desenvolvimento humano, so-cial e econômico do país e de Pernambuco.

•Competência técnica – a execução do Programa deve ser realizada com eleva-dos padrões de profissionalismo, a come-çar pelo rigor na escolha dos parceiros, visando à sustentabilidade dos projetos desenvolvidos.

• Inovação Tecnológica – deve ser acompa-nhada pelas inovações no campo social, como o conceito inédito do país, de Cadeia Social Produtiva.

• foco em resultados – a filantropia, as ações benemerentes ou emergenciais deverão ser substituídas pelas ações alterativas previs-tas pela filosofia de atuação do Programa, de modo a gerar resultados e benefícios concretos para as comunidades atendidas, dentro dos três eixos e direcionadores que suportam a atuação do Programa.

•Excelência gerencial – o Programa do Complexo PQS conta um sistema avançado de gerenciamento em rede, que permite monitorar e avaliar o de-sempenho das organizações executoras dos projetos sociais, de forma intera-tiva e promotora de elevação do nível de desempenho dos agentes sociais envolvidos.

Em síntese: da mesma forma que o Com-plexo PQS irá instituir uma cadeia nacional do poliéster, a partir das matérias-primas que produzirá e entregará ao mercado, o Pro-grama de Responsabilidade Social Corporati-vo instituirá uma “Cadeia Social Produtiva”.

Quanto à missão de substituir importa-

ções, trata-se de um processo que conduz naturalmente aos conceitos de independên-cia, autonomia e desenvolvimento nacional/local de competências. Assim, o Programa do Complexo PQS tem por missão atender às demandas socioeconômicas que foram diretamente detectadas no Território Estra-tégico de Suape e nas áreas de interesse envolvendo o foco temático e que são carac-terizadas por fatores como baixa escola-ridade da população, falta de qualificação profissional, baixos níveis de renda e pouca empregabilidade e alta vulnerabilidade de risco social e baixo acesso aos direitos humanos e sociais da população.

diAgnósticoO Território Estratégico de Suape fica

no estado de Pernambuco e compreende, hoje, oito municípios na área de influência direta e indireta do empreendimento petro-químico: Cabo de Santo Agostinho, Ipojuca, Jaboatão dos Guararapes, Moreno, Escada, Rio Formoso, Ribeirão e Sirinhaém.

O Complexo Industrial Portuário de Suape está situado na Nucleação Sul da Região Metropolitana do Recife, distante aproximadamente 40 quilômetros de Recife, localizado entre os municípios do Cabo de Santo Agostinho e de Ipojuca, com acesso a

Pensamento Estratégico

Competência Técnica

Excelência Gerencial

Inovação Tecnológica

foco em Resultados

PQS

PetroquímicaSuape

Indústria Têxtil/PET

Programa de Responsabilidade Social

Inclusão Social/IDH

fonte: Complexo PQS

=

96


partir da BR-101 e da PE-60.Algumas importantes informações ge-

rais do Território encontram-se resumidos no quadro abaixo:•Área – 1.774.07 km2 (1,8% de Pernambuco) •População Total 2007 – 1.011.276 habitan-

tes (12,8% de Pernambuco) • Taxa de urbanização 2007 – 94,3% •Densidade demográfica 2007– 570 habi-

tantes por km2 (PE – 86 hab/km2 ) •PIB (Produto Interno Bruto) – R$ 9.833,1

milhões, o que representa 23,3% do PIB de Pernambuco e 36,7% da Região Metro-politana. (2003)

•PIB per capita 2005 – R$ 10.791 (PE: R$ 5.931)

•Atividades Econômicas – agropecuária, turismo e indústria da transformação.

•Déficit habitacional – 40.000 (2006) Fonte: Agência Estadual de Planejamento e Pesquisas de Pernambuco

Pernambuco possui uma população estimada em 7.918.344 habitantes1 (IBGE, dados de 2000), com média estadual do IDH na faixa de 0,705, valor que não reflete a realidade social da maioria dos municí-pios pernambucanos. Dos 184 municípios existentes, observa-se que 154 são de pe-queno porte e que neles existem elevados índices de pobreza e desigualdade intrar-regional. Cerca de 42,7% da população pernambucana está concentrada na Região Metropolitana do Recife.

Dados de diagnóstico recente demons-tram que os problemas mais graves da região de Suape estão relacionados com a juventude. Um deles é a falta de opor-tunidades de emprego, por causa da má qualificação da mão-de-obra local, que não se profissionalizou para a chegada das grandes indústrias. A ausência de espaços de lazer também agrava a busca pelo con-sumo de bebidas e drogas e, consequente-mente, gera violência.

Projetos sociais que valorizem a mulher, que elevem o índice de escolaridade do En-sino Fundamental e do Ensino Médio e que formem profissionais para os novos empre-endimentos são os mais recomendados. A preocupação da PQS com o impacto de seu negócio está relacionada diretamente com a inclusão social e o aumento da emprega-bilidade, tendo como resultado a geração de trabalho e renda.

Essa GERAÇÃO, que até o momento pouco ganhou com o crescimento econômi-co da região, será a mais beneficiada com a implantação dos empreendimentos. Por isso, é importante avaliar os benefícios e os

Abrangência do Território Estratégico de Suape (em amarelo no mapa)

1 Dados da Secretaria Estadual de Assistência Social de Pernambuco.

Ace

rvo

PQ

S

97

investimentos previstos, sobretudo no que diz respeito à formação técnica e profissio-nal desses jovens, à sua educação ambiental e à geração efetiva de trabalho e renda para essa faixa etária.

A proposta deste Programa foi justa-mente estruturar um conjunto de projetos e iniciativas, que tivessem o compromisso com o desenvolvimento territorial sus-tentável da área de abrangência direta do Complexo PQS . A necessidade de atender às demandas socioeconômicas presentes no Território Estratégico de Suape, carac-terizadas pela baixa escolaridade, falta de qualificação profissional, baixo nível de renda e pouca empregabilidade, apontou para a implementação de ações inovadoras, tão significativas quanto os investimentos financeiros e tecnológicos alocados na região. Portanto, o Programa de Responsa-bilidade Social Corporativo previu ações no Território Estratégico de Suape (foco geo-gráfico) e na cadeia produtiva do poliéster (foco temático).

Os estudos socioeconômicos realiza-dos na região trouxeram à luz importantes questões sociais que precisam ser atendidas com auxílio de outros parceiros, o que justifica plenamente o Programa de Responsabilidade Social Corporativo proposto.

Houve também uma preocupação com a mitigação do impacto ambiental de resíduos provenientes da própria atividade industrial do PET, através do reaproveitamento inteli-gente destes resíduos, a partir de estudos que envolvam inovação nos procedimentos de re-ciclagem e educação ambiental, e que também pode ser introduzido o conceito de logística reversa, com ênfase na geração de trabalho e renda. Este conceito de logística reversa não será introduzido no processo industrial da PQS, por diversos fatores intrínsecos e espe-cificidades, mas para empresas de reciclagem,

inclusive parceiras previstas em um dos projetos em desen-volvimento, o Recicla Pernambuco. Além disso, foram previstas ações de Educação Ambiental para cons-cientizar a população local da necessidade permanente de pro-teção da natureza e seus ecossistemas.

implementAção do cAseObjetivo Geral – Definir e priorizar o investimento social privado do Complexo Industrial Químico-Têxtil, PQS, composto pelas empresas Companhia Petroquímica de Pernambuco, a PetroquímicaSuape, e pela Companhia Integrada Têxtil de Pernambuco, a Citepe, em projetos e iniciativas que pro-movam o desenvolvimento sustentável local com foco nas seguintes áreas: educação para o trabalho, geração de trabalho e renda, reciclagem e educação ambiental.

No Programa de Responsabilidade Social Corporativo da PQS foram pre-vistas ações diretas, executadas pela própria empresa, que assim desenvolve os projetos sociais que implanta na região, e ações catalisadoras, que são as ativi-dades de influência sobre outros atores, como o poder público (em suas instâncias estadual e municipal), órgãos de fomento, organizações sociais,comunidade, empre-sas parceiras, universidades e instituições de ensino tecnológico, de modo a efetivar resultados gerados a partir de articula-ções, convênios ou contratos.

Objetivos Específicos – Os seguintes obje-tivos específicos orientam o Programa de

Foram pre-vistas ações de Educação Ambiental para conscientizar a população local da necessidade permanente de proteção da natureza e seus ecossistemas

PQS

98


Responsabilidade Social Corporativo:• Promover a articulação intersetorial local

(poder público, empresas e organizações sociais, universidades e instituições técni-cas de ensino, principalmente), com foco nos eixos estratégicos.

• Contribuir para elevar o IDH – índice de Desenvolvimento Humano do Território Estratégico de Suape.

• Reforçar as políticas públicas para gera-ção de trabalho e renda.

• Contribuir para a inserção dos jovens no mercado de trabalho.

• Promover educação e ações ambientais. • Desenvolver um Sistema de Informa-

ção Gerencial para selecionar projetos, monitorar e avaliar seus processos, resultados e impactos, em processo de desenvolvimento.

Estratégias da Ação• Realizar ações que demonstrem o com-

promisso do Complexo PQS com o desen-volvimento sustentável da região.

• Desenvolver projetos que atendam às demandas da comunidade dos municí-pios de abrangência direta e de interes-se temático do Programa, com ênfase em educação (qualificação profissional) e de geração de renda, envolvendo tam-bém a área de atuação direta, o municí-pio de Ipojuca.

• Apoiar e/ou equipar centros de desenvol-vimento de atividades de capacitação pro-fissional, educativas, sociais e culturais complementares ao ensino formal, para jovens e adolescentes.

• Apoiar a capacitação e organização de integrantes das comunidades locais, em parceria com outras instituições, para desenvolverem sistemas de produção sustentáveis, especialmente aqueles re-lacionados com os negócios da PQS, em

consonância com a visão de uma cadeia social produtiva.

• Recomendar e priorizar ações de inves-timento social privado que minimizem impactos negativos decorrentes da ope-ração de implantação da nova unidade industrial.

• Alinhar o Programa de Responsabilidade Social Corporativo da PQS às práticas socioambientais do Sistema Petrobras.

• Articular parcerias entre o governo local, a sociedade civil e os demais públicos de relacionamento e de interesse assim como os outros empreendimentos estru-turadores da região para potencializar os objetivos do Programa.

Para aumentar o poder de geração de resultados palpáveis do Programa, foram eleitos três focos principais de atuação e de seleção de projetos ou ações a serem imple-mentadas: Focos Geográficos, Focos Temáti-cos, e Focos em Públicos-Alvos Prioritários.

focos Geográficos• Os focos geográficos do Programa são:• O Território Estratégico de Suape• O Polo Têxtil do Agreste • Região Metropolitana do Recife• Área geográfica de abrangência no âmbito

da reciclagem

focos temáticosConsiderando as necessidades e deman-

das locais, a partir da análise de atuação do negócio da companhia (produção de matéria-prima para a indústria têxtil), foram eleitos três eixos estratégicos para o Pro-grama de Responsabilidade Social Corpora-tivo: Educação para o Trabalho (Formação Técnica Profissional e Ações Complementa-res à Escola), Geração de Trabalho e Renda (Economia Solidária) e Educação Ambiental, com ênfase na reciclagem. Recomendou-se

99

que os princípios do Programa estivessem alinhados aos seguintes pilares da Sus-tentabilidade, conforme demonstra tabela acima.Públicos-Alvos Prioritários

Para cada um dos Focos Temáticos do programa, foi eleito um público-alvo prioritário e um público-alvo secundário, da seguinte forma:1. Educação para o trabalho à formação

técnica e ações complementares – Au-mento da empregabilidade: • Público-Alvo Prioritário: Jovens de 18

a 29 anos (Geração Suape);• Público-Alvo Secundário: Homens

adultos de baixa escolaridade.2. Geração de trabalho e renda à Empreen-

dedorismo, Associativismo, Cooperativis-mo – inserção na Cadeia Social Produtiva:• Público-Alvo Prioritário: Mulheres

associadas ou cooperativadas;• Público-Alvo Secundário: Homens as-

sociados ou cooperativados / Micro e pequenos empreendedores nascentes.

3. Ações Ambientais à Educação Ambiental e Reciclagem – Conscientização, Traba-lho e Renda:

• Público-Alvo Prioritário de Projetos de Reciclagem: Homens adultos de baixa escolaridade (com ênfase na formação de cooperativas de catadores e empre-endimentos voltados para o reaprovei-tamento de resíduos industriais ou de logística reversa);

• Público-Alvo Secundário desses Pro-jetos: ONGs com atividades ambientais.

• Público-Alvo Prioritário das Ações de Educação Ambiental: Professores e estudantes da rede pública de ensino (Fundamental e Médio)

• Público-Alvo Secundário dessas Ações: Associações de Moradores

seleção de projetosO processo de seleção dos projetos que

integram o Programa de Responsabilidade Social Corporativo da PetroquímicaSuape e da Citepe, que compõem o Complexo PQS, está baseado em um Sistema de Informa-ção Gerencial desenhado especificamente para essa finalidade. O sistema procura diminuir a presença de fatores subjetivos na análise dos projetos, alicerçando a política

Pilares da Sustentabilidade

Princípios do Programa de RSC

Econômico Gestão independente Associativismo e cooperativismo Empreendedorismo Sustentabilidade econômica

Social

Inclusão socialDesenvolvimento HumanoResponsabilidade Social CorporativaReaplicabilidade Diversidade

Ambiental Atuação da PetroquímicaSuape e da CitepeResponsabilidade para com as gerações futuras

PQS

100


de atuação da companhia na promoção do desenvolvimento local sustentável em suas três dimensões principais: social, econômi-ca e ambiental.

Inicialmente, foram definidos dois focos para o Programa de Responsabilidade Social Corporartivo: o geográfico e o temático. O Território Estratégico de Suape, o Polo Têx-til do Agreste e sua área de abrangência no âmbito da reciclagem e a Região Metropoli-tana do Recife constituem os fundamentos do primeiro foco, que leva à escolha de projetos com base no critério geográfico. O segundo foco, por sua vez, tem como base um tema central, que é a formação de uma “Cadeia Social Produtiva”, a ser estruturada a partir das relações do negócio principal do Complexo PQS com as necessidades e os desejos da população que demanda os produtos e serviços feitos a partir dessas matérias-primas que a companhia dispo-nibiliza para o mercado. Desta forma, é o próprio DNA da companhia que está direcio-nando as ações do Programa de Responsa-bilidade Social Corporativo.

Com base nessas premissas, foi ela-borado o Sistema de Informações Sociais vinculado ao Programa de Responsabilidade

Social Corporativo. A seguir, são apresen-tados os indicadores escolhidos para e os critérios de seleção dos projetos apoiados pela companhia.

Aplicação dos Eixos Estratégicos no Pro-cesso de Seleção

Os projetos a serem apoiados pela PQS serão analisados em função dos três eixos que direcionam o investimento social da companhia. São eles:• Formação e Qualificação Profissional – pro-

jetos que contemplam a formação de pes-soal para o exercício de atividades econô-micas remuneradas, direta ou indiretamente provocadas pelas indústrias presentes no Território Estratégico de Suape, em especial pela Petroquímica e a Citepe.

• Geração de Trabalho e Renda – projetos que possibilitam a inclusão da população local na Cadeia Social Produtiva, ofere-cendo produtos e serviços.

• Educação Ambiental e Reciclagem – projetos comprometidos com o bem-estar coletivo e a melhoria da qualidade de vida na região, beneficiando em especial crian-ças, adolescentes e jovens. São incenti-vados os projetos baseados em ações de

Terraplanagem do terreno da Escola Técnica Senai – Ipojuca – Centro de Formação Profissional Horário Lugon (PE)

Ace

rvo

PQ

S

101

reciclagem, reutilização de embalagens, ações de reforço da educação ambiental junto aos públicos de relacionamento, so-ciedade local, estudantes da rede pública, dentre outros.

Cada projeto é classificado segundo a relação mais próxima que mantiver com os Eixos Estratégicos do Programa de Respon-sabilidade Social Corporativo e a pontuação final terá peso 3 (três).

Aplicação dos focos Geográficos no Pro-cesso de Seleção

São 03 (três) os indicadores associados ao fator geográfico de cada projeto:• Execução no próprio Território Estratégico

de Suape, compreendendo os municípios de Ipojuca, Cabo de Santo Agostinho, Escada, Moreno, Jaboatão dos Guarara-pes, Ribeirão, Rio Formoso e Sirinhaém. A maior pontuação é para os empreendimen-tos sociais realizados no Território Estraté-gico de Suape, devido à proximidade com a PQS. Os demais municípios são pontuados de forma decrescente, em função do IDH. Dessa forma, os municípios com menor IDH recebem maior pontuação.

• Projetos realizados no Polo Têxtil do Agreste de Pernambuco e a área de abrangência de educação ambiental e de reciclagem, abrangendo recebem maior pontuação. Os demais recebem pontuação decrescente a partir do IDH.

• Para os projetos cuja execução acon-tece na Região Metropolitana do Recife a pontuação é 1 (um) ponto. Para este conjunto de indicadores geográficos o peso é 2 (dois).

Uso dos Princípios Orientadores no Pro-cesso de Seleção

De acordo com o estabelecido em sua política, o Programa de Responsabilidade Social Corporativo do Complexo PQS segue

10 (dez) Princípios Orientadores, já mencio-nados anteriormente e aqui relembrados para indicar como devem subsidiar o processo de seleção de projetos. Para o processo seletivo, cada um desses princípios têm três opções: totalmente alinhado; parcialmente ali-nhado e não alinhado. O peso deste conjunto de princípios é 1 (um). Os princípios são:•Atuação da PetroquímicaSuape e

da Citepe: Os mesmos conceitos que orientam os negócios da companhia devem orientar seu Programa de Respon-sabilidade Social Corporativo. Assim, são considerados os seguintes aspectos nos projetos a serem apoiados: pensamento estratégico, competência técnica, excelên-cia gerencial, inovação tecnológica e foco nos resultados.

•Gestão Independente: A capacidade geren-cial da instituição ou entidade que executa o projeto deve ser considerada, levando em conta suas principais atividades, corpo técnico e estrutura física e operacional.

• Inclusão Social: São priorizados os projetos que assegurem ou facilitem a inclusão dos grupos vizinhos ao empreendimento, das pessoas que vivem no Polo Têxtil do Agres-te e as áreas de interesse temático ou na Região Metropolitana do Recife. As popula-ções em desvantagem social ou vulneráveis devem receber prioridade, especialmente grupos de mulheres, crianças, adolescentes e jovens até 29 anos (“Geração Suape”).

•Associativismo e Cooperativismo: Projetos que contemplem a participação de pessoas reunidas em associações ou em cooperativas, ou que possam vir a formá-las, devem ser melhor pontuados, devido à abrangência dos resultados que podem alcançar, em comparação a ações individuais. A capacidade de participar da “Cadeia Social Produtiva” da Petroquími-caSuape e da Citepe ou do seu território

PQS

102


é uma das dimensões mais importantes a serem consideradas em um projeto.

• Empreendedorismo: A promoção de ar-ranjos produtivos locais (APLs), com foco na geração de renda, é uma das priori-dades do Programa de Responsabilidade Social Corporativo da companhia.

•Sustentabilidade (Social, Econômica e Ambiental): A capacidade de devolver à sociedade um valor igual ou superior aos custos, tanto socioeconômicos quanto ambientais, é uma qualidade que creden-cia um projeto a ser apoiado.

• Promoção do Desenvolvimento Humano: A capacidade de melhorar os indicado-res relativos à educação, saúde e renda (componentes básicos do IDH – índice de Desenvolvimento Humano) é atributo in-dispensável dos projetos a serem apoiados

pela companhia. A capacidade de impactar positivamente um ou mais desses indica-dores influi na pontuação do projeto.

• Diversidade: A promoção da equidade de gênero, étnica (racial), cultural e a inclusão de pessoas com necessidades especiais, são características que qualificam um projeto a receber apoio financeiro do Programa.

• Responsabilidade: Projetos que estejam alinhados com os Objetivos do Milênio das Nações Unidas, com o Pacto Global e com o desenvolvimento sustentável (pensando globalmente e agindo localmente), devem ser melhor pontuados e priorizados na alocação de recursos.

•Reaplicabilidade: São mais valorizados os projetos que possam ser multiplicados em escala, atingindo assim uma boa relação custo/benefício. Os aspectos meto-

Sede do Marco Pernambucano da Moda – Recife (PE) Centro Social Urbano – Ilha de Deus – Imbiribeira, Recife (PE)

Eude

s S

anta

na

Eude

s S

anta

na

103

dológicos, de monitoria e avaliação de desempenho devem ser cuidadosamente considerados.

Pontuação final dos ProjetosA pontuação final de cada projeto de-

corre do número de pontos obtidos em cada conjunto de indicadores, multiplicado pelo seu peso correspondente. A pontuação pode variar de 20 a 100 pontos, de acordo com o percentual de atendimento aos critérios definidos nas 16 (dezesseis) variáveis que formam os três conjuntos.

Em função da pontuação recebida, temos as seguintes recomendações:A. De 20% a 39% dos critérios atendidos –

Recomendação para não apoiar o projetoB. De 40% a 69% dos critérios atendidos

– Recomendação para adaptar e/ou aper-feiçoar o projeto, voltando a submetê-lo a nova análise

C. De 70% a 100% dos critérios atendidos

– Recomenda-se fortemente o apoio financeiro ao projeto.Foram submetidos e analisados 24 (vinte

e quatro) projetos. Aplicando-se a metodo-logia descrita anteriormente, a carteira de projetos sociais ficou assim selecionada por eixo de atuação: 1. Educação para o Trabalho e Ações Com-

plementares• Escola Técnica Senai – Ipojuca – Centro

de Formação Profissional Horácio Lugon

PQS

Projeto arquitetônico da Escola Técnica Senai – Ipojuca – Centro de Formação Profissional Horácio Lugon

Colcha de retalhos – projeto Na Emenda – Ipojuca (PE)

Eude

s S

anta

na

Ace

rvo

SEN

AI-

PE

104


• Centro de Inclusão Digital e Profissional• Centro de Referência e Formação Pro-

fissional em Segurança do Trabalho • Marco Pernambucano da Moda• Diálogos para o Desenvolvimento de

Suape (Diálogos de Pernambuco)2. Geração de Trabalho e Renda• Centro Social Urbano – Ilha de Deus • Cooperativa Na Emenda• Polo de Confecções de Bom Jardim• Restaurante-Escola – Engenho Massangana

3. Educação Ambiental e Reciclagem • Recicla Pernambuco

Monitoramento e avaliação dos projetosOs indicadores de monitoramento e

avaliação das ações sociais da Petroquími-

caSuape e da Citepe (Complexo PQS) estão organizados em três grupos: indicadores de gestão, indicadores de retorno para os públicos impactados e indicadores de re-torno para o empreendedor. Estes critérios atendem às necessidades de avaliação do Programa, mas recomenda-se a adoção de um Sistema de Informações Gerenciais, em processo de desenvolvimento, que permita monitorar e avaliar on time as ações sociais da PQS. Desse modo, ao longo do tempo, esse sistema de informação contribui muito para aperfeiçoar os sistemas, os métodos e o processo de gestão de projetos que compõem o Programa.

A partir dos objetivos estratégicos de

Cooperativa Na Emenda, no distrito de Camela, em IpojucaEu

des

San

tana

105

ficha TécnicaComunicartePresidente: Marcio SchiavoGerente Geral: Fabienne SchiavoCoordenador do Projeto: Flávia Ribeiro / Mario MarguttiAnalista de Comunicação: Isabela EstevesDesigner: Luciana Choeri

Complexo Industrial químico-Têxtil – PqS (PETROqUÍMICASUAPE E CITEPE)Diretor-Superintendente: Richard WardGerente de Comunicação e Relações Externas: 1ª Etapa – Elaboração do Programa de Responsabilidade Social Corporativo: Augusto Franklin Ferreira Dantas Caldas2ª Etapa: - Elaboração, Desenvolvimento e Implementação do Programa de Responsabilidade Social Corporativo e dos projetos sociais: Cláudio Paula de CarvalhoAcompanhamento e coordenação das atividades dos projetos sociais: Analista de Comunicação Social - Manuela Bitu

cada projeto e das definições das metas, são realizadas três avaliações dos resultados alcançados pelos projetos. São elas: •Avaliação Processual: verifica se as

atividades programadas estão sendo realizadas com êxito, o que permite medir a eficiência do projeto;

•Avaliação de Resultados: mostra se os resultados estabelecidos previamente

estão sendo atingidos e sinaliza caso seja necessária alguma mudança de execução. Com isso, temos o resultado da eficácia do projeto avaliado;

•Avaliação de Impacto Social: mede as transformações sociais, de forma direta ou indireta, ocorridas na comunidade benefi-ciada. Assim, apresenta como resultado a visão crítica da efetividade do projeto.

CONCLUSãO

Na fase de execução dos projetos prospectados e selecionados, há necessidade de diversas atividades

que dependem essencialmente de terceiros, tais como: cessão de espaços ou imóveis por órgãos públicos ou privados; restauro e construção de imóveis; parcerias com instituições de ensino superior e de cunho técnico e instituições não-governamentais, sociedade civil, comunidade, fundações, além de outras empresas localizadas no Território

Estratégico de Suape; compra de equipamen-tos nacionais e importados; colaborações de funcionários de secretarias de Estado; apoio de instituições de fomento; e programas de capacitação dos gestores dos projetos em questão, para mencionar apenas algumas das atividades desenvolvidas em parceria. Sem tais atividades, não podem ser alcançadas as metas previstas na Política e no Programa de Responsabilidade Social Corporativa do Complexo Industrial Químico-Têxtil – PQS.

106


qUEIROz GALVãO EXPLORAçãO E PRODUçãOwww.qgep.com.br

Atividade: Exploração e produção de petróleofundação: 28 de junho de 2010Colaboradores: 75Receita líquida: R$ 289 mi (2011)Principais projetos em sustentabilidade: Projeto Portinari e Projeto Viva Volei

Ace

rvo

QG

EP |

Ari

Ver

sian

i - A

gênc

ia P

onto

Ace

rvo

QG

EP |

Ari

Ver

sian

i - A

gênc

ia P

onto

107

A EMPRESA

O DIÁLOGO COMO GUIA RELACIONAMENTO

INSTITUCIONAL COMUNITÁRIO

Queiroz Galvão Exploração e Produção

1, 2 Dados atualizados até julho de 2012 3 Certificado pelo relatório GCA de 31/12/2010.

A Queiroz Galvão Exploração e Produção integra o Grupo Queiroz Galvão, tradicional conglomerado brasileiro fundado há quase 60 anos e que há três décadas

opera na área de petróleo e gás no Brasil. Foi constituída em meados de 2010 para concentrar as atividades de exploração e produção (E&P), antes a cargo da Queiroz Galvão Óleo e Gás, que permaneceu com o segmento relacionado a serviços de perfu-ração, como afretamento de plataformas e FPSOs. Em fevereiro de 2011, realizou uma oferta pública inicial de ações, tornando-se a primeira empresa do Grupo a ter capital aberto na BM&FBovespa.

É considerada uma das maiores em-presas de controle privado brasileiro na área de exploração e produção de petróleo, com base na produção diária anualizada em barris de óleo equivalente (boe), de acordo com dados da Agência Nacional de Petróleo, Gás e Biocombustíveis (ANP).¹ De acordo com dados da edição especial 2012 do guia Melhores & Maiores – As 1000 maiores empresas do Brasil, publicado em julho pela

Revista Exame, a QGEP está em 79ª posição no ranking das 100 maiores empresas de capital aberto por valor de mercado. Também figura em 159ª lugar na lista das 200 maiores empresas de capital aberto da América Latina.

Possui direitos de concessão em blocos localizados nas bacias de Camamu-Almada e do Jequitinhonha, na região Nordeste, e na bacia de Santos, no Sudeste.² Em dois deles, atua como Operador: BS-4, na Bacia de Santos, e BM-J-2, na Bacia do Jequiti-nhonha, do qual detém 100% de participa-ção. Integra, também, de forma majoritária, o consórcio responsável pelo campo de Manati, considerado um dos maiores produ-tores de gás não associado do país, com um volume de reservas estimado em 74,4 milhões de boe3.

O portfólio da QGEP começou a ser for-mado logo no início da abertura do mercado nacional. Nas Rodadas Zero, 1 e 2, entre 1998 e 2000, adquiriu participação nos Blo-cos: BCAM-40, na Bacia de Camamu-Alma-da, onde foram descobertos os Campos de gás de Manati e de Camarão Norte; BC-7, em que atuou pela primeira vez como Operador;

108


e BS-3, onde participou do desenvolvimen-to do Campo de Coral, já desativado, e da descoberta do Campo de Cavalo Marinho, posteriormente vendido.

Como resultado dos Rounds 3, 4 e 6, realizados entre os anos 2001 e 2004, a em-presa detém participação nas concessões dos Blocos exploratórios BM-S-12 (Bacia de Santos), BM-J-2 (Bacia do Jequitinho-nha), CAL -M-312 e CAL -M-372, que juntos formam o BM-CAL-12, e BM-CAL-5 (Bacia de Camamu-Almada). Em 2011, realizou os primeiros processos de farm-in, adquirindo dois Blocos em localização estratégica na Bacia de Santos: BM-S-8, em período explo-ratório, que possui, hoje, três descobertas em fase de avaliação – Bem-te-vi, Biguá e Carcará - e mais dois prospectos identifi-cados; e BS-4, que conta com dois campos em desenvolvimento - Atlanta e Oliva -, com volume total superior a 2 bilhões de barris de óleo in situ, e um prospecto identificado no pré-sal. Os dois blocos estão em área de alta prospectividade do pré-sal, próximos

à importantes descobertas tais como os campos de Lula, Sernambi, Libra e Franco, potencialmente as maiores da região.

missão, Visão e VAloresVisão – Crescer consistentemente para até 2020 estar entre as três maiores compa-nhias brasileiras produtoras de óleo e gás, sendo reconhecida pela sociedade por sua gestão transparente e responsável.

Missão – Atuar com segurança, de forma ética e sustentável na exploração e produção de petróleo e gás,gerando resultados e con-tribuindo para o desenvolvimento das áreas onde operamos, respeitando as necessidades de todos nossos públicos de interesse.

Valores do Grupo queiroz Galvão• Confiabilidade• Qualidade• Trabalho• Lealdade

Recém-criada como empresa independen-te, a QGEP pauta sua estratégia de crescimen-to para os próximos anos pela atuação res-ponsável, que se fundamenta em uma gestão ética, no relacionamento aberto e transparente com os diversos públicos de interesse e no estabelecimento de metas compatíveis com o desenvolvimento sustentável, tal como expres-so em sua Missão e Visão.

" Somos uma companhia jovem, que tem o objetivo de crescer cada vez mais e se tornar líder, mas seguramente estamos com-prometidos a fazer isso com res-peito ao meio ambiente e a todos os princípios de sustentabilidade."Lincoln Rumenos Guardado, diretor-presi-dente da QGEP

Mapa de atividades da QGEP

Ace

rvo

QG

EP

109

Na QGEP, a Responsabilidade Social é parte integrante da estratégia corporativa. Os projetos são planejados considerando não só os aspectos econômicos, mas tam-bém a dimensão socioambiental.

A incorporação do tripé econômico-so-cial-ambiental possibilita gerenciar mais efetivamente aspectos legais, ambientais e sociais que poderiam afetar a orga-nização; reduzir os riscos e potenciais impactos negativos dos projetos; otimizar recursos e maximizar o retorno econômi-co para os acionistas. Ao mesmo tempo, torna possível gerar benefícios mais efeti-vos para as comunidades onde a empresa atua e fortalece sua imagem ao associá-la a ações positivas.

No relacionamento com os diferentes públicos de interesse, as palavras-chave são diálogo e transparência. Por meio de uma postura de escuta permanente e de comu-nicação aberta, incentiva o engajamento de

todos os seus stakeholders, buscando com-preender e incorporar ao negócio as expec-tativas e necessidades que expressam. Para a QGEP, investir em ética, transparência e diálogo é investir em sua própria perenidade como empresa. Ao adotar essa atitude, cria um ambiente de parceria e respeito, favorá-vel ao alcance dos objetivos do negócio.

Essa disposição para manter perma-nentemente canais abertos de comunicação envolve todos os públicos com os quais se relaciona, sejam eles externos ou internos.

Internamente, recomenda que diretores e gerentes trabalhem com suas salas aber-tas de forma a estarem sempre acessíveis aos demais colaboradores, numa política de portas literalmente abertas. Com um quadro funcional diversificado, que reúne homens e mulheres de diversas faixas etárias, busca fomentar a troca de ideias, o compartilha-mento de experiências entre as gerações e o envolvimento nas ações empreendidas.


Interpretação de dados - Escritório QGEP

Ace

rvo

QG

EP |

Ari

Ver

sian

i - A

gênc

ia P

onto

110


Para a constru-ção do Código de Conduta Ética, por exemplo, decidiu por um modelo partici-pativo, que envolveu os colaboradores du-rante seis meses em oficinas e palestras. Todos foram estimu-lados a relatar sua

visão sobre como a empresa trata ques-tões como justiça, igualdade, espaço para o desenvolvimento e relacionamento com os públicos externos (clientes, governo, comunidades, investidores, fornecedores). Um canal de ouvidoria independente e anô-nimo foi criado exclusivamente para que os participantes pudessem expressar-se mais livremente. As palavras que compõem o Código foram ditas pelos próprios funcio-nários durante o processo. Como resulta-do, obteve um texto que retrata, de forma genuína, sua cultura organizacional e os valores que defende.

Transparência também é marca de sua governança. Como empresa listada no seg-mento do Novo Mercado da BM&F Bovespa, se compromete com práticas além das que estão previstas na legislação quanto à pres-tação de contas e equilíbrio entre os direitos dos acionistas majoritários e minoritários.

Dentre as normas adotadas, estão a participação de membros independen-tes no Conselho de Administração e a proibição de que o presidente do Conselho acumule o cargo de diretor-presidente ou de principal executivo da companhia. Além disso, realiza, pelo menos uma vez por ano, reunião pública com analistas e interessados para divulgar informações financeiras, projetos e perspectivas.

A empresa disponibiliza, ainda, em seu

site, o Estatuto Social, no qual estão deta-lhados o funcionamento e as normas para eleição, destituição e o tempo de mandato da Diretoria e do Conselho de Administração.

diretrizes Demonstrando a determinação em

materializar na prática o compromisso com a sustentabilidade, a QGEP, logo no primeiro ano de existência, buscou esta-belecer documentos e aderir a iniciativas que orientassem suas ações e decisões de forma a alcançar os objetivos estabelecidos na Missão e Visão.

O primeiro passo foi a construção de um Sistema de Gestão Integrado (SGI), que passou a nortear as ações com relação a Segurança, Meio Ambiente e Saúde. O documento foi inspirado nos princípios das normas ISO (International Standards Orga-nization) e em padrões como o Regulamento Técnico do Sistema de Gerenciamento de Segurança Operacional (SGSO ), da ANP.

Seguiu-se a isso a construção do Código de Conduta Ética, que tornou-se referên-cia institucional de conduta, reforçando o comprometimento com o diálogo, a transpa-rência e o respeito ao meio ambiente e aos públicos de relacionamento.

No fim de 2011, tornou-se signatária do Pacto Global, da ONU, unindo-se a mais de 10 mil organizações empresariais e não empresariais em 140 países, que se com-prometem a implementar os dez princípios do Pacto em ações efetivas em prol de uma sociedade mais justa.

Também faz parte do Pacto Nacional pela Erradicação do Trabalho Escravo, lançado em 19 de maio de 2005 pela Organização Internacional do Trabalho (OIT), pelo Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social e pela ONG Repórter Brasil. Como signatária, a QGEP

Contribuir para a melhoria da qualidade de vida, promoven-do a ética e o desenvolvimento das comuni-dades onde atuamos.

111

se compromete a consultar, antes de qualquer contratação, o cadastro públi-co do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) com a lista de empresas e pessoas autuadas por submeterem trabalhadores a condições análogas a de escravo.

políticA do sistemA de gestão integrAdo

A Queiroz Galvão Exploração e Produ-ção S.A., em suas atividades de exploração e produção de óleo e gás natural, tem como compromisso trabalhar, de forma transpa-rente, responsável e segura, em projetos que gerem benefícios para a sociedade, minimizando os impactos ambientais e con-siderando as seguintes diretrizes:• Agir para a prevenção, mitigação e con-

trole dos impactos adversos de nossas atividades ao meio ambiente, à saúde e à segurança;

• Assegurar os recursos necessários para alcançar a melhoria contínua do Sistema de Gestão Integrado;

• Atender aos requisitos legais e outros requisitos aplicáveis;

• Buscar permanentemente, um alto nível de desempenho de nossas atividades, mantendo um canal de comunicação aber-to com as partes interessadas;

• Contribuir para a melhoria da qualidade de vida, promovendo a ética e o desenvol-vimento das comunidades onde atuamos;

• Promover a conscientização dos colabora-dores para as questões de segurança, meio ambiente, saúde e responsabilidade social;

• Respeitar a diversidade cultural e am-biental, fomentando o desenvolvimento sustentável.

Todas as ações empreendidas visan-do princípios da sustentabilidade em 2011 foram tornadas públicas por meio do seu primeiro Relatório Anual de Sustentabili-

dade, que teve como base as diretrizes da Global Reporting Initiative (GRI), reconhe-cidas internacionalmente como padrão de relato transparente.

Para que essas iniciativas possam avan-çar ainda mais, os indicadores da GRI foram incorporados ao sistema de gestão Bussiness Inteligence (BI) e passarão a ser monitorados constantemente com vistas à mensuração dos resultados alcançados e à definição de metas para os próximos períodos.

código de condutA éticAA QGEP incentiva que estes valores e

princípios abranjam todos os parceiros e públicos de relacionamento.

1. Nosso Time é Profissional e Dedicado. Formamos um time de trabalho produti-vo, respeitoso, profissional e descontra-ído, que integra gerações e experiência. Somos motivados, valorizados, temos oportunidade de desenvolvimento e pro-movemos um bom ambiente de trabalho.

2. Nossa Gestão é Participativa. Incentivamos uma gestão participativa baseada no diálogo, na cooperação, no mérito, na liberdade de expressão e na boa integração entre as pessoas, as áreas e os nossos públicos de relacionamento. Nos apoiamos mutuamente nos desafios do dia a dia e buscamos soluções basea-das em decisões tomadas da forma mais participativa possível.

3. Somos uma Organização Ética e Transparente. Nosso trabalho é baseado na honestidade, na credibilidade, na transparência das informa-ções e no respeito aos interesses e direitos do público de relacionamento. Atuamos com integridade e em observância à legislação, os aspectos regulatórios e às melhores práticas de governança corporativa.


112


4. Buscamos Resultados e Superação de Desafios. Nosso ramo de atividades é complexo, dinâmico, desafiador e envolve a utilização de alta tecnologia. Estamos atentos às oportunidades que nos tragam ampla pers-pectiva de crescimento e rentabilidade.

5. Trabalhamos para o Bem-Estar de Todos. Somos comprometidos com a saúde e a segurança em todas as etapas das nossas atividades. Consideramos o coletivo, a diversidade, a equidade, o respeito humano, o trabalho justo,

o meio ambiente e a qualidade de vida.6. Somos Comprometidos com a Sustenta-

bilidade. Nossas atitudes incorporam o respeito à sociedade e ao meio ambiente. Promove-mos a consciência ambiental, a responsa-bilidade social e ações coerentes com o desenvolvimento sustentável.

Coleta de dados pesqueiros – sul da Bahia

“Temos orgulho de ser uma empresa 100% brasileira”.

O RELACIONAMENTO COM AS COMUNIDADES NO ENTORNO DAS ATIVIDADES

estudo de cAso – o bloco bm-j-2O Bloco e suas características – Adquirido na quarta rodada de licitações da Agência Nacional de Petróleo e Biocombustíveis (ANP), o BM-J-2 está situado na Bacia do Jequitinhonha, litoral Sul da Bahia. Possui uma área marítima de 371 km², com lâmina

d'água (profundidade do mar) variando entre 20 e 200 metros.

A locação estabelecida para a perfura-ção do primeiro poço exploratório no Bloco está a cerca de 22 km da costa, em lâmina d'água de 44 metros.

O Bloco BM-J-2 está próximo a diversas Unidades de Conservação (UC), em especial

Ace

rvo

QG

EP |

Ari

Ver

sian

i - A

gênc

ia P

onto

113

a Reserva Extrativista (Resex) Marinha de Canavieiras, que faz fronteira com os limites do Bloco. Por ser essa uma região de alta sensibilidade ambiental, devido à biodiversi-dade e à proximidade com as UCs, o licen-ciamento foi classificado pelo Ibama como de nível extremo de exigência. Além disso, o fato da atividade ser desenvolvida em uma pro-fundidade considerada de águas rasas e estar próxima à costa também contribuiu para que esse processo fosse ainda mais rigoroso.

Como parte do licenciamento, supervisio-nado pela Coordenação Geral de Petróleo e Gás – CGPEG/IBAMA foi elaborado um Estudo de Impacto Ambiental (EIA), que inclui o diagnós-tico das características socioambientais das áreas que seriam direta e indiretamente afeta-das pela atividade. Os dados constantes no EIA subsidiaram as ações da empresa na região.

A região – Fazem parte da Área de Influência Direta (AID) do Bloco as localidades costei-

ras dos municípios de Ilhéus, Una, Canaviei-ras e Belmonte.

municípios dA áreA de influênciA

A área de influência possui grande diversidade ecológica, com a presença de grandes extensões de manguezais, restin-gas, praias, dunas, costões rochosos e ilhas oceânicas. Integrando a chamada "Costa do Cacau". A riqueza dos estoques pesquei-ros na região faz com que a pesca seja de grande importância. Somente nos quatro municípios da AID estima-se que existam aproximadamente 13.100 pescadores4, quase todos seguindo a tradição da pesca artesa-nal, desenvolvida em embarcações reduzi-das e com pouca autonomia. Há pescadores que atuam na pesca em escala industrial, voltada para a captura de camarão, sendo vinculados a empresas da região. Entretan-to, predominam os pescadores que atuam

4 Dados referentes a 2006, retirados do Relatório de Impacto Ambiental (Rima)

Lançamento de tarrafa – sul da Bahia

Queiroz Galvão Exploração e ProduçãoA

cerv

o Q

GEP

| A

ri V

ersi

ani -

Agê

ncia

Pon

to

114


nos rios e mangues, além dos catadores de mariscos e caranguejos.

Na Reserva Extrativista de Canavieiras, os moradores atuam ativamente na conservação e fiscalização da área, sendo participativos e articulados. A comunidade de Campinhos, localizada entre Canavieiras e Belmonte, é o local mais isolado, acessível somente por barco (a viagem dura em torno de 1h).

A dificuldade de acesso rodoviário à maior parte desse litoral favoreceu a pre-servação dos ambientes naturais da região entre Ilhéus e Belmonte. Entretanto, com a implantação da rodovia BA-001 a ocupação humana tem se intensificado, aumentando a pressão por espaços e provocando altera-ções no padrão de ocupação das localidades costeiras, como no caso de algumas vilas tradicionais de pescadores, onde a atividade pesqueira já convive com o turismo.

Em atendimento às exigências da Licença de Operação, foram implantados cerca de dez projetos socioambientais na região. São eles: Projeto de Comunicação Social (PCS), Plano de Compensação da Atividade Pesqueira (PCAP), Projeto de Educação Ambiental dos Trabalhadores (PEAT), Projeto de Monitoramento de Praia/Encalhes, Projeto de Monitoramento de Desembarque Pesqueiro (PMDP), Plano de Emergência Individual (PEI) e Projeto de Controle de Poluição (PCP).

A Reserva Extrativista de Canavieiras – Consideradas Unidades de Conservação de Uso Sustentável, as reservas extrativistas (Resex) são áreas em que é permitido o uso sustentável dos recursos naturais pelas comunidades tradicionais que residem em seu interior. São atividades basicamente de extrativismo, trabalhadas dentro de pre-ceitos sustentáveis, envolvendo a gestão participativa das populações locais.

A Reserva Extrativista Marinha de Canavieiras foi criada em 5 de junho de 2006 e está sob a gestão do Instituto Chico Mendes de Conservação da Biodiversida-de (ICM-Bio). Com uma área de 100 mil hectares, ela abrange os municípios de Una, Canavieiras e Belmonte e faz fronteira com os limites do Bloco BM-J-2. Abriga um rico ecossistema, composto por áreas de mangue e restingas. A principal atividade desenvolvida pelos moradores da área da Resex é o extrativismo pesqueiro de peixes, camarão e moluscos.

Foram adotados todos os procedimentos necessários e alternativas tecnológicas e operacionais para reduzir os possíveis im-pactos do empreendimento. O foco especial foi o ambiente de fundo e os animais que habitam o leito marinho, fundamentais para a atividade pesqueira.

As ações foram executadas não apenas para cumprir requisitos legais, mas com o

fonte: IBGE (dados preliminares do Censo de 2010)

Município População (2010)

Área de unidade territorial (Km2)

Densidade demográfica(hab/Km2)

Ilhéus 184.236 1.706,004 104,68

Una 24.110 1.777,473 20,48

Canavieiras 32.336 1.326,954 24,37

Belmonte 21.798 1.961,193 11,11

115

critério e os cuidados necessários advindos da consciência dos potenciais riscos da atividade para a região e o modo de vida das populações locais. (fonte: ICM-Bio)

construindo relAções de confiAnçA

A QGEP desenvolveu um conjunto de ações estratégicas voltadas para o bom relacionamento com as comunidades e instituições no entorno do Bloco BM-J-2, especialmente os núcleos tradicionais pesqueiros e colônias de pesca. A base dessas ações foi uma postura baseada em diálogo permanente, transparência, repasse contínuo de informações e na realização de ações em parceria com instituições locais representativas.

Como resultado, conseguiu criar um clima de confiança que favoreceu o bom andamento das atividades na região. Des-de o início do processo do licenciamento, em 2005, até hoje, não foi registrado qualquer protesto contra a sua presença ou sua atuação. Pelo contrário, o com-portamento da QGEP é elogiado pelos moradores e sua atitude de parceria é reconhecida por eles.

Durante todo esse período de relaciona-mento, a empresa sempre esteve presente na região, buscando construir um forte elo com a comunidade, visitando os núcleos e colônias de pesca, ouvindo os questio-namentos, respondendo-os prontamente e prestando todos os esclarecimentos necessários sobre o que é a atividade, seus impactos e medidas adotadas para sua prevenção ou redução.

Além das duas audiências públicas realizadas por conta do processo de licen-ciamento, das quais participaram, inclusive, o diretor-presidente da companhia, a QGEP organizou sete reuniões públicas para

discutir suas atividades com o público de interesse da região.

Ao término do primeiro período ex-ploratório, colocando mais uma vez em prática os princípios da transparência e da responsabilidade, a QGEP comunicou durante audiências públicas para a criação da Resex de que devolveria 50% do Bloco à ANP (a devolução é uma obrigatorieda-de legal nessa fase). Como a fração a ser devolvida fazia limite com a reserva, o conselho pleiteou aos órgãos responsáveis a incorporação desse trecho, ampliando, assim, a área da Resex.

No início da operação, como parte do Projeto de Comunicação Social (PCS), outras quatro reuniões informativas foram realizadas, uma em cada município da área de influência, com o objetivo de esclarecer dúvidas e comunicar que as atividades ha-viam começado. Esses encontros contaram, no total, com a presença de 383 pessoas.

Também no âmbito do PCS, para garantir que as comunidades estivessem permanen-temente informadas, foram contratados dois agentes locais de comunicação, recrutados nas próprias comunidades de pesca. Eles

"A QGEP é uma empresa de petróleo e nós somos pescadores artesanais, sabemos dos danos que podem acontecer ao nosso meio, mas estamos tendo um relacionamento diferente. É uma relação transparente e temos tido a chance de um diálogo muito bom. Parceria se entende quan-do ambos respeitam os pontos de vista de cada um e tem sido assim."Carlos Alberto dos Santos, coordenador da Associação Mãe dos Extrativistas da Resex de Canavieiras (Amex)


116


tinham como tarefas abrir um canal de comunicação face a face com os morado-res, esclarecer eventuais questionamentos e passar informações atualizadas sobre as ações da empresa na região. Também monitoravam o cenário local, acompanhando a repercussão das atividades dos demais projetos ambientais e reportando as infor-mações à coordenação do PCS.

Cada uma das etapas da atividade (chega-da da sonda; início e interrupção) foi devida-mente comunicada. Para isso, foi utilizado um processo de comunicação integrada, que envolveu visitas, reuniões, veiculação de spots em rádios locais, envio de mala direta, distri-buição de boletins informativos, afixação de cartazes e criação de um serviço de ouvidoria gratuito. Foram realizadas, no total, 400 inser-ções em rádio e distribuídos 6.500 exemplares de material gráfico como folhetos, convites, cartazes e boletins informativos.

A participação e engajamento das comuni-

dades foi sempre incentivado, buscando ouvir os seus anseios, compreender suas expec-tativas e reais necessidades, respeitando as especificidades e características de cada uma.

No caso do Plano de Compensação da Atividade Pesqueira (PCAP), por exemplo, para a construção de uma ação compensa-tória mais próxima das realidades locais, foram adotadas abordagens metodológicas específicas para o município de Ilhéus e para os pertencentes à área de abrangência da Resex de Canavieiras, uma vez que os níveis de organização e autonomia da classe pesqueira eram distintos.

Em Ilhéus, as etapas do PCAP incluíram Mobilização Social, Diálogos de Esclareci-mentos com a Identificação de Represen-tantes Locais e Oficina de Elaboração e Análise das Estratégias de Compensação. Na Resex, por outro lado, o nível organiza-tivo dos extrativistas permitiu a adoção de uma metodologia mais autônoma e o plano

Diálogo com comunidade pesqueira - sul da Bahia

Ace

rvo

QG

EP |

Ari

Ver

sian

i - A

gênc

ia P

onto

117

de compensação foi elaborado pelo próprio grupo de referência do PCAP, que incluiu 43 representantes de pescadores, marisqueiras, presidentes das Colônias e de associações locais e conselheiros da Resex, tendo sido, inclusive, aprovado pelo CGPEG/IBAMA.

Além disso, quando a atividade teve início, a QGEP promoveu discussão sobre questões relacionadas à compatibilização da atividade com a reserva extrativista. Orientou a tripulação das embarcações de apoio sobre a existência da unidade e a necessidade de planejamento da rota de navegação a fim de reduzir ao mínimo indispensável a travessia na área. Quando convidada, sempre participou das reuniões do Conselho Gestor da Resex, formado pelo Instituto Chico Mendes de Conservação da Biodiversidade (ICM-Bio), por extrati-vistas, além de outros representantes de diferentes segmentos da sociedade, como prefeitura local, secretaria de Turismo e carcinicultores.

Em atividades deste tipo, as sondas já vêm equipadas e tripuladas com pessoal especializado. Mesmo assim, a QGEP assu-miu com a comunidade o compromisso de

direcionar para a região todos os postos de trabalho possíveis, contratando localmente, por exemplo, agentes de comunicação social e monitores de praia.

No âmbito do Plano de Emergência In-dividual (PEI), as tripulações de cerca de 50 embarcações pesqueiras locais foram treinadas para atuar como barcos de proteção à costa em eventuais vazamentos de óleo para o mar. To-dos os tripulantes receberam diárias para esse treinamento. Também foram contratados outros quatro barcos locais que ficaram exclusiva-mente voltados para apoiar a operação.

Mesmo com a atividade estando tem-porariamente suspensa, a QGEP decidiu voluntariamente manter alguns dos projetos que fazem parte das condicionantes de licenciamento, sem que houvesse qualquer obrigatoriedade por parte do órgão licencia-dor quanto a essa manutenção. Com o intui-to de gerar dados históricos relevantes para pesquisa e contribuir para que a comunida-de possa conhecer melhor o seu território, continuam a ser desenvolvidas as ações do Projeto de Monitoramento de Desembarque Pesqueiro (PMDP) e do Projeto de Monitora-mento de Praias (PMP).


AçõES qUE INTEGRAM

inVestimento sociAl priVAdoInvestimentos sociais também são feitos

nas comunidades sob influência dos empre-endimentos, como uma forma de incentivar o bem-estar e a melhoria da qualidade de vida local e aprofundar elos de relacionamento. Essas iniciativas fazem parte da estratégia da empresa, sendo consideradas essenciais para o alcance dos objetivos corporativos e o cumpri-mento de seu papel ético perante a sociedade.

As atividades têm como principal pilar a disseminação da educação e a valoriza-

ção da cultura brasileira em suas diversas manifestações. Para a empresa, o investi-mento sistemático em projetos educativos e culturais é a base para a formação de uma sociedade mais justa.

Em suas ações, a QGEP busca articular educação e cultura de forma a produzir um impacto positivo efetivo nas comunidades onde atua, apoiando projetos em que esses conceitos estão intimamente ligados à promoção da cidadania, da sustentabilidade e do patrimônio cultural.

118


Nesse sentido, a QGEP desenvolveu na região do BM-J-2, os projetos Viva Vôlei e Portinari Para Todos.

ViVA Vôlei: A educAção por meio do esporte

Para a QGEP, o processo educati-vo, para além dos espaços formais

de ensino, deve ser compreendido como a formação integral e crítica do ser humano. Nesse contexto, a prática esportiva pode desempenhar importante papel, ao estimular valores como respeito, responsabilidade, tolerância, solidariedade e cooperação.

Ciente desse potencial educativo do esporte, a QGEP decidiu levar o Projeto Viva Vôlei, desenvolvido pela Confederação Brasileira de Voleibol (CBF), a comunida-des no entorno do BM-J-2, por meio de um projeto beneficiado pela Lei de Incentivo ao Esporte (Lei 11.438/06).

Iniciado há 13 anos pela CBF, o Viva Vôlei está presente em diversas partes do país e já atendeu 200 mil crianças. Tem como diretriz a socialização de meninos e meninas entre 7 e 14 anos através da prática do voleibol, fomentando a cidadania, a inclusão social e uma cultura de paz e de boa convivência.

As turmas têm duração de um ano e a equi-pe dos núcleos é constituída por um professor, uma assistente social e monitores. Relatórios mensais são elaborados por eles para acompa-nhar o desenvolvimento dos participantes.

As inscrições são gratuitas e há um questionário direcionado aos pais para conhecer melhor a realidade da criança fora da escola, com perguntas sobre aspectos como repetência, rendimento escolar e uso de álcool na família.

Desde o início de sua implantação, em 2011, foram beneficiadas 295 crianças de es-colas públicas de Ilhéus e Canavieiras. Dentre elas também estão moradores da ilha de Cam-

Projeto Viva Vôlei - Campinhos, Bahia (foto maior) e o professor Boinha

Ace

rvo

QG

EP |

Ari

Ver

sian

i - A

gênc

ia P

onto

119

pinhos, uma comunidade com cerca de 200 famílias que faz parte da Reserva Extrativista Marinha (Resex) de Canavieiras. A iniciativa foi inédita tanto para os moradores de Cam-pinhos - que nunca haviam tido contato com esse tipo de esporte -, como para os organiza-dores do Projeto, que, pela primeira vez em 13 anos, levaram as aulas para um local com as características da ilha: uma vila de pescadores em meio a um manguezal, acessível somen-te por barco e sem praticamente qualquer conhecimento sobre voleibol.

A receptividade do projeto no local foi positiva e todos os sábados pela ma-nhã as crianças já estão na beira do rio aguardando a chegada da equipe. Elas ajudam a montar as redes, descarregar os equipamentos. A importância da iniciativa foi percebida pela Associação Mãe dos Extrativistas (Amex), que apoiou as ações desde o começo e solicitou a sua continui-dade. "O Viva Vôlei certamente contribuiu para uma melhora na qualidade de vida dos moradores. Vejo crianças mais felizes e isso, por si só, já vale todo o esforço”, conta o professor do núcleo de Campinhos, Boaventura Freire.

Outros resultados já podem ser vistos nas quadras e também fora delas. Os pais e responsáveis relatam, em sua maioria, que as crianças tornaram-se mais disciplinadas, obedientes e sociáveis e que o rendimento escolar tem aumentado. Além de ocupar o tempo ocioso das crianças, na percepção dos pais, o Viva Volêi ainda ajuda a afastá--las das drogas e criminalidade. A presença da assistente social também os ajudou a lidar com os problemas das famílias e a melhorar a comunicação com os jovens.

A integração entre os jovens também repercutiu no comportamento dos adultos. Para o coordenador da Amex, Carlos Alberto dos Santos, o projeto ajudou a agregar as

famílias e torná-las também mais coope-rativas. "Unir as crianças acabou por unir também os pais. Hoje, eles estão mais atuantes e participam com maior frequência das reuniões comunitárias", diz.

Além do reconhecimento por parte dos comunitários, o projeto patrocinado pela QGEP em Canavieiras e Campinhos ganhou repercussão nacional. Em outubro de 2011, o programa Esporte Espetacular, da Rede Globo, exibiu uma matéria com o ex-jogador de vôlei e apresentador Tande.

Ele visitou os núcleos e conheceu perso-nagens importantes do projeto, como João Gonçalves, uma das principais lideranças de Campinhos e que ajudou a implantar o proje-to na ilha. "Nós ficamos muito orgulhosos em ter o vôlei aqui", afirmou o pescador.

Outra figura marcante encontrada pelo ex-jogador foi Katilane Bezerra, de 5 anos. Embora não consiga andar normal-mente devido a uma deficiência nos pés que impedem a sustentação do seu corpo, Katilane participa das aulas de vôlei e está fascinada com o esporte. A alegria e dispo-sição da menina em superar as dificulda-des e a sua alegria emocionaram a todos. Para Tande, apesar da sua experiência com o vôlei, a visita a Campinhos foi marcante. "É uma lição de vida que a gente leva. É uma grande história".

portinAri pArA todos: culturA e educAção no mesmo bAú

Candido Portinari, um dos mais célebres artistas plásticos brasileiros, acreditava no papel social da arte e fez de suas obras um apelo em prol da paz, da liberdade e da justiça social. Em suas próprias palavras, com seu


120


trabalho buscava "suscitar em cada homem ou mulher os sentimentos da dignidade humana, da fraternidade e do espírito comunitário”.

A QGEP, considerando a simetria entre sua postura e as mensagens deixadas pelo

artista, é, desde 2010, mantenedora de todas as atividades do Projeto Portinari, instituição responsável por manter viva a memória do pintor. "Para nós é um grande orgulho ter a Queiroz Galvão Exploração e Produção do nosso lado, sinto na empresa sinceridade, amizade e parceria. Queremos que este apoio seja um casamento de longo prazo", afirma João Candido Portinari, filho do artista, funda-dor e Diretor-Geral do Projeto Portinari.

O Projeto Portinari – Candido Portinari morreu precocemente em 1962, aos 58 anos, intoxicado pelas mesmas tintas que o ajuda-ram a pintar o Brasil e sua gente. Quase duas décadas depois de sua morte, a genialidade do seu legado estava se perdendo. Não havia retrospectivas sobre suas obras, catalogação completa de suas pinturas e nem ao menos era conhecido o paradeiro dos originais de seus trabalhos. Coube a João Candido, filho do pintor, a tarefa de resgatar a herança deixada a todos os brasileiros pelo menino de Brodósqui. Nascia, assim, o Projeto Portinari.

Ao longo de três décadas, o Projeto Portinari conseguiu levantar e catalogar quase 5.000 obras e aproximadamente 30.000 documentos relacionados a elas, desde correspondências a catálogos de exposições, filmes e depoimentos, que retratam a vida e a época de Portinari e contribuem para a melhor compreensão do processo histórico-cultural brasileiro. Esse acervo já representa um dos mais importantes arquivos multimídia existentes sobre a história e a cultura brasileiras nas décadas de 20 a 60.

Desde 2011, o Projeto Portinari vem desenvolvendo, com o patrocínio da empre-sa, a exposição itinerante Portinari - Arte e Meio Ambiente, que utiliza as obras de Candinho para sensibilizar as comunidades sobre a arte como meio de transformação

"O pintor social crê ser o intérpre-te do povo, mensageiro de seus sentimentos.É aquele que deseja a paz, a justi-ça, a liberdade. É aquele que crê que os homens possam participar dos prazeres do universo. Ouvir o canto dos pássaros. Ver as águas dos rios que correm fecundando a terra. Ver o céu estrelado e respirar o ar das manhãs sem nuvens.Sem nenhum outro pensamento senão o de fraternidade e paz. Homens vivendo em clima de justiça.Onde não haja meninos famintos.Onde não haja homens sem direitos. Onde não haja mães chorando e velhos morrendo ao desabrigo."(Palavras com que Portinari encerrou sua con-ferência “O Sentido Social da Arte”, a convite do Centro de Estudantes de Belas Artes, em Buenos Aires,em 26 de julho de 1947).

Ace

rvo

QG

EP

121

do indivíduo e de sua relação com a nature-za. Essa iniciativa foi pautada nos 13 anos de experiências bem sucedidas na área de arte-educação e tem como objetivos:• compreender modelos de relacionamen-

tos contemporâneos voltados para ações harmônicas com a natureza;

• despertar para a adoção de posturas de integração e participação, em que cada indivíduo possa ser capaz de exercitar plenamente sua cidadania;

• enfatizar os sentimentos de justiça, fra-ternidade, dignidade humana, respeito à vida, paz e espírito comunitário;

• fortalecer o sentimento de autoestima, como pessoa humana e como brasileiro;

• despertar a curiosidade pela Arte e sua função social, como testemunho de uma época e de uma sociedade, como inter-pretação da alma do povo.

A mostra é composta por 22 réplicas di-gitais das obras de Candido Portinari. Essas réplicas, em altíssima resolução, apresen-tam alta fidelidade - cromática e geométri-ca- ao original e são emolduradas seguindo o padrão utilizado pelo pintor. Também fazem parte da metodologia oficinas de arte voltadas para a compreensão da necessi-dade de cuidar do meio ambiente. Entre as oficinas realizadas estão:Reciclarte – garrafas pet, rolhas, papelão, embalagens de plástico transformam-se em matéria prima dessa oficina. Por meio do aproveitamento e da transformação da su-cata em brinquedo e em arte, são abordadas questões ambientais, que fazem paralelos com a transformação natural e a intervenção humana no meio ambiente.

História em quadrinhos – corte de árvores, poluição de rios e lagos da região, cativeiros de animais silvestres. Fatos que despertam a atenção da comunidade são usados como

temas para a criação das histórias.

Contação de Histórias – a vida e a obra de Portinari expressam temas plurais e configuram-se como um vasto repertório para sessões de “contação de histórias”, que despertam os ouvintes para as re-flexões e responsabilidades para com o nosso planeta.

Argila – ao mesmo tempo em que valori-za a matéria-prima natural, essa oficina mostra a tradição de artistas populares do Nordeste.

Todo o material é levado em um caminhão-baú, que permanece por 15 dias em cada localidade. O estímulo à reflexão não se limita aos dias de exposição. O Projeto Portinari também deixa com as escolas da rede pública baús com material didático (que incluem 22 minirréplicas das pinturas constantes na exposição, um livro do professor e um livro do aluno) para que os professores possam multiplicar o conhecimento adquirido. Em parceria com as secretarias de Cultura de cada loca-lidade, eles recebem capacitação sobre como tratar de temas como a preserva-ção da fauna e da flora, o uso controlado dos recursos naturais e o respeito pela dignidade humana por meio da análise das obras de Candido Portinari.


Ace

rvo

QG

EP

122


Os primeiros locais a serem visitados foram os municípios no entorno do Bloco BM-J-2. Longe dos circuitos culturais e das grandes exposições, a população desses lugares têm poucas alternativas à indústria cultural e à grande mídia e muitas vezes acabam reproduzindo os estereótipos urbanos de violência e marginalidade no seu cotidiano. Graças ao projeto, as crianças e os jovens desses municípios puderam conhecer, pela primeira vez, os trabalhos do pintor, possibilitando a ampliação do seu repertório cultural e o contato com um olhar diferente sobre o meio em que vivemos. Nos quatro municípios, foram ao todo 6.045 visitantes, 164 professores capacitados, 72

escolas participantes e 212 baús de material didático distribuídos.

A mensAgem de portinAri nA rio+20

A Exposição Porti-nari - Arte e Meio Ambiente também foi levada para a

Conferência das Nações Unidas sobre Desen-volvimento Sustentável, a Rio+20, realizada em junho de 2012 no Rio de Janeiro. Montada no espaço Armazém da Popularização, no Cais do Porto, a mostra contou com as participa-ções da ministra do Planejamento, Orçamento e Gestão, Miriam Belchior, e do ministro da Ciência, Tecnologia e Inovação, Marco Antonio Raupp. O saldo da exposição foi positivo: fo-ram distribuídos 7.500 cadernos de atividades para crianças entre 4 e 10 anos, 3 mil jogos da memória para crianças e adolescentes,além de 300 cadernos pedagógicos para professo-res de escolas públicas.

Somando os quatro municípios atendidos na Bahia e o público visitante da exposição na Rio+20, o projeto chega à marca de 80 mil crianças atendidas. Em 2012, a meta é continu-ar a itinerância do projeto no Rio de Janeiro.

CONCLUSõES

A Queiroz Galvão Exploração e Produção orgulha-se de, ao longo desses seis anos de relacionamento

com as comunidades no entorno do Bloco BM-J-2, ter criado elos de parceria. Para a empresa a manutenção de canais abertos com a comunidade e de uma postura trans-parente contribuiu para reduzir os riscos do projeto, propiciando que as atividades de perfuração transcorressem em clima de total normalidade no tocante ao relaciona-

mento com os moradores locais. Não houve qualquer protesto ou reclamação contra a presença da empresa e as comunidades mostraram-se receptivas, participativas e dispostas a colaborar.

Para se chegar a esse ambiente fa-vorável, manter a transparência em todas as ações e informações foi primordial. Em nenhum momento, foi escondido da comunidade os potenciais impactos am-bientais da operação e sempre buscou-se

Ace

rvo

QG

EP

123

esclarecer o real impacto econômico de sua presença na região naquele momento, especialmente quanto à perspectiva de geração de empregos.

A participação de integrantes da Dire-toria nas audiências públicas, a presença constante de outros representantes da em-presa na região e o cuidado com que todos os projetos foram desenvolvidos também contribuíram para que as comunidades per-cebessem que a QGEP não estava apenas seguindo tramitações burocráticas ou legais e que possuía uma atuação diferenciada. Com isso, seu nome na região, é sinônimo de parceria e sua imagem é positiva.

A postura receptiva por parte da QGEP também favoreceu a melhor compreensão

do contexto local e das reais necessidades das localidades atendidas. Isso possibilitou a construção de projetos mais adequados às realidades específicas desses lugares e, portanto, mais efetivos em seus resultados.

O direcionamento dos esforços de investimento social privado para áreas das suas atividades - particularmente em locais de extrema necessidade, como Campinhos -, apesar de ter ocasionado dificuldades logísticas em alguns casos, também gerou um ganho inestimável para as comunidades beneficiadas, para a imagem da QGEP e para a autoestima de seus colaboradores, que passaram a orgulhar-se de trabalhar em uma empresa ética, transparente e que induz mudanças positivas nos locais onde atua.

Plataforma de Manati – Bahia

Ace

rvo

QG

EP |

Ari

Ver

sian

i - A

gênc

ia P

onto


124


REPSOL SINOPECwww.repsolsinopec.com.br

Atividade: Exploração e produção de petróleo e gásfundação: 14 de novembro de 1997Colaboradores: 400Principais projetos em sustentabilidade e responsabilidade social: Plataforma Educativa Repsol Sinopec, Florestas do Futuro e Costa Atlântica em parceria com a Fundação SOS Mata Atlântica, Cátedra Unesco Memorial da América Latina, Sarau Repsol Sinopec e produção editorial

Mar

co T

erra

nova

Ola

vo P

asto

re

125

RESPONSABILIDADE SOCIAL

ITEM PERMANENTE NA AGENDA DA REPSOL SINOPEC

Atuando no Brasil desde 1997, a companhia sempre acreditou no potencial e na energia do país. Em 2010, a Repsol Brasil (subsidiária da Repsol S.A – Espanha)

realizou um processo de ampliação de capital, subscrito em sua totalidade pela Sinopec — China Petroleum & Chemical Corporation — a maior companhia petro-leira e petroquímica da China, criando a Repsol Sinopec Brasil, uma das maiores companhias energéticas da América Latina, com valor de mercado de US$ 18 bilhões.

A união entre as potências Repsol e Sinopec mostra o grande interesse das companhias em investir no país. A Repsol Sinopec sempre apostou no desenvolvi-mento sustentável e no compromisso com a comunidade para realizar suas atividades de exploração e produção, sobretudo nas áreas de maior potencial do pré-sal.

As principais atividades que desenvolve no país estão concentradas na área de exploração e produção de petróleo e gás, e são realizadas em parceria com os mais importantes players do setor. A Repsol Sinopec Brasil conta com um diversificado portfólio de projetos e é uma das companhias energéticas privadas líderes no país em direitos de exploração nas Bacias de Santos, Campos e Espírito Santo.

A companhia orgulha-se de ser uma empresa transparente e responsável em suas ações e investe constantemente em soluções para proteção do meio ambiente e desenvolvimento das comunidades.

O Plano de Resposta à Emergência, criado para atividades de exploração e produção offshore, foi desenvolvido a partir de rigorosas práticas corporativas difundidas na indústria do petróleo e está alinhado com os procedi-mentos operacionais de todas as empresas contratadas pela companhia, incluindo plata-formas, barcos, helicópteros e bases de apoio. Além disso, o plano visa instituir um canal de comunicação claro e direto, assegurando uma resposta rápida e eficiente às emergências.

A política de Responsabilidade Social Corporativa da Repsol Sinopec está basea-da nas premiadas diretrizes de sua holding, a Repsol. Pelas atividades que desenvolve em mais de 30 países, a Repsol foi consi-derada a melhor empresa petrolífera em matéria de Responsabilidade Social Cor-porativa (The Good Ranking 2007), a mais transparente e a empresa com a melhor estratégia frente ao aquecimento global pelo sexto ano consecutivo (índices Dow Jones de Sustentabilidade 2011).

Os projetos de responsabilidade social em que a Repsol Sinopec Brasil investe visam à melhoria da qualidade de vida de

Repsol Sinopec

126


comunidades das áreas de influência e pro-porcionam benefícios para toda a sociedade. Parcerias com renomadas instituições e ONGs resultam em importantes conquistas.

Na área de meio ambiente, a Repsol Sinopec Brasil, em parceria com a SOS Mata Atlântica, apoia e patrocina os progra-mas Florestas do Futuro e Costa Atlântica. O primeiro tem por objetivo a restauração florestal com foco na recuperação de matas ciliares em cinco bacias hidrográficas, importantes para a produção de água e con-servação da biodiversidade. Por meio dele, a Repsol Sinopec já plantou duas florestas: uma nas margens do rio Paraíba do Sul (RJ) e outra na bacia do rio Tietê (SP). Já com o programa Costa Atlântica, que objetiva a conservação do patrimônio natural e cultural das zonas costeiras e marinhas do país, a companhia investe na proteção ambiental da costa brasileira, beneficiando ONGs que con-tribuem para o desenvolvimento sustentável e a manutenção do equilíbrio ambiental.

Por meio do programa acadêmico Cátedra Unesco Memorial da América Latina, a com-panhia investe na pesquisa sobre questões latino-americanas, em parceria com renoma-das universidades brasileiras (USP, UNESP e

UNICAMP). A Repsol Sinopec Brasil também edita bienalmente, com a 19 Design e Editora, publicações que valorizam o patrimônio nacio-nal e grandes nomes da cultura brasileira como Roberto Burle Max, Oscar Niemeyer e Vinicius de Moraes. Essas publicações são doadas a bi-bliotecas e instituições públicas de todo o País.

Ainda na área cultural, a companhia promove o Sarau Repsol Sinopec. Criado em 2007 com o intuito de incentivar e preservar a música brasileira, o Sarau Repsol Sino-pec leva ao palco artistas que fazem história como Nana Caymmi, Ivan Lins, João Bosco, MPB4, Boca Livre e Sá & Guarabyra. São realizadas apresentações mensais para um público seleto, composto jornalistas, líderes empresariais e referências do meio cultural.

Livro Vinicius de Moraes “Um poeta dentro da vida”

Ação de plantio da floresta Repsol Sinopec (RJ)

Felip

e Va

rand

a

Pau

lo R

odri

gues

127

Com foco no desenvolvimento comuni-tário e na cidadania, a companhia investe na Plataforma Educativa Repsol Sinopec, um programa itinerante que leva conhecimento, qualificação e aperfeiçoamento profissional às comunidades costeiras.

plAtAformA educAtiVAImplantada em 2009, a Plataforma Educativa Repsol Sinopec, um dos mais relevantes programas de responsabilidade social da companhia, é coordenado em parceria com o Instituto Atlantis, uma Organização Não Governamental voltada para a proteção e preservação ambiental.

A unidade móvel da Plataforma Educati-va Repsol Sinopec surpreende os visitantes. Quando estacionada, transforma-se em uma verdadeira sala de aula com 12 metros de comprimento, equipada com computadores, kit multimídia, rádio e refrigeração, alimen-tados também por energia solar. A capaci-dade de atendimento é de até 25 alunos por turma, todos sentados confortavelmente em cadeiras estofadas.

A Plataforma Educativa foi concebida para atender às necessidades de aperfeiço-amento e capacitação dos pescadores arte-sanais. E essas necessidades são atendidas

com uma particularidade importante: a de manter o pescador em sua comunidade. A Unidade Móvel permite que se coloque a sala de aula na própria colônia, evitando que os pescadores percam tempo em longos deslocamentos. Isso permite que eles frequentem os cursos com mínima interfe-rência em suas atividades cotidianas, sem necessidade de se deslocar até um hotel ou um centro de convenções. Resultado: o índice de evasão é praticamente inexistente.

Nos três primeiros anos de atividade, a Plataforma Educativa Repsol Sinopec percorreu nada menos que 31.780 km para estar presente nos municípios litorâneos dos estados de São Paulo, Rio de Janeiro e Espírito Santo, beneficiando 8.787 pessoas.

“São três anos de estrada e histórias. Os números falam por si: a Plataforma Educativa é um sucesso absoluto”, constata Alejandro M. Roig, diretor de Comunicação e Relações Externas da Repsol Sinopec. “Sempre apostamos em parcerias duradou-ras e este trabalho com as comunidades pesqueiras está entre os mais importantes que a Repsol Sinopec desenvolve no Brasil. É muito gratificante ter a empresa como participante ativa em um projeto que pro-porciona capacitação, cidadania e melhoria

Carreta Plataforma Educativa Repsol Sinopec

Repsol SinopecO

lavo

Pas

tore

128


da qualidade de vida para tantas pessoas”.Os principais cursos oferecidos pelo

programa são: •Pescador Profissional – ministrado pela

Marinha do Brasil, fornece aos participan-tes a carteira POP, documento oficial para os pescadores artesanais exercerem seu ofício;

•Mecânica de Motores – ministrado por profissionais das montadoras e fábricas de motores utilizados para embarcações de pequeno porte;

•Gerenciamento de Resíduos em Em-barcações – ministrado pelo Instituto Atlantis;

•Processamento de Pescados – ministrado pela Fiperj (Fundação Instituto de Pesca do Estado do Rio de Janeiro).

Os participantes podem optar pelo curso de sua preferência, mas muitos acabam fazendo todos eles – em alguns casos, mo-

tivados não apenas pelo desejo de se aper-feiçoar profissionalmente, mas também pela oportunidade de agregar conhecimentos, já que em algumas cidades é raro haver oferta de qualquer espécie de curso gratuito.

O curso POP (Pescador Profissional) é o mais procurado. Ele é ministrado pela Marinha, que utiliza o espaço e estrutura cedidos pela Plataforma Educativa. Em alguns casos, duas turmas chegam a ser formadas para atender a demanda. Alguns pescadores saem de ilhas vizinhas para fazer os cursos e dormem em seus barcos ou se hospedam na casa de ami-gos. Para eles, portar a carteira de pescador profissional significa exercer o trabalho de maneira regularizada e ser reconhecido como cidadão, já que a carteira dá acesso ao INSS e aposentadoria. Muitos participantes exerce-ram o ofício durante toda a vida e são mestres na pesca artesanal, mas fazem o curso para obter o documento, que é emitido pela própria Marinha. Além de certificar a atuação dos pescadores, o curso os ensina a pescar de ma-neira mais segura e responsável. O curso POP também conta com o reforço da área de MASQ (Meio Ambiente, Segurança e Qualidade) da Repsol Sinopec, que ministra palestras sobre segurança no entorno das plataformas, dada a frequência com que pescadores se aproximam

Turma do curso de gerenciamento de resíduos (foto maior) e aluna do curso de gerenciamento de resíduos (foto menor)

Ola

vo P

asto

reO

lavo

Pas

tore

129

delas, já que nesta região é comum a presen-ça de maior quantidade de peixes. A palestra tem o objetivo de orientá-los sobre o risco de acidentes e de evitar infrações.

A rede de parceiros permite que a Plata-forma Educativa tenha, ainda, cursos de Rá-dio Amador e Marinheiro Auxiliar de Convés (MAC), além de palestras sobre legalização de embarcações e provas de habilitação de arrais amador e mestre amador.

O curso de Mecânica de Motores é ministrado pela Yanmar, fabricante japonesa de motores instalada no Brasil desde 1957. A empresa detém cerca de 70% do mercado de propulsores de até 30 cv, ideais para embarcações como barcos pesqueiros, lan-chas e pequenos iates. “Os nossos motores são os mais utilizados entre os pescadores artesanais e foi essa a razão de a Repsol Sinopec ter nos procurado para sermos parceiros da Plataforma Educativa”, conta Sérgio Luiz Scarton, supervisor de Pós--Vendas da Yanmar. “Quando vimos o pro-jeto, percebemos imediatamente o potencial que ele teria para nossa empresa. Trata-se de uma oportunidade inigualável de ter con-tato direto com uma parcela importante do público consumidor de nossos motores.”

Este curso visa, principalmente, a manu-tenção preventiva, ensinando o pescador a conservar seu equipamento da melhor maneira possível, evitando danos que o obriguem a re-correr a um mecânico para fazer reparos mais caros. Segundo a Yanmar, um motor pode ter vida útil de 20 a 30 anos, se receber ao longo desse tempo a manutenção adequada.

Mesmo sendo voltado para a manu-tenção e não para a reparação, o curso de Mecânica de Motores fornece conhecimen-tos suficientes para ajudar os participantes a lidar com situações adversas. Um exemplo aconteceu com o marinheiro particular Jo-nas Ribeiro Roseno, que utilizou na prática

alguns dos conhecimentos adquiridos. “Uma vez, meu barco teve problemas e, com o que aprendi no curso de manutenção de moto-res, consegui fazer um reparo de emergên-cia e chegar até o mecânico. Se não fossem as noções que tive no curso, eu teria ficado à deriva no mar por um bom tempo”, relata.

O curso de Processamento de Pesca-dos, feito em parceria com a Fiperj (Fun-dação Instituto de Pesca do Estado do Rio de Janeiro), tem a particularidade de ser o mais frequentado pelo público feminino. Nele, os alunos aprendem a desenvolver produtos artesanais de qualidade com so-bras de pescado, para consumo da própria família e como opção de geração de renda. “Antes, era comum aproveitar somente o filé do peixe e descartar todo o resto. Com o curso, as pessoas aprendem a aproveitar toda a musculatura do peixe”, destaca Maria Dalva Silva Ribas Pinto, médica veterinária e assistente técnica da Fiperj. Ela é uma das instrutoras do curso e, junto com sua equipe, criou e desenvolveu técnicas e re-ceitas de produtos como quibe, almôndega, empanado, linguiça e hambúrguer de peixe.

Plataforma de solidariedadeEM VÁRIAS OCASIõES, a Unidade Móvel acaba tendo a função de prestar auxílio à população, por meio de atividades paralelas, como campanhas de vacinação, exames de hipertensão e diabetes, doação de alimentos e agasalhos, palestras e esclarecimentos diversos. Em abril de 2010, pouco antes da realização do curso em Niterói, ela serviu como ponto de coleta de donativos às vítimas dos desmoronamentos no Morro do Bumba, causados por fortes chuvas. A tragédia resultou na morte de 267 pessoas e a Unidade Móvel tornou-se um importante ponto de apoio aos sobreviventes.

Repsol Sinopec

130


Com três dias de duração, o curso de Processamento de Pescados inclui técnicas de conservação e manipulação de alimentos e higiene pessoal e do local de trabalho. Se-gundo Dalva, a característica artesanal é um diferencial que as mulheres devem valorizar na hora de vender seus produtos. “Muitas mulheres vendem bolinhos de peixe para suas comunidades”, conta. As receitas com os pro-dutos processados são uma atração à parte, já que cada região tem tipos determinados de peixes, com sabores e texturas variados.

No curso de Gestão de Resíduos, mi-nistrado pela equipe do Instituto Atlantis, existem três módulos. O primeiro é voltado para toda a população local e tem como ob-jetivo informar sobre as melhores maneiras de lidar com o lixo produzido no dia a dia e incentivar a coleta seletiva como forma

de preservação ambiental. Outro módulo é dirigido diretamente aos pescadores e trata do lixo gerado nas embarcações. Este curso, elaborado conforme as normas do anexo V da Marpol (Convenção Internacional para a Prevenção de Poluição por Navios) orienta a destinar corretamente resíduos como óleos, estopas e outros resultantes da atividade pesqueira. O terceiro módulo, ministrado especificamente em comunida-des nas quais existem mercados de peixes, ensina a descartar corretamente os restos de peixes (espinha e cabeça, por exemplo). Esta medida é duplamente importante: além de evitar a contaminação do pescado novo, o descarte correto das sobras dificulta o surgimento de vetores de doenças como moscas, ratos e mosquitos.

Além dos cursos, são realizadas ações de educação ambiental para crianças do ensino fundamental nas escolas públicas das comunida-des visitas. Atividades recreativas que abordam o meio ambiente e a importância da preservação são oferecidas em sala de aula e concluídas com um multirão para limpeza das praias.

O planejamento anual da Plataforma Educativa é elaborado conjuntamente pela Repsol Sinopec e pelo Instituto Atlantis, que definem as cidades a serem visitadas e elaboram o programa dos cursos com os parceiros (empresas e entidades). Na fase seguinte, são realizados os levantamentos necessários para a efetivação do programa, com visitas prévias às cidades e suas secre-tarias, reuniões com as autoridades locais e comunidades pesqueiras. É somente com este aval que a Plataforma Educativa pode exercer suas atividades. A partir da adesão da comunidade ao programa, a Plataforma Educativa chega à cidade em um prazo má-ximo de 15 dias. Essa rapidez é importante para que os pescadores ganhem confiança no projeto e em sua aplicação prática.

Aula prática do curso de processamento de pescado.

Pau

lo R

odri

gues

Pau

lo R

odri

gues

131

A divulgação da presença da Platafor-ma Educativa é feita de maneira institu-cional, sendo eventualmente noticiada nas mídias locais. Mas a comunicação “boca a boca” feita pelos próprios pescadores tem um papel importante – uma clara demons-tração da alta receptividade do público ao projeto. Geralmente, a Unidade Móvel fica 21 dias em cada cidade, estendendo sua permanência em cerca de uma semana se for necessário complementar um curso ou atender outras demandas.

Os pescadores são o público majoritá-rio beneficiado pela Plataforma Educativa. Praticamente todos aprenderam seu ofício na prática, sem terem recebido qualquer ensinamento além do transmitido pelas gerações anteriores. Na maior parte das colônias, a média de escolaridade en-tre os pescadores é o antigo primário, embora existam casos extremos que vão do analfabetismo ao nível universitário. Muitos desenvolvem suas atividades sem terem pleno conhecimento das exigên-cias legais para exercerem a profissão. De julho de 2009 a dezembro de 2011, a Plataforma Educativa esteve presente em 21 municípios, seis deles atendidos mais de uma vez (veja tabela). Sempre que ela retorna a alguma cidade, os monitores são procurados por participantes de cursos anteriores. Muitos deles desejam comple-mentar seus conhecimentos em um curso diferente daquele que foi frequentado na primeira visita.

Também é bastante comum os órgãos públicos municipais aproveitarem a presença da Plataforma Educativa para promoverem palestras e campanhas de esclarecimento. Na estreia do projeto, realizada em julho de 2009 em Ubatuba (SP), a Secretaria Munici-pal da Saúde alertou sobre DST e prevenção de câncer de pele. Temas como manuseio de

hortas, assistência social das prefeituras, saúde bucal, saúde da mulher, posse res-ponsável de animais e legislação marítima despertam grande interesse entre os participantes

Isso torna perfeitamente compreensível que os cursos da Plataforma Educativa sejam procurados não apenas por pescado-res, mas também por pessoas que buscam aumentar suas qualificações profissionais. Foi o caso do vigilante Romualdo Simões Santos: ele se inscreveu no programa pen-sando em mudar para uma área de trabalho que lhe permitiria ganhar mais. Também inscreveu seus filhos, um rapaz de 19 anos e uma garota de 17. “Sempre falo para eles que é importante se destacar, estudar e se sobressair naquilo que fazem”, afir-ma. Outro participante do curso, Daniel Fontes, deixou Campinas, onde trabalhava como gerente de uma loja de autopeças, e foi para Ilhabela em busca de novas realizações pessoais. Para ampliar seus conhecimentos, inclusive sobre a reali-dade local, Daniel buscou informações na Plataforma Educativa Repsol Sinopec e nos órgãos municipais. Decidiu fazer o curso de manutenção de motores e buscar novas oportunidades de trabalho na cida-de. Uma professora, Jussara Fernandes, ilustra com perfeição o poder multiplica-dor do projeto. Ela frequentou o curso de Processamento de Pescados para ampliar conhecimentos. “Dou aula para jovens e adultos e gosto de me atualizar. Quero transmitir aos meus alunos o que aprendi no curso”, dizia a professora, uma das que frequentaram a Plataforma Educativa no primeiro ano de existência.

Os pescadores

são o público

majoritário be-

neficiado pela

Plataforma

Educativa

Repsol Sinopec

132


Ao longo dos três primeiros anos da Pla-taforma Educativa, as autoridades de cada cidade visitada deram testemunhos variados sobre a importância do programa. “Lutamos muito para manter as tradições, valorizar os pescadores e resgatar a cidadania dessa po-pulação”, argumentava Harry Finger, então secretário de Meio Ambiente de Ilhabela, du-rante a permanência da Plataforma Educati-va em sua cidade, no primeiro semestre de 2011. “Muitos jovens, filhos de pescadores, estão abandonando a profissão, que antes era passada de geração em geração, para trabalhar como marinheiros ou vendedores no comércio. Com os cursos oferecidos pela Plataforma Educativa Repsol Sinopec, os pescadores se sentem valorizados.”

Após a realização de cada edição da Pla-taforma Educativa, faz-se uma avaliação dos trabalhos com a aplicação de uma pesquisa junto aos participantes e elabora-se um rela-tório com dados completos sobre a atuação em cada cidade. Dessa maneira, é possível conferir de perto outra consequência direta da Plataforma Educativa Repsol Sinopec: a conscientização da população, que muitas

vezes resulta em benefícios concretos para a comunidade. Um exemplo disso pôde ser visto no mercado de peixe de Caraguatatuba (SP). A cidade, segunda a receber a Plata-forma Educativa em sua história, em agosto de 2009, foi novamente visitada no primeiro semestre de 2011. Em menos de dois anos, as ações de esclarecimento e orientação técnica para os pescadores, feitas em parceria com as autoridades sanitárias, resultaram em mudanças significativas na qualidade e higiene da oferta de pescados. Em Cabo Frio (RJ), também visitada duas vezes (2010 e 2011), o curso de Processamento de Pescado incentivou o empreendedorismo: os pes-cadores locais formaram uma cooperativa para comercializar os pescados na forma de produtos processados como almôndegas, linguiças, hambúrgueres e nuggets – todos obtidos a partir de peixes sem valor comer-cial, como o xerelete.

Os resultados apresentados e a recepti-vidade do público-alvo não deixam dúvidas: a Plataforma Educativa Repsol Sinopec estabeleceu um modelo de relacionamento entre as empresas e as comunidades.

Div

ulga

ção

Reps

ol S

inop

ec

133

Ela já se tornou conhecida nas comunidades pesqueiras de São Paulo, Rio de Janeiro e Espírito Santo, e é esperada e solicita-da para atuar em outras regiões do País. A necessidade de capacitação da classe pesqueira é enorme e a educação é o único meio de mudar a vida das pessoas.

Para a Repsol Sinopec, o mais impor-tante é que este projeto, assim como todos os outros realizados pela companhia, tem continuidade. Não se trata de uma iniciativa pontual. Cada novo ciclo complementa o anterior e potencializa o processo de capa-citação das comunidades visitadas.

Atuação da Plataforma Educativa Repsol SinopecEM 2012, O PROGRAMA estabelecido para a Pla-taforma Educativa Repsol Sinopec prevê a visita a nove cidades. Até julho, a Unidade Móvel esteve nos municípios fluminen-ses de Niterói, Cabo Frio, Macaé, Farol de São Tomé e Araruama. De agosto a dezembro, estão agenda-das visitas a quatro cida-des paulistas: Ubatuba, Caraguatatuba, Ilhabela e Santos. A projeção é que o ano de 2012 termine com cerca de 3.000 pessoas sendo atendidas. Com isso, a Plataforma Educativa Repsol Sinopec deve encerrar seu quarto ano de atividades, soman-do desde 2009, cerca de 12 mil pessoas atendidas.

Veja o resumo dos três primeiros anos:

Uf Local Pessoas beneficiadas

200

9 SP

Ubatuba 346

Caraguatatuba 453

São Sebastião 684

Ilhabela 638

RJ Paraty 144

2010

RJ

Niterói 233

Cabo Frio 709

Macaé 435

Campos 581

ES

Guarapari 842

Vila Velha 268

Vitória 256

2011

SP

Santos 227

Ilhabela 192

Ubatuba 963

Caraguatatuba 283

RJ

Cabo Frio 796

Búzios 68

Maricá 267

Macaé 288

Campos (Farol de São Tomé) 114

Repsol Sinopec

134


RIOVOLUNTÁRIOwww.riovoluntario.org.br

Atividade: Voluntariadofundação: 17 de junho de 1997Colaboradores: 10Receita líquida: R$ 57.542,41Principais projetos em sustentabilidade: Mãos à Obra, Parceria Social, Brasileirinho, O Planeta é Voluntário, O Planeta em Boas Mãos

Div

ulga

ção

RIO

VOLU

NTÁ

RIO

Div

ulga

ção

RIO

VOLU

NTÁ

RIO

135

VOLUNTARIADO EMPRESARIAL

E DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL

A história do voluntariado no Brasil se confunde com a própria evolução histórica do país. Desde o período colonial, voluntários vêm atuando principalmente

em entidades religiosas, como as Santas Casas, movidas por motivações confessio-nais ou assistenciais.

Já no século xx, especialmente nas décadas de 50 e 60, parte dos volun-tários se confundia com militantes de questões partidárias, corporativas ou sindicais. Os anos 70 representaram uma intensa atuação de ONGs interna-cionais, com um grande fluxo de volun-tários estrangeiros, ao lado de movi-mentos populares que arregimentavam grupos de voluntários, atuando como militantes das propostas de transforma-ção social.

As décadas de 80 e 90 representaram um verdadeiro boom de organizações da sociedade civil, com uma intensa mobi-lização de trabalho voluntário. No final dos anos 90, o Movimento contra a Fome e a Miséria, capitaneado pelo sociólogo Herbert de Souza, o conhecido Betinho, e apoiado pelo Governo Federal, promoveu

a criação de comitês voluntários nas prin-cipais empresas estatais, iniciando-se um movimento de voluntariado empresarial.

Também por iniciativa federal, através do Comunidade Solidária, organização a cargo da primeira dama Ruth Cardoso, e com o apoio do Banco Interamericano de Desenvolvimen-to, ocorreu a importante iniciativa da criação de Centros de Voluntariado, com a missão de fomentar a cultura do voluntariado e aumentar o impacto das ações voluntarias. Estes centros propunham-se a incentivar, organizar e qualificar o trabalho voluntário, além de identificar e capacitar organizações que demandassem este tipo de trabalho e de estabelecer uma ponte entre a oferta e a demanda. Dos centros então criados, permanecem com importante atuação os do Rio de Janeiro, São Paulo, Rio Grande do Sul, Paraná e Santa Catarina, fundadores da Rede Brasil Voluntário. Também é deste período a aprovação da Lei do Voluntariado que criou condições jurídicas favoráveis a este tipo de atua-ção, afastando o perigo de as entidades responderem a questões trabalhistas em função da atuação de voluntários.

RIOVOLUNTÁRIO

OS PRIMÓRDIOS

136


centro de VoluntAriAdo do rio de jAneiro

No dia 17 de junho de 1997 foi fundado o RIOVOLUNTÁRIO, organização não governamental, sem fins lucrativos, com perfil de uma central de voluntariado na qual o voluntário teria a oportunidade de oferecer seu tempo, seu talento e suas habilidades para instituições cadastra-das em uma base de dados. De um lado, havia o voluntário motivado a contribuir com suas disponibilidades, de outro, as instituições que têm um papel funda-mental na garantia dos direitos sociais. O RIOVOLUNTÁRIO surgiu como a ponte entre essas duas partes, possibilitando o trânsito do voluntariado nesta via de mão dupla da solidariedade.

Em 2002, o RIOVOLUNTÁRIO foi convidado a integrar a Comissão Técnica Permanente de Responsabilidade Social Corporativa do IBP – Instituto Brasileiro de Petróleo, Gás e Biocombustíveis, respon-sável por um conjunto de ações integradas, desenvolvidas com objetivo principal de fomentar a adoção dos conceitos e práticas socialmente responsáveis no sistema de gestão de negócio das empresas do setor.

O RIOVOLUNTÁRIO é pioneiro na prestação de assessoria a empresas, oferecendo suporte na identificação de potenciais áreas de atuação, oficinas de capacitação para voluntários e institui-ções, palestras de sensibilização, formu-lação de um programa de voluntariado empresarial customizado que atenda às necessidades da comunidade ou causa que pretende apoiar. A experiência e a legitimidade adquiridas permitem um atendimento especializado que responde com eficiência aos anseios da empresa.

No ano de 2006, o RIOVOLUNTÁRIO criou o primeiro Conselho de Volunta-

riado Empresarial da América Latina, que deu origem, em 2008, à fundação do Conselho Brasileiro de Voluntariado Empresarial – CBVE.

A décAdA do VoluntAriAdo 2001-2011

O ano de 2001, por decisão da Orga-nização das Nações Unidas, foi declarado o Ano Internacional do Voluntário, com grande repercussão no Brasil, expan-dindo esta prática secular por todo o país. Em 2011, também por deliberação da ONU, celebrou-se o AIV+10, isto é, o décimo aniversário do Ano Internacional do Voluntário.

Possivelmente, o fenômeno mais relevante desta década tenha sido a consolidação e ampliação do voluntariado empresarial. Se a criação de centros de voluntariado foi, na década anterior, um importante passo no sentido de aumentar o impacto social do trabalho voluntário exercido por indivíduos, organizando e qualificando, tanto a oferta (voluntários), quanto a demanda (entidades beneficia-das por este tipo de trabalho), o grande passo no sentido de aumentar o poder transformador da ação voluntária foi o fato de as empresas, como parte de suas estratégias de responsabilidade social, terem promovido o trabalho voluntário junto aos seus colaboradores.

Conceitos como responsabilidade social e investimento social começaram, nesta década, a entrar consistentemente na agenda das empresas, principalmente nas de maior porte. A responsabilidade social, referida à ética responsável nas decisões do negócio, e o investimento social, correspondendo a contribuições para a transformação da própria socie-dade. O voluntariado empresarial surge

137

como um espaço de interseção entre os dois conceitos, uma vez que o maior ativo do negócio – seu colaborador – passa a contribuir com seu tempo, dinheiro ou ta-lento, como forma de investimento social corporativo.

As pesquisas Perfil do Voluntariado Empresarial no Brasil I e II, lançadas respectivamente em 03 de maio de 2007 pelo RIOVOLUNTÁRIO, durante o II Seminário de Práticas Inovadoras de Voluntariado Empresarial, no auditório da FIRJAN, e em 26 de agosto de 2010 pelo Conselho Brasileiro de Volunta-riado Empresarial – CBVE, durante a IV Mostra FIESP/CIESP de Responsabilidade Socioambiental, em São Paulo, apresen-tam importantes dados sobre a evolução deste fenômeno.

Quanto à localização das empresas que desenvolvem ações de voluntariado empre-sarial, ampliou-se, neste período, a con-centração no Sudeste que passou de 61% em 2007 para 84% em 2010. Destacam-se, nesta região, os estados de São Paulo, Rio de Janeiro e Minas Gerais. Detectou--se também uma transformação no ramo empresarial predominante, com um incre-mento do setor de serviços, que passou de 59% em 2007 para 73,4% em 2010. Não se alterou, porém, a predominância absoluta de empresas de grande porte (73%), o que denota a necessidade do maior envolvi-mento das de médio e pequeno porte.

Esta forma de responsabilidade/inves-timento social, que vem se consolidando nesta década, e que promove, organiza, direciona, acompanha e avalia o trabalho vo-luntário dos colaboradores de uma empresa, passa a representar uma enorme possibili-dade de efetiva contribuição para a transfor-mação da realidade brasileira, no sentido de seu desenvolvimento sustentável.

Se o voluntariado individual carrega em si o valor do mérito, o voluntariado empresarial pode ser capaz de ultra-passar este valor e alcançar a relevante característica de uma ação efetivamente transformadora. Consideramos meritória a ação que tem valor em si. Um trabalho voluntário dedicado a divertir crianças num hospital, a ler para idosos abriga-dos ou a cuidar de uma praça representa ações indubitavelmente de grande mérito. Apesar disto, possivelmente terão uma possibilidade reduzida de contribuir para a transformação da situação da infân-cia em risco, da velhice abandonada ou do tratamento reservado aos espaços públicos.

Na medida em que o desejo individual de contribuir com trabalho voluntário para

RIOVOLUNTÁRIO

Localização geográfica da empresa

Setor de atuação das empresas

138


alguma causa passa a ser incentivado, or-ganizado, mais focalizado, acompanhado e avaliado, cresce seu poder de transformar a situação atual desta causa, tornando-se, assim, uma ação mais relevante.

o que A sociedAde gAnhA com o VoluntAriAdo empresAriAl

Parece óbvio que o maior beneficiário do voluntariado empresarial é a própria sociedade. O trabalho voluntário, promo-vido e organizado pela empresa, aumenta seu poder de impacto nas causas onde atua. Focalizado em sua maior parte na educação e em crianças e adolescentes1, este tipo de colaboração pode qualificar os serviços oferecidos às novas gera-

ções, principalmente os educacionais, garantindo um aumento do capital hu-mano do país e contribuindo para nosso desenvolvimento sustentável.

Além disto, contribui para disseminar a cultura da responsabilidade social com a garantia dos direitos, principalmente dos mais pobres. Os valores inerentes ao vo-luntariado - respeito, confiança e solida-riedade – são justamente os componentes do chamado capital social. Isto nos aponta para a enorme contribuição do voluntaria-do no aumento do capital social de nossa sociedade.

Neste sentido, é necessário ressaltar que uma sociedade, com alto grau de desigualdade como a nossa, corre o risco de aprofundar um processo de fragmen-tação social. Isto ocorre quando aumenta o capital social no interior dos grupos, mas, como efeito da grande desigualdade, desenvolvem-se relações de desconfian-ça, desrespeito e violência entre grupos com posições socioeconômicas muito diferenciadas. Este processo de fragmen-tação pode atingir o perigoso patamar da polarização social caracterizada pelo antagonismo entre “ricos e pobres”.

Um dos grandes benefícios do trabalho voluntário em geral, e do empresarial em particular, é colocar pessoas de diferentes estratos econômicos e sociais trabalhando juntos e, numa interação pessoal, romper preconceitos e promover a coesão social.

Apesar das ações de voluntariado em-presarial estarem articuladas com o inves-timento social (82,8%) das empresas, estas ainda não contabilizam e/ou declaram em seus relatórios o valor das horas cedidas ou os custos das ações como investimento social privado (53,1%).

1 Pesquisa Perfil do Voluntariado Empresarial no Brasil 2007/2010.

Porte das empresas

Localização das empresas por estado

73% das empresas que promovem o voluntariado são de grande porte.

139

o que A empresA gAnhA com o VoluntAriAdo empresAriAl

Além dos ganhos sociais, parece não restar dúvidas do quanto a própria empresa se beneficia com a promoção do voluntariado empresarial. Cada vez mais, as diferentes formas de responsabilidade e investimento social representam um diferencial para os consumidores. Frente a produtos que pouco se diferenciam pe-las qualidades técnicas, os consumidores estão cada vez mais propensos a optar por marcas associadas a valores éticos e a praticas responsáveis. Esta nova lógica se reflete nos certificados e prêmios, cada vez mais desejados pelas empresas.

Programas de voluntariado empresarial acabam contribuindo para aumentar o valor da marca.

Reflexos também são sentidos em in-dicadores como o incremento do orgulho dos colaboradores que se refletem em ranqueamentos do tipo BPW. A pesquisa Perfil do Voluntariado Empresarial no Brasil II detectou que 18% das empresas

Área de Atuação

As horas voluntárias são contabilizadas como Investimento Social Privado?

RIOVOLUNTÁRIO

140


analisadas acreditavam que o voluntaria-do empresarial poderia estar contribuin-do para a melhoria de sua imagem.

o que os colAborAdores gAnhAm com o VoluntAriAdo empresAriAl

Um ganho que começa a ser percebido é o da contribuição do voluntariado empre-sarial para o desenvolvimento dos recursos humanos das empresas. Neste sentido, é importante ressaltar que nossa atual etapa de desenvolvimento, conhecida como socie-dade do conhecimento, e caracterizada pela complexidade, competitividade, globalização e enorme avanço tecnológico, vem trazendo novas demandas para o mercado. Estima--se, por exemplo, que nos próximos cinco anos, três de cada cinco empresas terão sua atividade principal alterada.

Esta realidade está a exigir um novo perfil de colaborador, um verdadeiro empre-endedor corporativo, capaz de ter uma visão sistêmica das questões, de ser criativo e autônomo, de articular diferentes informa-ções, de combinar ideias com capacidade de execução, de agir na urgência e decidir na incerteza, de compartilhar conhecimen-

tos, de lidar com a diversidade, de trabalhar em equipe e de ser flexível com normas e hierarquias.

Diante da carência de profissionais com este novo perfil, as empresas têm inves-tido recursos substantivos em processos de desenvolvimento de seu pessoal. Estas empresas parecem ainda não ter se dado conta de que são justamente estas as habilidades e competências desenvolvidas em determinadas modalidades de trabalho voluntariado. Um colaborador que atua, por exemplo, como apoiador da gestão de uma creche, em uma comunidade de baixa renda, está tendo uma experiência em que é fundamental: ter uma visão sistêmica das questões que envolvem aquela creche e sua comunidade; ser criativo; articular ra-pidamente diferentes informações sobre a problemática enfrentada pela creche e sua comunidade; combinar ideias desafiado-ras, mas exequíveis, com a capacidade de executá-las; agir na urgência e decidir na incerteza, principalmente em se tratando de uma comunidade afetada pela violência; compartilhar conhecimentos com todos os atores envolvidos; lidar com a diversida-de econômica, cultural, racial e religiosa;

141

trabalhar em equipe e de ser flexível com normas e hierarquias. Ou seja, desenvol-ver competências e habilidades típicas de

um empreendedor corporativo. Isto com baixo custo e alto benefício social. Um verdadeiro jogo de ganha ganha.

COMO AUMENTAR A EfETIVIDADE DO VOLUNTARIADO EMPRESARIAL: PRINCIPAIS DESAfIOS

o desAfio dA escolhA do cAminho: modAlidAdes de VoluntAriAdo empresAriAl

Por modalidade de voluntariado em-presarial estamos nos referindo aos tipos de ações ou iniciativas que podem ser re-alizadas pelos colaboradores na sua ação voluntária. Se o voluntariado empresarial tem como finalidade estimular, organi-zar e apoiar a ação voluntária de seus colaboradores é central identificar como este voluntariado se expressa na prática e quais as modalidades mais efetivas e adequadas a cada empresa.

Podem ser identificadas como as mais usuais, as seguintes modalidades de voluntariado empresarial:• Doações de bens materiais e financeiros:

consistem na captação e destinação de recursos financeiros ou bens materiais

para instituições sociais públicas e/ou privadas sem fins lucrativos;

• Ações em situação de emergência: ocorrem em momentos de acidentes ou situações de catástrofes, envolvendo um determinado grupo ou população;

• Atividades diversas: modalidade tradi-cional na qual o voluntário desempenha diversos serviços em benefício de insti-tuições sociais ou grupos vulneráveis;

• Projetos estruturados de ação voluntária: participação de voluntários em ações, previamente formatadas, em grande parte configuradas como projetos;

• Aconselhamento ou mentoria: carac-teriza-se pelo estabelecimento de uma relação entre o voluntário e alguns poucos indivíduos, na qual o voluntário exerce funções de orientação e acompanha-mento personalizado do(s) mentorado(s);

RIOVOLUNTÁRIO

142


• Serviços baseados em habilidades específicas: a ação voluntária se es-trutura a partir da combinação entre as demandas e as necessidades dos bene-ficiários com as habilidades específicas do voluntário em determinada área de conhecimento ou atuação;

• Engajamento em projetos junto a grupos ou entidades sociais: os projetos têm origem nas necessidades específicas de cada grupo e visa atendê-las estrategica-mente, com consistência e eficácia.

Existe grande controvérsia na identifi-cação de doação como forma de volun-tariado. Algumas empresas só incluem nesta categoria doação de sangue. Sem querer entrar no mérito das discussões, optou-se por incluí-la por ser citada como forma de voluntariado pela maioria das empresas que responderam a pesqui-sa Perfil do Voluntariado Empresarial II.

o desAfio dA mobilizAçãoUm dos grandes desafios de um

programa de voluntariado empresarial é a mobilização de voluntários e sua manu-tenção. Pelos dados da pesquisa Perfil do Voluntariado Empresarial no Brasil II, vem

decrescendo o percentual de empresas que conseguem mobilizar mais de 20% de seus colaboradores (passou de 26% em 2007 para 15,6% em 2010).

Práticas de estímulo, identificadas neste estudo, passam por divulgação e reconhe-cimento do trabalho voluntário dos colabo-radores, oferta de atuação em programas de investimento social da própria empresa, apoio financeiro às ações propostas, forma-ção de grupos de voluntários e divulgação de oportunidades de trabalho voluntário.

A participação de diretores, que ex-pressa o valor dado pela empresa a este tipo de atuação, também parece represen-tar um fator de estímulo à mobilização.

Dentre as principais estratégias que vêm sendo utilizadas pelas empresas, para en-frentar o desafio da mobilização, destacam--se campanhas, maratonas, gincanas, con-cursos, seleção de projetos para patrocínio e Dia, Semana ou Mês de Serviço Voluntario.

o desAfio dA orgAnizAção e do Apoio

Uma importante estratégia de organi-zação de um programa de voluntariado é a criação de Comitês e Núcleos, bem como a identificação de Líderes Voluntários. Todos os envolvidos devem conhecer os propó-sitos, bem como compreender o fenômeno que se quer transformar, a transformação que se pretende gerar e a relevância desta transformação. Da mesma maneira, deve-se conhecer as características do ambiente em que serão realizadas as ações. Outro ponto necessário é a especificação clara dos pa-péis e responsabilidades de cada um.

Como forma de alinhamento entre a oferta e a demanda por trabalho voluntário, as em-presas têm criado bancos de oportunidades e portais, utilizando as tecnologias de informação como importante instrumento para este fim.

Maciça, a maior parte participa

Não há participação dos diretores

Percentual de participação X

participação dos diretores

143

Programas de capacitação de volun-tários e de instituições sociais, bem como materiais de apoio para os voluntários, têm se mostrado de importância fundamental.

Como forma de apoio ao trabalho volun-tário, as empresas vêm destinando horas de trabalho para o seu planejamento e até mes-mo para a sua realização. Todavia, a questão do horário em que são realizadas as ações voluntárias pela empresa ainda são fontes de dúvidas e debates. Na maioria das empresas, o planejamento é realizado em horário de trabalho e as ações fora deste horário.

o desAfio do reconhecimentoUm dos pontos cruciais de um pro-

grama de voluntariado empresarial é a existência de um sistema de incentivo e reconhecimento, que tem demonstrado um potencial extraordinário na mobilização e fidelização dos voluntários. Este sistema de incentivos pode incluir desde eventos de reconhecimento até vantagens na própria carreira. Já é bem comum que as empre-sas utilizem a participação em programas de voluntariado como um dos critérios (principalmente de desempate) nos proces-sos seletivos, mas ainda é pouco comum a

utilização deste critério nas decisões sobre méritos ou promoções.

O registro, sistematização e divulgação interna e externa do trabalho voluntário também constitui importante estratégia de reconhecimento.

o desAfio do monitorAmento e dA AVAliAção

A definição de estratégias de monitora-mento e avaliação dos avanços na direção da produção dos benefícios esperados, tanto para a sociedade quanto para a empresa, pode ser fundamental para que as infor-mações geradas orientem a tomada de decisões relevantes. Porém, para melhor acompanhar, deve-se estruturar um sistema

Horário em que os colaboradores são incentivados a realizar ações voluntárias

Práticas do estímulo voluntário

RIOVOLUNTÁRIO

144


de gerenciamento de informações que cen-tralize o registro e os dados necessários ao monitoramento e à avaliação.

Para que um sistema de informação funcione e seja útil, ele precisa ter como referência os usuários, ou seja, o voluntário e os beneficiários. Além disso, é necessário que o sistema esteja integrado ao proces-so, em tempo real, e produza somente os dados necessários para tomada de decisão. Às vezes, excesso de informações é mais prejudicial que a carência delas.

Quanto à avaliação, o voluntariado em-presarial parece ainda estar em seus está-gios iniciais. Quando aplicam instrumentos formais de avaliação, as empresas focali-zam, sobretudo, os resultados quantitativos alcançados. Avaliar o impacto ainda não e uma preocupação das empresas.

o desAfio dA integrAção e de Ações conjuntAs

O Voluntariado Empresarial (VE) é um fenômeno muito recente no Brasil. Diferen-te do voluntariado em geral, que perpassa praticamente toda nossa história, o VE dá seus passos iniciais na década de 90 e se expande, de maneira significativa, somente a partir desta década.

Esta prematuridade faz com que ainda não se tenha construído um conjunto consistente de conhecimentos sobre tema. O pouco saber existente é fruto da sistema-

tização da prática, com pouca ou nenhuma reflexão teórica. Em termos de estudos e pesquisas, estamos numa fase ainda exploratória, não se conhecendo sequer o tamanho do universo de empresas que praticam voluntariado empresarial. Não se dispõe, portanto, de dados quantitativos consistentes, e muito menos de dados qua-litativos. Pouco se sabe sobre suas caracte-rísticas, modalidades, resultados, impactos ou tendências.

O Conselho Brasileiro de Voluntariado Empresarial (CBVE), que reúne empresas, institutos e fundações empresariais, surge justamente da necessidade de se cons-truir coletivamente um conhecimento mais robusto sobre o tema, capaz de melhorar o trabalho que vem sendo realizado por cada um de seus membros.

Para a consecução dos seus objetivos instituíram-se Grupos de Trabalho – GTs -formados pelos representantes das empre-sas que, além de participarem ativamente das assembleias gerais, reúnem-se virtual e presencialmente, a fim de agilizar e dar continuidade às deliberações do coletivo em questões que lhes são pertinentes, poten-cializando assim o desempenho do CBVE frente à sociedade brasileira.

São quatro os GTs do CBVE, a saber: GT1 – Técnico de Voluntariado Empresarial; GT2 – Estudos e Pesquisas; GT3 – Ações Conjuntas e Emergenciais e GT4 – Comu-nicação e Novas Mídias. Cada GT escolhe dentre seus membros um Diretor que terá dentre suas competências coordenar e mobilizar os integrantes do grupo para uma participação efetiva e comprometida em prol dos objetivos de seu GT, traçados no Plane-jamento Estratégico do CBVE (2011-2013).

O Conselho elege também dentre seus membros o (a) Presidente e Vice-Presi-dente, que orientam as diretrizes políticas

145

e técnicas em complementação àquelas traçadas nas assembleias gerais. À Secre-taria Executiva, exercida pelo RIOVOLUN-TÁRIO, compete oferecer suporte logístico e operacional para o pleno desenvolvimento das atividades do CBVE.

A partir de 24 de março de 2008, data da fundação do Conselho Brasileiro de Voluntariado Empresarial – CBVE, na sede da Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro (FIRJAN), por empresas bra-sileiras2, foram realizadas inúmeras ações conjuntas, dentre as quais destacamos:• Julho de 2008 – Concurso Fotográfico: A

Cara do Voluntariado no Brasil, premiação durante o CONARH/SP;

• 27 de agosto de 2008 – I Seminário CBVE: Como o Voluntariado Empresarial Pode Contribuir para o Desenvolvimento Sustentável?, realizado em comemoração ao Ano Internacional do Planeta Terra, no Centro Cultural Light;

• 18 de novembro de 2009 - II Seminário de Voluntariado Empresarial: O Voluntariado Empresarial como Prática de Empreen-dedorismo Social, realizado no Centro Cultural Light;

• 26 de agosto de 2010 – Lançamento da pesquisa Perfil do Voluntariado Empre-sarial no Brasil II, realizado durante a IV Mostra FIESP/CIESP de Responsabilidade Socioambiental – Pensar e Agir para o Mundo que Queremos, dentro do painel Apresentação de Cases: Universidades, Responsabilidade Social Empresarial e Voluntariado, em São Paulo.

• 02 de dezembro de 2010 – Workshop Indicadores de Avaliação em Voluntariado Empresarial, com participação de Syreeta N. Skelton, diretora de Avaliação do Points of Light Institute, realizado no Instituto Brasileiro de Petróleo, Gás e Biocombus-tíveis – IBP.

• 02 de dezembro de 2010 - Seminário

RIOVOLUNTÁRIO

2 2008-2012: Accenture, AES Brasil, Banco Bradesco, Banco Votorantim, Carioca Christiani - Nielsen Engenharia, Ceras Johnson, Chevron Brasil, Coca-Cola Brasil, Copel, Correios, Embratel, Fundação Arcelor Mittal Brasil, Fundação Itaú Social, Fundação Ponto Frio, Fundação Ruben Berta, Fundação Telefônica, Gerdau, Grupo Carrefour, Haztec, HSBC, Instituto C&A, Instituto Camargo Corrêa, Instituto Pão de Açúcar, Instituto Unibanco, Instituto Vivo, Intelig Telecom, Itaipu Binacional, Kraft Foods, Light, Merck, MetrôRio, Petrobras, Promon, PwC, Queiroz Galvão Óleo e Gás, Riopol, Santander, Serasa, Shell, Souza Cruz, TV Globo, Unimed-Rio, Vale, Wartsila, White Martins e Wilson, Sons.

Div

ulga

ção

RIO

VOLU

NTÁ

RIO

146


Internacional 2001-2011: A Década do Voluntariado, realizado às vésperas do Dia Internacional do Voluntário (comemorado no dia 05 de dezembro) na Associação Comercial do Rio de Janeiro - ACRJ.

• 02 de dezembro de 2010 – Coquetel de lançamento oficial das comemorações do décimo aniversário do Ano Internacional dos Voluntários (AIV+10), com divulga-ção da campanha O Planeta é Voluntário, criada voluntariamente pelo publicitário Percival Caropreso e equipe, da Agência Setor 2 e ½, realizado no hall da ACRJ.

• 15 de dezembro de 2011 – Conferência Internacional de Voluntariado 2001 + 10 = 2011 - A Década do Voluntariado, em São Paulo, marcando a celebração do 10° aniversário do Ano Internacional do Voluntário (AIV+10). O CBVE apresentou a plenária Panorama do Voluntariado Empresarial no Brasil: Avanços e Desa-fios, assim como os painéis Voluntariado Empresarial: Os Desafios da Legitimidade e Voluntariado Empresarial: Os Desafios do Impacto.

São exemplos concretos do com-prometimento dos representantes das empresas membro do CBVE as pesquisas I, II e III sobre o Perfil do Voluntariado Empresarial no Brasil, o Estudo sobre Modalidades de Voluntariado Empresarial e as estratégias para sua implementação, as ações sobre o tema “lixo”, na Semana Nacional do Voluntariado (de 25 a 31 de agosto), as parcerias em ações emergen-ciais, dentre outras.

As iniciativas citadas neste artigo representam de forma incontestável o aporte do CBVE na luta pela construção de uma sociedade mais justa e ambien-talmente responsável. Planejamento, foco e sinergia são palavras-chave das ações de Voluntariado Empresarial desenvolvi-

das pelas empresas do CBVE. Seu poder transformador e seu significado para o desenvolvimento de nosso país podem ser comprovados no quadro abaixo:

o pApel do VoluntAriAdo empresAriAl no desenVolVimento sustentáVel

Surgida na década de 90, a ideia do desenvolvimento sustentável prestou um grande serviço ao entendimento do pro-cesso de desenvolvimento, ao superar o conceito de desenvolvimento visto apenas sob o ponto de vista econômico. Assim, passou-se a considerar a necessidade de se ver o fenômeno do desenvolvimento basea-do na famosa Triple Botton Line, incluindo os campos econômico, social e ambiental.

Um desenvolvimento, capaz de garantir condições favoráveis para as próximas ge-rações, teria de promover um tipo de cresci-mento econômico que garantisse a utilização responsável dos recursos naturais e a existên-cia de uma sociedade mais justa e coesa.

Outra contribuição importantíssima para o tema foi a de Amartya Sem, colocando o ser humano na centralidade do processo de desenvolvimento.

Desenvolvimento sustentável seria aquele que garantisse, a diferentes gerações, as condições para o desenvolvimento pleno das capacidades, de forma a usufruir das

Performance CBVE 2011

Voluntários Envolvidos 107.510

Municipios Beneficiados 776

Beneficiados Diretos 371.527

Valor Investido (R$) R$ 11.304.220,5

147

oportunidades econômicas. O objetivo do desenvolvimento deveria ser o de garantir a todos a liberdade de escolher seu próprio destino. Com isto, a educação passa a ser o tema central do desenvolvimento sustentável.

O processo ideal partiria de um de-senvolvimento econômico ambientalmente responsável, que garantiria, não apenas as bases ambientais necessárias à conservação dos recursos naturais, como as condições mínimas para que todos pudessem se desen-volver. Dadas as condições básicas, pelas políticas de proteção social, seria de res-ponsabilidade das ações de desenvolvimento humano e social o incremento de capacida-des que possibilitariam o aproveitamento das oportunidades econômicas. Estas incremen-tariam o desenvolvimento de capacidades, que aumentariam as oportunidades, criando um círculo virtuoso de desenvolvimento.

Infelizmente, no mundo real, um proces-so de crescimento econômico irresponsável vem promovendo crises econômicas glo-bais, desastres ambientais, crises de capital humano e de valores sociais, além de afetar a possibilidade de se garantir aos mais vulneráveis uma rede de proteção social. Cria-se um verdadeiro círculo vicioso.

Quebrar este círculo demanda ações integradas de diferentes atores sociais, tornando mais efetivas as estratégias de proteção social, de desenvolvimento (huma-no, social e econômico) e de preservação ambiental. Em todos estes campos, o volun-tariado empresarial vem prestando serviços de valor inestimável.

O campo tradicional de atuação do vo-luntariado é o da proteção social. Ao atuar

junto a entidades assistenciais, o voluntaria-do vem contribuindo para a melhoria destas instituições e dos serviços sociais por elas oferecidos, para o aumento da transparência e para a promoção da cultura da eficiência, eficácia e efetividade.

No âmbito da preservação ambiental vêm sendo desenvolvidas ações de incremento da consciência ecológica e dos princípios do consumo consciente, programas de coleta seletiva e de limpeza de praias e rios, bem como importantes projetos de mitigação das consequências de desastres ambientais.

Na área de desenvolvimento humano, o voluntariado empresarial tem atuado em escolas, para o aumento do desempenho e a diminuição de evasão (reforço escolar, mentoria, qualificação da infraestrutura), bem como em hospitais e em campanhas sobre hábitos saudáveis.

Contribuindo para um desenvolvimento econômico mais responsável e equitativo, surgem ações de assistência técnica para desenvolvimento local, programas de educa-ção financeira e de fortalecimento da mulher como fator de desenvolvimento.

Talvez a contribuição mais importante do voluntariado empresarial seja no enfren-tamento às crises sociais, que têm sua ori-gem na questão dos valores. Neste sentido, a própria ação voluntária atesta e promove um conjunto de valores diretamente ligado ao capital social - respeito, confiança e solidariedade, além das ideias de justiça, equidade, pertencimento e reciprocidade.

Em resumo, o voluntariado empresarial parece ser peça fundamental no processo de promoção do desenvolvimento sustentável.

Wanda Engel – Presidente do CBVE Heloisa Coelho – Diretora-Executiva do RIOVOLUNTÁRIO

RIOVOLUNTÁRIO

148


SHELL BRASIL PETRÓLEOwww.shell.com.br

Atividade: Exploração e produção de petróleo e gásfundação: 1907 (1913, no Brasil)Colaboradores: 101 mil (850, no Brasil)Receita líquida: US$ 470 bilhõesPrincipal projeto em sustentabilidade: Shell Iniciativa Jovem

Div

ulga

ção

She

ll

Sto

ck.x

CH

NG

/San

ja G

jene

ro

149

CAPACITANDO JOVENS

EMPREENDEDORES

A Shell é uma empresa global de energia, com 105 anos de operações em mais de 80 países, nos quais emprega cerca de 90 mil pessoas. Seu objetivo é

ajudar a suprir as demandas energéticas da sociedade, em caminhos que sejam econo-micamente, ambientalmente e socialmente responsáveis.

No Brasil desde 1913, a Shell tem hoje um quadro de 840 funcionários. Suas ativi-dades englobam negócios tanto no segmen-to de Upstream, nas áreas de Exploração e Produção, distribuição de Gás Natural e Naval, quanto no de Downstream. Neste último segmento, somada à sua presença no mercado de Lubrificantes, a Shell faz parte da joint venture Raízen, que gerencia seus negócios de Varejo, Aviação, Comercial, Suprimentos e Distribuição no país.

Nas atividades de Upstream, a Shell já investiu mais de US$ 3 bilhões no país, desde 1998. Em 2011, produziu 29 milhões de barris de petróleo, superando em 7% sua meta para o ano. Com base em uma política de meta zero, que visa evitar qualquer dano às pessoas ou à biodiversidade, a Shell ope-ra na perfuração e na produção de petróleo e gás no Brasil há mais de 10 anos sem impacto significativo no meio ambiente. O

bloco BC-10 está entre os negócios estraté-gicos globais.

A Raízen é uma empresa brasileira que tem valor de mercado estimado em U$ 12 bilhões. Já se encontra entre as cinco maio-res do Brasil em faturamento. Com cerca de 40 mil funcionários, comercializa uma mé-dia de 20 bilhões de litros de combustíveis e tem 4,5 mil postos de serviços em sua rede. Tanto seus postos de serviço quanto o seg-mento de Aviação usam a marca Shell como bandeira, por ser sinônimo de inovação e tecnologia. Com seus investimentos na ge-ração de energia sustentável, a Raízen tem potencial global para acelerar a produção comercial de biocombustíveis avançados.

Em 2011, a Shell foi eleita a maior em-presa do mundo em ranking da revista For-tune, que analisa as 500 maiores empresas globais. A companhia teve aumento de 28% em sua receita, no ano passado, que atingiu US$ 484 bilhões. O ranking da Fortune, publicado anualmente, usa como parâmetro a receita líquida das companhias.

VAlores e princípiosA Shell estabelece padrões globais de

desempenho e de comportamento ético. Os Princípios Empresariais Gerais da Shell, seu Código de Conduta e seu Código de Ética são ferramentas que ajudam todos a agirem

Shell Brasil Petróleo

150


de acordo com os valores essenciais de honestidade, integridade e respeito pelas pessoas, além de atuar sempre em confor-midade com legislações e regulamentações vigentes.

A Shell também acredita firmemente na importância da confiança, da transparência, do trabalho em equipe e do profissionalismo, bem como do orgulho por seus feitos.

Em 1976, a Shell foi uma das primei-ras empresas a publicar seus Princípios Empresariais Gerais, com os quais norteia a condução dos negócios de cada uma das companhias ao redor do mundo. Os Princípios Empresariais se aplicam a todas

as transações, grandes ou pequenas, e norteiam o comportamento esperado de cada empregado em cada companhia Shell, na condução de suas atividades em todas as ocasiões. Os parceiros comerciais também são incentivados a viver segundo os mesmo princípios ou equivalentes.

Como parte dos Princípios Empresariais, a Shell assume o compromisso de contribuir para o desenvolvimento sustentável. Isso requer o equilíbrio de interesses de curto e longo prazo, que devem integrar considera-ções econômicas, ambientais e sociais ao processo decisório da empresa.

A Shell também tem um código de conduta, importante para saber como agir diante de situações específicas no mo-mento de negociações ou do recebimento de informações confidenciais. O código de conduta fornece diretrizes e recomendações práticas sobre como atuar em conformidade com legislações e regulações, como lidar com terceiros e como solucionar dúvidas na conduta dos negócios.

Os Princípios Empresariais Gerais da Shell, seu Código de Conduta e seu Código de Ética estão disponíveis para consulta no site da companhia (www.shell.com.br).

responsAbilidAde sociAlPara a Shell, agir com responsabilida-

de social vai além de somente dar suporte financeiro a projetos. Seus investimentos são pautados pelo benefício que proporcio-nam à sociedade, palpavelmente, e pela sua sustentabilidade. Em 2011, a Shell investiu aproximadamente U$ 125 milhões em proje-tos sociais ao redor do mundo.

A Shell investe em programas voltados para a comunidade que tenham um impacto positivo e durável. Os projetos sociais da companhia no mundo são relacionados à segurança nas estradas, ao desenvolvimento

Div

ulga

ção

She

ll

151

de empreendedores locais e à garantia de acesso confiável e seguro à energia nas comunidades vizinhas das suas operações.

A companhia trabalha com comunidades, agências de desenvolvimento, governos e organizações não-governamentais, para criar projetos sociais que transcendam o suporte financeiro. A Shell busca um diálogo aberto e, para tanto, as comunidades são ouvidas sobre onde investir recursos. Assim, ajuda nas escolhas e reparte a responsabilidade de desenvolver e pôr os programas em prática. E sensibiliza seus funcionários a também se engajarem por meio de voluntariado.

Nessa perspectiva, a Shell mantém um interesse construtivo por questões socio-ambientais relacionadas direta ou indireta-mente às suas atividades e destina recursos a programas de incentivo à geração de renda, capacitação profissional e empreen-dedorismo e projetos de educação am-biental. Programas como o Shell Iniciativa Jovem, que promovem o empreendedorismo de forma sustentável, por meio da formação de jovens empreendedores bem-sucedidos e empreendimentos socialmente responsá-veis, ambientalmente corretos e financei-ramente estáveis, colaboram para geração de trabalho e renda e incentivam a cultura empreendedora.

Somam-se a essas iniciativas a par-ticipação da Shell em diversos grupos de trabalho e câmaras técnicas setoriais com o objetivo de buscar soluções para problemas comuns da indústria, discutir a elaboração de modelos de relacionamento com a comu-nidade e despertar a consciência do público para a sustentabilidade. Além disso, a Shell é signatária do Pacto de Ação em Defesa do Clima, do Pacto Empresarial pela Integrida-de e contra a Corrupção e do Pacto Nacional da Erradicação do Trabalho Escravo.

progrAmAs de responsAbilidAde sociAl

Além do Shell Iniciativa Jovem, que será apresentado em detalhes neste capítulo, a Shell destina recursos a diversos programas de incentivo a geração de renda, capaci-tação profissional e empreendedorismo e projetos de educação ambiental no Brasil, tais como:Junior Achievement – A Junior Achievement é a maior e mais antiga organização de for-mação empreendedora para jovens em idade escolar. A seção Rio de Janeiro, patrocinada pela Shell desde 2000, já beneficiou mais de 130 mil jovens em projetos de educação para o empreendedorismo. Funcionários da Shell atuam como voluntários nos programas desenvolvidos pela instituição.

Projeto de Monitoramento de Baleias por Satélite (PMBS) – Patrocinado pela Shell desde 2001, o PMBS foi criado pelo Instituto Aqualie e é realizado em parceria com insti-tuições de pesquisa do Brasil, da Dinamarca e dos Estados Unidos. O projeto tem por finalidade investigar as rotas migratórias da espécie Jubarte pelo Oceano Atlântico. Na impossibilidade de capturar o animal, a estra-tégia foi implantar transmissores por satélite de alta tecnologia no dorso das baleias e de-terminar remotamente o caminho percorrido por elas. Todas essas questões são essen-ciais para ampliar o conhecimento e melhorar a conservação da espécie no Brasil.

Global Road Safety Partnership (GRSP) – O programa de Parceria Mundial de Segu-rança Viária (GRSP) é patrocinado global-mente pela Shell. O objetivo dessa iniciativa — capitaneada pelo Banco Mundial, pela Cruz Vermelha e por um departamento de desenvolvimento do Reino Unido — é reunir esforços, em âmbito mundial, para imple-


152


mentar programas e políticas urbanas volta-dos para a redução do número de acidentes viários. O Brasil é um dos países-alvo na América Latina, com cerca de 20 cidades atendidas. Destas, seis foram indicadas pela Shell: Macaé (RJ), Jundiaí (SP), São José do Rio Preto (SP), Betim (MG), Porto Alegre e Canoas (RS).

Saber Dividir – Programa de voluntariado da Shell no Brasil, o Saber Dividir reúne e estrutura as ações de voluntariado dos seus funcionários. A Shell acredita que ser uma empresa socialmente responsável implica sensibilizar os funcionários para que também o sejam. Portanto, incentiva a participação direta deles em projetos sociais

e realiza campanhas de arrecadação. Projeto Grael – A missão do Projeto Grael é promover a cultura marítima, bem como a ribeirinha, e ampliar o acesso aos esportes náuticos como instrumentos de educação, de estímulo à profissionalização, de cons-trução da cidadania e de inclusão social. Realizado em Niterói, no Rio de Janeiro, o projeto tem três pilares: Desenvolvimento Esportivo, Iniciação Profissionalizante e Educação Complementar.

Ação Comunitária do Brasil (ACB) – Há quase 30 anos, a Shell apoia os projetos da Ação Comunitária do Brasil. A institui-ção tem a missão de promover os direitos de cidadania de brasileiros que vivem à margem do desenvolvimento social, econômico e cultural do país. Pioneira na área de responsabilidade social no Brasil, a organização tem núcleos de cidadania localizados em duas comunidades com baixos índices de desenvolvimento huma-no, o Complexo de Favelas da Maré e o Conjunto Habitacional de Cidade Alta, na Zona Norte do Rio de Janeiro.

Passageiro do futuro – Realizado em parce-ria com a Secretaria Estadual e Municipal de Educação do Rio de Janeiro, o projeto tem por objetivo a formação de futuros técnicos das artes cênicas. São oferecidas oficinas de capacitação em interpretação, prepara-ção vocal e corporal, cenários e figurinos, sonorização e maquiagem, que visam à profissionalização e à inserção dos benefi-ciados no mercado das artes. Curta na Praça – O projeto de exibição de curtas-metragens brasileiros em praças públicas visitou em 2012 oito municípios do Rio de Janeiro e do Espírito Santo e já pro-porcionou cultura e entretenimento a mais de 21 mil espectadores.

Foto: Projeto Grael/arquivo Shell

Div

ulga

ção

She

ll

153

Meninos do Morumbi – A Associação Me-ninos do Morumbi é integrada por mais de 4.000 crianças e adolescentes da cidade de São Paulo. O grupo tem na prática musical uma forma de criar alternativas às drogas e à delinquência juvenil. A Associação Meni-nos do Morumbi inclui várias atividades que complementam o trabalho artístico.

Instituto Superar – O projeto Nadando con-tra a Corrente investe na formação de atle-tas paraolímpicos. Nesse projeto, crianças com deficiência são treinadas na natação. Tem por objetivo a inclusão social e o de-senvolvimento físico, por meio de acompa-nhamento por profissionais especializados, treinos, musculação, alimentação, transporte e participação em competições. Em 2011, o programa atendeu 40 jovens, entre 12 e 18

anos, total que deve ser ampliado para 60 jovens este ano.

Projeto Preservarte – A Preservarte atua desde 1999 com projetos sociais e culturais e utiliza a educação cultural e a profissionalização pela música. O projeto se concretiza em ações como aulas de violão, ukulele, violino, capoeira, coral e oficinas de luteria (arte-ofício de construir instrumentos musicais) para todas as idades. Atende anualmente mais de 700 beneficiários nos municípios de João Neiva, São Mateus, Anchieta e Ibiraçu, todos no Espírito Santo.

Prêmio Shell de Teatro – Uma das premia-ções mais antigas do país, há 24 anos o Prêmio Shell de Teatro reconhece o talento dos maiores destaques do cenário teatral bra-sileiro, com prêmios em diversas categorias. O Prêmio é considerado a mais importante premiação do teatro nacional, pela mídia e pela classe artística, o que reafirma a percepção de que a Shell continua a apoiar e reconhecer a importância da cultura brasileira.

Valores de Minas – O projeto oferece ofici-nas de artes para jovens de escolas públicas


Div

ulga

ção

She

ll

Div

ulga

ção

She

ll

154


estaduais. Desde junho de 2009, faz parte do Plug Minas, centro de experimentação digital localizado no bairro Horto, em Belo Horizonte (MG), onde ocupa um prédio de 1.200 metros quadrados. No Valores de Mi-nas, são realizadas oficinas de teatro, circo, música, dança e artes plásticas. O objetivo não é formar artistas, mas sim dar aos estu-dantes uma formação cidadã.

VitaVida – O programa distribui comple-mento alimentar desidratado, produzido com excedentes de legumes, cereais e frutas doados por produtores agrícolas e comerciantes. Desde a sua criação até o

primeiro trimestre de 2010, o VitaVida já produziu e distribuiu gratuitamente cerca de 12 milhões de refeições no Estado de Minas Gerais.

Orquestra Sinfônica Brasileira – A Shell apoia os projetos culturais da Fundação OSB, como os Concertos da Juventude, concertos didáticos e curso de capacitação de aperfeiçoamento técnico. Essas iniciati-vas têm o objetivo de fomentar o desenvol-vimento de jovens talentos e a formação de profissionais da música, com o intuito de ampliar o ensino qualificado dessa arte em escolas da rede municipal de ensino.

APRESENTAçãO DO ‘CASE’ E CONTEXTO DAS AçõES

por que empreendedorismo?No fim dos anos 1990, o trabalho e a

perspectiva de geração de renda se con-figuravam como graves problemas para o Brasil. Faltavam oportunidades para os que chegavam ao mercado e para aqueles que, por algum motivo, tinham perdido o empre-go. Em um cenário de escassez de vagas, os jovens não tinham oportunidade de ingres-sar no mercado de trabalho formal.

Em 1998, a Shell realizou pesquisas no Rio de Janeiro, em São Paulo e em Brasília com a finalidade de receber uma avaliação da sociedade sobre a sua política de Investi-mentos Sociais naquele momento. Além de ouvir as opiniões sobre o portfólio de proje-tos já existentes, nas pesquisas se buscou identificar quais seriam as áreas prioritárias de investimento no país. Os problemas mais prementes apontados foram: educação; de-semprego; violência; e desigualdade social.

A partir da avaliação desses resultados, palavras pouco usuais no dia a dia do brasi-leiro no fim da década de 90 foram incorpo-

radas ao vocabulário de ações da compa-nhia. Empreendedorismo, desenvolvimento sustentável e inserção social ganharam tradução em mecanismos de atuação nos quais a palavra-chave é transparência e o objetivo final, o futuro. Ao rever os inves-timentos de seu portfólio, a preocupação corporativa concentrou-se na comunidade, no meio ambiente e na cultura.

Como o Grupo Shell já tinha um progra-ma de empreendedorismo para jovens desde 1982, o Shell LiveWIRE, revelou-se então uma ótima oportunidade de trazê-lo para o Brasil, por estar totalmente alinhado com a nova política e com as áreas prioritárias de investimento citadas na pesquisa (Educação, Geração de Renda e Profissionalização).

O Shell Iniciativa Jovem foi criado, por-tanto, em um cenário no qual incentivar o empreendedorismo era fundamental, e seus principais objetivos consistiam em atuar na: 1. inserção social do jovem, ao formar

empreendedores, dar apoio a empre-endimentos sustentáveis, e se envolver

155

nas discussões e no desenvolvimento de políticas públicas de juventude;

2. dinamização do desenvolvimento local, ao articular redes de empreendimentos, con-tribuir para a redução de desigualdades, tomar parte na discussão e no desenvol-vimento de políticas públicas locais e;

3. irradiação da cultura empreendedora, ao sensibilizar os jovens para o empre-endedorismo, mobilizar parceiros e dar suporte à cultura empreendedora.

o shell liVeWire Em 2012, o Shell LiveWIRE completa

30 anos de sua criação. O lema do progra-ma “Inspirando empreendedores em volta do mundo” traduz seu objetivo. O projeto funciona como uma rede, que reúne progra-mas da Shell de incentivo a jovens talentos empreendedores, de 18 a 34 anos. A partir da premissa de que é preciso mais do que uma ideia brilhante para que se comece um novo negócio próprio, o Shell LiveWIRE quer dar aos jovens uma vitalidade inicial para conver-ter suas ideias em empresas de sucesso.

Somente 10% dos pequenos negócios duram mais do que três anos, de acordo com o Banco Mundial. O aconselhamento de planos de negócios e o treinamento gerencial oferecidos pelo Shell LiveWIRE podem ajudar esses negócios a sobrevi-verem por mais tempo e se consolidarem para o futuro. O programa atualmente encontra-se em 17 países nos quais a Shell tem operações.

Ao completar 30 anos, o programa é agora mais velho do que a maioria dos aspirantes a empreendedor que ele apoia. Mais de 9 milhões de pessoas no mundo já passaram por seus workshops e aprenderam mais sobre empregabilidade e oportunida-des de negócios. Entre 10%-15% consegui-ram iniciar seus próprios negócios. E cerca

de 65% das empresas continuaram ope-rando após os três anos iniciais. Somente em 2011, 770 mil jovens foram atingidos no mundo, por programas de treinamentos, eventos de negócios ou websites.

O LiveWIRE tem sua qualidade avaliada globalmente. Essa avaliação é feita pela ONG Project North East, sediada no Reino Unido. Em cada país, a Shell desenvolve o programa juntamente com parceiros locais.

Mais informações sobre o programa Shell LiveWIRE estão disponíveis em www.shell-livewire.com.

processo de implementAção do ‘cAse’ shell iniciAtiVA joVem

A principal missão do Shell Iniciativa Jovem é contribuir para o desenvolvimento sustentável e a inserção social do jovem, por meio da formação de empreendedores e empreendimentos sustentáveis e inovadores, o que permite conectá-los e articular uma Rede de Empreendimentos Sustentáveis.

Baseado nos princípios de qualidade, transparência, inovação, protagonismo e co-operação, o programa visa ser a referência nacional em empreendedorismo sustentável de jovens, por meio da promoção da cultura empreendedora e da replicação de sua tecnologia social.

Para a adaptação do programa original (o LiveWIRE) à realidade brasileira, foi necessário que uma nova linguagem fosse adotada, pois se pretendia atingir jovens com perfil empreendedor, independente-mente de sua escolaridade. No momento inicial, em parceria com a Dialog, todo o material didático do programa original foi transformado em jogos de negócios (tabuleiro e RPG). Um dos idealizadores do programa do Reino Unido acompanhou toda a adaptação e prestou consultoria durante esse processo.


156


O programa, lançado em 2001, foi desen-volvido de forma totalmente inovadora, com a preocupação de criar um modelo capaz de gerar real valor e resultados para os empre-endedores e os seus negócios.

o shell iniciAtiVA joVemO Shell Iniciativa Jovem tem por

objetivo a sensibilização do jovem para o empreendedorismo como opção de carrei-ra. Para alcançar essa meta, o programa utiliza capacitação, orientação (mentoria e consultoria) e palestras, nas quais os jovens empreendedores – inclusive alguns dos que já passaram pelo programa – compartilham suas experiências, contam suas histórias e descrevem como foi a jornada até se torna-rem empresários bem sucedidos.

No programa, o empreendedorismo é vis-to pelo prisma da sustentabilidade: os jovens são incentivados a gerir seus negócios de

forma socialmente responsável, ambiental-mente correta e financeiramente estável. Co-labora, portanto, para a geração de trabalho e renda e incentiva a cultura empreendedora.

O programa é contínuo e cada turma tem a duração de cerca de 12 meses, desde o processo de seleção até a legalização dos empreendimentos.

Atualmente no Brasil, o programa é operado pelo Centro Integrado de Estudos e Programas de Desenvolvimento Susten-tável Brasil em dois polos na cidade do Rio de Janeiro: Zona Oeste e Centro. Os jovens de ambos os polos participam de atividades conjuntas, como palestras e workshops, que visam aproximá-los e, assim, propicia o trabalho em Rede.

AbrAngênciA e metodologiAAtualmente, o público-alvo do programa

Shell Iniciativa Jovem são jovens empreen-

Div

ulga

ção

She

ll

157

dedores ou com potencial empreendedor, de 20 a 34 anos, que tenham ensino médio completo e endereço fixo no Rio de Janeiro. Também é preciso dedicação de determina-do número de horas ao programa.

Quanto à metodologia aplicada, o pro-grama estabelece um processo de formação do empreendedor e do empreendimento. Isso consiste em avaliação do perfil em-preendedor; capacitação do empreendedor; desenvolvimento do plano de negócio; certificação; divulgação para o mercado; e formação da rede local de empreendedores e empreendimentos.

O Shell Iniciativa Jovem está estrutura-do em cinco etapas:

1. Laboratório de Ideias – Depois de um processo de inscrição, pelo site

do programa, e de uma seleção inicial em entrevistas que têm o objetivo de identifi-car perfis empreendedores, cerca de 180 jovens são recrutados para participar do Laboratório de Ideias. Essa primeira etapa consiste em dois encontros, nos quais são realizadas dinâmicas e simulações empresariais. Seu objetivo é identificar e selecionar os participantes com maior potencial empreendedor e que apresen-tem maturidade para construir um plano de negócios e colocá-lo em prática.

2. Oficina de Desenvolvimento Individual – Na segunda etapa, 60

jovens, selecionados no Laboratório de Ideias, têm a oportunidade de traçar planos de desenvolvimento e planejamento pes-soal e profissional, por meio de dinâmicas e de construção de um PDI (Plano de De-senvolvimento Individual). O objetivo é que

as expectativas pessoais dos empreende-dores correspondam às ações necessárias para a inserção do empreendimento no mercado.

3. Oficina de Proje-tos – Com duração

de aproximadamente 16 semanas, quando são feitos dois encontros semanais, de três horas cada, a oficina é a etapa central do projeto, pois nela os jovens vão desenvolver todas as etapas de seu plano de negócios e elaborar um anteprojeto. Por meio dos mó-dulos de conhecimento – Marketing, Vendas e Estudos de Mercado, Gestão Estratégica e de Pessoas, Sustentabilidade e Ética entre outros – os jovens desenvolvem as compe-tências necessárias para a gestão de seus empreendimentos. Acoplados a essa etapa, existem os Jogos de Negócios, pensados para demons-trar, por meio de atividades vivenciais, apresentação de cases e dinâmicas, a aplicação prática dos conhecimentos te-óricos adquiridos na Oficina de Projetos. Esse momento serve como ferramenta para a construção e o desenvolvimento de competências essenciais para os jovens empreendedores.

4. Prática de Plano de Negócios – A quarta etapa

funciona como um complemento à tercei-ra. Consiste em orientação voltada para a finalização dos Planos de Negócios, fundamentada na assessoria de mentores e consultores. O mentor é um profissional do mercado que acompanha voluntaria-mente um projeto e apoia seu desenvolvi-mento com experiência e conhecimento, além de abrir portas em sua rede de relacionamento. No fim dessa etapa, os


158


Planos de Negócios desenvolvidos são submetidos a uma banca oficial, integra-da por empreendedores do mercado e parceiros do Shell Iniciativa Jovem, tais como Sebrae-RJ, Firjan/IEL e membros da Rede de Empreendedores Sustentáveis do Shell Iniciativa Jovem (RESIJ). Essa banca avalia a viabilidade dos planos apresentados e o domínio dos participan-tes sobre a ideia de seus negócios. Os 30 melhores são aprovados pela banca, permanecem no programa e recebem o suporte necessário para a implementação de suas ideias.

5. fábrica de Ne-gócios – A quinta e última etapa do Shell Iniciativa Jovem consiste na transformação

dos planos em realidade. Nesse momento, os negócios ainda não implementados devem começar a existir, e os jovens contam com o suporte de orientadores e mentores. No fim da etapa da Fábrica, uma auditoria avalia o negócio, do ponto de vista da sustentabilidade, da legalidade

e do funcionamento. Os negócios passam então a receber a chancela do Selo Shell Iniciativa Jovem de Empreendimento Sus-tentável, reconhecimento do sucesso dos jovens e passe de entrada para o RESIJ.

O Selo Shell Iniciativa Jovem de Empreendimento Sustentável certifica os novos negócios que, uma vez concluídas todas as etapas do programa, tiveram suas empresas formalizadas e adotaram práticas de gestão sustentável.

resultAdos AlcAnçAdosEm 2011, o Shell Iniciativa Jovem

completou dez anos de implementação no Brasil. A Rede de Empreendedores do Shell Iniciativa Jovem, integrada por negócios que tiveram início no programa, conta hoje com 34 empreendimentos ativos, que têm faturamento anual médio de R$ 625 mil. Em pesquisa, 80,2% dos participantes se mos-traram satisfeitos com o programa.

Em 2002, o Shell Iniciativa Jovem rece-beu a chancela da Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura (Unesco). A entidade considera que o projeto contribui para o aumento da participação ativa de jovens na sociedade ao promover maior

Representantes das empresas certificadas com o selo em 2011

Shell Iniciativa Jovem em números

Cadastros 8.123

Turmas realizadas 11

Beneficiados no Laboratório de Ideias 1.278

Beneficiados na Oficina de Projetos 670

Planos de Negócio desenvolvidos 387

Empreendimentos premiados 34

Total distribuído em prêmios Mais de R$ 200.000,00D

ivul

gaçã

o S

hell

159

inserção social e protagonismo juvenil.Em 2006, foi criada a Rede de Empre-

endimentos Sustentáveis do Shell Iniciativa Jovem (RESIJ) – formada com as empresas certificadas pelo programa –, que exerce a função de orientadora e estimula as relações institucionais e comerciais entre os empre-endimentos e também com o mercado.

Atualmente o programa é executado em dois núcleos: Centro do Rio de Janeiro e em Realengo. A sede do Shell Iniciativa Jovem, que se situa no Centro, funciona como espaço aberto aos empreendedores para a realização de reuniões com seus públicos de relacionamento.

No Shell Iniciativa Jovem, os partici-pantes não pagam pelos benefícios que recebem durante todo o processo do progra-ma – um trabalho realizado, boa parte por voluntários (pessoas físicas e jurídicas), selecionados pelo comprometimento e pela competência específica, cuja atuação está totalmente integrada à metodologia do programa. O banco de voluntários tem 167 cadastrados.

Alguns exemplos de sucesso Coco Legal – Produz, envasa e comercializa água de coco 100% natural a partir de seu próprio coqueiral, com uso de alta tecno-logia. Em seis anos, desde que ingressou do programa, a produção da Coco Legal cresceu cerca de 1.880%. “Eu descobri que era empreendedor e que a minha empresa era sustentável no Shell Iniciativa Jovem”, afirma o diretor Fabio Lewin. (www.cocolegal.com.br).

INTARGET Consultoria – Pioneira no ramo de consultoria especializada em gestão estratégica para academias de ginásticas e clubes. Segundo o diretor Alessandro Mendes, a previsão é chegar a R$ 1 milhão

de faturamento, em 2012. “Se não fosse o direcionamento dado pelo Shell Iniciativa Jovem eu hoje não existiria como empresá-rio”, avalia Mendes. (www.intargetconsultoria.com.br)

A feira – Grife de joias e acessórios para o dia a dia, voltada para a mulher, que produz joias com estilo mas a preços acessíveis. A criação é baseada em estudo, pesquisa e técnica, além de a marca contar também com a contribuição do cliente para o proces-so criativo, que pode sugerir novas ideias, solicitar alterações e fazer ajustes em um processo de personalização. A designer Danielle Gandarillas conta de onde surgiu a vontade de empreender: “Decidi criar a em-presa pois, além de ter grande experiência na área – trabalhei em duas joalherias – já tinha tido um feedback positivo do mercado a respeito das minhas criações e sentia o ímpeto de empreender.” (http://www.afeira.com)

colAborAdoresUma parcela importante do trabalho do

Shell Iniciativa Jovem é feita por voluntá-rios, que podem se inscrever para fazer parte do banco de colaboradores. Além de contar com funcionários da própria Shell como voluntários, já dedicaram seu tempo e

Fábio Lewin, diretor da Coco Legal


Lean

dro

Mar

tins

160


sua competência gratuitamente ao programa colaboradores do Sebrae, IEL entre outros.

Os voluntários, também chamados de Voluntários Especialistas, são profissionais do mercado (ou de instituições), selecio-nados por seus conhecimentos e suas habilidades para apoiar o jovem nas etapas de elaboração do Plano de Negócio. O aten-dimento dos voluntários pode ser presencial ou virtual. No atendimento virtual – que abre a possibilidade para profissionais de outras regiões – o voluntário poderá ser um e--voluntário, por meio de fóruns ou comuni-cações diretas via Internet.

Também existe a categoria de Mentor, para assessoria e acompanhamento de jovens. O jovem e o mentor fazem uma proposta de trabalho, na qual se formaliza a dinâmica e o objetivo da “mentoria” em questão. Um jovem pode ter mais de um mentor, que pode ser captado pelo progra-ma, com os parceiros institucionais ou no próprio mercado, ou trazido pelo jovem.

O Shell Iniciativa Jovem também dispõe de consultores, que são profissionais espe-cializados em algum setor ou área de negó-cios, para duas reuniões presenciais com grupos de jovens, organizados de acordo com suas particularidades ou demandas.

pArceirosO sucesso do Shell Iniciativa Jovem não

seria possível sem a rede de parceiros que colabora na execução do programa. Essa é a maneira de construir formas de organização social inovadoras, baseadas em princípios democráticos, inclusivos, emancipadores e que busquem a sustentabilidade. Pessoas e grupos de todas as partes, do local ao global, podem somar talentos, vocações e recursos em torno de objetivos comuns e fortalecer a ação de todos.Cieds – O Centro Integrado de Estudos e

Programas de Desenvolvimento Sustentável é o parceiro executor do Programa no Brasil desde 2009. O CIEDS foi fundado em 1998 e é uma Instituição Social sem Fins Lucrati-vos, filantrópica, cuja missão é promover uma sociedade sustentável com base em conhecimento, cooperação e empoderamen-to das pessoas. Ao longo de sua existência, o CIEDS formou uma equipe multidiscipli-nar altamente qualificada que realiza todas as etapas de implementação de projetos sociais: do planejamento à execução, da execução à avaliação dos resultados.

Sebrae – A parceria do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas com o Shell Iniciativa Jovem tem gerado bons frutos desde 2005. Além da troca de conhecimento metodológico entre as duas instituições, o Sebrae apoia o programa e fornece material de apoio e consultores que fazem parte do nosso quadro de voluntários.

firjan/IEL – A Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro desenvolve e coordena estudos, pesquisas e projetos para orientar as ações de promoção industrial e novos investimentos no estado. Seus conselhos empresariais e fóruns empresa-riais setoriais discutem tendências e lançam diretrizes para ações de apoio e assessoria às empresas.

faculdades São José – instituição que funciona desde 1980, mantém nove cursos de graduação, em plena expansão de suas atividades. A capacidade de investimento, a seriedade e o interesse da instituição podem ser verificados nos resultados das avaliações de seus cursos, bem como nas ações concretas para o desenvolvimento regional sustentável. Em meados de 2010 o Shell Iniciativa Jovem iniciou parcerias

161

pontuais com a São José, até ser firmada a parceria de cessão de uso de espaço para a realização das etapas do projeto na Zona Oeste do Rio de Janeiro. Localizada em uma das vias principais do bairro de Realengo e a poucos metros da estação de trem, tornou fácil o acesso.

Universidade Gama filho – A UGF é uma das mais importantes instituições de ensino superior do Rio de Janeiro e tem o Campus Gonzaga da Gama Filho, além dos campi Centro-Candelária e Barra-Downtown. O Colégio Gama Filho, em Piedade, também faz parte da Instituição. Em 2012, o Shell Iniciativa Jovem iniciou parceria de cessão de uso de espaço para a realização das etapas do programa - Laboratório de Ideias, Oficina de Desenvolvimento Individual e Oficina de Projetos. Localizada em uma das vias principais do centro do Rio de Janei-ro, o campus Centro-Candelária facilitou o acesso dos jovens empreendedores.

Argilando – A Argilando é uma organização sem fins lucrativos, criada com a missão de sensibilizar, conscientizar e mobilizar a socie-dade para exercer ações voltadas ao bem-estar social por meio do trabalho voluntário organi-zado. A parceria do programa com a Argilando visa potencializar e qualificar o Programa de Voluntariado do Shell Iniciativa Jovem.

Luz – Criada em 2005, a Luz é fruto da experiência de seus sócios dentro da EJ PUC-Rio, órgão de uma das mais renoma-das incubadoras de empresas do país - a Gênesis da PUC-Rio. Acompanhando o nas-cimento e o desenvolvimento de empresas tecnológicas e culturais, a Luz foi criada para atender micro e pequenas empresas de maneira acessível e eficaz e se comprome-ter com o sucesso de seus clientes.

Editora da fGV – Desde 1945, a Editora FGV tem por missão divulgar obras das diversas áreas do conhecimento, sempre com a pre-ocupação de contribuir para a melhoria do ensino e da educação no país, o que projeta a imagem da Fundação Getulio Vargas nos âmbitos nacional e internacional. A marca Editora FGV está impressa em mais de 300 títulos, adotados por instituições de ensino de todo o país, e atende também aos setores empresarial e governamental, que atestam sua preocupação com a qualidade.

cAnAis de comunicAçãoO Shell Iniciativa Jovem implementou

diversos canais de comunicação com seus públicos. Seu website (www.Shell Iniciativa Jovem.org.br), primeira ferramenta on line de relacionamento mais abrangente, tem em média 4,5 mil acessos/mês e existe desde 2006. A página no Facebook (http://www.facebook.com/pages/Programa-Shell-Shell Iniciativa Jovem/170149379671093) tem 669 amigos e a página de perfil tem 201 seguidores. No Twitter, são 241 seguidores (@programaIJ).

Coco Legal no Inside Energy – O aplicativo para iPads Inside Energy foi criado pela Shell para explorar o papel que iniciativas inovadoras têm na produção da energia que

Coco Legal


Lean

dro

Mar

tins

162


mantém nossas vidas. Ele mostra novas for-mas de descobrir energia, dá a oportunidade de aprender sobre avanços em tecnologia e conhecer as pessoas responsáveis por essas descobertas.

A história da Coco Legal, empresa vence-dora na categoria Empreendedor Sustentável do Iniciativa Jovem de 2008, passou a integrar o Inside Energy, por sua história de inovação: fundada em janeiro de 2002, a Coco Legal é uma agroindústria que envasa, comercia-liza e distribui água de coco 100% natural. Com coqueiral próprio e avançados recursos tecnológicos na produção e no beneficiamento da água de coco, a empresa é certificada pelo Ministério da Agricultura e recebe também orientação da Embrapa e do Emater.

Social e ambientalmente responsável, a Coco Legal contrata e desenvolve mão de obra local. Desse modo, gera trabalho e renda para a comunidade no entorno da fábrica, além de contribuir com a diminuição da evasão social do homem do campo pela geração de trabalho e pelo fortalecimento da economia local. A empresa também trans-forma as cascas dos cocos em fibras que serão utilizadas como adubo nas plantações dos coqueiros anões. Com isso diminui a necessidade de utilização de adubos quí-

micos e soluciona o problema ambiental e financeiro do resíduo da casca do coco.

Em um processo de altíssima tecnologia desenvolvido pela própria Coco Legal, após a limpeza e a esterilização, os cocos são aber-tos e a água é resfriada a 2º C em apenas 4 segundos após a perfuração do fruto - esse processo garante que todas as propriedades nutricionais e de sabor sejam 100% pre-servadas. A água de coco é envasada sem qualquer uso de conservantes, garantindo o slogan ”naturalmente mais doce”.

reconhecimentosPremiações – O programa Shell LiveWIRE oferece uma premiação na maioria dos países onde está presente, com o intuito de reconhecer e premiar os jovens que são bem sucedidos na elaboração dos seus planos de negócio. Os prêmios podem ajudar os jovens a alavancar seus negó-cios e proporcionam visibilidade por meio de divulgação na imprensa e em mídias sociais. Essa experiência tem se mostrado uma oportunidade muito valiosa para os jovens que fazem um bom aproveitamen-to do prêmio. Os critérios de julgamento são baseados no conhecimento pessoal do jovem empreendedor, na viabilidade

Premiação 2011

Div

ulga

ção

She

ll

163

financeira e na sustentabilidade dos planos de negócio.

Todos os jovens que concluírem a Oficina de Projetos e tiverem seus planos de negócio aprovados pela Banca poderão concorrer ao prêmio. Os três primeiros colocados por turma são contemplados.

Go&Trade – Com o objetivo de ampliar ainda mais as oportunidades para os empreendimentos desenvolvidos durante o Iniciativa Jovem, o Shell LiveWire oferece o Go&Trade, programa também global que visa oferecer viagens internacionais que incrementem a capacitação profissional ou a ampliação dos negócios já iniciados.

O prêmio é de até 2.500 libras e busca potencializar os empreendimentos que sur-giram ou foram consolidados pelo programa Shell LiveWire nos últimos cinco anos. Cada país faz o seu processo seletivo e pode indicar determinado número de jovens em-preendedores, desde que o empreendimento tenha participado do programa nos últimos cinco anos e esteja funcionando. O concor-rente faz um relatório de suas atividades e explica como a viagem poderá contribuir para o seu negócio.

O Brasil já enviou cinco indicações à coordenação geral do programa e conse-guiu que todos fossem contemplados. Os premiados foram Alessandro Mendes, da

Intarget Consultoria, empresa de marketing sustentável na área de esportes; Fábio Lewin, da Coco Legal, de envase de água de coco; Julianna Antunes, da Agência de Sustenta-bilidade, focada em projetos de responsabili-dade social; João Batista, do Angela Jardins, empresa de implantação, reforma e restaura-ção de jardins; e Ronier Perdizio, da Inquietos Entretenimento, escritório de gerenciamento de projetos da Economia Criativa.

Para Julianna, o ensinamento adquirido durante o Iniciativa Jovem funcionou como um MBA em gestão empresarial, de forma muito mais intensa e prática. E a premiação do Go&Trade reforçou ainda mais a vontade de desenvolver a cada dia o empreendi-mento. “A viagem é útil não só por ampliar meu conhecimento mas também porque vai me proporcionar vantagem competitiva no Brasil, principalmente no quesito esporte, e me ajudará a desenvolver novos negócios através de uma rede de parceiros interna-cionais”, concluiu Julianna.

Hall da fama – O Hall da Fama é uma plata-forma de apresentação no site internacional do programa, com os cases de sucesso dos beneficiários do LiveWIRE ao redor do mun-do. Nesse ambiente, os jovens empresários que participaram do programa e conquis-taram mais destaque e inovação em seus negócios são apresentados em um showcase.

LIçõES APRENDIDAS

Apesar de termos, em 2012, um cenário econômico e social muito diferente do de 2001, com 1,5 milhão de jovens

batendo à porta do mercado todos os anos, o Brasil teria que crescer ao menos 6% ao ano somente para acomodar esse contingente. E talvez não fosse suficiente. Assim, mes-

mo com a perspectiva de crescimento da economia formal e da geração de empregos nos próximos anos, o Shell Iniciativa Jovem demonstra relevância ao apresentar aos jovens a atividade empreendedora como uma oportunidade de gerar emprego e renda, sem depender do mercado de trabalho formal.


164


A criação do Shell Iniciativa Jovem contribui para a formação dos jovens, principalmente, pelo alinhamento dos novos conceitos de empreendedorismo e susten-tabilidade. O caráter inovador da iniciativa também se refletiu na criação do modelo, pois, entre os vários desafios apresenta-dos, o maior foi estabelecer o público-alvo (jovens, preferencialmente em desvantagem social). Métodos, processos e ferramentas tiveram que ser desenvolvidos de modo que fossem atrativos, acessíveis e funcionais. Os resultados e também as mudanças que ocorreram ao longo desta década demons-traram a consolidação e o amadurecimento

do programa, sobretudo em decorrência do pioneirismo da sua proposta, que apresenta soluções inovadoras e eficazes em geração de renda para o jovem brasileiro.

Entre as lições que ficaram dos 11 anos de Shell Iniciativa Jovem, também tornou--se clara a percepção de que o jovem, como ator social, busca a realização pessoal e o alcance de seus sonhos ao investir no em-preendedorismo, e que não se trata somente de uma alternativa para geração de renda. Ao longo do tempo, aumentou a abrangên-cia regional do programa e também o perfil desses jovens, no início ainda muito ligados à questão da desvantagem social.

Jovens premiados no programa Shell Iniciativa Jovem

CONCLUSõES E RECOMENDAçõES

Como conclusões, podemos enume-rar os seguintes aspectos, ao se criar e implementar um programa

de empreendedorismo.

Quanto ao empreendedor, é funda-mental a busca da formação de empre-endedores sustentáveis – bem suce-didos, ambientalmente e socialmente

Lean

dro

Mar

tins

165

responsáveis, comprometidos com a sua comunidade.

A missão do projeto inclui a geração de empreendimentos de sucesso, inovadores e sustentáveis.

É necessário desenvolver a economia local e gerar trabalho e renda para a comuni-dade, além de contribuir para o desenvolvi-mento social da região, de modo que sejam estabelecidas relações éticas e colaborativas. Por fim, é importante contribuir para a reva-lorização urbana e do meio ambiente local. Também é preciso estar atento às peculiari-dades de cada região, pois o Brasil é um país multicultural e com realidades sociais, eco-nômicas e geográficas muito diversificadas.

Portanto, o Shell Iniciativa Jovem e a criação de um método para fomentar o empreendedorismo devem ser por essência uma tecnologia social que gere processos e instrumentos acessíveis à qualquer rea-lidade e localidade e possa se multiplicar. É fundamental montar redes de parceiros e de empreendimentos – capazes de difundir cultura, metodologia e recursos – e de

voluntários consultores e mentores dos jovens empreendedores, que possam ala-vancar suas carreiras e trocar mutuamente experiências.

Enfim, nesse tipo de iniciativa se deve atu-ar junto às políticas públicas relativas a jovens e a trabalho e renda e, assim, haja de fato uma contribuição efetiva para a sociedade.

Para saber maisShell Brasil:

www.shell.com.br

Shell LiveWIRE www.shell-livewire.com

Shell Iniciativa Jovem www.iniciativajovem.org.br

Operador do programa no Brasil

CIEDS Brasil Rua Conselheiro Saraiva, 28 - 8º andar, Centro, Rio de Janeiro/RJ, CEP 20091-030 Telefone: +55 (21) 3094-4555 Email: [email protected]


166


SUPERGASBRASwww.supergasbras.com.br

Atividade: distribuição de Gás LPfundação: 1946Colaboradores: 4.200Receita líquida: R$ 2,6 bilhões (2011)Principais projetos em sustentabilidade: Assoalho Ecológico, Energia Positiva, Projeto Água, Redução de Emissões de COV, Descarte Consciente, Mais Energia, Projeto Educa

Div

ulga

ção

Dez

Ass

esso

ria

Div

ulga

ção

Sup

erga

sbra

s En

ergi

a

167

RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL

A SHV Energy, empresa da SHV Holdings, atua na distribuição de Gás LP e é líder mundial de merca-do, com presença marcan-te no Brasil e em outros

26 países da Ásia e Europa.A Supergasbras é uma das principais

empresas do grupo com 28% do volume total da SHV Energy.

A empresa atua nos segmentos envasa-do e granel e opera em quase todo território nacional, com 19 unidades de negócio.

o gás lp• O Gás LP (Gás Liquefeito de Petróleo) se

destaca no mercado como uma solução energética não poluente. Reconhecido mundialmente por não afetar a camada de ozônio, ele contribui para o desenvolvi-mento de um modelo sustentável de ener-gia e para o equilíbrio do ecossistema.

• Pode ser usado em centenas de aplica-ções comerciais, industriais, domésticas e de agronegócio. É mais popularmente conhecido como “gás de cozinha” pois sua maior aplicação (80%) é na cocção de alimentos.

Supergasbras

Div

ulga

ção

Sup

erga

sbra

s En

ergi

a

168


PREPARANDO O fUTURO

o gás lp e o projeto prepArAndo o futuro•O Gás LP é acessível a todos

os brasileiros em suas distintas classes sociais, por suas características como: custo reduzido, portabilidade e facilidade de armazenamento;

• A Supergasbras acredita na acessibili-dade da educação para uma sociedade madura, estável, moderna e mais justa e por isso desenvolveu o projeto Preparan-do o Futuro na comunidade da Maré.

O projeto, que existe há 10 anos, prima pela qualidade em seus cursos pré-ves-tibular e preparatório para ensino médio, proporcionando aos jovens da comunida-de uma verdadeira transformação através da educação e permitindo-lhes aumentar as chances de uma melhor colocação no mercado de trabalho.

o projeto prepArAndo o futuro • O Preparando o Futuro é um projeto

transformador, que dá oportunidade para que gerações mais jovens de morado-res do Complexo da Maré tenham uma

Div

ulga

ção

Sup

erga

sbra

s En

ergi

a

169

melhor qualificação educacional, tanto no nível médio quanto no superior. O projeto oferece uma cultura educacional que em condições normais esses jovens não teriam. Com o ingresso nas escolas téc-nicas e universidades, os jovens da Maré não apenas melhoram suas condições de vida, como sinalizam para outros jovens da comunidade que o investimento em educação é a melhor forma deles trans-formarem suas vidas.

• Preparando o Futuro localiza-se no maior conjunto de favelas do Rio de Janeiro, ou seja, a Maré. Esse espaço popular, formado por 16 comunidades, conta com uma população aproximada de 140 mil pessoas e é marcado por baixos índices de escolaridade, baixa qualificação profis-sional e salarial, altos índices de violência, precária infraestrutura e ausência de investimentos públicos e privados.

• O projeto teve início em 2002 e é coordena-do na comunidade pela ONG Redes da Maré. Através do projeto, o nível de evasão escolar diminuiu e a educação passou a ser prioridade para muitas famílias da comunidade.

como funcionA?• Funciona no Complexo da Maré, em 2 comu-

nidades: Vila do João e Nova Holanda, sendo a maioria das turmas na Nova Holanda;

• Atua com preparatório para o ensino médio e para o vestibular;

• Horário: 18h30min às 22h45min (segunda a sexta). Os estudantes têm, em alguns fins de semana, simulados e aulas de campo;

• Conta atualmente com 260 alunos cursando o projeto. 2 turmas do preparatório para ensino médio na Nova Holanda, com 30 alunos cada e 4 turmas de pré vestibular com 50

“... É gratificante para nós, fazer parte de

um projeto que transforma vidas, através da

educação. É com essa visão de investimento

no futuro e responsabilidade socioambien-

tal, que a Supergasbras realiza o projeto

Preparando o Futuro para os jovens da

Maré. Preparar esses jovens para competi-

rem com igualdade no mercado de trabalho,

dando-lhes uma base educacional de qua-

lidade é acreditar no futuro do Brasil, com

todos os seus desafios, e ter a certeza de

estar contribuindo, de forma concreta, para

torná-lo um país sustentável..”

Rubem Mesquita, Diretor de Marketing da Supergasbras.

Supergasbras

Div

ulga

ção

Sup

erga

sbra

s En

ergi

aD

ivul

gaçã

o S

uper

gasb

ras

Ener

gia

170


alunos cada, sendo apenas uma turma na Vila do João;

• Recebe o reforço da PUC, que concede bolsas de estudos para os alunos do projeto que passarem no vestibular e da Fiocruz, que oferece bolsas para o Pro-grama de Iniciação Científica (RAIC) aos jovens do ensino médio.

resultAdos• 2.900 estudantes beneficiados até agora,

sendo 980 aprovados para universidades

públicas e particulares e quase 500, para escolas de referência no ensino médio.

“...uma das coisas que aprendi é que se deve viver apesar de. Apesar de, se deve comer. Apesar de, se deve amar. Apesar de, se deve morrer. Inclusive muitas vezes é o próprio apesar de que nos empurra para a frente. Foi o apesar de que me deu uma angústia que insa-tisfeita foi a criadora de minha própria vida.”Clarice Lispector, Uma aprendizagem ou o livro

dos prazeres.

PROGRAMA NACIONAL DE VOLUNTARIADO

•A Supergasbras iniciou em abril de 2010 seu Pro-grama Nacional de Voluntariado (PNV), atuan-do de forma

pró-ativa na melhoria da qualidade de vida de pessoas carentes.

Colaboradores dividem boas práticas e doam tempo, conhecimento, carinho, trabalho e experiências, emprestando seu talento e participando de campanhas e projetos realizados pela distribuidora em prol de comunidades carentes e instituições, contribuindo para uma melhor qualidade e perspectiva de vida.

O PNV começou no Rio de Janeiro e já se expandiu para Minas Gerais, Belém e Rio Grande do Sul. A meta é atender a todas as regiões do Brasil onde a distribuidora atua. Para o time da Supergasbras, fazer volunta-riado é uma tarefa solidária que amplia ho-rizontes, aumenta a auto-estima e faz bem à saúde. Além disso, pequenos gestos podem fazer grandes transformações e gerar uma melhor qualidade de vida.

como funcionA?• O Comitê do RJ se reúne e traça as ações/

campanhas que serão desenvolvidas. • Colaboradores, familiares e parceiros são

convidados a participarem das ações/campanhas da Supergasbras através de comunicação interna e externa.

Div

ulga

ção

Sup

erga

sbra

s En

ergi

a

171

• As instituições beneficiadas são sugeri-das pelos próprios voluntários;

Exemplos de ações voluntárias:Campanha SOS Região Serrana – 6.200 Kg de donativos doados para Região Serrana;

Rio Contra à Dengue – 04 comunidades

atendidas (Complexo do Alemão, Rocinha, S. Gonçalo e Duque de Caxias);

Natal Solidário – 360 crianças e adolescentes dos abrigos municipais do RJ e 250 famílias do Polo de Reciclagem de Jardim Gramacho beneficiadas em festa natalina com distribui-ção de presentes, Papai Noel e ceia de Natal.

“...Recebemos carinho das crianças e com-provamos, pessoalmente, que o Voluntariado é uma atividade que nos faz sentir ainda mais orgulho em trabalhar na Supergasbras. Ver o contentamento das pessoas, os sorri-sos e os agradecimentos que recebemos na comunidade. É muito gratificante!...”(participação na ação de reforma da escola).

Carlos Silva, Coordenador do Comitê de Voluntariado Belém e Analista de RH.

SupergasbrasD

ivul

gaçã

o D

ez A

sses

sori

a

Div

ulga

ção

Sup

erga

sbra

s En

ergi

a

172


O Mais Energia é um projeto trans-formador, com foco na educação socioambiental, que trabalha a saúde através da

mudança de hábitos, a economia na redução do uso dos recursos naturais como água e energia, o consumo consciente e o desper-dício, sendo ferramenta importante para o orçamento familiar e geração de renda e instrumento para construção da sustentabi-lidade do Planeta, através do conhecimento e da transformação.

o gás lp e o projeto mAis energiA

O projeto Mais Energia foi desenvolvido pela Supergasbras como uma contribuição da distribuidora na propagação da seguran-ça doméstica e da utilização de seu produto,

bem como na obtenção de um melhor uso do Gás LP, proporcionando maior qualidade de vida e levando a população os benefícios desta energia limpa e moderna.

como funcionA?• O Mais Energia é um projeto de seguran-

ça alimentar e reciclagem, que transmite de forma clara e simples, o conhecimento teórico e prático sobre o aproveitamen-to integral dos alimentos e o consumo consciente.

• Sua maior atuação é nas comunidades carentes do Rio de Janeiro e Belém do Pará, ensinando aos participantes como identificar e aproveitar o valor nutritivo das frutas, verduras e legu-mes, principalmente nas partes que são geralmente descartadas, como talos, folhas, cascas e sementes.

MAIS ENERGIA

Div

ulga

ção

Dez

Ass

esso

ria

173

• O principal objetivo do projeto é contribuir para a redução do desperdício e minimi-zar a fome. Conseqüentemente, promover uma melhor qualidade de vida.

• O projeto foca a importância da alimen-tação saudável e da mudança comporta-mental da sociedade (não ao preconceito) para o futuro do Planeta.

escopo• O projeto iniciou em 2004, na periferia do

Rio de Janeiro, com 8.300 atendimentos. Hoje, este número ultrapassa 100.000 atendimentos, nos estados de Rio de Janeiro e Pará.

metodologiA• Palestras em comunidades e instituições.• Aulas e oficinas para crianças e adultos.• Cursos fechados com certificação.• Demonstração em feiras e congressos.

público-AlVo• Apesar de ter como público-alvo as

classes C e D, o projeto é destinado a toda a sociedade, pela importância de seu con-teúdo e informação, multiplicando agentes transformadores para a sustentabilidade da vida no Planeta.

objetiVos• Segurança.• Qualidade de vida.• Orçamento familiar e geração de renda.

• Alimentação saudável (rica em frutas, verduras e legumes).

• Mudança de hábitos.• Higiene.• Redução do desperdício.• Consumo consciente.

mAiores conquistAs• Introdução de vegetais e frutas nas refei-

ções diárias, principalmente no cardápio de crianças e adolescentes comer bem e com prazer).

• Adoção de bons hábitos alimentares, reduzindo a ingestão de refrigerantes e junk food.

• Novo conceito nutricional e mudança cultural na sociedade.

• Ações educacionais, sociais e ambientais.• Sustentabilidade.

Supergasbras

Div

ulga

ção

Sup

erga

sbra

s En

ergi

a

174


TECHNIPwww.technip.com

Atividade: Gerência de projetos, engenharia e construção para a indústria de energiafundação: 1958Colaboradores: 30 mil (mundo)Receita líquida: R$ 1.772.5 biPrincipais projetos em sustentabilidade: PROENFA: Programa de Envolvimento Familiar, Technip de Portas Abertas, Projeto Brilhante, Programa Crescendo Juntos, Movimento Technip Cidadão, Programa de Gestante, Programa de Inclusão da Pessoa com Deficiência e Agenda Social

Div

ulga

ção

Tech

nip

Div

ulga

ção

Tech

nip

175

PROENFAPROGRAMA DE ENVOLVIMENTO FAMILIAR

ENVOLVENDO A FAMíLIA NA BUSCA DE ALTERNATIVAS PARA AS QUESTõES DE ORÇAMENTO DOMÉSTICO

A Technip está presente em 48 países, com cerca de 30.000 colaboradores. A área de atuação da compa-nhia abrange muitos setores da indústria de energia,

particularmente o setor de óleo e gás, onde atua em três segmentos de negócios: sub-sea, offshore e onshore.

É detentora de uma frota de 28 embar-cações em operação e quatro em constru-ção, além de ativos industriais nos cinco continentes.

Suas práticas são sustentadas por valo-res corporativos adotados desde 2010, e que têm como base o slogan do Grupo – Take it Further (Sempre mais longe). São eles:• Fazendo a Coisa Certa• Acreditando nas Equipes• Incentivando um Retorno Justo para

Todos• Construindo o Futuro

Uma ação fala mais do que palavras. Por isso, ao fazer o que é certo, garantimos a transparência, o uso de práticas sustentá-veis, o comprometimento das equipes e a segurança das pessoas, do meio am-biente e de nossas instalações.

Acreditar nas equipes, na força da di-versidade, na contribuição de cada um, com

confiança e verdade, sabendo que isto nos levará mais longe.

Encorajar um retorno justo para todos, com investimento em projetos lucrativos baseados na sustentabilidade das parcerias, onde exista o empenho em compartilhar os benefícios de cada conquista com todos os nossos públicos de interesse (colaborado-res, parceiros, clientes, acionistas, comuni-dades, entre outros).

Construir o futuro, apostando nos mais ambiciosos projetos de infraestrutura de energia, gerando desafios e investindo no desenvolvimento – social, ambiental e eco-nômico – a partir das inovações criadas por nossas equipes.

Technip

Div

ulga

ção

Tech

nip

Div

ulga

ção

Tech

nip

176


Além de disseminar seus valores, a Technip também participa dos principais engajamentos em Responsabilidade Social, fazendo parte do Pacto Global, apresen-tando seus relatórios de sustentabilidade com base nos indicadores do GRI (Global Reporting Initiative), divulgando seus índices nas bolsas da Europa e da Dow Jones (DJSI – Dow Jones Sustainability Indexes).

Trabalhar os valores de Responsabilida-de Social e Sustentabilidade é bem instigan-te e desafiador.

O Programa de Responsabilidade Social Technip tem como premissa satisfazer as necessidades de suas partes interessadas e com base neste direcionamento, associado aos valores, trabalha suas relações de forma ética e transparente.

Cada filial, cada negócio, cada comuni-dade do entorno, cada grupo de colabora-dores tem sua especificidade, o que implica em ações corporativas, porém, adaptadas às necessidades de cada região, com isto, a Technip desenvolve ações que dão suporte ao Programa de Responsabilidade Social, entre elas:Movimento Technip Cidadão – Equivalen-te a um “Ação Global”, com a parceria da sociedade civil, do governo e de voluntários. Ganhador do Prêmio Jacques Franquelin em 2012 (premiação interna às melhores

iniciativas do Grupo no mundo). Atualmente concorrendo ao Prêmio PSQT 2012 (Prêmio SESI de qualidade no trabalho), categoria desenvolvimento sócio ambiental;

Technip de Portas Abertas – Visita das famílias dos colaboradores à Fábrica;

Projeto Brilhante – Programa de Capaci-tação e Emprego voltado para jovens da comunidade. Após participarem do curso de formação técnica, tornam-se aptos a con-correr a vagas de emprego na Technip;

Programa Crescendo Juntos – Programa de Aumento de Escolaridade para a Comuni-dade;

Programa de Gestante – Acompanhamento através de serviço especializado e orienta-ção às gestantes;

Programa de Inclusão da Pessoa com Deficiência – capacitação, sensibilização, recrutamento, acessibilidade, acompanha-mento do desenvolvimento profissional do colaborador com deficiência;

Agenda Social – Programa de Voluntariado interno que realiza diversas campanhas, beneficiando instituições onde nossos

TECHNIP

fornecedores

Comunidades de conveniência

Acionistas

Clientes

Meio ambiente

Colaboradores

Poder público

177

colaboradores já atuam como voluntários de forma continuada.

E, por último, o Programa que será o case a ser apresentado:PROENfA: Programa de Envolvimento familiar

No ano de 2009, diante do contexto do crescimento dos negócios, surgiu a necessidade de contratações frequentes e com isto o aumento do número de colabora-dores na fábrica de tubos flexíveis do Grupo Technip no Brasil, a Flexibrás

Com este aumento, alguns problemas de ordem social passaram a ficar mais evidentes e de difícil administração, tais como:1. Crescente número de colaboradores que

recorriam ao recurso de Empréstimo Consignado;

2. Reincidência na procura por empréstimos pessoais;

3. Histórias similares sobre as dificuldades financeiras;

4. Absenteísmos causados por problemas clínicos correlacionados a situações de estresse

A área de Gestão Social da fábrica teve como uma das metas no ano, encontrar uma alternativa para minimizar algumas necessi-dades que se apresentavam.

Iniciou-se uma busca pela identificação da origem do problema.

Com este objetivo, a Equipe de Gestão Social, que sempre realizou o acompanha-mento social das solicitações de emprésti-mo, começou a quantificar e a mensurar as naturezas de solicitações de empréstimos, chegando aos seguintes resultados mais expressivos:1. Inadimplência no Cheque Especial;2. Inadimplência nos Cartões de Créditos;3. Comprometimento da renda mensal para

necessidades básicas

Com isto, foi confirmado que a origem de tantos problemas era de base simples, ou seja, endividamento direto com gastos mal adminis-trados e não oriundos de grandes aquisições ou de imprevistos de grande porte.

O próximo passo foi identificar como fazer o próprio colaborador reconhecer e aceitar este problema, e colocar-se disponí-vel para minimizá-lo.

Nascia, assim, o PROENFA...Qual seria a melhor maneira de con-

seguirmos envolver este colaborador? Por meio da FAMíLIA.

O quadro de colaboradores contava com 75% de pessoas do sexo masculino, o que nos levou a direcionar o Programa inicial-mente para as mulheres, mais precisamente, as esposas.

Mas, que imagem teria este Programa? O que o tornaria atrativo?

Para ser atrativo, ele precisaria contem-plar o problema em diversos pontos.E estes pontos são: • Educação Financeira• Reaproveitamento• Ensino de uma atividade lucrativa• Comprovar que a atividade pode realmen-

te ser lucrativa

A ideia inicial foi tomando forma e com isto foram definidas as etapas e a duração do Programa.

O PROENFA é um programa compos-to por quatro fases, que são realizadas semestralmente, totalizando dois anos.. São elas: Aproveitamento Integral dos Alimentos; Autogestão Financeira; Geração de Renda e Mostra Social

Mas faltava, ainda, mais um detalhe para atingir o objetivo principal, que era envolver a família: como fazer com que este convite chegasse às mãos das espo-sas e mulheres da família?

Technip

178


Esse convite não poderia ser verbal, precisava explicar seu objetivo, ser atrativo e eficaz.

Para isto, foi utilizada uma forma de comunicação simples, porém direta.

Mensalmente, os colaboradores recebem cestas de alimentação, com produtos de necessidades básicas.

Foi elaborado um Folder-Convite que foi anexado às cestas e que chegaria ao seu destino, sem escalas.

Com base neste convite as esposas dos colaboradores entravam em contato com a Gestão Social da empresa e procediam com sua inscrição no primeiro evento.

Por que uma forma de comunicação tão simples deu certo?

Porque foi identificado no público-alvo o orgulho de fazer parte da empresa.

Receber um convite na residência foi a comunicação direta de que a empresa que-ria que a família do colaborador se tornasse próxima e parte deste trabalho.

Como foram montadas as etapas do PROENFA?

Autogestão finAnceirAA primeira etapa consistia na educação

financeira. Identificar os gastos e educar-se a gastar com adequação dentro do orçamen-to doméstico, além de oferecer acompanha-mento financeiro àqueles que aderissem ao Programa.

Esta fase foi composta por uma palestra com um Consultor Financeiro e com a disponibilização de dois colaboradoras da área financeira da empresa, formadas em Economia, como Consultoras Financeiras Voluntárias.

Caso houvesse o interesse de continui-dade do trabalho por parte do colaborador, era feito um agendamento para início deste trabalho com as consultoras voluntárias.

Com base nas informações dos atendi-mentos e acompanhamentos realizados pela Gestão Social, foram identificadas que as verdadeiras responsáveis pela administra-ção do orçamento doméstico eram as espo-sas. As esposas foram convidadas a assistir a palestra ao lado dos maridos. Dessa forma, devolvemos à família a responsabili-

Div

ulga

ção

Tech

nip

179

dade pela administração de seus proventos e despesas.

AproVeitAmento integrAl dos Alimentos

A segunda etapa do Programa consistia em associar três objetivos a uma mesma ação. Economia Doméstica, Alimentação Saudável e Meio Ambiente.

Tomando por base o Programa Cozinha Brasil, desenvolvido pelo SESI, foi promo-vido um segundo encontro destas esposas na empresa, onde foram ensinadas técnicas sobre como reaproveitar os alimentos, fa-zendo pratos e sucos nutritivos e saborosos e evitando o desperdício, contribuindo para a proteção do meio ambiente.

Este curso é habitualmente ministrado por instrutores e nutricionistas, com uma carga horária média de 10 horas, onde é en-sinado o reaproveitamento de caules, folhas, cascas, entre outros.

Neste curso ainda são distribuídos os livros com receitas de produtos que são preparados no próprio local. A importância deste curso no PROENFA é que consegui-mos trabalhar pontos centrais das esposas que ficam em casa, cuidam do lar e cozi-nham para a família.

Essa experiência mais uma vez com-provou que, através de uma mudança de hábitos, podemos ser saudáveis, cuidar do meio ambiente e ainda economizar.

Além dos livros de receitas, também distribuímos um brinde de utilidade para a aula e em casa.

gerAção de rendAJá falamos sobre educação financeira,

economia doméstica e alimentação saudá-vel. Agora, chegou a vez de contribuir com o aumento do orçamento familiar.

Muitas pessoas não se dão conta de que

possuem habilidades e que podem lapidar estas habilidades e torná-las rentáveis.

Esta é a principal proposta da etapa de geração de renda.

Nesta etapa, a empresa convida as espo-sas a aprenderem uma atividade e a serem orientadas para que façam desta atividade uma alternativa de geração de renda.

Nas edições anteriores do PROENFA foram oferecidos os cursos de:• Flor de Feltro• Chinelos Decorados• Customização de Camisetas• Bordado em Toalhas com Fitas

Com base em um tema são criados produtos variados que podem ser comercia-lizados.

Durante o curso, que leva cerca de seis horas e conta com profissionais específicos

Technip

Div

ulga

ção

Tech

nip

Div

ulga

ção

Tech

nip

180


para cada técnica, é reforçada a importância do cuidado ao fazer o trabalho artístico, mas também é sinalizado que, para tornar-se um empreendedor, é necessário ter visão de negócio. Não adianta ficar apenas na esfera do planejamento, é preciso atitude, “fazer acontecer”, e aprender a administrar de forma a tornar o negócio próspero.

Neste momento surgem algumas per-guntas ou afirmações negativas• “Não levo jeito”• “Não vou conseguir”• “Não ficou bem feito”• “Quem compraria este item?”

O trabalho paralelo à formação técnica é incentivá-los a acreditar que, a partir destes trabalhos manuais, é possível contribuir para a melhoria financeira da família e que um universo de oportunidades e realizações poderá surgir após o primeiro passo.

Com isto, caminhamos para o fechamen-to deste ciclo...

mostrA sociAlA etapa da Mostra Social tem por

objetivo apresentar os trabalhos realizados

pelas participantes do PROENFA a partir das técnicas aprendidas no curso e também disponibilizar seus trabalhos para que sejam comercializados estimulando assim que o retorno financeiro é viável.

A Mostra é realizada no espaço interno da fábrica e conta com uma organização digna de exposições, onde as participantes realizam o cadastro, há a disponibilização de tendas e bancadas pela empresa, além da identificação do produto exposto.

A duração da Mostra é de dois dias, e conforme relato das participantes, elas sentem-se mais seguras para dar os próxi-mos passos.

quAis forAm os resultAdos obtidos com A implementAção do proenfA?

Como a empresa continua em plena expansão, não temos como mensurar em percentuais a eficácia quanto a redução da procura de empréstimos pelo total de colaboradores.

A mensuração do resultado ocorre no aumento do número de colaboradores que passa a perguntar pelo programa e que gos-

Div

ulga

ção

Tech

nip

181

tariam de ver suas esposas ou as mulheres da família participando.

Outro dado importante é que os co-laboradores que tiveram seus familiares participando do PROENFA não reincidiram na busca de empréstimos pessoais.

Nem todas as participantes deram con-tinuidade à geração de renda, mas as que deram tornaram-se multiplicadoras.

Fazer este Programa voltado para a família contribuiu ainda para que o colabo-rador se sentisse valorizado e se tornasse mais produtivo

Além dos colaboradores do sexo mascu-lino, as colaboradoras da empresa também solicitaram fazer parte e em 2011 o PROEN-FA foi ampliado para elas e para as mulhe-res da comunidade. O número de inscrições continuou o mesmo, porque o Programa perderia em qualidade se este número fosse aumentado.

A Flexibrás está localizada dentro da Ilha do Príncipe, em Vitória, uma região que não é simplesmente um bairro, mas sim uma comunidade que cresceu em paralelo ao crescimento da fábrica.

o progrAmA em númerosAs etapas de 2012 ainda não foram con-

cluídas, por isto serão computadas apenas as informações dos anos anteriores (veja na tabela acima).

construindo o futuro...O PROENFA foi elaborado e realizado

inicialmente na unidade Vitória, que com-porta a Fábrica da empresa, porém, em 2011, já ampliou sua atuação para as unidades lo-calizadas no Estado do Rio de Janeiro – es-critórios na cidade do Rio de Janeiro e em Angra dos Reis, onde operamos o Porto da cidade. Em ambas as unidades, o programa precisou ser readaptado às necessidades locais e teve um número menor de etapas.

Em 2012 haverá a consolidação do Programa nas demais unidades e, em 2013, será implementado na nova unidade fabril do Grupo, que será localizada em Barra de São João – Açu.

Os valores das Technip estão impressos em todas as suas ações e, com base nestes valores, contribuímos para a construção de um mundo justo e sustentável.

2009 2010 2011

Pessoas atendidas (número máximo de inscrições):

150 (1ª. e 2ª. fases)

150 (3ª. e 4ª. fases)

150 (1ª. e 2ª. fases)

Investimento Financeiro (O Programa conta com parcerias para acontecer)

R$ 1.000,00 R$ 5.150,00 R$ 8.280,00

Parcerias (Governo e Iniciativa Privada)

HSBC e NAU - LM Neffa Comercial e Importadora

(catering)

SESI SENAC e SESI

Voluntários no Programa 15 15 15

Technip

182


COMUNICARTEwww.comunicarte.com.br

Atividade: Consultoria em comunicação e gestão socioambiental voltada à criação, plane-jamento, implementação, supervisão e avaliação de projetos desenvolvidos por organizações privadas, governamentais, da sociedade civil ou de cooperação internacionalfundação: 24 de fevereiro de 1992Colaboradores: 35

Div

ulga

ção

Agê

ncia

Pet

robr

as d

e N

otíc

ias

Div

ulga

ção

Com

unic

arte

183

PROGRAMA DE COMUNICAÇÃO, CONVIVÊNCIA E CORRESPONSABILIDADE

DAS COMUNIDADES VIZINHAS À MALHA DUTOVIÁRIA DA TRANSPETRO

A Comunicarte foi pioneira na construção e implementação de programas de relacio-namento comunitário com foco no conceito de “boa vizinhança”. Introduziu nas

empresas para as quais trabalhou o conceito de “comunidades vizinhas”, contrapondo-se ao conceito de “comunidades do entorno”, até então prevalentes, que contradiz a teoria de boa vizinhança dos empreendimentos e as comunidades. Criou e implementou em meados de 2000 o Programa de Convivência e Co-Responsabilidade das faixas de dutos da Transpetro, abrangendo toda a área dutoviá-ria. Neste artigo sintetizamos este Programa, que foi o primeiro com este conceito imple-mentado no Brasil.

A Transpetro é uma subsidiária integral da Petrobras e está presente na maioria dos estados do País, com mais de 14 mil km de oleodutos e gasodutos, 48 terminais e 57 navios-petroleiros. Foi criada em 12 de junho de 1998, de acordo com a legislação que rees-truturou o setor de petróleo no Brasil. A Com-panhia ocupa a posição de maior armadora da América Latina e de principal empresa de logística e transportes do País. Suas ativida-des, portanto, são decisivas para impulsionar o desenvolvimento econômico e social do Bra-sil. Consolidou-se como importante agente de

integração nacional, e suas operações estão em plena sintonia com a macroestratégia de negócios da Petrobras. Além disso, a empresa mostra-se consciente do seu papel na socie-dade e mantém um firme compromisso com o desenvolvimento sustentável.

introduçãoDesde fins da década de 80, nota-se no

Brasil e no mundo uma crescente consciên-cia socioambiental por parte da sociedade. Cada vez mais, as comunidades conquistam o poder de expressão sobre o seu ambiente e contexto social, participando ativamente das coligações de forças sociais que buscam criar e manter espaços social e ambientalmente sustentáveis. Atualmente, nos mais diversos recantos do País, encontram-se comunida-des e grupos organizados/ativistas que se mobilizam, muitas vezes, para tentar bloquear grandes empreendimentos industriais e/ou para negociar modificações, mitigações ou, até mesmo, medidas compensatórias (individuais ou coletivas). Muitas empresas, inclusive, já vêm utilizando as relações sociais e ambien-tais como vantagem competitiva, adaptando--se às exigências do mercado globalizado e que, crescentemente, cobra qualidade de produtos, serviços, relacionamento, ativida-de ética e ações de responsabilidade social. Assim, ouvir e compreender as comunidades,

Comunicarte

184


conhecer suas preo-cupações e interesses e, sobretudo, buscar o apoio da população e dos seus líderes são estratégias cruciais para a gestão social e ambiental responsável dos novos empre-endimentos econô-mico-industriais, em consonância com os princípios e diretrizes do desenvolvimento humano sustentável.

O processo de empoderamento das comunidades é, pois, um fator-chave. Deve, por isso, estar adequadamente contemplado em todas as atividades relacionadas à prospecção, planejamento e implantação de novos empreendimentos. Isso se torna ainda mais relevante no que tange a projetos de exploração de recursos naturais – potencial-mente capazes de impactar negativamente o meio ambiente. O Brasil possui, reco-nhecidamente, uma das mais avançadas e rigorosas legislações ambientais do mundo. Todo este rigor tem, é claro, o objetivo precípuo de proteger e preservar o meio ambiente, reduzindo ao mínimo possível os impactos ambientais dos empreendimentos econômico-industriais, de acordo com os princípios do desenvolvimento sustentável. Não se discute a procedência desses cui-dados, mas para as empresas eles têm um alto custo. Mas não atyendê-los, pode ter um custo ainda maior. Atualmente, podem--se levar meses ou até anos para se obter a necessária licença ambiental para implantar um novo empreendimento. As restrições porventura levantadas por uma comunidade podem adiar por longo tempo ou, até mes-

mo, inviabilizar a concessão da licença.É clara, portanto, a necessidade de se

manter a comunidade e seus líderes per-manentemente bem informados a respeito do empreendimento. Só assim será possível demonstrar não apenas a viabilidade econô-mica, social e ambiental do empreendimen-to, como também os benefícios diretos e indiretos que a comunidade deverá usufruir quando o projeto estiver em plena operação, e a sua contribuição ao processo de desen-volvimento (local e global). Todo e qualquer grande empreendimento industrial causará, a curto e médio prazos, algum impacto ao meio ambiente. Também implicará em transtornos diversos para as comunidades em que se inserem, tais como o desloca-mento de famílias de suas casas, aumento repentino do tráfego e do contingente popu-lacional, transporte de materiais pesados e/ou potencialmente perigosos, entre outros. Como muitas dessas questões são inevitá-veis, é preciso negociar com as comunida-des – a base da pirâmide –, demonstrando e fazendo-a compreender e aceitar que os benefícios a médio e longo prazos do novo negócio superam os seus impactos negati-vos e transtornos momentâneos.

contextuAlizAçãoAntes de contratar a Comunicarte, a

Transpetro identificou um grave problema a ser resolvido: o alto índice de acidentes nas faixas de domínio dos seus oleodu-tos e gasodutos. A análise das ocorrên-cias indesejadas mostrou que a ação de terceiros apresentava um peso bastante significativo na violação da integridade dos dutos da Companhia. Dentre as hipóteses das possíveis causas, foi verificado que o relacionamento fraco entre a Companhia e os moradores vizinhos às suas instalações contribuía com a geração de problemas

É preciso negociar com as comunida-des – a base da pirâmide –, demonstrando e fazendo-a compreender e aceitar que os benefícios a médio e lon-go prazos do novo negócio superam os seus impactos negativos.

185

relacionados à segurança e à saúde da população direta e indiretamente envolvi-das nas suas atividades, além de impactar negativamente o meio ambiente.

Entre os problemas constatados, esta-vam as manobras de veículos e construção de moradias nos locais proibidos, que colocavam em risco a sua integridade, o acúmulo de lixo que podia gerar combustão espontânea por causa da decomposição dos detritos em resíduos gasosos, e a própria queima direta do lixo, ação perigosa porque aproxima o fogo de produtos inflamáveis transportados nos dutos.

A Companhia também constatou que o estabelecimento de normas rígidas de segu-rança para seus empregados e terceirizados e o uso de tecnologias de ponta para moni-torar as faixas de dutos, não eram fatores suficientes para garantir o comportamento adequado das pessoas que moravam nas proximidades dos dutos. Ficou evidente a ne-cessidade de trabalhar com as comunidades vizinhas, para conscientizá-las de que têm importante papel a cumprir, devendo, princi-palmente, incorporar as normas de ocupação e de uso dos solos que ficam dentro da faixa de segurança dos dutos. Desde o início, os dirigentes da Companhia estavam conscien-tes de que a Transpetro deveria zelar pela segurança das comunidades radicadas nos territórios em que a empresa atua, assim como mantê-las informadas sobre os impac-tos e os riscos eventualmente decorrentes de suas atividades logísticas.

Quando se leva em conta que a Com-panhia transportava diariamente, na época, cerca de 300 milhões de metros cúbicos de petróleo e derivados, por meio de milhares de quilômetros de dutos que atravessam diversos ambientes, como áreas rurais, urbanas, indus-triais, de preservação ambiental e também co-munidades tradicionais, pode-se ter uma ideia

da extensão e da relevância do problema que foi enfrentado e adequadamente resolvido.

conceitos norteAdoresAo ser contratada para criar um Plano de

Comunicação e Relacionamento voltado para pessoas que moram nas áreas de influên-cia dos dutos, a Comunicarte inovou, pois o programa de relacionamento comunitário que estruturou baseou-se no conceito até então inédito de boa vizinhança e co-responsabilida-de. Para levar este conceito aos públicos-alvo do programa, a primeira etapa foi diagnos-ticar como os dutos eram percebidos por estas comunidades. A conclusão foi que na maioria das vezes os dutos eram vistos como simples “canos” que interferiam no dia-a--dia das comunidades. O primeiro conceito a ser trabalhado foi demonstrar como os dutos estavam presente no cotidiano, ou seja, eram fundamentais para tarefas simples do dia-a-dia, tais como cozinhar e tomar banho. Foi a primeira vez que grandes empreendi-mentos foram apresentados como parte das vidas das pessoas e não como atividades das empresas. Nesse momento oleodutos ou gasodutos deixavam de significar operações da Transpetro e passavam a ser o banho ou o gás de cozinha da população. Desta conscien-tização foi introduzido o conceito de “comu-nidade duto dependente”, ou seja, aquele que transporta desenvolvimento por onde passa. Demosntrou-se que não há desenvolvimento sem dutos, que o conforto e a modernidade, chegam às comunidades por meio de dutos. Para melhor compreensão foi feita uma ana-logia ao sistema sanguíneo, o que permitiu a tangibilização do significado dos dutos para a sociedade e a importância de todo cidadão de zelar por sua integridade. Ao transmitir aos moradores este novo conceito, a etapa seguinte foi torná-los consciente do papal de cada um como co-responsável pela

Comunicarte

186


manutenção das dutovias. Daí o conceito de boa vizinhança se concretizou.

Hoje, dez anos depois, a Transpetro é também apresentada como um empresa de logística líder em seu segmento, que simboliza as artérias do Sistema Petrobras, e cujo desempenho tem sido decisivo para desenvolver o País e melhorar a vida de milhares de brasileiros.1

Em suma, a introdução do conceito de comunidades vizinhas, substituindo o con-ceito até então vigente de comunidades do entorno dos empreendimentos, que colocava a empresa no centro e as comunidades em seu entorno dando margem a um distancia-mento entre a empresa e os moradores pro-porcionou práticas colaborativas, focadas nos conceitos de boa vizinhança, respeito mútuo e relação harmônica. E assim foi possível introduzir outro conceito: empresas e comunidades são corresponsáveis pela segurança dos dutos, o que contribuiu com o aumento no entendimento das normas de SMS (Segurança, Meio Ambiente e Saúde), e a adoção de novas práticas.

educAr pArA trAnsformArNo âmbito do enfoque adotado, o

trabalho realizado pela Comunicarte para a Transpetro ultrapassou os limites das ações meramente informativas. Buscou-se a transformação dos valores, comportamento e práticas de cada comunidade envolvida, por meio de um trabalho fortemente educa-tivo e dialógico, dinamizado por momentos de reflexão e momentos de ação.

Neste processo, a reflexão coletiva é o principal instrumento que pode levar os moradores das vizinhanças dos dutos a serem capazes de conhecer, compreender e debater questões ligadas à segurança nas

dutovias, incorporar medidas de proteção, evitar a degradação do sistema de dutos, além de adquirir consciência dos direitos e deveres das comunidades no que diz respei-to ao uso e ocupação do solo nas faixas de domínio dos oleodutos e gasodutos.

A reflexão sobre a realidade geralmen-te leva os moradores a se posicionarem como grupos e a agir com mais objetividade em função de seus interesses comuns. O processo baseado no binômio reflexão/ação torna-se a força motriz da construção de uma cultura comunitária voltada para a convivência saudável com a malha de dutos e que incorpora, efetivamente, os valores de preservação do sistema e do meio ambien-te, acatando as normas de segurança com verdadeira atitude de corresponsabilidade.

O processo de reflexão/ação só se torna viável quando são bem definidas as estraté-gias de diálogo com a população local, para que ela perceba, visualize e aprenda como acontece a interrelação das comunidades vi-zinhas com as faixas de dutos. Para garantir a efetividade do processo educativo, é ne-cessário construir uma relação de confianças com as comunidades envolvidas, disponibili-zando canais permanentes de comunicação e transmitindo informações transparentes sobre as atividades da empresa e o nível de impacto das operações no meio ambiente.

principAis objetiVos do trAbAlho

A percepção negativa da população sobre os dutos - “canos que atrapalhavam a rotina das comunidades, por possuírem muitas nor-mas de segurança para seguir, além de cons-tituírem uma ameaça”, precisava ser modifica-da, para que fossem atingidos os objetivos de transformação dos valores das comunidades

1 MACHADO, SERGIO. Relatório anual de 2010 da Transpetro. Disponível em: http://www.Transpetro.com.br/portugues/relatorio_anual/2010/pt-en/pages/relanual_Transpetro2010_pt-en.pdf. Acesso em: 19 de jul. 2012.

187

vizinhas. Nesse horizonte, os principais objeti-vos do programa de relacionamento comunitá-rio passaram a ser os seguintes:

Reduzir o número de acidentes nas faixas de dutos com base na melhoria das relações da Companhia com as comunida-des vizinhas à malha nacional dutoviária da Transpetro;• Reposicionar, nas comunidades, o concei-

to de duto, para que deixasse de ser visto como “canos que atrapalham a rotina das comunidades”, e passasse a ser consi-derado condutor do desenvolvimento, da modernidade, do conforto e do bem-estar para todo o país.

• Mostrar que a sociedade atual tem forte dependência do abastecimento de petró-leo e gás e, nessa perspectiva, a convi-vência harmônica entre as comunidades vizinhas e as malhas de dutos geram retornos positivos para todos.

• No que tange ao Plano de Comunicação propriamente dito, o objetivo geral foi fo-mentar a participação ativa das comunida-des vizinhas aos dutos na construção de um compromisso coletivo de preservação da integridade das faixas, de modo que os moradores assumam a corresponsabilida-de relativa aos cuidados que devem tomar com a malha.

Por sua vez, os objetivos específicos foram:• Integrar ações entre gestores das faixas de

dutos, autoridades do Poder Público Muni-cipal e moradores das comunidades, com vistas a produzir novos comportamentos;

• Ampliar o nível de conhecimento da po-pulação sobre as operações de transporte dutoviário, enfocando os aspectos de vul-nerabilidade, normas de uso e ocupação de solo, cuidados preventivos de seguran-ça, formas de participação da comunidade na preservação da integridade dos equi-pamentos da Transpetro, assim como os

benefícios diretos e indiretos do sistema de dutos para as populações locais;

• Fortalecer os canais de comunicação direta entre a empresa e as comunidades vizinhas das malhas de dutos.

Nesse cenário, o grande desafio do Plano de Comunicação foi o de compartilhar com as comunidades vizinhas as responsabilidades ligadas à segurança dos dutos, de modo que cada morador pudesse se transformar em pro-tagonistas na manutenção da malha dutoviária.

AbordAgem metodológicAO Programa de Comunicação, Convivên-

cia e Corresponsabilidade das Comunidades Vizinhas à Malha Dutoviária desenvolvida pela Comunicarte para a Transpetro come-çou a ser implementado no ano de 2001 e finalizou-se no ano de 2008. Não foi um programa ininterrupto, já que houve mo-mentos de intervalo entre as ações realiza-das nas diferentes regiões brasileiras.

Três diretrizes operacionais nortearam as ações comunicativas: criar conhecimen-tos, desenvolver atitudes e gerar novas práticas. Tais diretrizes foram aplicadas não apenas aos moradores das comunidades vizinhas, mas também aos inspetores das faixas de dutos e aos agentes de relaciona-mento que foram especialmente treinados para educar os moradores. Nessa pers-pectiva, todas as ações realizadas foram profundamente enraizadas no processo de transformação através da educação e da informação qualificada.

A metodologia da Comunicarte, neste caso de atendimento à Transpetro, também procurou privilegiar, ao longo do processo, atividades participativas, dialógicas, lúdicas, cotidianas e criativas. Sem a real participa-ção dos moradores das comunidades, e sem um diálogo verdadeiro com as lideranças, o programa não se legitimaria. Os aspectos

Comunicarte

188


lúdicos foram incorporados ao Programa com o objetivo de tornar as atividades pedagógicas mais agradáveis e mais fáceis de serem realizadas. Todos os aspectos cotidianos da convivência com o sistemas de dutos foram levados em conta, já que é exatamente nessa dimensão que os aciden-tes podem ocorrer. Por fim, cabe ressaltar que a Comunicarte acredita no potencial da inovação que, baseada nos problemas con-cretos que demandam soluções, convocam os recursos da criatividade humana para encontrar os caminhos tão inéditos quanto eficazes para solucioná-los.

As mensagens transmitidas às comu-nidades foram divididas em dois tipos: as pedagógicas e as informativas. A maioria das mensagens pedagógicas teve como propósito criar oportunidade educativa junto as comuni-dades vizinhas sobre os detalhes do funcio-namento do sistema de dutos e conscientizar os moradores sobre a importância de tomar todos os cuidados necessários à preservação da segurança dutoviária. Já as mensagens in-formativas incluíam a sinalização obrigatória, a difusão das normas de segurança dos dutos e de elementos como a existência de um nú-mero de telefone 0800 colocado à disposição das comunidades para dirimir as dúvidas mais frequentes. Todas as mensagens elaboradas, fossem elas pedagógicas ou informativas, basearam-se no mesmo princípio: construir uma relação de confiança entre a empresa e as comunidades dos dutos.

Foram considerados como atores-cha-ves do Programa:• Moradores das comunidades interferentes

com os dutos (rurais, urbanas, indus-triais, tradicionais, residenciais, além de organizações voltadas para a preservação ambiental);

• Os interlocutores da Transpetro: os téc-nicos de dutos e os Inspetores das Faixas

de Dutos (antes chamadas de “Andari-lhos”) que, a partir da implementação do Programa, tiveram suas funções dentro da empresa substancialmente transformadas, pois passaram a interagir mais intensa-mente com as comunidades;

• Os agentes de relacionamento selecio-nados para participar do Programa e que conduziram os processos de treinamento, as atividades pedagógicas e as palestras informativas.

identidAde VisuAl, cApAcitAção de Atores-chAVes e desenVolVimento de mAteriAis

Identidade Visual do Programa de Comu-nicação, Convivência e Corresponsabilidade das Comunidades Vizinhas à Malha Dutoviá-ria da Transpetro

A elaboração da identidade visual, antece-deu a capacitação e a elaboração dos mate-riais. Para construí-la, a Comunicarte realizou previamente uma pesquisa sobre sensações provocadas por cores, a partir de um painel com mais de 1500 combinações cromáticas.

A partir dos anos 50, pesquisas realiza-das nos Estados Unidos no campo da Publici-dade, levantaram os conhecimentos pioneiros sobre a psicologia das cores. Não vamos reproduzir aqui esses conhecimentos histó-ricos convencionais a respeito das reações humanas às cores, porque a Comunicarte fez a sua própria pesquisa junto às comunidades que constituíam o público-alvo do programa. Após tabular os dados da investigação, foram eleitas 3 cores para compor a codificação cromática do Programa. São elas:a) Roxo escuro: porque passa a sensação

de completude, estabilidade e harmonia, e por isso poderia ajudar a reverter a percepção dos dutos como uma ameaça às comunidades.

b) Verde-azulado brilhante: porque transmite

189

as ideias de renovação, conforto, entu-siasmo e saúde. Além disso, é uma cor associada à natureza (o verde das matas e das águas). Essa cor, que é estimuladora de tomada de atitudes, veio a calhar num programa que pretendia obter a mudança de comportamento dos moradores das vizinhanças dos dutos. Para completar: o verde-azulado brilhante também transmite uma sensação de bem-estar, o que a tor-nava adequada para construir a percepção do sistema dutoviário como uma artéria do bem-estar nacional.

c) Laranja: selecionada porque remete às ideias de conforto e aconchego. É uma cor convidativa, amigável, naturalmente associada ao pôr-do-sol. Por gerar uma sensação de bem-estar, tornou-se uma facilitadora das ações pedagógicas.

Quando utilizadas juntas, as três cores selecionadas para compor a identidade visual do Programa transmitiam os sete conceitos fundamentais para o êxito do pro-jeto: amizade, reflexão, absorção, energia, seriedade, responsabilidade, concentração.

O quadro abaixo oferece uma síntese da Codificação Cromática do Programa:

O símbolo do Programa também foi elaborado a partir dessas três cores que

sinalizavam o propósito de educar para transformar:

A imagem facilitava ao público-alvo as seguintes associações positivas:a) Crescimentob) Desenvolvimentoc) Profundidade

A dinâmica dos círculos, por sua vez, por não ser estática, transmitia a idéia de estímulo a uma ação contínua no tempo e no espaço.

A própria forma do símbolo, uma vista do interior de um duto, funcionava como um convite para conhecer o funcionamento do sistema brasileiro de transporte de petróleo e gás através de malhas dutoviárias.

cApAcitAção de Atores-chAVeDurante a fase de diagnóstico foram

identificados atores-chave para a comu-nicação das mensagens essenciais. Uma das principais descobertas foram os então chamados, andarilhos. Estes profissio-nais da Transpetro são responsáveis por inspecionarem as faixas de dutos. Como lidam diariamente com as comunidades, conhecem em detalhes a realidade local de suas unidades de operação No entanto, neste momento o potencial de relaciona-

ComunicarteD

ivul

gaçã

o C

omun

icar

te

190


mento destes agentes ainda não havia sido percebido e a eles não era atribuído ne-nhum tipo de relevância. O primeiro passo foi conferir importância aos andarilhos, capacitando-os em relacionamento com comunidades e alterando suas funções dentro da Companhia: passaram a ser chamados formalmente de inspetores das faixas de dutos.

Durante as atividades de capacitação, ficou evidente que os inspetores precisa-vam melhorar sua autoestima e, em função dessa constatação, diversas providências relevantes foram tomadas. A primeira delas foi mudar o uniforme dos inspetores, para que eles começassem a ser vistos como autoridades pelas comunidades vizinhas. Os novos uniformes foram desenhados após a realização de encontros com grupos focais com eles. Além de novos uniformes, os inspetores ganharam também novos mo-delos de crachás e distintivos. O processo de elevação da autoestima dos inspetores aumentou a autoconfiança desses agentes, o que potencializou sua capacidade de dia-logar com as comunidades.

Os novos uniformes ganharam bolsos para transportar o material educativo que foi distribuído aos moradores das comuni-dades vizinhas aos dutos. Acessórios como

mochilas e tubos para acondicionamento de cartazes também foram especialmente desenvolvidos para os inspetores.

A capacitação propriamente dita dos ins-petores girou em torno dos seguintes temas: fundamentos do diálogo com comunidades, entendimento do conceito do Programa e a plena conscientização do seu papel como agentes de transformação social.

Desta forma, os inspetores tornaram-se, junto com os agentes de relacionamento, os principais interlocutores das comunidades vizinhas aos sistemas de dutos.

desenVolVimento de mAteriAisCom vistas à consolidação de um bom

relacionamento com as comunidades, foram desenvolvidos materiais informativos e educativos como suporte de diálogo dos ins-petores e agentes de relacionamento.

As mensagem dos materiais informa-tivos tinham enfoque preventivo com a divulgação do 0800 para aviso de situ-ações que poderiam trazer perigo aos moradores. Vazamento e cheiro de gás, por exemplo, deveriam ser anunciados imediatamente. Os inspetores das faixas eram os principais responsáveis por distribuir materiais com estas mensagens. ímãs de geladeira, calendários, relógios e outros materiais utilizados no dia-a-dia foram amplamente distribuídos.

As mensagens dos materiais educati-vos eram transmitidas em encontros com as comunidades, que na maioria das vezes eram realizados pelos agentes de relacio-namento. Como suporte às atividades foi elaborado o Kit Comunidade, composto de vídeo educativo, mapa pedagógico como base às explicações sobre as operações e folheto a ser distribuídos aos participantes com as principais informações sobre segurança dos dutos e o mapa pedagógico, propiciando que

Div

ulga

ção

Com

unic

arte

191

as explicações fossem multiplicadas. Assim como os inspetores de faixas, os agentes de relacionamento também entregavam os materiais informativos.

As principais mensagens trabalhadas pelos agentes foram: “Ajudando a cuidar dos dutos, cuidamos de nós mesmos” e “Preserve as faixas de dutos. Deixe o progresso passar”.

o sistemA de sinAlizAção pedAgógicA

Uma das grandes inovações deste Pro-grama de Comunicação da Transpetro foi o desenvolvimento de uma nova linguagem para as placas de aviso instaladas ao longo das faixas de dutos, que passaram a orientar os moradores das vizinhanças da maneira mais simples e objetiva possível. Antes da implan-tação deste Programa pela Comunicarte, as faixas de domínio dos dutos eram indicadas pela presença de pequenos marcos amarelos, que não apresentavam quaisquer mensagens educativas ou informativas. A nova linguagem instituída se configurou como uma Sinalização Pedagógica, que tornou todas as mensagens endereçadas aos moradores das vizinhanças dos dutos mais amistosas, mais visíveis e acima de tudo mais compreensíveis.

As novas placas passaram a advertir, por exemplo, sobre os riscos de deposi-tar lixo na faixa ou de construir casas em determinadas áreas. Outras alertavam sobre o perigo dos incêndios (queima de lixo ou

combustão espontânea do próprio lixo), ou sobre a inadequação de transitar sobre faixas de domínio de dutos.

A aceitação, pelas equipes da Transpetro e pelos moradores vizinhos, do conceito ino-vador de Sinalização Pedagógica gerou novas demandas, que também foram atendidas dentro do novo processo comunicativo. Dois anos depois, em função do êxito alcançado, novas placas foram desenvolvidas e instala-das ao longo das faixas de dutos.

As proibições, comuns aos Sistemas de Sinalização, deram lugar a explicação do que podia ser feito e como fazer. As atividades proibidas nas feixas de duto são permitidas nos locais apropriados. A ideia de simplesmente proibir passou a ser substituída pela orientação de como realizar atividades comuns e necessárias, como plantar, descartar lixo ou cultivar a terra.

etApAs de implAntAção do progrAmA

Uma vez encerrada as etapas de con-cepção e de implementação do Programa de Comunicação e Convivência das Comunida-des Vizinhas aos Dutos em todo o território brasileiro, foram desenvolvidos programas adicionais de relacionamento com as comu-nidades, que também foram concretizados pela Comunicarte.

Na continuação do Programa, a Comuni-carte fez um diagnóstico socioambiental nos

A sinalização obrigatória foi também repaginada, somando-se a ela um novo sistema de sinalização pedagógica.

Comunicarte

Div

ulga

ção

Com

unic

arte

192


314 municípios brasileiros interferentes com os dutos, terminarias e refinarias da Trans-petro. A implementação de todas as ações de relacionamento comunitário, com foco no conceito de boa vizinhança, facilitou a realização desse diagnóstico. Em seguida ao diagnóstico, foi possível materializar diversos projetos sociais, educativos e ambientais em todo o País. Por fim, a Comunicarte avaliou os resultados obtidos com o Programa de Comunicação, que mostraram-se positivos e atingiram os objetivos esperados.

Estas ações ganharam o nome de PROGRAMA Transpetro COMUNIDADES e envolveram 7 módulos de atuação:a) Transpetro com Você;b) Agente Jovem Transpetro;c) Diálogo e Segurança:

Transpetro com Você;d) Transpetro Conhecer;e) Integração Transpetro;f) Faixa Livre Transpetro;g) Transpetro Transformar.

Desta maneira, todo um programa de responsabilidade social corporativa foi integrado ao Programa de Comunicação, Convivência e Corresponsabilidade das Comunidades Vizinhas à Malha Dutoviária da Transpetro.

O Programa revelou-se muito eficaz enquanto aglutinador de forças de trans-formação da realidade das áreas vizinhas às instalações da Transpetro, conquistando

mais segurança para os dutos, através da comunicação eficiente e do relacionamento comunitário bem planejado e executado de maneira harmônica junto aos moradores.

A identidade visual do PROGRAMA Transpetro COMUNIDADES, como se pode ver no quadro a seguir, contribuiu para difundir os conceitos de trabalho integrado (empresa e comunidades), formando uma rede de cidadãos capazes de cuidar de maneira consciente das redes de dutos que transportam produtos essenciais ao desen-volvimento do país.

resultAdos obtidos com o progrAmA

Entre as conquistas positivas mais relevantes do Programa de Comunicação, podem ser realçadas as seguintes: 1. Êxito no uso de conceitos inovadores no

relacionamento empresa-comunidade: os conceitos de boa vizinhança, convi-vência com os dutos e corresponsabi-lidade no cumprimento das normas de segurança foram essenciais para tornar as comunidades mais receptivas aos objetivos do Programa.

2. O Programa colocou em patamar mais elevado o papel dos técnicos e inspetores de faixa, que passaram a ser vistos como autoridades pelos moradores vizinhos às malhas dutoviárias, mudança que possi-bilitou um trabalho mais dinâmico e mais

Div

ulga

ção

Com

unic

arte

193

eficiente desses funcionários junto às populações radicadas nas proximidades dos empreendimentos da Transpetro.

3. O inovador Sistema de Sinalização Pedagógica possibilitou uma verdadeira incorporação, pelas comunidades vizi-nhas das atividades da Transpetro, das mensagens educativas e das normas de segurança para o sistema dutoviário. O Sistema comprovou que o uso inteli-gente da Comunicação pode, de fato, operar transformações profundas nas realidades locais, em benefício tanto da empresa como das comunidades envolvidas;

4. A implementação de projetos sociais, educativos e ambientais de maneira totalmente integrada aos esforços de diminuição dos índices de acidentes nas faixas de dutos, apresentou resultados comprovadamente positivos.

O Programa implementado na malha dutoviária da Transpetro, presente em diferentes regiões brasileiras, foi avaliado antes e depois da execução do Progra-

ma de Comunicação. Os números obtidos demonstraram o pleno êxito do Programa, no que diz respeito à melhoria dos níveis de segurança da faixa de dutos, conforme pode ser observado na tabela acima.

A partir deste Programa, outras em-presas e a própria Transpetro adotaram a filosofia da “boa vizinhança” e da “corres-ponsabilidade” em suas atividades. Como re-sultado, houve um decréscimo no número de acidentes nas faixas de dutos causados por perfurações, construções, fogueiras e tráfego de automóveis. Em reconhecimento à sua qualidade, o Programa da Comunicarte para a Transpetro conquistou o Prêmio ABERJE Leste / Centro-Oeste (2002 e 2003) e tam-bém o Prêmio ABERJE Nacional (2003).

A Comunicarte elaborou e implementou o Programa de Comunicação, Convivência e Corresponsabilidade das Comunidades Vizinhas À Malha Dutoviária Da Transpetro de 2001 até o inicio de 2005. Entre 2006 e 2008, implementou programas ao longo de 30.000 quilômetros de dutos, abrangendo mais de 300 municípios, em todo o território nacional.

Criticidade Socioambiental inicial (%)

Criticidade Socioambiental inicial (%)

Alta Média Baixa Alta Média Baixa

Malha Centro-Oeste 19 44 37 9 31 59

Malha Nordeste Nacional 35 28 37 26 25 49

Malha Nordeste Setentrional 28 34 38 8 34 59

Malha Norte 29 29 43 10 38 52

Malha SP 36 34 31 22 41 38

Malha Sudeste 28 37 35 21 24 55

Malha Sul 29 37 34 19 38 43

Equipe ComunicartePrimeira fase do programa: Marcio Schiavo, Fabienne Schiavo, Rita Passos, Cristiana Candal, Mônica Trindade e Renata Derzi.Segunda fase do programa: Marcio Schiavo, Fabienne Schiavo, Lia Blower, Thaís Ferreira, Cristiano Amara e Flávia Blander.

Comunicarte

194


A EDUCAÇÃO CORPORATIVA PARA A RESPONSABILIDADE SOCIALESTUDO DE CASO EM EMPRESAS DE PETRÓLEO E GÁS NO BRASIL

Artigo

Este trabalho é proveniente de pesquisas realizadas no LATEC - Laboratório de Tecnologia, Gestão de Negócios e Meio Ambiente, a partir do programa de Mestrado Profissional em

Sistemas de Gestão, Universidade Federal Fluminense. O constante desenvolvimento da indústria de Petróleo e Gás, aliado ao fortalecimento do tema Responsabilidade Social Empresarial, influenciou o desen-volvimento deste trabalho, que é reflexo de pesquisas orientadas para uma conjuntura contemporânea onde os fatores econômicos, ambientais e sociais são indissociáveis.

Neste capítulo, objetiva-se apresentar algumas das principais práticas sociais em cinco grandes empresas da indústria de petróleo e gás - Petrobras, Royal Dutch Shell, Chevron, Exxon e Total - a partir de seus balanços sociais de 2006, utilizando como referências as categorias da atual proposta da ISO 26000 (2007). Trata-se de um recorte de um estudo de caso, de teor documental, analisando indústrias de energia e suas estratégias empresariais baseadas na responsabilidade socioambiental. Parte-se do

princípio de que as empresas têm atualmente um papel preponderante no enfrentamento das questões sociais, devido a sua capaci-dade de inovação constante no contexto da concorrência empresarial, e em função da posição que ocupam no mundo globalizado.

O processo de globalização apresenta suas falhas e limitações, como aponta Ianni (2000, p. 35):

a partir da Segunda Guerra Mundial, desen-

volveu-se um amplo processo de mundiali-

zação de relações, processos e estruturas de

dominação e apropriação, antagonismos e

integração. Aos poucos, todas as esferas da

vida social, coletiva e individual, são alcança-

das pelos problemas e dilemas da globalização.

Percebe-se a necessidade de um novo padrão de desenvolvimento, em que se articule padrão igualmente novo de relações internacionais de modo a enfrentar-se o agravamento dos problemas sociais.

De acordo com Ianni (2000), o ambiente global é diferente do que foi no século xx. Cresce no ser humano um sentimento de urgência diante de um quadro avassalador de fenômenos que atingem a sociedade, em

por Rita Andrade Quadros Penalvae Osvaldo Luíz Gonçalves Quelhas

Instituição Vinculada: Universidade Federal Fluminense; Latec – Laboratório de Tecnologia, Gestão de Negócios e Meio Ambiente (Mestrado Profissional em Sistemas de Gestão)

195

escala mundial, relacionados a mudanças climáticas, saúde pública, energia, pande-mias, produção de alimentos, distribuição de renda, discriminação e desigualdade racial, precariedade dos sistemas de infraestrutura, corrupção e falta de ética, violência e tráfico, desemprego, qualidade da educação básica, escassez e poluição da água, entre outros.

Para Joseph Stiglitz (2000, p.47, 49), Prêmio Nobel de Economia:

a globalização pode ser reformulada e, quan-

do isso acontecer, quando ela for gerenciada

de maneira adequada e imparcial, com todos

os países, tendo o direito de opinar sobre as

políticas que os afetam, é possível que ajude

a criar uma nova economia global, na qual o

crescimento não seja apenas mais sustentável

e menos volátil, mas os frutos desse crescimen-

to sejam compartilhados com mais igualdade.

Para Phillipe de Woot (2007) “um cresci-mento econômico independente, que não leve em consideração problemas éticos, políticos e sociais importantes, traz em si o risco de evoluir em uma direção que esconde efeitos negativos inaceitáveis”. E acrescenta: “é preciso enfrentar a verdadeira questão ética de nosso tempo: que tipo de mundo quere-mos construir juntos, a partir das enormes reservas que dispomos: ciência e tecnologia, administração, finanças etc.” Sua conclu-são pondera que “se os atores corporativos não mudarem sua mentalidade, a filantropia não vai dar conta”. Woot (2007) não propõe “mudança radical nos mecanismos do atual modelo (mercado, concorrência, produtivida-de etc.), arriscando perder sua extraordinária criatividade”. Ao contrário, sugere “ampliar seus propósitos para melhor definir seus valores e convencer os líderes a participarem de uma transformação orgânica e ajustada”.

Mark Drewell (2007) propõe três pergun-tas sobre os dilemas e desafios da susten-

tabilidade: a) Quais são as questões-chave? b) Como as priorizamos (e se deveríamos priorizá-las)? e c) Qual o papel dos negó-cios? Chama atenção em seu artigo para três leis da liderança globalmente responsável: A lei do ambiente – o mundo natural não é um dos interessados (stackholders) em nos-sos negócios, mas a fundamentação última das regras. A lei da interconexão – tudo, em todos os lugares, está vinculado a um só sistema, e todas as ações devem ser consideradas no contexto de seus efeitos sobre a totalidade desse sistema. A lei do engajamento – os líderes globalmente responsáveis devem estar engajados na promo-ção das consequências das duas primeiras leis.

A abordagem que predomina na maioria das principais empresas da atualidade é a da mudança reativa, ou seja, a que engloba responsabilidade social corporativa, incluindo o pacto global, o índice Dow Jones de Sus-tentabilidade. Apresenta-se a necessidade de liderança pró-ativa, com visão clara do futuro. Para tanto, a liderança deve, a partir do enten-dimento da situação, identificar as alavancas de mudança e aplicar recursos e energia para acionar essas alavancas. (DREWELL, 2007)

A empresa, no cenário de uma nova economia global, sobressai como criadora de soluções inovadoras, dada sua capaci-dade de inovar constantemente no âmbito da concorrência empresarial. Torna-se, portanto, de fundamental importância, o aprofundamento da discussão da respon-sabilidade social corporativa em função do papel de destaque das organizações empresariais na sociedade moderna e globalizada.

A questão da responsabilidade social se apresenta como uma prática importante para o desempenho das organizações. Segundo

UFF/Latec

196


Ashley (2002), ser socialmente responsável implica, para a empresa, valorizar seus em-pregados, respeitar os direitos dos acionistas, manter relações de boa conduta com seus clientes e fornecedores, manter ou apoiar pro-gramas de preservação ambiental, atender à legislação pertinente a sua atividade, recolher impostos, apoiar ou manter ações que visem a diminuir ou eliminar problemas sociais nas áreas de saúde e educação e fornecer infor-

mações sobre sua atividade. O presente capítulo apresenta práticas

de responsabilidade social internas, im-plementadas nas empresas de energia por meio da educação corporativa, bem como o resultado das ações realizadas nestas organizações e propostas de desenvolvi-mento futuro do tema, tendo como base a revisão da literatura e informações públi-cas das empresas pesquisadas.

REfERENCIAL TEÓRICO

responsAbilidAde sociAl corporAtiVA

Para o Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social (2003), a prática da responsabilidade social é uma forma de conduzir os negócios da empresa de tal maneira que a torne parceira e corresponsá-vel pelo desenvolvimento social. A empresa socialmente responsável é aquela que possui a capacidade de ouvir os interesses das dife-rentes partes (acionistas, funcionários, pres-tadores de serviço, fornecedores, consumi-dores, concorrentes, comunidade, governo e meio ambiente) e consegue incorporá-los no planejamento de suas atividades, buscando atender às demandas de todos e não apenas dos acionistas ou proprietários.

É possível afirmar que responsabilidade social empresarial é o compromisso de uma empresa com a preservação do meio ambiente, com a sociedade em que se insere, com o de-senvolvimento da comunidade em que atua, com a qualidade de vida dos clientes que consomem seus produtos, com o bem-estar de seus empre-gados, com o retorno aos acionistas.

A prática de ações de responsabilidade so-cial, por parte das empresas, pode ser conside-rada uma decisão organizacional que caminha na direção de uma sociedade mais justa.

Esta prática busca não somente a me-lhoria dos níveis de qualidade no trabalho e relacionamento entre o público interno, mas também a melhoria da imagem da organiza-ção junto à comunidade (KHALIL, 2005).

Entretanto, a prática de ações de res-ponsabilidade social pode ser considerada mais uma estratégia organizacional que possibilita uma maior fidelização dos consu-midores e, por conseguinte, o aumento dos lucros (KHALIL, 2005).

De acordo com Ashley (2002 p. 03): O mundo empresarial vê, na responsabilida-

de social, uma nova estratégia para aumentar

seu lucro e potencializar seu desenvolvimento.

Essa tendência decorre da maior conscienti-

zação do consumidor e consequente procura

por produtos e práticas que gerem melhoria

para o meio ambiente ou comunidade, valo-

rizando aspectos éticos ligados à cidadania.

educAção corporAtiVA É possível verificar que as organi-

zações interessadas em manterem-se competitivas criam mecanismos para ala-vancar as competências de seus recursos humanos, objetivando fornecer condições para que os mesmos potencializem co-nhecimentos, habilidades e competências (OLIVEIRA, 2007).

197

Essa necessidade de ações que visem a um maior resultado para as organiza-ções faz com que a Educação Corporativa desponte como um grande investimento (com retorno financeiro praticamente garantido). As organizações começam a verificar que a falta desse investimento em educação acaba por gerar deficiên-cias relacionadas à competitividade e à produtividade, através da desatualização e desmotivação dos colaboradores, assim como pela desvalorização do conheci-mento agregado atualmente exigido pelo mercado de trabalho (OLIVEIRA, 2007).

Na Educação Corporativa (EC), os ambientes de aprendizagem tornam-se pró-ativos, centralizados, determinados e estratégicos, e o resultado esperado é que o empregado possa desenvolver a capaci-dade de aprender e dar continuidade a esse processo na volta ao trabalho.

Segundo Meister (1999), as empresas começam a perceber a necessidade de transferir o foco dos esforços de treinamen-to para a EC (OLIVEIRA, 2007).

A EC tem ainda como proposta ofere-cer soluções de aprendizagem para cada “família” de cargos. Por tratar o ambiente corporativo como um todo, permite que o aprendizado organizacional seja direcionado para o resultado global e não para a melho-ria individual, agregando valor ao resultado corporativo (MEISTER, 1999).

O treinamento é focado e orientado para questões relacionadas a desempenho em curto prazo, é orientado à tarefa, e a EC é orientada à ampliação das habilidades dos colaboradores com vistas ao aumento do capital intelectual da organização, ofere-cendo ao colaborador uma visão macro da empresa (MARRAS, 2001).

Oliveira (2007) sugere que, um progra-ma de EC seja traçado de forma alinhada

aos objetivos de médio e longo prazo da organização, de acordo com sua cultura, tecnologia e desenvolvimento, e ao interes-se individual do colaborador, conforme sua proposta pessoal de crescimento.

conteúdo de ensino Partindo-se do princípio de que a em-

presa precisa se apropriar dos conceitos sobre responsabilidade social, de modo a embasar seus programas sociais, duas questões sobressaem: Existem fórmulas técnicas para determinar os conteúdos de ensino? Quando um conteúdo é "valioso" e "apropriado"? Estas questões, que nor-teiam a definição dos conteúdos progra-máticos, são fundamentadas no texto de J. Gimeno Sacristán (1998), na tentativa de se estabelecer alguns paralelos com o esforço de construção dos conteúdos programáticos para a capacitação em res-ponsabilidade social corporativa:

Para Sacristán, um conteúdo passa a ser valioso e legítimo quando goza do aval social dos que têm poder para deter-minar sua validade; por isso, a fonte do currículo é a cultura que emana de uma sociedade. Sua seleção deve ser feita em função de critérios psicopedagógicos, mas é preciso considerar antes de mais nada a que ideia de indivíduo e de socie-dade servem.

Como aponta Sacristán, diversas razões explicam a evolução e ampliação do termo conteúdos; que também servem de referência para os cursos oferecidos no âmbito empresarial. São as seguintes, dentre outras: a) A explosão do conheci-mento, o fluxo de informação em nossa cultura e as possibilidades técnicas de ter acesso a conhecimentos fora das aulas originam a revisão do que se entende por conteúdos relevantes com possibilidades

UFF/Latec

198


de permanência temporal nas diferentes áreas do saber e da cultura; b) A própria dispersão do saber, como consequência do crescimento da informação e de sua diferenciação especializada, obriga a busca de elementos que sirvam para rela-cionar campos se-parados e, assim,

poder transmitir visões globais do mundo que nos rodeia. O conteúdo globalizador exi-ge atender a capacidades, nexos e conexões entre campos especializados tanto ou mais ao que é específico de cada um deles.

A responsabilidade social corporativa remete à ideia de saber que função pode ser cumprida em relação aos indivíduos, à sociedade na qual se está e àquela que se aspira conseguir. A capacitação, através de cursos, é um instrumento de reflexão que possibilita a apreensão dessa realidade. Essa preocupação sempre esteve presente na elaboração dos conteúdos dos cursos da área de responsabilidade social.

O que se pretende com a capacitação da dimensão da responsabilidade social das organizações, novos atores da responsabi-lidade social, marketing social, ação social, cultural e sociedade, estado e sociedade e uma liderança globalmente responsável. A ideia que persiste é a de construção social desse saber, dentro de uma concepção am-pla, que tem como objetivo alcançar todos os níveis da Companhia e seus diversos públicos de interesse.

A educAção corporAtiVA como práticA de responsAbilidAde sociAl internA

Com o surgimento da prática de ações de responsabilidade social, os empregados e seus dependentes tornaram-se agentes sociais cujo comportamento tem grande impacto na empresa, na comunidade e na sociedade (KHALIL, 2005).

Segundo Melo Neto e Froes (1999), são as seguintes as principais ações de respon-sabilidade social interna praticadas pelas empresas:

investimentos no bem-estar dos empre-gados e seus dependentes (programas de remuneração e participação nos resultados, assistência médica, social, odontológica, alimentar e de transporte);

investimentos na qualificação dos empregados (programas internos de treinamento e capacitação e programas de financiamento de cursos externos, regulares ou não, realizados por seus empregados em busca de maior qualificação profissional ou obtenção de escolaridade mínima.).

O processo de gestão dos investimen-tos no público interno gera significativo aumento da produtividade, pois os empre-gados tornam-se parceiros da empresa na questão social, mostrando-se mais toleran-tes, cooperativos, altruístas, participativos, motivados e seguros.

Tornam-se, também, porta-vozes da empresa na sociedade e na comunidade.

Além do aumento da produtividade, Ash-ley (2002) ainda observa outras caracterís-ticas, sendo: • retenção dos talentos; • melhoria da qualidade de vida no trabalho; • maior integração social do empregado e

sua família e de ambos na comunidade; • redução dos custos com tratamento

médico-hospitalar;

A responsabili-dade social cor-porativa remete à ideia de saber que função pode ser cumprida em relação aos indivíduos, à so-ciedade na qual se está e àquela que se aspira conseguir.

199

• redução do índice de abstenção; • aumento da autoestima dos empregados; • melhoria do clima organizacional; e • maior criatividade e inovação no trabalho.

Melo Neto e Fróes (apud GUEDES, 2000, p.42) assim conceituam responsabilidade so-cial interna: “A responsabilidade social interna focaliza o público-interno da empresa, seus empregados e seus dependentes, ou seja, os beneficiários internos da empresa sem os quais a organização não pode sobreviver”. Por outro lado, a responsabilidade social empre-sarial externa procura atuar na sociedade na qual a empresa está inserida, junto a todos os seus públicos ou beneficiários externos (for-necedores, clientes atuais, potenciais clientes, opinião pública, governo, sociedade etc.) e, consequentemente, a empresa obtém maior visibilidade e admiração frente a públicos relevantes para sua atuação.

A prática de ações de responsabilidade social por parte das empresas pode ser vista como uma importante mudança nos modelos de gestão, sendo imperativo afirmar que as mudanças sociais aparecem na medida em que as pessoas resolvem problemas e en-frentam desafios, descobrem novos proces-sos de ver, pensar e ser (KHALIL, 2005).

O desenvolvimento do público-interno passa a ser prioridade nas corporações. Detendo-nos no aspecto específico da cidadania corporativa, esta leva em conta a transmissão da imagem de conduta ética e de responsabilidade social da empresa (TARAPANOFF, 2005).

A construção da identidade cultural permite: preservação e compartilhamento de valores (morais); adoção de uma postura ética e de responsabilidade social, que reflete na ação de todos os empregados da empresa e, naturalmente, é percebida pela sociedade (TARAPANOFF, 2005).

A educAção corporAtiVA pArA A rs nAs empresAs de petróleo e gás

Utilizando-se da pesquisa documental, para analisar indústrias de petróleo e gás e sua estratégia empresarial baseada na responsabilidade socioambiental, fez-se um recorte das principais ações educacionais na área de responsabilidade social em cinco grandes empresas da indústria de petróleo e gás no Brasil, a partir de seus balanços sociais de 2006. São elas: Petrobras, Royal Dutch Shell, Chevron, Exxon e Total.

Na análise do conteúdo das transcrições, procurou-se identificar os temas comuns comparados com o objetivo de identificar similaridades e diferenças nas práticas de educação corporativa como forma de res-ponsabilidade social interna.

Petrobras – A Petrobras, através de sua Universidade Corporativa e outras ações junto às Universidades nacionais e interna-cionais, promove a formação e o de-senvolvimento de seus empregados.

A capacitação na área de respon-sabilidade social na Petrobras teve início em 2003, priorizando-se como público-alvo os profissionais que atuavam como gestores sociais no desenvolvimento de projetos junto aos diversos públicos de interesse da companhia, principalmente da área de Comunicação Social, Recursos Hu-manos e de SMS (Segurança, Meio Ambiente e Segurança).

A Petrobras realiza anualmente in-vestimentos em segurança operacional e

A prática de ações de respon-sabilidade social por parte das empresas pode ser vista como uma impor-tante mudança nos modelos de gestão

UFF/Latec

200


ambiental, em projetos oriundos de comunidades onde exerce suas atividades e em inúmeras iniciati-vas que revertem em benefício da sociedade em geral.

Paralelamente à busca de pa-

tamares cada vez mais elevados de com-petitividade e rentabilidade, a organização estudada adota princípios da responsabilida-de social, traduzidos em sua missão e visão empresarial.

Identifica-se que a organização em ques-tão assume convênios com Universidades e centros de pesquisa nacionais e interna-cionais. Dois programas sobressaíram: o de Responsabilidade Social e Terceiro Setor, pro-movido pela Universidade Federal do Rio de Janeiro, e o curso Gestão Social e Desenvol-vimento, promovido pela Universidade Federal da Bahia, ambos no nível de especialização.

A Petrobras oferece cursos para sen-sibilização sobre o tema RS. Em 2006, a Universidade Petrobras (UP) contou com 2.843 empregados em treinamento na área de responsabilidade social e ambiental.

Para a formação e disseminação de uma cultura social e ambientalmente responsável em seu público-interno, a Petrobras deu início, em 2006, ao Projeto de Capacitação Gerencial em Responsabilidade Social Empresarial. O objetivo da iniciativa é incorporar, em seu quadro de gerentes, valores e práticas da responsabilidade social e ambiental alinhados à gestão empresa-rial, apresentar os principais fundamentos da RSA, seus impactos no setor de energia e suas implicações no desempenho da companhia em relação a riscos e oportunidades. A capacitação

incluiu a participação do Conselho de Admi-nistração, a Diretoria Executiva e o Comitê de Gestão de Responsabilidade Social e Ambiental.

Dentre as práticas da Petrobras, observa--se a promoção de treinamentos e seminários para seu público-interno, com o objetivo de promover a conscientização e o respeito à diversidade. Em setembro 2006, sua Ouvi-doria Geral realizou o seminário “Ambientes Corporativos e Equidade de Gênero: Novas Formas de Gestão e Relacionamento para o Século xxI”, com o objetivo de disseminar, no âmbito empresarial, conteúdos relacionados à promoção da equidade de gênero e suas impli-cações positivas no ambiente de trabalho.

SHELL – O Grupo Shell atua em 140 países e possui 109 mil funcionários. Com a mudança de governança do grupo, formou-se nova empresa, a Royal Dutch Shell PLC, a partir da unificação das Companhias Shell Transporte and Trading e Royal Ducht Shell. Em função disso e para atender à expectativa da socie-dade em relação às áreas social, corporativa e ambiental, os princípios empresariais do Grupo Shell foram aprimorados. Alguns pontos ganharam ênfase, entre eles: • A companhia reafirma seus valores cen-

trais de honestidade, integridade e respei-to pelas pessoas e seu compromisso com o desenvolvimento sustentável.

• A Shell já cumpre e continuará cumprindo todas as leis e requerimentos regulatórios dos países em que atua.

• Foram somados conceitos referentes à responsabilidade com os funcionários e à diversidade.

• Reafirmou-se a necessidade de os parcei-ros de negócio seguirem princípios iguais ou equivalentes aos da Shell.

• Mais clareza a respeito de pagamentos para fins de facilitação. Quaisquer práti-cas dessa natureza serão consideradas

Dentre as práticas da Petrobras, obser-va-se a promoção de treinamentos e seminários para seu público-interno, com o objetivo de pro-mover a conscienti-zação e o respeito à diversidade.

201

propina ou corrupção. • Comportamento da companhia com

relação às comunidades do entorno das regiões onde opera.

Para socializar os novos empregados nos valores empresariais, eles são convida-dos a participar de uma série de sessões de treinamento e workshops, que inclui cursos sobre os princípios empresariais.

Em 2006, cerca de 10.000 empregados participaram dos cursos de desenvolvimento de liderança, que abrangeram a totalidade da companhia. As questões de desenvolvimento sustentável foram integradas aos cursos, que são ministrados em conjunto com importan-tes faculdades de negócios da Ásia, Europa e EUA. O Projeto Academy, por exemplo, lançado em 2005, é um programa de aprendizagem especializado, que inclui avaliação e suporte contínuos a gerentes de projeto, para ajudá-los a formar habilidades, aprender com a Shell e com peritos externos, e aplicar os padrões e enfoques da empresa. Em 2006, foi lançada a Commercial Academy (Academia Comercial), destinada ao pessoal da área comercial.

A Shell possui Código de Conduta que define regras e padrões de conduta. O código proporciona orientação em mais de 20 áreas, da lei antitruste ao abuso de tóxicos. A men-sagem do código é "Se você está em dúvida, pergunte". Está em andamento um programa compulsório de conscientização e treinamen-to online, para garantir a plena e abrangente compreensão do código.

Desde meados dos anos 90, a empresa mantém extensivo programa de treinamento destinado a ajudar os empregados no que se refere ao cumprimento das leis da concor-rência, parte essencial do novo Código de Conduta da Shell.

O programa Hearts and Minds (em por-tuguês Corações e Mentes), introduzido na totalidade da companhia em 2004, destaca

a necessidade de os emprega-dos impedirem qualquer comporta-mento inseguro no momento em que o identifiquem. No ano seguinte, foram acrescentadas as três Regras de Ouro de HSE para esclarecer as ex-pectativas e fazer com que as pessoas se sintam mais responsá-veis pelo comportamento seguro, tanto por sua parte quanto pelo de seus colegas. As Regras de Ouro são: "Você e eu devemos: cumprir a lei, as normas e os procedimentos; intervir em si-tuações inseguras ou atos de não conformida-de; e respeitar os nossos vizinhos". O programa tem meios de verificar se os mais de 20.000 empregados responsáveis por tarefas que envolvem risco significativo de HSE, incluídos altos gerentes, têm o treinamento necessário.

A conscientização do pessoal e o apri-moramento de suas habilidades relativas a direitos humanos continuam sendo priorida-des para a Shell. Por esse motivo, foi feita uma revisão dos esforços de treinamento em direitos humanos na Nigéria. Foram treinados mais 500 operadores de campo na gestão de situações difíceis, como resposta a conflito em comunidades locais.

CHEVRON – Uma das maiores empresas de energia do mundo, localizada em San Ramon, Califórnia, é composta de aproxi-madamente 56.000 empregados e atua em mais de 180 países. Sua produção diária em 2006 foi de 2,67 milhões de barris, com 70% dessa produção fora dos Estados Uni-dos. No tocante à Responsabilidade Social Corporativa, o programa é gerenciado por

As questões de desenvolvimento sustentável foram integradas aos cur-sos, que são minis-trados em conjunto com importantes faculdades de ne-gócios da Ásia, Europa e EUA.

UFF/Latec

202


sistema próprio e revisado periodicamente para destacar novos assuntos e priorizar os mais urgentes. Destacam-se no programa: • Integração continuada de responsabilida-

de corporativa nos seus negócios. • Desenvolvimento da estratégia global da

força de trabalho. • Engajamento dos stakeholders. • Saúde e segurança, incluindo Aids. • Engajamento da comunidade. • Direitos Humanos. • Mudanças climáticas, energia renovada. • Gerenciamento ambiental.

Observa-se que a empresa destaca como metas a integração dos conhecimentos das áreas social, ambiental e econômica em suas práticas e decisões, e o engajamento da comunidade em suas operações. A Chevron oferece programas continuados de treina-mento para seus funcionários, mediante parcerias com as melhores universidades, bem como em suas próprias instalações.

Em sua relação com a comunidade na qual opera, a Chevron demonstra dar pre-ferência em contratar fornecedores locais, principalmente minorias e mulheres. Nesse sentido, encontram-se os dados abaixo:

A empresa oferece programas profis-sionalizantes junto com as escolas nos mais variados assuntos, tais como: administração, melhores práticas, avaliação de projetos etc. Em 2006, a Chevron lançou o programa Energy for Learning (Energia para Aprender), iniciativa de três anos, com investimento de US$ 18 milhões, para dar suporte educacio-nal público a 23 distritos de Louisiana e Mis-sissipi, áreas afetadas pelo furacão Katrina, oferecendo material acadêmico, equipamento de laboratório e computadores.

Seus investimentos globais em Educação, em 2006, foram divididos em 47% na Améri-ca do Norte, 23% na África, 11% na Eurásia, 10% na Ásia, 4% na América Latina, 4% no

Meio Leste e 1% na Europa, totalizando US$ 90,8 milhões, exclusivamente voltados para educação e reestruturação das comunidades, sejam na prática ou no fornecimento de ma-teriais que possibilitem essas práticas.

EXXON – ExxonMobil é uma empresa que possui áreas de exploração e produção em 36 países e operações de produção em 24 países ao redor do mundo. A empresa fornece gás natural em quase todos os principais mercados de energia. No final de 2007, a ExxonMobil mundial era composta por quase 81.000 empregados.

Os dados disponíveis em seu balanço permitem identificar que, em seus 125 anos de história, a Exxon está comprometida com a criação positiva e duradoura de desenvol-vimento social baseado sempre em respeito e confiança, visando a aumentar o padrão de vida e a estabilidade das comunidades em que atua. Uma de suas principais atuações nesse sentido é o suporte ao crescimento econômico e a melhoria da qualidade de vida através do projeto “Conteúdo Nacional”, que investe em educação e transparência de conhecimento profissionalizando e con-tratando direta e indiretamente, através de fornecedores, mão de obra local.

A Exxon tem ainda o Programa de Suporte à Educação, visando a projetos em educação e ao ensino da matemática, por entender que são fundamentais para o crescimento de uma nação, direcionando, em 2006, US$ 54 milhões para educação global, oferecendo apoio técnico, prático, de material, pessoal e alianças na promoção de treinamento e capacitação local do ensino médio ao terceiro grau.

TOTAL – A total é uma empresa multinacio-nal de energia que busca a inovação frente às questões sustentáveis. A companhia

203

opera em mais de 130 países, com mais de 95.000 empregados.

A empresa oferece, para seus colabo-radores, treinamentos e capacitações si-milares em todas as suas unidades, o que lhes permite enriquecer e melhorar seus desempenhos profissionais. Em 2006, a média foi de 46 dias de treinamento por empregado.

A empresa reafirmou seu comprome-timento com a promoção de igualdade de oportunidades em 2006, apresentando como evidência disto um programa de ações articuladas com a France´s Business Charter por igualdade de oportunidades em Educa-ção. Patrocinada pelo governo Francês, essa iniciativa objetiva encorajar o Ministério da Educação e as indústrias a trabalharem juntos em prol dos estudantes em desvanta-gens sociais no mundo competitivo.

A empresa participou de um programa pilo-

to em quatro das maiores escolas na região ao norte de Paris. Essa iniciativa engloba práticas como tutoramento de estudantes do ensino médio, com aulas oferecidas pelos gerentes da Total; treinamento de professores, cursos técnicos e programas profissionalizantes.

A Total adota um modelo de atuação in-ternacional no qual busca padronizar todas as suas práticas sociais de acordo com as necessidades mais prementes das comuni-dades em que atua.

A empresa tem práticas de programas de conscientização e encorajamento da responsabilidade social para todos os seus funcionários, estendidos à comunidade em que opera. Esses programas devem estar vinculados a associações e agir no âmbito pessoal capacitando profissionais e educando-os em seus horários livres. Em 2006, foram relacionados 55 projetos, quase 50% deles localizados na África.

CONCLUSõES

Segundo Ashley (2002), “socialmente responsável, na visão dos empregados, a empresa ganha respeito e reconhe-

cimento por parte de todos que com ela se relacionam”. Sabe-se, entretanto, que diante da complexidade do mundo contemporâneo, o novo ambiente de negócios por si só requer uma ampliação conceitual sobre responsabi-lidade social e uma consequente correlação com sua prática cotidiana. Percebe-se uma crescente exigência da sociedade para que as empresas operem com compromissos éticos e socialmente responsáveis

Embora sejam empresas do setor de petróleo e gás, cujas atividades são de alto impacto ao meio ambiente, percebe-se que todas as empresas aqui estudadas aten-dem à legislação ambiental e mostram uma

preocupação na melhoria contínua de suas ações visando à preservação, proteção e conservação do meio ambiente.

Numa abordagem evolutiva, percebe-se uma participação das empresas de forma progressiva e atualizada, considerando-se a complexidade do contexto na qual ela está inserida.

Na vertente de Educação para a Res-ponsabilidade Social, percebe-se que todas as empresas desenvolvem um esforço educacional, intra e extramuros, voltados para a incorporação dos conceitos da sustentabilidade e mais especificamente da Responsabilidade ao desenvolvimento de seus negócios.

Mesmo reconhecendo-se a complexida-de da tarefa, os instrumentos globais, como

UFF/Latec

204


Referências:

ASHLEY, Patrícia A. (org.). Ética e Responsabilidade Social nos Negócios. São Paulo: Saraiva, 2002.

CHEVRON. Corporate Responsability Report. Chevron, tradução de Alyssandra de Sales Negri, 2006.

DREWELL, Mark. The Dilemmas and Challenges of Sustentability. In: FÓRUM LIDERANÇA GLOBALMEN-TE RESPONSÁVEL, Rio de Janeiro, 2007. Anais... Rio de Janeiro, 2007.

ExxON. Corporate Social Responsability Report. tradução de Alyssandra de Sales Negri, 2006.

GUEDES. 2000, p.42.

IANNI, Octavio. A sociedade global. 3. ed. Rio de Janeiro: Record, 2000.

INSTITUTO ETHOS E RESPONSABILIDADE SOCIAL. Disponível em:<http://www.ethos.org.br>. Acesso em: 22 dez. 2003 e 20 dez. 2004.

INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION. ISO. ISO 26000: Diretrizes sobre Respon-sabilidade Social, 2007.

KHALIL, R. O. Responsabilidade Social nas microempresas: Estudo de Caso nas microempresas da baixada litorânea e região dos lagos do estado do Rio de Janeiro. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção), Universiadade Federal Fluminense, Niterói, 2005.

MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2001.

MEISTER, J. Educação Corporativa. São Paulo: Pearson Makron Books, 1999.

MELO NETO, Francisco Paulo de, FROES, César. Responsabilidade social & cidadania empresarial. Rio de Janeiro: Qualitymark., 1999.

OLIVEIRA, A. C. Impacto da Educação Corporativa no desempenho dos colaboradores da empresa Perdigão S/A – Unidade Carambeí. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção), UTFPR, Ponta Grossa, 2007.

Petrobras. Relatório Anual da Petrobras. 1981/ 2000. Rio de Janeiro.

______. Balanço Social e Ambiental, 2006. Rio de Janeiro.

PETROS. Relatório Anual, 2006.

ROYAL DUTCH SHELL. Relatório de Sustentabilidade da Shell, 2006.

SACRISTÁN, J. Gimeno. (1998)

STIGLITZ, Joseph E. A globalização e seus malefícios – a promessa não cumprida de benefícios globais. São Paulo: Futura, 2000.

TARAPANOFF, Kira. Responsabilidade social das empresas e a educação corporativa. In: AGUIAR, Afrânio (Coord.). O futuro da indústria: educação corporativa: coletânea de artigos. Brasília: MDIC/STI; IEL, 2005. 192 p. (Série Política industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior, n. 10)

TOTAL. Corporate Social Responsability Report. Tradução de Alyssandra de Sales Negri, 2006.

WATT, Phillipe de. 2007

o Pacto Global, a ISO 26000 e outros, têm contribuído de forma relevante para dar foco ao debate internacional. Destarte, permitem que as empresas estruturem seus compro-missos, a fim de que apoiem e defendam

os direitos humanos, promovam a melhoria das condições de trabalho, protejam o meio ambiente e combatam a corrupção, garan-tindo, dessa forma, a sustentabilidade de seus negócios.

205

UFF/Latec

SUSTENTABILIDADE NAS ORGANIZAÇõES:Análise crítica dos casos do Exxon-Valdez (1989) – Exxon e do Rio Barigui-Iguaçu (2000) – Petrobras. O que alterou em termos de governança corporativa e sustentabilidade organizacional das empresas?

Este trabalho é proveniente de pesquisas realizadas no LATEC - Laboratório de Tecnologia, Gestão de Negócios e Meio Ambiente, a partir do programa de Mestrado Profissional em Sistemas de Ges-

tão, Universidade Federal Fluminense. O cons-tante desenvolvimento da indústria de Petróleo e Gás, aliado ao fortalecimento do tema Res-ponsabilidade Social Empresarial, influenciou o desenvolvimento deste trabalho, que é reflexo de pesquisas orientadas para uma conjuntura contemporânea onde os fatores econômicos, ambientais e sociais são indissociáveis.

A atividade de petróleo e gás, assim como tantas outras atividades extrativistas e produtivas, inevitavelmente está relacionada às condições de risco no negócio desenvolvi-do. Segundo Ogrizek (1999), o risco é inerente a qualquer atividade de negócio e as crises

corporativas têm-se tornado lugar comum.Este capítulo trata do processo de análise

crítica quanto ao processo de crise ocorrido em duas grandes corporações, a Exxon e a Petrobras, apresentando parâmetros refe-renciados à época, e o que estes acidentes ocasionaram e/ou afetaram questões relativas à reputação e à imagem institucional.

O estudo objetiva abordar o que foi afetado ou não em termos de atuação no desenvolvi-mento dos negócios, relacionamento junto às partes interessadas, assim como o desempe-nho no mercado de ações, considerando o pe-ríodo antes, durante e após a crise instaurada. Além disso, pretende-se apontar o que serviu de aprendizado no que diz respeito a melhores práticas no desenvolvimento ou implementação e consolidação de um sistema de comunicação de crise, ajustado e voltado ao desenvolvimento sustentável dos negócios.

ANÁLISE CRÍTICA DO CASO EXXON-VALDEz (1989)

Conforme a avaliação de Ogrizek (1999), as crises corporativas têm-se tornado lugar comum. E da mesma forma, as

atividades exploratórias, de forma geral, in-

dubitavelmente, possuem condições de risco, sendo inerente ao negócio, pois o risco e os fatores envolvidos são relevantes e envol-vem, naturalmente, condições atípicas e que

Artigo

por Cláudio Paula de Carvalho e Robson Spinelli Gomes

Instituição Vinculada:

Latec – Laboratório de Tecnologia, Gestão de Negócios e Meio Ambiente;

(Mestrado Profissional em Sistemas & Gestão)

206


não possuem um controle total, pois alguns fatores naturais são elementos que geram o fator surpresa no desenvolvimento destas atividades industriais e produtivas.

Assim, quanto ao caso Exxon-Valdez, se-gundo Neves (2002), algumas razões contri-buíram para que ele se tornasse um dos casos mais conhecidos, estudados e discutidos, em todo o mundo, como sendo um dos piores da história em termos de acidentes industriais e de reflexos corporativos, com relação ao meio ambiente e às partes interessadas.

Abaixo estão alguns dados importantes para efeito de análise do caso, conforme Neves (2002) (tabela acima).

Cabe destacar que o caso do Exxon-Val-dez, em um ranking, segundo Neves (2002), está entre os 30 maiores acidentes mundiais de vazamento de óleo. E, apesar de estar na 30ª posição na referida classificação, possui inúmeras condições para que esta situação te-nha sido desdobrada de forma tão significativa e atuante contra a empresa Exxon, durante um determinado período. Ainda segundo o autor, a principal questão em relação ao caso foi uma mistura de falta de atuação ou de diretrizes e de condições e circunstâncias que levaram a

uma grande crise, principalmente em relação à opinião pública de forma geral.

Conforme Capra (2005, p.101), à medida que a comunidade cresce e sua complexidade aumenta, assim como a das relações de poder, o aumento em rela-ção às exigências, ou seja, as forças de pressão crescem consideravelmente. O autor ainda amplia a análise, notando que quanto ao aumento de complexidade nas relações de poder entre os grupos sociais, estes tendem a buscar um processo de autodefesa para que os seus valores sejam mantidos e, consequentemente, menos transgredidos. Ainda mais quando se trata de relações de poder existentes no âmbito do poder econômico.

Assim, ainda levando em consideração as análises de Neves (2002), aqui estão alguns fatores que contribuíram para que esse caso se tornasse uma referência em termos de análise e discussão crítica: (i) em termos de comunicação: lentidão no processo de comunicação junto às partes interessadas; não se assumiu a respon-sabilidade perante a ocorrência, embora dados acerca da situação de crise tenham

Informações gerais Observações

Período e local 24-03-1989 Local: Valdez, Alasca – EUA

Tipo de Produto Óleo Transporte em petroleiro

Ocorrência Vazamento de óleoChoque com o iceberg Bligh Reef, de 10km de comprimento. Perfuração do casco do petroleiro da Exxon.

Área Atingida 7 km de comprimento Área de refúgio natural para fauna local

quantidade de Produto

37,850 milhões de litros de óleo

260 mil barris; 10 milhões de galões de óleo

Tipo de Ocorrência

Acidente ou Incidente Acidente

US$ 5 bilhões de dólares

Multas, indenizações e outros termos de ajuste de conduta (TAC)

Indicadores comparativos no caso Exxon-Valdez (1989) fonte: Neves (2002)

207

sido veiculados; apesar de haver um depar-tamento de relações públicas compatível com o tamanho da empresa, o desejo de minimizar o problema comprometeu o desenvolvimento dos trabalhos por causa das ações desse departamento; houve falta de cooperação com a imprensa, o que in-tensificou um posicionamento agressivo da mídia neste sentido; (ii) em termos de per-cepção do risco: informação acerca do pro-blema, minimizando os possíveis impactos, caracterizando que a situação encontrava--se sob controle e os danos ambientais reduzidos; transmitir amplamente a inten-ção de não assumir a culpa da ocorrência publicamente. Por outro lado, relativizar a culpa, considerando que o transporte e a logística foram feitos por sua subsidiária, a Exxon Shipping Company, pois ainda que tenha sido desta forma, o grupo principal e a marca da holding é que ficam expostos publicamente, sob qualquer aspecto; (iii) imputar a culpa como sendo erro humano, sem a devida investigação ou coleta de informações, como forma de eximir-se da culpa perante a crise, não se justifica-ria, ainda que tenha de fato havido falha humana no processo. Outra característica prejudicial para a empresa é que, mesmo que o petroleiro não fosse próprio, mas fretado, a carga é da empresa. Esse detalhe contratual não a eximiria da responsabili-dade legal; (iv) sistematização do processo de crise: nitidamente não havia uma prepa-ração para o processo de crise ou mesmo quanto ao desdobramento do risco maior após a ocorrência; faltaram porta-vozes bem informados; (v) em termos de pos-tura, atitude e comportamento: a questão da arrogância empresarial mais uma vez minimizando os impactos, reduzindo as condições e os desdobramentos do proble-ma, dando a entender que a empresa teria

condições de resolver o problema de forma independente, sem auxílio externo. Também houve uma postura de arrogância diante do processo, não sendo utilizada a força voluntária como meio de auxiliar no pro-cesso de limpeza, assim como no processo de parceria necessário junto às partes interessadas; gestão junto aos ambientalis-tas: lentidão no processo de envolvimento e engajamento junto às entidades ligadas ao meio ambiente, com isso perdendo a oportunidade de minimizar os impactos em relação às partes interessadas envolvidas. No que tange ao processo de liderança: erro de avaliação, pois somente seis dias após a ocorrência é que o líder se manifes-tou friamente acerca da situação, dando a nítida impressão, para o público em geral, de distanciamento ante a situação.

Conforme exposto por Humberg (2002, p. 97), a postura apresentada contrasta com a visão de empresa moderna, ao serem desconsiderados os processos de sistematização de comunicação, ou seja, onde se empregam valores de ética, trans-parência e abertura para apresentar o que acontece ao público de relacionamento e de interesse, enfim, para que haja uma contextualização dos conflitos existentes. Mas, ainda segundo o autor, para que isto aconteça, a cultura organizacional deve dar sustento a estes preceitos e demons-trar isso por meio de postura e atitude refletidas em seu comportamento. A partir daí, isso surtirá um efeito em cascata por todos os segmentos de público, instituindo assim um caráter de identidade coletiva e, consequentemente, de pertencimen-to àquela organização ou àquele grupo social. Estas ações, incondicionalmente, se refletirão em momentos de crise e, principalmente, no processo mais acurado do monitoramento do risco.

UFF/Latec

208


Estas condições apresentadas no estu-do de caso, segundo Neves (2002), fazem com que a repercussão, junto às partes interessadas, seja catastrófica, porque evidenciam a falta de posicionamento e de preparo da organização neste sentido. E esta situação é real, pois mesmo que a empresa tenha uma condição de preparo e capacitação neste sentido, a questão com-portamental da organização irá influenciar no processo de formação de opinião junto aos seus públicos de interesse.

A postura da liderança é fundamental no processo de entendimento e esclarecimento. Cabe, aqui, comparar o caso da postura de liderança, neste caso em estudo, em oposi-ção a dois casos a seguir, ou seja, em que o então presidente da Petrobras se posicionou como sendo o principal porta-voz e interlo-cutor no processo de crise instaurada.

Por exemplo, no caso da Baía de Gua-nabara, de grande impacto ambiental, seja pelo volume, seja pelas condições vulnerá-veis da própria baía (em janeiro de 2000), assim como no afundamento da P-36 (março de 2001), onde 11 trabalhadores morreram durante a ação da brigada de incêndio. O problema existiu, a empresa teve um impacto vigoroso de todos os segmentos das partes interessadas, mas a postura de liderança naquele momento, arcando com as respon-sabilidades, estando à frente do processo de crise, gerou, ante a opinião pública, uma percepção de que algo estava sendo feito para reduzir os impactos causados, buscan-do soluções para resolver o problema. Por outro lado, essa ação da liderança também fornece um maior tempo para que os reflexos decorrentes da efetivação ou desdobramento das ações do sistema de comunicação de crise possam atuar mais fortemente junto à situação. Possibilita, ainda, ao mesmo tempo, que o processo de contingência interna fique

fora do foco externo e se possam gerir mais adequadamente as resoluções e estratégias de ação (ROSA, 2003, p.328).

Assim, em consonância com o exposto ante-riormente, Rodriguez (2002, p.171) afirma que:

Quando se fala de cultura organizacional, é

possível que a mesma seja alterada ao lon-

go do tempo, mas, como a cultura é algo já

internalizado nas pessoas, esta mudança é

lenta. No entanto, se forem trazidas pesso-

as de fora da organização, pode-se acele-

rar este processo de mudança da cultura.

Desse modo, o processo de mudança na cultura organizacional passa pelas modifi-cações de seus valores, suas percepções, seu conhecimento. Com isso, gera mudanças de uma forma geral, influenciando conside-ravelmente seus grupos sociais internos e, também, os grupos externos, fazendo com que esta troca se torne possível. Porém, é relevante que a forma de relacionamento seja transparente, clara e objetiva no processo de construção das relações (OGRIZEK, 1999).

Segundo uma análise conjuntural, base-ada em parâmetros de mercado de capitais, em informações de instituições financeiras, na movimentação do mercado financeiro e dos investidores de forma geral, se pode destacar que a Exxon possui um posicio-namento muito forte no segmento em que atua. Ao longo dos anos, vem mantendo as primeiras posições de valor de mercado. Essa afirmação decorre do fato de que, mesmo depois de mais de 10 anos, após a ocorrência no Alasca, a empresa ainda é uma das empresas de capital aberto mais negociadas no mercado de ações (NYSE, EUA). E, dentre as empresas do segmento de óleo e gás, é a que possui o maior valor de mercado, algo em torno de US$ 500 bi-lhões, (fonte: Bloomberg, 2008), conforme o gráfico a seguir, e que reforça este conceito

209

e caracteriza uma marca uma marca forte e de grande liquidez no mercado de ações, principalmente no exterior.

Essas considerações confirmam que o segmento de investidores é muito forte. E é muito forte no sentido de nortear seus investimentos em empresas rentáveis, onde a volatilidade do negócio está condicionada à rentabilidade que a empresa possa caracteri-zar como ganho real. A própria atuação dela, no contexto de crescimento das atividades, do desenvolvimento de seu negócio, reflete isto no mercado. Assim, o que se pode identificar é que mesmo havendo um grande movimento de pressão da sociedade organizada, isto se traduz, de forma considerável, na cultura de atuação das organizações. Mas ainda assim esta posição de mercado da Exxon reflete também que ainda há muito que se conside-rar em termos de desenvolvimento social, se desdobrando dentro das premissas de desen-

volvimento sustentável. É certo que vários elementos estão diretamente relacionados ao movimento de crescimento apontado no gráfico acima. Não se pode dizer que apenas a reputação ou mesmo a liquidez da empresa, no mercado de ações, gera a majoração do preço da ação no mercado, mas elementos econômicos, geopolíticos e sociais, certamen-te, são os elementos que contribuem para este processo, junto ao movimento no mercado de ações e, consequentemente, atuando na elevação ou não das ações no mercado.

O gráfico acima retrata a evolução acionária, ao longo do período anterior e posterior à ocorrência do Exxon-Valdez. A indicação do gráfico aponta que a tendência de queda foi pronunciada, mas diante do estudo de caso apresentado, e analisando--se a evolução das ações dois anos depois, percebe-se que a respectiva queda se deve muito mais pela forma como a crise foi

fonte: Bloomberg

Tendência de queda foi mais pronunciada, mas a duração não foi muito diferente do caso Petrobras. A queda pronunciada pode favorecer a tese de que a crise, no primeiro momento, foi mal administrada.

Evolução dos preços das ações da Exxon Mobil

14

13,5

13

12,5

12

11,5

11

10,5

10

9,5

9

4/10

/198

8

4/1

1/19

88

4/12

/198

8

4/0

1/19

89

4/02

/198

9

4/03

/198

9

4/04

/198

9

4/05

/198

9

4/06

/198

9

4/07

/198

9

4/08

/198

9

4/09

/198

9

4/10

/198

9

4/1

1/19

89

4/12

/198

9

4/0

1/19

90

4/02

/199

0

4/03

/199

0

4/04

/199

0

4/05

/199

0

4/06

/199

0

4/07

/199

0

4/08

/199

0

4/09

/199

0

4/10

/199

0

4/1

1/19

90

4/12

/199

0

US

$/xO

MUFF/Latec

210


ANÁLISE CRÍTICA DO CASO DO RIO BARIGUI-IGUAçU (2000)

No Brasil, o gerenciamento de crise é relativamente recente. As empresas vêm aumentando investimentos neste

sentido, e as mudanças globais ocasionaram esta mudança nos valores organizacionais das empresas. E, certamente, o caso da Baía de Guanabara, em janeiro de 2000, e este no rio Barigui-Iguaçu, no Paraná, contribuíram sistematicamente para que uma lição fosse repassada à gestão da Petrobras, mas também de outras grandes empresas, reformulando e alterando as condições de gestão até estes eventos terem acontecido e em espaços físicos tão curtos. E o impacto neste sentido é muito pelo próprio porte e a representati-vidade que a Petrobras possui no país. Mas, antes de tudo, para a empresa, uma grande lição para si própria, como sendo uma forma de aprendizado. Um ponto positivo, que será refletido no decorrer do tempo, como forma de melhoria contínua dos processos e sistemati-zação do processo de comunicação de crise, principalmente no sentido de capacitação e desenvolvimento da habilidade de gerencia-mento da gestão de crises.

De acordo com o Guia de Comunicação de Crise (2001, p.14), a Petrobras define crise como sendo:

[...] qualquer evento ou percepção negati-

va que possa trazer danos à imagem da Pe-

trobras ou prejudicar seu relacionamento

com a sociedade, clientes, acionistas, inves-

tidores, parceiros, órgãos reguladores e po-

deres públicos, comunidade, dentre outros.

Três grandes acidentes aconteceram em um intervalo de um ano: Baía de Guanaba-ra, no Rio de Janeiro, em janeiro de 2000; o rio Barigui-Iguaçu, no Paraná, em julho de 2000; e, por fim, a P-36, na Bacia de Campos (RJ), em março de 2001. Caracte-rísticas à parte, com referência a cada uma das ocorrências, todas levaram a empresa a refletir, intensificar seus investimentos, aumentar o sentido da segurança, da tecno-logia, da capacitação e no desenvolvimento de parcerias. Enfim, atuar na forma cultural perante condições e situações de crise e também no que diz respeito aos processos de gerenciamento da crise e de capacitação contínua de sua força de trabalho.

No caso específico da ocorrência nos rios Barigui e Iguaçu, com a recém-termi-nada ocorrência na Baía de Guanabara, mal houve tempo para respirar e se estrutu-rar, pois começaria tudo de novo. Quatro milhões de litros de óleo no total vazaram na área bombeamento da refinaria, que recebia óleo do oleoduto que transfere do terminal de São Francisco do Sul (SC) para a refi-naria de Araucária (PR). O oleoduto possui 183 km de extensão. Deste total vazado, 1,3 milhões de litros extravasaram das canale-tas de contenção e atingiram o rio Barigui. O restante, equivalente a 2,7 milhões de litros, ficou contido na área de recebimento deste óleo na refinaria. A partir daí, o histórico trata do processo de coleta e recuperação de óleo contaminado nos rios e demais

tratada e conduzida do que efetivamente pela desvalorização das ações ou mesmo da empresa. E, da mesma forma, condições inerentes à questão política e econômica no mundo contribuem para essa formação

de preço das ações nas bolsas. Hoje, quase 15 anos depois, a Exxon possui o maior valor de mercado de todas as empresas no segmento de petróleo e gás que têm capital aberto em bolsas de valores.

211

Informações gerais Observações

Período e local 16-07-2000 Local: Araucária (PR) – Brasil

Tipo de Produto Óleo Transporte por oleoduto de 183km de exten-são (oleoduto de São Francisco do Sul – SC a Araucária – PR

Ocorrência Vazamento de óleoÁrea de bombeamento na chegada do óleo do Terminal de São Francisco do Sul (scraper da refinaria)

Área Atingida 258.900 m2*

*sendo: 129.450 m2 (área atingida pelo derrama-mento); 58.000 m2 (área com contaminação alta); 70.050 m2 (área com média contaminação); 1.400 m2 (baixa contaminação)

quantidade de Produto

4 milhões de litros de óleo

23,1 mil barris; 1,3 milhões de litros de óleo derra-mado no rio; 2,7 milhões de litros de óleo contido na área de bombeamento (scraper) da refinaria

Tipo de Ocorrência Acidente ou Incidente Acidente

Valor desembolsado (pós-ocorrência) R$ 193 milhões

Multas, indenizações e outros termos de ajuste de conduta (TAC): R$ 40 milhões (multa ambiental); R$ 39 milhões (desembolso para recuperação de áreas); R$ 19 milhões (desembol-so para investimento e aplicação no Rio Iguaçu – parceria com o governo estadual do Paraná); R$ 1,6 milhões (investimento em pesquisas e tecnologia; 16 equipes científicas contratadas para estudos

Ações desenvolvidas

7 milhões de litros de volume de lixo contamina-do por óleo retirado dos Rios Barigui e Iguaçu; 65 km de rios e margens limpas; 9 dias (tempo de remoção de óleo livre nos rios); 3 meses (tempo total de limpeza das margens dos rios); 2 anos (tempo total estimado para recuperação das áreas internas atingidas); 3.700 metros de sistemas de drenagem instalados; 14 poços de amostragem instalados para monitoramento ao longo dos rios Barigui e Iguaçu; 95 poços de amostragem instalados nas áreas de estudo; 3.100 diques instalados em áreas de recupera-ção; 1.600 canais de desvio construídos; mais de 2.700 pessoas trabalhando no pico da limpeza; 2 postos médicos nos pontos de traba-lho; 1 hospital veterinário de campanha

Indicadores comparativos no caso dos rios Barigui-Iguaçu fonte: Relatórios Petrobras (2001)

localidades próximas, e está registrado no quadro indicativo.

Alguns pontos traçados, no primeiro estudo de caso, são bem parecidos, seja no aspecto da comunicação, seja no aspecto da pró-atividade organizada, a forma de lidar com a imprensa local. Enfim, diversos fatores que refletiram a

massiva crítica local, desdobraram-se na regio-nal e chegaram à pauta nacional.

Entretanto, com relação ao estudo de caso, alguns pontos são relevantes para fins de entendimento. A Petrobras no estado do Paraná, principalmente na região de Curiti-ba, não possui um indicador forte de imagem

UFF/Latec

212


1 Esta medição de imagem corporativa é realizada por meio do Sistema de Medição de Imagem Corporativa – SISMICO, desenvolvido pela Petrobras junto a institutos de pesquisa nas diversas cidades de atuação da Petrobras, com medições qualitativas e quantitativas sob vários cenários.

corporativa positiva1. E isto vem melhoran-do, mas ainda assim é uma imagem, em comparação com as demais localidades em que atua, não tão representativa. Logo, há, também, um aspecto de maior reflexão e ponderação ante aos resultados, como base de insumo. E, independentemente das condições inerentes à atividade de proces-samento da refinaria, outra condição soma--se a isso, reforçando o que foi destacado no processo de desenvolvimento desta pesqui-sa, quanto à importância de manutenção e criação de laços com as partes interessa-das, formando o conceito e as premissas de credibilidade, reputação e a percepção de pertencimento, por meio da identidade criada. Ressalte-se que outras empresas pri-vadas possuem muito mais apelo de imagem positiva e percepção de pertencimento, por exemplo, empresas como a Gerdau e a Volvo, entre outras.

Essa condição mencionada se refere à forte cultura de formação étnica mista (alemães, poloneses, ucranianos, russos, italianos, japoneses e, por fim, portu-gueses), predominantemente de origem europeia, que fortalece a existência de um grau de conscientização mais forte, se com-parada a outras praças principais do país. Por outro lado, um forte processo também de formação educacional, até decorrente dessa característica predominante, cujos valores de crescimento são preponderantes, mas com um olhar de crescimento pondera-do, organizado (DUARTE; GUINSKI, 2002). Assim, considerando estes fatores, isto leva também a outro processo maior, que é o elevado nível de exigência da sociedade, onde o papel da sociedade é mais atuan-te nas formas de cobrança ou mesmo de

mobilização. Estes elementos somados vêm corroborar a falta de estratégia da empresa em atuar mais fortemente neste sentido, es-pecificamente na região, visando a aumentar a percepção da sociedade como um todo, e também dando um sentido maior de perten-cimento da empresa nessa região. É bem comum que haja um grau de ressentimento de que a empresa não é paranaense ou mesmo que não tenha uma atuação, na visão local, com a mesma grandeza que deveria ter. Afinal, a refinaria, se não fosse uma uni-dade da Petrobras, mas sim uma empresa independente, seria a maior empresa, pois já o é em termos de arrecadação de impos-tos em todo o estado do Paraná, refletindo na própria Região Sul, com algo em torno de 20% no total de arrecadação de impostos estadual (fonte: Petrobras/Repar, 2009).

Com estes pontos de contrapartida apontados, a ocorrência no rio faz com que estas diferenças de percepção se-jam aumentadas, porém, negativamente. Santos (1989) afirma que os estudos e a compreensão da cultura devem passar pelo entendimento e pela capacidade de entendi-mento mais do que pelo fortalecimento das relações que podem modificar e gerar uma nova cultura. Ou seja, o poder efetivo que um grupo social tem de aceitar as mudanças e da mesma forma a organização, dentro de um processo natural de intercâmbio.

Durante muito tempo, até por uma falta de gestão neste sentido, havia uma política de se trabalhar apenas o entorno da refinaria, ao contrário do que acontecia em muitas áre-as da empresa em outros estados. Este é um indicador que frequentemente aparece, mas o sentido estratégico de atuar diretamente ainda é pequeno na avaliação feita, decorren-

213

te da premência de atuação neste sentido. Anteriormente à ocorrência de 2000, o pro-grama de estreitamento de relações com o público de interesse era pequeno, sendo mais focado com o púbico interno e parcialmente com a comunidade do entorno. Era um papel tímido de abrir as portas e manter um rela-cionamento mais espontâneo, mais direto, mais claro, de forma a apresentar a empresa para as partes interessadas, de modo que houvesse um fortalecimento no relaciona-mento com a sociedade geral. Assim, toda a força crítica existente neste contexto foi aumentada a partir do momento que ocorreu o acidente em julho de 2000.

Vale destacar o que Capra (2005) fala a respeito da cultura, e que neste sentido pode ser redirecionado para o sentido da cultura organizacional também:

É sistema integrado de valores, crenças e regras

de conduta, que é adquirido mediante o conví-

vio social, e que determina e delimita também

quais são os comportamentos aceitos por uma

respectiva sociedade, onde a cultura possui uma

dinâmica complexa e a qual não possui uma se-

quência de linearidade, sendo criada por uma

rede social que se realimenta, pelo reforço do

hábito, valores, crenças e regras de conduta.

Assim, além de se administrar o proble-ma imediato da crise instaurada, a opinião pública criou uma condição especial neste sentido, pois a forma de manifestar o des-contentamento local também foi aproveitada neste momento de crise, e, para piorar ainda mais a situação, por ter relação direta com um ícone do estado: que é o Rio Iguaçu. Como menciona Neves (2002), quatro fato-res são relevantes, para fins de avaliação e análise em crises empresariais: (i) o que foi deixado de fazer pela organização? (ii) que interesses comuns foram afetados? (iii) que públicos das partes interessadas (stakehol-

ders) deixaram de ser atendidos ou con-templados na formação de relacionamento que agora se desdobra em agravamento ou acirramento das relações? (iv) qual a reper-cussão negativa junto à opinião pública?

O quadro indicativo, contendo as infor-mações relevantes, demonstra o que foi fei-to visando a atender às demandas decorren-tes do que foi gerado, ou seja, respondendo parcialmente às questões mencionadas pelo autor de referência. Além das ações desenvolvidas, também foi realizado em acordo com órgãos ambientais, como forma de reforçar o que foi efetivamente desenvol-vido dentro de um período de um ano.

E, exatamente um ano depois, em julho de 2001, o 2º. Seminário do Rio Iguaçu foi realizado com esta finalidade. Esse evento foi sediado na própria refinaria, e trazia à luz todos os projetos e programas desen-volvidos no processo de recuperação das áreas atingidas, em relação à fauna e à flora, assim como as correções de solo e programas socioambientais que visavam ao restabelecimento e equilíbrio geral da região do rio, seja no aspecto ambiental, social, ou de manutenção de relacionamento, além de demonstrar as práticas desenvolvidas em programas e projetos desenvolvidos junto à comunidade local e do entorno, assim como em áreas de influência e de interesse. Esse seminário realizado é a consolidação de to-das as demandas existentes, pois dentro dos grupos de cientistas apontados no quadro indicativo, várias ações de monitoramento pós-crise foram implementadas. E estas ações visaram exatamente a minimizar e a corrigir o impacto ou mesmo a reduzir os riscos de contaminação, entre outras ações e causas possíveis. Paralelamente a isto, o rio Iguaçu e o rio Barigui também tiveram uma limpeza generalizada, contemplando questões que, teoricamente, suplantariam o

UFF/Latec

214


papel da organização, principalmente no que tange ao lixo urbano ou produzido pelas co-munidades próximas ao rio, além de outros dejetos despejados aos rios.

E por que Neves (2002) foi respon-dido parcialmente, mediante a realização dos eventos mencionados anteriormente? Porque, na verdade, as perguntas deveriam ter respostas aplicadas no cotidiano e no âmbito das atividades desenvolvidas e de interesse junto às partes relacionadas. No caso do ocorrido, a imprensa não teve um atendimento adequado em tempo aceitável para facilitar seu trabalho, aumentando a carga de cobrança sobre a empresa. O mesmo ocorreu em relação às demais par-tes interessadas, gerando, assim, um grau de animosidade maior. Ao passo que traba-lhando com as premissas de vertentes de sustentabilidade, relacionadas à questão de governança, divulgação rápida etc., estas seriam condições criadas para o fomento da parceria e da compreensão mútua, entre outros atributos relevantes, que não fariam com que o problema fosse inexistente, mas, certamente, faria com que as diversas partes envolvidas buscassem um resultado e um entendimento em conjunto.

Assim, dentro da análise crítica do referi-do estudo de caso, o gráfico a seguir apresen-ta a evolução acionária das ações preferen-ciais da Petrobras, desde antes do período da ocorrência, até dois anos depois. O gráfico a seguir mostra a relação das empresas no segmento de óleo e gás, mas com referência ao mês de junho de 2008 (Bloomberg e valor de mercado em torno de US$ 278 bilhões), o que expressa uma diferença significativa, se comparada à Exxon, mas um valor significa-tivo no contexto mundial e, principalmente, dentro do seu segmento de negócio.

Esta análise acima não caracteriza o fato de as ações não terem reduzido tanto o seu

valor de comercialização, ela tem uma ligação direta com o processo de conscientização de proteção junto ao meio ambiente versus a negociação de ações nas bolsas. Porém, par-cialmente esta assertiva poderia ser verdadei-ra. Mas diversos elementos e fatores externos suportam este movimento de crescimento das ações no mercado de ações. Questões econômicas e políticas, vigentes naquele período, dão este tipo de embasamento. Por outro lado, no ano de 2000, os trabalhadores puderam adquirir ações da empresa por meio do FGTS etc., o que corrobora estes elemen-tos externos. E, em 2002, após a aplicação do SISMICO na região, ainda assim com todos os elementos, circunstâncias e condições, a imagem corporativa teve um aumento positivo de 4% em relação ao período antes do aciden-te. Esse fato caracteriza um aceno positivo, por parte da população inserida na pesquisa, como ações positivas da empresa nas ações desenvolvidas após o acidente.

De qualquer modo, o que se percebe é que o processo de valorização das ações da Petro-bras é crescente e considerável, mesmo com a questão das ocorrências em julho de 2000, no rio Barigui-Iguaçu, em março de 2001 (p. 36), e anteriormente em janeiro de 2000, na Baía de Guanabara, conforme apontado pelo gráfico. Ou seja, indica uma queda acentuada no momento das ocorrências, mas diante das condições político-econômicas, gerou este restabelecimento de forma crescente.

Assim, a leitura interpretativa, que pode ser feita, é que existe uma percepção da sociedade como um todo, principalmente de investidores, no sentido de que a empre-sa vem evoluindo e evoluiu no aspecto do desenvolvimento mais sustentável, aliado à rentabilidade. E, em relação às demais partes interessadas, isto pode ser atestado de acordo com as aplicações das pesqui-sas de monitoramento de imagem, que são

215

realizadas a cada dois anos pela Petrobras (SISMICO) nas principais cidades do país, e aparece em pesquisas de monitoramento de imagem, mesmo na região de Curitiba, embora menor do que em outras praças.

Mas, por outro lado, caso este indicador de percepção positiva não fosse um fator de relevância, pode-se caracterizar um indício de que a empresa é uma empresa rentá-vel e que passa esta percepção de lucro e ganho de capital aos investidores de forma consistente. Com o aumento também da

percepção no nível do desenvolvimento mais sustentável, isto pode beneficiar a nego-ciação das ações no mercado das bolsas. Um fator bastante relevante, neste sentido, diz respeito à movimentação das ações da Petrobras na BM&F Bovespa. É a empre-sa mais negociada nesta bolsa há alguns anos, o que pode representar que ambas as condições mencionadas, ou seja, condicio-nantes de desenvolvimento sustentável e rentabilidade, estão presentes, assim como a reputação (VIANNA, 2006).

Ganho de volatilidade, mas tendência de queda foi de curto prazo. Em outros momentos da série histórica, padrão semelhante.

Evolução dos preços das ações preferenciais da Petrobras

fonte: Bloomberg

9

8

7

6

5

4

3

2

1

0

18/1

/19

99

18/3

/19

99

18/5

/19

99

18/7

/19

99

18/9

/19

99

18/1

1/2

00

0

18/1

/20

00

18/3

/20

00

18/5

/20

00

18/7

/20

00

18/9

/20

00

18/1

1/2

00

1

18/1

/20

01

18/3

/20

01

18/5

/20

01

18/7

/20

01

18/9

/20

01

18/1

1/2

00

1

18/1

/20

02

R$/

PETR

$

CONSIDERAçõES fINAIS

Como se pode ver, junto à análise crítica realizada em cada um dos casos estudados, é que mesmo após

quase 20 anos entre um acidente e outro, sinaliza-se que alguns problemas de gestão

foram apontados igualmente entre um e outro. Por outro lado, o fato de a Petrobras ser uma empresa pública requer uma maior exigência não só por parte de sua ges-tão, mas também em relação a um maior

UFF/Latec

216


discernimento na questão da responsabili-dade social junto às partes interessadas de modo geral.

O estudo apresenta o processo de transformação por meio de mudanças de paradigmas e também os conceituais, que abrangem não só a sociedade, mas também as organizações e sua forma de gestão empresarial, por meio das práticas de governança corporativa. O processo de globalização e a necessidade de ajustes nas organizações permearam o processo de mudança necessário para o efeito de sustentabilidade, mudando, inclusive, a forma de lidar com o processo produtivo institucionalizado e os conceitos de de-senvolvimento de produção, de forma mais sustentável. E da mesma forma, os precei-tos relativos à cultura organizacional e de governança corporativa, mediante maior compromisso e entendimento da socieda-de, maior rigor da legislação. Desse modo, induzindo e proporcionando um maior processo de cobrança, cada vez maior o nível de pressão, caracterizando, ainda, o sentido de que as mudanças se tornaram necessárias.

De uma forma geral, o estabelecimen-to de regras e de legislações específicas de estrutura de governança corporativa, principalmente na virada deste século, faz com que as organizações se ajustem à nova realidade. Da mesma forma, as organi-zações são condicionadas à necessidade de regulamentação, de transparência, de comunicação direta. Estas diretrizes fizeram e vêm fazendo com que as empresas se ajustem às novas necessidades, principal-mente, a partir do momento em que a lei Sarbanes-Oxley (SOx) e as novas regras das bolsas de valores ampliaram o processo de transparência e de divulgação de infor-mações e resultados da empresas.

Assim, o não cumprimento destas regu-lamentações, das regras claras de gover-nança corporativa e de gestão compromete o desenvolvimento dos negócios e, conse-quentemente, também o relacionamento jun-to aos investidores, a imprensa e as demais partes interessadas. Além disso, ainda se está sujeito às condições legais perante os órgãos reguladores, a questão da ética e da transparência, afetando sobremaneira também a reputação, assim como a valo-ração da marca, das condições inerentes à reputação e à credibilidade junto às partes interessadas.

Deste modo, a análise suscita pontos de identificação que: ignorar as mudan-ças conjunturais, principalmente com a implementação do processo de globaliza-ção, permite um número maior de erros no processo de gestão, assim como no que concerne também ao monitoramento da percepção de risco e, consequentemente, no que tange à implantação de um sistema de comunicação de crise. Assim, não tendo condições de avaliar a percepção de risco envolvida, logo, não se terá condições de avaliar e de mensurar os possíveis riscos que podem afetar significativamente o de-senvolvimento dos negócios, suas inter-re-lações e interdependências com as partes interessadas de forma geral, acarretando um agravamento no processo de desenvol-vimento sustentável e da própria sustenta-bilidade organizacional.

Além disso, permite enfatizar o quanto é possível manter uma relação de comunica-ção ética, transparente, sempre reforçando a imagem corporativa e, com isso, aumentan-do a percepção de reputação e credibilidade, favorecendo a sustentabilidade do negócio e o nível de negociação também junto ao mercado de ações, mediante práticas de governança corporativa.

217

Vale ressaltar que, durante toda a análise crítica, tanto para o caso da Exxon, quanto para o da Petrobras, o termo aci-dente aparece definido, não sendo usado o termo incidente, pelo fato de que os sen-tidos são diferentes. E, na grande maioria das vezes, de acordo com a forma como se quer passar o efeito do ocorrido o uso des-tes termos, se acidente ou incidente, acaba gerando um maior ou menor impacto sobre a ocorrência. A banalização do termo, pelas organizações, acaba desqualificando o sen-tido do que se quer passar ante ao evento ocorrido. Ainda mais quando o impacto da imagem é negativo. E, é negativo, pois possibilita a construção ou a percepção real da falta de credibilidade, seja do que se quer informar, seja do porquê de não se informar ou atuar de forma interativa, fato este que, a partir de uma análise crítica, traduz falta de transparência entre as par-tes interessadas.

No caso específico do uso dos termos incidente e acidente, o incidente é um indicador de que alguma anomalia esteja ocorrendo, com alto ou baixo grau de risco iminente. Esta situação de anomalia de-corre de um desvio dentro das condições operacionais, as quais devem ser monito-radas continuamente. Assim, evitando que se torne uma ocorrência maior, deixando

de ser apenas uma percepção de risco e passe a ser uma ocorrência, a qual venha a impactar o meio ambiente e o meio so-cial envolvido, ou mesmo gerando danos.

A análise crítica, baseada nos dois gráficos, apresenta uma evolução de precificação das ações da Exxon e da Petrobras, respectivamente, antes e depois do período do estudo de caso. E, pragmaticamente, poderia se concluir que o fator de rentabilidade e desenvolvimento sustentável pode ser complementado ou não. Ou seja, pode ser uma condicionante, mas não efetivamente um indicador fun-damental, em termos globais, para fazer com que grupos de investidores não se mantenham como investidores das empre-sas, mas sim, que se considere que são carteiras rentáveis de investimento, tanto para investidores institucionais (pessoa jurídica) quanto para investidores indivi-duais (pessoa física), mesmo consideran-do que ambas as empresas relacionadas vêm desenvolvendo cada vez mais ações e contribuições, para monitoramento de riscos em suas atividades industriais, como exemplificado no caso da Petrobras, especificamente, até pelas exigências de ser uma empresa brasileira de economia mista, mas uma empresa pública, onde o nível de cobrança e de exigência é maior.

UFF/Latec

218


Referências:

CAPRA, Fritjof. As conexões ocultas – Ciência para uma vida sustentável. Tradução: Marcelo Brandão Cipolla. 1ª. Ed. 5ª. Reimpressão. São Paulo: Ed. Cultrix, 2005.

MAHONEY, William F., Manual do RI – Princípios e Melhores Práticas de Relações com Investidores. 1ª. Ed. Rio de Janeiro: IMF Editora Ltda., 2007.

MACMILLAN, K.; MONEY, K.; DOWNING, S.; HILLEBRAND, C. Reputation in Relationships: Measuring Experiences, Emotions and Behaviors. Corporate Reputation Review, v. 8, n. 3, 2005, p. 214-232.

NEVES, Roberto de Castro. Imagem empresarial. Rio de Janeiro: Mauad Editora, 1998.

_______. Comunicação Empresarial Integrada: como gerenciar imagem, questões públicas, comunicação simbólica, crises empresariais. Rio de Janeiro: Mauad Editora, 2000.

_______. Crises Empresariais com a Opinião Pública. Rio de Janeiro: Mauá Editora, 2002.

OGRIZEK, Michel; GUILLERY, Jean-Michel. Communicating in Crisis – A Theorical and Practical Guide to Crisis Management. Tradução: Helen Kimball-Brooke and Robert Z. Brooke. New York: Aldine de Gruyter, 1999.

Petrobras. Guia de Comunicação de Crise. 1ª. Ed. Rio de Janeiro: Unidade Corporativa de Comunicação Institucional da Petrobras, 2002.

SANTOS, José Luiz dos. O que é Cultura. Coleção Primeiros Passos. 8ª. Ed. São Paulo: Ed. Brasiliense, 1989.

SEMINÁRIO DO RIO IGUAÇU, 2., 2001. Araucária. Anais... Araucária: Petrobras/Repar, 2001. 173p.

VIANA, Francisco. Reputação: a imagem para além da imagem. Coleção Cadernos ABERJE. São Paulo, v. 1, outubro 2006.

BO

AS

PR

ÁTIC

AS

Este é o primeiro livro sobre a temática da responsabilidade social publicado pelo IBP –

Instituto Brasileiro de Petróleo, Gás e Biocombustíveis.

Nele, a Comissão de Responsabilidade Social buscou apresentar de forma abrangente e

representativa uma coletânea de iniciativas de sucesso realizadas pelas empresas de diversos

portes e pela academia no contexto setorial.

Os cases apresentados relatam práticas, conceitos e estratégias que demonstram o quanto

o posicionamento, a gestão e os esforços para realizar cada vez mais ações socialmente

responsáveis eficientes, têm evoluído nos últimos anos.

Aplicação – Livro indicado para empresários, executivos, professores e estudantes

interessados em conhecer boas práticas de gestão da responsabilidade social e da

sustentabilidade corporativa.

Conheça o site do livro no endereço www.ibp.org.br

Boas Práticas de Responsabilidade Social Corporativa na Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis – IBP

BP BIOCOMBUSTÍVEIS • CHEVRON BRASIL PETRÓ-LEO • SISTEMA FIRJAN • FMC TECHNOLOGIES DO BRASIL • G-COMEX • IPI-RANGA PRODUTOS DE PE-TRÓLEO • COMUNICARTE • PQS • QUEIROZ GALVÃO EXPLORAÇÃO E PRODU-ÇÃO • REPSOL SINOPEC • RIOVOLUNTÁRIO • SHELL BRASIL • SUPERGASBRAS • TECHNIP • UFF/LATECBOAS

PRÁTICASDE RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA NA


!CAPA Boas Práticas De Responsa Social Ind Petroleo_V2.indd 1 10/09/12 14:14

boas praticas ibp

Documents