bill of materials_bruno liporase fragoso_tcc_2012.2

UNIVERSIDADE VEIGA DE ALMEIDA

Curso de Engenharia de Produção

LISTA DE MATERIAIS: UMA ANÁLISE DOS IMPACTOS NO PROCESSO

PRODUTIVO DE UMA EMPRESA DE MANUFATURA DE BOMBAS DE

COMBUSTÍVEIS

Bruno Liporase Fragoso

Rio de Janeiro

2012

ii

UNIVERSIDADE VEIGA DE ALMEIDA

Bruno Liporase Fragoso

LISTA DE MATERIAIS: UMA ANÁLISE DOS IMPACTOS NO PROCESSO

PRODUTIVO DE UMA EMPRESA DE MANUFATURA DE BOMBAS DE

COMBUSTÍVEIS

ÁREA: Engenharia de Operações e Processos da Produção SUB-ÁREA: Planejamento, Programação e Controle da Produção

TEMA: Lista de Materiais

Trabalho de conclusão do Curso de

Engenharia de Produção apresentado como

requisito parcial para obtenção do título de

Bacharel em Engenharia de Produção pela

Universidade Veiga de Almeida.

Orientador de Conteúdo: Alexandre Camacho da Paixão

Rio de Janeiro – 2012

iii

Dedico à minha mãe, Mara Lucia e à minha

companheira, Milena Simão, por todo

incentivo, apoio e confiança, além da

paciência comigo nos momentos mais difíceis

para que este trabalho fosse concluído.

iv

AGRADECIMENTOS

Agradeço aos amigos e familiares que tanto me apoiaram ao longo do curso de Engenharia de

Produção.

Agradeço ainda aos amigos que fiz durante o curso e que me inspiraram a manter o foco e

empenho nos momentos de desânimo e de dificuldades.

Agradeço também ao orientador do trabalho, professor Alexandre Paixão, pela confiança,

apoio e pelos conselhos que me fizeram concluir o trabalho superando minhas próprias

expectativas.

Agradecimento especial ao professor Sergio Baltar, Diretor de Engenharia da Universidade

Veiga de Almeida, pelos conhecimentos e experiências que me foram transmitidos.

v

RESUMO

O rápido avanço da tecnologia ao longo do último século, proporcionou a criação de

novas e poderosas ferramentas para auxiliar as empresas na otimização de recursos e ampliar

a capacidade de planejamento e controle sobre seus processos. No entanto, fatores essenciais

para que tais ferramentas sejam utilizadas no máximo de seu potencial e que formaram a base

para o desenvolvimento das mesmas foram deixadas em segundo plano, como é o caso da

Lista de Materiais.

Levantamentos realizados na bibliografia disponível demonstraram que a Lista de

Materiais é um tema de extrema importância, porém ainda pouco explorado pelos estudiosos

dos processos industriais. O estudo realizado na empresa XPTO confirmou o aspecto

secundário com o qual é tratada a lista de materiais.

O estudo de caso ainda revelou dados que extrapolam o que foi encontrado na

bibliografia e apresentam relacionamentos da Bill of Materials (BOM) ainda não estudados,

contribuindo significativamente para a formação de bases sólidas que auxiliem o

entendimento da relevância e dos relacionamentos da lista de materiais com os processos

industriais.

Palavras-chave: lista de materiais, produção, planejamento e controle da produção

vi

ABSTRACT

The faster advance of technology over the last century created powerful new tools to

help companies to optimize resources and expand the capacity planning and control over its

processes. However, essential factors for such tools to be used to their full potential, and

which formed the basis for the development of these were left in the background, as the Bill

of Materials.

According to available literature the bill of materials is a very important topic, but it’s

not so explored by industrial processes specialists. This study in XPTO company showed that

the bill of materials is treated as secondary aspect.

This case also showed data that go over what was found in the literature and present

relationships Bill of Materials (BOM) not yet studied, contributing significantly to the

formation of solid foundations that help the understanding of the relevance and relationships

BOM with industrial processes.

Key words: bill of materials, production, planning and production control

vii

LISTA DE ANEXOS

ANEXO I – Cronograma de atividades, p. 81

ANEXO II – Formulário de questionário, p. 82

ANEXO III – Roteiro de entrevista, p. 84

viii

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 2.1 – Arquiteturas de BOM, p. 29

FIGURA 3.1 – Ilustração de Bombas. A – Bomba Baixa; B – Bomba Alta, p. 41

ix

LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO 3.1 – Qtde de RAC`s de erro de BOM por setor, p. 50

GRÁFICO 3.2 – Distribuição das respostas ao questionário – pergunta 3, p. 54



x

LISTA DE TABELAS

TABELA 1.1 – Estruturas de BOM, p. 28

TABELA 3.1 – Modelos de Produtos da XPTO, p. 42

TABELA 3.2 – Opcionais para os Equipamentos, p. 45

TABELA 3.3 – Qtde de RAC´s registradas entre setembro/2011 e outubro/2012 por critério,

p. 48

TABELA 3.4 – Qtde de RAC´s por setor, p. 49

TABELA 3.5 – Qtde de participantes por setor, p. 51

TABELA 3.6 – Distribuição das respostas ao questionário – perguntas 1;2;4;5;6;7;8;9, p. 52

TABELA 3.7 – Distribuição das respostas por setor – perguntas 1;2;4;5;6;7;8;9, p. 56,57

TABELA 3.8 – Distribuição das respostas por setor – pergunta 3, p. 59



xi

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AIG: Administration Industrielle et Générale

APICS: American Production and Inventory Control Society

BOM: Bill of Materials – Lista de Materiais

CNC: Controle Numérico de Computador

CRP: Capacity Requirement Planning – Planejamento da Capacidade de Recursos

ERP: Enterprise Resources Planning – Planejamento dos Recursos Empresariais

JIT: Just-in-Time

LPM: Litros por Minuto

MPS: Master Production Schedule – Planejamento Mestre da Produção

MRP: Material Requeirements Planning –Planejamento das Necessidades de Materiais

MRPII: Manufacturing Resources Planning – Planejamento dos Recursos de Manufatura

PCP: Planejamento e Controle da Produção

PN: Part Number – Número de Identificação da Peça

RAC: Relatório de Ações Corretivas

S&OP: Sales and Operations Planning – Planejamento de Vendas e Operações

TOC: Theory of Constraints – Teoria das Restrições

TPS: Toyota Production System – Sistema Toyota de Produção

TRF: Troca Rápida de Ferramentas

xii

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 14

1.1. PROBLEMA ................................................................................................................. 17

1.2. OBJETIVO GERAL ..................................................................................................... 18

1.3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ....................................................................................... 18

1.4. JUSTIFICATIVA ......................................................................................................... 19

1.5. METODOLOGIA ......................................................................................................... 20

1.5.1. Delimitação do Estudo .................................................................................................. 21

1.6. ESTRUTURA DE APRESENTAÇÃO DO TRABALHO .......................................... 21

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................................ 23

2.1. SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO EMPRESARIAL ..................................... 23

2.2. INFORMAÇÕES FUNDAMENTAIS DE MANUFATURA ...................................... 24

2.3. LISTA DE MATERIAIS (BOM – BILL OF MATERIALS) ......................................... 25

2.4. ARQUITETURAS OU ESTRUTURAS DE BOM ...................................................... 27

2.4.1. Estrutura em “I” ............................................................................................................ 29

2.4.2. Estrutura em “T” ........................................................................................................... 29

2.4.3. Estrutura em “A” .......................................................................................................... 30

2.4.4. Estrutura em “V” .......................................................................................................... 30

2.4.5. Estrutura em “X” ou Modular ....................................................................................... 31

2.5. FORMATOS DE SAÍDA DA BOM ............................................................................. 32

2.5.1. Lista de Materiais de Nível Único ................................................................................ 33

2.5.2. Lista de Materiais Endentada ........................................................................................ 34

2.5.3. Superlista ...................................................................................................................... 34

2.5.4. Lista de Materiais de Manufatura ................................................................................. 35

2.6. IMPACTOS DA BOM .................................................................................................. 36

2.7. RESPONSABILIDADE PELA BOM .......................................................................... 37

3. ESTUDO DE CASO ..................................................................................................... 39

3.1. A EMPRESA ................................................................................................................ 39

3.2. RESULTADOS ............................................................................................................ 40

3.2.1. Configurações Básicas .................................................................................................. 40

3.2.2. Opcionais ...................................................................................................................... 44

3.2.3. Quantidade total de configurações possíveis ................................................................ 46

xiii

3.2.4. Qualidade da BOM ....................................................................................................... 46

3.2.5. Gestão da BOM ............................................................................................................. 70

3.3. ANÁLISE DE DADOS ................................................................................................ 71

3.3.1. Importância da BOM ..................................................................................................... 71

3.3.2. Estrutura da BOM na XPTO ......................................................................................... 72

3.3.3. Impactos da BOM ......................................................................................................... 73

3.3.4. Adaptações necessárias na BOM .................................................................................. 74

3.3.5. Relacionamentos da BOM ............................................................................................ 75

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................ 77

4.1. SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ........................................................ 78

1. INTRODUÇÃO

Os primeiros indícios de controle dos processos e materiais necessários à produção

datam de 1900, quando foram criados os princípios da Administração Científica,

desenvolvidos por Frederick W. Taylor nos Estados Unidos e Henri Fayol na Europa. Taylor

defendia que os empregados fossem colocados em postos em que os materiais e as condições

de trabalho fossem cientificamente selecionados e que os métodos empíricos antes utilizados

deveriam dar lugar à administração científica (TAYLOR, 1971 apud SPRAKEL & FILHO,

1999). Fayol destaca a importância da acuracidade e rapidez da informação e do planejamento

na administração científica dentre dez princípios de administração (FAYOL, 2002, 2003b

apud SOUZA & AGUIAR, 2011), que “formam a base para os 14 Princípios da

Administração Científica que mais tarde desenvolveria em Administration Industrielle et

Générale (AIG)” (SOUZA & AGUIAR, 2011).

Em 1916, Fayol publica sua obra AIG, na qual apresenta ao mundo industrial seus 14

princípios de Administração Científica, conforme o exposto por Fayol (1994): Divisão do

trabalho; Autoridade e Responsabilidade; Disciplina; Unidades de Comando; Unidade de

Direção; Subordinação do Interesse Individual ao Interesse Geral; Remuneração do Pessoal;

Centralização; Cadeia de Comando ou Hierárquica; Ordem; Equidade; Estabilidade;

Iniciativa; Espírito de Equipe.

Os conceitos e princípios teóricos desenvolvidos por Taylor e Fayol – principalmente

aqueles desenvolvidos por Taylor devido à sua simplicidade teórica e universalidade de

aplicação – associados às experiências práticas da linha de montagem de Henri Ford em 1913,

foram largamente difundidos e aplicados nas próximas décadas, especialmente entre o início

da primeira guerra mundial e o término da segunda guerra mundial (1914 – 1945), período no

qual o desenvolvimento do controle industrial estagnou e as indústrias concentraram-se nos

esforços de guerra e recuperação da economia no período entre guerras e pós-guerra (PINTO,

2010).

Em meados da década de 1950, com a difusão do uso de computadores no ambiente

industrial americano, surgiram os primeiros programas de computador direcionados a facilitar

o gerenciamento da produção, que calculavam a necessidade de materiais a partir do

programa mestre de produção e da lista de materiais (Processadores de Listas de Materiais –

15

Bill of Materials Processing). Tais programas apresentaram relevante utilidade,

principalmente para as empresas de manufatura de produtos com estrutura complexa e

produção intermitente (LAURINDO & MESQUITA, 2000).

Paralelamente a isso, no Japão, pressionada pela recessão pós-guerra e pela

supremacia da indústria automobilística americana, a Toyota desenvolvia o que seria

conhecido posteriormente como o Sistema Toyota de Produção, liderado pelo engenheiro

Taiichi Ohno apoiado, principalmente, pelo presidente da Companhia à época, Sr. Toyoda

Kiichiro (OHNO, 1997), pioneiro na identificação da necessidade de um novo sistema de

produção que se adequasse às necessidades das companhias japonesas ao invés do uso

intensivo do sistema idealizado por Ford, na década de 10.

Nas duas décadas seguintes, os Processadores de Listas de Materiais foram adaptados

e aperfeiçoados por entusiastas do assunto – dentre os quais se destacam G.W. Plosss, Oliver

Wight e Joe Orlicky – que culminou com a publicação do livro de Orlicky, Materials

Requirement Planning, em 1975, que apresentava uma nova técnica, mais racional que o

tradicional uso de métodos estatísticos, de gerenciamento dos estoques na produção

(LAURINDO & MESQUITA, 2000).

Nos anos que sucederam a publicação do livro, o MRP incorporou a capacidade de

considerar as limitações da produção com a inclusão do módulo CRP, o que passou a exigir

novos insumos de entrada para planejamento de produção: além do MPS e da BOM, o MRPII

– como ficou conhecido – necessitava dos roteiros de produção para alocar a ocupação dos

recursos de produção, tais quais máquinas, equipamentos e mão de obra, segundo Laurindo e

Mesquita (2000).

Tal evolução do MRP lhe concedeu a vanguarda dos sistemas de planejamento da

produção até a década de 80, quando a Toyota se consolidou como competidora no mercado

mundial de automóveis, o que, consequentemente, consolidou o TPS como um sistema capaz

de proporcionar vantagens competitivas, alertando as empresas em nível global das

possibilidades de ganhos com o lean manfacturing, como é conhecido atualmente. As

denominações de algumas ferramentas e técnicas que compõem o sistema Toytota são

também utilizadas para citá-lo, como Kanban, Just-in-Time, e TRF (WOMACK et al., 2004 e

LAURINDO & MESQUITA, 2000).

16

Além do Sistema Toyota de Produção, o surgimento da TOC do físico israelense

Eliyahu Goldratt, em 1990, colocou novamente em questionamento a eficiência dos métodos

de análise da capacidade de produção utilizados pelo MRPII, o que levou as empresas a

buscar adaptar todos esses sistemas às suas necessidades específicas.

Na década de 2000, portanto, alavancado pela popularização dos ERP´s, encontramos

os mais diversos e customizados sistemas de planejamento, programação e controle da

produção, que se utilizam, na maioria dos casos, de conceitos desenvolvidos pelos

idealizadores dos sistemas anteriormente descritos.

Como pode ser observado, todos esses sistemas são desdobramentos dos

Processadores de Listas de Materiais, desenvolvidos em 1950. No entanto, segundo Filho e

Marçola (1996), pouca importância é dada à Lista de Materiais, apesar desta estar presente em

todas as técnicas e ferramentas de planejamento da produção. O caráter secundário que é dado

ao tema pode ser verificado também nas demais bibliografias disponíveis, uma vez que a lista

de materiais é frequentemente tratada apenas como insumo de entrada para o planejamento

agregado da produção, através do MRP (LUSTOSA et al. 2008).

Oliveira (1999) destaca que o desempenho dos ERP´s está vinculado à qualidade das

informações manipuladas por estes sistemas e ressalta que, apesar disso, a maioria das

empresas não garante que suas informações fundamentais sejam completas e precisas e não as

gerenciam de acordo com o seu tipo de produto. Oliveira (1999) ainda vincula o problema ao

desconhecimento das empresas sobre as alternativas existentes. O autor apresenta ainda a

expressão “garbage in, garbage out”, vastamente utilizada para se referir à má qualidade das

informações manipuladas pelos sistemas atualmente.

Diante dos fatos apresentados, surge a necessidade de desenvolvimento de estudos que

analisem a situação das informações fundamentais das empresas. Desta maneira, foi

desenvolvido o presente estudo na XPTO – empresa fabricante de bombas de combustíveis

instalada no Rio de Janeiro – na qual se avaliou a Lista de Materiais no que se refere ao

modelo estrutural utilizado, a qualidade e os métodos de gestão da BOM, com o objetivo de se

evidenciar a importância desta para o processo produtivo da XPTO, além de entender os

relacionamentos e impactos que a Lista de Materiais possui com os demais processos da

empresa.

17

Visto isso, espera-se com o presente trabalho apresentar dados e informações

consistentes que comprovem que as informações presentes na BOM geram impactos não só

no processo de planejamento e controle da produção, conforme encontrado na bibliografia e

apresentado no capítulo 2, como também no processo de produção, contabilidade, compras,

controle de qualidade e logística. Além disso, busca-se apresentar, baseado nas evidências

encontradas no estudo de caso, objeto do capítulo 3, relacionamentos ainda não identificados

e explicitados por outros trabalhos. Serão ainda apresentadas sugestões de adaptações a serem

realizadas na administração da BOM para reduzir os impactos dos problemas existentes na

XPTO no capítulo 4 deste estudo.

1.1. PROBLEMA

Embora seja utilizada principalmente para os processos de planejamento de materiais e

planejamento da produção, a BOM representa o alicerce para qualquer processo produtivo.

Segundo Guess (1985) apud Oliveira (1999), a BOM possui uma relação de destaque entre as

informações fundamentais de manufatura – conceito que será explicado no capítulo 2 – pois

representa o primeiro passo para a elaboração de uma base totalmente integrada. Marçola

(1995) apud Oliveira (1999) destaca que a BOM é um elemento de integração devido ao

compartilhamento de suas informações por todos os setores da empresa.

Dessa maneira, falhas na Lista de Materiais podem causar impactos severos nos

processos produtivos das empresas. Garwood (1995) apud Oliveira (1999) afirma que a BOM

tem sido o “calcanhar de Aquiles” da maioria das empresas de manufatura devido à falta de

conhecimento para responder às seguintes questões: Como conviver com o grande número de

estruturas de produtos e de listas de materiais para os produtos que tem diversos opcionais e

alternativas? Com conviver com essa diversidade de estruturas? Quem é o dono da BOM e

qual a melhor maneira para gerenciá-la? Como alinhar o gerenciamento da BOM com as

estratégias de estoque?

Oliveira (1999) apresenta o posicionamento de Edelman (1990) que “destaca que os

sistemas integrados de gestão apenas processam as informações da BOM, sendo de total

responsabilidade das empresas sua correta estruturação”. Rusk (1990) apud Oliveira (1999) é

18

mais direto ao afirmar que o sucesso das companhias pode ser diretamente influenciado pela

forma de gerenciar, controlar e estruturar a BOM.

Nesse contexto, foram elaboradas as seguintes perguntas a serem respondidas por este

trabalho: Quais os impactos que a lista de materiais pode causar nos processos de produção e

gerenciamento da cadeia de suprimentos? Além dos processos de produção e Supply-chain,

quais outros processos podem sofrer reflexos das informações da BOM?

Com base nos relacionamentos que a BOM possui com os demais processos da cadeia

produtiva, espera-se com este estudo comprovar a existência de impactos na situação dos

estoques das empresas, problemas de parada de linha de produção por falta de materiais, na

relação com os fornecedores e clientes, atrasos nas entregas dos pedidos aos clientes, além de

impactos severos na qualidade dos produtos resultantes de processos produtivos baseados em

informações imprecisas. Com relação aos processos impactados pela BOM, podem ser

encontrados problemas no custeio de produtos, devido à incorreta apropriação de custos de

mão de obra e de materiais diretos, obsolescência de matérias primas, falhas no planejamento

de produção, logística interna e controle de qualidade de produtos e processos.

1.2. OBJETIVO GERAL

O presente estudo apresenta como objetivo geral evidenciar a importância da Lista de

Materiais para o processo produtivo das empresas.

1.3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Identificar o modelo estrutural atualmente utilizado para a composição da BOM na

XPTO, empresa na qual foi realizado o estudo de caso do presente trabalho e que é

apresentada no capítulo 3;

• Evidenciar os impactos causados pela estrutura de produto adotada na empresa do

estudo de caso.

19

• Indicar possíveis adaptações no modelo utilizado atualmente a fim de possibilitar

melhorias no processo produtivo.

• Indicar possíveis relações entre a BOM, os roteiros de fabricação e os relatórios de

status dos estoques;

1.4. JUSTIFICATIVA

A relevância para o estudo no âmbito pessoal se dá em detrimento dos desejos e

anseios na busca de conhecimento e a possibilidade de promover novas expectativas para a

sociedade. Atrelado a isto, estão a satisfação de estudar e buscar novos horizontes no tema do

trabalho em questão.

Objetivando a eficácia e a eficiência do processo produtivo, as principais funções do

Engenheiro de Produção são: a identificação dos recursos necessários à produção de seus

produtos e a verificação da existência e disponibilidade destes dentro da companhia e nos

demais participantes da cadeia de suprimentos. Diante deste fato, a contribuição no que diz

respeito aos profissionais da área de planejamento da produção, envolvidos na gestão da

produção e na manufatura dos produtos da empresa em estudo, pode-se considerar que a

contribuição para esta comunidade será de grande relevância, muito em virtude do tema ser

pouco explorado nas bibliografias que discutem o tema Engenharia de produção.

A partir do desenvolvimento deste, novos acadêmicos da Engenharia de Produção ou

de áreas afins poderão se utilizar das informações que constam neste trabalho de conclusão de

curso. O fato do desenvolvimento de um tema pouco explorado trará benefícios para a

universidade e também para os acadêmicos que aqui estudam possibilitando novas

explorações sobre o conteúdo descrito.

Com foco na sociedade o estudo terá grande relevância, pois os possíveis impactos

ambientais de um processo de produção poderão ser amenizados caso haja a aplicação dos

conceitos descritos no presente estudo. O benefício será diretamente associado à comunidade

do entorno da empresa em questão, produtora dos equipamentos descritos ao longo deste.

20

1.5. METODOLOGIA

O presente estudo foi realizado a partir de um cronograma (anexo I), desenvolvido

pelo autor, avaliado e aprovado pelo orientador da Monografia, Prof. Alexandre Camacho da

Paixão, para acompanhamento das atividades necessárias à conclusão do trabalho.

A metodologia escolhida para o estudo bibliográfico foi o estudo exploratório que

Cervo (2002) definiu como sendo o passo inicial no processo de pesquisa pela experiência e

um auxílio que traz a formulação de hipóteses significativas, realizando descrições precisas da

situação e busca descobrir as relações existentes entre os elementos componentes da mesma.

Para este estudo foi realizado um levantamento bibliográfico com base em livros

voltados para administração da produção, bem como artigos das principais fontes ligadas ao

tema.

Para o desenvolvimento do trabalho ainda foi utilizado o método qualitativo, que

segundo Lakatos (2011) preocupa-se em analisar e interpretar os aspectos que descrevem a

complexidade do comportamento dos fatos em análise, de forma mais detalhada sobre as

investigações, atitudes e tendências envolvidas no processo. Diante disso foram utilizadas

entrevistas qualitativas onde o processo é flexível e aberto. Segundo Sampieri (2003) apud

Lakatos (2011), “define-se como conversa entre uma pessoa e outra, ou outras como um

pequeno grupo ou uma família. As entrevistas abertas baseiam-se em um guia geral, com um

tema não específico; nas quais o entrevistador tem toda flexibilidade para manipulá-lo”.

O objetivo das entrevistas qualitativas e abertas é buscar possíveis respostas aos

problemas que estão em investigação. Ainda dentro deste contexto utilizou-se a observação

qualitativa com o intuito de explorar, descrever, compreender, identificar e generalizar o

ambiente, os processos, as situações e as hipóteses para novos estudos. O início das

entrevistas deu-se em 25-10-2012 e estas foram finalizadas em 14-11-2012, período adequado

para o universo de seis entrevistas.

Foram utilizadas técnicas de coleta e análise de dados como observação sistemática,

participante e individual; entrevistas e questionários; Técnicas de indução e dedução; Análise

e síntese, tanto experimentais quanto racionais.

Ainda dentro desta estrutura, foi utilizado o método de estudo de caso, ou método

monográfico, realizado em uma empresa multinacional de grande porte, líder no segmento de

21

bombas de combustíveis, localizada na cidade do Rio de Janeiro. Segundo Lakatos (2011) a

metodologia qualitativa tradicionalmente se identifica com o estudo de caso. Assim, o motivo

do estudo de caso se deu de forma instrumental em busca dos esclarecimentos de traços sobre

as questões envolvidas nesse trabalho.

Os dados sobre a lista de materiais da empresa foram coletados durante o período de

10-10-2012 a 14-11-2012.

1.5.1. Delimitação do Estudo

Os limites deste estudo serão em virtude da Lista de Materiais das duas principais

famílias de produtos da empresa: Bombas Altas e Baixas, considerando, principalmente, a

configuração desses produtos para o mercado nacional, pelos motivos explicados na

apresentação da empresa, no capítulo 3. Os aspectos avaliados serão o impacto da BOM para

o processo de fabricação dos produtos finais. Os desdobramentos da influência da Lista de

Materiais nos demais processos e setores da companhia, tais como contabilidade, logística,

financeiro, engenharia e controle de qualidade poderão ser citados e comentados durante o

estudo, excluindo-se a obrigatoriedade de aprofundamento e análise desses impactos.

Devido às dificuldades de se encontrar na bibliografia disponível no Brasil fontes que

abordem o tema central desse estudo, foram utilizadas fontes de tempo superior a 15 anos –

desde 1994 até o ano de 2012 – mas que abordam de forma atualizada e alinhadas às técnicas

de gestão utilizadas atualmente. Além disso, fontes que relacionem as listas de materiais aos

processos produtivos foram outro aspecto de dificuldade para o desenvolvimento desse

trabalho e, por este motivo, serão utilizadas técnicas de dedução, fundamentadas nas relações

das listas de materiais com itens ou tópicos que se relacionam aos processos produtivos.

1.6. ESTRUTURA DE APRESENTAÇÃO DO TRABALHO

O trabalho será apresentado em quatro capítulos, divididos em tópicos conforme

detalhado a seguir.

22

O primeiro capítulo irá expor um breve histórico da evolução da gestão da produção

no decorrer do último século até os dias atuais; o problema encontrado para o tema proposto;

os objetivos do projeto, tanto gerais quanto específicos; a justificativa do estudo; a

metodologia utilizada e os limites do trabalho.

A segunda parte da monografia, compreendida pelo capítulo 2, será composta pela

fundamentação teórica, na qual serão explicados os conceitos fundamentais para o

entendimento do tema a ser abordado neste estudo.

O terceiro capítulo será formado pelo Estudo de Caso, no qual será apresentada a

empresa na qual foram realizados a coleta de dados, os dados coletados, as análises dos

resultados obtidos durante o estudo e a discussão dos resultados frente os conceitos explicados

na fundamentação teórica.

A conclusão do trabalho e as sugestões para trabalhos futuros serão explicitadas no

quarto capítulo, enquanto a bibliografia consultada será apresentada ao final do estudo.

23

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1. SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO EMPRESARIAL

Segundo Slack et al (2007, p.424):

Planejamento de recurso da empresa é o último e, provavelmente, o mais

significativo desenvolvimento da filosofia básica do MRP. [...] Os sistemas ERP

permitem que as decisões e bases de dados de todas as partes da organização sejam

integradas de modo que as consequências das decisões em uma parte da organização

sejam refletidas nos sistemas de planejamento e controle do resto da organização.

Vollmann et al (2006) apresentam o termo ERP de dois pontos de vista diferentes: um

para os envolvidos no gerenciamento das empresas, para os quais a ênfase dos ERP´s está no

planejamento, sendo um software para suportar as decisões necessárias no dia-a-dia; e outro

para os profissionais de tecnologia da informação, voltados para a comunicação, para os quais

os ERP´s são a base de integração para programas com aplicações em finanças, produção,

marketing, recursos humanos e as demais áreas de uma companhia. Os autores ainda explicam

que os ERP´s permitem o planejamento integrado através das áreas funcionais numa firma,

mas chamam a atenção para a necessidade de números, dados e definições consistentes para o

correto funcionamento desses sistemas.

Lustosa et al (2008) resumem os ERP´s como “sistemas capazes de receber, controlar

e processar, de forma estruturada e on line, os dados inerentes à maioria dos processos de

negócios internos realizados em uma organização, integrando as áreas funcionais em uma

base de dados única”.

Laurindo e Mesquita (2000) atentam para o fato de, em muitas implantações de

sistemas ERP´s, apenas os módulos voltados para a parte administrativa são adquiridos ou

implantados devidamente, ficando de lado os módulos relacionados à parte produtiva. Ainda

na visão dos autores, o principal benefício potencial dos ERP´s está ligado à possibilidade de

integração das bases de dados de unidades dispersas geograficamente, facilitando e integrando

o fluxo de informações. Porém, o maior risco está na necessidade de as empresas se

adaptarem as características dos sistemas, ao invés da tradicional fórmula de desenvolvimento

customizado.

24

2.2. INFORMAÇÕES FUNDAMENTAIS DE MANUFATURA

Segundo Slack et al (2007) o modelo de input – transformação – output é vastamente

usado para definir o processo de produção. Nesse modelo, dentre os diversos inputs do

processo produtivo, as informações processadas como recursos transformados ganham

destaque. A BOM, portanto, é apresentada como informação indispensável para o processo

produtivo, quando o autor ressalta que, para a empresa poder fabricar o produto, ela precisa

saber quais componentes devem ser utilizados.

Ao esquematizarem o desdobramento do Planejamento Agregado da Produção,

Lustosa et al (2008) apresentam alguns inputs ao processo de planejamento realizado pelo

PCP e que culmina na fabricação e montagem dos produtos e distribuição destes aos clientes.

Dentre esses inputs, podem ser observadas informações de Planejamento Estratégico da

Organização; Marketing e Vendas; Gestão de Estoques; Projeto do Processo e Projeto do

Produto, o qual pode ser divido em desenhos de produto, especificações e na BOM,

denominada lista técnica naquele esquema. Pode-se concluir, então, que essas informações

são essenciais para que o processo produtivo aconteça de maneira adequada aos objetivos da

organização.

Martins (1993) apud Lemos & Ritter (2006) relaciona os módulos do MRPII,

apresentando um circuito fechado de informações. No entanto, existem três informações de

entrada em destaque no relacionamento citado: Status dos estoques, Roteiros de fabricação e

Registro da estrutura do produto; sem as quais o circuito não iria funcionar de maneira

adequada.

Apesar dos autores supracitados não relacionarem diretamente tais informações ao

processo produtivo das empresas e da dificuldade em se encontrar na bibliografia fontes que

apresentem essa relação, o conceito de informações fundamentais de manufatura é

amplamente discutido no trabalho apresentado por Oliveira (1999). Segundo o autor, “as

informações fundamentais são a base para a execução das atividades da empresa e têm

influência direta no seu desempenho, uma vez que representam seus processos e produtos”.

Conforme apresentado por Clement et al (1992), Agerman & Lindberg (1992) e Rusk

(1990), todos discutidos em Oliveira (1999), as informações fundamentais de manufatura são:

25

• O número de identificação do item (PN – part number): Oliveira (1999)

apresenta em seu estudo conceitos sobre os números (ou códigos) de

identificação, “com regras claras para designar, alterar e controlá-los”;

• As informações armazenadas no arquivo mestre do item – Descrição do item,

número do desenho de engenharia, status, histórico, tamanho do lote, unidade

de medida, comprado ou fabricado, comprador, etc. Enfim, todas as

informações relativas àquele item, ou PN;

• Desenhos e Especificações – Os desenhos técnicos de engenharia, contendo

todas as suas especificações, tais como: Material usado na fabricação, medidas,

tolerâncias para as medidas, etc.;

• BOM – Esta informação é tratada no estudo e é o foco deste trabalho e será

discutida com maiores detalhes no decorrer deste;

• Relatórios de onde é usado o item (where-used reporting);

• Planos de processo e as informações armazenadas no arquivo mestre dos

centros de trabalho – Os planos de processo demonstram como o item deve ser

fabricado ou montado. Já as informações armazenadas no arquivo mestre dos

centros de trabalho são pouco abordadas pelo autor.

Segundo Clement et al (1992) apud Oliveira (1999), para que tais informações sejam

sólidas, é necessário que estas atendam alguns critérios, como representar os processos de

manufatura; representar os produtos vendidos; ser do entendimento de todos os usuários

dessas informações e satisfazer a necessidade de todos eles; ser completa e precisa e ser

suportada por boas práticas de controle de alterações.

2.3. LISTA DE MATERIAIS (BOM – BILL OF MATERIALS)

Segundo a definição da American Production and Inventory Control Society (APICS,

2002) apud Oliveira (1999) a estrutura de produto, como também é conhecida a lista de

material, é uma lista de todas as submontagens, componentes intermediários, matérias primas

e itens comprados que são utilizados na fabricação e/ou montagem de um produto e mostra as

26

relações existentes entre itens-filhos / itens-pai, além das quantidades necessárias de cada

item.

Vollmann et al (2006), ao tratar do MPS, especificamente ao abordar a estruturação da

BOM para o MPS, define que a Lista de Materiais é considerada um documento de engenharia

que especifica os ingredientes ou componentes subordinados requeridos fisicamente para

fazer cada montagem ou peça.

Slack et al (2007), ao explanarem a respeito do projeto preliminar de produtos,

explicam que a primeira tarefa após a criação de um conceito de novo produto aceitável pelos

diversos setores envolvidos no projeto é definir exatamente o que estará incluído naquilo que

eles chamam de pacote, o que exige a coleta de informações sobre a estrutura do produto e

sobre a lista de materiais, ou seja, “definir a quantidade de todas as partes componentes

necessárias para constituir o pacote”. Cabe destaque ao fato de os autores tratarem como

informações diferentes a estrutura do produto e a lista de materiais, o que será discutido mais

adiante neste tópico.

Lustosa et al (2008), em sua obra voltada para o planejamento e controle da produção,

destinam um tópico exclusivamente para discutir a respeito da estrutura do produto, árvore de

produtos e lista de materiais, por eles também entendidos como informações diferentes. No

entanto, definem a lista de materiais como documento que informa os componentes (módulos,

submontagens e itens) e quantidades necessários à confecção de um determinado produto.

Moreira (2011), ao detalhar a operação do sistema de MRP, cita que a lista de

materiais é o insumo para o MRP que fornece a composição de cada produto, o que dá a base

para a explosão das necessidades de materiais de cada produto programado no MPS.

No que diz respeito ao tratamento de estruturas de produtos e listas de materiais como

informações e/ou documentações diferentes, como abordado por Slack et al (2007) e Lustosa

et al (2008), algumas considerações são relevantes para o assunto abordado nesse capítulo.

Slack et al (2007), basicamente, trata a estrutura de produto como sendo a representação

gráfica dos componentes necessários à montagem e/ou fabricação dos produtos finais,

limitando-se ao nível dos produtos não fabricados pela empresa enquanto a lista de materiais

surge como uma representação não gráfica, necessária pela complexidade dos produtos

fabricados atualmente, o que inviabilizaria a representação através da estrutura de produto.

Algumas observações são feitas a respeito das “formas” de estrutura de produtos existentes, o

27

que será devidamente tratado mais adiante quando serão discutidas as arquiteturas de BOM

encontradas na bibliografia.

Para Lustosa et al (2008), a estrutura do produto é o que define a quantidade de

componentes (restritos aos níveis de subconjuntos e módulos) necessários à produção de cada

unidade do produto final e o conhecimento dessas estruturas, atividade típica dos setores de

Engenharia de Produto, é de extrema necessidade para a elaboração das listas de materiais e

árvores de produtos. Para os mesmos autores, a árvore de produtos apresenta a estrutura de

composição do produto, na qual os itens são agrupados por módulos ou subconjuntos e são

organizados em diferentes níveis.

Como pode ser observado, ao tratar como informações diferentes as estruturas de

produto, árvores de produto e as listas de materiais, nos deparamos basicamente com a

diferença de um ser a representação gráfica, enquanto o outro ser a representação não gráfica,

contendo, na maioria dos casos, as mesmas informações em documentos diferentes.

Com o propósito de simplificar os conceitos até o momento apresentados e

objetivando o direcionamento deste estudo, serão tratados como sendo exatamente a mesma

informação e documentação a estrutura de produto, árvore de produtos e listas de materiais.

No entanto, encontra-se na bibliografia algumas diferenças entre as estruturas de

produto existentes, além dos diversos formatos de saída para as listas de materiais, como pode

ser visto nos itens 2.4 e 2.5 deste capítulo.

2.4. ARQUITETURAS OU ESTRUTURAS DE BOM

A arquitetura da BOM, ou sua estrutura, está intimamente ligada à quantidade de

configurações possíveis para o produto e em que níveis estas configurações podem aparecer.

Portanto, a estrutura da BOM está diretamente relacionada ao projeto do produto (SLACK et

al, 2007). Os autores ainda destacam que tal forma é parcialmente determinada pelo número

de componentes em cada nível da estrutura do produto, sendo mais larga quanto maior o

número de componentes, e consequentemente mais fina quanto maior a padronização destes.

Vollmann et al (2006) afirmam que a estrutura da lista de materiais deve ser projetada

de forma que todos os formatos de saída desejados ou relatórios sejam possíveis através dela e

28

que as empresas determinem e mantenham uma, e somente uma, estrutura global de lista de

materiais. Lustosa et al (2008) apontam que existem diferentes abordagens para se elaborar as

listas de materiais. Os autores, no entanto, não discorrem sobre as diversas estruturas

possíveis e se concentram naquela que consideram mais adequada para os processos de

montagem sob pedido: a estrutura da ampulheta, ou lista modular, que será devidamente

explicada mais adiante.

Guess (1985) apud Oliveira (1999) enfatiza que “a habilidade da empresa em

gerenciar as informações e a produção de qualquer produto final começa na identificação do

perfil de sua BOM”. Nesta mesma linha de raciocínio, Oliveira (1999) indica que a largura da

estrutura da BOM está diretamente relacionada à variedade de configurações possíveis no

nível da lista, sendo que “a seção mais estreita representa o nível de menor variação da

configuração” e afirma que “a habilidade de planejar e controlar o produto ao longo do

processo de manufatura é expandida quando o nível de menor variação de configuração é

focado”.

Foram identificadas, portanto, cinco diferentes arquiteturas ou desenhos globais de

BOM nas fontes pesquisadas, sendo elas: Estrutura em “I”; “T”; “A”; “V” e “X”, conforme

tabela de resumo abaixo (Tabela 2.1):

TABELA 2.1 – Estruturas de BOM

Autor / Estrutura Lustosa et al

(2007)

Slack et al

(2007)

Vollmann et

al (2006)

Oliveira

(1999)

Estrutura em “I” �

Estrutura em “T” �

Estrutura em “A” � �

Estrutura em “V” � �

Estrutura em “X” � � � �

Fonte: O autor

29

A figura 2.1 apresenta uma representação gráfica das estruturas anteriormente citadas

e explicadas a seguir:

FIGURA 2.1 – Arquiteturas de BOM

Fonte: O autor

2.4.1. Estrutura em “I”

Oliveira (1999) observa que tal estrutura é característica de processos em que uma

variedade muito pequena de produtos finais é elaborada a partir de uma quantidade também

muito pequena de matérias-primas.

2.4.2. Estrutura em “T”

Típica de situação com reduzida quantidade de matérias-primas usadas na fabricação

de grande opção de produtos finais (SLACK et al, 2007). Como exemplo, os autores utilizam

a fabricação de adesivos personalizados, feitos basicamente a partir de películas autoadesivas

e cartuchos de impressão, para uma infinidade de possibilidade de adesivos. Esta estrutura é

extremamente dependente das informações do pedido final, devido ao seu alto nível de

personalização.

I T A V X

30

2.4.3. Estrutura em “A”

Segundo Slack et al (2007), é usada em situações nas quais existe uma grande

quantidade de componentes usados na fabricação / montagem de um número muito reduzido

de produtos finais. O autor utiliza-se do exemplo da famosa frase de Henri Ford para

exemplificar negócios que fazem uso desse tipo de estrutura: “Qualquer cor desde que seja

preto”. Neste exemplo temos um único produto final, o carro preto, composto de uma grande

quantidade de componentes na sua montagem. Tal estrutura permite às empresas bons ganhos

com escala de produção e produtos padronizados, porém as deixa vulnerável quanto à

diversidade de produtos exigida pelo mercado atualmente.

Em Oliveira (1999), esta estrutura é entendida como semelhante à estrutura em “I” no

que tange à variedade de itens finais, porém elaborados a partir de uma quantidade maior de

matérias-primas, sendo o nível de menor variação exatamente o nível do produto acabado.

2.4.4. Estrutura em “V”

Slack et al (2007) compara esta estrutura com a estrutura em “T”. Porém, a diferença

está basicamente na quantidade de mix que pode ser feitas com as poucas matérias-primas

existentes para a fabricação de uma grande variedade de produtos finais. O autor ainda

exemplifica esta estrutura com a indústria petroquímica e destaca a importância da

confiabilidade no abastecimento de suprimentos, devido à pequena quantidade de matérias-

primas.

Já Oliveira (1999) à compara com a próxima estrutura, “X”, na variedade de

configurações finais possíveis, porém diferencia-se basicamente pela variedade de itens

comprados e fabricados, a qual é pequena, fazendo com que a base da BOM seja estreita e o

topo muito largo.

31

2.4.5. Estrutura em “X” ou Modular

Também denominada estrutura em forma de ampulheta ou lista modular, é a estrutura

mais referenciada na bibliografia. Slack et al (2007) explicam esta arquitetura como sendo

uma grande quantidade de matérias-primas, utilizadas na fabricação de um número muito

menor de módulos-padrão, que podem ser combinados de muitas maneiras, de forma a

proporcionar uma infinidade de produtos finais. Seguindo o mesmo conceito, Oliveira (1999)

nomeia os módulos de itens intermediários, ou seja, os itens ou componentes fabricados pela

empresa e que são utilizados na composição do produto final.

O exemplo usado por Slack et al (2007) e Clement et al (1992) apud Oliveira (1999) é

a indústria automobilística atual, na qual o cliente tem uma vasta gama de opcionais para

incluir no veículo, dentre aqueles oferecidos pela empresa.

Apesar de tratarem a lista modular como um dos tipos de formatos de saída para a lista

de material, assunto que será abordado com maiores detalhes no próximo tópico, Lustosa et al

(2008) fazem observações que, para o efeito neste estudo, classificam essa lista como uma

arquitetura de BOM. Os autores tratam a construção da lista modular como a estruturação do

produto em função de seus “poucos” módulos, o que permite compor o produto de forma

alternativa aos seus muitos “ingredientes”, fato que auxilia a efetividade do sistema. Como

exemplo, consideremos um veículo com 4 opções de motor, 3 de combustíveis, 3 de

carroceria, 2 de sistemas de direção e 3 de acabamento interno. Apesar da pequena quantidade

de módulos (motor, combustível, carroceria, direção e acabamento), são possíveis 216

configurações diferentes, o que inviabilizaria ou tornaria extremamente custoso e complicado

o processo de gestão e manutenção dessas listas.

Vollmann et al (2006) aconselham a utilização da lista modular para empresas nas

quais a manutenção das listas em nível da configuração final do produto seria inviável. Os

autores explicam que a lista modular será definida em função das opções possíveis na cintura

da ampulheta. Capa opção, ou módulo, será definido como uma lista própria, de nível única,

cujas combinações resultarão na configuração final do produto.

32

2.5. FORMATOS DE SAÍDA DA BOM

As listas de materiais podem ser muito grandes e contendo uma quantidade enorme de

itens em sua estrutura. Por este motivo, foram desenvolvidos formatos de saída para a BOM,

que serão utilizadas de formas diferentes por diferentes usuários, que se diferenciam das

estruturas da BOM por estas estarem relacionadas aos conceitos de configuração dos produtos

ou ainda da fabricação dos mesmos, enquanto os formatos de saída referem-se à formatação

dos relatórios utilizados a respeito das listas de materiais (SLACK, 2007). Filho & Marçola

(1996) discutem as diferentes necessidades das diversas áreas das empresas no que diz

respeito ao formato das listas de materiais, destacando que a BOM “é um dos principais

elementos para integração dos sistemas de manufatura, porque ela flui por quase todos os

departamentos de uma empresa”. Por tal motivo, os autores indicam a necessidade de criação

de um modelo de lista que atenda às necessidades de todos os departamentos.

Slack et al (2007) destacam dois tipos de BOM, as listas de materiais de nível único e

as listas de materiais escalonadas. Para Filho & Marçola (1996), existem outros tantos

formatos de saída, com destaque para a lista multinível; lista de único nível; lista denteada;

lista resumida; lista de aplicação e lista custeada, além da lista de manufatura e da lista de

planejamento, a qual é chamada também de superlista (VOLLMANN, 2006).

Oliveira (1999) acrescenta aos formatos anteriormente mencionados, a BOM genérica,

que deve ser trabalhada em conjunto com a BOM modular auxiliada por configuradores que

se utilizem de algoritmos, regras e condições para adicionar os módulos necessários à

configuração do produto final (STONEBRAKER, 1996; ARIANO & DAGNINO,1996; VAN

VEEN & VORTMANN, 1987 apud OLIVEIRA, 1999). Lustosa et al (2008) fazem referência

às listas endentadas, matriz de classificação cruzada, lista modular e árvore de prazos.

Apesar de tratar como estruturas de produto, Hitomi (1979) apud Filho & Marçola

(1996) apresenta a lista de materiais de 3 modos distintos, que podem, no entanto, ser

entendidos como 3 formatos de saída para a mesma lista de materiais: Árvore do produto – a

representação gráfica dos relacionamentos da lista de materiais; Matriz de Incidência, na qual

os relacionamentos e quantidades são dispostos em forma de matriz, sendo as linhas e colunas

33

preenchidas com os itens e componentes; e Grafo – mais uma representação gráfica, porém

muito pouco utilizada ainda segundo Filho & Marçola (1996).

Com o intuito de direcionar este estudo, será dado foco a dois dos formatos

mencionados anteriormente: lista de materiais de nível único e lista de materiais endentada.

Tal limitação se deve ao fato de os demais formatos serem representações diferentes do

mesmo formato ou se ter o acréscimo de mais algumas informações para atender a

necessidades específicas de certos usuários da BOM, conforme apresentado por Filho &

Marçola (1996), Oliveira (1999) e Vollmann (2006). Além dos dois formatos escolhidos, será

dada atenção especial à lista de planejamento (superlista) e à lista de manufatura, devido à sua

importância para as empresas e sua relação com o escopo deste trabalho, como explicado nos

tópicos 2.5.3 e 2.5.4.

Com relação à lista de materiais modular, citada como um formato de saída por

Vollmann (2006), esta foi tratada como uma arquitetura de BOM, conforme explicado no

tópico anterior. No entanto, a lista de materiais modular encarada como um formato de saída

para a BOM, seria tal qual a lista de materiais de nível único, porém com os módulos no nível

imediatamente inferior ao produto final ao invés de itens, como será explicado adiante.

2.5.1. Lista de Materiais de Nível Único

Para as listas de nível único, os detalhes de relacionamento de itens e componentes,

sejam fabricados ou comprados, são mantidos apenas para o nível imediatamente inferior

(SLACK, 2007). Normalmente utilizadas pela área de vendas, administração de contratos e

expedição, esta lista é formada do produto final e os componentes que o formam (FILHO &

MARÇOLA, 1996).

Para Vollmann et al (2006) as listas de nível único “compreendem somente aqueles

componentes subordinados que são imediatamente necessários”, não levando em conta os

componentes dos componentes. Os autores não fazem nenhum tipo de menção ou restrição

aos produtos finais. Oliveira (1999) explica que toda vez que é estabelecida uma relação pai-

filho entre um item e seus componentes diretos é formada uma BOM de nível simples –

denominada aqui de lista de nível único.

34

2.5.2. Lista de Materiais Endentada

As listas multinível, ou endentadas, são formadas quando é feita a relação entre as

listas de nível único, compondo os produtos finais desde o nível da matéria prima, passando

por todos os níveis intermediários, através de uma técnica denominada explosão, o que

permite a visualização de todos os itens utilizados direta ou indiretamente na produção de um

produto (OLIVEIRA, 1999).

Nas listas endentadas ou escalonadas, os relacionamentos são mostrados desde o nível

do componente que se deseja verificar, podendo ser um produto acabado ou uma

submontagem, até o nível da matéria prima, identificando em qual nível cada item está

(SLACK, 2007). Lustosa et al (2008) dizem a lista endentada apresenta todos os componentes

do produto de forma endentada, ou seja, estabelecendo as relações entre os itens e os

componentes aos quais se aplicam.

A lista de materiais denteada, como foi definida por Filho & Marçola (1996), é a

exposição da lista de materiais de forma que os níveis mais altos da estrutura do produto

ficam à margem esquerda e os níveis subsequentes são deslocados gradativamente, de acordo

com o nível, para a margem direita, permitindo a visualização da composição de cada

componente do produto, ou seja, mostram os componentes dos componentes (VOLLMANN,

2006). Ainda segundo os autores, são principalmente usadas pela Engenharia Industrial e

Contabilidade para determinar fisicamente a sequencia de produção do produto e custear os

diversos níveis da montagem, respectivamente.

2.5.3. Superlista

A superlista, ou listas de materiais para planejamento, é a aplicação da lista de material

modular para efeitos de planejamento de materiais (VOLLMANN et al, 2006). A superlista é

a composição de um produto final “médio”, de maneira que em sua composição entrem todos

os opcionais possíveis, associados a um percentual médio de consumo, de forma que a soma

35

dos percentuais de um opcional seja sempre 1, ou 100%. O produto final composto por esta

lista não é possível de ser manufaturado, devido à sua composição (VOLLMANN, 2006).

Oliveira (1999) destaca que nem todos os opcionais disponíveis precisam fazer parte

da superlista, desde que possuam lead time suficientemente curto para não comprometer os

prazos de entrega do produto, caso sejam requisitados pelo cliente.

O principal objetivo da associação da superlista com a lista modular é facilitar a

previsão de vendas, uma vez que os setores de Marketing & Vendas poderão realizar a

previsão para as famílias de produtos e/ou os módulos opcionais disponíveis e não para cada

produto final; e dos setores de PCP, pois a partir da previsão de vendas da família de produtos

poderá explodir a previsão para todos os componentes (VOLLMANN, 2006).

2.5.4. Lista de Materiais de Manufatura

A lista de materiais de manufatura é a associação da lista de materiais modular,

preferencialmente explodida em seus múltiplos níveis, aos planos de processo ou roteiros de

produção pois, segundo Filho & Marçola (1996), especifica a sequencia de operações de

produção requeridas e os materiais necessários em cada operação para se fazer um produto

final ou intermediário.

Hasting & Yeh (1992) apud Oliveira (1999), destacam o tratamento em separado da

lista de materiais e dos planos de processo, apesar de serem dois elementos-chaves nas

atividades de planejamento e controle da produção.

Cox & Finch (1989) apud Oliveira (1999) indicam que a BOM de manufatura deveria

ser utilizada como um guia para a fabricação dos produtos. Este seria o formato de saída mais

adequado para suportar os procedimentos de chão-de-fábrica, PCP e Engenharia Industrial,

uma vez que daria em um único documento todas as informações necessárias à fabricação e /

ou montagem do produto.

36

2.6. IMPACTOS DA BOM

Oliveira (1999) apresenta o termo inglês garbage in, garbage out, fazendo referência

ao problema da falta de qualidade das informações para os sistemas de informações atuais.

Segundo o autor, “se os processos da empresa estão manipulando informações sem qualidade,

consequentemente os resultados alcançados por esses processos também estarão

comprometidos”.

Slack et al (2007), ao tratar de falhas no sistema produtivo, apresenta três principais

causas para as faltas na produção: 1) aquelas que tem sua fonte dentro da própria produção; 2)

aquelas que são causadas por falhas no material ou informações fornecidas à operação; 3)

aquelas que são causadas por ações dos clientes. Para o escopo deste estudo, daremos atenção

às falhas causadas pelos materiais ou informações fornecidas à produção, visto que a BOM é

uma das principais informações fornecidas à operação.

Lustosa et al (2008) tratam dos fatores que afetam diretamente a programação da

produção, dentre os quais destacam-se os materiais, que devem estar disponíveis no momento

da montagem. Conforme visto anteriormente, o planejamento das necessidades de materiais é

feito baseado na explosão das listas de materiais. Portanto, deduz-se que problemas na BOM,

consequentemente afetarão a disponibilidade dos materiais no momento de sua necessidade.

Baco, Paiva & Lima (2006) afirmam que é comum em algumas indústrias a lista de

materiais não ser seguida à risca, o que gera incertezas tanto para o planejamento, quanto para

os estoques e para a própria produção. Além disso, os autores ressaltam que esforços na

melhoria da comunicação entre o projeto e a produção possibilitam maior precisão e

funcionalidade das listas de materiais.

Na visão dos autores, a BOM é um elemento de integração entre os diversos processos

de uma empresa e é utilizada pelos muito setores das companhias. Assim sendo, conclui-se

que falhas na estrutura do produto, causarão impactos negativos em praticamente todos os

processos da companhia. A título de ilustração, podemos citar diversos exemplos: Custeio

indevido dos produtos, a maior ou a menor, pela Contabilidade, devido à inclusão ou exclusão

de itens da estrutura do produto; Resultados financeiros errados devido ao custeio indevido;

Incoerência dos estoques para o Almoxarifado e faltas na separação do material para a linha

de produção; Faltas de materiais devido às falhas no planejamento de compras; Dificuldades

37

pelos operadores na montagem dos componentes e produtos e problemas na qualidade devido

à falta de itens e componentes necessários ao correto funcionamento dos produtos.

2.7. RESPONSABILIDADE PELA BOM

Conforme destacado por Filho & Marçola (1996), Oliveira (1999), Vollmann et al

(2006), Lustosa et al (2008), a BOM é um importante elemento de integração dos diversos

processos das empresas e é utilizada por diferentes usuários em diferentes setores da empresa

e com finalidades diversas. Portanto, torna-se difícil encontrar na bibliografia a atribuição da

responsabilidade pela criação e manutenção da BOM a um único setor, departamento ou

função. Normalmente, a responsabilidade da BOM á atribuída ao setor de engenharia de

produto, como pode ser verificado em Slack et al (2007) ao fazer referência à criação da

BOM, ainda no projeto preliminar do produto; e em Lustosa et al (2008) ao introduzirem o

tema estrutura do produto, relatam que “o conhecimento da estrutura do produto, em geral

uma atividade da engenharia do produto, é necessário para elaboração de listas de materiais”.

Oliveira (1999) ressalta que devido às diferentes necessidades dos usuários, tornou-se

prática nas empresas a estruturação da BOM por cada um desses usuários, o que implica na

redundância de informações, risco de inconsistência, aumento do esforço e do tempo de

resposta para manutenção destas (GARWOOD, 1995 apud OLIVEIRA, 1999).

Vollmann (2006) destaca a importância da percepção de que a BOM para dar suporte

ao MRP, por exemplo, deve ser consistente com uma forma que possa não ser interessante

para ser manipulada pela Engenharia e Contabilidade, uma vez que exige maiores detalhes.

Em seu trabalho de 1999, Oliveira apresenta a percepção de diversos autores, como

Clement et al (1992), Garwood (1995) e Wassweiler (1996) sobre a importância de as

empresas manterem uma estrutura de produto única, que possibilite a geração de informação

de forma a atender aos diversos usuários dessa estrutura. É observado ainda que, apesar de ser

o PCP o principal usuário da BOM, este não é o seu “dono” (GARWOOD, 1995 apud

OLIVEIRA, 1999).

Oliveira (1999) ainda apresenta a versão de Garwood (1995) e Clement et al (1992)

que defendem a criação de “um comitê gestor para BOM que possua representantes de todas

38

as áreas usuárias, e seja responsável pelas atividades de criação, manutenção e verificação da

precisão” da BOM.

No entanto, Oliveira (1999) destaca a ponderação de Wassweiler (1996) de que a

BOM única, apesar de todos os benefícios, passa a ter impactos muito maiores nas atividades

da empresa.

39

3. ESTUDO DE CASO

3.1. A EMPRESA

A empresa na qual foram coletados e analisados os dados a serem apresentados terá o

nome mantido em sigilo a pedido da administração da mesma e, portanto, será denominada

“XPTO” no decorrer do estudo.

A XPTO é uma empresa multinacional localizada no estado do Rio de Janeiro, onde

fica sua única planta de manufatura no Brasil, instalada no mesmo local desde 1930, ano do

início de suas atividades no país.

Originalmente, a empresa trabalhava com equipamentos e acessórios para postos de

combustíveis em geral, como elevadores hidráulicos, compressores de ar e bombas de

combustíveis, além de fabricar produtos de linha branca, como geladeiras e máquinas de

lavar, e chegou a possuir duas instalações fabris na cidade.

Com o passar dos anos, a entrada de novas empresas multinacionais nos segmentos de

atuação da XPTO e o aumento da concorrência devido a fatores econômicos e

mercadológicos, como a abertura do mercado brasileiro e globalização, obrigaram algumas

empresas a direcionarem suas estratégias para a especialização em determinados produtos, de

forma a conseguirem a vanguarda tecnológica e concentrarem os esforços de modo a

garantirem sua sobrevivência e expansão da fatia de mercado. Com isso, a XPTO fechou uma

de suas unidades fabris, de fabricação de compressores de ar e eliminou as linhas de produção

dos elevadores e produtos de linha branca, dedicando-se exclusivamente ao segmento de

distribuição de combustíveis, através de seu principal produto atualmente, as bombas de

combustíveis. Para a produção de seus produtos a empresa conta com a colaboração de cerca

de duzentos e cinquenta funcionários, distribuídos entre as áreas administrativas e gerenciais,

produção e suporte, além de funcionários que atuam no campo, em contato direto com o

cliente.

Atualmente, a empresa fabrica, em média, 1.200 unidades mensais de bombas

distribuídas entre quatro famílias de produtos comercializadas pela empresa no Brasil e nos

países atendidos pela fábrica brasileira, denominadas de baixa, alta, mecânica e especial –

para posteriores referências. A participação dessas famílias nos volumes de vendas da

40

empresa se distribui, em média, da seguinte maneira: 72% de bombas baixas, 25% de bombas

altas e os 3% restantes divididos entre bombas mecânicas e especiais.

Com relação à distribuição geográfica das vendas, o mercado interno brasileiro é

responsável pelo consumo de aproximadamente 60% das unidades produzidas pela empresa,

enquanto os outros 40% são fabricados para atender a demanda de clientes internacionais.

Devido às exigências dos clientes e de regulamentações dos governos dos países para

os quais os produtos são enviados, o produto é altamente personalizável. As bombas são

compostas basicamente por componentes estruturais, componentes hidráulicos, cabeça

eletrônica, mangueiras, receptáculos e bicos de descarga. Excluindo-se as variações

necessárias pelas regulamentações, os opcionais para os clientes passam por diversos

componentes, o que será mais bem explicado no levantamento dos dados.

Diante da representatividade das bombas baixas e altas enviadas para o mercado

brasileiro no número total de unidades fabricadas, o estudo será focado nas configurações

possíveis para o atendimento desse mercado.

3.2. RESULTADOS

Os dados foram obtidos através dos sistemas de controle da empresa, das informações

contidas no site da empresa disponível na Web, além dos questionários (anexo II) e das

entrevistas (anexo III) realizadas junto aos funcionários da mesma.

3.2.1. Configurações Básicas

As famílias de bombas apresentadas anteriormente se dividem em modelos de bombas,

com funções diferentes entre elas, e com opções para composição do produto final que

também variam entre os modelos.

A família de bombas baixas se divide em duas subfamílias, relacionadas à vazão do

produto, ou seja, à sua capacidade de abastecimento de litros por minuto: Vazão normal e alta

vazão. Com relação às opções de modelos para as subfamílias de bombas baixas, foram

encontradas as seguintes opções: Modelos para um produto de vazão normal, modelos de dois

produtos de vazão normal e modelos de

ainda nos seguintes produtos

mangueiras que os compõem e pela quantidade de abastecimentos que podem ser realizados

simultaneamente.

Quanto às opções para as bombas altas, estas se dividem ainda em duas subfamílias:

Larga e Estreita. Estas subfamílias originam, para as bombas altas largas, os modelos de

quatro, três, dois e um produto. Já as bombas altas estreitas dão origem aos modelos de dois e

um produto, que são diferenciados ainda pelo posicionamento dos receptáculos dos bicos de

descarga, item que será melhor explicado posteriormente.

FIGURA 3.1 – Ilustração de bombas

produtos de vazão normal e modelos de um produto de alta vazão. Tais modelos se dividem

ainda nos seguintes produtos apresentados na tabela 3.1, diferenciados pela quantidade de

põem e pela quantidade de abastecimentos que podem ser realizados



uatro, três, dois e um produto. Já as bombas altas estreitas dão origem aos modelos de dois e


elhor explicado posteriormente.

Ilustração de bombas. A – Bomba Baixa; B –

Fonte: www.dresserwayne.com.br

41

produto de alta vazão. Tais modelos se dividem

, diferenciados pela quantidade de

põem e pela quantidade de abastecimentos que podem ser realizados



uatro, três, dois e um produto. Já as bombas altas estreitas dão origem aos modelos de dois e


Bomba Alta

42

Todas essas opções são apresentadas na Tabela 3.1 abaixo, na qual contem as vinte e

oito opções de produtos básicos encontrados.

TABELA 3.1 – Modelos de Produto da XPTO

Bombas Baixas Bombas Altas

Vazão Normal Alta Vazão Larga Estreita

4 Combustíveis - - BAL4C* -

3 Combustíveis - - BAL3C* -

2 Combustíveis BBVN2C03*

BBVN2C04

BBVN2C09

- BAL2C* BAE2CRF*

BAE2CRL*

1 Combustível BBVN1C01*

BBVN1C02

BBVN1C07

BBVN1C11

BBVN1C21

BBVN1C22

BBVN1C27

BAL1C* BAL1CRF*

BAL1CRL*

A vazão normal do produto é de 40 lpm.

* - Os produtos possuem opção de vazão normal a 40 lpm ou 70 lpm.

Fonte: O autor

Os produtos são detalhados abaixo:

• BBVN2P03 – Bomba baixa de vazão normal para dois combustíveis com dois

bicos laterais;

• BBVN2P04 – Bomba baixa de vazão normal para dois combustíveis com

quatro bicos envesados e abastecimento simultâneo nos quatro bicos;

• BBVN2P09 – Bomba baixa de vazão normal para dois combustíveis com

quatro bicos envesados e abastecimento simultâneo em dois deles, desde que

não sejam do mesmo lado;

• BBVN1C01 – Bomba baixa de vazão normal para um combustível com um

bico lateral;

• BBVN1C02 – Bomba baixa de vazão normal para um combustível com dois

bicos laterais e abastecimento simultâneo;

43

• BBVN1C07 – Bomba baixa de vazão normal para um combustível com dois

bicos envesados e abastecimento simultâneo;

• BBVN1C11 – Bomba baixa de vazão 90 lpm para um combustível com um

bico lateral;

• BBVN1C21 – Bomba baixa de vazão 130 lpm para um combustível com um

bico lateral;

• BBVN1C22 – Bomba baixa de vazão 130 lpm para um combustível com dois

bicos laterais;

• BBVN1C27 – Bomba baixa de vazão 130 lpm para um combustível com dois

bicos envesados;

• BAL4C – Bomba alta larga para quatro combustíveis com oito bicos;

• BAL3C – Bomba alta larga para três combustíveis com seis bicos;

• BAL2C – Bomba alta larga para dois combustíveis com quatro bicos;

• BAL1C – Bomba alta larga para um combustível com dois bicos;

• BAE2CRF – Bomba alta estreita para dois combustíveis com quatro bicos e

receptáculos frontais;

• BAE2CRL – Bomba alta estreita para dois combustíveis com quatro bicos e

receptáculos laterais;

• BAE1CRF – Bomba alta estreita para um combustível com dois bicos e

receptáculos frontais;

• BAE1CRL – Bomba alta estreita para um combustível com dois bicos e

receptáculos laterais;

Os produtos básicos acima, desconsiderando-se aqueles produtos de alta vazão, ainda

podem ser requisitados pelos clientes como dispensadores, nos apresentado uma outra

possibilidade de configuração, totalizando, então, cinquenta e duas configurações básicas

possíveis.

44

3.2.2. Opcionais

Por se tratar de um produto de alta complexidade e alto valor agregado, a empresa

optou por uma estratégia de vendas na qual o cliente tem diversas opções para montar o

produto final de acordo com suas necessidades e preferências. Tais opções, como apresentado

anteriormente, iniciam-se nos modelos de bombas e vazão dos equipamentos, e passam pela

escolha do tipo de chapa que será usada no módulo estrutural do equipamento; das cores da

pintura e das capas dos bicos; tipos de bicos; tipos e comprimento de mangueiras;

identificação dos produtos que serão bombeados pelo equipamento; opções de funções

adicionais ao equipamento, como kit de identificação do frentista, botões de emergência para

desligamento total do equipamento, válvulas de segurança, visores de fluxo de combustível;

kits para publicidade; impressoras; kits de leitor de cartão de código de barras; kits de leitor

de cartão magnético, entre outros que serão melhor detalhados na tabela a seguir.

45

TABELA 3.2 – Opcionais para os equipamentos

Item Opções Combinações

Tipo de bico Tipo de ponteira

Bicos 2 3 6

Tipo de

mangueira

Comprimento

Mangueira 2 4 8

Pintura Adesivos

Colunas 14 - 14

Portas 14 ∞ 14

Semi-base /

Mostrador /

Capacetes

14 - 14

Produtos - 9 9

Demais Opcionais 480

Kit publicidade Sim / Não 2

Botão de Emergência Sim / Não 2

Giratório de 2 planos Sim (2) / Não 3

Válvulas de Segurança Sim (4) / Não 5

Identificação Frentista Sim / Não 2

Visor de Fluxo Sim / Não 2

Estrutura Inox / Aço Galvanizado 2

Fonte: O autor

A tabela 3.2 acima apresenta a quantidade de opções para cada um dos opcionais

disponíveis aos clientes na configuração de seu produto. É importante ressaltar que a

quantidade de adesivos de portas possíveis é incalculável devido à sua especificação ser dada

exclusivamente pelo próprio cliente, sendo representado na tabela pelo símbolo representativo

da quantidade infinita. A linha de demais opcionais apresentada na tabela 3.2 mostra a

quantidade resultante da multiplicação das quantidades possíveis para os opcionais

relacionados abaixo desta. Para os opcionais em que existe mais de uma possibilidade no caso

46

de ser pedido pelo cliente, tal quantidade está representada entre parênteses ao lado da opção

Sim.

3.2.3. Quantidade total de configurações possíveis

De acordo com os dados apresentados anteriormente, desconsiderando a quantidade de

adesivos possíveis para aplicação nas portas, o que levaria à um número infinito de

combinações possíveis para a configuração final do produto, o cálculo de combinações

possíveis para o produto final, dentro dos limites desse estudo, será realizado multiplicando-se

todas as quantidades de variações possíveis.

Desta forma obtém-se o cálculo demonstrado a seguir:

Quantidade de modelos básicos X quantidade combinações possíveis para os bicos X

quantidade combinações possíveis para as mangueiras X quantidade de combinações

possíveis para as cores das colunas X quantidade de combinações possíveis para as cores das

portas X quantidade de combinações possíveis para as cores da estrutura central do produto X

quantidade de combinações possíveis para os adesivos de produtos X quantidade de

combinações possíveis para os demais opcionais.

Portanto:

Qtde de configurações finais possíveis = 52 X 6 X 8 X 14 X 14 X 14 X 9 X 480

Qtde de configurações finais possíveis = 29.587.783.680 (vinte e nove bilhões,

quinhentos e oitenta e sete milhões, setecentos e oitenta e três mil, seiscentos e oitenta).

3.2.4. Qualidade da BOM

A qualidade da lista de materiais da empresa foi medida de três maneiras:

Primeiramente, foi realizado o levantamento de falhas encontradas nas listas de materiais nos

últimos 12 meses e, posteriormente, foi realizada uma pesquisa quantitativa através de um

questionário respondido pelos próprios funcionários, distribuídos entre os mais diversos

setores. Além disso, foram realizadas seis entrevistas.

47

3.2.4.1. Apontamento de falhas

A ferramenta disponível para o apontamento de falhas na lista de materiais atualmente,

resume-se ao RAC, ou seja, uma ferramenta disponível a todos os setores, através do qual os

funcionários habilitados para abrir esses relatórios informam os problemas encontrados e em

quais produtos esses problemas foram encontrados.

O RAC é uma exigência de certificação de qualidade da norma ISO 9001 para controle

de não-conformidades, as quais devem ser devidamente analisadas e tratadas.

O levantamento considerou todas as RAC´s abertas para o período de setembro/2011

até o dia 24 de outubro/2012. Nesse período foram registradas 827 não-conformidades de 20

critérios diferentes por 32 setores, conforme as tabelas 3.3 e 3.4 a seguir.

A tabela 3.3 apresenta a distribuição das não-conformidades por critério. Os critérios

relacionados a esse estudo estão destacados em negrito na referida tabela.

48

TABELA 3.3 – RAC´s registradas entre set/2011 e out/2012

RAC por critério Critério Qtde % Aspecto Visual em desacordo com o especificado em Norma e/ou Instrução 5 0,60% Auditoria – Externa 3 0,36% Auditoria – Interna 68 8,22% Desvio de Produto 99 11,97% Erro / Não atendimento de Procedimento 15 1,81% Erro de desenho – Fabricação 23 2,78% Erro de desenho – Montagem 3 0,36% Erro na Lista de Material - Quantidade Especificada 24 2,90%

Erro na Lista de Material - Tipo de item especificado 176 21,28% Falha / Erro de programação 27 3,26% Inexistência / Inadequação de recursos 16 1,93% Interferência na montagem – Peça 23 2,78% Interferência na montagem – Projeto 8 0,97% Manuseio e Preservação – Estoque 1 0,12% Manuseio e Preservação – Interno 2 0,24%

Peça / Produto em desacordo com o especificado - Desenho 34 4,11%

Peça / Produto em desacordo com o especificado - Padrão cliente 155 18,74% Reclamação de cliente (campo) 136 16,44% Segurança do trabalho não conforme 7 0,85% Sistema ambiental não conforme 2 0,24% Total Geral 827 100%

Fonte: O autor

Como pode-se observar na tabela 3.3, do total de 827 não-conformidades registradas

no período, 24 foram por erros relacionados à quantidade do item especificada na lista de

material, enquanto 176 foram por erros relacionados ao item especificado na BOM. Portanto,

foram abertos, para o período, um total de 200 RAC´s relacionados à problemas na BOM, ou

24,18% do total.

49

A tabela 3.4 a seguir apresenta a distribuição de RAC´s por setor emitente. Os setores

produtivos da empresa foram destacados em negrito.

TABELA 3.4 – Qtde de RAC´s por setor

RAC por setor Setor Qtde % Alta Direção 2 0,24% Ambiental 4 0,48% Bombas 166 20,07% Campo 113 13,66% Célula medidor antigo 1 0,12% Célula da unidade bombeadora 6 0,73% Célula do medidor 6 0,73% Compras 37 4,47% Embalagem de bombas 56 6,77% Engenharia Industrial 2 0,24% Engenharia Produto 1 0,12% Estamparia 129 15,60% Expedição 1 0,12% Galpão 1 0,12% Informática 1 0,12% Inspeção Recebimento 98 11,85% Logística 16 1,93% Manutenção 3 0,36% Metrologia 6 0,73% Outros 2 0,24% PCP 51 6,17% Pintura 5 0,60% Planejamento Industrial 3 0,36% Qualidade 28 3,39% Recursos Humanos 6 0,73% Embalagem de peças 4 0,48% Segurança do Trabalho 3 0,36% Teste final de bombas 13 1,57% Usinagem 37 4,47% Venda Peças 19 2,30% Vendas Exportação 6 0,73% Vendas Internas 1 0,12% Total Geral 827 100,00%

Fonte: O autor

Com relação à distribuição por setor, apresentada pela tabela 3.4, observa

setores de produção foram responsáveis pelo registro de 423 RAC´s, ou seja, 51,15% do total,

conforme destacado em negrito na tabela 3.4.

As não-conformida

diversos setores, conforme a distribuiç

GRÁFICO

Os setores destacados em negrito representam os setores produtivos da empresa e

foram responsáveis pelo registro de 74% das 200 não

lista de materiais, o que em números absolutos se traduz em 148 RAC´s.

Comparando esse número com o total de RAC´s registradas no período de

setembro/2011 a outubro/2012, é observado um percentual de 21,03%

Produção por erro de listas de material.

015%

010%006%

019%

001%

001%005%

Qtde de RAC

Com relação à distribuição por setor, apresentada pela tabela 3.4, observa


conforme destacado em negrito na tabela 3.4.

conformidades relacionadas às listas de materiais foram registradas por

diversos setores, conforme a distribuição apresentada pelo Gráfico 3.1 abaixo:

GRÁFICO 3.1 – Qtde de RAC´s de erros de BOM por setor

Fonte: O autor


foram responsáveis pelo registro de 74% das 200 não-conformidades relacionadas à erros na


e número com o total de RAC´s registradas no período de

setembro/2011 a outubro/2012, é observado um percentual de 21,03% de RAC´s abertas pela

Produção por erro de listas de material.

044%

001%001%

015%

005%001%

Qtde de RAC´s de erros de BOM por setor

Bombas

Montagem do medidor

Compras

Embalagem de bombas

Estamparia

Logística

PCP

Qualidade

Teste final de bombas

Usinagem

Vendas Exportação

50

Com relação à distribuição por setor, apresentada pela tabela 3.4, observa-se que os


des relacionadas às listas de materiais foram registradas por

abaixo:

por setor


conformidades relacionadas à erros na


e número com o total de RAC´s registradas no período de

de RAC´s abertas pela

por setor

Bombas

Montagem do medidor

Compras

Embalagem de bombas

Estamparia

Logística

Qualidade

Teste final de bombas

Usinagem

Vendas Exportação

51

3.2.4.2. Questionário

Foi realizado um questionário (anexo II), contendo onze perguntas objetivas com

funcionários de diversos setores da empresa em estudo, com o intuito de medir o

conhecimento de seus funcionários a respeito da lista de materiais e seus desdobramentos nos

processos da empresa, além de coletar a opinião dos mesmos sobre a estrutura da lista de

materiais e de sua qualidade.

A pesquisa teve a adesão de 46 funcionários dentre os 250 colaboradores atualmente,

totalizando uma amostragem de 18,4% do total de funcionários. Participaram do questionário

funcionários de 11 setores diferentes, de acordo com a tabela 3.5 abaixo:

TABELA 3.5 – Participantes por setor

Setor Total Funcionários

Setor Qtde de

participantes % do Setor

% do Total Partic.

Almoxarifado 10 1 10% 2,17% Compras 8 4 50% 8,70% Contabilidade 5 2 40% 4,35% Engenharia Industrial 5 1 20% 2,17% Engenharia Produto 8 3 38% 6,52% Expedição 3 2 67% 4,35% PCP 5 4 80% 8,70% Produção 100 26 26% 56,52% Supply Chain 1 1 100% 2,17% TI 6 1 17% 2,17% Vendas 12 1 9% 2,17%

Fonte: O autor

O intuito de se ter uma maior participação de funcionários da produção (56,52%) foi o

alinhamento da pesquisa com o escopo deste trabalho. A área de gerenciamento da cadeia de

suprimentos, compreendida pelos setores almoxarifado, compras, expedição, PCP e Supply

Chain – e suas respostas serão analisadas como sendo um único setor, Supply Chain – foram

responsáveis por 26,09% das respostas ao questionário, fato que também se alinha ao escopo

deste estudo. As outras áreas tiveram a participação de 17,39% no total das respostas – e serão

52

analisadas como Outros setores no decorrer do estudo – o que permitirá avaliar a lista de

materiais pelos mais diversos pontos de vista.

As respostas ao questionário se dividiram de acordo com o apresentado nas tabelas 3.6

e nos gráficos 3.2, 3.3 e 3.4 a seguir. Para melhor apresentação dos dados, as perguntas foram

agrupadas de acordo com as respostas possíveis, como pode ser observado.

A tabela 3.6 apresenta as respostas às perguntas 1, 2, 4, 5, 6, 7, 8 e 9. Para estas

perguntas, as possibilidades de respostas se resumiam a Sim e Não.

TABELA 3.6 – Distribuição das respostas ao questionário – perguntas 1;2;4;5;6;7;8;9

Pergunta Sim % Não % Não respondeu %

1. Você tem acesso à lista de materiais sempre que precisa?

37 80,43% 7 15,22% 2 4,35%

2. Na sua opinião, a lista de materiais tem todas as informações necessárias?

17 36,96% 28 60,87% 1 2,17%

4. Você acha a lista de materiais da empresa confiável?

12 26,09% 33 71,74% 1 2,17%

5. Você acredita que a lista de materiais pode causar impactos no processo produtivo?

41 89,13% 3 6,52% 2 4,35%

6. E nas suas atividades, você acha que a lista de materiais causa algum tipo de impacto?

40 86,96% 5 10,87% 1 2,17%

7. Você acha que existe alguma relação entre a lista de material e os níveis de estoque?

40 86,96% 5 10,87% 1 2,17%

8. E com os roteiros de fabricação? 34 73,91% 10 21,74% 2 4,35% 9. Você acredita em problemas de falta de material na linha de produção causados por problemas na lista de material?

44 95,65% 2 4,35% 0 0,00%

Fonte: O autor

A intenção da pergunta 1 era verificar a disponibilidade da lista de material aos que

necessitam de suas informações. A esta pergunta, 80,43%, ou 37 dos participantes

responderam positivamente.

53

A segunda pergunta verificou se a BOM da empresa tem todas as informações de que

precisam os funcionários. 60,87% dos funcionários participantes do questionário responderam

negativamente à pergunta, o que significa 28 do total de 46 participantes.

A quarta questão foi direta quanto à confiança dos funcionários na BOM da empresa.

33 funcionários responderam que NÃO confia na lista, o que representa 71,74% do total de

participantes.

Para testar o entendimento dos colaboradores sobre o impacto da lista de materiais nos

processos da empresa, foram elaboradas as perguntas 5, 6, 7, 8 e 9. 41 funcionários

responderam SIM à pergunta 5, cujo objetivo era verificar se os funcionários acreditam em

impactos no processo produtivo, causados pela BOM, o que representa 89,13% do total.

Às perguntas 6 e 7, 40 funcionários, ou 86,96% do total, responderam positivamente.

Os objetivos dessas perguntas eram verificar o entendimento dos funcionários com relação

aos impactos da BOM em suas atividades e nos níveis de estoque da companhia,

respectivamente.

O objetivo da oitava questão era identificar a opinião dos colaboradores quanto à

relação das listas de materiais com os roteiros de fabricação. Verificou-se que 73,91%, ou 34

funcionários, entendem que existe relação entre essas duas informações.

A nona questão objetivou verificar a relação da BOM com um dos problemas crônicos

da companhia: a falta de materiais no momento da produção dos produtos e componentes.

Para esta pergunta, 95,65% dos participantes (44) entendem que existe relação.

O gráfico 3.2 a seguir apresenta a distribuição das respostas para a terceira pergunta do

questionário. O objetivo dessa pergunta era o de identificar quais as informações que os

funcionários julgam necessárias na lista de materiais, de forma a melhor atender às suas

necessidades. A questão em tela solicitou aos participantes marcar, dentre as opções, quais as

informações que este julgava necessárias constar da lista de materiais.

54

GRÁFICO 3.2 – Distribuição das respostas ao questionário – pergunta 3

Fonte: O autor

Foi observada a mais variada combinação de respostas possíveis, variando de acordo

com o setor de atuação de cada um dos funcionários. A opção Outros foi marcada por apenas

8 participantes, ou 17,4%, e apresentou a necessidade de informações mais específicas, tais

quais: Produto/ item / componente substituto; Vídeos / animações ilustrativas das montagens

dos componentes para versões eletrônicas da BOM; Roteiros de fabricação; Nome do

responsável pela composição da BOM do módulo / componente para eventuais dúvidas;

Quantidade atualizada necessária à montagem do produto e quantidade do item disponível em

estoque.

A pergunta 10 do questionário questionou a opinião dos colaboradores a respeito da

estrutura da lista de materiais e objetivou levantar a opinião dos colaboradores a respeito da

estrutura da lista de material.

046%

083%

091%

046%

074%

048%

080%

048%

017%002%

Distribuição das Respostas - Pergunta 3

Módulos

Séries

Quantidades

Sequência de Montagem

Desenhos de Engenharia

Instruções de Montagem

Descrição dos Itens

Informações técnicas dos componentesOutros

GRÁFICO 3.3 –

Dos 46 participantes, 24 (52,2%) respondeu que a estrutura da

mas precisa de melhorias. Além disso, outros 11 participantes (23,9%) respondeu que a

estrutura da BOM é ruim.

A pergunta 11 mediu o conhecimento dos funcionários a respeito das estruturas de

BOM existentes, perguntando aos participantes com qual das figuras disponíveis a lista

materiais da empresa mais parecia

GRÁFICO 3.4 –

15%

24%

Distribuição das Respostas

8%

0%

13%

13%

Distribuição das Respostas

Distribuição das respostas ao questionário –

Fonte: O autor

Dos 46 participantes, 24 (52,2%) respondeu que a estrutura da

s. Além disso, outros 11 participantes (23,9%) respondeu que a


, perguntando aos participantes com qual das figuras disponíveis a lista

materiais da empresa mais parecia.

Distribuição das respostas ao questionário –

Fonte: O autor

9%

52%

24%

Distribuição das Respostas - Pergunta 10Boa

Adequada, mas precisa melhorarAdequada, mas as informações são ruinsRuim

Não respondeu

60%

6%

Distribuição das Respostas - Pergunta 11

Não sei / Não quero responder / Não entendi a pergunta

Estrutura em I

Estrutura em T

Estrutura em A

Estrutura em V

Estrutura em X

55

pergunta 10

Dos 46 participantes, 24 (52,2%) respondeu que a estrutura da BOM está adequada,

s. Além disso, outros 11 participantes (23,9%) respondeu que a


, perguntando aos participantes com qual das figuras disponíveis a lista de

pergunta 11

Pergunta 10

Adequada, mas precisa

Adequada, mas as informações são ruins

Não respondeu

Pergunta 11


Estrutura em I

Estrutura em T

Estrutura em A

Estrutura em V

Estrutura em X

56

63% dos participantes optaram por responder Não sei / Não quero responder / Não

entendi a pergunta.

No que diz respeito às respostas de cada pergunta por setor, a distribuição é

apresentada nas tabelas 3.7; 3.8; 3.9 e 3.10, expostas a seguir. As perguntas também foram

agrupadas de acordo com as respostas possíveis, conforme as tabelas anteriores.

A tabela 3.7 apresenta a distribuição das respostas 1, 2, 4, 5, 6, 7, 8 e 9 para os setores,

o que poderá auxiliar no entendimento da concentração das respostas. O objetivo de cada uma

das perguntas das tabelas a seguir já foram apresentados anteriormente, quando da

apresentação da distribuição das respostas ao questionário.

TABELA 3.7 – Distribuição das respostas por setor – perguntas 1;2;4;5;6;7;8;9

Pergunta Sim % Não % Não

respondeu %


37 80,43% 7 15,22% 2 4,35%

Produção 24 92,31% 1 3,85% 1 3,85% Supply Chain 6 50,00% 5 41,67% 1 8,33% Outros Setores 7 87,50% 1 12,50% 0 0,00%


17 36,96% 28 60,87% 1 2,17%



12 26,09% 33 71,74% 1 2,17%


5. Você acredita que a lista de materiais pode causar impactos no processo produtivo?

41 89,13% 3 6,52% 2 4,35%


Fonte: O autor

57

Continuação da TABELA 3.7 – Distribuição das respostas por setor – perguntas

1;2;4;5;6;7;8;9

6. E nas suas atividades, você acha que a lista de materiais causa algum tipo de impacto?

40 86,96% 5 10,87% 1 2,17%


7. Você acha que existe alguma relação entre a lista de material e os níveis de estoque?

40 86,96% 5 10,87% 1 2,17%


8. E com os roteiros de fabricação?

34 73,91% 10 21,74% 2 4,35%


9. Você acredita em problemas de falta de material na linha de produção causados por problemas na lista de material?

44 95,65% 2 4,35% 0 0,00%


Fonte: O autor

Para a primeira pergunta, a Produção e os Outros setores apresentaram respostas

positivas em 92,31% e 87,50% dos casos, respectivamente. Em contrapartida, os setores

englobados por Supply Chain apresentaram resposta positiva em apenas 50% dos casos.

Na segunda questão da pesquisa, obteve-se uma concentração na resposta negativa,

sendo Supply Chain (91,67%) e Outros setores (62,50%) responsáveis por essa concentração,

enquanto a produção, em apenas 46,15% aderiu à mesma opinião.

Na quarta pergunta, observa-se opinião unânime do setor de Supply Chain quanto à

confiança na lista de materiais: nenhum funcionário participante da pesquisa confia na lista de

materiais. Além disso, 75% dos funcionários de outros setores, que participaram da pesquisa,

58

responderam que não confiam também, coincidente com a opinião de 57,69% dos

funcionários da produção.

À pergunta de número 5, 84,62%, 100% e 87,50% para produção, Supply Chain e

outros setores respectivamente, responderam positivamente.

Os valores são muito próximos para a sexta questão, com diferença apenas no

percentual de respostas da produção, com 80,77%.

Na questão 7 é observada a opinião unânime, e positiva, de Supply Chain e outros

setores, destoando apenas na produção, com 76,92% das respostas positivas.

A oitava questão apresenta valores mais baixos, com 65,38%, 83,33% e 87,50% de

respostas positivas para produção, Supply Chain e outros setores respectivamente.

A questão 9 volta a apresentar números altos para as respostas positivas: 96,15%,

100% e 87,50% para produção, Supply Chain e outros setores respectivamente.

A tabela 3.8 apresenta a concentração das opções de informações necessárias na BOM

de acordo com cada um dos setores participantes da pesquisa.

59

TABELA 3.8 – Distribuição das respostas por setor – pergunta 3

3. Marque abaixo as informações que você acha que são necessárias na lista de materiais:

Produção % Supply Chain

% Outros Setores

%

Módulos 9 34,62% 7 58,33% 5 62,50% Séries dos itens

21 80,77% 11 91,67% 6 75,00%

Quantidades 23 88,46% 12 100,00% 7 87,50% Sequência de Montagem

9 34,62% 8 66,67% 4 50,00%

Desenhos de Engenharia

18 69,23% 10 83,33% 6 75,00%

Instruções de Montagem

14 53,85% 4 33,33% 4 50,00%

Descrição dos Itens

18 69,23% 12 100,00% 7 87,50%

Informações técnicas dos componentes

9 34,62% 7 58,33% 6 75,00%

Outros 4 15,38% 2 16,67% 2 25,00%

Não respondeu

1 3,85% 0 0,00% 0 0,00%

Fonte: O autor

Do total de participantes da produção (26), os itens que foram mais escolhidos, com

percentual de marcação acima de 50% foram: Séries dos itens (80,77%); Quantidades

(88,46%); Desenhos de Engenharia (69,23%); Instruções de Montagem (53,85%) e Descrição

dos Itens (69,23%).

Para os funcionários de Supply Chain, os itens mais relevantes foram: Módulos ou

itens intermediários (58,33%); Séries dos itens (91,67%); Quantidades (100%); Sequencia de

Montagem (66,67%); Desenhos de Engenharia (83,33%); Descrição dos itens (100%) e

Informações técnicas dos componentes (58,33%).

Para os colaboradores dos demais setores participantes, as opções mais escolhidas

foram: Módulos (62,50%); Séries dos itens (75%); Quantidades (87,50%); Sequencia de

60

Montagem (50%); Desenhos de Engenharia (75%); Instruções de Montagem (50%);

Descrição dos itens (87,50%) e Informações técnicas dos componentes (75%).

A tabela 3.9 apresenta a concentração das respostas, também divididas por setor, a

respeito da avaliação dos funcionários sobre a estrutura da lista de materiais.


10. Qual a sua opinião geral a respeito da estrutura da lista de material da empresa atualmente?


% Outros Setores

%

Boa 3 11,54% 0 0,00% 1 12,50% Adequada, mas precisa melhorar

18 69,23% 3 25,00% 3 37,50%

Adequada, mas as informações são ruins

2 7,69% 3 25,00% 2 25,00%

Ruim 3 11,54% 6 50,00% 2 25,00% Fonte: O autor

Pode ser observado que metade dos participantes de Supply Chain consideram a

estrutura da BOM ruim (6 pessoas), enquanto a maioria dos participantes da Produção

consideram a estrutura adequada, mas acreditam que pode ser melhorada – 69,23%. Já a

opinião dos participantes de outros setores ficou bastante dividida, com a concentração maior

em adequada, mas com necessidade de melhorar (37,50%).

A tabela 3.10 apresenta a distribuição por setor da questão 11 do questionário.

61


11. Com relação ao formato da lista de material, com qual do desenho abaixo a lista de material da empresa mais se parece?


% Outros Setores

%


23 88,46% 5 41,67% 1 12,50%

Estrutura em I 1 3,85% 1 8,33% 2 25,00%

Estrutura em T 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%

Estrutura em A 0 0,00% 2 16,67% 4 50,00%

Estrutura em V 2 7,69% 3 25,00% 1 12,50%

Estrutura em X 0 0,00% 3 25,00% 0 0,00% Fonte: O autor

A concentração das respostas para os colaboradores da Produção e de Supply Chain

ficou na primeira opção (Não sei / Não quero responder / Não entendi a pergunta), com

88,46% e 41,67%, respectivamente. Já para os profissionais de Outros Setores, a resposta

ficou distribuída entre 4 opções, com maior concentração para a estrutura em A (50%).

3.2.4.3. Entrevistas

As entrevistas foram realizadas na própria empresa, com pessoas em cargo de gerência

ou supervisão, cujos processos por elas gerenciados têm ligação direta com o processo

produtivo. Portanto, foram entrevistados o Gerente e o Supervisor da Produção; o

Encarregado / Supervisor de Qualidade; o Gerente de Supply Chain e os Supervisores de

Compras e Logística, cuja responsabilidade se estende ao recebimento de materiais,

almoxarifado e logística interna.

As entrevistas foram baseadas no roteiro de entrevista (anexo III) e, por ser utilizado o

método de entrevista aberta, algumas perguntas foram feitas de acordo com o andamento da

conversa, buscando maiores esclarecimentos das respostas dadas e procurando riqueza de

detalhes e aprofundamento do tema em discussão nesse trabalho.

62

Devido à duração média das entrevistas, de trinta minutos, apenas os aspectos e

informações mais relevantes serão relatados.

3.2.4.3.1. Supervisor de Produção

A primeira entrevista foi realizada com Supervisor da Linha de Montagem, o qual atua

há cerca de doze anos na empresa, sempre em funções diretamente ligadas à Linha de

Produção.

O Supervisor enxerga uma relação muito próxima entre a BOM e o processo de

produção da empresa, principalmente sob dois aspectos: O fornecimento de material e a

qualidade tanto do produto quanto do processo produtivo. Com relação ao fornecimento de

material, o supervisor de produção acredita que a lista de materiais é essencial para fornecer

as informações corretas aos setores de suprimento, para que estes possam disponibilizar o

material no tempo necessário para a produção, evitando problemas de falta de material e,

consequentemente, atrasos na montagem e fabricação dos produtos. Pelo outro aspecto, o da

qualidade, o supervisor relatou que, caso haja informações imprecisas na lista, a qualidade do

produto será inconsistente com o especificado, podendo conter materiais diferentes do

necessário para o correto funcionamento do produto. Além disso, ainda com relação à

qualidade, o processo de produção poderá ser afetado, uma vez que informações incorretas na

lista de materiais poderão gerar a montagem incorreta ou mesmo problemas na montagem,

afetando diretamente a qualidade do processo de produção.

Com relação ao gerenciamento da lista de materiais, o supervisor não encontra um

processo sistemático e bem estruturado em funcionamento na empresa, deixando a cargo das

pessoas, através de seus conhecimentos e experiências, a criação, análise, verificação e

liberação das listas de materiais, o que acarreta o desencontro de informações. Além disso, a

apresentação da lista de materiais, principalmente para a operação, não atende às expectativas,

uma vez que os subconjuntos são apresentados fora da sequencia de montagem, necessitando

de tempo além do necessário para qualquer consulta à lista, o que acaba fazendo com o que o

pessoal da operação deixe de consultar a lista em busca de informações, acarretando diversos

transtornos.

63

Para solucionar os problemas existentes atualmente, o supervisor acredita que devem

ser feitos investimentos, não necessariamente financeiros, no processo de configuração do

produto, que gera a lista de material do produto acabado, além de definição de processos

sistemáticos de criação, análise, verificação e liberação das BOM, criando, assim, sistemas

anti-falhas.

No que diz respeito ao feedback dado pela produção, quando da identificação de falhas

nas listas, o supervisor entende que o RAC é uma ferramenta adequada, porém acredita que

não tem sido dado o tratamento adequado aos pontos identificados pela produção.

3.2.4.3.2. Gerente de Produção

O atual gerente de produção da XPTO iniciou sua trajetória dentro da empresa há

cerca de trinta e três anos, como Engenheiro Industrial. Com o passar dos anos, o gerente

assumiu a responsabilidade pela própria engenharia industrial e, antes de assumir o cargo de

gerente de produção, também foi responsável pelo Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.

Ocupa a posição de responsabilidade pela produção há cerca de três anos.

Na mesma linha de raciocínio do supervisor de produção, o gerente enxerga uma

relação muito próxima entre a BOM e o processo de produção e, principalmente, a linha de

montagem. Porém, o gerente reconhece que tal relação pode não ser tão clara para os demais

setores da companhia e admite que, ele mesmo, antes de assumir a função de gerente de

produção, não compreendia os impactos negativos na produção que podem ser causados por

informações inconsistentes na lista de materiais.

Ao ser questionado sobre quais podem ser esses impactos, o gerente informou que

podem ser os mais diversos, porém deu destaque a sete problemas principais, que serão

detalhados a seguir:

− Balanceamento da Linha de Produção: Primeiramente, destacou o gerente, o

cálculo para balanceamento da linha de produção é realizado a partir das

informações disponíveis, tais quais, lista de materiais e folhas de operação.

Existindo quaisquer problemas com essas informações, os tempos para

balanceamento da linha serão realizados de forma incorreta, fazendo com que a

64

linha, apesar de estar calculada para estar balanceada, não atinja os tempos de

operação exigidos. Outro problema diz respeito ao fato de a linha conseguir

atingir os tempos calculados, porém o fato de a lista estar errada exige a

necessidade de ajustes após a montagem, o que causa a falsa impressão de

balanceamento.

− Apropriação de Tempo (Custo de Produção): Caso a BOM contenha

informações incorretas, a folha de operações será feita para operações

desnecessárias ou faltando operações, o que acarretará a apropriação de tempos

de produção em desacordo com o praticado, afetando diretamente o custo

apropriado de mão-de-obra para o produto.

− Rendimento da Linha: Uma vez causado o desbalanceamento da produção, o

rendimento da linha de montagem não será o esperado. Neste caso, o impacto

será sempre negativo.

− Moral da Tropa: Para o gerente, os setores de criação e projeto são

considerados pelos operadores de chão-de-fábrica os setores de inteligência.

Portanto, erros cometidos pelos setores de inteligência surtem efeitos

psicológicos na operação. Além disso, quando o erro não é sanado no tempo

necessário para que não se repita e volta a acontecer, o efeito psicológico é

potencializado, principalmente quando houve feedback da produção a respeito

daquele problema identificado. O pior aspecto do ponto de vista do gerente, diz

respeito ao fato de os impactos negativos desses erros de lista serem

normalmente atribuídos à capacidade da operação de se atingir os objetivos da

companhia. Segundo ele, normalmente não é devidamente averiguado as

causas do mau rendimento da produção, sendo atribuído à própria produção o

mau resultado, quando existem casos em que a causa-raiz foram os problemas

encontrados nas listas de materiais.

− Conflito Entre as Partes: Na visão do gerente, ainda por se ter os setores de

engenharia, envolvidos na criação e projeto dos produtos como os setores de

inteligência da companhia, quando alguma possível falha na lista de material é

detectada pelo operador, este fica na dúvida se é realmente uma falha da lista

de materiais, e consequentemente da engenharia, ou se é alguma deficiência do

65

próprio operador, por não conhecer exatamente aquela montagem. Por este

motivo, normalmente, são chamados operadores mais experientes para avaliar

a situação. Em alguns casos, são chamados os Encarregados da Produção, o

Supervisor e até o próprio Gerente e pessoas de outros setores para avaliar o

problema. Quando isso ocorre, se cria um debate com várias pessoas

envolvidas para se discutir um problema que não deveria existir, gerando então

conflito entre os participantes de averiguação.

− Retrabalho: Por erros de lista de materiais, o gerente da produção enxerga

retrabalho em diversas etapas do processo. Primeiramente na própria

engenharia, para corrigir as listas. Além disso, existe retrabalho nos setores de

suprimento, que deverão comprar, movimentar e armazenar materiais que já

foram tratados. Porém, acredita que o maior desperdício com retrabalho está na

própria produção, uma vez que a correção dos problemas encontrados não se

dá, na maioria dos casos, imediatamente, por indisponibilidade do material

necessário. Portanto, a correção ser feita fora da linha de montagem, o que

significa dizer sem os recursos adequados, gera um tempo de operação muito

maior do que o previsto para a operação, mais uma vez afetando o custo do

produto e o rendimento da produção.

− Flexibilidade da Linha: Uma vez que na XPTO os problemas com a BOM são

recorrentes, e alguns desses problemas ocorrem em operações críticas para o

funcionamento do produto, não são todos os operadores que podem atuar em

qualquer operação. Portanto, os gestores da produção ficam dependentes de

operadores-chave para a execução de determinadas operações, o que reduz a

flexibilidade da mão-de-obra da linha de produção.

Do ponto de vista do gerente de produção, o gerenciamento da lista de materiais deve

ser realizado pela própria Engenharia de Produto, responsável pela criação da BOM. Porém,

ele acredita que o gerenciamento não é feito como deveria, visto que os problemas são

recorrentes e, quando as correções acontecem, elas demoram mais tempo do que o necessário

para acontecer.

Ao ser questionado sobre a estrutura de apresentação da lista de materiais, o gerente

afirmou que esta não está adequada às necessidades da produção, uma vez que, em diversos

66

momentos, os operadores não conseguem encontrar na BOM as informações por eles

procuradas, o que faz com que estes deixem de consultar a lista de materiais para realização

de suas atividades. A estrutura mais adequada para a produção, segundo o gerente, seria

dispor os componentes na sequencia de sua montagem, indicando ao operador onde procurar

as informações quando da existência de dúvidas.

Para solucionar os diversos problemas existentes com a BOM da empresa atualmente,

o gerente confia na troca de informações entre os setores envolvidos, através de sistemas de

gerenciamento visual, aliados à disponibilidade para correção imediata dos problemas

identificados. Além disso, enxerga a necessidade de desenvolvimento de um processo que

envolva a criação, verificação e aprovação das listas e alterações nas listas, onde quem crie a

lista não seja a mesma pessoa que verifique, e quem aprove também não seja a mesma que

verifique, criando então um processo de liberação de listas de materiais nas quais as mesmas

serão checadas três vezes antes de serem liberadas para a produção.

3.2.4.3.3. Encarregado de Qualidade

O encarregado do setor de qualidade da XPTO atua na empresa há cerca de trinta anos

e possui amplo conhecimento sobre o produto e suas especificações técnicas. Principal

responsável pela inspeção de recebimento dos materiais produtivos, o encarregado acredita

que o objetivo do setor de qualidade é fornecer suporte à produção filtrando os materiais

defeituosos, oferecer suporte ao setor de suprimentos no desenvolvimento de fornecedores e

auxiliar os setores de forma a manter na empresa a cultura da qualidade, tanto do processo

quanto do produto, fazendo com que as especificações do projeto sejam atendidas e as

expectativas do cliente com o produto sejam superadas.

Ao ser perguntado sobre a relação entre a lista de materiais e o processo de produção,

o encarregado destacou que a BOM informa todos os itens necessários à produção do produto,

existindo então uma relação direta entre os dois. No entanto, o encarregado enxerga falta de

informações essenciais na lista de materiais, além de baixa acuracidade das informações ali

presentes, o que gera impactos significativos no processo produtivo e, consequentemente, nas

metas estipuladas pela administração da empresa.

67

O encarregado frisou que o setor de qualidade só tem contato com a lista de materiais

em casos específicos, quando os setores de suprimentos compram subconjuntos prontos, ao

invés de matérias-primas, e que a lista ser disponibilizada no seu formato estendido iria

auxiliar o processo de aferição do material comprado. Além disso, a disponibilização dos

desenhos desses conjuntos se faz necessária para um melhor desenvolvimento das atividades

de controle de qualidade.

No que diz respeito ao gerenciamento da lista de materiais, o encarregado acredita que

exista a necessidade de maior mão-de-obra designada para tratar das listas de materiais.

Porém, destacou que a contratação de mão-de-obra por si só não resolveria o problema

imediatamente, uma vez que existe um tempo de aprendizagem para o conhecimento do

produto por aqueles que entrarem para executar esse trabalho. Além disso, o encarregado

ressaltou que o processo de configuração do produto é realizado de maneira manual, pelo

setor de Vendas que faz a interface entre o cliente e o setor de Engenharia. Portanto, a

intervenção humana nesses casos é suscetível a falhas e é necessária a criação de pontos de

check para evitar que as falhas na configuração ocorram.

3.2.4.3.4. Supervisor de Compras

O entrevistado iniciou sua trajetória na XPTO como estagiário e, nos oito anos que

está na empresa, passou pelo setor de PCP até ser designado como supervisor de compras,

função que desempenha há cerca de dois anos e meio.

Apesar de não acreditar que seus colaboradores tenham a necessidade de contato

direto com a lista de materiais, o supervisor enxerga a necessidade de informações exatas na

BOM de forma que a demanda de cada produto gere a necessidade de compras da quantidade

estritamente necessária à produção destes. Qualquer informação que desvie a demanda gerada

da real necessidade da empresa trará problemas no processo de compras, acarretando ou

excesso de inventário, ou a ruptura do mesmo, trazendo problemas de falta de material para a

linha de produção.

Atualmente, o supervisor acredita que o gerenciamento da lista de materiais não está

sendo feito de maneira adequada, uma vez que se encontram casos de demanda de materiais

68

obsoletos há bastante tempo. Destacou o recente o caso de necessidade de um item que não é

aplicado ao produto há cerca de cinco anos.

Por fatores como esse, o supervisor acredita que alguns colaboradores da empresa

deixaram de confiar tanto na BOM quanto no processo de gerenciamento da mesma e, por

isso, deixaram de reportar os problemas encontrados e passaram a ignorar algumas

informações e a tomar as decisões baseadas em seu próprio conhecimento e experiência.

Para eliminar os problemas encontrados atualmente, o supervisor acredita na criação

de uma equipe responsável exclusivamente por revisar todas as listas de materiais dos

módulos e conjuntos existentes e na criação de um processo mais robusto de configuração das

bombas pelo setor de vendas, com a inclusão de checagem anti-falhas diretamente no sistema

de configuração.

3.2.4.3.5. Supervisor de Logistica

O supervisor de logística atua na empresa, nessa mesma função, há cerca de sete anos

e sua experiência profissional foi adquirida em empresas do ramo do varejo, atuando sempre

com logística.

O supervisor entende que o processo central da empresa nasce na BOM. Seguindo essa

linha de pensamento, o supervisor declarou que qualquer falha na lista de material irá

desencadear um processo de reação em cadeia, uma vez que, estando a lista errada, o

planejamento será irreal, compras irá comprar errado, o almoxarifado irá separar errado e a

produção poderá produzir errado. Com relação ao impacto da BOM no processo sob sua

supervisão, o entrevistado indicou o retrabalho na separação do material, aliado ao

desperdício de movimentação no almoxarifado.

O supervisor acredita que o gerenciamento das listas e o processo de configuração das

bombas não são feitos na velocidade e com a atenção necessária para que se evitem falhas e

que, para se resolver os problemas existentes atualmente, seria necessária a criação de uma

equipe, ainda que temporária, dedicada exclusivamente ao acerto das listas existentes e,

posteriormente, a criação de um processo de manutenção periódica das listas. Ainda para

melhorar as informações fornecidas pela BOM, o supervisor indicou a necessidade de constar

69

o local / recurso onde o material especificado será utilizado, de forma a facilitar o processo de

separação e disponibilização do material.

3.2.4.3.6. Gerente de Suprimentos

O atual gerente de suprimentos iniciou sua trajetória na empresa como Engenheiro de

Produção, há cerca de oito anos, atuando diretamente na linha de montagem, trabalhando em

conjunto com a gerência e supervisão da produção. Após este trabalho, foi convidado a

assumir a supervisão do Planejamento e Controle de Produção, posição ocupada antes de

assumir a gerência de suprimentos.

O gerente informou que antes da implantação do ERP atualmente utilizado pela

empresa – dois anos aproximadamente – havia um projeto de implantação de um sistema de

planejamento avançado, cujo principal problema era as inconsistências de quantidades

aplicadas à lista de materiais, divergentes da real necessidade e aplicação no produto, além de

problemas sobre as informações constantes do cadastro-mestre dos itens.

A adaptação das listas de materiais da empresa para o sistema modular, exigido pelo

processo de configuração do produto no ERP implantado foi feita em prazo muito curto –

entre dois e três meses – sendo a principal causa para a existência de tantos problemas

atualmente, na visão do entrevistado.

Por este motivo, a empresa tem enfrentado dificuldades no planejamento de

suprimentos e compra dos materiais diretos, conforme o exposto pelo gerente de suprimentos.

Portanto, com o intuito de minimizar estes problemas, o setor de almoxarifado ficou

encarregado de realizar a separação do material para cada programa de fabricação,

informando então ao setor de compras as faltas identificadas, para que sejam providenciados

os materiais. Tal processo, na visão do gerente, não é a solução adequada ao problema

enfrentado.

O gerente enxerga na Engenharia de Produto a responsabilidade por criar e manter as

listas de materiais dos conjuntos e subconjuntos e as regras do configurador, e no setor de

Customer Service, responsável pela configuração do produto, a responsabilidade de verificar

se o produto configurado está de acordo com as especificações do cliente. Porém, disse o

70

gerente, os dois setores citados não tem conhecimento a respeito dos impactos negativos de

problemas nas listas de materiais e, consequentemente, nenhuma das duas atividades é

realizada de maneira bem estruturada e eficaz, havendo muitos problemas nos resultados de

ambos os processos.

Para solucionar a grave situação da BOM da empresa, o gerente acredita que deveria

ser refeito todo o trabalho de modularização dos produtos e revisadas todas as regras de

configuração do produto.

3.2.5. Gestão da BOM

Na empresa em questão, a criação, manutenção, atualização e gestão de todas as listas

de materiais está a cargo da Engenharia de Produto, responsável pelo projeto, design e

especificações dos produtos. O setor conta ainda com um configurador, que está disponível

para o setor de Vendas, responsável pela entrada dos pedidos no sistema da empresa, e que

gera, automaticamente de acordo com as especificações dos opcionais, a lista de material para

o produto final na maioria dos casos, ou seja, nos casos em que as regras necessárias à criação

da lista de material estejam disponibilizadas no programa. Para o escopo deste estudo, todas

as regras estão disponíveis no configurador – à exceção das especificações gráficas do

produto, como tintas e adesivos – que auxilia o processo de geração de listas de materiais para

os produtos acabados.

Os itens específicos de estamparia e os itens gráficos, desde que sejam fabricados pela

própria empresa, tem sua lista de materiais gerada e mantida pela Engenharia Industrial, ao

invés da Engenharia de Produto, devido à necessidade de programas de máquinas CNC e

máquinas plotadoras para se produzir tais itens. Em ambos os casos, os setores relacionados

são os únicos responsáveis pela gestão da BOM.

71

3.3. ANÁLISE DE DADOS

3.3.1. Importância da BOM

Durante o levantamento bibliográfico, foram apresentadas a opinião de diversos

autores a respeito da importância da acuracidade das informações das listas de materiais para

os processos de planejamento e suprimento de materiais, que culmina no processo produtivo

das empresas.

Durante o estudo de caso, alguns dados dão suporte a essas opiniões. Pode-se destacar

a quantidade de não-conformidades referente à problemas de listas de materiais relatadas

pelos setores produtivos da empresa em estudo – 148 RAC´s do total de 827 no período

observado, ou 21,03% do total – o que pode ser entendido como uma forte evidência do quão

importante é para a Produção que a lista de materiais seja consistente e reflita o processo

produtivo.

Além disso, dados coletados através do questionário mostram que 89,13% dos 46

participantes da pesquisa entendem que a lista de materiais pode causar impactos no processo

produtivo, conforme apresentado na Tabela 3.6, anteriormente. Esse número, quando avaliado

pelo setor dos participantes, apresenta um resultado ligeiramente menor na produção, onde

84,62% dos participantes desse setor enxergam impactos causados pela BOM. Porém, quando

avaliado da perspectiva de Supply-Chain, todos os envolvidos na pesquisa acreditam na

existência desses impactos. O número se apresenta um pouco menor quando avaliado pelos

demais setores: 87,50%. Desta maneira, a opinião dos funcionários da XPTO reforça a

importância da lista de materiais para o processo de produção.

Os dados observados durante as entrevistas apresentam uma opinião unânime a

respeito da importância da lista de materiais para o processo produtivo. Todos os

entrevistados acreditam que há relação da BOM não só com o processo produtivo em si, mas

também com os processos por eles gerenciados / supervisionados, como Controle de

Qualidade, Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, Logística e Compras, além da

Produção. Indo um pouco mais a fundo, todos os entrevistados concordaram que a falta de

acuracidade na BOM gera impactos negativos em toda a empresa, desde a produção, até a

72

aferição dos resultados financeiros da companhia, passando, inclusive, pelos serviços de

atendimento ao cliente e prestação de assistência técnica.

3.3.2. Estrutura da BOM na XPTO

De acordo com o levantamento de configurações possíveis, restringindo-se ao

mercado interno brasileiro para as duas principais famílias de produtos – bombas altas e

baixas – e desconsiderando as possibilidades de adesivos a serem aplicados no produto,

obteve-se uma enorme quantidade de configurações finais possíveis, chegando à casa de

dezenas de bilhões. Tal quantidade torna completamente inviável o gerenciamento de todas as

listas de materiais da empresa. Para contornar o problema dessa estratégia de permitir ao

cliente customizar o produto, a estruturação da BOM mais adequada para a companhia, de

acordo com as opções encontradas na bibliografia, é a estrutura modular, o que tornaria

menos dispendioso o processo de gerenciamento e controle da BOM.

Como pode ser observado na entrevista do Gerente de Supply Chain, essa estrutura

teve de ser adotada como uma exigência para a implantação do ERP atualmente utilizado pela

companhia. Tal adaptação do processo, como ressaltado pelo gerente, foi feita em tempo

inapropriado para a complexidade da atividade, o que trouxe mais problemas do que os já

existentes antes da implantação do sistema. Este fato, apesar de trazer consequências drásticas

para o controle da BOM, é claramente referenciado na bibliografia, como apresentado por

Laurindo e Mesquita (2000) e descrito no item 2.1 deste estudo: “[...] o maior risco está na

necessidade de as empresas se adaptarem as características dos sistemas, ao invés da

tradicional fórmula de desenvolvimento customizado.”

Além do dado apresentado acima, outros dados revelam os problemas encontrados na

atual estruturação da BOM. O primeiro deles é o alto número de participantes do questionário

que acham que a lista de materiais não tem todas as informações necessárias ao

desenvolvimento de suas atividades (60,87%); um número ainda maior de funcionários

(71,74%) não confia na lista de materiais da empresa, outro dado extremamente relevante;

52% dos participantes da entrevista acreditam que a estrutura da lista de materiais precisa

73

melhorar, e 24% acha a estrutura ruim, o que apresenta um dado preocupante para os que

precisam da BOM para executar suas atividades de forma adequada.

A pergunta 11 do questionário buscava medir o grau de conhecimento dos

funcionários da XPTO a respeito da estrutura da BOM da empresa. A esta pergunta, as

repostas foram bastante variadas e as dúvidas a respeito da pergunta foram muitas.

Curiosamente, os participantes da pesquisa não conseguiram fazer associação dos desenhos

apresentados (anexo II) com a estrutura modular adotada pela companhia atualmente.

As demais entrevistas, além do gerente de Supply Chain, apresentaram a necessidade

de uma reestruturação da BOM de forma a melhor atender os processos dela dependentes,

com o acréscimo de informações cruciais como sequência de montagem, local / recurso de

aplicação do item descrito e formato de saída da lista mais amigável ao pessoal da operação.

3.3.3. Impactos da BOM

Conforme já destacado no capítulo 2, os impactos da BOM descritos na bibliografia

estão sempre relacionados ao processo de planejamento de suprimentos. Porém, ao ser feito a

relação do planejamento com o processo produtivo, percebe-se que os impactos da BOM

ultrapassam o processo de planejamento e se estendem até o processo produtivo.

Através dos relatórios de não-conformidade, ficaram bastante nítidos os impactos da

BOM nas atividades da produção, conforme os dados relatados no item 3.2.4.1 e destacados

no item 3.3.1.

De acordo com os dados obtidos através do questionário, conforme apresentado

anteriormente, 89,13% dos participantes entendem que existem impactos no processo

produtivo causados por problemas na lista de materiais. Além disso, 95,65% dos participantes

acreditam em problemas de parada de linha por falta de materiais como consequências de

problemas específicos da lista de materiais. Dando maior sustentação à hipótese do

desdobramento de impactos originados na BOM, 86,96% dos 46 participantes do questionário

enxergam relação entre os problemas enfrentados em suas atividades com a BOM.

Apesar de os dados apresentados neste tópico já serem suficientes para a formação de

opiniões sólidas a respeito dos impactos da BOM na cadeia produtiva, foi através das

74

entrevistas que puderam ser identificados com maior clareza os possíveis impactos oriundos

de problemas nas listas de materiais.

Todos os participantes da entrevista relacionaram as listas de materiais ao problema da

disponibilidade do material no momento de sua necessidade, sendo este um problema crônico

na empresa, conforme ressaltado pelos Gerentes de Supply Chain e de Produção, agravado

pelo crescente número de problemas na BOM associado à morosidade do processo de

gerenciamento das listas. Porém, foi na entrevista com o gerente da produção que impactos

mais específicos ao processo produtivo puderam ser observados. O gerente expôs problemas

como o balanceamento da linha, apropriação de tempo errado (custo do produto); rendimento

da linha de produção; “moral da tropa”; conflitos entre as partes envolvidas na solução dos

problemas encontrados; retrabalho e flexibilidade da linha, todos já citados e explicados no

item 3.2.4.3.2.

3.3.4. Adaptações necessárias na BOM

De acordo com os dados coletados durante o estudo de caso realizado, foram

identificadas adaptações necessárias no modelo estrutural de BOM utilizado pela empresa de

forma a minimizar os efeitos negativos que hoje se repetem no processo produtivo da XPTO.

Conforme o que foi explicitado pelo gerente de Supply Chain, o processo de

modularização da BOM para se adequar aos processos suportados pelo ERP implantado foi

realizado “à toque de caixa”. Portanto, revisões nos módulos atualmente existentes, revisão

dos itens intermediários, adaptações nos conceitos de itens fantasmas e pseudo-itens seria o

início de um processo de difusão do conhecimento sobre a estrutura do produto da empresa, o

que traria à tona a discussão a respeito das melhorias necessárias tanto na própria BOM

quanto no processo de gerenciamento e controle das listas da empresa, tornando-o mais eficaz

e recuperando a confiança dos funcionários em informações de extrema importância.

Além disso, adaptações nos formatos de saída utilizados atualmente, de forma a

atender às necessidades específicas de cada usuário da BOM, provenientes de uma base de

dados única também se torna essencial para o processo supracitado. A disponibilização de

informações como sequência de montagem, recurso / local de aplicação do item, desenhos

75

técnicos dos conjuntos, instruções de fabricação e itens substitutos auxiliariam os processos

de planejamento, compras, logística interna, custeio do produto e, consequentemente, o

processo de produção.

3.3.5. Relacionamentos da BOM

Ao se avaliar o relacionamento da BOM levando-se em conta o explicitado no

Capítulo 2 desse estudo, fica-se limitado a existência de influência da lista de materiais apenas

no processo de planejamento de suprimentos, fato que, de acordo com os dados levantados no

estudo de caso , não reflete a realidade. Pode ser visto relação da BOM com diversos outros

processos e informações necessárias ao desenvolvimento do processo de produção.

O questionário realizado com 46 funcionários da empresa XPTO, objeto desse

trabalho, revelou um claro entendimento dos colaboradores da existência de relação entre a

BOM e os níveis de estoque, roteiros de fabricação e disponibilidade de materiais, visto que

86,96%, 73,91% e 95,65% responderam positivamente às perguntas 7, 8 e 9, respectivamente.

Semelhante a esse resultado, as entrevistas revelaram outros relacionamentos, como

explicado a seguir. O supervisor de produção demonstrou o relacionamento entre a BOM e a

qualidade do processo de produção e qualidade do produto por ele gerado. O gerente de

produção evidenciou impactos que tornam transparente o relacionamento da lista de materiais

com o planejamento da produção, considerando os impactos em balanceamento, rendimento e

flexibilidade da linha de produção. Além disso, o gerente de produção destacou a influência

da qualidade da BOM no custo do produto, tanto por problemas na apropriação do tempo de

fábrica no cálculo de custo do produto quanto pela quantidade de retrabalho realizada por

problemas derivados da má qualidade da lista. Somando-se a isso, o gerente ainda destacou a

existência de problemas comportamentais nos operadores da produção, oriundos dos

desdobramentos da influência da lista de materiais, o que nos apresenta um novo

relacionamento da BOM.

O encarregado de qualidade enfatizou que os desdobramentos da lista de materiais

geram resultados negativos no cumprimento das metas da empresa, seja com impactos nos

resultados financeiros quanto metas de produção e qualidade. O supervisor de compras

76

evidenciou o severo impacto que tem a geração de requisição de compras de materiais

desnecessários à produção, tornando claro a ligação da BOM com os estoques gerenciados

pela companhia, fato também levantado pelo supervisor de logística. Este ainda relacionou a

BOM com o controle interno do material na empresa, uma vez que a movimentação

desnecessária de materiais é uma realidade quando há informações desencontradas na lista de

materiais, reduzindo a capacidade de controle do inventário pelos responsáveis por isso. Tais

relacionamentos foram reforçados pelo gerente de suprimentos, no decorrer de sua entrevista.

O gerente ainda destacou a importância e a proximidade da relação entre a BOM e o arquivo-

mestre dos itens.

77

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com base na bibliografia pesquisada, conforme o apresentado por Vollmann (2006), a

lista modular é aconselhada em casos nos quais a manutenção das listas nos níveis do produto

acabado seria inviável. Frente as 29 bilhões de combinações possíveis, dentro dos limites

desse estudo, a forma mais adequada de gerenciamento das listas da XPTO seria através da

modularização de seus produtos, visando à efetividade do processo. Tal adaptação foi

realizada como pode ser observado no capítulo 3 deste estudo, porém de forma inadequada, o

que agravou a situação das falhas da lista de materiais da empresa, contribuindo

significativamente para a amplificação dos transtornos causados por essas falhas, como foi

relatado no decorrer do estudo.

Conforme relatado no capítulo 2, são encontradas na bibliografia referências de

consequências das falhas na lista de materiais apenas no processo de planejamento de

suprimentos. No entanto, diante dos dados apresentados nesta monografia, pode-se concluir

que a BOM é uma informação necessária não apenas para o planejamento e controle da

produção, mas para o bom desenvolvimento de todo o processo produtivo da empresa – desde

o momento da venda do produto até o período de pós-venda, compreendido pela prestação de

serviços de manutenção do produto vendido. Porém, a BOM possui uma relação estreita com

o processo produtivo, visto os severos impactos causados neste por informações

inconsistentes na BOM, comprovados pelos dados apresentados no decorrer do capítulo 3.

Visto que o modelo estrutural adotado pela companhia está classificado de acordo com

o sugerido na bibliografia e que os impactos causados pelos problemas encontrados na

implantação desse modelo são drásticos no processo produtivo da empresa e na gestão da

cadeia de suprimentos, é aconselhável que a empresa busque incrementar o processo de

configuração do produto final, o gerenciamento das listas de materiais, além de promover

melhorias significativas na estrutura da BOM, nas informações constantes dela e nos formatos

de saída existentes atualmente. Estão disponíveis algumas fontes bibliográficas, como as que

foram usadas nesse trabalho, que podem auxiliar no processo de priorização dos problemas a

serem tratados e a metodologia adequada para tal tratamento.

De acordo com os dados apresentados no estudo de caso e, principalmente, com base

na tabela 3.6 e no gráfico 3.2, observou-se que os roteiros de fabricação são informações

78

altamente relevantes para o perfeito entendimento das informações da BOM, além de

possibilitar a aferição das informações nela contidas. Além disso, visto que o processo de

compras tem como principal entrada as informações provenientes do PCP, e que estas são

geradas a partir da lista de materiais, ficou evidente que as falhas na lista de materiais podem

resultar tanto na compra de materiais desnecessários – cuja consequência é a criação de

estoque em excesso – como fazer com que a equipe de compras deixe de comprar materiais

indispensáveis à produção dos produtos, causando falta de materiais para a operação.

4.1. SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS

O presente estudo destacou a extrema importância de um eficiente gerenciamento da

lista de materiais pelas empresas, principalmente aquelas cujo negócio envolve a manufatura

de produtos de alta complexidade. Portanto, trabalhos que ampliem a amostragem de coleta de

dados, diversificando os ramos da indústria e aprofundando a análise do tema, auxiliariam o

enriquecimento da bibliografia direcionada para um tema ainda pouco explorado na indústria

brasileira, cujo tratamento ainda está distante daquilo considerado como boas práticas de

gestão.

Devido aos diversos relacionamentos existentes com a lista de materiais, estudos que

avaliem os impactos de problemas nessas informações nos demais processos das companhias,

como Finanças, Vendas, Marketing, além de outros, seria de igual relevância.

Se faz necessária ainda a produção de estudos que desenvolvam metodologias de

análise do perfil da BOM das empresas e de implantação de sistemas eficazes de

gerenciamento e controle das listas de materiais, de forma a evitar implantações mal

sucedidas de processos como estes.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BACO, S. B.; PAIVA, A. P.; LIMA R. S. Sistemas de Previsão de Demanda: Aplicação em

uma Fábrica de Anéis de Pistão Automotivos. In: XIII SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE

PRODUÇÃO. Disponível em <

http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/1196.pdf>. Acesso em 21 de ago.

2012.

CERVO, A. L.; BERVIAN, P. A. Metodologia Científica. 5 ed. São Paulo: Pearson Prentice

Hall, 2002. 242 p.

FAYOL, H. Administração Industrial e Geral. 10 ed. São Paulo: Atlas, 1994. 138 p.

FILHO, E. V. G.; MARÇOLA, J. A. Uma Proposta de Modelagem da Lista de Materiais.

Gestão & Produção, São Carlos, v.3, n.2, p. 156-172, 1996.

LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. A. Metodologia Científica. 6 ed. São Paulo: Atlas, 2011.

314 p.

LAURINDO, F. J. B.; MESQUITA, M. A. Material Requirements Planning: 25 Anos de

História – Uma Revisão do Passado e Prospecção do Futuro. Gestão & Produção, São Carlos,

v.7, n.3, p. 320-337, 2000.

LEMOS, S. M.; RITTER, F. A Utilização de um Sistema de MRP como Ferramenta para

Otimização Logística e Redução de Custos em uma Indústria Química da Região do Vale dos

Sinos. Disponível em < http://ged.feevale.br/bibvirtual/Artigo/ArtigoSandroLemos.pdf>.

Acesso em 21 de ago. 2012.

LUSTOSA, L. Planejamento e Controle da Produção. Rio de Janeiro: Campus, 2008. 380 p.

MOREIRA, D. A. Administração da Produção e Operações. 2 ed. São Paulo: Cengage

Learning, 2011. 624 p.

OLIVEIRA, C. B. M. Estruturação, Identificação e Classificação de Produtos em Ambientes

Integrados de Manufatura. 1999. 118 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia Mecânica) – Escola de Engenharia, Universidade de São Paulo, São Carlos. 1999.

PINTO, G. A. A Organização do Trabalho no Século 20: Taylorismo, Fordismo e Toyotismo.

2 ed. São Paulo: Expressão Popular, 2010. 88 p.

SLACK, N. et al. Administração da Produção.3 ed. São Paulo: Atlas, 2007. 728 p.

SOUZA, E. M.; AGUIAR, A. C. Publicações Póstumas de Henri Fayol: Revisitando sua

Teoria Administrativa. RAM Revista de Administração Mackenzie, São Paulo, v.12, n.1, p.

204-227, 2011.

SPRAKEL, E. B.; FILHO, C. S. A Evolução dos Sistemas de PCP sob a Ótica da Engenharia

de Produção, 1999. Disponível em <

http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1999_A0654.PDF>. Acesso em 25 de ago.

2012.

VOLLMANN, E. T. et al. Sistemas de Planejamento e Controle da Produção para

Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. 5 ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. 648 p.

ANEXO I

CRONOGRAMA DE ATIVIDADES

ANEXO II

QUESTIONÁRIO

Nome (opcional):____________________________________________________________

Função: ____________________________________________________________________

Setor: _____________________________________________________________________

% C

oncluídoD

ata conclusão4

12

34

51

23

41

23

45

12

100%23/07/2012

IIIIIIIIIII

Definição da pergunta-tem

a100%

24/07/2012IIIIIIIIIII

Levantam

ento Bibliográfico

50%100%


80%15/08/2012

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

100%15/08/2012

IIIIIIIIIII

Definição da pergunta-tem

a100%


Levantam

ento Bibliográfico

100%20/10/2012

100%18/08/2012

IIIIIIIIIII

Revisão O

rientador100%


100%15/10/2012

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Revisão O

rientador100%


100%15/10/2012

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Revisão O

rientador100%

20/10/2012IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

100%14/09/2012

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Revisão O

rientador100%


100%14/09/2012


Revisão O

rientador100%


Definição de objetivos

100%14/09/2012

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Definição dos objetivos gerais

100%01/09/2012

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Revisão O

rientador100%


Definição dos objetivos específicos

100%01/09/2012


Revisão O

rientador100%


Definição da m

etodologia100%

01/09/2012IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Revisão O

rientador100%


100%30/10/2012

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Fundam

entação teórica100%

30/10/2012IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Revisão O

rientador100%


Revisão O

rientador100%


Revisão O

rientador100%


Revisão O

rientador100%

07/11/2012IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

100%20/11/2012

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Levantam

ento de dados100%

14/11/2012IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Revisão O

rientador100%

19/11/2012

100%16/11/2012

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Revisão O

rientador100%


100%19/11/2012


Revisão O

rientador100%


Revisão geral do estudo

100%19/11/2012

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Revisão O

rientador100%

20/11/2012IIIIIIIIII

21/11/2012

Apresentação da m

onografia01/12/2012


( ) Sim ( ) Não


( ) Sim ( ) Não

3. Marque abaixo as informações que você acha que são necessárias na lista de

materiais:

( ) Módulos ( ) Informações técnicas dos componentes

( ) Séries ( ) Quantidades

( ) Sequência de Montagem ( ) Desenhos de Engenharia

( ) Instruções de Montagem ( ) Descrição dos itens

( ) Outros. Especifique: ________________________________________________


( ) Sim ( ) Não

5. Você acredita que a lista de materiais pode causar impactos no processo

produtivo?

( ) Sim ( ) Não

6. E nas suas atividades, você acha que a lista de materiais causa algum tipo de

impacto?

( ) Sim ( ) Não

7. Você acha que existe alguma relação entre a lista de material e os níveis de

estoque?

( ) Sim ( ) Não

8. E com os roteiros de fabricação?

( ) Sim ( ) Não

9. Você acredita em problemas de falta de material na linha de produção causados

por problemas na lista de material?

( ) Sim ( ) Não

10. Qual a sua opinião geral a respeito da estrutura da lista de material da empresa

atualmente?

( ) Boa

( ) Adequada, mas precisa melhorar.

( ) Adequada, mas as informações são ruins.

( ) Ruim.

11. Com relação ao formato da lista de material, com qual do desenho abaixo a lista

de material da empresa mais se parece?

( ) Não sei / Não quero responder / Não entendi a pergunta

ANEXO III

ROTEIRO DE ENTREVISTA

Nome: _____________________________________________________________________

Função: ____________________________________________________________________

Setor: _____________________________________________________________________

Qtde Matéria-Prima

Qtde Itens intermediários ou módulos

Qtde Produtos Acabados

Resumo da experiência na empresa:

Duração aproximada: 45 minutos

1. Apresentar os objetivos do trabalho;

2. Informar que todas as informações serão usadas apenas com finalidade

acadêmica e que, tanto os nomes e funções das pessoas, quanto às informações

sigilosas da empresa não serão reveladas;

3. Perguntar se existe restrição ao fato de se gravar a entrevista para consultas

posteriores, ainda durante o andamento do trabalho. Informar que as gravações

não serão divulgadas sob nenhuma hipótese;

4. Apresentar o 5 perfis de BOM encontrados na bibliografia, além dos modelos de

tipos de BOM;

5. Perguntas iniciais:

a. Qual a sua opinião a respeito da relação existente entre a BOM e os

processos sob sua responsabilidade?

b. Com relação ao gerenciamento das listas de materiais da empresa, você

acredita ser feito um gerenciamento e controle eficaz? Por quê?

c. Como você acha que poderiam ser tratados os problemas encontrados?

6. Deixar o entrevistado livre para as observações que quiser fazer;

7. Encerrar a entrevista agradecendo a atenção e informando que os resultados

obtidos no trabalho serão enviados por e-mail para apreciação.

bill of materials_bruno liporase fragoso_tcc_2012.2

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