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Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

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Projeto Bel da Copel Telecomunicações

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Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações

pensada estrategicamente, em equipe

Catalogação na fonte feita por Dagmar Spring – CRB 09/1377 C782 Companhia Paranaense de Energia

Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe / Companhia Paranaense de Energia; Marcos de Lacerda Pessoa et al. -- Curitiba: COPEL, 2008.

208 p.: il. color Apresentação de Carlos Eduardo Moscalewsky (Superintendente

de Telecomunicações da COPEL) 1. Sistema de telecomunicação. 2. Internet. 3. Sistema de

comunicação em banda larga. I. Pessoa, Marcos de Lacerda et al. II. Título.

CDD 621.38 CDU 621.39

COPEL Telecomunicações S. A.

DIRETORIA Rubens Ghilardi Diretor Presidente

Antonio Rycheta Arten Diretor de Administração

Paulo Roberto Trompczynski Diretor de Finanças, Relações com Investidores e de Controle de Participações

Raul Munhoz Neto Diretor de Telecomunicações

Zuudi Sakakihara Diretor Jurídico

Moacir Mansur Boscardin Diretor Adjunto

CONTEÚDO

APRESENTAÇÃO, 5 Carlos Eduardo Moscalewsky

1 BEL: a COPEL Telecomunicações na era x.0, 7 Marcos de Lacerda Pessoa

2 Novo posicionamento estratégico da COPEL Telecomunicações frente às transformações do setor, 31 Marcos de Lacerda Pessoa José Reynaldo Formigoni Filho Fernando Basseto

3 Contribuições de marketing para o desenvolvimento do BEL, 51 Rita de Cássia Laporte

4 O marketing na era da informação, 55 Afra Maria Miceli

5 Aspectos comerciais e de gestão do BEL, 61 Marcos Miguel Ferigotti

6 Impactos do BEL na comercialização para operadoras, 67 Viviane Furlan

7 O clube virtual COPELNET – Parte I: aspectos psicossociais, 77 Cristiane Garbin Langner

8 O clube virtual COPELNET – Parte II: aspectos de usabilidade e ubiqüidade, 83 Cristiane Garbin Langner Jefferson Augusto Soletti

9 A nova realidade do tráfego de Internet com os novos clientes do BEL, 91 Aloivo Bringel Guerra Junior Márcio Luiz Ferreira Miguel

10 BEL e a plataforma de entrega de serviços, 101 Aloivo Bringel Guerra Junior Julio Eduardo Martins

11 Os requisitos da COPEL Telecomunicações para a aquisição do CIS pela COPEL, 107 Jackson Antonio Lis Lucas Francisco Delgado Duarte Luiz Pedro Zambon

12 O BEL na operação dos sistemas de telecomunicações da COPEL, 121 Cícero Augusto Fonseca de Lima Rinaldo Ghilardi José Maria Tiepolo Roberto Dittmar Ricardo Galvão Fidelis Henrique Kadzuma Watanabe

13 Terceirização: sua aplicação no projeto BEL, 127 Henrique Kadzuma Watanabe

14 Gestão da solução de problemas dos clientes, 141 Fernando Villa Coimbra Campos

15 Qualidade a partir do projeto BEL, 163 Paulo Roberto de Freitas

16 O BEL, a licença STFC e suas implicações, 167 Artur Soares Ribeiro

17 Oportunidades de evolução da rede Wireless através do Projeto BEL, 175 Jackson Prohmann

18 PON: solução de rede de acesso para o BEL, 179 Bruno Rafael Dmitruk

19 Considerações sobre planejamento e projeto de redes ópticas passivas: contribuições ao projeto BEL, 195 Alceu Aroldo Schwingel Antonio Carlos Wulf Pereira de Melo Marcelo Marques Gabardo

APRESENTAÇÃO

A presente publicação é resultado de um esforço integrado, que começou em março de

2008 com um trabalho desenvolvido pela COPEL Telecomunicações, em conjunto com o

CPqD. O objetivo desse esforço inicial foi a definição de alguns conceitos estratégicos

necessários para alavancagem dos negócios de telecomunicações da COPEL, os quais

são agora transcritos em forma de ações concretas a serem executadas. Inicialmente,

um pequeno relato histórico se faz importante.

A COPEL desenvolveu a capacitação para atuar com sistemas de telecomunicações

complexos, para atendimento das necessidades de geração, transmissão e distribuição

de energia.

Além de atender essas atividades, a COPEL aproveitou a oportunidade para atender

também operadores e grandes empresas, que necessitavam de serviços de

telecomunicação com alta capacidade e disponibilidade no Estado do Paraná.

Por essas razões, a área de telecomunicações da COPEL se transformou em uma

empresa de comunicação multimídia que cresce em nível acelerado e é reconhecida, no

mercado e por seus clientes, pela alta qualidade dos serviços que presta.

Abre-se agora uma nova oportunidade, muito semelhante à primeira, quando as práticas

modernas de gestão da rede elétrica exigem a instalação de um sistema de

telecomunicações bi-direcional que permita operar toda a rede, através de sensores e

microprocessadores, para aumentar a sua eficiência, disponibilidade e segurança.

Por outro lado, a rede telefônica metálica existente é antiga e não atende à demanda

necessária para os novos serviços de comunicação da era digital.

Esta é a oportunidade que a COPEL Telecomunicações precisava para iniciar a

implantação de uma rede IP de alta velocidade (COPELNET) até a casa de cada cliente,

que atenda não só a operação da rede elétrica, mas também a prestação de outros

serviços de telecomunicações em banda larga tanto da COPEL Telecomunicações

(BEL), quanto de outros prestadores de serviços que desejarem compartilhar a nova

rede.

Em primeiro lugar é preciso dominar as técnicas de projeto, construção, operação e

manutenção de redes de banda larga para atendimento rápido e em larga escala e

propor soluções para a infra-estrutura interna do cliente.

Também é necessário adquirir e implantar um novo sistema comercial e as plataformas

para fornecimento de serviços de voz e vídeo, além das licenças necessárias para

operar esses serviços.

Finalmente, temos também que desenvolver novos métodos de comercialização através

de venda direta pela Internet ou call center e contratos por adesão.

Nossa expectativa é superarmos todos esses desafios até o final de 2010, quando então

estaremos plenamente capacitados para atuar como uma operadora de

telecomunicações de banda larga e extra larga, no mercado residencial e de pequenas

empresas.

Para que isso aconteça, cada um de nós precisa tomar a frente dos assuntos

relacionados à sua área, e fazer as coisas acontecerem. Esta é uma tarefa indelegável

pois, ou somos nós que vamos construir a COPEL Telecomunicações do futuro, ou

ninguém mais o fará!

Carlos Eduardo Moscalewsky Superintendente de Telecomunicações da COPEL

BEL: a COPEL Telecomunicações na era x.0 7

BEL: a COPEL Telecomunicações na era x.0

Marcos de Lacerda Pessoa1

1Copel – Companhia Paranaense de Energia [email protected]

Resumo: Este artigo tem por objetivo discorrer sobre algumas das mudanças pelas quais as sociedades têm passado, como resultado do progressivamente maior e melhor acesso à Internet. Mostra-se, no texto, que a nova economia resultante dessas modificações já tem provocado profundos impactos na maneira de pensar e agir das populações, bem como nas formas de organizar e gerir as empresas. E foi levando em consideração esses aspectos que passou a ser concebido o BEL, proposta cujos conceitos são aqui apresentados, e que possui como objetivo o realinhamento da COPEL Telecomunicações frente aos atuais desafios estimulados por esta nova economia digital, iniciada com a Web 1.0 (que, de maneira simplificada, pode ser chamada de “a Internet dos websites”), seguida pela Web 2.0, que passa a ser muito mais focada nas pessoas, nas suas interações e na geração de conteúdo de forma colaborativa, do que propriamente na tecnologia (a Internet dos blogs, dos Wikis e dos grupos de relacionamento), sendo que já se fala na Web 3.0 (que alguns já chamam de “a Internet semântica”) e (por que já não dizer?) a Web x.0, que nem se sabe ainda o que será, mas que certamente virá e para a qual as empresas (incluindo a COPEL Telecomunicações) já devem começar a se preparar, se desejarem manter-se competitivas. Após apresentar a conceituação do BEL, são feitas recomendações sobre como a COPEL Telecomunicações poderia vir a se estruturar para competir no mundo x.0 que virá.

Palavras-Chave: Conteúdo digital, socialcast, viralidade, clube digital, COPELNET, Serviço de Valor Adicionado, SVA, Banda Extra Larga, BEL, Web 2.0, propaganda segmentada on-line, web marketing, marketing de relacionamento, Cauda Longa.

1 Introdução

A COPEL Telecomunicações S.A. é uma subsidiária da Companhia Paranaense de Energia – COPEL, sendo esta a maior empresa do Estado do Paraná e uma das principais companhias do setor energético do país.

8 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

O primeiro objetivo da COPEL Telecomunicações – e razão pela qual ela foi criada – é prestar atendimento à COPEL, que necessita de um sistema de telecomunicações de alta confiabilidade para dar suporte à operação do seu sistema elétrico.

Além disso, por possuir capital público, a empresa tem o dever de colaborar com programas sociais e de governo. Nesse sentido, já implementou o “Programa Paraná Digital”, através do qual foram interligadas as mais de 2100 escolas públicas do Estado do Paraná, constituindo, com isso, um dos maiores programas de inclusão digital do país. E a COPEL Telecomunicações tem, como próxima missão, interligar por rede óptica todos os órgãos públicos Estaduais.

Adicionalmente, por possuir acionistas e ações em bolsa, a COPEL Telecomunicações deve, também, primar pela maior rentabilidade possível, buscando sempre realizar os investimentos mais adequados, que possibilitem novas e maiores fontes de receita.

O objetivo, no presente artigo, é a abordagem de uma série de questões relacionadas ao incremento e à busca de novas fontes de receita para a COPEL Telecomunicações. E, para que esse propósito seja alcançado, faz-se necessário considerar o fato de que, no presente século, o mundo todo está passando por profundas modificações, grandemente motivadas pelas novas tecnologias baseadas na Internet, que têm levado a mudanças substanciais nos hábitos das pessoas e, conseqüentemente, nas economias.

O artigo analisa essas alterações e descreve alguns conceitos do “BEL” – oferta de conteúdos digitais, comércio eletrônico e propaganda segmentada para clientes residenciais, em banda superior a 40Mbps –, proposta cujo objetivo é buscar um realinhamento da COPEL Telecomunicações frente aos atuais desafios incitados por esta nova economia digital globalizada, com foco na busca de novas fontes de receita para a empresa.

2 A Web 1.0 e as mudanças de hábitos

A seguir serão citados alguns casos práticos, os quais ilustram diferentes maneiras em que a Internet – aquela que a maioria da população conhece (e que estamos chamando aqui de Web 1.0) – passou a alterar hábitos da sociedade:

Há pouco tempo, as pessoas precisavam fazer os seus Impostos de Renda “a mão” e entregá-los em algum posto da Receita Federal ou em uma agência bancária. Com o advento da Internet e o maior acesso à mesma, hoje o Imposto de Renda é elaborado de forma automatizada e enviado diretamente à Receita Federal, através da Internet.

Muitas das operações bancárias, como consulta a saldos, realização de pagamentos diversos e transferência de fundos, passaram a ser feitas através do chamado Internet Banking, diminuindo a necessidade de que o cidadão se desloque para as agências bancárias e enfrente longas filas. E alguns bancos já estão oferecendo, inclusive, a possibilidade da realização de operações por meio do celular.

O e-mail produziu uma grande modificação nas formas de comunicação, reduzindo a demanda pelo envio de cartas e telegramas pelos Correios; e diminuindo, também, a necessidade do uso de mensagens por fax.

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Na mídia, os efeitos das transformações causadas pela Web são hoje evidentes: a TV tem perdido muito espaço para a Internet, especialmente entre os brasileiros das classes A e B – fenômeno que deverá se estender para as demais classes, à proporção do avanço da inclusão digital. Além disso, tem sido verificado um enorme aumento no número de visitantes a sites de jornais.

“Sites de jornais americanos atraíram, em média, 66,4 milhões de visitantes únicos no primeiro trimestre de 2008, atingindo um crescimento de 12,3% em relação ao mesmo período do ano passado.

De acordo com a Newspaper Association of America (NAA), solicitadora da pesquisa que originou esses dados, o número de pageviews – 3,1 bilhões por mês – foram os mais altos para um trimestre, desde que a instituição começou a solicitar esse tipo de estudo, em 2004”[1].

No setor da música tem havido uma enorme revolução, com a queda de prestígio dos CDs e a maior popularidade dos sites e softwares que permitem que sejam baixadas da Web quaisquer músicas, rapidamente e a custos muito reduzidos.

Os negócios das tradicionais agências de viagem entraram em queda, com a possibilidade de o consumidor realizar reservas e compras virtuais, escolhendo roteiros, personalizando suas viagens e, até mesmo, selecionando assentos. Com isso, os programas de milhagem passaram a orientar a escolha da companhia aérea, muito mais do que a marca propriamente dita, o que implica uma grande mudança na economia do setor.

Antigamente, uma pessoa viajava e tinha que procurar um telefone público para ligar ou um cybercafé para enviar um e-mail. Hoje, os celulares inteligentes reúnem essas praticidades em um só aparelho; além do que, as novas tecnologias celulares permitem o acesso à Web em banda larga, o que proporciona ao usuário inúmeras facilidades, das quais ele não dispunha anteriormente.

No ramo de fotos e filmes tem sido verificada a queda do sistema tradicional (câmeras e filmadoras sensibilizando filmes que, depois, eram revelados em lojas especializadas) e a incorporação dessas funções aos celulares, com a possibilidade de que fotos e vídeos digitais sejam transferidos pela Web, rapidamente e para qualquer local do planeta.

Além das mudanças no setor fotográfico, tem havido, ainda, uma banalização do GPS (Global Positioning System ou Sistema de Posicionamento Global), com a incorporação de suas funções em alguns celulares e a integração dessas, por meio da Internet, com cartas, mapas, imagens de satélite e sistemas geo-referenciados.

Esses são apenas alguns exemplos de alteração de hábitos que têm ocorrido nas sociedades, com o seu maior acesso à Web. O leitor poderá, certamente, identificar muitos outros. O fato é que (às vezes sem nos darmos conta!) a Internet tem modificado muitos de nossos costumes, e esse fenômeno de mudanças está somente começando!

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3 Em tempos de Web 2.0

Hoje, existe a Web 2.0. Muitos dizem que o termo é simplesmente uma “jogada de marketing”; e, ainda, há uma enorme confusão sobre o que realmente significa essa (r)evolução da Web.

Mas o grande salto, aqui, é realmente o surgimento da possibilidade de “todos” produzirem conteúdo, de maneira colaborativa ou não, de forma relacionada ou não.

Há poucos anos atrás, quem poderia imaginar que uma enciclopédia pudesse ser produzida e organizada por centenas de milhares de pessoas? Pois a Wikipedia [2] é uma realidade!

E quem poderia imaginar que o “planeta todo” pudesse alimentar um site com uma “infinidade” de filmes, constituindo-se rapidamente na maior filmoteca do planeta? Pois é o caso do YouTube [3]! E, segundo a estatística do site (coletada no momento em que este artigo foi escrito [3]), 39 milhões de usuários assistem ao “filme mais visitado do YouTube” (número que deverá ser consideravelmente maior no momento em que você estiver lendo este artigo!).

Outro exemplo na chamada Web 2.0 é o MySpace [4]. Trata-se de um serviço de rede social que utiliza a Internet para comunicação on-line através de uma rede interativa de fotos, blogs e perfis de usuários. É a maior rede social dos EUA e do planeta, atualmente com mais de 110 milhões de membros, constituindo-se, segundo a Hitwise [5], no “destino número 1 dos internautas Americanos”, sendo que inclui um sistema interno de e-mail, fóruns e grupos. O MySpace é um site de enorme atividade, com milhares de novos membros cadastrando-se todos os meses e novos recursos sendo adicionados com uma surpreendente freqüência. O site é, talvez, a maior demonstração de que os usuários vão para onde está a conversação, a interação, o diálogo, o intercâmbio e a formação de comunidades com interesses comuns: todos contribuindo na troca de informações, opiniões e experiências; e participando na produção maciça de conteúdo.

Além disso, enquanto na Web 1.0 pessoas e empresas publicavam seus sites, na Web 2.0 passou-se a ter blogs, com os leitores e clientes transformando-se em colaboradores, emitindo suas opiniões pessoais sobre cada assunto que é “postado”, assim como avaliando produtos e serviços, em qualidade e preço. Com isso, passou a existir no planeta uma grande força, que pode ser chamada de “a real sabedoria popular” (que é muito “real”, apesar de ocorrer no mundo “virtual”!), influenciando a economia de uma maneira nunca antes vista, como será mostrado a seguir.

3.1 O preço passou a ter um valor maior do que a marca

A Web 1.0 introduziu antigos artifícios de preço: leilões e pechinchas, com influência no comportamento dos consumidores.

Agora, na Web 2.0, as informações e os custos dos produtos passaram a ser intensamente compartilhados pela rede e nos grupos de bate-papo. Com isso, os “marketeiros” têm perdido o domínio dos preços. Os consumidores passaram a entrar na Internet para verificar a disponibilidade e comparar os preços, desde livros até automóveis (exemplos disso são os sites BuscaPe.com.br, JaCotei.com.br, BondFaro.com.br, igShopping.ig.com.br e Ciao.com). O preço, como a qualidade, passou a significar “o melhor valor possível”. E com o maior e melhor acesso à Internet, os consumidores mudarão cada vez mais a definição de “valor”.

BEL: a COPEL Telecomunicações na era x.0 11

O fenômeno de a economia estar deixando de ter os preços estabelecidos pelos vendedores e passar a tê-los controlados diretamente pelos compradores é decorrente da possibilidade que o consumidor passou a ter de conhecer, comprar e influenciar, por meio da Internet, os preços de “todas” as ofertas, de “todos” os fornecedores, em cada setor da economia. Assim, a Internet passa a ser, verdadeiramente, “o cimento” de uma nova ordem econômica.

Além disso, na economia digital globalizada, as margens de lucro estão sendo reduzidas. Isso porque os concorrentes já não estão apenas na vizinhança, ou na cidade, ou no país; estão no mundo inteiro, e todos, mais cedo ou mais tarde, estarão vendendo pela Internet. Dessa forma, com tamanha competição, tanta informação disponível para os consumidores e com a enorme interação entre eles, o controle sobre os preços vem passando, cada vez mais, dos vendedores para os compradores.

3.2 A escolha passou a ter um valor maior do que a marca

Além do fato de que os clientes, por meio da Web 2.0, passaram a ter acesso a uma espantosa quantidade de informações sobre produtos e serviços, e que comparações passaram a ser feitas de maneira bastante rápida e eficiente, é também evidente que, no presente século, a concorrência tem aumentado enormemente em todas as áreas.

Por exemplo, existem agora mais marcas de cerveja, biscoito, automóvel, computador e software do que havia no final do século passado. No entanto, há um número limitado de clientes e a concorrência pela atenção e pelo dinheiro desses consumidores intensificou-se nos últimos anos, de forma considerável.

Esses fatores têm, certamente, acelerado bastante a “comoditização” de produtos e serviços. As empresas passaram, então, a proporcionar benefícios complementares aos seus clientes: oferecem-se “dois por um”, cupons de desconto, ofertas, prêmios de milhagem e aplicativos distribuídos gratuitamente – tudo para induzir à fidelidade. Em paralelo, elas têm procurado melhorar o atendimento; porém, é relevante a percepção de que, nos dias de hoje, “tudo vira commodity, inclusive o atendimento” [6]!

O que as empresas, então, podem fazer a respeito disso? Uma possível saída está em melhorar “o canal”, como será visto a seguir.

3.3 O canal ou a marca?

Aos poucos, o canal está se tornando mais poderoso do que a marca. Quando saímos para fazer compras, decidimos o local a que iremos – qual é o mais agradável, confiável ou barato – e não em que loja encontraremos essa ou aquela marca. Partimos do princípio de que o local escolhido terá a marca “x” e, se não tiver, pelo menos terá a “y”. Portanto, a marca passou a ser mais facilmente substituível. O destino é muito mais o local (o shopping center, a loja) e menos a marca. Em outras palavras, o “custo” de mudar de local já passa a ser maior para o consumidor do que o custo de mudar de marca. Afinal, todos nós percebemos que, se estamos em um shopping center e não encontramos uma determinada marca, poderia ficar “oneroso demais” se fôssemos buscá-la em outro shopping center, às vezes enfrentando trânsitos engarrafados, tendo que estacionar o

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carro novamente e, em resumo, despendendo tempo e dinheiro de forma totalmente desnecessária, pois com a imensa oferta de hoje, em geral podemos escolher uma outra marca, equivalente, no próprio shopping center em que nos encontramos.

Quando esse mesmo fenômeno é transportado para a Internet, percebe-se que o consumidor, sempre que puder, deseja resolver a maior parte de suas demandas por meio da Web, e, de preferência, em um único local – aquele em que ele mais confia, com que mais se identifica, que lhe oferece maior facilidade de navegação e de compra (Langner [7][8] trata desse assunto).

Portanto, passa a ser por meio da melhor relação com os clientes que as empresas poderão “integrar-se” à vida desses, provendo-lhes produtos e serviços em um número suficiente de áreas para obter o lucro que almejam, e não consegui-lo apenas com um serviço ou uma categoria. E será somente por meio das diferentes interações e dos múltiplos produtos e serviços a serem construídos ao redor dessas conexões que as empresas manterão a sua rentabilidade.

Assim, as empresas que os consumidores perceberem como pontos de atração para satisfazer múltiplas necessidades e desejos, de forma fácil e agradável, serão as que deverão dominar o comércio eletrônico do futuro.

3.4 A novidade passou a ser esperada

Particularmente neste século, a tecnologia passou a criar um mundo de lançamento contínuo de novidades. A Web funciona sem parar, sendo que todos os dias, 24 horas por dia, é lançada na rede uma abundância de novas idéias e marcas diante dos olhos dos consumidores.

Isso tem feito com que, desde moda e automóveis até tocadores portáteis de música digital e aparelhos celulares, a novidade tenha passado a ser lugar-comum, aguardada pelos consumidores.

E tal fenômeno tem repercussão direta nos negócios, sendo que a novidade passou a ser esperada, também, pelas bolsas de valores. Isso decorre do fato de que, para a maioria dos negócios de base tecnológica, mais da metade de sua receita em qualquer ano passou a ser originada de produtos com menos de um ano de lançamento.

Desta forma, como ilustrado na Figura 1, não somente o preço, a escolha e o canal, mas também a novidade – e, certamente, o pioneirismo – adquiriram um valor mais alto do que a marca. E, enquanto por algum tempo, os negócios estiveram concentrados nos investimentos em tecnologia e em processos, agora a vantagem será da empresa que oferecer a melhor idéia de venda, o melhor e mais original conceito para apresentar ao comprador potencial, e a que for mais inteligente no processo criativo de comunicação e de retenção do cliente.

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Figura 1: Efeitos da Web 2.0 na economia

3.5 As diferentes “dimensões” do comércio

Antes da Internet, a oferta de produtos era feita única e exclusivamente através de meios físicos: um produto físico (“3D”), distribuído através de um modelo de distribuição físico, exposto em lojas físicas, que atendiam os consumidores de determinada região. Nesse modelo, os custos de armazenagem, distribuição e exposição dos produtos são muito altos, o que torna economicamente viável apenas a oferta de produtos populares, para o consumo de massa. E é justamente por isso que crescemos acostumados a consumir um número reduzido de mega-sucessos, pop stars, block busters, etc. Um varejista tradicional, que tem custos fixos altos para manter sua loja aberta, não tem espaço nas prateleiras para ofertar um produto que não venda pelo menos algumas dezenas de exemplares todo mês. Essa é a chamada “cultura de hit”.

Com o surgimento do mundo virtual, as empresas passaram a vender em “2D”: larga escala, usando muita automação, com venda multicanal (lojas, quiosques, Internet, televendas), sendo que, nesse cenário, a distância (que era um grande empecilho no mundo “3D”) passou a ser uma pequena barreira.

Hoje, entramos na era das vendas “0D”, em que estamos cada vez mais transformando em bits (música digital, vídeo digital,...), o que antes era matéria (CD, DVD,...). E é justamente o rompimento das barreiras físicas que torna possível a criação de modelos de negócios denominados de “Cauda Longa” [9], em que a oferta de produtos é praticamente ilimitada, uma vez que os custos de armazenagem e distribuição digitais são infinitamente inferiores. Produtos economicamente inviáveis no modelo de hit encontram no meio digital seus consumidores. Por sua vez, os consumidores que antes tinham acesso a um número reduzido de conteúdos, passaram a ter uma variedade quase que infinita de novas opções, experimentando mais e consumindo produtos que até então desconheciam. E é justamente essa variedade e essa nova

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experimentação que proporcionam as alterações no consumo tradicional – não é à toa que a geração da Web 2.0, como citado anteriormente, é menos fiel às marcas e mais predisposta a consumir novos produtos!

3.6 O conhecimento sobre o cliente e o behavioral target

Cada pessoa se considera “um mercado” e possui necessidades específicas. E como passou a haver uma maior facilidade para a troca de fornecedor, torna-se cada vez mais importante para as empresas entender profundamente os clientes.

Sabe-se, hoje, que o comportamento das pessoas ao navegarem em um site pode dizer muito sobre suas preferências e hábitos de consumo. Por isso, uma das principais estratégias na era da Web 2.0 passa a ser o chamado behavioral target, através do qual pode-se fazer uma segmentação de conteúdos com base em dados comportamentais do consumidor. Assim, a maneira de os consumidores usarem os sites da Internet e se identificarem culturalmente passa a ser fator-chave para que lhes sejam enviadas mensagens de marketing convincentes.

Na prática, a utilização de técnicas de análise comportamental significa maximizar o retorno para a empresa, a partir do momento em que a comunicação passa a ser mais assertiva com relação aos interesses individuais do consumidor.

Um exemplo de sucesso no uso do behavioral target é o site da Amazon.com, que “lembra” de um consumidor melhor do que o seu livreiro local, de quem ele compra há muitos anos. Assim, as pessoas que trabalham na Amazon.com não precisam se relacionar frente à frente com os seus clientes para satisfazê-los no processo de comercialização de livros, pois seu sistema (ao valer-se do behavioral target) é bastante eficiente nesse aspecto, sugerindo títulos de livros – e vários outros produtos que, hoje, são vendidos pelo site da Amazon.com – com base no comportamento, nos hábitos de navegação e nas compras anteriores feitas pelo consumidor.

3.7 A personalização em massa

A tecnologia e os processos transformaram-se na base para a criação da arquitetura da Internet, o que permite encarar o consumidor em tempo real. Adicionalmente, a logística da tecnologia e dos processos torna possível adaptar e personalizar os produtos, quer se trate de um computador [10], quer de uma camiseta [11], sendo isso uma grande vantagem para os clientes.

Porém hoje, com a Web 2.0, mudou o objetivo da empresa que está na Internet: já não se trata de gerar mensagens unidirecionais sobre os seus produtos, mas de interagir e obter feedback.

Somente quando se consegue que o cliente se comunique com a empresa é que se percebe como diferenciá-lo, podendo-se tentar fazer por ele o que os concorrentes não fazem. Os produtos podem então ser adaptados, mas isso deve ser feito modificando, ao mesmo tempo, algo no comportamento empresarial: talvez no serviço, nas mensagens do site ou no faturamento.

O segredo da adaptação total às necessidades do cliente é que o processo não começa do zero. Não se cria um produto ou serviço do nada; parte-se, porém, de um número finito de módulos. Por exemplo, a um produto que possui três tamanhos distintos agregam-se módulos que permitem

BEL: a COPEL Telecomunicações na era x.0 15

oferecê-lo em 16 cores, com planos de pagamento alternativos e opções de serviço diferentes. Com base no feedback obtido do cliente, sabe-se como combinar o tamanho com uma cor, um tipo de pagamento e uma modalidade de serviços preexistentes. E talvez essa mesma combinação seja vendida a outro cliente ou a outros 100 mil, mas não se cria esse produto pensando neles, e sim em um cliente em particular.

3.8 O cliente torna-se o “marketeiro” da empresa

À medida que as empresas instalam seus sites na Internet, dentro dos conceitos de interatividade e colaboração da Web 2.0, descobrem o que significa ter uma relação direta com o mercado, 24 horas por dia, com indivíduos que comentam entre si, por exemplo, a comida que lhes foi servida no restaurante na noite anterior. E eles podem tanto impulsionar os negócios do restaurante, como destruir de um dia para o outro a sua reputação, pois na Web 2.0 a informação deixa de ser transmitida apenas no “boca a boca”, passando a ser disseminada no modelo da “boca no trombone”, pois o “planeta todo” passa a ter a possibilidade de acessá-la, instantaneamente e com grande facilidade.

Assim, esse fenômeno da Web 2.0 muda, completamente, as formas de relacionamento com os clientes e, também, os conceitos de marketing, como será visto a seguir.

3.9 Novas experiências em marketing e vendas

As maiores alterações que deverão ocorrer neste século estarão, sem dúvida, no marketing e nas vendas, sendo que deverão ser verificadas, já nesta primeira década, novas experiências nesses setores. E dentre as identificadas pelo autor, destacam-se as seguintes:

i. Com o desgaste da fidelidade à marca, o fato de a “imagem” tornar-se virtual e o cliente conseguir as ferramentas e a consciência para comprar, vender e opinar – como um indivíduo ou membro de um grupo –, o marketing deverá centrar-se cada vez mais nas Tecnologias de Informação e Telecomunicações (TICs), a fim de captar os dados necessários para entender os consumidores e fornecer os produtos e serviços por eles requeridos. Alguns resultados disso serão:

- As empresas deverão buscar a implantação de sistemas de marketing apoiados em bancos de dados, os quais manterão uma grande quantidade de informações sobre cada um dos clientes, tais como dados demográficos, histórico das transações, hobbies, preferências e estilos de vida;

- O marketing tem que mudar de “foco em imagem e consciência” para “foco na tecnologia da informação”. As agências de publicidade tenderão a se tornar empresas de software; ou, pelo menos, deverá haver uma convergência entre esses dois setores.

ii. Deverá ocorrer um avanço na direção do marketing de relacionamento e um afastamento ao marketing voltado para transações. Ao invés da procura por uma venda rápida, a preferência será por cultivar um cliente de longo prazo. Deverá haver uma ênfase maior na manutenção e satisfação dos clientes atuais, do que na conquista de novos compradores;

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iii. As empresas baseadas na fidelidade devem lembrar de três regras básicas: (1a.) alguns clientes são intrinsecamente previsíveis e fiéis; (2a.) alguns são mais rentáveis que os outros; e (3a.) alguns acharão que os produtos e serviços da empresa são mais valiosos que o de seus concorrentes. Nenhuma empresa pode satisfazer a todas as necessidades, de todos eles. Portanto, é preciso concentrar-se em determinados clientes e fazer todo o possível para conservá-los, elaborando políticas de preços, linhas de produtos e níveis de serviço voltados para o crescimento de sua fidelidade. Em resumo, deve-se diferenciar os clientes, considerando que nem todos são igualmente lucrativos. É preciso definir quais são os clientes mais importantes e se assegurar de que estes estejam ainda mais bem servidos do que antes;

iv. Com a Web 2.0 está havendo um enorme incremento na comunicação interativa. Isso levará à “desmassificação” dos mercados, à fragmentação do público e ao aumento da individualidade, ameaçando os negócios construídos segundo as premissas do mercado de massa. Essas alterações solapam a base sobre a qual se constrói a fidelidade às marcas. Assim, no lugar do investimento em produtos e marcas para o mercado de massa, essas mudanças propiciam o investimento na confiança e na identidade de grupos de afinidade;

v. Deverá haver uma atenção maior para o aumento de participação “no cliente” e não apenas para a participação da empresa “no mercado”;

vi. Os clientes deverão ter a possibilidade de efetivar diferentes tarefas on-line, incluindo: contratação por adesão; “descontratação”; alteração de serviços; realização de compras diversas; e obtenção de suporte técnico e comercial. As equipes físicas de comercialização deverão trabalhar com uma maior “automação de vendas”, devendo estar cada vez mais aparelhadas com notebooks e outros dispositivos portáteis, interligados em rede e à Web por meio de diferentes sistemas de conexão, com e sem fios;

vii. A publicidade deverá ceder espaço para uma abordagem mais abrangente, onde haverá uma verdadeira “comunicação integrada de marketing” [12], que deverá ser uma mistura entre publicidade (on-line e off-line), promoção de vendas, relações públicas e marketing direto;

viii. No caso do marketing business-to-business, as empresas deverão trabalhar lado a lado com seus clientes, para que, juntos, encontrem maneiras de reduzir os custos e atender da melhor forma possível;

ix. No marketing da economia “Web 2.0”, deve-se levar em consideração que, mais cedo ou mais tarde, toda “Cauda Longa” [9] vai entrar no e-commerce; e, também, que ao invés de poucos grandes anunciantes, haverá muitos pequenos anunciantes, vários dos quais com capacidade de atendimento local, com qualidade satisfatória e personalização;

x. Da mesma forma que a TV aberta é gratuita, o acesso às informações e aos serviços na Internet tenderá a ser praticamente gratuito, pois a receita dos anúncios deve sustentar ambos os veículos (Laporte [13] trata desse assunto);

xi. Deverá crescer o marketing de permissão: para não assediar os clientes (o que é muito irritante para eles), primeiro pede-se permissão aos mesmos e depois se estabelece um compromisso de privacidade. Pode-se dizer: “Precisamos de informações para lhe oferecer

BEL: a COPEL Telecomunicações na era x.0 17

um serviço melhor; temos permissão para obtê-la?”. Se houver a autorização, a empresa promete – preferencialmente em acordo por escrito – que nunca, sob circunstância alguma, venderá ou compartilhará essa informação com outras pessoas;

xii. Especial atenção deve ser dada à facilidade para os clientes no acesso às informações e na realização de compras. A usabilidade deve ser um importante diferencial [8]. Por exemplo, um dos grandes valores da Amazon.com é o seu serviço “One-click”: com apenas um clique do mouse, o comprador evita fornecer novamente seus dados, o número do cartão de crédito, o meio e o local de entrega. Na era da Web 2.0, os anúncios devem ser diretos e personalizados; e as vendas, fáceis de serem efetivadas;

xiii. A Web 2.0 deve, cada vez mais, passar a ser um meio de comercialização de produtos e serviços oferecidos também por pequenas e médias empresas, para as quais custa muito a viabilização e a manutenção de pontos comerciais. A empresa local está mais perto culturalmente e é necessário que esta seja ajudada para que isso possa ser, realmente, um diferencial a ser oferecido e percebido pelos clientes Deste modo, surgem algumas questões: “Como as pequenas empresas locais, que enfrentam as grandes multinacionais, deverão dirigir seu marketing?”. “Como a Internet poderia ajudá-las?”;

xiv. As diferenças devem ser divulgadas. Os diferenciais não devem ser mantidos escondidos, pois nem sempre os melhores produtos são os que vencem. As melhores percepções é que se tornam bem sucedidas. A verdade não vem à tona por si só, é preciso ajudá-la. Tudo em sua divulgação deve refletir essa diferença: os anúncios, os folhetos, o website, as apresentações de vendas.

Essas são algumas das novas experiências em marketing e vendas, preconizadas pela Web 2.0, identificadas pelo autor. O leitor, certamente, saberá encontrar outras.

4 Na era Web x.0

Até aqui, foram abordados alguns aspectos da evolução da Internet e a sua influência nas economias e nas sociedades. O processo de seu desenvolvimento é marcado por inúmeras mudanças, mas o que mais deve surpreender é a velocidade (verdadeiramente astronômica!) com que elas têm ocorrido.

Há relativamente pouco tempo, a Internet nem existia. Hoje, já se vive a era da chamada Web 2.0, que provoca profundas modificações no comportamento e nos hábitos das pessoas, bem como no marketing, nas vendas e na estrutura e forma de atuação das empresas. Mas o que se pode dizer a respeito do que virá a seguir?

Com certeza, não se sabe! Mas o que se pode adiantar é que o mundo não ficará na Web 2.0: virá a Web 3.0, seguida pela Web 4.0 e assim por diante... E, se pelo menos isso é sabido, é preciso que se comece a refletir sobre como as empresas devem se preparar para uma Web x.0 (sendo “x” um número grande qualquer)?

Seguem alguns aspectos que, no entendimento do autor, devem ser considerados por uma empresa que deseje chegar na era x.0 de forma tranqüila, eficiente, segura e com competitividade:

18 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

i. Um primeiro ponto a ser avaliado é o fato de que os consumidores passarão a ter cada vez mais informação e, com isso, maior consciência e poder. Eles passarão a fazer parte do funcionamento das empresas, influenciando na qualidade dos produtos e no atendimento. A conseqüência corporativa disso é que as empresas devem passar a ouvir (cada vez mais!) os consumidores, fazendo-se necessário que elas disponibilizem o maior número possível de canais para que esses possam ser mais e melhor ouvidos;

ii. Um segundo aspecto diz respeito à chamada “viralidade”: é o poder da divulgação “boca a boca” ou, como já chamamos, da “boca no trombone”. Além disso, na era x.0 a comunicação deixará de ser unidirecional (da empresa para os consumidores), passando a ser uma conversa (especialmente entre consumidores, sobre produtos, preços, atendimento, etc.). Nesse contexto, as empresas já devem passar a utilizar, também, os ambientes sociais on-line na comunicação com os consumidores. É hora de começarem a pensar em novos paradigmas, como o socialcast: um modelo de comunicação no qual muitos dialogam com muitos;

iii. A periferia, ao menos no mundo digital, caminha para o centro. Se não embarcarem neste movimento, quem vai acabar virando “periferia”, na Web x.0, são as empresas e organizações que não ousarem desenvolver novos modelos de negócios, dentro desse espírito de diálogo aberto e em grande escala;

iv. Na era x.0, as pessoas viverão cada vez mais em “comunidades de nicho”. E “comunidade” significa marketing de relacionamento, em um ambiente onde todos têm voz. Na opinião do autor, não haverá como segurar isso! Mas cabe lembrar que os empregados também são uma comunidade, e que eles estabelecem relações sociais. O impacto disso nas empresas será a co-criação, ou seja, clientes e empregados participando das estratégias empresariais. Na empresa 2.0, as estratégias têm sido ainda definidas essencialmente pela direção e impostas aos empregados. Na empresa x.0, entretanto, as comunidades dos consumidores e as dos empregados deverão colaborar nas definições das políticas e nas soluções;

v. Na era x.0, com o progressivo aumento da comunicação e da interatividade com os clientes, as empresas ficarão verdadeiramente “nuas” (expostas), quando haverá livre acesso a qualquer informação e maior transparência, interna e externa. Nesse contexto, faz-se importante frisar que funcionários, quando bem informados, tomam melhores decisões, sendo mais criativos e atentos a possíveis problemas. O impacto disso para as empresas é imediato: hoje mesmo elas já começam a ficar “nuas” e seria ilusório imaginar que o mercado não as está avaliando – a elas, a seus produtos, aos seus preços e ao seu atendimento, permanentemente;

vi. Como foi descrito anteriormente, cada vez mais será valorizada a novidade e a velocidade com que um novo produto é lançado no mercado. Para isso, equipes pequenas e dotadas de maior autonomia (especialmente para inovar), serão melhores. O impacto corporativo disso é: inovar ou morrer (pois as outras empresas estarão inovando)! Mas não se deve tentar regulamentar a inovação, tendo em vista que não é assim que ela acontece. Deve-se começar pelo ambiente adequado, passando-se então pelos conceitos e, somente depois, pelas normas. Na empresa 2.0, a valorização tem sido relacionada ao sucesso do passado.

BEL: a COPEL Telecomunicações na era x.0 19

Na era x.0, entretanto, a empresa terá que abandonar velhas culturas e abraçar novos conceitos (como vulgarmente se diz: sem medo de ser feliz!);

vii. Uma empresa não poderá fazer tudo o que é necessário para satisfazer às exigências do consumidor x.0. Assim, tornam-se necessárias as terceirizações (Watanabe [14] trata disso) e a constituição de parcerias, onde cada empresa parceira atue na sua especialidade. O impacto corporativo disso: é uma questão de sobrevivência!

viii. Os empregados 2.0 têm sido contratados com base em desempenhos passados e capacidades técnicas. Recompensas e incentivos podem ser, em algumas circunstâncias, utilizados como motivadores. A empresa x.0 deverá contratar com base na curiosidade, na habilidade de aprender e na paixão. Passarão a ser valorizados os empregados dotados de uma motivação intrínseca, como também, os que criam oportunidades para aprender e serem desafiados;

ix. Internamente à empresa, todos devem saber responder à pergunta: “O que faz esta empresa ser diferente?”. A motivação real começa com “a ferramenta” de uma idéia diferenciada. Em seguida, a equipe deve ser desafiada a fazer com que isso floresça em vendas, no desenvolvimento de produtos, na engenharia e no que quer que seja. Esse é o caminho do verdadeiro endomarketing x.0. Uma empresa que apresenta desafios e sabe motivar seus funcionários na busca dos mesmos, conquistará os clientes x.0;

x. A postura das empresas, frente às alterações e inovações que deverão ocorrer na área da Internet, também deverá mudar muito. Considere-se, por exemplo, que na Web 1.0 o varejista ou o editor de conteúdos (de jornais, revistas, etc.) eram os superpoderosos. E os consumidores, humildes e agradecidos. Na Web 2.0 criou-se uma rede, na qual os consumidores começaram a interagir entre si e a reivindicar, deixando os varejistas e editores preocupados com isso. Na Web x.0, todos serão colocados em uma mesma “nuvem”, com mecanismos de busca eficientes e sistemas que propiciam a opinião individual e simultânea de uma infinidade de pessoas. Os varejistas que não se prepararam para isso, começarão a se desesperar. Os editores, ficarão humildes e confusos. E os consumidores, poderosos!

Assim, consumidores muito mais informados e conversando entre si em larga escala; empregados formando relações sociais pela Internet de uma maneira nunca vista anteriormente; empresas buscando diferenciação através do lançamento de novidades a intervalos cada vez mais curtos; companhias formando parcerias para aumentar a oferta e a qualidade de seus produtos e serviços; são, todos, fenômenos que vão se acentuar muito daqui para frente e que devem demandar, de imediato, reflexões e ações muito precisas por parte das empresas que queiram competir na era x.0.

5 Projeto BEL: colocando os conceitos apresentados em prática

Até este ponto, abordou-se no presente artigo a evolução da Internet e a conclusão é de que ela está apenas nos seus primórdios, ou seja, simplesmente “engatinhando”. Muito ainda está por vir (“era x.0”) e as empresas devem, para se manter competitivas, adotar desde já uma série de medidas, algumas das quais tendo sido sugeridas pelo autor.

20 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

No âmbito da COPEL Telecomunicações, as sugestões aqui apresentadas já começam a ser implementadas, sendo que essas iniciativas de mudança estão sendo denominadas de “projeto BEL”, cujas linhas principais serão a seguir apresentadas.

Antes, porém, da abordagem dos conceitos que regem esse projeto, é necessário que o leitor inicialmente tome conhecimento de que a COPEL Telecomunicações oferece, atualmente, dois tipos de produtos, exclusivamente para o mercado corporativo (operadoras de telecomunicações e empresas), quais sejam, Internet e rede [15].

A proposta, no contexto do BEL, é que a COPEL Telecomunicações passe a oferecer conteúdos digitais, Serviços de Valor Adicionado (SVA) e comércio eletrônico para clientes residenciais (pessoas físicas). Isso, por si só, já implica uma mudança substancial e radical na sua estrutura, nos seus processos e na cultura da empresa.

Adicionalmente, pretende-se oferecer conteúdos que demandem maiores larguras de banda (acima de 40Mbps), o que também implica outras mudanças, particularmente nas tecnologias a serem utilizadas.

Esses fatores – cultura, estrutura, processos, tecnologias –, dentre outros, são abordados nos demais trabalhos que integram esta publicação. O presente artigo, entretanto, concentra-se na estratégia planejada para que a COPEL Telecomunicações passe a vender não somente “volume”, como faz atualmente, mas também “conteúdo digital”, para o público residencial.

A Figura 2 mostra o WBS (Work Breakdown Structure) que está sendo utilizado para a implementação do projeto. Os números entre colchetes relacionam-se aos respectivos itens nas “Referências”.

O WBS indica a complexidade do projeto, que necessita, para a sua viabilização, da participação efetiva de diferentes áreas da COPEL Telecomunicações e também da COPEL (energia).

BEL: a COPEL Telecomunicações na era x.0 21

Plataforma deServiços de

Valor Adicionado

Plataforma deComercialização

[23]

Plataforma deAgregação [22]

Plataforma doUsuário

Plataforma deParceiros

Plataformas

Equipamentos

Rede Óptica

Ambiente doCliente

Acesso [18] [19]

Transporte(backhaul)

Infra-estrutura

EspecificaçõesTécnicas

ComércioEletrônico

Arquitetura eDesenvolvimento

de NovosNegócios

Especificaçõesdos Serviços

IdentificarPossíveisParceiros

EstabelecerContatos

Identificação eEstabelecimentode Contato com

Parceiros Potenciais

Definir Modelose Regras para

a Parceria

Assinar Contrato

Gerenciar Contrato

Celebração deTermos deParcerias

Busca deParcerias

Definição deViabilidade

AnáliseEconômica e

de Riscos [24]

Determinaro Método

de Pesquisa

Definir aContratação

Contratar

Realizar aPesquisa

AvaliarResultados

Pesquisa deMercado [13]

Comunicação [12]

Marketing

Aquisição

Fiscalizar a Exec. dos Contratoscom Terceiros

Fiscalizar a Exec.dos Termosde Parcerias

Implantaçãodo Piloto

Planejar aExpansãona Capital

Executar aExpansãona Capital

Expansão

Plano deImplantação

EstabelecerEstratégias e

Metas

AcompanharVendas

Planejamentoda Venda

EstabelecerContato com

Cliente

Avaliar ViabilidadeTécnica/Comercial

Efetivar a Venda

Venda doCOPELNET

Comercialização [16]

Determinaro Método

de Pesquisa

Definir aContratação

Contratar

Realizar aPesquisa

AvaliarResultados

Pesquisade Opinião [13]

AcompanharDesempenho

ControlarAtividades

AvaliarIndicadoresColetados

Call CenterTerceirizado [20]

Pós Venda

WBS do ProjetoBEL

Figura 2: WBS do projeto BEL

A estratégia de viabilização do BEL passa pela formação de um clube virtual, denominado COPELNET, o qual se insere plenamente dentro de todos os conceitos “x.0” que foram anteriormente abordados no presente artigo.

6 O clube virtual COPELNET

O objetivo fundamental do clube é convidar os consumidores à interação, o que, como foi visto, constitui-se em algo que é de uma riqueza incalculável para o consumidor, mas que exigirá mudanças radicais na COPEL Telecomunicações, em termos de estrutura, processos, tecnologia e cultura.

Conforme descreve Langner [7], uma tendência nas sociedades é a formação de “clãs”, pois as pessoas gostam de reunir-se com outras que compartilham os mesmos valores, crenças e

22 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

interesses. Assim muitos clãs se formam, dentro e fora da Internet, em torno de determinados tipos de atividade que exigem certa afinidade.

Existe uma identidade em cada grupo do qual as pessoas fazem parte. Em Inglês, esses grupos são chamados de PLU (People Like Us, ou seja, pessoas como nós); e constituem uma espécie de barreira de proteção contra um mundo externo “ameaçador”. Antropologicamente, o clube tem a ver com segurança, com família. E está também relacionado com o conforto e com o sentimento de que no local onde moramos somos aceitos, tal como somos. Um lugar em que nos sentimos confortáveis e que é até mesmo decorado da maneira que gostamos.

Assim, a proposta do BEL é criar virtualmente o que as pessoas já fazem fora da rede. “Quero me reunir com pessoas que têm afinidades comigo, trocar idéias e me sentir bem, ou seja, ter experiências agradáveis! E tudo isso também se refere a quem está no clube comigo”. Essa é a tendência x.0, que fala de conforto e segurança, como também de estar só, “mas me sentindo bem e plenamente identificado comigo mesmo”.

A idéia do clube virtual COPELNET é semelhante à de um clube social (físico), ou seja, um local onde o usuário pode encontrar diferentes pessoas, interagir com elas, e escolher para si algum tipo de serviço ou entretenimento. Mas também é similar à de um shopping center, onde o usuário pode percorrer um estabelecimento comercial após o outro, com facilidade e vivenciando uma experiência agradável.

A experiência deve ser sempre, prazerosa! O leitor pode estar pensando: “Mas esses sentimentos são relevantes para o projeto?”. Certamente que sim, e são de fundamental importância para o sucesso do clube, pois como foi citado anteriormente, a Web 2.0 tornou-se a maior força de “comoditização” dos produtos que já se conheceu. Os clientes podem comparar preços instantaneamente, reduzindo o que terão que pagar pelos produtos. Assim, em poucos anos, tudo o que se puder adquirir no comércio varejista estará disponível na Internet, e a preços de commodity. Portanto, se os varejistas quiserem evitar a “comoditização”, precisarão colocar experiências agradáveis em cena. Não existe outra maneira! Sabe-se que a Internet, em geral, ainda é sofrível no fornecimento de uma largura de banda suficiente para conter toda a expressão humana. No entanto, com bandas maiores, como as projetadas no BEL, ela pode proporcionar grandes experiências virtuais individualizadas. E os consumidores virtuais da era Web 2.0 são ativos, não passivos: eles não absorvem, mas exploram, sendo que todos os serviços são experiências, e a Web 2.0 força todos os negócios a tornarem-se serviços (e estes devem ser tais que proporcionem aos clientes o mais elevado nível de satisfação).

Além de experiências agradáveis, o clube virtual também deve proporcionar segurança. O usuário quer ter certeza de que está interagindo com pessoas parecidas com ele, e que essas emitem suas opiniões sem quaisquer interesses pessoais ou segundas intenções. Precisa, ainda, estar seguro de que poderá usar seu cartão de crédito dentro do clube virtual, pois terá seus dados absolutamente protegidos. E deve ter a garantia de que aquilo que comprar será entregue corretamente, no prazo estabelecido e com a qualidade esperada.

Entende-se que experiências agradáveis e segurança devem merecer atenção especial no BEL, pois são, certamente, dois dos fatores essenciais para o sucesso do COPELNET.

Mas o que esse clube, agradável e seguro, oferecerá a seus clientes?

BEL: a COPEL Telecomunicações na era x.0 23

6.1 Serviços de Valor Adicionado (SVA) e acesso a conteúdos exclusivos

Atualmente, operadoras estão comercializando serviços em pacotes (também denominados bundles ou combos), pois com isso aumenta-se a fidelidade de seus clientes. São os chamados triple-play e quadri-play. Assim, oferece-se banda larga, junto com TV por assinatura, telefone fixo, e, em alguns casos, também telefonia celular.

O que tem sido constatado, entretanto, é que nem todos os serviços constituintes desses bundles possuem qualidade satisfatória, de tal forma que, hoje, o desafio está justamente em oferecer um pacote no qual todo serviço que ele contenha seja de boa qualidade.

Entende-se que a COPEL Telecomunicações pode (e deve) vir a se estruturar com esse objetivo, sendo que, nesse sentido, a empresa já está adquirindo equipamentos e sistemas para prover telefonia pela Internet (VoIP) e já solicitou licença STFC (Serviço Telefônico Fixo Comutado) junto à ANATEL [17]. Adicionalmente, conversações já têm sido realizadas com possíveis futuros parceiros – provedores de conteúdo e serviços de diferentes tipos.

Deste modo, os usuários do clube COPELNET poderão dispor de uma série de SVAs e conteúdos exclusivos, como os seguintes:

• TV por assinatura;

• VoIP;

• Jogos on-line de alta definição;

• Comércio eletrônico;

• Vídeo sob demanda com alta definição;

• Imagens de alta resolução;

• Treinamento à distância;

• Música de alta fidelidade (Dolby);

• Livros, revistas, jornais e outras publicações em formato digital;

• Produtos relacionados à administração de condomínios;

• Segurança por vídeo;

• Porteiro virtual.

Além disso, a COPEL Telecomunicações deverá buscar a concepção de novos modelos de negócios, para possivelmente oferecer, em parceria com operadoras de telefonia celular, serviços móveis em bundle com o COPELNET.

24 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

E a empresa está, também, verificando as opções disponíveis para a viabilização legal das ofertas em parceria.

6.2 Banda Extra Larga de alta qualidade

Deverá ser disponibilizado, em residências, o acesso à Internet em Banda Extra Larga (taxas superiores a 40Mbps), com qualidade superior ao que usualmente se oferece, hoje, no mercado.

Com respeito à qualidade que se almeja alcançar no projeto BEL, a Tabela 1 apresenta uma comparação entre dois meios que são, atualmente, bastante utilizados no mercado – acesso por ADSL e por Cabo de TV – e os serviços que a COPEL Telecomunicações planeja oferecer, no âmbito do BEL.

Tabela 1: Comparação de desempenho

ADSL/Cabo TV COPEL (BEL) Desempenho • Degradado quando há muitos

usuários na mesma área • Função da distância usuário-central

• Garantia de desempenho • Compartilhamento otimizado

Download • Congestionamento nos horários de pico

• YouTube interrompido • Skype entrecortado

• Alta qualidade de streaming • Alta qualidade de VoIP • Quota de transferência mensal

de até 100GB! Upload • Baixas taxas

• Troca de arquivos por BitTorrent de má qualidade

• Oferta de grande capacidade de upload

• Possibilidade de acesso direto aos servidores da COPEL

6.3 Propaganda segmentada: o “horário nobre” da Internet

Uma propaganda em televisão pode custar muito para as empresas, especialmente se for veiculada em horário nobre. E ela é transmitida para todos os telespectadores, independentemente de o produto anunciado ser (ou não) adequado para quem esteja assistindo a TV naquele momento. É possível, por exemplo, anunciar um curso de pós-graduação e, em algumas residências, a propaganda estar sendo assistida por crianças, o que não seria eficiente.

No COPELNET, com a possibilidade de ser utilizado o behavioural target e de se conhecer, cada vez mais, o perfil de cada usuário, pode-se direcionar propagandas para cada tipo específico de consumidor, aumentando a eficiência das mesmas.

Com essa coleta de informações sobre cada usuário do clube, quem sabe seja possível, no futuro, determinar um “horário nobre” para a Internet? E melhor do que isso ainda: identificar um horário específico para cada perfil de cliente!

BEL: a COPEL Telecomunicações na era x.0 25

6.4 Algumas inovações do BEL no contexto da COPEL

O projeto BEL lança uma série de desafios dentro da COPEL e em especial na COPEL Telecomunicações, propondo várias inovações, como as apresentadas a seguir:

• Inserção da COPEL Telecomunicações, pela primeira vez, no mercado de pessoa física;

• Estabelecimento de parcerias estratégicas, o que nunca foi realizado anteriormente na COPEL Telecomunicações;

• Ascensão na cadeia de valor: venda de Serviços de Valor Adicionado (SVA), aplicações, conteúdo;

• Comércio eletrônico;

• Atração de conteúdo exclusivo à rede da COPEL, permitindo maiores taxas de upload, melhor qualidade de serviço para o usuário e maior economia para a COPEL em termos de uso de banda Internet;

• Atração de conteúdo público, reduzindo a atual assimetria de tráfego (download > upload) e melhorando o poder de negociação com as operadoras;

• Novo modelo de comercialização;

• Teste no uso de diferentes arquiteturas de acesso, como GPON [18][19] e PLC Indoor;

• Constituição de uma Intranet (formação de um clube);

• Produto para armazenamento remoto;

• Coleta permanente de inteligência sobre os usuários;

• Implantação de sistema de propaganda dirigida e segmentada (behavioural target);

• Utilização do banco de dados de consumidores da COPEL Distribuição;

• Uso de modelo de diferenciação de serviço por usuário;

• Possibilidade de contratação on-line;

• Estabelecimento de parcerias internas, outras áreas da COPEL;

• Implantação de sistemas terceirizados de tele-atendimento e pós-venda;

• Implantação de um novo negócio para a COPEL Telecomunicações, com mínima interferência nas atividades da atual estrutura;

• Implantação de uma plataforma para a criação flexível de produtos novos;

• Implantação de novos modelos de faturamento.

26 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

6.5 Valor de imagem para os usuários do BEL

Um dos aspectos mais positivos dentro do contexto do BEL é o “valor de imagem” da COPEL. Para oferecer ao leitor uma idéia do que significa a marca “COPEL”, em termos de qualidade, seguem alguns dos inúmeros prêmios que ela já recebeu:

• Prêmio ABRADEE 2008 – “COPEL: a melhor distribuidora da Região Sul” (pela terceira vez);

• TopCommAwards 2007 – “COPEL Telecomunicações: primeiro lugar no país na categoria de Telecomunicação Corporativa”;

• Revista Amanhã e Edusys 2007 – “COPEL - Campeã de Inovação”;

• 1º lugar Top of Mind Paraná - 2007 – “COPEL: Grande Empresa do Paraná” (sétima vez consecutiva);

• Revista Amanhã e Instituto Bonilha de Pesquisa - 2007 – “COPEL: a Empresa em que você gostaria de trabalhar”.

Ao mesmo tempo em que a marca COPEL representa uma enorme força para o projeto BEL, isso coloca uma grande responsabilidade sobre a COPEL Telecomunicações, particularmente pelo uso do nome COPELNET para designar o clube virtual. Mas essa é uma responsabilidade desejada, pois enseja o maior esforço possível, por parte de todos os envolvidos, para garantir elevados níveis de qualidade [20][21], gerando novas receitas e mantendo a credibilidade e o bom nome que a COPEL possui.

6.6 O BEL e a COPEL (energia)

O BEL oferece uma grande oportunidade para o desenvolvimento ainda maior de diversos setores da COPEL. É o caso da área de marketing da empresa (CMK), que já está cooperando com o projeto e que, segundo os seus próprios profissionais, terá muito a evoluir com o projeto.

O artigo apresenta uma série de inferências a respeito de como deverá ser o marketing na era x.0. Novas perspectivas para a CMK podem incluir, por exemplo, o aumento de experiência com publicidade e pesquisas on-line, bem como com a atuação em mercados abertos e altamente competitivos, como são os dos setores das telecomunicações e de comércio eletrônico.

As áreas de Tecnologia da Informação, de Treinamento, e o setor Jurídico da empresa já estão, igualmente, cooperando com o projeto. Outras áreas deverão, igualmente, participar.

Pode-se antever, também uma grande interação com a área de Distribuição de Energia (DIS). O BEL pode, por exemplo, proporcionar a extensão de seus serviços à DIS, colaborando nos sistemas de smart-grid. As Agências da DIS podem servir de pontos de atendimento do BEL, o que seria um enorme diferencial para o público usuário. Ao call center atual, podem ser eventualmente incorporados os atendimentos relacionados ao COPENET. E o banco de dados de consumidores poderá vir a ser muito útil no planejamento e na operacionalização do BEL.

BEL: a COPEL Telecomunicações na era x.0 27

6.7 Alguns benefícios do BEL para os seus usuários

Tendo em vista o seu caráter inovador, está sendo proposta a oferta de uma série de benefícios para os usuários do BEL, como por exemplo:

• Conexão por fibra óptica de alta capacidade e confiabilidade (nova tecnologia GPON[18][19]);

• Extraordinárias taxas de conexão (maiores que 40Mbps!), de download e upload - como as encontradas somente nos países mais adiantados;

• Melhor relação Custo x Benefício do mercado;

• Direito a ingresso em um clube privé (Intranet), mediante senha, que permite acesso a informações e a produtos exclusivos (como vídeos sob demanda e jogos com alta definição, cursos de treinamento profissional, música Dolby, imagens de alta resolução);

• Possibilidade (de forma fácil e segura) para realização de backup e arquivamento remoto de informações, no data center de alta capacidade e confiabilidade da COPEL;

• O usuário pode acessar as informações armazenadas no data center, via Internet, de qualquer local do planeta;

• Valor mensal fixo, independente do tempo de uso – disponível 24 horas por dia;

• Dispensa linha telefônica - não é necessário ter linha telefônica ou adquirir modem;

• Sem custos de instalação ou manutenção para o condomínio;

• Possibilidade de instalação de câmeras de segurança no condomínio (plano especial);

• Possibilidade de instalação do sistema "Porteiro Virtual" (plano especial);

• Não necessita de assinatura adicional de provedor de acesso à Internet (ISP);

• Imune a variações e quedas abruptas de energia;

• Rede elétrica própria suportada por sistemas de no-break;

• Servidores com hardware de primeira linha;

• Possibilidade de utilização de webcams, mensagens instantâneas, VoIP, serviços de webmail;

• Alta qualidade de streaming de vídeo, permite acesso a vídeos (YouTube, por exemplo) sem interrupções;

• Pleno suporte à utilização de sistemas VoIP (telefone por Internet);

• Grande capacidade para upload de arquivos;

• Downloads mensais de até 100GB! (acima disso, tarifa sob demanda);

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• Suporte técnico 24x7 e assistência local (dependente do plano contratado);

• Conexão 100% compatível com sistemas operacionais Windows 98, 2000, XP, Vista; MacOS e Linux;

• Serviços e equipamentos homologados conforme as normas na ANATEL;

• ISO 9001:2000.

7 Conclusões

O artigo descreve que a Web 1.0 é a Internet que pressupõe uma comunicação predominantemente unidirecional (por exemplo, das empresas para os consumidores). A Web 2.0, por outro lado, é a confluência de uma série de tendências: participação, personalização, colaboração, democratização do acesso e aplicações on-line mais sofisticadas. Essa evolução está apenas começando e muito mais há de vir, ainda nesta década. E essa nova Internet que virá, mas que ainda não sabemos como ela será exatamente, foi chamada no texto de Web x.0.

O fato é que, as empresas que desejarem manter-se competitivas em um mundo virtual em tamanha evolução – e com tanta influência na economia mundial –, precisam começar a preparar-se imediatamente.

Nesse sentido, a COPEL Telecomunicações, por meio de projeto denominado “BEL”, está propondo oferecer ao mercado residencial um clube virtual, o COPELNET, através do qual uma série de produtos e serviços deverão ser oferecidos, em banda extra larga (acima de 40Mbps).

Esse passo é estratégico para a COPEL Telecomunicações, considerando que os produtos que ela oferece hoje (Internet e rede), exclusivamente para clientes corporativos (operadoras de telecomunicações e empresas), estão sendo rapidamente “comoditizados”.

O clube deverá possuir, pelo menos, as seguintes características:

• Ser um canal agradável e confiável;

• Procurar tornar-se um meio “barato” para o cliente fazer suas aquisições (ou que acabe ficando oneroso demais para que o cliente decida comprar fora do clube);

• Permitir vendas nas dimensões 2D e 0D, com a oferta de produtos no modelo de “Cauda Longa”;

• A sua plataforma de serviços [22][23] deverá ser dotada de flexibilidade para a rápida e fácil incorporação de novos conteúdos, bem como para a criação de novos produtos e serviços. Isso é de grande importância, pois, como foi descrito no artigo, os usuários da era x.0 irão, cada vez mais, solicitar inovações;

• O clube deverá, também, ser capaz de coletar dados de seus usuários, permanentemente, melhorando cada vez mais o conhecimento sobre o perfil dos mesmos, oferecendo propaganda segmentada e usando behavioural target;

BEL: a COPEL Telecomunicações na era x.0 29

• A facilidade de uso do clube deve ser considerada como um diferencial importante de competitividade. Sistemas de compra do tipo “One-click” (da Amazon.com) devem ser oferecidos, assim como muitas outras facilidades. Importante, também, é que o clube possibilite o uso de diferentes meios de pagamento, inclusive pela própria fatura da COPEL.

Caberá à COPEL Telecomunicações prover a infra-estrutura e os sistemas de telecomunicações necessários para viabilizar os acessos em banda extra-larga, bem como as plataformas de serviços do clube. Os conteúdos, os produtos e serviços a serem oferecidos no comércio eletrônico, bem como os Serviços de Valor Adicionado (triple-play ou quadri-play), deverão ser oferecidos aos clientes por meio de parcerias a serem estabelecidas entre as empresas provedoras destes e a COPEL. E essas parcerias deverão ser consolidadas no modelo de profit sharing, significando “participação conjunta nas despesas e nas receitas”.

Finalmente, além dos benefícios estratégicos do projeto BEL para a COPEL Telecomunicações e para os futuros usuários do COPELNET, o artigo apresenta uma série de outros ganhos decorrentes do projeto para a COPEL (energia). Pela sua grande abrangência e seu ineditismo, acredita-se que o BEL constitui-se, definitivamente, nas “fundações” da COPEL Telecomunicações do futuro: uma empresa “x.0”, proposta e construída por funcionários “x.0”!

8 Referências

[1] NEWSPAPER ASSOCIATION OF AMERICA. Acesso ao site em 25 de outubro de 2008: http://www.naa.org/PressCenter/SearchPressReleases/2008/NEWSPAPER-WEB-SITES-ATTRACT-RECORD-AUDIENCES-IN-FIRST-QUARTER.aspx

[2] Acesso ao site em 25 de outubro de 2008: http://www.wikipedia.org.

[3] Acesso ao site em 25 de outubro de 2008: http://www.youtube.com.

[4] Acesso ao site em 23 de outubro de 2008: http://www.myspace.com.

[5] Acesso ao site em 3 de outubro de 2008: http://www.hitwise.com.

[6] FERIGOTTI, M.M. Inteligência consultiva, qualidade a serviço do cliente. Ed. Protexto. 2007.

[7] LANGNER, C.G. O clube virtual COPELNET – Parte I: aspectos psicossociais. In: PESSOA, M.L. et al. Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe. Companhia Paranaense de Energia. Curitiba: COPEL, 2008.

[8] LANGNER, C.G. O clube virtual COPELNET – Parte II: aspectos de usabilidade e ubiqüidade. In: PESSOA, M.L. et al. Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe. Companhia Paranaense de Energia. Curitiba: COPEL, 2008.

[9] ANDERSON, C. The Long Tail: Why the Future of Business is Selling Less of More. Revised and Updated Edition, Hyperion, 2008.

[10] DELL. Acesso ao site em 25 de outubro de 2008: http://www1.la.dell.com/content/topics/reftopic.aspx/dhs/pt/laconfig_landing?c=br&cs=brdhs1&l=pt&s=dhs&~ck=anavml

30 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

[11] Acessos aos sites em 25 de outubro de 2008: http://www.kmisetas.com.br; http://www.camisetaexpress.com.br; http://www.vzcamisetas.com.br; http://www.camisaonline.com.br

[12] MICELI, A. M. O marketing na era da informação. In: PESSOA, M.L. et al. Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe. Companhia Paranaense de Energia. Curitiba: COPEL, 2008.

[13] LAPORTE, R. de C. Contribuições de marketing para o desenvolvimento do BEL. In: PESSOA, M.L. et al. Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe. Companhia Paranaense de Energia. Curitiba: COPEL, 2008.

[14] WATANABE, H. K. Terceirização: sua aplicação no projeto BEL. In: PESSOA, M.L. et al. Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe. Companhia Paranaense de Energia. Curitiba: COPEL, 2008.

[15] Acesso ao site em 25 de outubro de 2008: http://www.copeltelecom.com.

[16] FERIGOTTI, M.M. Aspectos comerciais e de gestão do BEL. In: PESSOA, M.L. et al. Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe. Companhia Paranaense de Energia. Curitiba: COPEL, 2008.

[17] RIBEIRO, A.S. O BEL, a licença STFC e suas implicações. In: PESSOA, M.L. et al. Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe. Companhia Paranaense de Energia. Curitiba: COPEL, 2008.

[18] SCHWINGEL, A. A; MELO, A. C. W. P. de e GABARDO, M. M. Considerações sobre planejamento e projeto de redes ópticas passivas: contribuições ao projeto BEL. In: PESSOA, M.L. et al. Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe. Companhia Paranaense de Energia. Curitiba: COPEL, 2008.

[19] DMITRUK, B. R. PON: solução de rede de acesso para o BEL. In: PESSOA, M.L. et al. Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe. Companhia Paranaense de Energia. Curitiba: COPEL, 2008.

[20] CAMPOS, F. V. C. Gestão da solução de problemas dos clientes. In: PESSOA, M.L. et al. Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe. Companhia Paranaense de Energia. Curitiba: COPEL, 2008.

[21] FREITAS, P. R. de. Qualidade a partir do projeto BEL. In: PESSOA, M.L. et al. Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe. Companhia Paranaense de Energia. Curitiba: COPEL, 2008.

[22] GUERRA JUNIOR, A. B. e MARTINS, J. E. BEL e a plataforma de entrega de serviços. In: PESSOA, M.L. et al. Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe. Companhia Paranaense de Energia. Curitiba: COPEL, 2008.

[23] LIS, J. A.; DUARTE, L, F. D. e ZAMBON, L. P. Os requisitos da COPEL Telecomunicações para a aquisição do CIS pela COPEL. In: PESSOA, M.L. et al. Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe. Companhia Paranaense de Energia. Curitiba: COPEL, 2008.

[24] PESSOA. M.L.; FORMIGONI FILHO, J.R.; BASSETO, F. Novo posicionamento estratégico da COPEL Telecomunicações frente às transformações do setor. In: PESSOA, M.L. et al. Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe. Companhia Paranaense de Energia. Curitiba: COPEL, 2008.

Novo posicionamento estratégico da COPEL Telecomunicações frente às transformações do setor 31

Novo posicionamento estratégico da COPEL Telecomunicações frente às transformações do setor

Marcos de Lacerda Pessoa1 José Reynaldo Formigoni Filho2

Fernando Basseto3

1COPEL – Companhia Paranaense de Energia [email protected]

2,3Fundação CPqD - Centro de Pesquisa e Desenvolvimento [email protected] [email protected]

Resumo: A COPEL Telecomunicações, em conjunto com o CPqD, desenvolveu trabalho com vistas à definição de um novo posicionamento estratégico para a COPEL Telecomunicações face às recentes transformações do setor, com consideração especial ao advento das convergências tecnológicas, de mercado e regulatória. O objetivo deste artigo é apresentar os resultados deste esforço conjunto e as recomendações dele decorrentes.

Palavras-Chave: Cadeia de valor, convergência e telecomunicações.

1 Introdução

O setor de telecomunicações passa por um momento de grandes transformações em função do advento das convergências tecnológicas, de mercado e regulatória. Nesse sentido, as prestadoras de serviços de telecomunicações buscam novos modelos de negócio e novos posicionamentos na cadeia de valor, objetivando operações mais rentáveis.

O objetivo do projeto desenvolvido, cujas atividades e resultados são aqui apresentados, é a definição de um novo posicionamento da COPEL Telecomunicações no mercado, buscando a alavancagem de novos modelos de negócio, considerando as transformações do setor. Este novo posicionamento contempla a definição de um cenário de exploração de serviços e aplicações, uma análise de viabilidade econômico-financeira, assim como a proposta de uma nova estrutura funcional e empresarial para a empresa.

32 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

Nos itens a seguir descrevem-se as atividades do projeto, a metodologia utilizada, os cenários considerados na análise, o cenário escolhido e as principais recomendações.

2 Etapas do projeto

Conforme mostrado na Figura 1, o projeto foi estruturado em seis etapas. A partir da coleta e análise de dados secundários obtidos junto à COPEL Telecomunicações, relatórios setoriais, base de dados oficiais do Governo e base de dados do CPqD, elaborou-se um relatório contendo um diagnóstico e uma projeção de evolução do setor nos aspectos de mercado, regulatório e tecnológico. A abrangência do diagnóstico foi bastante ampla, contemplando a situação internacional, nacional e do Estado do Paraná. Esse documento, juntamente com outro de análise estratégica, gerado pela COPEL Telecomunicações, serviram como insumos básicos para as discussões realizadas em um “Painel de Especialistas”, ocorrido em Curitiba, nos dias 17 e 18 de abril de 2008.

Coleta eAnálise

de Dados

Elaboraçãode

Documentode

Referência

Painel de

Especialistas

Cenáriosde

Prestaçãodos

Serviços

Análise deViabilidadeEconômica

RecomendaçõesColeta eAnálise

de Dados

Elaboraçãode

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Referência

Painel de

Especialistas

Cenáriosde

Prestaçãodos

Serviços

Análise deViabilidadeEconômica

Recomendações

Figura 1: Etapas do projeto

Participaram desse painel, além de especialistas da COPEL Telecomunicações e do CPqD, cinco especialistas externos de projeção nacional e internacional do setor das Tecnologias de Informática e Telecomunicações, TIC. A construção do grupo deu ênfase à diversidade de experiências, objetivando cobrir os diferentes aspectos da cadeia de valor do setor, desde a produção de conteúdo, passando pela produção de novos serviços e aplicativos, até os aspectos de redes.

A partir das questões de consenso obtidas no painel, juntamente com o diagnóstico do setor, foram criados e analisados quatro cenários de prestação de serviços, contendo as seguintes informações: o posicionamento da empresa na cadeia de valor do setor; uma análise SWOT; e uma proposição de estrutura funcional e empresarial.

Uma vez definido o cenário de prestação de serviços, modelou-se uma ferramenta de simulação que possibilita uma análise de viabilidade econômica e uma investigação a respeito da sensibilidade para diferentes portfólios de serviços, com as respectivas projeções de demandas.

Novo posicionamento estratégico da COPEL Telecomunicações frente às transformações do setor 33

Na última etapa do trabalho gerou-se um conjunto de recomendações para a implantação do projeto.

3 As transformações do setor de (tele)comunicações

O setor de (tele)comunicações no Brasil, assim como em vários países do mundo, vem passando por significativas transformações. Para fins de entendimento do momento atual, pode-se perceber claramente quatro fases ocorridas no setor, nos últimos 20 anos [1]:

i. Primeira fase – Internacionalização e quebra dos monopólios

A primeira fase inicia-se nos EUA, durante a década de 1980, com a divestiture da AT&T, que teve seu monopólio quebrado, iniciando um processo mundial de reestruturação das prestadoras de serviços.

No Brasil, o impacto dessa fase ocorre com uma década de defasagem, com a quebra do monopólio estatal, a privatização e o estabelecimento de um ambiente de competição; e, especialmente, com a universalização do Serviço Fixo e a massificação do Serviço Móvel.

Tal situação afetou diretamente os modelos de negócio e a estrutura organizacional das empresas prestadoras de serviços de telecomunicações. Nesse sentido, observam-se movimentos de fusões e aquisições, com as empresas – anteriormente monopolistas e circunscritas a seu próprio país – buscando “comprar mercado”, ou aumentar suas economias de escala e escopo por meio de fusões ou aquisições de empresas do mesmo ramo de atuação em outros países.

ii. Segunda fase – Crescimento vinculado à bolha da Internet

Nesta segunda fase, ocorrida desde o final da década de 1990 até 2001, observa-se um foco no investimento e no crescimento da base instalada, visando escoar o tráfego crescente advindo da Internet, bem como acomodar a expectativa de tráfego que estava por vir. Investimentos são realizados com base nas expectativas futuras, sem que se fundamentem em planos de negócios concretos. Entrar nesta onda de crescimento vira uma panacéia.

As conseqüências são um excesso de oferta, sobre-capacidade instalada, redução de margens e retorno do mercado insuficiente para pagar todo o investimento realizado no final dos anos 1990 e na virada do século. Inflada a bolha, sem condições de auto-sustentação, ocorre o seu estouro e os setores de informática e telecomunicações mergulham numa fase de retração e endividamento.

As prestadoras, reagindo às demandas deste período, desenvolvem um processo de segmentação de suas operações, buscando atuar de forma mais focada, em nichos. Surgem, do desmembramento das empresas mãe, companhias especialmente concentradas no segmento empresarial, de Internet, de longa distância, de serviço internacional, dentre outros.

Isso decorre do fato de o mercado entender que, quando em crescimento explosivo, empresas focadas em nichos possuem melhor chance de se adequarem mais rapidamente.

34 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

Este período se encerra quando, nos EUA, ocorre a explosão da bolha existente, e os ativos das prestadoras de telecomunicações e de Internet são re-precificados, com quedas significativas de seu valor na bolsa de valores americana e de outros países.

iii. Terceira Fase – Período pós-bolha da Internet

A terceira fase inicia-se com a explosão da bolha e tem como característica algumas importantes revisões de posicionamento empresarial.

Nos EUA, em especial, percebe-se que as tentativas de impor um modelo de competição regulada ao setor deveriam ser revistas. Começam as flexibilizações para evitar que o unbundling de redes se torne um empecilho para o FTTH. O regulador de telecomunicações (FCC) libera as prestadoras que investirem em fibras da obrigação de realizar o unbundling de suas redes.

Na Europa, percebe-se uma reavaliação do modelo de separação de empresas e de foco em nichos, para um movimento na direção oposta, estimulando a concentração e o ganho de escala. Iniciam-se as discussões sobre a licença única.

No Brasil, as prestadoras se reposicionam, sinalizando um momento de investimentos cautelosos e de ganho de eficiência. Passa a ser prioritária a busca por uma operação mais eficiente, que tem como desdobramento a proposição de novas estruturas organizacionais e maior utilização de sistemas OSS e BSS.

De maneira geral, as estruturas ficam mais enxutas, com menor número de funcionários, um número menor de hierarquias e uma valorização das atividades comerciais e de marketing em detrimento das tecnológicas (como as engenharia e de planejamento de redes).

Ou seja, as empresas passam a ter foco no mercado, mais especificamente nos clientes corporativos. Além disso, a busca por uma operação mais eficiente, com menores custos operacionais, passa a ser uma obsessão para os dirigentes dessas empresas.

As mudanças são tão intensas neste período que refreiam a visão negativa imposta pela explosão da bolha, em todo o mundo. O período que se inicia em 2002 é caracterizado por uma onda de fusões e aquisições, onde as empresas mais bem preparadas avançam sobre aquelas que sucumbiram diante da bolha americana.

Novas iniciativas empresariais passam a ter fundamento no necessário modelo de negócios bem fundamentado, com uma rigorosa análise de viabilidade técnico-econômica sendo empreendida.

iv. Quarta fase - A ruptura

A quarta fase, que atualmente vivenciamos, inicia-se por volta de 2005. Observa-se uma retomada do setor, numa cadência mais lenta, porém mais fundamentada do que aquela do ambiente frenético da virada do século. Atualmente, existe consenso de que o setor de telecomunicações está crescendo de forma estruturada, gerando, portanto, novas oportunidades e negócios.

Novo posicionamento estratégico da COPEL Telecomunicações frente às transformações do setor 35

A busca por diversificação das receitas passa a ser o foco – as prestadoras trabalham na oferta de novos serviços baseados em ambiente convergente para os mercados residenciais e corporativos, em um claro movimento de verticalização cadeia de valor.

Esse reposicionamento, alavancado principalmente por aspectos tecnológicos, leva também as empresas a buscarem atuação em outros segmentos da cadeia de valor. Deixam de existir as fronteiras entre os tradicionais serviços de vídeo, voz, dados e mobilidade. Há um momento de ruptura tecnológica, gerando ameaças e oportunidades e exigindo, dos atuais players, o seu reposicionamento.

A escala alcançada pela tecnologia IP traz uma tendência de que esta seja utilizada pelos diversos players, eliminando as diferenças técnicas existentes, que até então separavam os serviços.

Observa-se, nas operadoras, uma forte segmentação do portfólio por faixa de renda domiciliar e faixa etária, bem como a implantação de políticas de retenção de clientes através de ofertas integradas de serviços, atendimento diferenciado e customização.

Com a convergência, a cadeia de valor do setor torna-se mais complexa e surgem novos papéis associados à produção de Serviços de Valor Adicionado e Aplicações, com a oferta de conteúdos digitais. Entretanto, as operadoras no Brasil são em geral de porte muito grande e, por essa razão, possuem dificuldades operacionais para a implementação de Serviços de Valor Adicionado e Aplicações em seus portfólios.

A oferta de pacotes de serviços de telecomunicações que integram voz, dados e vídeo – eventualmente aliando mobilidade – passa a ser uma realidade tecnológica e uma exigência de mercado. E as empresas do setor, então, se movimentam rapidamente para ocupar esse espaço, seja por meio da aquisição de empresas com infra-estrutura complementar, seja por meio da formação de parcerias.

Além disso, surgem também novos atores que, utilizando novas tecnologias e plataformas convergentes, são capazes de prestar serviços especializados, competindo em nichos até então somente ocupados pelos agentes tradicionais do setor.

No Brasil, avança a universalização da telefonia móvel e a telefonia fixa encontra-se estagnada, ou até mesmo, em decréscimo. Surge a clara tendência de se priorizar a universalização da banda larga, ficando em um plano de menor relevância a interferência do Estado na competição nestes serviços, que começa a ocorrer em decorrência de novas tecnologias, como o 3G e o WiMax [2][3], bem como a exploração da rede de cabos das prestadoras de TV a cabo.

Vencidos dez anos da Lei Geral de Telecomunicações, vive-se no Brasil um momento de ruptura regulatória, com a revisão do Plano Geral de Outorgas e a discussão da Lei do Cabo, visando a flexibilização para concentrações e reposicionamento dos principais atores. A compra da Brasil Telecom pela Oi enquadra-se neste importante momento de ruptura.

Na nova cadeia de valor do setor de telecomunicações mundial, é ainda difícil definir as tendências vencedoras dos possíveis modelos de negócio que as empresas venham a

36 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

adotar. Ainda há incertezas, especialmente, quanto à geração de valor propiciada por esses modelos, bem como da evolução das receitas advindas pela exploração de novos serviços. O que se espera é que nos próximos dois a três anos o setor atravesse uma outra onda de transformações, que redundem novamente na criação de novos modelos de negócio vencedores.

Vive-se um momento único, onde rupturas tecnológicas, reposicionamento dos players na cadeia de valor do setor, e novos atores, vindos de um mundo novo denominado Web 2.0 [4], passam a questionar o status quo.

Considerando esse ambiente em transformação, a COPEL Telecomunicações e o CPqD passaram a trabalhar com vistas à construção, em conjunto, de um cenário que promova a alavancagem da atuação da COPEL no setor de telecomunicações e a sua participação, de forma segura e eficiente, nesses novos horizontes do setor de TIC.

4 Possíveis modelos de negócio para o setor no ambiente convergente

Em uma indústria em mutação, modelos são de difícil construção. De forma a procurar melhor entender o setor, podem-se definir as seguintes opções de modelos de negócio, como uma tentativa inicial de trazer luz ao tema [1]:

i. Fornecedora de infra-estrutura de telecomunicações

O seu maior ativo é a rede e não tem relacionamento com o cliente final, como mostra a Figura 2. Seus clientes são as prestadoras de serviço de telecomunicações. Seu portfólio de produtos inclui canais dedicados, redes privadas e Internet de alta capacidade.

Produtora de Conteúdo # 1

Prestadora de

Infra-estrutura

Produtora de Conteúdo # 2

Produtora de Conteúdo #m Prestadora de Serviço # n

Prestadora de Serviço # 1UsuáriosGestora de

ConteúdoDigital # 1

Usuários

UsuáriosGestora de ConteúdoDigital # n

Produtora de Conteúdo # 2

Produtora de Conteúdo # 1Produtora de Conteúdo # 1

Prestadora de

Infra-estrutura

Produtora de Conteúdo # 2Produtora de Conteúdo # 2

Produtora de Conteúdo #mProdutora de Conteúdo #m Prestadora de Serviço # nPrestadora de Serviço # n

Prestadora de Serviço # 1Prestadora de Serviço # 1UsuáriosUsuáriosGestora de

ConteúdoDigital # 1

Gestora de ConteúdoDigital # 1

UsuáriosUsuários

UsuáriosUsuáriosGestora de ConteúdoDigital # n

Gestora de ConteúdoDigital # nDigital # n

Produtora de Conteúdo # 2Produtora de Conteúdo # 2

Figura 2: Cadeia de Valor para a prestadora de infra-estrutura

Sua motivação é pela liderança por custos, decorrente de maior economia de escala que, por sua vez, exige elevada participação de mercado. A especialização em infra-estrutura conduz a um alto CAPEX, porém com OPEX relativamente baixo. O alto CAPEX pode ser mitigado por mecanismos de financiamento junto aos fornecedores, transferindo parcialmente o impacto para o OPEX.

Considerando-se os serviços prestados, a COPEL Telecomunicações atualmente se enquadra nesse modelo de negócios. Dispondo de ampla infra-estrutura de fibras óticas no

Novo posicionamento estratégico da COPEL Telecomunicações frente às transformações do setor 37

Estado do Paraná, experimenta ganhos de escala significativos quando comparada a outras empresas prestadoras de serviços de telecomunicações nessa região de atuação.

ii. Prestadora de serviços diversificados de comunicações

Assume os papéis de “Prestadoras de Serviços”, “Prestadoras de Infra-estrutura” e “Gestoras de Conteúdo Digital”, como mostra a Figura 3. Por ofertar vários serviços, como por exemplo, o SMP (Serviço Móvel Pessoal), o STFC (Serviço Telefônico Fixo Comutado) e o SCM (Serviço de Comunicações Multimídia), pode utilizar duas ou mais redes. Atualmente, enquadram-se nesse exemplo as prestadoras Oi e Brasil Telecom.

Prestadora de Serviço # 1Prestadora

deInfra-estrutura

Prestadora de Serviço # 2

Produtora de Conteúdo # 2

Produtora de Conteúdo # n

UsuáriosGestora de ConteúdoDigital # 1 Usuários

UsuáriosGestora de ConteúdoDigital # 2

Prestadora de

Infra-estruturaProdutora de Conteúdo # n

--

# 2# 2--

Produtora de Conteúdo # 1Prestadora de Serviço # 1Prestadora de Serviço # 1

Prestadora de

Infra-estrutura

Prestadora de

Infra-estrutura

Prestadora de Serviço # 2Prestadora de Serviço # 2

Produtora de Conteúdo # 2

Produtora de Conteúdo # nProdutora de Conteúdo # n

UsuáriosUsuáriosGestora de ConteúdoDigital # 1

Gestora de ConteúdoDigital # 1 UsuáriosUsuários

UsuáriosUsuáriosGestora de ConteúdoDigital # 2

Prestadora de

Infra-estrutura

Prestadora de

Infra-estruturaProdutora de Conteúdo # n

--

# 2# 2--

Produtora de Conteúdo # 1

Figura 3: Cadeia de Valor para a prestadora de serviços diversificados de comunicações

A grande motivação é pela retenção da base atual de clientes. Inicialmente, a prestação de outros serviços provoca aumento de OPEX, devido à sobreposição de novas redes, processos e sistemas de suporte. Entretanto, é esperada uma redução desses custos no médio/longo prazo, pelos benefícios da convergência tecnológica.

Uma variação desse modelo é a empresa que prestaria um ou mais serviços, porém não seria proprietária de infra-estrutura de rede. São as operadoras virtuais que alugam infra-estrutura de redes da prestadora de infra-estrutura. Isto pode ser observado na oferta de serviços móveis e acesso banda larga fora do Brasil, especialmente na Europa, onde a regulamentação já prevê a operadora de redes virtual, especialmente na telefonia móvel.

A COPEL Telecomunicações necessita de diversas alterações em sua estrutura organizacional, processos, quadro de pessoal e portfólio para transformar-se em uma prestadora de serviços diversificados. A motivação para tal poderá vir do acréscimo de receitas auferidas por meio da exploração de um portfólio de serviços mais abrangentes.

iii. Prestadora verticalizada

Acumulam-se os papéis de “Produtoras de Conteúdo”, “Prestadoras de Serviços”, “Prestadoras de Infra-estrutura” e “Gestoras de Conteúdo Digital”, como mostra a Figura 4.

A grande motivação é pelo controle da cadeia de valor e a decorrente obtenção de receitas adicionais.

38 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

Necessariamente, há um aumento no CAPEX e OPEX em função da própria verticalização. O modelo de negócio das TVs abertas e das TVs a cabo – esta última com atuação menos intensa no papel de produtora de conteúdo–, são exemplos de prestadoras verticalizadas.

Produtora de Conteúdo # 1

Prestadora de

Infra-estrutura

Prestadora de Serviço # 1

Prestadora de Serviço # n

Produtora de Conteúdo # 2

Produtora de Conteúdo # n UsuáriosGestora de ConteúdoDigital

UsuáriosGestora de Conteúdo

Digital Usuários

Produtora de Conteúdo # 1Produtora de Conteúdo # 1

Prestadora de

Infra-estrutura

Prestadora de

Infra-estrutura

Prestadora de Serviço # 1Prestadora de Serviço # 1

Prestadora de Serviço # nPrestadora de Serviço # n

Produtora de Conteúdo # 2Produtora de Conteúdo # 2

Produtora de Conteúdo # nProdutora de Conteúdo # n UsuáriosUsuáriosGestora de ConteúdoDigital

UsuáriosUsuáriosGestora de Conteúdo

Digital

Gestora de Conteúdo

Digital UsuáriosUsuários

Figura 4: Cadeia de Valor para o prestador verticalizado

Para implantar esse modelo de negócios, a COPEL Telecomunicações necessita de alterações significativas em sua estrutura organizacional, processos, quadro de pessoal, portfólio, sistemas de OSS, dentre outras. Em contrapartida, esse modelo de negócios traz como benefício direto a obtenção de receitas adicionais oriundas da exploração de serviços de maior valor agregado.

iv. Gerenciadora de conteúdo, serviços e aplicações

Busca o papel de “Gerenciadora de Conteúdo Digital”, tendo como motivação alcançar uma posição dominante na cadeia de valor, tornando-se um “super varejista” de serviços e conteúdos, em função de uma possível economia de escopo.

A estratégia de se adotar uma plataforma convergente (IP) pode evitar que o OPEX aumente desproporcionalmente com a introdução de novos serviços; porém, exige a propriedade da infra-estrutura, como mostra a Figura 5.

Gestora de Conteúdo

Digital

Prestadora de

Infra-estrutura

Prestadora de

Infra-estrutura

Produtora de Conteúdo # 2

Produtora de Conteúdo # m Prestadora de Serviço # n

Prestadora de Serviço # 1

Usuários

Usuários

Usuários

Produtora de Conteúdo # 1

Gestora de Conteúdo

Digital

Prestadora de

Infra-estrutura

Prestadora de

Infra-estrutura

Prestadora de

Infra-estrutura

Prestadora de

Infra-estrutura

Produtora de Conteúdo # 2Produtora de Conteúdo # 2

Produtora de Conteúdo # mProdutora de Conteúdo # m Prestadora de Serviço # nPrestadora de Serviço # n

Prestadora de Serviço # 1Prestadora de Serviço # 1

UsuáriosUsuários

UsuáriosUsuários

UsuáriosUsuários

Produtora de Conteúdo # 1

Figura 5: Cadeia de Valor para o Gerenciador de conteúdo, serviços e aplicações

Uma variação desse modelo é a empresa que assume a prestação de uma pequena quantidade de serviços, buscando, através da construção de parcerias, ampliar de forma significativa sua oferta de serviços e aplicações.

Novo posicionamento estratégico da COPEL Telecomunicações frente às transformações do setor 39

É o caso da NTT DoCoMo que possui cerca de 2400 parceiros fornecedores de serviços, aplicações e conteúdo. Para implantar esse modelo de negócios, a COPEL Telecomunicações necessita de alterações significativas em sua estrutura organizacional, processos, quadro de pessoal, portfólio, sistemas de OSS, dentre outros. Além disso, a quantidade de parcerias com produtoras de conteúdo traz uma complexidade em termos de gerenciamento de contas e relacionamentos. Entretanto, esse modelo de negócios permitiria à COPEL Telecomunicações obter receitas adicionais oriundas da exploração do conteúdo, a ser disponibilizado por meio de sua infra-estrutura, e colocaria a empresa na vanguarda dentro da cadeia de valor das TICs.

5 Proposição de cenários de prestação de serviço

As transformações do setor de telecomunicações aqui apresentadas têm obrigado as empresas prestadoras a buscar um novo posicionamento estratégico na cadeia de valor e a conseqüente definição de novos modelos de negócio.

Um dos métodos de análise utilizados para definir o melhor posicionamento empresarial é através da construção de cenários de prestação de serviços, contemplando os seguintes aspectos [5]: (i) posicionamento na cadeia de valor do setor, com a definição dos papéis que a empresa irá assumir nesta cadeia e a escolha do portfólio de serviços a serem ofertados nos próximos cinco anos; (ii) proposição de uma estrutura funcional e empresarial; e (iii) análise SWOT para cada cenário.

Como mostra a Figura 6, na construção dos cenários de prestação de serviços para a COPEL Telecomunicações foram utilizados os seguintes insumos: o cenário regulatório, tecnológico e mercadológico que compõe o diagnóstico do setor; o panorama econômico-social do Estado do Paraná; o diagnóstico feito pela COPEL Telecomunicações; e, finalmente, os consensos obtidos durante o Painel de Especialistas.

Resumidamente, os cenários propostos apresentam as seguintes características [5]:

• Cenário 1 – Exploração dos Serviços Atuais: trata-se da manutenção do estado atual, com melhorias identificadas, sem qualquer inovação em verticalização ou ampliação do leque de serviços oferecidos. Neste cenário, há o perigo da “comoditização” das redes, o que já vem sendo observado, em todo o planeta.

• Cenário 2 – BL e SVA: este cenário contempla a expansão, na direção da massificação da prestação do serviço de banda larga (até 10 Mbps), posicionando a COPEL Telecomunicações como concorrente no mercado atual desse serviço. Tal estratégia seria acompanhada, para criar diferenciação, da oferta de Serviços de Valor Adicionado e Aplicações, de forma a poder torná-la mais competitiva, focada em alguns nichos e com maior valor para a empresa.

40 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

Cenário Tecnológico

Posicionamento na Cadeia de Valor

Cenário Mercadológico

Cenário Regulatório

Case COPEL(SWOT)

Consensosdo Painel

de Especialistas

Análise SWOT

Estrutura Funcional

Estrutura Empresarial

Panorama Econômico

Social

Insumos

Detalhamento dos 4 cenários

Escolha dos cenários

Cenário Tecnológico

Posicionamento na Cadeia de Valor

Cenário Mercadológico

CenárioRegulatório

Case COPEL(SWOT)

Consensosdo Painel

de Especialistas

Análise SWOT

Estrutura Funcional

Estrutura Empresarial

Panorama Econômico

Social

Insumos

Detalhamento dos 4 cenários

Escolha dos cenários

Cenário Tecnológico

Posicionamento na Cadeia de Valor

Cenário Mercadológico

Cenário Regulatório

Case COPEL(SWOT)

Consensosdo Painel

de Especialistas

Análise SWOT

Estrutura Funcional

Estrutura Empresarial

Panorama Econômico

Social

Insumos

Detalhamento dos 4 cenários

Escolha dos cenários

Cenário Tecnológico

Posicionamento na Cadeia de Valor

Cenário Mercadológico

CenárioRegulatório

Case COPEL(SWOT)

Consensosdo Painel

de Especialistas

Análise SWOT

Estrutura Funcional

Estrutura Empresarial

Panorama Econômico

Social

Insumos

Detalhamento dos 4 cenários

Escolha dos cenários

Figura 6: A construção dos cenários de prestação de serviços

• Cenário 3 – BEL + SVA: propõe que se aproveite a capilaridade da rede de fibras óticas da COPEL Telecomunicações e se ofereça Banda Extra Larga, na ordem de 100 Mbps, para o usuário final. Neste cenário, a disponibilização de Serviços de Valor Adicionado e Aplicações começa a ser focado, com o objetivo de busca de parcerias para uso da banda disponibilizada, através de SVAs e Aplicações e da atração de provedoras das mesmas.

• Cenário 4 – BEL + SVA + VÍDEO: esse cenário é uma evolução do cenário anterior, porém seu foco vai um pouco além, incluindo a busca de conteúdos e parcerias na área de vídeo. Aqui, começam a ser estabelecidas parcerias focadas na oferta de TV por cabo e outros conteúdos, como a distribuição de vídeo sobre demanda (pay per view).

6 Cenário escolhido

O processo de escolha do cenário de prestação de serviços foi bastante intenso, demandando várias reuniões entre os especialistas do CPqD, assim como reuniões internas na COPEL Telecomunicações e reuniões conjuntas, envolvendo o CPqD e a COPEL Telecomunicações. Esse processo ocorreu em três níveis:

i. Escolha do portfólio de serviços

Para o horizonte de cinco anos será oferecido, além dos serviços atuais, o serviço Banda Extra Larga (BEL), na ordem de 100Mbps (ou, pelo menos, acima de 40 Mbps), para o mercado residencial e corporativo, o Banda Larga de até 10Mbps, Serviços de Valor Adicionado e Aplicações para os usuários residenciais e comerciais, provimento de transporte

Novo posicionamento estratégico da COPEL Telecomunicações frente às transformações do setor 41

do sinal vídeo para empresas de TV por assinatura, e hosting de conteúdos e aplicações (através de cyber data centers).

ii. Proposição de alteração na estrutura funcional

Alterações na estrutura funcional devem procurar intensificar e valorizar significativamente as atividades comerciais da empresa, sendo que o foco da COPEL Telecomunicações passa a ser muito mais comercial do que tecnológico.

Com essa perspectiva, a Figura 7 apresenta uma proposta de estrutura funcional para área comercial. Todas as atividades voltadas à massificação de serviços, bem como aquelas relacionadas à gestão das parcerias estratégicas, ficam sob a égide das novas unidades de negócios da COPEL Telecomunicações. Entretanto, sugere-se a criação de um Grupo de Trabalho coordenado pela COPEL/CGA, com a participação de empregados da COPEL Telecomunicações, para analisar as propostas aqui apresentadas, bem como aquelas resultantes do trabalho de mapeamento de processos realizado pelo CPqD e COPEL Telecomunicações (Grupo “PERFIL”), com vistas a delinear e implementar as alterações de estrutura funcional necessárias para atendimento ao novo posicionamento estratégico da empresa, aqui apresentado.

COPEL

COPEL Telecomunicações Conselho Técnico

Área Comercial (Marketing, Vendas e Negócios)

Inteligência de Marketing

Comitê de Desenvolvimento de Produtos e Serviços

Publicidade

Unidades de Negócios Telecomunicações

Vendas Corporativas

Engenharia Comercial

Coordenação de Vendas Gde Público

Atendimento aos Clientes

Negócios com Prestadoras

Unidade de Negócios SVA

Unid. Neg. Integrados SVA

Unid. Neg. Data Center

Parceiros estratégicos

Figura 7: Estrutura Funcional

Considerando o momento de transição e incerteza por que passa o setor de telecomunicações, fruto do advento da convergência, torna-se pertinente a criação de um Conselho Técnico com o objetivo de suportar os executivos da COPEL Telecomunicações

42 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

nas definições de estratégias relacionadas aos aspectos técnicos, mercadológicos e regulatórios que norteiam a atuação da empresa no setor. Esse Conselho deve ser formado, essencialmente, por profissionais externos à COPEL, e com notória experiência e especialização nas áreas relacionadas às TICs, bem como nos setores de e-commerce e web-marketing.

iii. Definição da estrutura empresarial

Duas possibilidades foram consideradas: (i) criação e expansão de atividades comerciais e de relacionamento com parceiros para provimento de conteúdo e aplicativos; ou (ii) criação de uma nova empresa que contemplaria tais atividades.

Foi realizada uma análise quantitativa das alternativa,s utilizando a abordagem multi-variada, onde os seguintes aspectos foram considerados: gestão estratégica, quadro legal/regulatório, econômico-financeiro e gestão empresarial.

Dos resultados obtidos, verifica-se que para os macro-temas econômico/mercadológico e gestão empresarial, seria mais vantajosa a criação da nova empresa. Em contrapartida, para os temas gestão empresarial e legal/regulatório, é mais conveniente a expansão da COPEL Telecomunicações.

Os potenciais riscos legais associados à criação da nova empresa acabaram por desestimular essa opção, prevalecendo, portanto, a idéia de expansão e criação de atividades dentro da COPEL Telecomunicações. A Figura 8 sintetiza as principais características do cenário escolhido.

Portfólio de serviços:

��SCM: portfólio atual + BEL (corporativo e residencial)

��STFC e telefonia em ambiente corporativo (VoIP)

��SVAs e aplicações

��Suporte para transporte de vídeo

COPEL

COPEL Telecomunicações

Parceiros Estratégicos

Área Comercial Expandida

Figura 8: Características do cenário escolhido

Novo posicionamento estratégico da COPEL Telecomunicações frente às transformações do setor 43

7 Análise de viabilidade econômico-financeira

Uma vez escolhido o cenário pretendido pela COPEL, analisou-se a viabilidade econômico-financeira da exploração dos novos serviços e mercados identificados nos resultados anteriores. Para tanto, desenvolveu-se uma ferramenta computacional que permitiu simular diversas situações de atendimento à demanda. Foram utilizadas técnicas de dinâmica de sistemas, sendo que a modelagem propriamente dita foi desenvolvida na versão 9.0.3 da ferramenta iThink© [6].

Na modelagem, considerou-se que nos pontos concentradores da última milha a rede é compartilhada com o uso das seguintes tecnologias de acesso: FTTH; WiMax e PLC.

Além disso, a topologia de rede para o provimento de serviços consiste da utilização das redes de fibra ópticas metropolitanas para atingir os pontos concentradores de acesso da última milha. Deste modo, a comunicação entre os POPs da COPEL Telecomunicações e os pontos concentradores são operacionalizados através de fibra óptica e a última milha por tecnologias diversas (inclusive fibra óptica).

Finalmente, na modelagem foram considerados os seguintes cenários: Otimista, Conservador e Pessimista. Esses cenários macro-econômicos resultam da combinação de algumas variáveis importantes do ponto de vista da modelagem, uma vez que afetam sensivelmente os resultados econômico-financeiros. A Tabela 1 apresenta os valores de cada variável em função do cenário.

Tabela 1: Variáveis da modelagem em função do cenário macro-econômico

Variável Cenário Otimista

Cenário Conservador

Cenário Pessimista

Taxa de desconto 6,125% 12,25% 18,375%

Evolução do rendimento (segmentos residenciais) +5% +2% -1%

Evolução do dispêndio (segmentos residenciais) +5% +2% -1%

Evolução do nº de empresas no estado +10% 0% -20%

8 Principais resultados

As Tabelas 2 até 6 apresentam os principais resultados gerados pelo modelo de simulação para os três cenários apresentados no item anterior. Esses resultados têm por base as premissas apresentadas e os valores default dos diversos parâmetros.

44 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

Tabela 2: Resumo Econômico-Financeiro

CENÁRIOS PRINCIPAIS RESULTADOS

Sem a COPEL Atual Otimista Conservador Pessimista

Valor Presente Líquido - VPL R$ milhões 147 65 1

Payback anos 3,8 4,3 4,8

Retorno do Investimento - ROI

% 98% 85% 74%

Capital Investido Acumulado R$ milhões 521 483 452

Receita Líquida Acumulada R$ milhões 1.767 1.497 1.288

Dispêndios Acumulados R$ milhões 812 688 592

Tributos Acumulados R$ milhões 262 213 173

Tabela 3: Atendimento aos domicílios

CENÁRIOS Atendimento aos Domicílios

Sem a COPEL Atual Otimista Conservador Pessimista

Segmento 1 mil 37,4 37,4 37,4 Segmento 2 mil 58,0 57,8 57,5 Segmento 3 mil 11,8 10,5 9,7 Segmento 4 mil 0,0 0,0 0,0

Domicílios atendidos mil 107,2 105,7 104,6

Tabela 4: Atendimento às empresas

CENÁRIOS Atendimento às Empresas

Sem a COPEL Atual Otimista Conservador Pessimista

Grandes Empresas mil 0,0 0,0 0,0 Médias Empresas mil 1,4 1,4 1,4 Pequenas e Micro empresas mil 126,3 125,8 125,8

Empresas atendidas mil 127,7 127,2 127,2

Novo posicionamento estratégico da COPEL Telecomunicações frente às transformações do setor 45

Tabela 5: Atendimento aos grupos de municípios

CENÁRIOS Atendimento por grupo de Municípios

Sem a COPEL Atual Otimista Conservador Pessimista

Usuários do grupo 1 mil 77,0 76,6 76,4 Usuários do grupo 2 mil 12,1 12,0 12,0 Usuários do grupo 3 mil 52,5 51,9 51,6 Usuários do grupo 4 mil 93,4 92,4 91,8

Usuários atendidos mil 235,0 232,8 231,7

Tabela 6: Volume de serviços

CENÁRIOS Volume de Serviços Sem a COPEL atual

Otimista Conservador Pessimista

Serviços prestados atualmente mil 77,0 76,6 76,4

Acesso à Internet em Banda Extra Larga

mil 12,0 12,0 12,0

Acesso à Internet em Banda Larga

mil 52,5 51,9 51,6

Serviços de Voz mil 93,4 92,4 91,8

Hospedagem de conteúdo mil 234,9 232,9 231,8

Provimento de Aplicações mil 77,0 76,6 76,4

Transporte de Vídeo mil 12,0 12,0 12,0

Total de serviços mil 52,5 51,9 51,6

O resultado das simulações mostra haver espaço para a expansão do negócio de telecomunicações da COPEL nos diversos cenários considerados, como apresentado na Tabela 2. Com um investimento na ordem de R$ 480 milhões a COPEL pode passar a atuar no mercado de massa, com a oferta de serviços que atendam tanto ao mercado domiciliar quanto ao mercado empresarial, recuperando esse investimento em menos de 5 anos, a um retorno superior a 70%, mesmo para o pior cenário.

Quanto ao mercado domiciliar, a Tabela 3 mostra que, aos preços e condições sociais do momento e as projetadas para os próximos 5 anos, haverá maior demanda nos segmentos 1 e 2 – aqueles de renda mais alta, bem como alguma demanda no segmento 3. No entanto, reduções nos preços dos serviços e mudanças do quadro social podem aumentar a demanda no segmento 3, bem como fazer surgir demanda também no segmento 4.

46 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

As simulações feitas com o modelo mostram também o potencial do mercado empresarial. Empresas de médio porte, juntamente com as pequenas e micro empresas, demandam volume significativo de serviços, conforme mostra a Tabela 4.

Atendendo a esta demanda, a COPEL Telecomunicações, que hoje possui centenas de grandes clientes, passará a atender também a centenas de milhares de novos usuários.

Vale destacar a distribuição da demanda por todo o Estado. A Tabela 5 mostra que, além dos municípios do grupo 1 e 2, existe demanda significativa também nas centenas de municípios dos grupos 3 e 4.

Quanto aos serviços, junto com os tradicionais serviços de voz e também com os acessos à Internet em banda larga e extra larga, novos serviços podem ser explorados como apresentado na Tabela 6.

9 Análise de sensibilidade

Apresentam-se, a seguir, resultados de algumas análises de sensibilidade sobre os resultados dos cenários antes apresentados. Mais do que uma análise exaustiva de todas as variáveis, exercício que pode ser executado por meio do simulador, procura-se aqui observar o comportamento das variáveis consideradas no trabalho como as mais pertinentes sob o ponto de vista da tomada de decisão.

• Custo de interconexão IP

A Tabela 7 apresenta os resultados consolidados para a análise de sensibilidade ao preço da interconexão IP. Pode-se observar que preços a partir de cerca de 150 Reais/Mbps inviabilizam o negócio e, portanto essa variável deve merecer especial atenção por parte da COPEL.

Tabela 7: Análise de sensibilidade em função do preço por Mbps da interconexão IP Análise de sensibilidade em função do preço por Mbps da interconexão IP

ITX IP/Mbps (R$/mês) 100 120 130 140 160 180 200 220 240 ITX IP (R$ mi/mês) 12,5 15,0 16,2 17,4 19,9 22,4 24,9 27,4 29,9 VPL (R$ mi) 150,3 93,9 65,4 36,7 -21,6 -81,4 -143,5 -208,9 -274,9 ROI 103% 91% 85% 80% 67% 55% 42% 29% 15% Payback (anos) 3,67 4,00 4,25 4,42 - - - - -

• Preço dos serviços BL e BEL

A Tabela 8 apresenta os resultados consolidados para a análise de sensibilidade ao preço dos serviços BEL e BL. Pode-se observar uma grande sensibilidade a preços, sendo que uma queda de cerca de 10% nos mesmos inviabiliza o negócio, sendo, portanto variáveis críticas que devem merecer especial atenção por parte da COPEL.

Novo posicionamento estratégico da COPEL Telecomunicações frente às transformações do setor 47

Note-se que, em nenhuma dessas considerações, foram incluídas as receitas com SVA, Aplicações, Conteúdos, Propaganda Segmentada e e-commerce.

Tabela 8: Análise de sensibilidade em função dos preços dos serviços BEL e BL

Análise de sensibilidade em função do preço de BL e BEL Preço de BEL (R$/mês) 200 320 440 500 560 680 800 Preço de BL (R$/mês) 50 90 130 150 170 210 250 VPL (R$ mi) -1308,9 -506,1 -71,9 65,4 187,9 400,2 499,7 ROI 0% 0% 58% 85% 112% 164% 203% Payback (anos) - - - 4,25 3,42 2,67 2,33 Demanda BEL 129.752 121.819 91.765 88.548 85.331 78.381 63.449 Demanda BL 241.435 198.852 149.166 144.261 136.605 130.723 127.988

10 Considerações finais e Recomendações

O setor de telecomunicações passa por um momento de grandes transformações em função do advento das convergências tecnológicas, de mercado e regulatória. Nesse sentido, as prestadoras de serviços de telecomunicações buscam novos modelos de negócio e novos posicionamentos na cadeia de valor do setor, objetivando operações mais rentáveis.

O presente trabalho, a partir de uma análise minuciosa do setor e considerando a opinião de especialistas de renome no país, apresenta possíveis cenários de prestação de serviços, os quais contêm diferentes formas de atuação para a área de telecomunicações da COPEL no mercado, destacando as principais vantagens e desvantagens, assim como as incertezas e riscos associados.

O caminho escolhido pela COPEL é o de buscar parcerias estratégicas para oferecer ao mercado não apenas “volume” (canais de telecomunicação), mas também: SVA; aplicações; conteúdos; e-commerce; classificados e propaganda segmentada on-line; tudo isso em Banda Extra Larga. Tal caminho, de acordo com os estudos desenvolvidos pelo CPqD, apresenta robustez do ponto de vista mercadológico, legal e regulatório. Os números obtidos na análise econômica apresentam rentabilidades interessantes para diferentes cenários de prestação dos serviços. Porém, a oferta do novo portfólio de serviços, a qual permitirá atingir os níveis de rentabilidade estimados, é um processo complexo e representa um grande desafio para a empresa. Assim, receitas com propaganda segmentada, conteúdos digitais, classificados, comércio on-line, etc., devem ser buscadas por meio de parcerias.

A viabilização dessa oferta demanda a realização de pelo menos três movimentos, que podem ser considerados os pilares para o sucesso do negócio [7]:

• Maior conhecimento do mercado de atuação: o aumento do portfólio de serviços associado à atuação no mercado residencial representa uma grande mudança quando comparado ao mercado de operação atual. Nesse sentido, sugere-se a ampliação da área comercial, a realização de uma pesquisa primária no Estado do Paraná [8] e um estudo mais detalhado de análise da concorrência [9].

48 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

• Adequação da estrutura funcional: a COPEL Telecomunicações deve mudar sua forma de atuação, transformando-se em uma empresa mais voltada ao mercado, dando mais ênfase às atividades comerciais. Além da criação de novas unidades funcionais, é necessária a contratação de novos funcionários e, eventualmente, a adequação dos funcionários atuais. Preferencialmente, sugere-se que seja organizada uma área especificamente para tratar do que tem sido chamado de “COPELNET” (responsável por SVA, aplicações, conteúdos, e-commerce, classificados on-line, propaganda segmentada, etc.), separada da área atual (Superintendência que trata de Serviços de Telecomunicações: Internet e rede). Tais mudanças são estruturais e, inexoravelmente, afetam a cultura vigente da empresa. Conseqüentemente, sugere-se que seja constituído um Grupo de Trabalho para delinear e implementar as mudanças de estrutura; e, também, que seja implantado um plano de gestão da mudança.

• Constituição de parcerias: a oferta de SVAs e Aplicações, assim como a constituição de uma rede de representantes e/ou distribuidores de serviços atuais, demanda a constituição e gestão de parcerias.

Considerando a complexidade na implantação das mudanças, assim como as limitações operacionais da COPEL Telecomunicações, sugere-se que elas ocorram por etapas. Nesse sentido, a ferramenta de análise econômica pode ser utilizada para identificar quais os mercados a serem atendidos prioritariamente, assim como quais os serviços a serem ofertados para esses mercados, possibilitando, portanto, a construção de diferentes cenários de atendimento do mercado.

A nova orientação estratégica da empresa deixa de ser puramente tecnológica para ser mercadológica. Isso pressupõe mudanças significativas em termos de estratégia, operações e pessoas, passando inclusive por uma mudança de valores e de cultura organizacional, com a adoção de novos (e a alteração de) processos. Além disso, torna-se necessária a implementação de uma gestão de pessoas que esteja alinhada aos novos paradigmas que regerão essa “nova” empresa, que deverá estar capacitada para a era “x.0” [4].

Agilidade, capacidade de empreender e de assumir os riscos, autonomia e gestão de parcerias, são características que têm que ser, além de novas habilidades, valores incorporados aos profissionais da COPEL Telecomunicações na adoção de uma cultura organizacional voltada para negócios.

É crucial que esse passo seja dado, rumo à uma empresa mais mercadológica do que tecnológica, pois ele é necessário e estratégico para a COPEL Telecomunicações, bem como para o Estado do Paraná, cuja sociedade anseia por novos e melhores serviços.

11 Referências

[1] FOMIGONI FILHO, J. R. et al. Tendências do setor de telecomunicações: aspectos mercadológicos, regulatórios e tecnológicos. Relatório CPqD, Abril, 2008.

[2] PESSOA, M.L.; PROHMANN, J.; SOLETTI, J.A.; DIECKMANN, J.L.M. WiMax: uma nova solução de acesso “last mile”. Trabalho apresentado no I Seminário de Telecomunicações da COPEL. Mabu, Curitiba-PR. 23 e 24 de Novembro, 2004.

Novo posicionamento estratégico da COPEL Telecomunicações frente às transformações do setor 49

[3] SOLETTI, J.A.; ROCHA, M.V.; PESSOA, M.L. Avanços nas telecomunicações sem fio: (1) COPEL avalia “Pré WiMax”. Espaço Energia. Revista técnico-científica da área de energia. COPEL – Companhia Paranaense de Energia. N° 2, Abril 2005. pp. 16-20.

[4] PESSOA, M.L. Novo posicionamento estratégico da COPEL Telecomunicações frente às transformações do setor. In: PESSOA, M.L. et al. Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe. Companhia Paranaense de Energia. Curitiba: COPEL, 2008.

[5] BASSETO, F. et al. Proposição de Cenários para a alavancagem dos negócios da COPEL Telecomunicações. Relatório CPqD, Maio, 2008.

[6] BASSETO, F. et al. Análise de viabilidade do atendimento dos novos serviços da COPEL Telecomunicações. Relatório CPqD, Junho, 2008.

[7] FOMIGONI FILHO, J. R. et al. Recomendações para a alavancagem dos negócios da COPEL Telecomunicações. Relatório CPqD, Junho, 2008.

[8] LAPORTE, R.C. Contribuições de marketing para o desenvolvimento do BEL. In: PESSOA, M.L. et al. Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe. Companhia Paranaense de Energia. Curitiba: COPEL, 2008.

[9] FURLAN, V. Impactos do BEL na comercialização para operadoras. In: PESSOA, M.L. et al. Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe. Companhia Paranaense de Energia. Curitiba: COPEL, 2008.

Contribuições de marketing para o desenvolvimento do BEL 51

Contribuições de marketing para o desenvolvimento do BEL

Rita de Cássia Laporte1

1Copel – Companhia Paranaense de Energia [email protected]

Resumo: Este artigo tem por objetivo demonstrar a importância da pesquisa de marketing para o desenvolvimento do BEL e do novo posicionamento da COPEL Telecomunicações no mercado do Paraná.

Palavras-Chave: Marketing, pesquisa, telecomunicações.

1 Introdução

Atualmente, a COPEL Telecomunicações faz venda no atacado - 500 clientes, faturamento mensal de 10 milhões/mês e soluções corporativas. A proposta do BEL é venda ao varejo, com mercado potencial de 1,8 milhões de clientes residenciais urbanos no Paraná e faturamento mensal de até 270 milhões de Reais, passando a oferecer soluções para o cliente final.

O desenvolvimento e implementação do BEL preconizam um novo posicionamento para a COPEL Telecomunicações no mercado.

Como desenvolver e implementar um novo produto de telecomunicações no âmbito da COPEL, empresa que produz e vende energia - energia esta que é distribuída para 2,8 milhões de consumidores residenciais cativos, num ambiente sem competição? O mercado de telecomunicações é muito diferente do mercado de energia, sendo altamente competitivo e veloz.

Chris Anderson, editor-chefe da revista Wired e autor do best-seller “A Cauda Longa” escreve sobre a economia do grátis, a freeconomics. Há uma forte tendência ao gratuito na tecnologia digital!

“...tudo que envolve as redes digitais não demora a sentir os efeitos da redução dos custos...o preço de uma unidade de processamento cai pela metade a cada 18 meses, o preço por

52 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

largura de banda e armazenamento está caindo ainda mais rapidamente, o caminho é para zero.

Do ponto de vista do consumidor, a diferença entre ser barato e não custar nada é imensa. Distribua o produto gratuitamente e ele poderá se tornar viral. Em geral, as economias baseadas na gratuidade têm uma estrutura formada por três partes, na qual um terceiro participante paga para ser inserido em um mercado de trocas a custo zero.” [1]

O terceiro participante neste projeto pode ser o parceiro de conteúdo.

A COPEL é percebida como fomentadora de ações sociais, empresa que investe em projetos que têm a intenção de melhorar a qualidade de vida da população do Paraná. Nesta linha e corroborando com a imagem social da empresa, por que não distribuir gratuitamente a Banda Extra Larga a todos os consumidores de energia do Paraná?

O BEL será a oportunidade?

“Marketing é tão básico que não pode ser considerado uma função separada. É o negócio como um todo visto do ponto de vista de seu resultado final, isto é, do ponto de vista do consumidor...O sucesso da empresa não é determinado pelo produtor, mas pelo consumidor.” Peter Drucker [2]

Qual é o posicionamento adequado para o BEL no mercado? Devemos considerar as informações de marketing como subsídio na tomada de decisões estratégicas.

Considerando as palavras sábias de Peter Drucker, devemos investigar entre outros aspectos quanto o cliente está disposto a pagar por este produto. Quais atributos e benefícios do BEL são importantes para o cliente? Para esta e outras respostas às perguntas, enfatizamos a pesquisa de marketing como ferramenta provedora de subsídios para a tomada de decisões em relação ao desenvolvimento do BEL na COPEL.

2 Pesquisa de Marketing

Neste projeto, inicialmente realizaremos uma pesquisa para quantificar os dados e generalizar os resultados da amostra para a população-alvo. A amostra será de grande número de casos representativos. A coleta dos dados será semi-estruturada e a análise dos dados, estatística. O resultado recomendará um curso final de ação para o desenvolvimento do BEL.

Durante o projeto-piloto, será realizado um estudo qualitativo para alcançar uma melhor compreensão das razões e motivações adjacentes ao produto. Esta pesquisa subsidia ajustes no produto e no piloto, visando um melhor atendimento às expectativas do cliente.

Para o novo posicionamento do negócio, sugerimos a contratação de consultoria especializada em webmarketing para, em conjunto com os profissionais da COPEL Telecomunicações e Coordenação de Marketing da COPEL, desenvolver o planejamento estratégico de marketing.

Contribuições de marketing para o desenvolvimento do BEL 53

3 Conclusões e recomendações

As pesquisas de marketing fornecerão neste primeiro momento as respostas necessárias para o início dos trabalhos de desenvolvimento do BEL sob a ótica dos clientes. O que esperam em relação ao conteúdo, velocidade, preço, distribuição e comunicação será investigado nestes estudos quali-quantitativos.

O novo posicionamento da área de telecomunicações na COPEL é um grande desafio para todos e demanda um estudo pormenorizado e especializado, que envolve, entre outros quesitos, planejar um portfólio de negócios, definir missão específica dentro da missão mais ampla da COPEL e analisar o mercado. Esses são fatores chave para o sucesso do empreendimento.

4 Referências

[1] ANDERSON, Chris. Chief editor of Wired and author of the best-seller The Long Tail writes about freebie economy, freeconomics. BUSINESS / HSM MANAGEMENT WWW.HSM.COM.BR, Outubro, 2008.

[2] KOTLER, Philip. Administração de Marketing Atlas, 4ª edição, tradução da 8ª edição americana, São Paulo, 1996.

O marketing na era da informação 55

O marketing na era da informação

Afra Maria Miceli1

1COPEL – Companhia Paranaense de Energia [email protected]

Resumo: Na era da democracia da informação, os clientes globalizados e informatizados adquiriram um novo conjunto de capacidades e os “caçadores” (profissionais de marketing) viraram caça. O uso intenso da Internet por todos os segmentos da sociedade está promovendo mudanças radicais em termos de inovação, criatividade, produtividade e conhecimento.

A empresa que pretende manter-se atuante e desfrutar de todas as vantagens dessa nova era e desse novo mercado, deverá concentrar esforços para, rapidamente, se atualizar com o novo perfil desse consumidor mais informado, rever processos estratégicos de marketing e modelos de gestão.

A título de contribuição para o desenvolvimento do Mix de Marketing do produto BEL, ainda em construção, serão colocadas em evidência algumas estratégias de marketing identificadas por especialistas como adequadas aos consumidores da era da informação e do conhecimento.

Palavras-Chave: Tecnologia da informação, comunicação integrada, mix de marketing, ferramentas de comunicação, endomarketing.

1 Introdução

O principal desafio das empresas é conseguir abandonar o modelo da era industrial e incorporar o da era do conhecimento. Isto é um grande desafio porque a idéia da era do conhecimento já se popularizou, mas o fato é que poucas empresas têm conseguido passar do discurso a prática, nessa área, disse Peter Drucker, mestre da gestão moderna [1].

A materialização de suas teorias, não impediu que grandes teóricos como Jack Welch e outros não menos importantes, descartassem idéias do século XX e aplicassem conceitos, modelos e ferramentas com perspectivas do século XXI, nas décadas de 1980 e 1990. Enquanto isso, a maioria das empresas ainda está presa aos modelos da era industrial.

56 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

Supõe-se que as empresas que não fizerem a transição da era industrial para a do conhecimento, que passa pela internacionalização e equipara as oportunidades de organizações grandes e pequenas não resistirão por muito tempo. A era seguinte será a da sabedoria, mas antes dela, é preciso ingressar-se na era do conhecimento, diz Covey [1].

Dawn Iacobucci, em Os Desafios do Marketing [2], define a mentalidade do marketing na era industrial como o marketing da caça. O mercado é visto como uma selva, os profissionais de marketing têm que examinar a selva (pesquisa de mercado) e definir a presa que desejam capturar (marketing de alvo). Estudam os hábitos e o habitat da presa (comportamento do consumidor) e constroem uma ratoeira melhor (diferenciação de produto); montam armadilhas com iscas (propaganda, mala direta, promoções de vendas) e aprisionam a presa de tal modo que ela não consiga escapar (retenção do cliente, marketing de relacionamento). Os caçadores / profissionais de marketing consideram que a presa não é tão esperta nem tão bem informada quanto eles. A presa age pela emoção (posicionamento), é facilmente seduzida por ninharias (promoções) e passeia despreocupadamente pela zona do perigo (lojas, lojistas, pessoal de vendas). O caçador tem informações extensas sobre localização da presa e sabe como apontar a arma (proposta de valor) para o ponto fraco dela.

Na era da democracia da informação, os clientes estão armando-se com informações e os caçadores viraram caça. Os compradores podem, agora, buscar os melhores vendedores e relacionar-se com os profissionais de sua preferência. O resultado é devastador para o marketing da era industrial. Isso significa que os compradores não precisam ver anúncios, receber pessoal de vendas ou visitar lojas de varejo para obter o que desejam. Não precisam pagar mais caro por causa de sua ignorância em relação aos preços praticados pelo mercado. Não têm que realizar esforço físico para consumar uma compra. Podem determinar com quem e sob que condições farão negócios. O regime rico em informações dá aos clientes um novo conjunto de capacidades.

2 Na era da democracia da informação, quais as atividades empresariais que podem influenciar o comprador?

Os profissionais de marketing, segundo Dawn Iacobucci [2], terão que construir valor de relacionamento com seus clientes, o que exige um gerenciamento do conhecimento dos clientes e um aprendizado de como realizar vendas cruzadas e vender mais produtos ou linhas de produtos mais sofisticadas, além de construir um capital de relacionamento que faça com que seja mais vantajoso para os clientes realizar negócios com eles. Na era da informação, o foco muda da conquista de novos clientes para a de retenção de clientes e do valor da transação para o valor que um cliente vitalício possui.

Segundo Kotler [3], toda empresa deve ser capaz de preparar sua própria lista de atividades, as quais irão constituir o mix de marketing e deverão ser coordenadas para que a empresa obtenha os resultados desejados. O custo/benefício das ferramentas de marketing deve ser analisado, buscando-se a formulação do mix que mais favoreça os resultados empresariais.

Kotler [5] observa que o que importa é definir a estrutura mais útil para projetar as estratégias de marketing e não quantos Ps devem compor mix de marketing, em referência aos quatro Ps (produto, preço, praça e promoção). Considera, ainda, como fator decisivo a investigação das reais

O marketing na era da informação 57

necessidades e interesses do consumidor, que pode ver o produto de modo diferente do vendedor. Só então os profissionais de marketing definirão a estratégia dos quatro Ps.

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Figura 1: Mix de marketing

Focando mais detalhadamente o quarto P, promoção, tem-se a comunicação integrada de marketing cuja finalidade é desenvolver uma proposta de valor em torno da qual todos os elementos de marketing estejam harmoniosamente integrados.

3 A comunicação integrada no mix de promoção

Comunicação Integrada consiste no conjunto articulado de esforços, ações, estratégias e produtos de comunicação, planejados e desenvolvidos por uma empresa ou entidade, com o objetivo de agregar valor à sua marca ou de consolidar a sua imagem junto a públicos específicos ou à sociedade como um todo [4].

A comunicação com segmentos mais fragmentados e diversificados exige a adoção de uma rica variedade de ferramentas promocionais mais focalizadas que devem estar completamente integradas e sincronizadas para serem percebidas pelo público alvo como uma única mensagem global sobre a empresa e seus produtos.

58 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

A empresa que pretende manter-se atuante e desfrutar de todas as vantagens oriundas da concentração de esforços e do seu poder de fogo em comunicação / marketing, deverá considerar a comunicação integrada, tendo em vista objetivos, valores e uma missão comum.

Estudos mostram que as empresas geralmente não fazem um bom trabalho de integração de suas comunicações de marketing. Isso ocorre devido a alguns fatores como a falta de um único gestor responsável pela administração e integração de todas as comunicações da empresa, não apenas os meios de comunicação tradicionais, mas tudo que possa comunicar algo aos clientes como a maneira de vestir dos funcionários, as fachadas das instalações, o aspecto visual da frota de veículos e assim por diante. Para tal, a comunicação de marketing de uma empresa não pode ser o resultado de esforços individuais, ainda que bem intencionados, porque a imagem da organização deve ser una, qualquer que seja o público com que ela se relaciona. Cada ponto de contato do cliente com a marca transmite uma mensagem boa, indiferente ou ruim.

O conhecimento dos motivadores de compra dos consumidores constitui-se em importante elemento para a definição do mix adequado de ferramentas promocionais apropriadas, que forneçam elementos de apoio aos fatores motivadores que levam à escolha do consumidor. A estimativa do custo / benefício de cada ferramenta e a combinação das ferramentas de modo a haver uma interação entre elas sob o ponto de vista da complementaridade são fatores que contribuem fortemente para maximizar o impacto na predisposição do consumidor efetuar a compra.

A percepção do consumidor pode ser muito mais forte dependendo da amplitude que uma campanha multimídia pode alcançar. Se o produto tiver um forte apelo inovador, o lançamento poderá ser feito através de uma coletiva de imprensa que dará conhecimento da inovação à opinião pública (sem custo), distribuição dirigida ao mercado alvo de catálogos explicativos sobre as características do produto inovador, promoção de teste do produto e de desconto especial para quem efetivar a compra até uma data pré-definida. Contatos telefônicos e convites para “degustação” do produto, contatos pessoais.

A “orquestração” do mix de promoção consistirá em administrar todas as ferramentas, todos os canais de comunicação sob uma única programação visual, conteúdo com discurso único, empregados alinhados aos negócios da empresa.

Por fim, um processo eficaz de divulgação das informações de modo acessível e compreensível aos públicos de interesse compreende, a integração de veículos de comunicação dirigidos ao público alvo, a adequação da linguagem em função da capacidade cognitiva e/ou da cultura do público interessado, a promoção de ações visando despertar a atenção do público para a mensagem que se pretende divulgar, o tempo necessário para difusão e assimilação da informação pelos públicos visados, bem como o tempo para sua manifestação ou reação.

4 Considerações Finais

A utilização das novas tecnologias, a presença na Web, as formas múltiplas de relacionamento com os públicos (SAC, Marketing de Relacionamento, CRM, Webmarketing, etc) devem integrar este composto maior de Comunicação, porque a experiência revela que, quando todos gritam

O marketing na era da informação 59

juntos, o som fica mais forte e, sobretudo, que, quando todos combinam e ensaiam o grito, ninguém desafina.

5 Referências

[1] MEDEIROS, Amazildo de. A era industrial acabou? HSM Management 60, janeiro-fevereiro 2007.

[2] IACOBUCCI, Dawn. Os Desafios do Marketing: Aprendendo com os Mestres da Kellogg Graduate School of Management. São Paulo, Futura, 2001.

[3] KOTLER, Philip. Marketing para o século XXI. São Paulo, Futura, 1999.

[4] BUENO, Wilson da Costa. Comunicação Integrada. http://www.comunicacaoempresarial.com.br/comunicacaoempresarial/conceitos/comunicacaointegrada.php. Acesso em 01/10/2008.

[5] KOTLER, Philip. Princípios de Marketing. Rio de Janeiro, Editora Prentice-Hall do Brasil Ltda.,1998.

Aspectos comerciais e de gestão do BEL 61

Aspectos comerciais e de gestão do BEL

Marcos Miguel Ferigotti1

1COPEL – Companhia Paranaense de Energia [email protected]

Resumo: Este artigo tem por objetivo nortear as atividades de comercialização e gestão do negócio “BEL” em si, a partir da dinâmica de relacionamento com o cliente.

Palavras-Chave: Gestão, cliente, relacionamento, negócio, informação, conteúdo, serviços de telecomunicações.

1 Introdução

No cenário competitivo e acirrado das empresas de telecomunicações, torna-se cada vez mais imprescindível desenvolver novos produtos e serviços que agreguem valor para o cliente [1].

O modelo da oferta unilateral onde o cliente era tido como um mero coadjuvante e, por que não dizer, muitas vezes refém das relações comerciais, cede espaço, no contexto atual, para o protagonismo no intuito maior de conquistar e manter a alta satisfação destas pessoas.

Neste plano, é fundamental criar diferencias na oferta de produtos e serviços, a fim de torná-los cada vez mais atrativos para o mercado, pois afinal, “vender é preciso!” [2].

No entanto, naturalmente, a presença de vários ofertantes acaba homogeneizando tais diferenciais pelo fato de, mais cedo ou mais tarde, serem copiados e até mesmo melhorados pela concorrência. Certamente, este raciocínio não nos permite ignorá-los quanto à importância de tê-los como indispensáveis e fundamentais para reforçar o posicionamento mercadológico destas ofertas.

Por este aspecto, somos levados a uma importante reflexão acerca do fator humano, um tanto quanto esquecido no contexto das relações comerciais, não somente pela estratégia de quem vende, mas, essencialmente, pela perspectiva de quem compra. Isto porque é preciso ter em mente que mercado cliente é sinônimo de pessoas, e pessoas não são iguais, o que naturalmente

62 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

as caracteriza como “únicas”. E se o cliente, por si só, é único, qual a referência que o caracteriza como tal? O atendimento personalizado!

Por esse prisma, surge o conceito de serviço de valor adicionado e conteúdo, com um enfoque de intensa interatividade para encurtar distâncias e, ao mesmo tempo, criar as melhores condições para bem servir e “fidelizar” clientes numa visão estratégica de ativo intangível, não copiável e exclusivo diferencial competitivo.

2 Banda Extra Larga

O conceito de Banda Extra Larga jamais deve ser entendido como um simples provimento de um grande canal de velocidade de acesso à Internet.

Embora sugestivo pelo nome, sua conotação é, acima de tudo, um alicerce para a ascensão da COPEL Telecomunicações na cadeia de valor para o cliente, permitindo sua inserção frente às novas realidades de mercado, tecnologia e regulamentação. É o meio de ampliar e modernizar o seu escopo de atuação por intermédio de um modelo de gestão focado em negócios e alianças estratégicas para prover serviços de alto valor agregado para seus clientes, maximizando o seu potencial de alta qualidade de tecnologia de telecomunicações e capilaridade já disponíveis, de forma a gerar novas fontes de receita e manter-se sustentavelmente competitiva.

Sabemos de antemão que não estamos devidamente preparados para atender à demanda de novos serviços e conquistar novos mercados. Entretanto, não podemos esquecer que atendemos às maiores operadoras de telecomunicações e já conquistamos grandes clientes corporativos. Precisamos, sim, lapidar estes relacionamentos e continuarmos a bem servir os nossos clientes.

Adentrar no mercado residencial é um desafio presente que nos levará a um posicionamento de marca e imagem de uma COPEL Telecomunicações cada vez melhor. As questões são: O que precisamos fazer? Como devemos fazer? De que forma se dará esta dinâmica?

As respostas parecem estar muito mais no campo teórico do que na prática. Os obstáculos e resistências parecem não ceder espaço à ineficiência de apoio, excesso de burocracia, falta de recursos humanos e operacionais, bem como da infra-estrutura adequada para concretizar um empreendimento grandioso. Pela outra face da moeda, este é o melhor cenário para idealizar o novo, promover a melhoria, aumentar a eficiência e abrir espaço para a geração de valor para o nosso negócio e para os nossos clientes.

A premissa básica para promover esta mudança começa pela configuração de um novo modelo de atuação da COPEL Telecomunicações. Neste novo contexto, a empresa passa a estabelecer um elo entre clientes e parceiros estratégicos de negócios. Para melhor compreender este elo, faz-se necessário caracterizá-lo entre dois universos interdependentes quanto à gestão do negócio e do relacionamento com o cliente. Para melhor ilustrar a idéia, consideremos o ciclo desta dinâmica, conforme ilustrado na Figura 1.

Aspectos comerciais e de gestão do BEL 63

DEMANDAS

GERAÇÂO DE CONTEÚDOS/SERVIÇOS

PRODUTOPREÇOPRAÇA

PARCEIROS

C O P E L

ATENDIMENTO

PESSOAS CLIENTES

INFORMAÇÃO

PROMOÇÃO

PESQUISAS

GESTÃO GESTÃO

DO NEGÓCIO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

Figura 1: Inteligência de marketing

O ciclo em si sugere a oferta de serviços tomando como pontos de origem e destino o cliente.

Uma dinâmica que podemos chamar de inteligência de market + ing ou ação desenvolvida em um determinado momento para o mercado e conseqüente reação pelo mercado, estimulada pela entrada de informações de diversas naturezas do cliente, que, devidamente avaliadas e estratificadas, gerarão demandas e ofertas de conteúdos e serviços para atender o cliente e, assim, continuamente.

O objetivo deste artigo é passar para o leitor uma visão macro deste projeto delineado em duas grandes fases inter-relacionadas, sendo elas: a caracterização para a implementação do projeto; e o desenvolvimento de piloto e ajustes para expansão. Em paralelo, relacionar as principais atividades a serem desenvolvidas nestes contextos sob o enfoque de gestão do negócio e de relacionamento com o cliente.

FASE 1: CARACTERIZAÇÃO PARA IMPLEMENTAÇÃO DO PROJETO

Para esta importante fase foi escolhido inicialmente um “público piloto” de aproximadamente 300 residências em condomínios horizontais e verticais de Curitiba e, para implementar o projeto, serão necessárias uma série de atividades, dentre as quais:

• Definir os parceiros âncora da empreitada primária para realizar o piloto;

• Firmar os contratos de parceria definindo a política de participação, direitos e obrigações das partes;

• Definir os conteúdos e serviços a serem inicialmente providos durante o piloto e como eles serão ofertados e adquiridos pelos usuários;

64 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

• Elaborar contrato comercial / termo de adesão, bem como, definir preços e políticas de comercialização para os usuários (neste caso avaliar se durante o piloto estes usuários serão beneficiados de alguma forma em troca de compromisso para com as pesquisas que deverão ser feitas, neste período);

• Dimensionar a estrutura inicial de atendimento e suporte (comercial e técnico);

• Treinar e adequar processos e recursos de TI (hardware e software) para o atendimento como um todo;

• Desenvolver plano de comunicação inicial para os usuários do projeto piloto e, posteriormente, atuar em conjunto com as diretrizes resultantes das pesquisas de forma a promover uma interação contínua e adequada com diversos públicos (segmentação);

• Estruturar pesquisas de satisfação, mercado, identificação de oportunidades, melhorias, novos conteúdos, novos serviços, tendências, comportamentos, necessidades e expectativas como insumo de análise e ações a serem desenvolvidas continuamente nas diversas fases do projeto.

FASE 2: DESENVOLVIMENTO DE PILOTO E AJUSTES PARA EXPANSÃO

Podemos entender esta fase como tudo o que for identificado durante o desenvolvimento do piloto e que deve ser efetivamente redefinido ou solucionado antes de expandir o projeto. Por esta linha, podemos identificar as seguintes atividades:

• Ajustes necessários para o desenvolvimento das parcerias;

• Identificação e busca de novos parceiros;

• Provimento de novos conteúdos e serviços (diversificação);

• Adequação de ofertas e/ou criação de novas ofertas;

• Definição de mercados (nichos), praças e canais de atendimento para a expansão do projeto;

• Ajustes dos pontos críticos do processo geral de atendimento ao cliente (redimensionamento da estrutura e/ou definição por serviços próprios ou terceirizados);

3 Conclusões e recomendações

A configuração desta proposta sob o enfoque comercial do BEL passa fundamentalmente por dois grandes alicerces: a plena integração da plataforma de serviços com o sistema de gestão comercial; e o atendimento ao cliente.

No primeiro caso, a maior dificuldade que enfrentamos na atualidade é de operacionalizar as diversas demandas que o mercado em que atuamos já exige, por não termos flexibilidade e agilidade para atendermos a estas demandas, por conta da pouca eficiência nos processos e da

Aspectos comerciais e de gestão do BEL 65

carência por mais e melhores recursos de tecnologia de informação. Evidentemente estes serão pontos cruciais, a serem solucionados, para a implementação e sobrevivência de futuros negócios, como os preconizados por meio do BEL.

Quanto ao atendimento ao cliente, não devemos nos ater somente ao aspecto comercial do processo de venda, mas sim, à imagem da empresa como um todo.

O ciclo da venda e entrega dos serviços passa por diversas áreas de apoio da organização que, direta ou indiretamente, promovem esta dinâmica de comunicação com o cliente que, de forma cognitiva, acaba por estimular a sua percepção de qualidade e conseqüente julgamento de satisfação. Para este projeto, o processo de venda será concebido pelo processo virtual de compra, cuja dinâmica de entrega de serviços, e de diversos fatores a estes correlacionados, deverão estar prontamente disponibilizados para o cliente e inseridos na dinâmica de self-management, como por exemplo: adesão on-line para o provimento dos serviços; disponibilidade em tempo real de novos conteúdos e serviços contratados; histórico de solicitações; extrato de fatura; entre outros. Neste modelo, o pós-venda de apoio e suporte técnico passa a ter um peso capital no processo de atendimento ao cliente.

Diante do exposto, fica cada vez mais evidenciado que o desenvolvimento deste projeto deve ser entendido como um divisor de águas para a COPEL Telecomunicações. Não somente pelo enorme desafio que temos à frente, mas, essencialmente, por exigir uma estratégia diferenciada de negócio e serviço para um mercado complexo e altamente competitivo.

Se, por um lado, a soma de esforços com parceiros estratégicos nos levará a um novo posicionamento da empresa no mercado, por outro lado, nosso verdadeiro diferencial competitivo será única e exclusivamente a alta satisfação pela experiência que estaremos proporcionando aos nossos clientes.

E este é o ponto! Queremos uma ampla participação no mercado ou uma ampla participação no cliente? A resposta parece estar cada vez mais na ampla variedade de conteúdos e serviços para personalizar ao máximo o atendimento com qualidade para a comunidade de usuários da COPELNET numa relação de causa e efeito.

4 Referências

[1] FERIGOTTI, Marcos Miguel. Agregue valor e venda mais! http://www.protexto.com.br/texto.php?cod_texto=380.

[2] FERIGOTTI, Marcos Miguel. Inteligência consultiva, qualidade a serviço do cliente. Ed. Protexto. 2007.

Impactos do BEL na comercialização para operadoras 67

Impactos do BEL na comercialização para operadoras

Viviane Furlan 1

1COPEL – Companhia Paranaense de Energia [email protected]

Resumo: Este artigo tem por objetivo fornecer e analisar informações sobre os impactos da concorrência da inclusão de um novo serviço ao portfólio já ofertado para um segmento da carteira de clientes da COPEL Telecomunicações, as Operadoras móveis e fixas.

Palavras-Chave: Concorrência, banda larga, infra-estrutura, hospedagem de conteúdo, qualidade, Internet, cliente, atratividade, conveniência e mercado.

1 Introdução

A abertura de espaço para a concorrência nas telecomunicações no Brasil tornou-se viável a partir de 1998 com a aprovação da Lei Geral de Telecomunicações e posterior privatização do Sistema Telebrás e Embratel. No entanto, as bases da reforma empreendida naquele período estão sendo questionadas na atualidade, muito especialmente no que se refere regulação da concorrência, hoje com a convergência da Tecnologia da Informação, das Comunicações e das Telecomunicações ocorrendo de forma acelerada em todo o mundo é de extrema importância estar a par desse mercado competitivo e acelerado.

2 O que é concorrência

É a disputa entre produtores de um mesmo bem ou serviço com vistas a atingir a maior parcela do mercado possível.

As principais variáveis que orientam o jogo mercadológico da concorrência são: preço, qualidade do produto, disponibilidade do produto/serviço e a imagem que a empresa adquire junto aos clientes.

68 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

3 A concorrência no Brasil entre os principais grupos de Telecom

Tabela 1: Os principais Grupos atuantes no mercado de telecomunicações no Brasil são: Fixo Celular Banda Larga TV por Assinatura

Telefonica/Vivo Telesp Vivo* Telesp TVA

Claro/Embratel/Net*** Embratel Claro Net e Embratel Net

Oi (Telemar)** Oi Oi** Oi Way Tim - Tim - -

Brasil Telecom (BrT) BrT BrT BrT - * 50% do capital da Vivo pertence à Portugal Telecom. Vivo inclui Telemig. ** Oi inclui Amazônia celular e Way TV. *** Inclui BIGTV

Tabela 2: Aquisições recentes realizadas por estes grupos

Aquisição Anúncio Aprovação ANATEL

Net compra a ESC 90 Set/08 -

Oi compra Brasil Telecom Abr/08 -

Vivo compra a Telemig Celular Ago/07 Out/07

Oi compra Amazônia celular Dez/07 Mar/08

Net compra a BIGTV Dez/07 -

Net compra a Vivax Out/06 Mai/07

Oi compra Way TV Jul/06 Out/07

Telefonica compra TVA* Out/06 Out/07 *MMDS e participação na TV a Cabo

Tabela 3: Receita Bruta - A Telefônica é o maior Grupo de Telecomunicações do Brasil com receita bruta de R$

41 bilhões em 2007 e R$ 10,8 bilhões no 1T08 R$ milhões 1T08 % 2T08 %

Telefonica/Vivo* 10.798 30,2% 10.963 30,4%

Claro/Embratel/Net 8.152 22,8% 8.238 22,8%

Oi (Telemar)** 6.739 18,9% 6.765 18,7%

Tim 4.219 11,8% 4.053 11,8%

Brasil Telecom 4.036 11,3% 4.179 11,2%

Outros 1.793 5,0% 1.914 5,3%

Total 35.738 100% 36.112 100%

Oi/BrT 10.775 30,1% 10.944 30,3%

Impactos do BEL na comercialização para operadoras 69

4 Internet banda Larga

As conexões de Internet Banda Larga disponíveis no Brasil são oferecidas por prestadoras de serviço que podem ser classificadas em:

ADSL, oferecida pelas operadoras de telefonia fixa utilizando os cabos telefônicos, TV por assinatura, oferecida pelas operadoras de TV a cabo utilizando cable modem ou wireless pelas operadoras de MMDS. Outras prestadoras que utilizam em geral conexão rádio diretas ao cliente ou até o condomínio onde é distribuído através de rede local.

Prestadoras que oferecem Banda Larga Via Satélite.

Serviço de Comunicação Multimídia (SCM) é a autorização da ANATEL necessária para a prestação deste serviço.

Tabela 6:Total de conexões Banda Larga no Brasil

Milhares 3T07 4T07 1T08 2T08

ADSL 5.241 5.590 5.936 6.340

TV Assinatura 1.585 1.753 1.943 2.170

Outros (Rádio) 125 375 405 415

Total 6.951 7.718 8.284 8.925

Acessos/

100 hab. 3,7 4,1 4,3 4,7

Tabela 5: Market Share de Banda Larga no Brasil - Conexões de Banda larga das principais operadoras

Milhares 4T07 1T08 2T08

Telefônica 2.068 2.166 2.295

Oi 1.518 1.638 1.804

Net 1.423 1.588 1.798

BrT 1.568 1.637 1.710

GVT 246 292 352

CTBC 183 196 206*

Outras* 712 767 760

Total* 7.718 8.284 8.925

70 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

Tabela 6: em % % 4T07 1T08 2T08

Telefônica 26,80% 26,15% 25,71%

Oi 19,67% 19,77% 20,21%

Net 18,44% 19,17% 20,14%

BrT 20,31% 19,76% 19,16%

GVT 3,18% 3,52% 3,94%

CTBC 2,37% 2,37% 2,31%

Outras 9,23% 9,26% 8,52%

Total 100% 100% 100%

Apesar da maior parte dos acessos banda larga existente no Brasil serem providos por operadoras de telefonia fixa ou de TV por Assinatura eles não são os únicos a oferecerem estes serviços ao mercado.

Além destes provedores, existem cerca de 1.761 outros provedores de acesso banda larga, presentes em 74,2% dos municípios brasileiros, que ampliam a capilaridade da oferta de banda larga no Brasil, atendendo mercados onde os grandes provedores não estão presentes.

5 O Mercado no Estado do Paraná

A COPEL Telecomunicações está presente em 188 cidades, com 5.255,7 km de backbone em fibra ótica no Estado do Paraná, ofertando canais dedicados para transporte de informações, canais dedicados de alta velocidade para atender as Operadoras e serviços de rede.

6 Operadoras clientes ou concorrentes?

A Telecom possui hoje em carteira 20 Operadoras e oferta os seguintes produtos/serviços:

• Canais dedicados para atender clientes diretos;

• Canais de alta velocidade para atender as Operadoras - backbone;

• Serviços de rede para as Operadoras de telefonia móvel - 3G

7 Possíveis concorrentes do BEL no Estado do Paraná • EMBRATEL + NET – TV Embratel • GVT - GLOBAL VILLAGE TELECOM • TELEFÔNICA + TVA

Impactos do BEL na comercialização para operadoras 71

8 O que elas estão ofertando

BRT/ Embratel e GVT – Serviços Residenciais • Telefonia Fixa e Móvel; • Internet Banda larga

BRT/ Embratel e GVT – Internet e Conteúdo • Conteúdo com conexão direta • TV por assinatura

9 Virando o jogo para vencer a concorrência

Para vencer o mercado competitivo, é necessário ofertar produtos/serviços atrativos e convenientes ao cliente, através de uma análise estratégica do negócio e do mercado.

Figura 1: Análise SWOT demanda mercado Telecomunicações

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

• Consolidação da Marca

• Grande aumento da Receita ($)

• Grande crescimento da Empresa

• Possibilidade de parcerias

• Incremento Comercial

• Re-posicionamento estratégico

• Grande Concorrência

• Perda de Talentos

• Produtos Substitutos

• Exigências da ANATEL

• Mercado Competitivo

• Serviço gratuito

• Sistema de Informação inadequado

• Concorrência com os próprios clientes

• Cultura de Serviço Público/sem desafios

• Pouca Pesquisa de Mercado

• Marketing não agressivo

• Modelo de Gestão Inadequado

• Áreas de Apoio lentas

• Infra-estrutura dependente

• Infra-estrutura

• Estrutura Enxuta

• Competência

• Qualidade

• Credibilidade da Marca

• Marca associada a Energia

• Base de dados clientes COPEL Energia

72 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

10 O que é o BEL

É um novo conceito em produto/serviço de conteúdo com banda extra larga com taxas superiores a 40 Mbps, para usuários residenciais.

11 Vantagens ofertadas pelo BEL

• Utilização de serviços simultâneos;

• Serviços de valor adicionado;

• Conveniência;

• Manter a competitividade;

• Modernizar os modelos de negócio e gestão;

• Base de dados com informações estratégicas sobre os clientes.

12 Construindo o relacionamento entre o cliente e o BEL

• Cada contato com o cliente é fundamental para a construção do relacionamento;

• Criar ações que tragam ganhos para os dois lados envolvidos na transação;

• Escolher um perfil de clientes como foco do programa, voltando para ele a essência do projeto e atingindo os demais com ações periféricas;

• Obter o envolvimento de funcionários, parceiros e terceiros, gerando um alto grau de comprometimento com o sucesso do programa;

• Comunicação contínua e mensuração de resultados;

• Manter um banco de dados consistente e atualizado;

• Longevidade (o marketing de relacionamento não combina com visão de curto prazo).

13 Oferta de conveniência através do BEL

Para vencer o mercado competitivo, é necessário ofertar produtos/serviços atrativos e convenientes ao cliente, através de uma análise estratégica do negócio e do mercado.

Impactos do BEL na comercialização para operadoras 73

14 Palavras chaves para o BEL – diversificação, conveniência, multifidelidade.

Diversificar significa adequar a conveniência a uma maior quantidade de clientes.

• Mais alternativas

• Mais canais

• Mais praticidade

• Mais serviços

• Menos tempo

• Mais informação

Figura 2: Conveniência: o Cliente no centro de TUDO!

Música

Vídeo Web

Email Outros

Jogos

Vendas Marketing

Suporte Comunicação

Atendimento ao cliente

Operação

BEL

Chat

Notícias

Compras Conteúdo

Cliente

74 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

Figura 3: Conveniência para o cliente através do BEL

Figura 4: Multifidelidade

15 Recomendações para o sucesso do BEL

• Alinhamento com as estratégias Macro da Empresa;

• Pesquisa mercado sobre o segmento de atuação (concorrência, atratividade, necessidade do cliente, conveniência)

• Definição da Estratégia Competitiva;

• Planejamento Recursos (estrutura, financeiro, logístico, T.I., áreas de apoio, parcerias e terceiros);

O cliente compra produtos ou serviços de várias empresas, empresas associadas,

parceiras, ou anunciantes

MULTIFIDELIDADE

As empresas aumentam os benefícios para o cliente, garantindo dessa forma a fidelidade

ao BEL e a elas próprias

JOGOS INTERATIVOS

TELEFONE

JORNAL

TV A CABO

LOJA DE DEPARTAMENTO

SUPERMERCADO

FARMÁCIA

VÍDEO LOCADORA

COMPANHIA AÉREA

CARTÃO DE CRÉDITO

SEGURO

CONCESSIONÁRIA

PROVEDOR

RESTAURANTE ENSINO A DISTÂNCIA

Impactos do BEL na comercialização para operadoras 75

• Definição dos Objetivos e Metas;

• Acompanhamento contínuo dos resultados (números);

• Definição da estratégia de relacionamento com os clientes.

16 Conclusão

Para manter-se competitivo no mercado é preciso, ofertar serviços com atratividade, conveniência, interatividade, manter um nível de qualidade tecnológica convergente que supere as expectativas do cliente, um canal de comunicação efetivo com o cliente, e manter uma constante pesquisa de marketing em andamento, acompanhar a concorrência, e gerir efetivamente o negócio da empresa.

17 Referências

[1] KOTLER, Philip .Marketing de Serviços Profissionais. Editora Manoele LTDA, v. 2, 2002.

[2] Teleco.com.br. Acesso em 01/10/2008.

O clube virtual COPELNET – Parte I: aspectos psicossociais 77

O clube virtual COPELNET – Parte I: aspectos psicossociais

Cristiane Garbin Langner1

1COPEL – Companhia Paranaense de Energia [email protected]

Resumo: Este artigo tem por objetivo esclarecer os motivos que direcionaram o Projeto BEL a ter um formato de Clube Virtual. As características do ser humano, os aspectos psicológicos e as novas formas de negócio são exploradas para justificar o conceito e os motivos pelos quais os consumidores se sentirão atraídos. Também são apontadas as principais vantagens para os clientes, parceiros, fornecedores e anunciantes, sem deixar de mencionar o modelo de intranet, considerando o armazenamento de todo conteúdo em servidores locais, os quais serão acessados por links em fibra óptica com largura de banda acima de 40Mbps.

Palavras-Chave: Clube virtual, Internet, Banda Extra Larga, propaganda segmentada.

1 Introdução

O ser humano tem como característica a necessidade de se integrar a grupos sociais, de envolver-se com outros indivíduos que compartilhem algo em comum, com os quais tenham uma certa identificação [1].

Como cada vez mais a cultura contemporânea passa a ser caracterizada pelo uso crescente de tecnologias digitais, no ambiente virtual surgem, de maneira espontânea, novas formas de agregação social com práticas culturais específicas, refletindo a constante busca do indivíduo por características que lhe forneçam uma identidade, uma forma de se fazer reconhecer diante dos outros [2].

Alguns sociólogos estimam que a influência social nunca foi tão forte como nos dias de hoje. Pode-se dizer, ainda, que a idéia de fazer parte (“belong”, em inglês) aliada ao princípio da escassez (acesso a conteúdos exclusivos e diferenciados por meio da ainda incomum banda extra larga) também é um forte apelo psicológico, que impõe uma necessidade, a qual pode se transformar em desejo [3] [4].

78 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

Neste contexto, o Projeto BEL, além de proporcionar o acesso à Internet através de Banda Extra Larga, visa criar um Clube Virtual, o “COPELNET”, que proporcionará aos seus usuários a possibilidade de navegar em um ambiente seguro, personalizável. Além disso, o usuário vai fazer parte de um grupo seleto que terá acesso a conteúdos selecionados, atendendo ao possível desejo do usuário de querer pertencer a um grupo de referência específico, de acordo com suas afinidades [4] [5].

2 O Conceito do Clube Virtual “COPELNET”

De forma muito semelhante a uma associação, o COPELNET visa fornecer acesso à área restrita apenas para membros. O que era apenas canal, passa a ser um serviço de valor adicionado.

Num primeiro nível, área comum, todos os membros poderão desfrutar de diversos benefícios, como a navegação em alta velocidade, a taxas ainda inéditas no país, conteúdos, atividades, promoções e descontos fornecidos pelos parceiros e anunciantes. Num segundo nível, haverá a prestação de serviços diversificados e acesso a conteúdos “prime” com preços especiais para os sócios.

Como diferencial, por ser um Clube Virtual, será possível categorizar diferentes estilos de vida e personalizar o ambiente de acordo com o gosto do cliente. Outro diferencial é reunir informações de interesse comum a pequenos grupos, como por exemplo, o de moradores de um determinado condomínio, rua, bairro ou cidade; ou então, grupo de mulheres de 30 a 35 anos, ou qualquer outra classificação. A comunidade favorecerá relações entre os membros e a interatividade com tópicos de interesse comum. Neste ponto será possível, por exemplo, o usuário acessar as imagens em tempo real das câmeras de segurança do seu condomínio ou o anunciante divulgar uma promoção específica aos moradores de determinado bairro.

3 O apelo psicológico

O consumidor tem suas motivações para busca de determinadas ambições, para a conquista de determinados espaços, para a realização pessoal. Como ser social, e vivendo em sociedade, o consumidor se submete a certas circunstâncias e pressões que vão influenciar seu comportamento [5].

Tal cenário é favorável para difundir o Projeto BEL, pois nem sempre o marketing dita o comportamento. Neste caso é mais provável que o comportamento seja influenciado pela pressão social e pela forte necessidade que têm os indivíduos de pertencer a grupos [6], contando ainda com a excepcional qualidade do que é oferecido. Espera-se, então, que a propaganda boca a boca que virá favoreça a divulgação dos benefícios, não só das altas taxas de transferências, mas também dos conteúdos, produtos e serviços oferecidos pelos parceiros.

A descoberta de uma necessidade leva o indivíduo a uma situação de desconforto. É por essa razão que ele tem motivação suficiente para procurar uma solução que possibilite o retorno a seu estado de equilíbrio psicológico, ou seja, a satisfação da necessidade em questão [5]. Hoje o desconforto começa a ser causado pela demora na transmissão de arquivos na rede, pela baixa qualidade dos vídeos oferecidos na Internet, pela má qualidade da voz em conversações, pela

O clube virtual COPELNET – Parte I: aspectos psicossociais 79

grande quantidade de informação pouco útil ou desencontrada com os reais interesses do consumidor, entre outros. Ainda, considerando como alternativa de entretenimento a TV, o desconforto pode ser causado pelo pouco conteúdo de interesse ou pelos horários das programações não condizentes com a expectativa do telespectador.

6 Vantagens para os clientes

O Clube Virtual COPELNET deverá disponibilizar diversos serviços, entre gratuitos e pagos:

• Acesso controlado: os pais podem restringir determinados conteúdos;

• Envio de vídeo-mensagem;

• Canais para Videoconferência;

• Downloads;

• Telefonia VoIP;

• Cursos à distância e vídeo-aulas;

• Disco virtual;

• Armazenamento de vídeos e fotos;

• Acesso a jogos;

• Acesso a vídeos e programas de TV;

• Acesso a comunidades virtuais exclusivas e diferenciadas;

• Acesso a conteúdo e promoções dos parceiros; entre outros.

7 Vantagens para os parceiros

Os parceiros deverão ter envolvimento participativo, podendo incluir conteúdo, vender seus serviços e acompanhar resultados através de um portal personalizado.

Quanto mais os parceiros promoverem a interatividade entre os usuários, maior será o conhecimento das preferências destes clientes. Uma vez entendendo as expectativas do consumidor será possível inserir conteúdos cada vez mais atrativos e os resultados serão garantidos.

Outra vantagem que o conceito de Clube Virtual proporciona é a fidelização dos clientes, que aumenta à medida que mais serviços são oferecidos em um só lugar. A criação de “pacotes de serviços” (bundles) garante a fidelização, a retenção de clientes e o aumento da receita global por usuário [7].

80 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

8 Vantagens para os fornecedores e anunciantes

O Clube Virtual COPELNET está alinhado às teorias que comprovam que o consumidor sofre uma influência social que afeta diretamente seu comportamento de compra e de consumo. As normas estabelecidas pelo ou pelos grupos aos quais pertence o indivíduo, ou aos quais ele aspira pertencer, tomam a forma de atributos de escolha [5], diminuindo a fidelização nas marcas e abrindo espaço também para os pequenos e médios anunciantes.

O Clube Virtual COPELNET deverá captar sob a autorização destes, algumas informações de seus clientes, o que permitirá a veiculação de propaganda dirigida e segmentada. As altas taxas de transmissão permitirão propagandas mais elaboradas e de maior impacto. A facilidade de navegação favorecerá a maior permanência dos clientes na rede.

9 O Clube na Internet

A maior vantagem do Clube Virtual, reunindo os conteúdos dos parceiros num servidor da COPEL (Figura 1), é a economia de banda de Internet proporcionada. Para os clientes, esta característica torna-se transparente. Para a COPEL e parceiros, as vantagens econômicas são significativas.

O custo do Megabit do insumo Internet é elevado. Com todo o conteúdo dos parceiros hospedados na Intranet, nenhum volume trafegará nos links externos, ocorrendo, assim, considerável economia de banda Internet.

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Acesso Internet

Acesso diretoa conteúdosexclusivos

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Figura 1: Projeto BEL: esquema de acesso aos conteúdos, produzindo eficiência e economia.

10 Conclusão

O Projeto BEL não vem somente para buscar a satisfação do consumidor: o objetivo é que este fique fascinado! A proposta é criar um mundo novo em alta velocidade, com conteúdos e serviços diferenciados e focados nos interesses dos indivíduos.

O conceito de Clube Virtual possui apelos psicológicos importantes que deverão atrair e reter clientes, bem como estimular a propaganda boca a boca. Como seres sociais, as pessoas gostam

O clube virtual COPELNET – Parte I: aspectos psicossociais 81

de interagir umas com as outras e apreciam a formação de comunidades e grupos de interesses comuns, o que ser´s proporcionado pelo COPELNET.

Parceiros e fornecedores se beneficiarão das altas taxas para melhorar seus anúncios e oferecer serviços que encantarão o consumidor, podendo fazer isto de forma dirigida e segmentada, além de ter controle sobre a abrangência e retorno de cada item.

O conceito de Intranet aliviará o tráfego nos links externos de acesso à Internet, os quais tem alto custo para a COPEL. A COPEL também se beneficiará com a venda de serviço de valor adicionado sobre a sua rede óptica, aumentando os horizontes de investimento.

11 Referências

[1] RECUERO, Raquel Cunha. Comunidades Virtuais – Uma abordagem teórica. V Seminário Internacional de Comunicação e GT Comunicação Organizacional, 01 a 03 de Outubro, 2001. In http://pontomidia.com.br/raquel/teorica.htm (05/09/2008)

[2] LEMOS, André. Agregações eletrônicas ou comunidades virtuais? Análise das listas facom e cibercultura. A Cibercultura no Brasil. Comunicação e Sociabilidade Contemporâneas, 1999. In http://www.facom.ufba.br/ciberpesquisa/agregacao.htm (05/09/2008)

[3] RIBEIRO, Bruno. Psicologia da Persuasão: A Norma da Escassez. Blog Dissonância Cognitiva, 03/06/2008. In http://dissonanciacognitiva.wordpress.com/2008/06/03/psicologia-da-persuasao-a-norma-da-escassez/ (05/09/2008)

[4] RIBEIRO, Bruno. O Que Compramos Diz Quem Somos Ou Quem Queremos Ser. Blog Dissonância Cognitiva, 19/06/2008. In http://dissonanciacognitiva.wordpress.com/2008/06/19/o-que-compramos-diz-quem-somos-ou-quem-queremos-ser/ (05/09/2008)

[5] KARSAKLIAN, Eliane. Comportamento do Consumidor. São Paulo: Editora Atlas, 2004

[6] MASLOW, A. Motivation and Personality. New York: Harper & Row, 1970.

[7] PAULA, Jana de. IPTV na AL só em 2012. e-Thesis Tecnologia e Negócios, 19/08/2007. In http://www.e-thesis.inf.br/index.php?option=com_content&task=view&id=1769&Itemid=139 (09/09/2008).

O clube virtual COPELNET – Parte II: aspectos de usabilidade e ubiqüidade 83

O clube virtual COPELNET – Parte II: aspectos de usabilidade e ubiqüidade

Cristiane Garbin Langner1

Jefferson Augusto Soletti1

1COPEL – Companhia Paranaense de Energia [email protected] [email protected]

Resumo: Este artigo analisa alguns cenários de utilização do clube COPELNET e recomenda um deles para ser submetido à verificação de viabilidade técnica. Sob o ponto de vista da funcionalidade, entende-se que é necessário garantir alguns aspectos de segurança, tanto para a COPEL Telecomunicações quanto para os clientes.

Palavras-Chave: Clube virtual, Internet, Banda Extra Larga, usabilidade.

1 Introdução

LANGNER [1] analisa alguns aspectos do clube virtual COPELNET relacionados a fatores psicossociais que levam os usuários a sentirem-se atraídos ao clube e a desejarem interagir por meio de grupos de interesses comuns.

O objetivo deste trabalho é explorar algumas possibilidades e definir a idealização do Clube sob o ponto de vista da usabilidade e da segurança, tanto para clientes usuários do BEL quanto para a COPEL.

Para efeito deste trabalho entende-se:

i. Como requisitos de segurança:

• Segurança do usuário e da COPEL de que só o usuário contratante e sua família usufruam a banda e os serviços contratados (compras com segurança);

• Segurança do usuário de que o acesso seja liberado de acordo com o perfil de uso que ele determinar.

84 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

ii. O termo “Autenticação da Residência” será considerado como referente à primeira etapa de registro, na qual o equipamento de acesso à rede do usuário estabelece comunicação com os equipamentos da COPEL.

iii. O termo “logon do usuário” será referente à segunda etapa de registro, na qual o usuário habilita-se para entrar no ambiente do Clube COPELNET.

1.1 Cenário 1 – Sem acesso antes do logon do usuário

O usuário só terá acesso à Banda Extra Larga após efetuar logon.

A simples autenticação da residência [2] não disponibiliza nenhum acesso à Internet . O usuário precisa entrar na página inicial do Clube para fazer o seu registro.

Tabela 1 – Prós e contras do cenário 1 Prós Contras

O acesso ao clube é garantido, favorecendo parceiros e anunciantes.

Nenhum equipamento do usuário que utilize a Internet (telefone VoIP, PDAs, Videogames, etc) funcionará antes do logon.

O usuário terá que efetuar logon toda vez que quiser usar a Internet.

1.2 Cenário 2 – Acesso à Banda Extra Larga, exceto conteúdo do clube, mesmo sem logon do usuário

A Banda Extra Larga sempre estará disponível e apenas para o acesso ao conteúdo exclusivo do clube COPELNET o usuário precisará efetuar logon.

A autenticação da residência já garante acesso a toda banda. O usuário precisa entrar na página inicial do clube, fazendo o seu registro, apenas para acessar o conteúdo do clube.

Tabela 2 – Prós e contras do cenário 2 Prós Contras

Equipamentos do usuário que utilizem a Inernet (telefone VoIP, PDAs, videogames, etc) estarão sempre com a conexão garantida.

Não incentiva o acesso ao clube, prejudicando parceiros e anunciantes.

A Internet estará sempre disponível.

Toda banda do usuário estará liberada sem o seu controle. Qualquer acesso ilegal consumirá a Banda Extra Larga do usuário sem restrição.

O clube virtual COPELNET – Parte II: aspectos de usabilidade e ubiqüidade 85

1.3 Cenário 3 – Acesso limitado à banda antes do logon

O usuário terá acesso a uma banda reduzida (512kbps, por exemplo) antes de efetuar logon, após o qual a Banda Extra Larga será disponibilizada.

A autenticação da residência garante acesso restrito. O usuário precisa entrar na página inicial do Clube, fazendo o seu registro para acessar o conteúdo do Clube e liberar a banda desejada.

Tabela 3 – Prós e contras do cenário 3 Prós Contras

Incentiva o acesso ao Clube, favorecendo parceiros e anunciantes

O usuário terá que efetuar logon se quiser mais velocidade ao usar a Internet.

Equipamentos do usuário que utilizem a Inernet (telefone VoIP, PDAs, Videogames, etc) estarão sempre com a conexão garantida.

Apenas parte da banda do usuário estará liberada para acesso irrestrito à Internet. Acessos ilegais consumirão pouca banda do usuário. Após o logon do usuário toda banda estará disponível de acordo com as configurações de prioridade.

A análise dos prós e contras de cada solução indica que a melhor forma de acesso é a do cenário 3, cuja autenticação da residência garantiria uma banda mínima, para manter certos equipamentos do usuário acessando a Internet de forma permanente, e o acesso ao Clube viabilizaria ao usuário toda experiência com a Banda Extra Larga.

2 Acesso familiar

O responsável pelo contrato do COPELNET poderá cadastrar mais 5 usuários com as respectivas senhas de acesso. Cada um destes novos usuários compartilhará a mesma banda contratada para a residência, mas poderá ter níveis de acessos individuais distintos.

É neste ponto que os pais poderão restringir o conteúdo acessado pelos filhos.

O titular da conta também permitirá o acesso a compras por parte de cada um dos dependentes, podendo estabelecer limites de valores diferentes para cada um. A tabela 4 ilustra as configurações de permissão.

86 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

Tabela 4 – Opções para a configuração das contas dos dependentes Campos Exemplo de configuração

Nome de identificação �����������Nome para login ����Senha ���Usuário pode mudar a senha? � ��Restrição a conteúdos por faixa etária (de acordo com a classificação recomendada pelos fabricantes ou órgão competentes): Até 12 12 – 14 14 – 16 16 – 18 sem restrição

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Restringir categoria Jogos Filmes Músicas Revistas sem restrição

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Pode Comprar Com limite ( inserir valor) Nº cartão (outro número ou o mesmo do titular) Sem limite

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Consumo (volume) permitido ��� �Prioridade ��

De acordo com a justificativa anterior, cenário 3, a banda estará restrita até ser efetuado o logon do usuário no clube.

O logon do usuário abrirá um canal de 3Mbps para acesso à Internet e o acesso ao conteúdo do Clube poderá ser efetuado a velocidades maiores, conforme conteúdo solicitado, até o limite contratado.

3 Ações para a preservação da banda

Como alternativa para evitar que algum usuário distribua o excedente de sua banda, compartilhando com vizinhos de forma voluntária ou não, o volume total disponibilizado mensalmente será restrito a uma determinada quantidade definida em contrato, 40 GB por exemplo, havendo cobrança por demanda quando esse valor for excedido.

O clube virtual COPELNET – Parte II: aspectos de usabilidade e ubiqüidade 87

Esse limite mensal será válido para os conteúdos vindos da Internet pois, como um dos objetivos do clube é incentivar o consumo de seu conteúdo, o volume adquirido do clube não será computado.

As figuras de 1 a 4 ilustram algumas situações.

Figura 1: Antes da autenticação da casa

Figura 2: Após autenticação da casa, mas sem nenhum logon de usuário

88 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

Figura 3: Após logon do primeiro usuário – acesso ao clube

Figura 4: Após logon do segundo usuário – acesso ao clube

4 Aparência e navegação

Para garantir a permanência dos usuários e a atratividade do clube, o aspecto e a facilidade de uso são fundamentais. O conceito de interface user friendly [3] deve estar presente em cada página do clube.

Formas, disposição do conteúdo, figuras, botões, e todo conteúdo devem ser cuidadosamente planejados para atrair o usuário, sob os pontos de vista da estética e da facilidade de uso, e incentivar o consumo.

O clube virtual COPELNET – Parte II: aspectos de usabilidade e ubiqüidade 89

É preciso que o usuário tenha uma experiência muito agradável, confortável e intuitiva ao navegar pelo clube.

5 Métodos para pagamento

5.1 Opção 1: Um Clique

Sendo do desejo do usuário, é possível que o clube disponibilize o sistema Um Clique.

Trata-se de um atalho para realizar compras. Uma vez escolhido o produto ou serviço a ser adquirido, apenas um clique no botão “comprar” efetiva a aquisição, poupando o usuário do preenchimento dos dados de endereço e pagamento.

Na área de configuração o usuário deixará habilitada sua opção pelo sistema Um Clique e registrará o endereço de entrega, o número do cartão de crédito e a forma de transporte a ser utilizado nesta opção. Nesta tela também será disponibilizado o contrato de utilização do serviço ou termos de aquisição do produto.

Através desta opção, não será necessária a senha de compra, pois o usuário concorda que a senha do clube já é suficiente.

5.2 Opção 2: “Verifique ou altere seus dados”

Com o sistema Um Clique ativado, haverá a visualização de uma tela antes da conclusão do pedido, na qual o usuário verificará seu endereço e dados do cartão de crédito, tendo a possibilidade de alterá-los.

Através desta opção, não será necessária a senha de compra, pois o usuário concorda que a senha do clube já é suficiente.

5.3 Opção 3: Confirmação com senha

Nos dois métodos anteriores, a simples entrada no clube já libera as formas de compra.

No sistema de confirmação com senha, será pedido ao usuário que entre com uma senha específica de compra, só após a qual serão informados os dados cadastrais para confirmação.

Essa é uma proteção adicional para usuários que, por exemplo, compartilham o computador ou outro dispositivo, com outras pessoas.

6 Computação nas nuvens e ubiqüidade

Computação nas nuvens (Cloud Computing) [4] é um estilo de computação escalonável, onde funções e informações são fornecidas como um serviço em toda a Internet [5].

90 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

O COPELNET pode utilizar este conceito para viabilizar a seus usuários diversas aplicações on-line, além de permitir que seus clientes encontrem as informações armazenadas no clube em qualquer lugar onde se possa acessar a Internet.

7 Conclusão

Após a análise de alguns cenários de utilização do clube COPELNET foi recomendada uma forma de utilização na qual o usuário não ficará privado do acesso à Internet caso não efetue o logon no clube. Essa forma é válida para garantir o funcionamento de diversos equipamentos que acessam a Internet para algumas funções. Entretanto, para garantir aos fornecedores e parceiros que o clube será freqüentado, a velocidade disponibilizada para navegação ficará bastante restrita, caso o logon não seja efetuado. Após o logon no clube, o usuário passará a ter uma banda de acesso de 3Mbps para conteúdos da Internet e poderá chegar ao limite da banda contratada para acesso aos conteúdos do clube.

O cenário apresentado é um cenário ideal e ainda precisa ser submetido à verificação de viabilidade técnica para validar a implementação, garantindo todos os aspectos de segurança, de usabilidade e de ubiqüidade requisitados.

8 Referências

[1] LANGNER, Cristiane. O Clube Virtual COPELNET – Parte I: Aspectos Psicossociais. In: PESSOA, M.L. et al. Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe. Companhia Paranaense de Energia. Curitiba: COPEL, 2008.

[2] WIKIPEDIA. AAA Protocol. http://en.wikipedia.org/wiki/AAA_protocol. Acesso em 29/09/2008.

[3] LYNCH, Patrick e HORTON, Sarah. WEB STYLE GUIDE, 2nd edition http://www.webstyleguide.com/index.html. Acesso em 29/09/2008.

[4] KANARSKI, Nando. Computação nas Nuvens: O futuro, segundo o Google! http://www.undergoogle.com/blog/2008/05/computacao-as-nuvens-o-futuro-segundo-o-google.html. Acesso em 01/10/2008.

[5] SUDRÉ, Gilberto. Computação nas nuvens - Parte I. http://imasters.uol.com.br/artigo/10157/tendencias/computacao_nas_nuvens_-_parte_i_/. Acesso em 01/10/2008.

A nova realidade do tráfego de Internet com os novos clientes do BEL 91

A nova realidade do tráfego de Internet com os novos clientes do BEL

Aloivo Bringel Guerra Junior1

Márcio Luiz Ferreira Miguel1

1COPEL – Companhia Paranaense de Energia [email protected] [email protected]

Resumo: A proposta deste artigo é de fornecer informações sobre o planejamento de capacidade para Internet no cenário do BEL. O atual modelamento de tráfego Internet da COPEL e as novas sugestões de modelamento para o tráfego BEL são apresentadas. No mercado competitivo de banda larga, o aumento de valor para as operadoras parece estar associado à relação dos serviços de conteúdo e do valor atribuído à rede pelo cliente. Os conceitos envolvidos nas redes inteligentes são importantes porque podem indicar um possível caminho para o sucesso do BEL.

Palavras-Chave: Supervia, rede inteligente, gerenciamento de usuário, BEL, banda compartilhada.

1 Introdução

Este artigo tem como proposta conduzir o leitor a uma reflexão sobre as dificuldades enfrentadas no planejamento de capacidade de largura de banda de Internet para o projeto BEL.

Ele inicia uma discussão sobre o que é o BEL e segue pelo esclarecimento do que vem a ser uma rede inteligente e a sua influência no planejamento do dimensionamento de banda de Internet.

O ponto central do artigo passa a relacionar fatores que influenciam o dimensionamento do tráfego de Internet, onde os autores apresentam o modelamento atual do dimensionamento do tráfego para os atuais clientes da COPEL. Neste estudo projeta-se o crescimento da banda para os próximos anos baseados na demanda realizada dos anos anteriores.

Apresentamos o status atual das iniciativas para redução de custeio e melhorias na contratação da Internet, bem como os benefícios que estas iniciativas e experiências poderão trazer para o projeto BEL.

92 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

Para o futuro das gigantescas bandas de Internet almejado para os clientes do BEL, surge a necessidade de uma mudança na forma de modelar o dimensionamento do tráfego de Internet e na maneira de gerenciar as políticas de serviços para os clientes.

Devemos mencionar que este trabalho poderia ser particionado no mínimo em dois artigos, um referente às redes inteligentes e outro sobre o dimensionamento da Internet.

Se por um lado entendemos que esta junção de temas poderá ser um limitador quanto ao aprofundamento técnico neste artigo, por outro temos a crença de que proporcionaremos ganhos significativos à discussão do BEL, quando passamos a entender a influência que a implantação de uma rede inteligente poderá proporcionar para os clientes de Internet.

2 Uma breve discussão sobre o BEL

O BEL tem fomentado uma série de análises e debates dentro da COPEL Telecomunicações e mesmo em outras áreas da COPEL. Isso tem possibilitado com que os seus conceitos estejam ficando, progressivamente mais claros para as pessoas.

Os autores entendem que é somente a partir dessas discussões, e também através de publicações como esta, que os conceitos vão sendo sedimentados, absorvidos e divulgados.

Pela amplitude do BEL, as percepções sobre o mesmo compreendem uma grande quantidade de conceitos, incluindo os seguintes:

• Trata-se de um conceito;

• É um grande projeto;

• É um programa, ou seja, um conjunto de projetos ou mesmo outros programas;

• É um produto;

• É um conjunto de produtos;

• É uma infra-estrutura para distribuição de serviços de conteúdo;

• É a entrada da área de telecomunicações da COPEL no mercado residencial;

• É uma mudança no modelo atual de prestação de serviços, na COPEL Telecomunicações;

• É uma nova maneira de comercializar produtos ou serviços;

• É uma nova forma de operar e manter uma infra-estrutura de telecomunicações;

• É um clube virtual, onde os sócios passam a ter experiências de maior valor proporcionado pela rede COPEL;

• É uma transição para uma nova área de telecomunicações da COPEL, quem sabe para uma telecomunicações do futuro.

A nova realidade do tráfego de Internet com os novos clientes do BEL 93

Para os autores, todas as percepções listadas podem estar corretas, considerando que o BEL pode ser encarado como tudo o que foi mencionado acima. Uma percepção, no entanto, deve ser clara e pouco divergente: a de que o BEL deverá ser suportado por uma supervia inteligente que permitirá ao cliente vivenciar um serviço de banda extra larga, sendo a Internet o primeiro produto a ser comercializado dentro desta nova infra-estrutura.

Ao contemplarmos uma supervia, devemos visualizar uma infra-estrutura de rede com altíssima largura de banda. E ao acrescentarmos o termo “inteligente”, estamos nos referindo a uma infra-estrutura que seja capaz de identificar os clientes, os serviços e as exigências de recursos das aplicações, de forma integrada.

O que se propõe com o BEL é propiciar uma nova experiência para os seus clientes, onde eles passem a perceber valor nas aplicações que venham a consumir.

Esta discussão sobre experiência e agregação de valor tem estado presente nas empresas de telecomunicações, onde fica claro que o modelo do puro acesso à Internet, ou seja, dos clientes adquirindo serviços de acesso de banda larga para Internet, não vem agregando grande valor e, conseqüentemente, vem produzindo um retorno relativamente pequeno, pois este serviço está em acelerado processo de “comoditização”. Em um modelo mais moderno de negócios, claramente quem obtém maiores retornos são as empresas que também oferecerem conteúdo.

Esta busca incessante pelo fornecimento de bandas cada vez maiores para acesso à Internet, num esforço por diferenciação, não parece de fato ser o melhor caminho para as operadoras, pois nesta procura por novas fontes de retorno deve-se entender que os clientes enxergam valor nas aplicações e não obrigatoriamente na rede.

“Para sobreviver no mercado atual, os provedores de serviços não podem permitir passivamente que o valor de mercado de suas redes seja baseado, exclusivamente, na largura de banda que ele provêem” [1]

Uma das possíveis propostas para o BEL, na visão dos autores, é a de modificar este modelo ineficiente do ponto de vista de agregação de valor para operadoras, para um modelo onde as melhores experiências dos clientes estejam também dentro da própria infra-estrutura das operadoras.

Neste cenário, levantamos, para reflexão, a questão sobre o que de fato cria valor para COPEL Telecomunicações junto aos seus futuros clientes: se o fornecimento de acesso via banda extra larga de 40 Mbps, 80 Mbps e 100 Mbps ou a comercialização de serviços com reais garantias, como vídeos de alta definição, jogos em tempo real, ensino à distância com qualidade e comodidade e aplicações diversas com suas exigências por qualidade completamente atendidas.

Neste momento, modificamos a forma de comunicar o BEL, enfatizando a valorização da experiência que o BEL poderá proporcionar para os seus clientes no lugar do marketing dedicado ao valor da largura da banda.

Na busca pela diferenciação no mercado, a COPEL poderia destacar a sua competência em implementar a segmentação de tráfego, a segurança e outros perfis de tratamento diferenciado

94 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

para os seus clientes, que asseguram uma experiência excepcional aos clientes em qualquer aplicativo ou conteúdo, seja ele fornecido internamente pela COPEL ou através de parcerias com provedores de conteúdos terceirizados [2].

3 A importância do conteúdo para o BEL

O BEL tem sido considerado como uma possibilidade de ofertar serviços de conteúdo para os novos clientes da COPEL, que através de um clube virtual terão uma infra-estrutura de rede eficiente para os futuros serviços que serão disponibilizados.

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Acesso Internet

Acesso diretoa conteúdosexclusivos

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Figura 1: Infra-estrutura de acesso a conteúdo

Na Figura 1, é possível verificar a diferença da infra-estrutura de rede disponível para os serviços de conteúdo do BEL e os conteúdos disponíveis na Internet que dependem da infra-estrutura pública, provida por outras operadoras.

Este tópico trata de identificar as arquiteturas possíveis de distribuição de conteúdo dentro de uma infra-estrutura de rede, diferenciando a relação de valor que este tipo de serviço gera para operadora quando disponibilizado na sua rede e não na Internet.

Devemos esclarecer que um conteúdo poderá ser produzido ou adquirido pela COPEL ou poderá ser fornecido através de parcerias com fornecedores de conteúdo.

A idéia de adicionar valor à rede passa pelo entendimento das diferenças entre um conteúdo Out The Net (OTT), On-net e Off-net.

O conteúdo OTT é aquele conteúdo que fica na Internet e que, apesar do esforço na entrega de banda pela operadora de telecomunicações para os seus clientes, este conteúdo agrega pouco valor para operadora e muito valor para os grandes players de conteúdo como Google, Yahoo e Globo. Nesta modalidade, a entrega do conteúdo não é garantida pela infra-estrutura de rede da COPEL e, no máximo, ela pode gerenciar e garantir a qualidade até os meios de comunicação dos seus fornecedores de Internet.

A nova realidade do tráfego de Internet com os novos clientes do BEL 95

O acesso ao conteúdo nas modalidades On-net e Off-net são muito mais interessantes para a operadora e a entrega do conteúdo é totalmente garantida por esta.

No caso do On-net, também denominado de carried hosted, a operadora disponibiliza o conteúdo para os seus clientes dentro de uma infra-estrutura dedicada para isto. Esta modalidade exige um maior investimento e controle da operadora, e, portanto, leva-se mais tempo, através dela, para atuação no mercado.

A modalidade Off-net garante toda a qualidade necessária para as aplicações, através da interconexão da rede da operadora com os pontos onde estão os parceiros de conteúdo, exigindo um menor investimento em infra-estrutura e permitindo, assim, um fornecimento mais flexível de novos conteúdos.

A modalidade Off-net, apesar de não excluir a modalidade On-net, permitiria ao BEL um rápido fornecimento dos serviços de conteúdo para os seus clientes até a implantação de uma infra-estrutura dedica para hospedar os parceiros de conteúdo.

O fato é que a experiência do cliente no uso das aplicações e acesso aos conteúdos é um valor que somente a rede pode entregar; sendo que, no caso do BEL, a rede da COPEL seria um grande diferencial neste modelo.

4 Entendendo o papel de uma rede inteligente para o BEL

O BEL, conforme a Figura 1, permite aos seus associados tanto o acesso aos serviços disponíveis na Internet como aos disponíveis fora dela. Estes serviços disponíveis fora da Internet estarão localizados dentro da infra-estrutura da operadora, seja no modelo on-net como no modelo off-net.

Cada cliente do BEL possui uma banda extra larga para acessar tanto a Internet como os serviços exclusivos do BEL. Existe inerente a este conceito do BEL uma necessidade de planejamento e controle da banda compartilhada.

Algumas novas reflexões são importantes neste momento: qual será a taxa de compartilhamento do cliente BEL quando está acessando a Internet e qual será a taxa aceitável quando o mesmo cliente acessar as aplicações e conteúdos exclusivos disponíveis para os associados do BEL?

O fato de dimensionar as bandas somente pelo compartilhamento pode não ser o suficiente e pode ocorrer ineficiência no acesso aos serviços. Existe a necessidade de um gerenciamento de políticas de serviços baseada em identidades. Esta necessidade está associada ao conceito de uma rede inteligente com um gerenciamento mais preciso dos assinantes, integrada com a infra-estrutura da rede.

Um ponto fundamental na solução a ser implantada é a questão da segurança, onde existe a necessidade de identificação precisa do assinante, com informações de origem e horário de acesso. O fornecimento deste tipo de informação junto aos órgãos competentes passa a ser de responsabilidade da COPEL.

Num refinamento ao estudo recente realizado pelo CPqD (INCLUIR REFERÊNCIA), a demanda de tráfego a ser dimensionada para os clientes do BEL aponta para um atendimento não menor a

96 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

90.000 clientes num horizonte de 5 anos. Este valor influencia tanto o planejamento da banda Internet e de conteúdo do BEL, como os critérios para aquisição da plataforma que irá trazer inteligência na prestação de serviços para a rede da COPEL.

A implantação de uma rede inteligente depende de equipamentos de rede e de aplicações que interagem com a infra-estrutura e com sistemas de negócios, operações e aplicações diversas. Esta solução permite aos provedores de serviços que gerenciem seus recursos de forma dinâmica, com base nas demandas dos aplicativos e nas exigências do usuário. Um exemplo desta solução apresentada está indicado nas referências [2].

Uma evolução dentro do conceito de rede inteligente é o estabelecimento da comunicação entre as aplicações e os equipamentos, onde a aplicação envia informações do cliente e das exigências da sua aplicação e a solução de inteligência identifica o cliente para a plataforma de rede inteligente, que verifica se os recursos de rede para aquela dada aplicação estão disponíveis da residência, até a o ponto onde a aplicação está localizada. No caso de não existir uma política de qualidade identificada para uma dada aplicação, a rede inteligente possui a capacidade de criar novas políticas de forma dinâmica, garantindo ao cliente a melhor experiência possível.

A chamada rede inteligente modifica os conceitos e técnicas aplicadas nas redes atualmente em produção. Ela busca adicionar valor da rede para o mercado e realiza isto procurando garantir não o QoS (Quality of Service), que é a qualidade de serviço, mas ela procura assegurar o QoE (Quality of Experience), que é a melhor qualidade da “Experiência” possível para um cliente específico.

5 Fatores que influenciam o dimensionamento de banda Internet

Dentre os diversos serviços que compõem o BEL, o dimensionamento de banda do serviço de acesso à Internet é o que proporciona o maior desafio, pois depende de vários fatores, muitos deles externos à rede do provedor de serviços. A determinação da taxa de compartilhamento, que é a relação entre a banda disponibilizada para cada usuário e a banda adquirida de provedores de trânsito, depende de fatores que vão desde os culturais até as regras contratuais estabelecidas entre as partes. Nos fatores culturais incluem-se as classes sociais, educação, localização geográfica, faixa etária, sexo, entre outros.

Os fatores contratuais referem-se aos limites estabelecidos dentro de um uso aceitável do serviço a ser provido. Neste ponto, enquadram-se os limites de tráfego mensal, também denominados Bit Caps, e as restrições à re-distribuição e compartilhamento de uma conexão originalmente destinada a apenas um computador.

Existe uma dinâmica quanto às regras estabelecidas de acordo com a mudança do perfil de tráfego com o passar do tempo. Um exemplo é a popularização extremamente rápida de aplicações que demandam alta utilização contínua, como é o caso das redes de compartilhamento de arquivos peer-to-peer. Devido a elas, em um curto espaço de tempo o perfil de tráfego da Internet mudou drasticamente, e atualmente são responsáveis por um valor entre 40% a 80% do total de tráfego Internet mundial [3]. A limitação da banda para aplicações peer-to-peer esbarra em fatores tecnológicos, pela dificuldade em separar esse tipo de tráfego dos demais e na antipatia demonstrada pelos usuários com relação a esta prática. Como alternativa à limitação de banda, o

A nova realidade do tráfego de Internet com os novos clientes do BEL 97

uso de Bit Caps está se tornado cada vez mais comum [4], pois o usuário pode utilizar qualquer aplicação na sua velocidade máxima, mas com uma limitação no número de bits trafegados, o que protege o provedor de ter sua taxa de compartilhamento afetada por um uso indiscriminado de aplicações de alto consumo de banda.

Devem ser estabelecidas contratualmente obrigações dos usuários, dentro delas a segurança do ambiente, tais como redes sem fio protegidas e a limitação na hospedagem de servidores de arquivos para distribuição pública.

Outro fator que afeta positivamente a taxa de compartilhamento é a relação entre a utilização de banda das aplicações mais populares e a banda disponibilizada pelo provedor. Com exceção das redes peer-to-peer já comentadas, as aplicações existentes atualmente não são grandes consumidoras de banda, pois foram construídas de acordo com a realidade de banda disponível na maior parte do mundo. Mesmo as aplicações de streaming de vídeo populares na Internet, como o Youtube não utilizam uma resolução alta por também serem utilizadas por usuários com banda mais restrita. Usuários do BEL terão a vantagem de não perceberem interrupções dos vídeos para buffering, mas nem por isso utilizarão uma banda média considerável. Desta forma, a banda média utilizada será baixa em relação à banda disponível, permitindo ao provedor determinar uma taxa de compartilhamento mais alta para velocidades de acesso maiores.

6 Modelamento da banda Internet

Para a determinação de banda de trânsito que deve ser contratada para o provimento do serviço BEL, o fator de compartilhamento é essencial. Para os primeiros clientes que serão atendidos, a banda contratada deverá ser muito próxima da banda ofertada. Com a ampliação da base de atendimento, um fator de compartilhamento será aplicado. Para os serviços de acesso Internet atualmente providos pela COPEL, é realizado um estudo estatístico utilizando séries históricas para prover os subsídios necessários para uma previsão relativamente acertada. Na Figura 2 é demonstrado o acompanhamento da banda adquirida e vendida, que é utilizado para a determinação do índice de compartilhamento e da banda que deve ser adquirida no futuro, desde que o tráfego se mantenha no mesmo padrão.

A implantação do BEL deverá alterar significativamente este padrão. Em muitos países estima-se um fator de compartilhamento de 1:20 a 1:50 [4], mas para um novo serviço com novas premissas, como é o caso do BEL, faz-se necessária uma pesquisa de mercado e a organização de um projeto piloto com um número considerável de clientes que representem, de uma forma confiável, o público-alvo a ser atendido. O estudo dos dados do piloto permitirá o levantamento de um perfil do comportamento do tráfego durante o dia e a noite, que combinado com o tráfego de usuários comerciais resultará na taxa de compartilhamento e a previsão da banda a ser contratada para cada período.

98 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

50 54 60 64 70 74 78 80 82 84 88 90 92 92 94 96 104108 112120 128134140 150160 170180190 200220 220

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Mbps

Banda VendidaBanda ContratadaBanda Medida

Figura 2: Séries históricas de tráfego Internet

7 Reflexões finais

Os autores resolveram nomear este sessão como “reflexões finais”, pois muitas das considerações são questões que merecem uma discussão mais ampla, no entendimento de que a nossa contribuição principal com este trabalho é de fornecer informações para motivar uma ampla discussão em torno dos tópicos apresentados e não apenas prescrições técnicas dos dois engenheiros.

Estas reflexões são de fundamental importância, tanto para implantação da rede inteligente, como para o planejamento de banda.

Passamos, assim, a compartilhá-las:

• O que de fato deverá ser valorizado no BEL. A banda ou a vivência do usuário (experiência) no uso dos produtos que uma nova supervia cada vez mais inteligente deverá controlar? Como vamos comunicar o BEL?

• A rede inteligente pode ser uma saída para ofertamos produtos flexíveis na velocidade exigida pelo mercado com o máximo retorno associado à valorização do QoE.

• O fato é que as soluções para o gerenciamento de assinantes de banda larga estão evoluindo, incluindo mais inteligência e muitas operadoras já implantaram uma parte da solução. Acreditamos que a COPEL não deva ficar a margem deste movimento.

A nova realidade do tráfego de Internet com os novos clientes do BEL 99

• Apesar de discutirmos as questões das aplicações e do conteúdo, a Internet ainda é um modelo de sucesso e, portanto, os clientes irão valorizar também o acesso a este serviço, à medida que ele passa a ser oferecido em banda extra larga e com grande confiabilidade. Um dos fatores críticos do sucesso do BEL está na definição de novos modelos de contratação de Internet para sustentar o BEL.

• Alguns estudos apontam que o ARPU (Average Renvenue Per User) do segmento corporativo é de três a quatro vezes maior do que o do usuário residencial e duas vezes mais lucrativo [5]. No estudo realizado pelo CPqD, o peso do BEL para clientes empresarias é muito maior. Neste contexto, apontar exclusivamente para o segmento residencial é de fato a melhor escolha para COPEL? Nós entendemos que a alteração deste contexto afeta a previsão do perfil de tráfego dos clientes.

• A busca por conteúdo exclusivo para os assinantes do BEL tem sido apontada como um grande componente de diferenciação para COPEL. A Internet está cada vez mais aberta e visando a maximização de acesso aos clientes. Será que os bons conteúdos e aplicações que serão ofertados dentro da rede da COPEL não poderiam ser disponibilizados também para Internet? Neste cenário, será que os clientes do BEL já não seriam favorecidos pelo maior QoE? Neste caso, o aumento do tráfego de Internet provocado pelo acesso ao conteúdo da COPEL não passaria a ter um grande valor nas questões de interconexão e de troca de tráfego?

• As políticas de uso dos serviços do BEL são muito importantes para o planejamento da taxa de compartilhamento de banda e também para as definições das funcionalidades da plataforma de inteligência da rede.

• Deverá existir um alinhamento do volume de banda que será contratada com as áreas de avaliação de mercado que indiquem no planejamento estratégico e de marketing, as previsões de oferta e demanda do BEL. Como esta relação deverá ser tratada dentro do projeto do BEL?

• Por ser uma concepção totalmente inédita no contexto da COPEL Telecomunicações, para a sua área técnica existe, ainda, uma incerteza muito grande quanto ao comportamento (perfil de tráfego) do uso dos clientes nesta nova realidade de banda e de aplicações que ainda surgirão.

• Provavelmente as questões de segurança serão cada vez mais críticas, pois com a grande ampliação do número de clientes, o volume de consultas e a exigência por informações precisas serão cada vez maiores. Como iremos tratar este assunto?

8 Referências

[1] COLCHER, S., GOMES, A. T. A., S OARES, L. F.G. Um Meta Modelo para Engenharia de Serviços de Telecomunicações. XVIII Simpósio Brasileiro de Redes de Computadores, Belo Horizonte, 2000.

[2] http://www.juniperamspmarketing.com/Sept08-Tech-BRZ.htm. Acesso em 30/09/2008

100 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

[3] HUSTON, Geoff. A Decade in the Life of the Internet. Disponível em http://www.cisco.com/web/about/ac123/ac147/archived_issues/ipj_11-2/IPJ_V11N2_R11.pdf. Acesso em 30 de setembro de 2008.

[4] Broadband Growth and Policies In OECD Countries – ISBN-978-92-64-04668-9

[5] http://www1.alcatel-lucent.com/com/en/appcontent/apl/S0609-Enterprise-EN_tcm172-1104081635.pdf. Acesso em 25 de setembro de 2008.

BEL e a plataforma de entrega de serviços 101

BEL e a plataforma de entrega de serviços

Aloivo Bringel Guerra Junior1

Julio Eduardo Martins2

1COPEL – Companhia Paranaense de Energia [email protected]

2COPEL – Companhia Paranaense de Energia [email protected]

Resumo: Este artigo tem por objetivo apresentar os principais conceitos do ambiente de redes de multiserviços necessários para a concretização do modelo proposto pelo projeto BEL. Aborda, também, os conceitos envolvidos em plataformas de entrega de serviços, redes inteligentes e formas de agregação, itens de extrema relevância para os usuários dos serviços disponibilizados no BEL. Trata, ainda, da importância da implantação de plataformas baseadas em padrões abertos de mercado, como SOA e Serviços Web.

Palavras-Chave: Serviços e redes de telecomunicações, plataforma inteligente, redes inteligentes, SOA, agregação, entrega de serviços de telecomunicações.

1 Introdução

Com a desestatização do mercado de telecomunicações e o aumento expressivo da concorrência globalizada, diversas operadoras iniciaram uma disputa pelo diferencial competitivo que inicialmente limitava-se ao provimento de bandas cada vez maiores e, incentivados pela concorrência, preços cada vez menores.

Esta disputa continuou e prossegue até hoje, porém, com o tempo, as operadoras começaram a perceber que o “ouro” não estava na rede e sim nos negócios e aplicações que esta viabilizava. Com este novo foco, nos últimos anos, muitas operadoras têm saído em busca de novas aplicações para valorizar suas redes.

102 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

Serviços de voz, localização, SMS, MMS, jogos, entre outros, têm sido buscado pelas operadoras para propiciar serviços de valor agregado aos seus clientes. Tais serviços têm transformado a rede das operadoras em um verdadeiro “emaranhado de fios”, com infinitas integrações. Organizar toda essa estrutura tem sido um grande desafio, sendo hoje um dos trabalhos mais complexos, dentre tantos outros.

No caso da COPEL, com o projeto BEL, o contexto é o mesmo. Novos direcionadores são apresentados para a empresa no sentido de agregar valor à estrutura tradicional, por meio de uma rede aberta a múltiplos fornecedores, com o objetivo de disponibilizar serviços e conteúdo aos clientes.

Neste cenário, surge uma necessidade eminente em produzir um ambiente onde haja uma integração ponta-a-ponta dos serviços com os usuários finais, assim como uma arquitetura para soluções de múltiplos fornecedores. Tais fatores foram os alavancadores para a criação do conceito de “Service Delivery Platform” dentro da indústria de telecomunicações.

2 Service Delivery Platform (SDP)

O termo Service Delivery Platform (SDP) geralmente se refere a um conjunto de componentes que fornecem uma plataforma com arquitetura para entrega de serviços, incluindo ambiente de criação, protocolos de controle, orquestração e entrega de serviços ao usuário final.

Não há uma definição padrão no mercado para a SDP, porém, diversos órgãos competentes vêm trabalhando para a sua criação.

Essa busca por um padrão possui como objetivo identificar funções em comum dentro das redes, para transformar a rede vertical das operadoras em uma arquitetura mais horizontal, visando maximar a rentabilidade e usabilidade de suas funções e, por conseqüência, suas aplicações e serviços.

Figura 1: Exemplo de horizontalização da rede

2.1 A SDP e a Arquitetura Orientada a Serviços

A plataforma de entrega de serviços (SDP), além do que já foi citado anteriormente, disponibiliza também API's (Application Programming Interface), geralmente baseadas em serviços Web de

BEL e a plataforma de entrega de serviços 103

modo a permitir que desenvolvedores de software trabalhem na produção de serviços de uma forma mais abstrata e agnóstica às camadas mais baixas dos diferentes protocolos de telecomunicações. Essa independência de rede é fundamental para o desenvolvimento, principalmente de serviços Web na arquitetura orientada a serviços (SOA), para o mercado corporativo, abrindo novas fontes de receitas para as operadoras, como também para os provedores de serviços (ASPs) e vendedores de software independentes (ISVs).

Todo este desenvolvimento deve ser feito de uma forma segura, mensurável, “bilhetável”, com padrões abertos e compatibilidade com múltiplas redes, facilitando as integrações de novos serviços. Esses fatores geram um aumento significativo na comunidade de desenvolvedores e novos parceiros; e, por conseqüência, também provocam um grande aumento na quantidade de serviços disponíveis para o usuário final, produzindo, assim, um incremento significativo nas receitas.

3 O modelo 3M (Triple M)

O contexto do BEL no novo cenário de atuação da COPEL Telecomunicações merece um aprofundamento por parte dos autores, pois se trata de um ambiente complexo onde o seu entendimento é de fundamental relevância para a identificação de como deverá ser a plataforma que irá atender aos serviços do futuro.

Este novo cenário de prestação de serviços possui três pontos críticos, que são:

• A existência de Múltiplas infra-estruturas de redes;

• A necessidade de administrar um relacionamento cada vez Mais complexo do novo negócio proporcionado pelo BEL;

• A previsão de um cliente Mais exigente, desejando serviços mais personalizados.

Em função deste contexto, os autores criaram uma descrição para este ambiente que denominaram 3M (Triple M).

As infra-estruturas de rede da COPEL possuem uma operação e gerência independentes, podendo-se citar algumas redes como SDH, IP/MPLS, Ethernet, GPON, PLC e WiMax. A plataforma de entrega de serviços deverá ser capaz de interagir com estas infra-estruturas de forma totalmente transparente.

No contexto do BEL, o cliente não deverá mais “comprar rede” como faz atualmente, ele passará a “adquirir aplicação”, sendo função da plataforma de entrega de serviços interagir na infra-estrutura para que a aplicação seja entregue ao cliente de acordo com a sua expectativa.

O ambiente de relacionamento da COPEL Telecomunicações dentro do BEL será mais complexo: ela terá que interagir, controlar e faturar serviços disponibilizados na modalidade de parceria com terceiros, sendo que, muitas vezes, a infra-estrutura onde o serviço está disponibilizado pode não estar nas suas dependências.

104 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

EthernetIPSDHGEPONWiMAXPLC

Parcerias SP Local SP Global In-house Fornecedor Terceirização

Cliente CorporativoCliente ResidencialEquipamentos de Produto

Plataforma de Serviço

* TELCO 2.0

* Parlay.org

QUER SERVIÇO CADA VEZ MAISPERSONALIZADO!!!

RELACIONAMENTO MUITO MAIS COMPLEXO

MÚLTIPLASINFRA-ESTRUTURAS DE REDE

AMBIENTE 3M (Múltiplas Redes , Mais Personalizado, Mais Complexo)

Múltiplos Fornecedores, Serviços, Plataformas, Figura 2: Representação do complexo modelo 3M

4 A entrega de serviços de terceiros e a SDP

Para o provimento de serviços de valor agregado sob as redes tradicionais, as empresas de telecomunicações têm recorrido ao modelo de “parceirização”. Neste modelo, parcerias são desenvolvidas entre vendedores, operadoras, desenvolvedores de conteúdo e aplicativos para a produção de serviços de valor agregado.

Para isso, as operadoras precisam oferecer uma infra-estrutura técnica para integrar essas peças de maneira eficiente, formando um serviço único funcional para o usuário final. Para tanto, faz-se necessária a utilização dos denominados gateways por intermédio dos quais todos os aplicativos são acionados e, assim, não necessitam de integrações individuais na rede da operadora. Tais gateways são parte integrante da SDP, sendo esta a parte fundamental para transformar as operadoras num verdadeiro canal de varejo de proporções mais amplas.

5 Redes Inteligentes

Para atendimento de um grande número de clientes residenciais e corporativos, existem plataformas de agregação compostas por equipamentos para concentração de clientes de banda larga, conhecidos como BRAS (Broadband Remote Access Server) e também por uma camada de softwares e sistemas que fornecem flexibilidade para o cliente, gerência dos serviços e integração com as redes existentes.

BEL e a plataforma de entrega de serviços 105

A importância deste conceito dentro do projeto BEL no contexto do 3M é vital para o levantamento da complexidade técnica na implantação do BEL, das funcionalidades que serão fornecidas para os clientes e das possibilidades de integração e comercialização de serviços.

Os equipamentos BRAS tiveram o seu crescimento no inicio desta década e foram acumulando funcionalidades de provisionamento de serviços. Estes equipamentos estão evoluindo para uma completa interação no provimento de serviços. Desta forma, o que se espera é que a partir de uma comunicação entre a plataforma de agregação e as plataformas de produtos por intermédio dos gateways da SDP, a rede possa ser configurada e gerenciada de acordo com os requisitos da aplicação e conforme a demanda flexível de solicitações dos clientes.

O fato é que soluções de agregação implantadas em operadoras de telecomunicações não são raras e dentro do próprio Estado do Paraná já existe operadora com este tipo de solução em produção.

As operadoras procuram adicionar valor para as suas redes de forma segura, incluindo flexibilidade para os clientes com redução de custos de atendimento, sendo que a plataforma de agregação surge como resposta a estas solicitações.

Uma rede inteligente gerencia os clientes e as aplicações, otimizando os recursos da rede para garantir que a experiência dos clientes no uso dos seus serviços, seja única.

A busca incessante por recursos de investimento para atender aos clientes com acessos residenciais com larguras de banda cada vez maiores não parece ser inteligente, principalmente porque os principais retornos ficam para os provedores de conteúdo que estão na Internet. O real valor para o cliente não está na rede de banda da larga, mas sim no conteúdo e nas aplicações que ele teve acesso.

A proposta das redes inteligentes é primar pela qualidade percebida pelo cliente quando fizer uso da sua aplicação preferida, possibilitando que parte do interesse do cliente fique dentro da infra-estrutura da operadora, de tal forma que esta possa ganhar mais valor perante o seu cliente.

Este conceito está alinhado com o BEL, que é um clube virtual, onde os seus associados terão acesso a aplicações e conteúdos exclusivos que serão oferecidos pela COPEL.

6 Conclusão

A SDP oferece uma infra-estrutura técnica e de negócios para transformar as operadoras num verdadeiro canal de varejo global para terceiros, ou seja, desenvolvedores ou provedores de conteúdo. Dentro do plano de negócios do BEL, a SDP deve ser o “ambiente de criação de valor”, onde a COPEL conseguirá diferenciar seus serviços das demais operadoras.

Embora o custo de implementação de um serviço de rede represente apenas uma fração do custo total de infra-estrutura da rede, a camada de serviços poderá aumentar a renda média por usuário (Average Revenue Per User - ARPU) de maneira significativa, expandindo a base de clientes em mercados novos. Para a COPEL, esse fato significa maior retorno sobre os investimentos na rede, não somente pelos serviços oferecidos, mas também nos seguintes aspectos:

106 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

• Redução da rotatividade de clientes, diferenciando o oferecimento das operadoras e oferecendo serviços para usuários finais com altos níveis de personalização;

• Redução do tempo para mercado de novos serviços para rapidamente explorar novas tendências, focando em mercados de nicho menores e mais lucrativos;

• Possível geração de mais receita com serviços antigos por meio da integração dos mesmos em novos serviços e a inclusão de melhorias — por exemplo, um serviço de correio de voz que envia um SMS ou propaganda com número para retorno a cada mensagem gravada.

Uma SDP bem estruturada – com funções comuns, interfaces bem definidas, segurança para interoperabilidade, com base em padrões internacionais, independentes da rede, aliados aos conceitos de redes inteligentes e com fundamento em um plano de negócios bem estruturado – poderá fazer do BEL um verdadeiro marco na área de telecomunicações no Brasil!

7 Referências

[1] MOERDIJK, Ard-Jan and KLOSTERMANN, Lucas. Opening the networks with parlay/osa: Standards and aspects behind the apis. May-June 2003.

[2] VUONO, Evandro. Service Delivery Platform. http://www.teleco.com.br/hp/hp_artigos006.asp, (2008).

[3] ATA, Shingo and HONG, Choong Seon. Managing Next Generation Networks and Services: 10th Asia-Pacific Network Operations and Management Symposium, APNOMS 2007, Sapporo, Japan, October 10-12, 2007.

[4] AMBLER, Anthony; CALO, Seraphin B.; KARSERVICES, Gautam. Management in Intelligent Networks: 11th IFIP/IEEE International Workshop on Distributed Systems: Operations and Management. DSOM 2000, Austin, TX, USA, December 4-6, 2000.

[5] LOOY, Bart Van; GEMMEL, Paul; DIERDONCK, Roland Van. Services Management: An Integrated Approach. Financial Times Prentice Hall, 2003.

Os requisitos da COPEL Telecomunicações para a aquisição do CIS pela COPEL 107

Os requisitos da COPEL Telecomunicações para a aquisição do CIS pela COPEL

Jackson Antonio Lis1 Lucas Francisco Delgado Duarte1 Luiz Pedro Zambon1

1COPEL – Companhia Paranaense de Energia [email protected] [email protected] [email protected]

Resumo: A questão do sistema comercial na COPEL Telecomunicações no contexto BEL.

Palavras-Chave: Telecomunicações, sistemas, sistema comercial, CIS (Customer Information System).

1 Introdução

O Atual sistema comercial da COPEL Telecomunicações foi concebido no momento onde as vendas concentravam-se em canais de telecomunicações, ou circuitos ponto a ponto, onde as variáveis possíveis são apenas a velocidade e a distância representada pelo degrau tarifário.

Atualmente, a partir da plataforma de redes e serviços IP as variáveis e possibilidades vão muito além do que somente velocidade, apesar de não existir o conceito de distância. Não se trata mais de circuitos ponta A e ponta B, mas sim de soluções de redes multipontos, onde além da velocidade para cada ponto, que inclusive podem ser associadas à redes virtuais adicionais, uma quantidade enorme de outras variáveis adicionais podem ser atribuídas.

Quando os responsáveis pelas contas comerciais dos clientes cadastram suas vendas de serviços de rede, algumas situações, podem ocorrer:

• Cadastramento diferente para os mesmos serviços, devido a ausência de campos e variáveis adequadas no sistema;

• Dificuldades no acompanhamento da implantação dos serviços, devido a ausência de um mecanismo workflow vinculado ao sistema comercial;

108 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

• Dificuldades no atendimento, no caso de problemas, devido á impossibilidade de cadastramento das diversas variáveis envolvidas nos serviços e adequada integração com os sistemas especializados de suporte à operação .

2 Breve Histórico

Na verdade a situação atual não deixa de ser, sob um determinado ponto de vista, boa, pois confirma que na COPEL Telecomunicações ocorreu um crescimento na diversidade de serviços, além da quantidade de clientes.

Praticamente como todo início de um sistema comercial, no inicio da atuação da COPEL Telecomunicações no mercado externo à COPEL, se utilizavam planilhas, em seguida houve uma investida culminando com a implantação de um sistema comercial derivado de uma solução CRM provida por um módulo SAP R3. Mas este, por razões de padronização da COPEL, foi descontratado. De uma forma emergencial, foi então desenvolvido o sistema atual, que apesar de não atender plenamente às necessidades, deve-se reconhecer que foi fruto de enorme esforço na época.

Em breves palavras essa é uma das fotografias do atual sistema comercial da COPEL Telecomunicações.

No entanto, os planos da COPEL Telecomunicações passam em não somente ofertar ao mercado mais opções de serviços IP, como também oferecer esses serviços para um público maior e numa situação onde os próprios clientes poderão contratar e descontratar, alterar e modelar ao seu BEL prazer a forma como esses serviços são disponibilizados e para complicar ainda mais, adquirir outros serviços de futuros parceiros da COPEL Telecomunicações, como por exemplo, provedores de conteúdo, entretenimento, educação e segurança.

É para esse contexto, que foram levantados os requisitos de um novo sistema comercial, a ser adquirido pela COPEL .

3 Movimento BEL

Paralelo à contratação da COPEL de novas soluções de sistemas, surge na COPEL telecomunicações um movimento, objetivando a conectividade dos clientes em Banda Extra Larga (que hoje em setembro de 2008 está sendo considerada como 40 Mbps), de modo a que os usuários possam com essa conexão acessar a Internet e também serviços e conteúdos providos não somente pela COPEL mas também por terceiros.

Assim o BEL, como é chamado esse movimento, passou a ser entendido como sinônimo de uma situação desejável futura ou como uma transição para o futuro.

Os requisitos da COPEL Telecomunicações para a aquisição do CIS pela COPEL 109

Figura 1: A transição BEL

Ao se olhar para o passado das Telecomunicações, vê-se uma grande glória da COPEL, pois ao contrário das outras empresas de energia do Brasil, a COPEL transformou as suas necessidades de telecomunicações, de custo para receita. Porém ao se olhar para o futuro, percebe-se que hoje temos apenas algumas poucas peças desencontradas desse quebra cabeça, mas que com a motivação atual e uma boa dose de esforço, espera-se montar o quebra cabeça adequado para participar no mercado futuro, do que quer que venha a se chamar o equivalente de telecomunicações de hoje.

Os projetos a serem empreendidos são vários, e para isso será necessária a mobilização de diversos segmentos dentro da COPEL Telecomunicações. O que de fato começa a acontecer, como a busca de novas alternativas de acesso tipo PLC e tecnologias PON, o conhecer a si mesmo desencadeado com o Projeto Perfil que mapeou os principais processos da COPEL Telecomunicações, dentre outros.

4 Análises SWOT

A importância dos sistemas de informação, para a COPEL Telecomunicações, é evidenciada em uma breve análise SWOT, quebrada em duas, uma contextualizada na COPEL Telecomunicações frente o mercado externo de Telecomunicações e outra contextualizada na COPEL Telecomunicações frente a Holding COPEL.

Análise Interna Análise externa

Forças

COPEL

Reconhecimento Clientes

Presença

Fibra

$

Fraquezas

Sistemas

Apoio Jurídico

DificuldadeComprar

Dificuldadesparcerias

Oportunidades

Demanda Cresc.

Mercado não atendido

Varejo direto

Varejo indireto(outras operadoras)

Ameaças

Desejo maior valor agregado/conteúdo

Concorrência qualificada/veloz

Análise InternaAnálise Interna Análise externa

Forças

COPEL

Reconhecimento Clientes

Presença

Fibra

$

Fraquezas

Sistemas

Apoio Jurídico

DificuldadeComprar

Dificuldadesparcerias

Oportunidades

Demanda Cresc.

Mercado não atendido

Varejo direto

Varejo indireto(outras operadoras)

Ameaças

Desejo maior valor agregado/conteúdo

Concorrência qualificada/veloz

Análise Interna Análise externa

Forças

COPEL

Reconhecimento Clientes

Presença

Fibra

$

Fraquezas

Sistemas

Apoio Jurídico

DificuldadeComprar

Dificuldadesparcerias

Oportunidades

Demanda Cresc.

Mercado não atendido

Varejo direto

Varejo indireto(outras operadoras)

Ameaças

Desejo maior valor agregado/conteúdo

Concorrência qualificada/veloz

Análise Interna

Figura 2: Análise da COPEL Telecomunicações frente o mercado externo

BEL

110 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

Na análise da Figura 2, evidencia-se a fraqueza da COPEL Telecomunicações em sistemas e evidencia-se como ameaça o desejo dos clientes por mais serviços de valor agregado. Em função dos sistemas atuais, o que talvez para outras operadoras seja uma força interior, para nós é uma verdadeira ameaça, pois valor agregado e serviços adicionais, mesmo que os possuamos, não temos como oferecer ao mercado, registrar e cobrar por isso.

Figura 3: Análise da COPEL Telecomunicações frente o contexto da Holding COPEL

Na Figura 3, num contexto interno na Holding COPEL, é evidenciada a fraqueza interna em sistemas, mas no entanto é evidenciada também a oportunidade atual proveniente da determinação da Direção da COPEL em investir numa solução de ERP (Enterprise Resource Planning) e CIS (Customer Information System).

5 CIS

Podemos entender, CIS, como sendo o nome da “moda” para uma Solução de Sistema Comercial.

Figura 4: CIS é um dentre vários sistemas especializados necessários a uma empresa de Telecomunicações

No entanto, além do CIS, a transição BEL, requer diversos outros sistemas especializados que serão necessários ao suporte dos processos da COPEL Telecomunicações e muitos deles especializados ao nível de interagir diretamente com a plataforma de equipamentos e com o

Análise Interna

Forças

Mobilizações:PERFIL – BEL –PLC – Produtos – Mercados –Estrutura ...

Atend. Governo

Fraquezas

Sistemas

Apoio Jurídico

DificuldadeComprar

Oportunidades

Determinação COPEL

ERP + CIS

Apoio COPEL p/ crescimento e estruturação

Ameaças

Sem perspectivaDe melhora das áreas de suporte

da COPEL

CISCISERPERP

EspecializadoEspecializadoWEBWEB EspecializadoEspecializado

GEOGEO

EspecializadoEspecializadoinventárioinventário

EspecializadoEspecializadoabcabc

EspecializadoEspecializadogestãogestão

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Os requisitos da COPEL Telecomunicações para a aquisição do CIS pela COPEL 111

próprio sistema comercial CIS. Muitos desses sistemas especializados certamente, por não haverem opções de mercado, deverão ser desenvolvidos internamente, por profissionais que entendam de Tecnologia de Informação e da combinação dos equipamentos utilizados na plataforma de redes e serviços IP.

A identificação dos requisitos, a serem considerados para a aquisição da solução CIS, foi levantada a partir de uma força tarefa que envolveu profissionais da área comercial, da coordenação do projeto Perfil que levantou os processos da COPEL Telecomunicações, da área de engenharia de redes e serviços IP, da área recentemente criada de planejamento e mercado, de um profissional da Superintendência de Tecnologia da Informação da COPEL e dos responsáveis pela elaboração do edital para aquisição da solução como um todo para a COPEL.

6 Os requisitos para o CIS

Os requisitos levantados foram agrupados conforme os seguintes grandes temas:

• GERAIS

• VENDA

• CANAIS DE VENDA E ATENDIMENTO

• GESTÃO DO NEGÓCIO

• FATURA

7 Requisitos gerais

7.1 Compatibilidade com Lei Sarbanes Oxley

Suportar vários níveis de acesso, caracterizando perfis diferenciados, criação de grupos associação de funcionalidades por grupos e usuários por grupo, rastreabilidade de utilização/ alterações e demais requisitos da lei Sarbanes Oxley.

Tanto á nível de usuários internos da empresa como para usuários externos, tais como clientes e fornecedores.

7.2 Interfaces abertas para integração com outros sistemas (relacionar os sistemas)

A integração deverá ocorrer com sistemas especializados da COPEL, tais como sistemas bilhetadores, atuadores de infra-estrutura de rede, sistemas especializados desenvolvidos internamente para apoio e suporte à operação.

7.3 Cadastro único

Implementação de um cadastro único de clientes COPEL, que servirá de base tanto para o sistema de energia como para o de telecomunicações.

112 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

7.4 Migração

Contemplar a migração de dados dos sistemas atuais para o novo sistema, sem interrupção dos serviços prestados.

7.5 Escalabilidade e capacidade

O sistema deverá contemplar, inicialmente 2.000 clientes com escalabilidade para mais de 1.000.000 clientes.

8 Requisitos associados à venda

8.1 Produto

i. Criação de componentes para modelagem de produtos

Suportar a criação de componentes básicos para a composição de produtos os quais possuem diversas variáveis ou meta dados, podendo o mesmo componente estar presente em mais de uma composição de produto com possibilidade de associação de valores.

ii. Criação de produtos a partir da composição de componentes

Os produtos devem ser criados a partir da combinação de componentes cadastrados, seguindo regras de consistência.

iii. Composição do catálogo de produtos

Os produtos compostos formarão o catálogo de produtos;

A cada produto do catálogo serão associados os impostos, contribuições pertinentes de acordo com os órgãos competentes, o preço mínimo dentro da rentabilidade definida e o preço estipulado para a venda. Além de informações descritivas sobre o produto.

O produto deverá suportar variações baseando-se nas variáveis e meta dados dos componentes (franquia, velocidade, degrau, quantidade, ...) que o compõe, sendo o preço alterado da mesma forma. Deverá contemplar o suporte a associação de franquias fixas e móveis.

iv. Modelagem de “combos” de produtos

O sistema deverá possibilitar a combinação de produtos criando os chamados “combos” de produtos, respeitando regras de possibilidade e dependência entre produtos.

v. Tipos de cobrança

O sistema deve possibilitar:

• Cobrança única, com parcelamento ou não, nas modalidades pré ou pós paga;

• Cobrança mensal.

Os requisitos da COPEL Telecomunicações para a aquisição do CIS pela COPEL 113

vi. Tipos de pagamento 1

O sistema deve possibilitar:

Pagamento via boleto bancário

vii. Tipos de pagamento 2

O sistema deve possibilitar:

Pagamento via débito em conta corrente

Pagamento via cartão de crédito e débito

viii. Tipos de pagamento 3

O sistema deve possibilitar:

Pagamento via conta única COPEL

ix. Alterações da forma de pagamento

O sistema deverá possibilitar alterações na forma de pagamento diretamente pelo cliente através dos canais de relacionamento

8.2 Contrato

i. Criação de itens contratuais

Suportar a criação e cadastro de itens contratuais básicos para a composição de contratos.

Tais itens contratuais podem ser associados aos componentes de produtos, aos produtos, aos “combos” de produtos, às vendas e às promoções específicas.

Criação de contratos a partir de itens contratuais

Os contratos devem ser criados a partir da combinação de itens contratuais de acordo com os produtos ou “combos” de produtos adquiridos, ou situações específicas. O contrato deverá ser resultante e montado pelo sistema não podendo ser editado diretamente.

ii. Renovação contratual

Renovações contratuais devem permitir alterações, desde que já cadastradas como itens contratuais.

114 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

9 Requisitos associados aos canais de venda e atendimento

9.1 Requisitos gerais dos canais de atendimento

i. Identificação dos dados cadastrais do cliente (CRM)

Ao selecionar um cliente o sistema deverá fornecer todas as informações pertinentes ao cliente (cadastro, serviços prestados, contrato, histórico de atendimento, ...), de forma controlada de acordo com o nível de acesso do solicitante.

ii. Geração de protocolo de atendimento e ordem de serviço

iii. Informações para o cliente

Provimento de informações pertinentes aos serviços contratados, incluindo o contrato e seu histórico/log de alterações de adição e retirada de serviços, bem como diagramas e informações técnicas que se fizerem necessárias.

iv. Contratação Padrão

Compreende:

Cadastramento do cliente e criação de login para utilização via Web e contact center;

Análise prévia de crédito;

Viabilidade técnica, obtida a partir da integração com sistema especializado;

Emitir ordem de serviço, se necessário;

Alteração de serviços já contratados com integração com sistema especializado que atua diretamente na infra-estrutura (auto-provisionamento) com a conseqüente atualização automática das informações cadastrais, do contrato e da tarifação.

v. Acompanhamento de pedidos Padrão

O cliente poderá acompanhar o seu pedido via contact center e através do canal Web via login e número de pedido, visualizando o “status” de todos os seus pedidos. Integração com sistemas de rastreamento de operações logísticas (inclusive o sistema do correio).

9.2 Requisitos específicos do canal Web

i. Anúncios on-line

A interface Web de relacionamento com os clientes deverá contemplar propagandas/anúncios on-line de forma seletiva por grupos.

Os requisitos da COPEL Telecomunicações para a aquisição do CIS pela COPEL 115

ii. Escolha on-line de serviços

O sistema deverá prover uma interface Web/Internet onde os clientes poderão visualizar o catálogo de produtos com informações descritivas, selecionar os produtos desejados, informar os parâmetros variáveis, a localização e o endereço onde deseja que os produtos sejam entregues ou instalados ou disponibilizados por meio de download. O sistema também deverá mostrar quais os produtos adicionais são necessários de modo a dar sustentação ao produto escolhido e também a sugestão de outros produtos relacionados. O sistema deverá permitir o gerenciamento do "carrinho de compras".

iii. Contratação on-line

Além dos requisitos da contratação padrão, após escolhido o produto, ou “combo” de produtos pelo cliente, o sistema devera:

• Enviar e-mail com o número do pedido e link para o seu acompanhamento;

• Emitir termo para aceite do contrato;

iv. Chat para relacionamento

Prover no canal Web Chat para relacionamento.

Canal de relacionamento Web

Prover no canal Web um espaço para relacionamento entre o cliente e a COPEL onde poderão efetuar solicitações de serviços, consultas financeiras, registro de dúvidas, questionamentos, reclamações e sugestões, para uso exclusivo e confidencial entre o cliente e a COPEL.

9.3 Requisitos específicos do canal de venda contact center

i. Integracão com o Contact Center da COPEL

O sistema deverá ser integrado à solução de contact center da COPEL (URA, BINA, ...) possibilitando aos atendentes efetuar vendas e atendimento relativos a Telecomunicações, inclusive com o armazenamento da Gravação de áudio de modo a registrar legalmente os atendimentos.

ii. Escolha dos serviços

O sistema deverá prover uma interface ao atendente do contact center que dê suporte aos atendentes a orientarem os clientes sobre os produtos que atendam as suas necessidades. Solicitar os parâmetros variáveis, a localização e o endereço onde o cliente deseja que os produtos sejam entregues ou instalados. A partir do suporte do sistema o atendente deverá informar quais os produtos adicionais são necessários de modo a dar sustentação ao produto escolhido e também sugerir outros produtos relacionados. O sistema deverá permitir o cadastro do pedido do cliente.

116 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

iii. Contratação

Além dos requisitos da contratação padrão, depois de escolhido o produto, ou “combo” de produtos pelo cliente, o sistema deverá:

iv. Enviar e-mail com o número do pedido e link para o seu acompanhamento;

Se necessário imprimir contrato para encaminhamento;

9.4 Requisitos específicos do canal de venda analista de negócios

i. Escolha dos serviços

O sistema deverá prover uma interface ao analista de negócios que dê suporte a efetuar e consolidar uma venda e contratação de produtos. Essa interface deverá operar dentro da intranet da COPEL, via Web e também com funcionalidades reduzidas em modo Off line.

Através dessa interface o analista terá acesso ao catálogo de produtos, sendo possível levantar os produtos necessários, customizar os seus parâmetros, bem como sugerir produtos adicionais relacionados e formalizar um pedido e imprimi-lo.

ii. Contratação on-line

Além dos requisitos da contratação padrão, depois de escolhido o produto, ou “combo” de produtos pelo analista de negócios, o sistema devera:

Enviar e-mail com o número do pedido e link para o seu acompanhamento;

Se necessário imprimir contrato;

9.5 Requisitos específicos do canal de fornecedores

i. Cadastro de fornecedores

O sistema deve incluir um cadastro de fornecedores de produtos que poderão ser comercializados pela COPEL.

ii. Cadastro dos produtos

Os fornecedores cadastrados poderão incluir, de forma on-line, produtos que serão agregados ao catálogo de produtos da COPEL, incluindo informações sobre bilhetagem, tarifas e demais informações pertinentes.

iii. Acompanhamento das vendas

Prover um canal via Web para os fornecedores de produtos adicionais acompanharem o desempenho das vendas de seus produtos.

Os requisitos da COPEL Telecomunicações para a aquisição do CIS pela COPEL 117

10 Requisitos associados à gestão do negócio

10.1 Workflow

i. Mecanismo de Workflow

O suporte ao negócio compreende um workflow customizável, em nível de usuário (não TI), que represente o andamento do processo de venda e gestão de negócio com envio de solicitações e ordens de serviços internas a usuários e sistemas especializados, integração automática com o sistema de bilhetagem e faturamento, análise das respostas às solicitações com poder de decisão de modo a dar prosseguimento ao fluxo.

ii. Agendamento de ordens de serviços

Suporte de agendamento de ordens de serviços com visualização das ordens de serviços por qualquer canal de relacionamento.

iii. Acompanhamento da ordem de serviços

O cliente ou usuário deve poder acompanhar o status das ordens de serviços solicitados.

iv. Interface para atuação na infra estrutura

O workflow deverá ser capaz de iniciar processos que atuem de forma automática na infra-estrutura e em outros sistemas especializados de modo a automatizar o fornecimento de produtos temporários e definitivos, bem como a alteração de parâmetros.

v. Suporte aos estudos de viabilidade

Provimento de solução GIS ou integração com solução GIS/COPEL e outros sistemas de inventário, de modo a subsidiar estudos de viabilidade técnica;

vi. Protocolo de documentos

Mecanismo de registro e acompanhamento de recebimento de documentos recebidos e enviados.

vii. Despacho de atividades

Mecanismo de despacho de atividades e ordens de serviço, customizáveis pelo usuário (não TI)

10.2 Suporte ao negócio

i. Informações de faturamento

Prover informações relativas ao faturamento atual, passado e previsto.

118 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

ii. Informações para planejamento

Prover informações de modo a balizar estudos/planejamentos/metas conforme o modelo de Inteligência de Negócios.

iii. Informações de comportamento

Gerar informações sobre comportamento e hábitos de compra dos clientes, com associação de perfis e criação de grupos.

iv. Relatórios gerenciais

Prover relatórios para acompanhamento de negócios relacionados a vendas, prospecção de clientes e acompanhamento de metas, acompanhamento de atividades disparadas pelo workflow, tanto para produtos COPEL como para produtos oriundos de terceiros/fornecedores. Prover indicadores de acompanhamentos dos processos envolvidos.

v. Priorização e cronogramas de atendimento

Mecanismo de acompanhamento dos atendimentos contendo cronograma, priorização, definição de prazos e gerenciamento dos atendimentos, desde o primeiro contato efetuado pelo cliente até a ativação do produto.

vi. Gerenciamento eletrônico de documentos

Mecanismo de gerenciamento e acompanhamento de documentos, com suporte a documentos digitalizados tais como contratos, editais e outros documentos.

vii. Criação de metas de desempenho e mercado

Mecanismo de gerenciamento de metas de vendas e prospecção de clientes integrado ao cadastro de clientes.

viii. Monitoramento de processos

Possibilitar o acompanhamento dos processos que fazem parte do workflow, extraindo informações relativas a desempenho e indicadores.

11 Requisitos associados à fatura

11.1 Bilhetagem

i. Importação flexível de bilhetes

Permitir a criação configuração para a importação de layouts de bilhetes, contemplando arquivos textos com formato padrão e XML.

Os requisitos da COPEL Telecomunicações para a aquisição do CIS pela COPEL 119

ii. Associação com franquias

Permitir a utilização de franquias fixas e móveis, integradas à infra-estrutura e sistemas especializados.

iii. Cobilling

Interface de recepção e envio de arquivo com outras operadoras para processamento de cobilling.

11.2 Tarifação

i. Regras de tarifação

O sistema deverá permitir a criação de regras de tarifação em acordo com o estabelecido no contrato de modo a tarifar os bilhetes importados e também contemplar regras e operações de tributação, diferimento, isenção e retenção de impostos e também regras comerciais relativas a descontos e promoções.

11.3 Faturamento

i. Lançamentos de outras cobranças

Permitir o lançamento de outras cobranças, relacionadas a extravio de equipamentos pelo cliente, visitas improdutivas, etc.

ii. Aderência aos requisitos legais fiscais

As faturas deverão contemplar as regras fiscais federais, estaduais e municipais.

(SEFA, ...)

iii. Faturas com múltiplas notas fiscais

iv. Ordenação flexível de serviços na fatura (data, horário, volume, valor, ...)

Permitir a ordenação de serviços de forma flexível em nível de, data, horário, volume, valor, dentre outras variáveis pertinentes.

v. Integração com centro de impressão da COPEL

vi. Aderência aos requisitos legais regulatórios

As faturas deverão contemplar a legislação regulatória definida pela ANATEL e outros órgãos pertinentes. (CONFAZ, ...)

vii. Multas, juros por atraso e multas contratuais

120 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

viii. Contabilização de eventos customizáveis

Permitir a geração de regras contábeis de modo a atender o plano de contas da COPEL e as exigências da ANATEL.

ix. Gerenciar faturas

Permitir alteração de vencimento, anulação total e anulação parcial de valores com devolução em próximo faturamento ou em fatura pendente. Permitir a emissão de segunda via através da Web ou canal comercial. Permitir o parcelamento de faturas com atualização monetária utilizando a integração com sistemas da COPEL para obtenção de índices (INPC,...), possibilitando a configuração de valor mínimo de entrada, configuração do índice de juros etc... .

x. Documento único COPEL para cobrança

Deverá ser possível a emissão das cobranças num mesmo documento, tanto para serviços relacionados à Energia como para serviços relacionados a Telecomunicações

xi. Agrupamento de serviços para faturamento

Deverá ser possível agrupar a cobrança em fatura única ou em faturas separadas, conforme necessidades requisitadas por clientes.

xii. Emissão de arquivos digitais

Arquivos aderentes ao modelo FEBRABAN conta única e modelo pw.SATI.

11.4 Arrecadação/cobrança

i. Arrecadação de fatura

As faturas devem poder ser arrecadadas tanto de forma manual, como de forma automática, via arquivo bancário, débito automático em Conta Corrente e através de cartões de crédito e débito.

ii. Interrupção de serviços por não pagamento

O sistema deve contemplar a implementação pelo usuário (Não TI) de regras de cobrança as quais podem acionar o workflow, que por sua vez deverá possuir interface de integração com a infra-estrutura de modo a interromper os serviços no caso de falta de pagamento.

O BEL na operação dos sistemas de telecomunicações da COPEL 121

O BEL na operação dos sistemas de telecomunicações da COPEL

Cícero Augusto Fonseca de Lima1 Rinaldo Ghilardi1 José Maria Tiepolo1

Roberto Dittmar1

Ricardo Galvão Fidelis1

Henrique Kadzuma Watanabe1

1COPEL – Companhia Paranaense de Energia [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected]

Resumo: O surgimento de novas tecnologias de comunicação vem alterando significativamente o comportamento do cliente em relação ao atendimento de suas necessidades. Em face de este novo cenário há indícios que a área de operação de uma empresa de telecomunicações considere não somente aspectos tecnológicos e cognitivos, mas também comportamentais. Neste trabalho são apresentadas algumas considerações sobre uma atuação diferenciada neste contexto, ou seja, como um Centro de Operação deve contribuir para que um cliente esteja motivado a mantenha-se fiel à empresa.

Palavras-Chave: Operação, telecomunicações, cliente, recursos, serviços, atendimento, tecnologia.

1 Introdução

Os Centros de Operação estão caminhando para um novo entendimento de suas atividades, além da execução de procedimentos, reformulando sua forma de comunicação com as pessoas, pois em muitas circunstâncias acabam sendo pontos de contato direto com as necessidades do cliente.

122 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

As normas reguladoras estão exigindo cada vez mais agilidade nos resultados e aplicam sanções pertinentes a um atendimento insatisfatório. Logo, recaem sobre os Centros de Operação as responsabilidades de manter a imagem da empresa neste mercado competitivo, ou seja, devem prezar pela satisfação do cliente.

Acompanhar uma tendência tecnológica que, em muitas ocasiões, pode não se viabilizar, é um risco crescente, pois várias são as opções de software, de hardware, de um protocolo que encapsula o outro ou de integrações entre sistemas. Mas, o que se busca e que é mais valioso do que a tecnologia, é como atender os desejos do cliente de modificar ou trocar um produto ou serviço de acordo com o momento. Os produtos e serviços estão perdendo suas características duradouras. As novas gerações tecnológicas transformam um produto em temporário e emerge o fato de que se deve operacionalizá-lo cada vez por menos tempo, pois o “novo” chega enquanto o "antigo" acabou de ser lançado. Vem para salvaguardar estes fatos, o mesmo conceito, ou seja, sempre inovar na operação.

2 Considerações comportamentais dos clientes com a Operação de Telecomunicações

O que deve mudar em um atendimento operacional é a reposta que todos procuram. O momento não é somente o de observância no atendimento ao cliente, mas também de constantemente analisar o "comportamento do cliente" com relação aos eventos ocorridos e solicitados. A tecnologia coloca os centros diante de um cliente diversificado, que pode ser, por exemplo, uma criança divertindo-se em um jogo on-line, um médico no momento de uma cirurgia remota, um professor durante uma aula, um técnico, um leigo, ou mesmo diante de uma outra tecnologia que disparou um evento automático.

Muitos destes clientes possuem algumas características similares a:

• deseja em primeiro lugar, a qualidade no serviço e logo em seguida um atendimento personalizado;

• investe seu dinheiro na diferenciação, por exemplo, estar em uma comunidade virtual restrita;

• acompanha o modismo pois gosta das mudanças tecnológicas;

• quer ser o primeiro a receber uma informação ou esclarecimento;

• "anda" mais impaciente pois seus prazos são pequenos;

• não aceita um marketing massivo, que muitas vezes é inconveniente. Deseja uma abordagem mais seletiva;

• está mais exigente e mais conhecedor de seus direitos;

• gosta de inovações práticas e objetivas, porém simples;

• Insere-se nas políticas de privacidade e segurança;

• Preocupa-se em que tudo esteja certo para sua atuação, e exige que hajam testes e checagens operacionais automáticas.

O BEL na operação dos sistemas de telecomunicações da COPEL 123

Indicativos induzem a um cliente além de exigente, mais intolerante a problemas que poderiam ter sido evitados por um centro de operação. Um cliente sem tempo e que sabe o valor do tempo, que conhece seus riscos e prejuízos.

Neste mundo cada vez mais on-line, está o cliente, acompanhando e querendo saber os fatos.

A facilidade da comunicação coloca os Centros de Operação sob constante pressão, ocasionadas pelas diversas formas de contato pelo cliente. O cliente, quando necessário, para fazer-se entender, exige uma call-conference, chats, video-conference, ou seja, um comportamento voltado ao imediatismo. Após isto, vem o desejo do formalismo, dos relatórios, do resguardo para possíveis questões legais.

As mudanças tecnológicas que afetam o cliente serão realizadas prioritariamente, de forma transparente. Ficando o compromisso da formalização do evento como o próximo passo. Ou seja, o cliente quer simplicidade na operação da tecnologia. Um exemplo técnico disto, para melhor elucidar, seria um Centro de Operação disponibilizar mais banda automaticamente ao verificar um aumento na sua utilização ou priorizar um serviço que está sendo mais solicitado naquele momento, para ou pelo cliente, seja para uma transferência de arquivo, ou o lançamento de um novo jogo ou vídeo. Após a efetivação da solicitação deverão ser revistas as questões contratuais, uma vez que houve alteração no compromisso inicial com o cliente.

A simplicidade no comportamento dos clientes está ligada aos anseios de todos, que querem o "façam as coisas simples", as burocracias cada vez mais devem estar automatizadas, questões técnicas ainda são aborrecedoras a todos os envolvidos. O que os clientes desejam modernamente são resultados objetivos. Não se interessam pelo “como acessou” mas sim que o acesso foi ao seu tempo real. (obs: tempo real é tempo no qual se deseja uma resposta, seja este tempo um nanosegundo ou um ano), e um centro de operação deve ter estes tempos claramente compreendidos por ambas as partes.

3 Considerações sobre um centro de operação

Os parágrafos a seguir descrevem alguns pontos sobre aspectos que os Centros de Operação deveriam estar abordando e implementando.

As empresas estão em busca de inovação focada no cliente e tudo ao redor do produto deve-se projetar a um CGR (Centro de Gerência da Rede), que constantemente interage com o cliente em busca de sua satisfação.

Este CGR contempla o global, faz operações separadas para áreas de serviços e de recursos, podendo inclusive atuar sobre os conteúdos existentes.

Obs: Serviços: VoIP, Redes Virtuais, Videoconferência, etc.

Recursos: Redes de Dados com MPLS; transmissão via SDH; infra-estrutura básica (energia, acondicionamento de ambiente) e infra-estrutura física dos equipamentos com seus sistemas operacionais e aplicativos que suportam os produtos.

124 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

Conteúdo: assunto de interesse, disponibilização de informação, ofertas de produtos, vídeos, cadastros técnicos, etc.

Hoje a operação fornece um protocolo de atendimento, mas o que o cliente quer é que este protocolo "acompanhe-o" durante o dia, esteja onde estiver. Ele deseja ter a possibilidade de saber qual o andamento das ações para o evento, ou seja, uma fácil acessibilidade.

O CGR personaliza atendimentos, possui uma gerência digital com inteligência e pode chegar inclusive a disponibilizar "um contato" tecnológico com o cliente, como opção. Estes centros, voltam-se para atender pessoas e não apenas "cadastros" de pessoas com os seus trouble-tickets, que meramente são elementos utilizados como meio para busca perfeita da informação. O CGR, cumpre então, também uma parte na conexão entre alguns processos fins, como os de manutenção, comercial e o de Engenharia de Produtos, procurando estreitar as funcionalidades das constantes modificações desejadas pelos clientes nos produtos. Com isto, a personificação apresenta-se como um importante ponto a ser atendido por uma área operacional.

A atenção ao fluxo de um trouble-ticket está nos modelos da operação, este ticket estará presente nas atividades Há uma tendência a ele ser gerado de tal forma que, quando chegar a um centro de operação, chegue já em sua essência, completo, em qualquer horário, pois foi gerado, em um contact center que "o encaminhou" a um histórico de ocorrências do momento, e que, após analisado por uma inteligência artificial dos dados cadastrais, este ticket foi direcionado a um atendente especializado. Simultaneamente este bilhete também dispara um ou mais eventos para que, haja, por exemplo, uma alteração no serviço existente ou a emissão de uma cláusula adicional ao contrato a ser posteriormente negociado.

Um clique, um toque ou um comando de voz do cliente começa a ter um valor agregado de informações e dele surgem outras operações integradas. Tornam-se complexas as operações que cada "clique" pode gerar. Seja um pedido de compra que ocasiona uma transferência de valores e que também armazena um registro de preferências vinculado a uma estatística on-line. Clique este, que pode resultar na geração de um filme ou um jogo interativo sob demanda e de forma personalizada.

Estas questões citadas, por serem emergentes e abrangentes, levam ao entendimento de que uma Eng. de Operação deve atuar com revisões e análises constantes, como por exemplo: melhorar a troca de conteúdos de forma segura e atendendo aos quesitos exigidos por normas regulamentadas, ou como otimizar a vontade do cliente para apenas aquele período desejado, de forma simples aos controles internos. Esta engenharia deve estar atenta aos contextos na qual ela está inserida, observando o comportamento dos operadores que interagem com os produtos e serviços existentes, como por exemplo, a atenção ao monitoramento e suas formas de sinalização. Também inserir alarmes de forma a que haja uma ação, como um chaveamento e direcionamento automático de um circuito para outro redundante.

A disponibilidade operacional está cada mais valorizada pelo cliente e se paga por isso, pois a concorrência está mais circundante ao negócio do cliente devido ao mundo globalizado. Um atendimento preferencial é a conseqüência deste comportamento pois as facilidades para trocas de fornecedores estão acontecendo, como mobilidade e portabilidade, exigindo uma atenção especial do serviço ao cliente.

O BEL na operação dos sistemas de telecomunicações da COPEL 125

Atividades de domínios, devido as urgências, começam a migrar para os centros de operações de telecomunicações, como áreas de segurança, gerência de equipamentos, falhas, desempenho, qualidade manutenção, e apoio administrativos que suportam as configurações idealizadas para\pelo cliente e aprovadas também por uma equipe de suporte.

Estas áreas estão sob requisitos de um plano de continuidade, que vislumbra testes aprovados e com ciência do cliente, desta vez, sob monitoração de seu usuário técnico envolvido, ou seja, testes periódicos devem estar estabelecidos de forma que haja um controle sobre os resultados e com seus índices sempre revistos de maneira a possibilitar ações de melhorias. Assim, um ambiente de operação deve ser disposto em dois locais diferentes para poder suportar um tempo mínimo que foi acordado com o cliente e às áreas afetas da empresa. Programações de intervenções para manutenção são negociadas e cientes por todos as pessoas intervenientes, de forma a prover a continuidade dos serviços em suas janelas de manutenção previamente definidas.

Mudanças exigem acompanhamento, escalabilidade de recursos, treinamentos, e refletem então na busca de parcerias especializadas. Pois novos termos aparecem progressivamente às atividades como: virtualização de servidores, clubes virtuais, "computação nas nuvens", GSM, escritórios virtuais, entre outras, que vinculam a uma rápida ação e compreensão tecnológica. Parcerias então, devem estar estabelecidas e o parceiro deve estar em concordância com a forma de como o CGR atua, podendo inclusive interagir através de aplicativos disponibilizados. Para isso, consideram-se os aspectos humanos, de forma a haver um relacionamento com controles aprovados e de confiança nos acordos de níveis de serviços firmados. A busca de um comprometimento deve ser uma meta com os parceiros, num compromisso em simbiose.

A busca para o encantamento do cliente pela forma de atendimento de um centro de Operação, está indo além de um resultado satisfatório em pesquisas que abordam questões como: qualidade do produto ou serviço, excelente atendimento técnico, ou disponibilização dos serviços nos prazos. Deve-se conquistar a confiança do cliente colocando-o diante de uma tecnologia atual integrada às suas necessidades, e procurando antever seus desejos, envolvendo-o em uma parceria. Um parceiro que venha a respeitar marca da empresa contratada, e que confia um pouco de si a ela, assumindo uma fidelidade tácita ao atendimento viabilizado pela empresa.

Terceirização: sua aplicação no projeto BEL 127

Terceirização: sua aplicação no projeto BEL

Henrique Kadzuma Watanabe1

1COPEL – Companhia Paranaense de Energia [email protected]

Resumo: A reformulação do modelo de negócios da COPEL Telecomunicações, através do Projeto BEL, abre a possibilidade ou a necessidade de terceirização de algumas partes de sua cadeia de valor.

Este trabalho apresenta orientações básicas úteis para subsidiar o processo de tomada de decisão sobre o uso desta ferramenta de gestão neste cenário. O estudo é baseado na moderna definição de terceirização e leva em consideração de que a terceirização na administração pública difere daquela do setor privado. Um dos aspectos mais importantes deste artigo é ressaltar a necessidade do correto gerenciamento de contratos para a obtenção de resultados empresariais satisfatórios.

Palavras-Chave: Terceirização, gestão de contratos, administração pública.

1 Introdução

Em função da globalização, de cenários de negócios cada vez mais complexos, onde a competitividade aumenta cada vez mais, em meio ao avanço acelerado da tecnologia, as grandes empresas estão adotando a terceirização como forma de ganhar agilidade e flexibilidade para o aumento das vantagens competitivas .

A prática empresarial está repleta de terceirizações bem sucedidas, mas há também casos de corporações fazendo o caminho de volta, o que é totalmente indesejável, uma vez iniciado o processo. A retomada de serviços terceirizados é demorada, custa caro e exige um enorme esforço de gestão. Diante disso, surgem as perguntas: como conduzir este processo de maneira eficaz? Como realizar um relacionamento bem sucedido com a empresa contratada? Como garantir resultados positivos sob os aspectos de qualidade, custo, flexibilidade, confiabilidade e tecnologia?

128 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

Vale a pena, portanto, buscar aprimorar a visão acerca da terceirização, para definir parâmetros que justifiquem a aplicação do processo, bem como para apontar práticas gerenciais adequadas para que ele seja bem sucedido, uma vez iniciado.

É importante ressaltar que, sendo uma empresa pública, a COPEL tem seu processo de compra e contratação regidas pela Lei das Licitações (Lei 8.666/93), o que resulta numa terceirização com parâmetros diversos daquela realizada pela iniciativa privada.

2 Terceirização

Tema de congressos, de artigos da mídia especializada e de trabalhos acadêmicos, a terceirização não pode ser conceituada de maneira simplista. A questão é delicada envolvendo aspectos legais, de qualidade, de segurança e de custos (KARDEC e CARVALHO [1] ).

Para uma abordagem correta do assunto é preciso, em primeiro lugar, definir-se corretamente o termo.

Franceschini, et al [2] definem que “terceirização (cujo termo em inglês, outsourcing, é formado pelas palavras out e source, ou seja, fonte externa) é uma abordagem de gestão que permite delegar a um agente externo a responsabilidade operacional por processos ou serviços até então realizados pela empresa.”

Queiroz [3] diz que é uma técnica administrativa que possibilita o estabelecimento de um processo gerenciado de transferência a terceiros das atividades acessórias e de apoio ao escopo das empresas, que é a sua atividade-fim, permitindo a esta concentrar-se no seu negócio, ou seja, no objetivo final.

Silva [4] conceitua como sendo a transferência de atividades para fornecedores especializados, detentores de tecnologia própria e moderna, que tenham essa atividade terceirizada como atividade-fim, liberando a tomadora para concentrar seus esforços gerenciais em seu negócio principal, preservando e evoluindo em qualidade e produtividade, reduzindo custos e ganhando competitividade.

Segundo Kardec e Carvalho [1], “terceirizar não deveria ser simplesmente contratar atividades de menor importância e que possam trazer alguma economia operacional para a Empresa Contratante” e nem “uma forma de contratar mão-de-obra mais barata e sem maiores vínculos empregatícios, quer para atividades temporárias, quer permanentes”.

Para Giosa [5] a terceirização “é um processo de gestão pelo qual se repassam algumas atividades para terceiros - com os quais se estabeleceu uma relação de parceria - ficando a empresa concentrada apenas em tarefas essencialmente ligadas ao negócio em que atua.”

Nesta última definição, ficam evidentes dois conceitos: a terceirização como um “processo de gestão” e também de “parceria”. Para o autor, o “processo de gestão” deve ser “entendido como uma ação sistêmica, processual, que tem critérios de aplicação (início, meio e fim), uma visão temporal (curto, médio e longo prazo) e uma ótica estratégica, dimensionada para alcançar objetivos determinados e reconhecidos pela organização.” Já o conceito de “parceria”, é segundo o mesmo autor, “uma nova visão de relacionamento comercial, onde o fornecedor migra de sua

Terceirização: sua aplicação no projeto BEL 129

posição tradicional, passando a ser o verdadeiro sócio do negócio, num regime de confiança pleno junto ao cliente, refletindo a sua verdadeira e nova função de parceiro.”

Kardec e Carvalho [1], reforçam esta idéia, dizendo que, “terceirização é a transferência para terceiros de atividades que agregam competitividade empresarial, baseada em uma relação de parceria.” Os autores explicam que “terceirizar passa pelo pressuposto básico de uma relação de parceria, por uma atuação semelhante com a Contratante e, sobretudo, que seja uma relação de resultados empresariais para as partes envolvidas, trazendo uma vantagem competitiva para a empresa contratante, através de uma economia de escala e para a empresa contratada através de uma maior especialização, comprometimento com resultados e autonomia gerencial.”

Para contrastar com este modo amplo e estratégico de encarar a transferência de atividades a terceiros, foi criado o termo “empreiterização”, que consiste em realizar o processo de maneira simplista, visando somente à redução imediata dos custos.

No quadro comparativo abaixo pode-se identificar os pontos divergentes entre a empreiterização e a terceirização.

Tabela 1: Comparativo entre Empreiterização e Terceirização EMPREITERIZAÇÃO TERCEIRIZAÇÃO

Não parceria Parceria

Desconfiança Confiança

Levar vantagem em tudo Política do ganha/ganha

Ganhos de curto prazo Ganhos estratégicos

Pluralidade de fornecedores Fornecedor único

O preço decide Enfoque nos resultados empresariais

Antagonismo Cooperação

Contratada como adversária Contratada como parceira

Descompromisso gerencial da contratada Autonomia gerencial da contratada

Contrata mão-de-obra Contrata soluções

Fonte: Kardec e Carvalho ( 2002).

Conclui-se, portanto, que a parceria e a visão estratégica são pressupostos básicos para a terceirização. Surge daí a necessidade de haver uma readequação das relações, em que o tomador de serviço não delega apenas a execução, cabendo ao prestador também a responsabilidade na gestão e o compromisso nos resultados dos negócios. O sucesso ou o fracasso não será somente dos acionistas ou dos empregados da tomadora de serviços, mas de todos aqueles que participam direta ou indiretamente da cadeia (SARATT [6]).

Para Leite [7], não se deve confundir terceirização com desverticalização. Para o autor, ambos dizem respeito a parcerias com outras empresas, mas não são exatamente a mesma coisa. Na desverticalização, a empresa retira-se das etapas iniciais e finais de sua cadeia de valor, adquirindo insumos em vez de produzi-los e contratando distribuidores em vez de vender seus

130 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

produtos diretamente. Já a terceirização está relacionada com aquelas partes geralmente ligadas às chamadas atividades de apoio, que não necessariamente fazem parte direta da cadeia produtiva.

3 Efeitos da Terceirização

A terceirização tem em si, uma lógica, um sistema de conseqüências. Há efeitos desejáveis e indesejáveis, vantagens e desvantagens.

Segundo Leite [7], os principais efeitos desejáveis são a substituição de custos fixos por variáveis, redução de custos via ganho de escala e a agilidade resultante de estruturas mais leves.

• Substituição de Custos Fixos por Variáveis

Quando ocorre a terceirização a empresa contratante elimina uma parcela significativa dos custos fixos, transformando em gastos variáveis diversos de seus dispêndios que eram imutáveis em curto prazo.

Para exemplificar: se a atividade de uma empresa sofrer uma redução de demanda, haverá a redução correspondente de receita e gastos com insumos. Porém, haverá custos fixos de mão-de-obra, manutenção de equipamentos, gastos com seguros, etc., que permanecem constantes. Se determinadas partes do processo forem terceirizadas, estes custos tornam-se variáveis, pelo simples fato de que estas atividades só serão solicitadas conforme a demanda.

Dessa forma, ao terceirizar, a empresa fica mais administrável, seus gastos fixos diminuem e sua adaptação às inevitáveis flutuações de demanda torna-se mais rápida. Não só se elimina uma parcela dos custos tão logo caia a demanda, mas consegue-se também rapidamente o necessário reforço quando esta aumenta.

• Redução de Custos Via Ganho de Escala

Na maioria das atividades existe uma escala mínima para que o negócio se torne eficiente. É isso que permite ao prestador de serviços absorver as flutuações de demanda de uma forma mais suave do que as empresas que possuem equipes próprias.

Quando a empresa contrata serviços de terceiros, seu custo é menor do que se fizer internamente, embora no preço já está embutido o custo referente à remuneração do contratado. Isso ocorre principalmente porque o prestador de serviços consegue diluir seus custos fixos entre muitos clientes, baixando assim o custo unitário do serviço prestado.

O ganho de escala acontece também quando são necessárias certas habilidades e qualificações especiais, utilizadas esporadicamente. Por isso é cada vez mais comum a terceirização de atividades ligadas à assessoria, consultoria, auditoria e outras áreas.

Terceirização: sua aplicação no projeto BEL 131

• Agilidade Resultante de Estruturas Mais Leves

A terceirização traz agilidade interna e externa. Internamente, a empresa ficará com uma estrutura organizacional mais enxuta, com menos áreas funcionais e, provavelmente, com muitos menos níveis hierárquicos, reduzindo assim a burocracia e ficando os esforços mais focalizados no essencial. No âmbito externo, seus parceiros também tenderão a ser empresas pequenas e ágeis, altamente criativas e adaptativas, que estarão concentradas naquilo que realmente interessa. Note-se que o que era atividade de apoio para a empresa que terceiriza é a atividade-fim do contratado. A combinação da leveza interna, com a agilidade externa resulta num processo mais fluido, sem tantos pontos de gargalos burocráticos.

Para Giosa [5], são vantagens da terceirização:

• Desenvolvimento econômico

Ocorre através da criação de novas empresas, com oferta de mão-de-obra de diferentes níveis de qualificação e, conseqüentemente levando a um aumento do nível de emprego e de receita para o Estado.

• Especialização

A especialização por natureza de serviço, leva a uma lapidação operacional que provoca um aprimoramento na gestão e na obtenção dos lucros.

• Competitividade

A especialização por segmento abre oportunidades variadas em cada campo de atuação das empresas. Isso estimula a concorrência, aumentando o grau de competividade das empresas.

• Qualidade

O prestador de serviço tem na busca constante pela qualidade sua alavanca de marketing, devido à concorrência.

• Controles Adequados

As empresas tomadoras de serviços devem, cada vez mais, estabelecer controles adequados da qualidade, através de critérios e sistemas de avaliação dos fornecedores de serviços, de modo que se tenha clara a responsabilidade da execução desta tarefa.

• Aprimoramento do Sistema de Custeio

Há a necessidade natural, para efeito de decisão, de se ter claro e perfeito o custo de cada atividade desenvolvida internamente para se comparar com o custo dos serviços prestados por terceiros.

132 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

• Esforço de Treinamento de Desenvolvimento Profissional

Ocorre quando claramente especificado como uma das cláusulas do contrato entre as partes.

• Diminuição do Desperdício

O enfoque para a atividade principal remete a empresa à busca de maior lucratividade.

• Valorização dos Talentos Humanos

A busca de resultados mais concretos e de metas tangíveis, leva a um compromisso maior com a organização.

• Agilidade das Decisões

Com a revisão estrutural, aprimoram-se as relações interdepartamentais, os sistemas de comunicação aperfeiçoam-se e os processos fluem de maneira mais adequada.

• Menor custo

Vantagem já citada por meio de ganho de escala.

• Maior Lucratividade e Crescimento

Conseqüência do reforço nas atividades do negócio principal da empresa, que será estimulada e focada para cumprir a sua missão.

Para Kardec e Carvalho [1], os efeitos negativos que podem ocorrer quando se terceiriza sem uma adequada visão estratégica, são:

• Aumento da dependência de terceiros.

• Aumento de custos quando simplesmente, se empreiteriza.

• Aumento do risco empresarial pela possibilidade de queda de qualidade.

• Redução da especialização própria.

• Aumento do risco de acidentes pessoais.

• Aumento do risco de passivo trabalhista, dependendo da qualidade da contratação.

4 O que terceirizar

Para Kardec e Carvalho [1], existem três modalidades básicas de atividades nas organizações, onde a contratação de terceiros pode ser empregada:

• Atividade-Fim: é a atividade vocação, é a razão de ser do negócio da empresa; é aquela que está prevista no contrato social.

Terceirização: sua aplicação no projeto BEL 133

• Atividades-Meio: são aquelas intimamente ligadas à atividade-fim; exemplo típico é a atividade de manutenção.

• Atividades-Acessórias: são aquelas necessárias para apoio às empresas como um todo e não intimamente ligadas à atividade-fim.

Segundo Leite [7] “historicamente, os primeiros serviços terceirizados foram aqueles referentes a atividades padronizadas e não especializadas que, de modo geral, não comprometem a missão da organização”. Em outras palavras, a terceirização iniciou-se com as atividades-acessórias e atividades-meio. E é esse conceito básico que se difundiu como critério para decidir onde aplicar o processo: terceiriza-se tudo o que não estiver ligado à atividade-fim da empresa e não se terceiriza tudo que fizer parte desta atividade-fim. O autor, porém, ressalta que o problema não é tão simples que possa ser resumido nestas poucas palavras. Há alguns aspectos ligados à atividade-fim que podem ser terceirizados, como por exemplo, os serviços de assistência pós-venda e atendimento ao cliente, assim como existem certas áreas que são tipicamente atividades-meio mas que, mesmo assim, não devem ser indistintamente terceirizadas sem critério.

Ainda na visão de Leite [7], são candidatas naturais à terceirização, todas as atividades que se encaixem em pelo menos uma das seguintes características:

• Que sejam padronizadas, não requeiram grande especialização e que possam ser transferidas a terceiros sem que haja necessidade de um cuidadoso processo de planejamento.

• Que não comprometam a missão da empresa, ou seja, que não estejam diretamente associadas àquilo que realmente diferencia a empresa ou seu produto em relação à concorrência.

• Em que não haja escala suficiente para justificar a manutenção de uma equipe própria.

Isto não quer dizer que a terceirização deva acontecer automaticamente devido à apresentação destas características. O que deve ocorrer é que para estas atividades será estudada a possibilidade de delegá-las a terceiros.

No outro extremo, Leite [7] destaca dois condicionantes que sugerem que uma atividade não deva ser terceirizada: tudo aquilo que realmente diferencie a empresa de seus concorrentes ou que envolva riscos excessivos caso esteja na mão de terceiros.

O autor enumera os seguintes itens, que são candidatos naturais a soluções domésticas, ou seja, não devem ser terceirizados:

• Desenvolvimento de produtos: embora seja possível terceirizar grandes parcelas desta atividade, não convém, por questões estratégicas, transferir para terceiros as decisões sobre os produtos e serviços da empresa. Isto não impede que se terceirizem coisas como a pesquisa de matérias-primas ou o produto de engenharia. Porém, o controle do ciclo de desenvolvimento como um todo deve continuar sob os cuidados da empresa.

134 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

• Desenvolvimento tecnológico: seja em nível de produtos ou de processos, é similar ao caso anterior: parcerias são desejáveis e bem vindas, mas o controle da atividade deve permanecer nas mãos da empresa.

• Planejamento de novos negócios: embora seja comum contar com o apoio de empresas de consultoria, o controle desta atividade deve estar sob as rédeas da empresa por razões de sigilo estratégico do negócio.

• Definição de estratégias de comercialização: o risco inerente envolvido numa eventual quebra de confidencialidade é muito alto.

• Tesouraria e planejamento de fluxo de caixa: em função do risco de perda de liquidez, estes e outros segmentos relacionados com finanças e controladoria não devem ser terceirizados, apesar de não serem atividades-fim.

Franceschini et al. [2] relatam que na última década, o sistema tradicional de terceirização evoluiu para um modelo estratégico. Considera-se “terceirização tradicional” a situação que envolve um processo não essencial da empresa. É o caso de atividades que não exigem habilidades específicas do fornecedor, como serviços de limpeza ou alimentação.

A “terceirização estratégica”, por sua vez, ocorre quando a empresa terceiriza várias atividades, exceto aquelas específicas que lhe podem gerar uma vantagem competitiva.

Dentro desta perspectiva de “terceirização estratégica” os autores propõem um modelo integrado para gerir a implementação de um processo de terceirização, do ponto de vista do contratante.

O primeiro passo é, portanto, a avaliação das capacidades centrais da empresa, ou seja, aquelas que trazem diferenciais em relação à concorrência e que não devem ser terceirizadas.

Em seguida, na parte relativa à identificação dos processos possíveis a serem terceirizados, eles propõe um processo denominado análise do benchmarking interno. Este inicia-se com a análise dos custos, já que as escolhas de terceirização decorrem essencialmente de fatores econômicos. Em seguida, faz-se a definição do tipo de relacionamento entre o contratante e o contratado. Podem ser de quatro tipos: fornecedor tradicional, relacionamento temporário, união estratégica e organização em rede. Por último, faz-se uma estratificação das atividades, onde se estabelece uma ordenação das atividades a serem terceirizadas. A organização das atividades para a implantação de um processo de terceirização constitui um ponto crucial. As condições capazes de influenciar a classificação das atividades são o grau de importância de cada critério e a “intensidade” dos argumentos necessários para validar o julgamento segundo o qual uma atividade é mais “estratégica” que outra. Os critérios são os seguintes: habilidade técnica do contratado, custo total de um processo ou serviço, envolvimento do cliente, proximidade com a atividade essencial, segurança, confidencialidade, facilidade para controlar o desempenho do contratante, recursos humanos internos. Cada atividade potencialmente passível de terceirização é ponderada em relação a estes critérios, resultando num ranking de terceirização.

Evidentemente este é apenas um modelo teórico dentre alguns propostos atualmente.

Terceirização: sua aplicação no projeto BEL 135

O fato é que a terceirização vem crescendo. Teixeira Jr. [8] cita as palavras de Peter Drucker, em recente entrevista à revista FORTUNE:

“A maioria das pessoas vê a terceirização do ponto de vista do corte de custos, o que julgo ser um engano. O que a terceirização faz é melhorar a qualidade das pessoas que ainda trabalham com você. Acredito que as empresas deveriam terceirizar todas as atividades para as quais não haja um percurso de carreira que conduza os funcionários à alta gestão”.

Citando o caso da terceirização da tecnologia da informação, Teixeira Jr. [8] enumera cinco principais cuidados a tomar num processo de terceirização, de acordo com consultores e usuários:

• Conhecer-se a si mesmo: terceirização só faz sentido se a empresa for capaz de entender seus próprios custos. Só assim poderá traçar objetivos estratégicos e cobrar resultados concretos do fornecedor.

• Conhecer o fornecedor: o processo de seleção de fornecedores não pode ser apressado. Quanto mais ampla for a terceirização, mais complicada é a troca de fornecedores, caso haja problemas.

• Não terceirizar o caos: buscar um fornecedor externo apenas para se livrar de um departamento desorganizado é mau negócio. Se ele não funciona sob o comando interno, é bem provável que também não funcione nas mãos de terceiros.

• Investir em parcerias: há modelos de cobrança em que o preço do serviço cai de acordo com melhorias de performance ou cortes de custos obtidos com a terceirização. Neste caso, o fornecedor torna-se um parceiro de negócios.

• Manter a inteligência em casa: terceiros podem fazer o trabalho braçal de escrever o código de um programa. Mas o que é relevante como, por exemplo, as informações de negócio e a documentação do software, precisa sempre estar em posse da empresa.

5 Gerenciamento de Contratos

Na visão de Hermes, Goulart e Leiria [9] a estrutura das médias e grandes organizações está mudando. Admite-se que atualmente pode-se dividir a administração da empresa em dois grupos: a administração interna e a administração externa ou terceirizada.

Antes, a busca da excelência empresarial, normalmente voltadas para a redução do custo, aumento da qualidade e desenvolvimento de novo produto, era direcionada para o bom desempenho do corpo funcional, ou seja, procurava-se obter resultados positivos por meio de modificações internas na forma de trabalho no que diz respeito aos recursos humanos.

Com a terceirização, as empresas passaram a depender diretamente do resultado produzido por terceiros contratados. Alguns postos de trabalho foram paulatinamente perdendo sentido por serem atividades-meio terceirizáveis, sendo repassados a fornecedores de fora da organização.

136 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

Surgiu, como conseqüência, um enorme contingente de contratos que regem as relações com os “terceiros”. Reduziu-se o quadro interno de pessoal, mas houve um representativo crescimento de relações instrumentalizadas por contrato.

Os contratos são, a princípio, o roteiro de relacionamento com o fornecedor responsável por parte dos produtos ou serviços utilizados pela empresa. Nesse sentido, gerenciar contratos significa gerenciar as relações firmadas com terceiros.

A administração total pressupõe domínio interno da organização e controle das relações com o mundo externo. Juntamente com a estratégia de terceirização vem a política de gerenciamento de contratos. São métodos entrelaçados e sucessivos.

Primeiro, deve haver um estudo cauteloso e a efetiva terceirização das atividades indicadas. Em conseqüência, há a redução de pessoal e a reestruturação interna de atividades e de cargos intermediários de chefia. Também se verifica um crescimento bastante considerável nas contratações.

Num segundo momento, a empresa volta-se para as relações com os terceiros e atua em cada contrato, buscando a redução de custos, a maximização da qualidade e, neste meio, a readequação constante da relação, com o objetivo de conseguir a sintonia entre as necessidades da organização e o fornecimento pelo contratado.

O gerenciamento de contratos busca obter, em síntese, a qualidade no fornecimento, a garantia de fornecimento, a redução de custos, a agilidade nas readequações contratuais e a informação atualizada da posição de cada contrato.

Pode-se definir cada um dos objetivos do gerenciamento de contratos:

• A qualidade de fornecimento é a adequação ao uso. Trata-se de conseguir do objeto ou serviço comprado o resultado pretendido, que atenderá determinada necessidade da administração. Consiste em obter do contratado o produto ou serviço, dentro de sua especialidade, de forma a melhor servir a Contratante.

• A garantia de fornecimento consiste em instrumentalizar mecanismos que reduzam ao máximo as hipóteses de falha na prestação. Quando se fala em garantias, não se está fazendo referência às garantias inseridas no contrato como multas por descumprimento contratual e penalidades por falhas no cumprimento do objeto. A estas se chamam “garantias financeiras”, expostas pelo artigo 56 da Lei das Licitações. Este tipo de garantia tem um efeito de inibir as falhas no fornecimento, pois o contratado receoso de pagar multas ou de sofrer outro tipo de penalidade, até a rescisão contratual, se esforça para não falhar. Porém, caso a falha ocorra, a empresa contratante ficará prejudicada, restando somente a alternativa de cobrar multas e demais penalidades.

A garantia de fornecimento busca a obtenção do objeto contratado, mesmo que seja por caminhos alternativos.

Seja por exemplo, uma situação em que uma Contratada deva disponibilizar um veículo todos os dias úteis, a partir das 8 horas da manhã, para uma empresa contratante. Se esta tiver em

Terceirização: sua aplicação no projeto BEL 137

um determinado dia, uma importante reunião às 9 horas da manhã, em um lugar que dista cerca de 40 minutos do local para a disponibilização do veículo e houver falha no que foi compromissado, certamente o prejuízo será grande, podendo eventualmente ser maior que todo o capital da contratada. O acionamento de multas e demais penalidades contratuais não resolverão o problema. O gerenciamento de contratos reza que seja incluída uma cláusula de “garantia de fornecimento” que, neste caso, pode ser a autorização de se contratar imediatamente, em nome e por conta da Contratada, um veículo com características semelhantes ou um táxi para o pretendido deslocamento, alcançando assim, o resultado esperado com aquela contratação.

• A redução de custos consiste em negociar quedas proporcionais no preço do objeto contratado, mediante reavaliação ou redimensionamento do mesmo. Existe um foco administrativo quando se fala no gerenciamento dos objetos de contrato de terceiros, se comparado com uma organização vertical. É muito mais simples obter a redução de um determinado percentual de custo dentro de um contrato, ou de um conjunto de contratos, do que nas organizações tradicionais.

• A agilidade nas relações contratuais é exigida com a finalidade de manter sempre em sintonia o instrumento contratual (escrito) e a verdadeira contratação (relação). É comum depararmo-nos com um instrumento contratual que define uma forma de relacionamento distinta da forma como tem sido conduzida a contratação. Se o escrito está ultrapassado, e a relação, na prática, foi modernizada e melhorada, compete colocar a nova realidade no plano escrito, alterando o contrato, dentro dos limites legais. De outro lado, pode ocorrer que o instrumento contratual seja adequado, mas a relação tenha sofrido modificações sucessivas com o passar do tempo, por descuido ou malícia das partes. Nesse caso, cumpre readequar a relação praticada, fazendo valer as disposições do instrumento contratual.

• A informação atualizada é uma necessidade que sempre existiu, mas que é requisito de sobrevivência profissional no mundo contemporâneo. Dentro do gerenciamento de contratos, falamos em informação atualizada dos próprios instrumentos firmados, ou seja, o domínio do panorama contratual como um todo e a possibilidade de obtenção imediata de informação individualizada. Com o auxílio da informática, esse processo ficou bastante facilitado. As empresas começam adotando a “folha de rosto contratual”, onde compilam, em um resumo escrito, as principais informações do contrato, tais como valor envolvido, prazo de duração, setor, área ou centro de custo do cliente, etc.

Feito este trabalho, tais “resumos” de cada contratação são inseridos em um sistema informatizado, em programa próprio ao alcance dos interessados que queiram pesquisar, com o auxílio de filtros e ordenamento de informações, subsidiando importantes tomadas de decisão, e deixando a administração contratual ao alcance de um simples apertar de botões.

O gerenciamento de contratos é, portanto, esta atividade de trabalhar individualmente cada relação com terceiros com uma visão global, buscando o ganho máximo em todas essas relações, certamente decorrendo daí uma melhoria de qualidade e uma redução de custos desde o início do processo.

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6 Terceirização: Administração Pública X Empresa Privada

Ramos [10] assim se expressa na comparação da terceirização na empresa privada com a do setor público:

“No campo privado, tendo em vista a necessidade de estreitamento de relações entre os parceiros, para que se configure uma comunhão de esforços tendente a envolver terceirizante e terceirizado na busca de maior eficiência e qualidade, a escolha do contratado deve envolver fatores como “qualidade do produto, capacidade instalada, tecnologia empregada, seu conceito de mercado, seu relacionamento com os clientes e concorrentes, a situação econômico financeira, preços praticados e, sobretudo, seu interesse na parceria.

Terceirizante e terceirizado devem atingir tais identidade e integração que preservem a uniformidade de metas. Diz-se que a relação entre tomador e parceiro deve estabelecer um liame de cumplicidade e reciprocidade focalizado na realização do objetivo do negócio, preservando a qualidade.

Nesse quadro, como visto anteriormente, o preço não pode ser determinante na escolha do melhor parceiro, cedendo lugar à possibilidade de estabelecimento de relações mais promissoras com base na qualidade.

No setor público, dadas as limitações próprias da forma de escolha do contratado, vinculada a um procedimento licitatório em que o menor preço é a regra, nos termos da Lei n. 8.666, de 21 de junho de 1993, a eleição do “parceiro” assume características peculiares.

A escolha pelo Poder Público de um verdadeiro “parceiro”, de alguém que conjugando esforços será “sócio” no empreendimento, resta dificultada.”

O comentário de Ramos [10] confirma a premissa de que no ambiente privado é possível e desejável a aplicação do princípio de Deming, que diz para “cessar a prática de fazer negócios na base do preço”. Porém, este se choca com um dos pilares da Lei 8.666/93, que é a escolha pelo menor preço.

Outro fator de divergência é a recomendação para o estabelecimento “relacionamentos de longo prazo”. A Lei das Licitações proíbe contratações com prazo ilimitado. O máximo permitido é a vigência contratual de 60 meses.

Nota-se uma certa semelhança entre o processo homologação de fornecedores que ocorre em empresas privadas e o sistema de cadastramento da Lei 8.666/93. Porém, as semelhanças param

Terceirização: sua aplicação no projeto BEL 139

por aí. Enquanto que o processo de acompanhamento de fornecedores existente em uma gestão de terceirização no ambiente privado é uma avaliação global visando o relacionamento a longo prazo, a avaliação de desempenho dos contratos administrativos da administração pública só tem a conotação de penalidade, ou seja, de um possível descadastramento.

A premiação ou graduação de fornecedores, que é uma prática presente no ambiente das empresas privadas, fere o princípio da isonomia que rege a administração pública. Nela, não se pode privilegiar um fornecedor em detrimento do outro, unicamente pela performance.

A princípio, a saída para que a terceirização na administração pública seja feita de forma segura, está relacionada a três itens:

• Realizar uma boa especificação do serviço a ser contratado. Quanto mais apurada a descrição do objeto, maior a probabilidade de obtenção de resultados positivos.

• Estabelecer indicadores de desempenho precisos que realmente possam refletir se o serviço está sendo desenvolvido de forma satisfatória durante toda a vigência do contrato.

• Utilizar-se do princípio da prevalência do interesse público sobre o interesse privado, por meio das cláusulas dos contratos administrativos chamadas “exorbitantes”.

7 Conclusões

Com base no seu suporte teórico, o presente trabalho permite a obtenção de algumas conclusões. O assunto é complexo e evidentemente não se pretende esgotá-lo.

Em primeiro lugar, o processo de terceirização para ser eficaz deve ser estratégico, no sentido de que tudo que não for gerar valor agregado, diferencial competitivo, deve ser entregue para terceiros. Em segundo lugar, a terceirização pressupõe uma relação de parceria, onde há uma readequação das relações, em que a contratante não delega apenas a execução, cabendo ao contratado também a responsabilidade na gestão e o compromisso nos resultados dos negócios, sendo este relacionamento à longo prazo.

Por outro lado, a terceirização na empresa pública tem nuances diferentes daquela realizada por uma empresa privada. Considerando que, para se atingir o estágio de parceria, o preço não pode ser determinante na escolha do melhor fornecedor e que, no setor público, existe o procedimento licitatório em que o menor preço é a regra, chega-se a conclusão que a terceirização em uma empresa pública fica limitada. Ela não pode ser encarada da mesma forma do que na empresa privada, já que as condições de implementação são diferentes. Corre-se o risco da perda de qualidade e eficácia em algum momento do processo, devido a um objeto mal especificado ou queda de desempenho do fornecedor. Outro fator agravante são os eventuais entraves no processo licitatório, que causam descontinuidades nos serviços.

Finalmente, o gerenciamento de contratos, muitas vezes relegado a um segundo plano, é outro aspecto de suma importância no contexto. Admite-se que se pode dividir a administração de uma empresa em dois grupos: a administração interna, focada em processos e recurso humanos, e a administração externa ou terceirizada, que se ocupa da obtenção de resultados empresariais por

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meio de relações instrumentalizadas por contratos. Justifica-se, portanto, uma gestão criteriosa, realizada por pessoas capacitadas, com recursos de conhecimento e de tempo disponíveis para a obtenção de resultados ótimos para a Empresa. Sem este pré-requisito, a terceirização está fadada ao fracasso.

Além das considerações do presente trabalho, recomenda-se que a tomada de decisão sobre que partes da cadeia de valor podem ou devem ser terceirizadas no novo posicionamento da COPEL Telecomunicações no mercado, seja feita levando-se em conta a experiência de outras empresas com cada um dos segmentos específicos que se pretende terceirizar. Para isto, faz-se necessária uma pesquisa específica para cada um dos casos que forem elencados.

8 Referências

[1] KARDEC, A. e CARVALHO, C.. Gestão estratégica e terceirização. Rio de Janeiro: Qualitymark: ABRAMAN,2002.

[2] FRANCESCHINI, F. et al. Um Modelo Para a Terceirização. HSM Management, São Paulo, v.1,n.42, p.74-80, jan./fev. 2004.

[3] QUEIROZ, C. A. R. de. Manual de terceirização: onde podemos errar no desenvolvimento e na implantação dos projetos e quais os caminhos do sucesso. 5 a edição. São Paulo: Editora STS Publicações e Serviços Ltda, 1992.

[4] SILVA, C. P. da. A terceirização responsável: modernidade e modismo. São Paulo: LTr, 1997.

[5] GIOSA, L.. Terceirização: uma abordagem estratégica. 3a edição. São Paulo: Atlas,1994.

[6] SARATT, N. et al. Quarteirização: redefinindo a terceirização. 1a edição. Porto Alegre: Badejo Editorial, 2000. 183 p.

[7] LEITE, J. C. Terceirização em informática. São Paulo: Makron Books, 1994.

[8] TEIXEIRA Jr. , S.. Dá para se livrar desse abacaxi? Revista Exame, edição 810, p.44-52, fev.2004, Rio de Janeiro, 2004

[9] HERMES, G. C., GOULART, M., LEIRIA, J. S.. Gerenciamento de contratos na administração pública. São Paulo: Makron Books, 1998.

[10] RAMOS,D.M.O.. Terceirização na Administração Pública. São Paulo: LTr Editora Ltda., 2001.

Gestão da solução de problemas dos clientes 141

Gestão da solução de problemas dos clientes

Fernando Villa Coimbra Campos1

1COPEL – Companhia Paranaense de Energia [email protected]

Resumo: Este artigo tem por objetivo apresentar um modelo de Gestão de problemas dos clientes para suportar a comercialização do novo produto, BEL.

Palavras-Chave: Telecomunicações, TMforum, COPEL, eTOM, manutenção, gestão, processo

1 Introdução

Com a comercialização do produto BEL, a COPEL Telecomunicações sofrerá grande impacto. A rede de telecomunicações da COPEL será ampliada, aumentando o número de clientes, de equipamentos instalados e a quantidade de cabos de acesso lançados.

Para poder atender a esta demanda bem como continuar a prestar serviços com qualidade, o processo de atendimento aos problemas dos clientes da COPEL Telecomunicações deve ser remodelado.

Neste artigo será sugerido um modelo de atendimento baseado em níveis e em conformidade com o framework eTOM [1]. Serão vistos os níveis de Cliente, Serviço, Recurso e Fornecedores / Parceiros bem como a interação entre estes níveis.

Por fim será apresentado um modelo para a estrutura de atendimento da COPEL Telecomunicações.

2 eTOM

Segundo o CPqD [2], "O eTOM é uma estrutura de processos de negócios de classe mundial, que serve de guia a provedores de serviços de telecomunicações, fornecedores de hardware, software e de integradores, de forma a contribuir para o sucesso dos seus empreendimentos. É reconhecido como ferramenta estratégica que permite estabelecer uma linguagem única nas empresas,

142 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

permitindo que todo o setor trabalhe de forma harmonizada. Tamanha é sua importância para as telecomunicações mundiais, que o eTOM tornou-se recomendação da ITU-T - União Internacional de Telecomunicações - organismo da ONU voltado aos assuntos do setor [3].

O eTOM é dividido em três grandes agrupamentos de processos, “Operações”, “Estratégia, Infra-estrutura e produto” e “Gestão Empresarial” como podem ser vistos na Figura 1.

Figura 1 - Visão eTOM nível 1

Dentro destes, o eTOM apresenta agrupamentos horizontais e verticais de processos. O agrupamento vertical dos processos representa uma visão dos processos fim-a-fim dentro de um negócio, como por exemplo, tudo que estiver envolvido num fluxo de bilhetagem para um cliente. O agrupamento horizontal dos processos é uma representação de uma visão funcional dentro de um negócio, como por exemplo, a gestão de canais de fornecimento [4].

Gestão da solução de problemas dos clientes 143

Figura 2 - Visão eTOM nível 1 detalhada

Esta visão é considerada a visão de processos nível 1 do eTOM. A visão do nível 2 detalha mais os processos e é representada no cruzamento dos os agrupamentos de processos verticais com os horizontais.

144 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

Figura 3 - Exemplo de visão eTOM nível 2 - Operações

Figura 4 - Exemplo de visão eTOM nível 2 Estratégia, Infra-estrutura e Produto

Gestão da solução de problemas dos clientes 145

3 Análise do eTOM com foco na Manutenção

As descrições dos processos apresentado neste artigo foram traduzidos e adaptados do modelo eTOM que consta na recomendação ITU-T M.3050.2 [5].

No eTOM, a manutenção dos sistemas de telecomunicações encontra-se no Grupo “Operações”, no agrupamento vertical de processos “Garantia da Qualidade”.

O agrupamento “Garantia da qualidade” é responsável pela execução de atividades de manutenção preventiva e corretiva, de forma que os serviços estejam continuamente disponíveis e nos níveis de performance estabelecidos pelo SLA ou QoS (Quality of Service) [4].

A visão de processos horizontais possui as camadas de Cliente, Serviço, Recurso e Fornecedor / Parceiro.

Entende-se por recursos os componentes físicos ou não físicos, usados para construir serviços. São componentes dos domínios de aplicativos, computacionais e de redes e incluem por exemplo elementos de rede, infra-estrutura de rede e softwares e sistemas de TI [6].

Já serviço é um conjunto de funções independentes que são parte integral de um processo de negócio. Este conjunto funcional é constituído de hardware e componentes de software bem como os meios de comunicações adjacentes. O consumidor enxerga isso tudo como uma única unidade. É desenvolvido por uma provedora de serviço para ser vendida em conjunto com produtos. Ex: Internet, Banda Larga, VoIP, Vídeo mensagem, Curso a distância, disco virtual, vídeo conferência, etc [6].

Os processos horizontais são:

Gerência de Relacionamento com o Cliente: este agrupamento horizontal foca no conhecimento fundamental das necessidades do cliente e inclui todas as funcionalidades necessárias para a aquisição, melhoria e retenção de relacionamento com o cliente.

Gerência e Operação de Serviços: este agrupamento horizontal de processos funcionais foca no conhecimento de serviços (acesso, conectividade, conteúdo, etc) e inclui todas as funcionalidades necessárias para o gerenciamento e operação dos serviços de comunicação e informação requisitados ou ofertados aos clientes.

Gerência e Operação de Recursos: mantém o conhecimento sobre recursos (aplicativos e infra-estrutura de rede e de TI) e é responsável por gerenciar todos estes recursos (redes, elementos de rede, sistemas de TI, servidores, roteadores, etc.) utilizados para prover e suportar os serviços solicitados ou ofertados ao cliente.

Gerência de Relacionamento com Fornecedor / Parceiro: este agrupamento de processo permite a interface direta dos processos de ciclo de vida e operações com os clientes que envolvem fornecedores e parceiros. Controla requisições, acompanhando, mediando, processando problemas e gerenciando a qualidade do fornecedores e parceiros.

A visão de nível 3 do eTOM detalha os processos de cada camada. O agrupamento vertical de processos “Garantia da Qualidade” possui os seguintes processos nível 3:

146 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

• Processamento de Problemas

• Gerência de Qualidade de serviço e SLA para o Cliente

• Gerência de Problemas nos Serviços

• Gerência de Qualidade de serviços

• Gerência de Problemas nos Recursos

• Gerência de Desempenho de Recursos

• Gerência e notificação de problema de Fornecedor / Parceiro

• Gerência de desempenho de Fornecedor / Parceiro

4 Modelo de gestão de problemas dos clientes

O modelo a ser apresentado utiliza os processos de nível 3 do eTOM como base para seu desenvolvimento.

A Figura 5 representa o modelo proposto.

Figura 5 - Modelo de Gestão de Problemas dos Clientes

O modelo é baseado em níveis, cada qual com seus sub-processos e fazem parte de um processo de gestão de problemas dos clientes.

A seguir será apresentada a descrição de cada nível do modelo.

Gestão da solução de problemas dos clientes 147

4.1 Processamento de problemas

É responsável por receber notificações de problemas oriundas dos clientes, resolvendo-as de modo a garantir a satisfação do cliente e provendo informações para o cliente sobre o status do reparo ou restauração do serviço visando a satisfação do cliente.

Este nível também é responsável por entrar em contato e prestar o suporte ao cliente quando problemas que o afetam são detectados por outros processos incluindo contato pró-ativo com o cliente.

4.1.1 Entradas

Este nível será acionado quando um cliente indicar um problema com o produto adquirido ou quando a camada de serviço detectar falha ou degradação que possa causar impacto nos clientes.

4.1.2 Atividades

i. Isolar o problema do cliente

Identifica a causa raiz do problema do cliente. Inclui mas não se limita a:

• Verificar se o cliente está utilizando o produto adquirido de forma correta.

• Fazer um diagnóstico baseado nas informações do cliente e verificar se a causa do problema do cliente está relacionado com os serviços subjacentes.

ii. Reportar problema

É responsável pelo monitoramento continuo do status das notificações do problema do cliente e gerenciando as notificações para processos e outros interessados registrados para receber qualquer alteração do status.

Esse sub-processo irá fazer os relatórios necessários sobre o problema que ocorreu, a causa raiz e as atividades realizadas para voltar a operação normal do problema.

iii. Acompanhar e gerenciar problema do cliente

Garante que atividades para a recuperação do problema estão designadas, coordenadas e acompanhadas eficientemente e que o escalonamento é acionado quando o problema não estiver sendo tratado corretamente.

Nota-se que alguns componentes de produtos e/ou serviços específicos são de propriedades e de gerenciamento de fornecedores e parceiros. Neste caso, este sub-processo é responsável por iniciar uma solicitação para o processo de Gerência e notificação de problema de Fornecedor / Parceiro para a reparação e restauração do componente do serviço específico.

148 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

iv. Fechar problema do cliente

Assegura que o problema do cliente está resolvido.

v. Criar notificação de problema do cliente

A notificação de problema pode ser criada como resultado de um contato do cliente indicando um problema com o produto adquirido ou por requisição de outros sub-processos do nível de Gerenciamento de problema nos Serviços que detectaram falha ou degradação que possa causar impacto nos clientes.

vi. Corrigir e recuperar problema do cliente

Restaura o serviço para o estado de operação normal de maneira mais eficiente possível. Dependendo da natureza da falha ou operação incorreta do produto adquirido, este sub-processo pode levar à:

• Uma interação educacional com o cliente assegurando o uso correto das facilidades adquiridas.

• Reavaliação das necessidades do cliente para renovar, fazer um upgrade, melhorar ou retirar características do produto adquirido.

• Identificar que o problema precisa ser resolvido pelo nível de Gerência de Problemas nos serviços.

Irá também reportar na notificação de problema do cliente a resolução do problema do cliente ou tentativas fracassadas de recuperar o problema do cliente.

4.1.3 Saídas

As saídas deste nível podem ser uma notificação de problemas no serviço para o nível Gerência de Problemas nos Serviços baseado na análise do problema do cliente ou uma notificação para a gerência de problema de Fornecedor / Parceiro solicitando a reparação e restauração do serviço específico quando os componentes deste serviços são de propriedades e de gerenciamento de fornecedores e parceiros.

Quando se soluciona o problema do cliente, a saída deste nível é a notificação de problema do cliente resolvido.

4.2 Gerência de problemas nos serviços

Reponde imediatamente aos problemas ou falhas de serviços que afetam os clientes, para minimizar seus efeitos e realizar a recuperação do serviço ou prover um serviço alternativo o mais breve possível.

Gestão da solução de problemas dos clientes 149

4.2.1 Entradas

Será requisitado como resultado da análise de alarmes de serviço ou como requisição de análises feitas pela camada de processamento de problemas.

4.2.2 Atividades

i. Criar notificação de problema no serviço

Uma nova notificação de problema no serviço pode ser criada como resultado da análise da notificação de um alarme de serviço ou como requisição da análise empreendida por outros níveis, em particular uma notificação de problema de cliente pode gerar uma ou mais notificação de problema nos serviços, que detectaram que alguma forma de falha ocorreu na qual são necessárias atividades para recuperação do serviço para restaurar a operação normal.

Este sub-processo irá estimar o tempo para a restauração do serviço.

ii. Diagnosticar problema no serviço

Identifica a causa raiz do problema específico no serviço. As responsabilidades deste sub-processo incluem, mas não se limitam, a:

• Verificar se a configuração do serviço corresponde às características do produto adquirido.

• Executar testes no serviço específico

• Iniciar e parar exames no serviço específico

• Programando testes de rotina no serviço específico.

iii. Corrigir e resolver problema no serviço

O objetivo deste sub-processo é corrigir e resolver o problema no serviço de maneira mais eficaz e eficiente possível.

Baseado na falha do serviço, procedimentos automáticos podem ser acionados.

Dependendo da natureza do serviço específico, este sub-processo pode re-atribuir o serviço ou re-configurar os parâmetros do serviço.

Para falhas grandes de serviço, exigindo extensivo trabalho de re-configuração e re-atribuição, pode-se tentar implementar ações alternativas para recuperar a operação do serviço.

150 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

iv. Acompanhar e gerenciar problema no serviço

Garante que atividades de testes, restauração e reparação são atribuídas, coordenadas e acompanhadas eficientemente e que o escalonamento é acionado quando for necessário para evitar falhas.

Nos casos dos componentes de recursos específicos serem de propriedades e de gerenciamento de fornecedores e parceiros. este sub-processo é responsável por iniciar uma solicitação para o processo de Gerência e notificação de problema de Fornecedor / Parceiro para a reparação e restauração do componente do recurso específico.

Este sub-processo pode contratar fornecedores/ parceiros externos para ações de correção e de recuperação caso:

• Suporte especializado ou expertise de nível elevado é necessária para resolver o problema (que pode ser acionada de modo automático no caso de serviços de alta prioridade).

• O Serviço em específico é comprado de um fornecedor externo (exemplo: serviço de interconexão)

• O serviço em específico é entregue por um parceiro externo.

Este sub-processo irá coordenar todas as ações necessárias para garantir que todas as tarefas serão finalizadas no tempo apropriado e na seqüência apropriada.

v. Notificar problema nos serviços

Monitora o status das notificações de problemas no Serviço, grava, analisa e avalia as alterações nas notificações de status do problema no serviço e provê relatórios gerenciais e sumários especializados da eficiência e eficácia do processo de gerência de problemas nos serviços como um todo. Estes sumários especializados podem ser requeridos para um público específico.

vi. Pesquisar e analisar sobre o problema no serviço

O objetivo deste sub-processo é monitorar notificações de eventos de alarme e gerenciar eventos de alarme de serviço em tempo real.

As responsabilidades deste sub-processo incluem, mas não se limitam a:

• Detectar e coletar notificações de alarmes do serviço.

• Iniciar e gerenciar gravação de notificações de alarmes do serviço.

• Analisar a localização das notificações de alarmes do serviço.

• Correlacionar e filtrar o registro alarmes do serviço.

Gestão da solução de problemas dos clientes 151

• Reportar alterações no status das notificações de alarmes do serviço para outros processos.

• Gerenciar as condições de risco do registro de alarmes.

Este sub-processo irá correlacionar os alarmes de serviço com a notificação de indisponibilidade planejada para remover os alarmes falsos que chegarem em decorrência da atividade de indisponibilidade planejada

Este sub-processo pode determinar se o alarme de serviço pode representar uma condição de impacto no cliente. Nestas circunstâncias, este sub-processo é responsável por indicar um potencial problema no cliente para o processo de Gerenciamento de Problemas do Cliente.

vii. Fechar notificação de problema no Serviço

Assegura que o problema no Serviço está resolvido

4.2.3 Saídas

Quando a análise de problema no serviço indicar que a causa do problema é uma falha de recurso, será gerada uma notificação de problema de recurso para o nível Gerência de problema nos Recursos.

Será acionado o processo de Gerência de Fornecedor / Parceiro quando suporte de especializado é necessário para resolver o problema de serviço, o serviço em específico é comprado de um fornecedor externo (ex.: serviço de interconexão) ou o serviço em específico é entregue por um fornecedor / parceiro externo.

Quando o serviço é normalizado, é gerada uma notificação de serviço normalizado.

4.3 Gerência de problemas nos recursos

Responsável pelo gerenciamento de problemas associados a recursos específicos. O objetivo deste sub-processo é gerenciar eficazmente e eficientemente um problema de recurso notificado, isolar o problema raiz e agir para solucionar o problema de recurso.

A Gerência de Problemas nos Recursos realiza a análise, decide as ações apropriadas e as desenvolve com a intenção de restaurar o funcionamento normal dos recursos específicos.

4.3.1 Entradas

O processo de Gerência de Problemas nos Recursos trabalha com notificação de evento de alarme de um recurso específico, notificação sobre a performance de um recurso específico vindo do gerenciamento da performance de recuso ou uma notificação de um provável problema de recurso dos processos de Gerência de Problemas nos Serviços.

152 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

4.3.2 Atividades

i. Criar notificação de problema no recurso

Uma nova notificação de problema no recurso pode ser criada como resultado da análise da notificação de alarmes de recurso ou como requisição da análise empreendida por outros níveis, em particular uma notificação de problema nos serviços pode gerar uma ou mais notificação de problema nos recursos, que detectaram que alguma forma de falha ocorreu na qual são necessárias atividades para recuperação do recurso para restaurar a operação normal.

Este sub-processo irá estimar o tempo para a restauração do serviço.

ii. Pesquisar e analisar problemas nos recursos

O objetivo deste sub-processo é monitorar notificações de eventos de alarme e gerenciar os registros de eventos de alarme de recurso em tempo real.

As responsabilidades deste sub-processo incluem, mas não se limitam a:

• Detectar e coletar notificações de alarmes do Recurso.

• Iniciar e gerenciar gravação de notificações de alarmes do Recurso.

• Analisar a localização das notificações de alarmes do Recurso.

• Correlacionar e filtrar o registro alarmes do Recurso.

• Reportar alterações no status das notificações de alarmes do Recurso para outros processos.

• Gerenciar as condições de risco do registro de alarmes.

Este sub-processo compreende a identificação do evento de alarmes de recursos em termos da entidade e natureza do alarme. Irá então analisar o registro de eventos de alarmes então suprimir notificações de alarmes redundantes, transientes ou implícitos através de filtros e correlação.

Este sub-processo irá correlacionar os alarmes de recursos com a notificação indisponibilidade planejada para remover os alarmes falsos que chegarem em decorrência da atividade de indisponibilidade planejada.

Este sub-processo pode determinar se o alarme de recurso pode representar uma condição de impacto nos serviços. Nestas circunstâncias, este sub-processo é responsável por indicar um potencial Problema nos serviços para o processo de Gerenciamento de problemas nos serviços.

iii. Localizar problemas nos recursos

O objetivo deste sub-processo é localizar a causa raiz do problema específico no recurso.

Gestão da solução de problemas dos clientes 153

As responsabilidades deste sub-processo incluem, mas não se limitam a:

• Verificar se a configuração do recurso corresponde às características do serviço.

• Executar diagnóstico no recurso específico

• Executar testes no recurso específico

• Iniciar e parar exames no recurso específico

• Programando teste de rotina no recurso específico

iv. Corrigir e recuperar problemas nos recursos

O Objetivo deste sub-processo é restaurar ou substituir recursos que apresentaram falhas e substituir o mais eficiente quanto possível. Este sub-processo também é responsável por isolar a unidade com problema e providenciar unidades de redundância (ex hot standby).

Para falhas grandes de recurso, exigindo extensivo trabalho de reparação ou substituição do recurso, pode-se tentar implementar ações alternativas para recuperar a operação do recurso.

v. Acompanhar e gerenciar problemas nos recursos

É de responsabilidade deste sub-processo garantir que atividades de testes, restauração e reparação são atribuídas, coordenadas e acompanhadas eficientemente e o escalonamento é acionado quando for necessário para evitar falhas.

Este sub-processo pode contratar fornecedores/ parceiros externos para ações de correção e de recuperação quando suporte especializado ou expertise de alto nível é necessária para resolver o problema (que pode ser acionada de modo automático no caso de recurso de alta prioridade).

vi. Notificar problemas nos recursos

Monitora o status das notificações de problemas no recurso, grava, analisa e avalia as alterações nos status do problema no recurso e provê relatórios gerenciais e sumários especializados da eficiência e eficácia do processo de gerência de problemas nos recursos como um todo. Estes sumários especializados podem ser requeridos por um público específico.

vii. Fechar notificação de problema no Serviço

Assegura que o problema no recurso está resolvido

4.3.3 Saídas

Será acionado o processo de Gerência de Fornecedor / Parceiro para ações de correção e de recuperação quando suporte especializado é necessário para resolver o problema de recurso.

154 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

Quando a operação do recurso é normalizada, será gerada uma notificação de recurso normalizado.

4.4 Gerência de problema de fornecedores / parceiros

Gerência os problemas associados às interações com fornecedores / parceiros. Acompanha, monitora e notifica o fornecedor / parceiro quando um problema é reportado assegurando que as interações estão conforme acordado comercial e as atividades estão sendo realizadas na ordem certa e no tempo certo para a solução do problema.

4.4.1 Entradas

É acionado quando suporte especializado ou expertise de nível elevado é necessário para resolver o problema (que pode ser acionada de modo automático no caso de serviços de alta prioridade), quando atividades específicas foram terceirizadas para um fornecedor ou parceiro e são necessários para a resolução do problema (ex. manutenção em campo), o serviço em específico é comprado de um fornecedor externo (exemplo: serviço de interconexão), o serviço em específico é entregue por um parceiro externo.

Em todos os casos acima, a requisição de ações corretivas é iniciada pelos níveis de cliente, serviço ou recurso.

4.4.2 Atividades

i. Iniciar notificação de problema de fornecedor / parceiro

Reporta problemas específicos para o Fornecedor / Parceiro. Esses problemas são passados pelos níveis de Gerência de problemas no cliente, gerência de problemas nos serviços ou gerência de problemas nos recursos.

ii. Receber notificação de problema de fornecedor / parceiro

Recebe notificação de problemas identificado pelo Fornecedor / Parceiro e repassa aos outros processos sobre o problema.

iii. Notificar resolução de problema de fornecedor / parceiro

Monitora o status das notificações de problemas de Fornecedor / Parceiro, e provê informações de qualquer alteração nas notificações do status do problema de Fornecedor / Parceiro status e provê relatórios gerenciais e sumários especializados. Estes sumários especializados podem ser requeridos por públicos específicos.

iv. Acompanhar e gerenciar resolução de problema de fornecedor / parceiro

É de responsabilidade deste sub-processo garantir que atividades de testes, restauração e reparação são atribuídas, coordenadas e acompanhadas eficientemente e o escalonamento é acionado quando for necessário.

Gestão da solução de problemas dos clientes 155

Gerencia também contatos regulares com Fornecedor / Parceiro para estabelecer o progresso da resolução do problema.

v. Fechar notificação de problema de fornecedor / parceiro

Assegura que o problema de Fornecedor / Parceiro está resolvido.

4.4.3 Saídas

Quando o fornecedor / parceiro soluciona o problema, é gerado uma notificação de problema de fornecedor / parceiro resolvido.

5 Fluxograma da gestão de problemas dos clientes

A seguir será apresentado o fluxograma do Macro-processo Gestão de problemas dos clientes que mostra a interação dos níveis:

156 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

Fluxograma

Cliente

Processamento de problemas

Gerência de Problemas nos

Serviços

Gerência de Problemas nos Recursos

Gerência de problema de fornecedores / parceiros

O Serviço é de responsabilidade de F/P?

É necessário F/P para resolver o problema?

suporte especializado é necessário para resolver o problema de recurso

Sim

Não

Sim

Não

1

2

3

4

5

Figura 6 - Fluxograma

Gestão da solução de problemas dos clientes 157

Atividades

1 - Quando o cliente detecta um problema com o seu produto, ele entra em contato com a Copel

2 - Quando o cliente entra em contato com a Copel, o nível Processamento de problemas recebe a reclamação. É criado uma notificação de problema. Este nível interage com o cliente para assegurar o uso correto do produto. Caso o problema não seja resolvido neste nível, o Nível de Gerência de Problemas nos Serviços será notificado. Caso algum componente de serviço é de propriedade e de gerenciamento de fornecedores / parceiros, solicita-se para o processo de Gerência de problema de F/P a reparação e restauração do serviço específico. Quando o problema é solucionado, notifica-se o cliente da resolução do problema.3 - Quando é detectado um problema no Serviço, o Nível de Gerência de problemas nos serviços é acionado. São executado testes, análise e é diagnosticado o problema no serviço. Se o problema de serviço é causado por problema de um ou mais recursos, notifica-se o nível de Gerência de problemas nos recursos. Se um suporte especializado é necessário para resolver o problema de serviço, ou o serviço específico é comprado de um fornecedor externo ou o serviço específico é entregue por um parceiro externo, o nível de Gerência de Problemas de fornecedores / parceiros será notificado. Quando o problema no serviço é solucionado, notifica-se o nível de Processamento de problemas

4 - Quando um problema no recurso é detectado , o Nível de Gerência de problemas nos Recursos é notificado. São executado testes para localizar e isolar o problema no recurso e restaurar a operação normal do recurso. Entra-se em contato com o nível de Gerência de Problemas de fornecedores / parceiros para ações de correção e de recuperação quando suporte especializado é necessário para resolver o problema de recurso. Quando o problema no recurso é solucionado, notifica-se o nível de Gerência de problemas nos Serviços

5 - Quando suporte especializado é necessário para resolver o problema, quando atividades específicas foram externalizadas para um fornecedor ou parceiro e estas atividades são necessárias para a resolução do problema,o serviço em específico é comprado de um fornecedor externo, o Serviço em específico é entregue por um fornecedor/parceiro externo, este nível é acionado. Acompanhará a resolução do problema e garantirá que todas as ações de correção estão sendo realizadas na ordem correta e no tempo devido. Quando o problema é solucionado, o nível que solicitou o serviço será notificado.

Figura 7 - Fluxograma – Atividades

158 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

6 A estrutura da Manutenção com base no eTOM

Para a COPEL Telecomunicações se adequar ao modelo proposto, será necessário alterar sua estrutura interna. Será apresentado a seguir conceitos para está estrutura.

6.1 Processamento de problemas

Atualmente a COPEL possui cerca de 500 clientes. Com a comercialização do BEL é esperado que este número cresça consideravelmente. Para atender estes novos clientes, sugere-se que a COPEL crie uma estrutura de Gerência de Relacionamento com o Cliente (Customer Relationship Management - CRM). O Processamento de Problemas é uma parte desta estrutura de relacionamento com o cliente.

O contato do cliente com a COPEL poderá ser via telefone em um Call Center, via Internet pela página do BEL ou contato direto em uma loja física.

Após receber a reclamação do cliente, uma análise prévia do problema será feita e será repassado para o nível de Gerência de Problemas nos Serviços. No caso da loja física e do Call Center, será necessário possuir funcionários treinados para realizar este diagnóstico prévio da forma mais fiel possível.

Para um melhor funcionamento do processo, o repasse deverá ser automatizado. Conforme as características do problema do cliente, será repassado para a área responsável automaticamente.

6.2 Gerência de problemas nos serviços

Este nível deverá possuir equipes especializadas nos serviços específicos divididas em células. Para atender problema em determinado serviço, deverá existir uma equipe previamente designada que possua as competências necessárias para solucionar o problema.

Estas equipes deverão ser comandadas por um centro de operações que gerenciará todos os serviços.

As equipes especializadas não precisam estar necessariamente no mesmo local físico, podendo até ser terceirizadas; a equipe como um todo ou parte dela.

Sugere-se que estas equipes possuam certa mobilidade aonde uma célula da equipe possa ser deslocada para outra equipe rapidamente no caso em que se faça necessário pela demanda. Ou seja, as equipes sejam facilmente re-alocadas e redimensionadas.

Na Figura 8, exemplifica-se este modelo conceitual:

Gestão da solução de problemas dos clientes 159

Figura 8 - Modelo de estrutura para Gerência de Problemas nos serviços

6.3 Gerência de Problemas nos Recursos

Este nível é responsável pelo atendimento às falhas nos recursos, sejam eles no ambiente da COPEL (POP`s) ou externos, como nos clientes ou nos pontos de divisão dos serviços (gabinetes).

Este nível deverá ser composto por equipes de manutenção para primeiro atendimento, equipes regionais de atendimento especializado e um centro de operação gerenciando os recursos.

As equipes de primeiro atendimento irão atuar em problemas de recursos localizados nos clientes e gabinetes. Estas equipes serão compostas de uma mão de obra capacitada a dar um primeiro atendimento, que realizará testes junto ao cliente em conjunto com o centro de operações e se necessário trocar o equipamento da ponta no cliente ou nos gabinetes de distribuição. Estas equipes estarão distribuídas pelas cidades aonde a COPEL ofertar o produto BEL. Esta distribuição visa ter tempos de atendimento baixos.

Para atendimentos nos POP`s COPEL, falhas na Rede COPEL ou falhas complexas, deverão existir centros regionais de atendimento especializado, que contará com uma mão de obra técnica de alto nível de expertise. Estas equipes estarão concentradas nos grandes centros paranaenses e se deslocarão as cidades próximas se o atendimento especializado for necessário.

A Figura 9 ilustra o modelo conceitual desta estrutura.

160 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

Figura 9 - Modelo de estrutura para Gerência de Problemas nos Recursos

7 Conclusões e recomendações

As alterações que surgirão na COPEL com a comercialização do BEL serão muitas. Neste artigo foram apresentadas sugestões de modelos para atendimento às reclamações dos clientes do produto BEL. Estes modelos são conceituais e para implantá-los serão necessários definir alguns aspectos, como os seguintes:

• Qual será a demanda pelo produto BEL?

• Em que cidades será comercializado o produto BEL?

• Qual a tecnologia utilizada para oferecer o produto BEL?

• Quais serviços serão ofertados junto ao BEL?

Com a definição destes pontos, será possível transformar os modelos teóricos apresentados em uma estrutura real.

E mesmo com estes aspectos ainda não definidos, já se podem verificar alguns fatores chaves para o sucesso deste modelo. São eles:

• Adquirir Sistemas de TI robustos para suportar esta estrutura.

• Contratos de terceirização de serviços flexíveis e com gestão da qualidade das empresas terceirizadas

• Equipe técnica própria bem dimensionada e preparada.

• Gestão de processos com implantação da ISO 9001

Com esse modelo espera-se preparar a COPEL para atender o cliente com qualidade que a marca COPEL representa quando o produto BEL chegar.

Gestão da solução de problemas dos clientes 161

8 Referências

[1] Enhanced Telecom Operations Map, eTOM; http://www.tmforum.org/browse.aspx?catID=1648. Acessado em 01/10/2008

[2] Centro de Pesquisas e Desenvolvimento, CPqD; http://www.cpqd.com.br/. Acessado em 01/10/2008

[3] AUDUJAS, Sandra; eTOM no alinhamento de projetos; e-thesis – Tecnologia e negócios 19-set-2006. Disponível em: <http://www.e-thesis.inf.br/index.php?option=com_content&task=view&id=272&Itemid=52>

[4] TUDE, Eduardo; Mapa de Processos de uma Operadora de Telecomunicações (eTOM); Teleco – Informação em Telecomunicações; 03 de novembro de 2003. Disponível em: <http://www.teleco.com.br/tutoriais/tutorialetom/pagina_3.asp>

[5] TELECOMMUNICATION STANDARDIZATION SECTOR OF ITU. ITU-T Recommendation M.3050.2: Enhanced Telecom Operations Map (eTOM) – Process decompositions and descriptions; março de 2007

[6] TM FORUM. TMF 044 V2.0: TM Forum Glossary, setembro 2003

Qualidade a partir do projeto BEL 163

Qualidade a partir do projeto BEL

Paulo Roberto de Freitas1

1COPEL – Companhia Paranaense de Energia [email protected]

Resumo: Este artigo pretende apresentar e, adicionalmente, propor alguns tópicos para um modelo de Gestão da Qualidade para o Projeto BEL, que poderá ser estendido para a COPEL Telecomunicações S/A. O trabalho está orientado segundo as melhores práticas de garantia da qualidade, incluindo conceitos definidos pelo PMBOK (Project Management Body of Knowledge), publicado pelo Project Management Institute.

Palavras-Chave: Gestão da Qualidade, melhores práticas, PMBOK.

1 Introdução

O conceito de qualidade ainda é motivo de controvérsia entre os principais especialistas da atualidade, incluindo também a alta administração bem como as camadas inferiores das organizações.

Segundo o PMBOK [1] a qualidade é o grau que um conjunto de características pertinentes satisfaz as necessidades para as quais um projeto foi empreendido. Na Figura 1 são mostrados os processos requeridos para a gerência da qualidade do projeto, omitidos o conjunto de entradas, técnicas e ferramentas e saídas, característicos da análise por processos.

GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO

Planejamento da qualidade

Realizar a garantia da qualidade

Realizar o controle da qualidade

Figura 1 Processos da Qualidade (fonte PMBOK2004)

164 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

Estes processos não são isolados do contexto administrativo e devem interagir com os processos das outras áreas de conhecimento do PMBOK, não descritas neste artigo. A abordagem proposta pelo PMBOK da qualidade também pretende ser compatível com as normas ISO (International Organization for Standardization), conforme detalhado em suas séries padrões.

Para Juran [2] os significados da qualidade são: as características dos produtos que atendem às necessidades dos clientes e a ausência de deficiências. Ainda segundo o mesmo autor, a gerência da qualidade é feita utilizando-se três processos gerenciais: de planejamento, de controle e de melhoramentos (Trilogia Juran). Nota-se aqui a compatibilidade com o modelo PMBOK, cuja aplicação contempla não só os requisitos da qualidade, mas também as práticas globais de gerenciamento de projetos.

Crosby [3] define qualidade como conformidade com os requisitos e que não é sinônimo de virtude, nem é intangível uma vez que pode ser medida com o principal indicador: o custo. Desta forma raciocinar com qualidade pressupõe controlar os recursos do projeto, preservando sua rentabilidade.

Finalmente, para Deming [4], a qualidade é uma medida entre três participantes: o produto em si; o usuário e como ele usa o produto ou como cuida dele; as instruções de uso, treinamento do cliente e da assistência técnica, os serviços disponíveis de manutenção e a disponibilidade de peças.

2 Imagem da COPEL

Conforme definido estrategicamente, o Projeto BEL utilizará a designação COPELNET para comercializar seus produtos. Conseqüentemente é de importância vital preservar a imagem da instituição, no que se refere à percepção dos consumidores e do público em geral e, ainda, visando manter os padrões de qualidade conquistados no mercado de energia, garantir a qualidade de todos os seus produtos. Portanto a responsabilidade pela manutenção do nome desta instituição é decorrente da garantia da qualidade citada.

Esta garantia da qualidade está diretamente vinculada aos produtos e serviços ofertados pelo Projeto BEL, no conteúdo (Internet, publicidade, jogos, música, treinamento, TV, data center, segurança, etc), no comércio on-line e nas tecnologias de acesso (fibra óptica, PLC, wireless, etc). Em decorrência recomenda-se a adoção de atendimento personalizado ao cliente, através de um centro de atendimento telefônico tipo 0800, preferencialmente dentro do Estado do Paraná, ainda que terceirizado. Outros pontos de atendimento podem ser compartilhados com as Agências da COPEL, que já possuem infra-estrutura apropriada de relacionamento com o consumidor, incluindo os processos de auxílio a faturamento, emissão de segunda via, etc.

3 Gestor da Qualidade

Crosby [3] considera que cabe ao gerente profissional da qualidade assumir a responsabilidade de instruir a alta administração e as bases operacionais, sobre o seu trabalho. Para isto não é preciso ser muito hábil ou corajoso; basta ter a capacidade de explicar tudo em termos compreensíveis. Assim a figura do gestor da qualidade e/ou o grupo da qualidade, devem ser criados, para facilitar

Qualidade a partir do projeto BEL 165

a compreensão dos requisitos e da terminologia associada, além de catalizarem as ações de mensuração e melhoramento propostas.

Ainda sobre atribuições, os envolvidos no projeto deverão ter suas responsabilidades bem definidas, dentro das respectivas funções, para responderem de forma clara e precisa às atividades demandadas.

Visando, também, a padronização, para que o modelo da qualidade possa ser reproduzido, o mapeamento de processos e os procedimentos derivados, são primordiais e devem estar aliados a uma ferramenta de fluxo de atividades.

4 Métricas

Segundo Juran [2], são necessários definir números para comunicar eficazmente as métricas da qualidade. Assim afirma que deve existir uma unidade de medida, que é uma quantidade definida de alguma característica da qualidade e um sensor, que efetua a avaliação e declara-as quantitativamente.

No caso do Projeto BEL, são sugeridos os indicadores para eficiência dos produtos e para suas características, tais como rentabilidade do projeto, percentual de atividades realizadas no prazo, percentual de demandas atendidas no prazo, número de erros ou retrabalho e índices de satisfação dos clientes.

5 Conclusões e Recomendações

A questão dos clientes é explorada por Juran [5] designando-os como externos as pessoas que não fazem parte da organização, mas que são afetadas pelos bens e serviços produzidos. Nesta dimensão pode-se incluir os clientes internos, onde departamentos são clientes de departamentos, gerando uma relação cliente- fornecedor na organização.

Tais relações entre áreas na organização, afetam a qualidade do fornecimento dos produtos ao cliente final, uma vez que o fluxo de produção permeia os vários setores envolvidos no processo produtivo.

Desta forma, no caso da Superintendência de Telecomunicações, recomenda-se a adoção de uma gestão por processos internos, mapeados e controlados com auxílio de ferramenta de workflow, que forneça aos gestores operacionais um painel de controle, para acompanhamento e correção dos desvios.

No âmbito COPEL, a recomendação aponta para a elaboração e implementação de Acordos de Nível de Serviços (SLA), envolvendo áreas meio e fim, de forma a viabilizar, toda cadeia de suprimento dos serviços.

Outras partes interessadas constituem-se nos fornecedores e parceiros, que no caso do Projeto BEL, a princípio, são externos à organização. A terceirização dos serviços deve ser qualificada, através de treinamento com certificação, utilizando um mecanismo semelhante à Academia COPEL Telecom, instituição que homologaria empresas fornecedoras de mão de obra. Com os

166 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

parceiros, provedores de conteúdo, que participam das receitas auferidas, podem-se estabelecer acordos bilaterais, em que são aplicadas políticas de ganhos e obrigações mútuas.

Estas recomendações não esgotam o assunto, porém servem como balizadores para planejar um sistema de gerência da qualidade, compatível com as políticas de gerência de projetos.

6 Referências

[1] PMI (Project Management Institute), PMBOK (Project Management Body of Knowledge). Terceira Edição, 2004.

[2] JURAN, J. M. A Qualidade desde o Projeto. Pioneira, São Paulo, 1992.

[3] CROSBY, P. B. Qualidade é Investimento, José Olímpio, Rio de Janeiro, 1992.

[4] DEMING, W. E. Qualidade: A Revolução da Administração. Marques-Saraiva, Rio de Janeiro, 1990.

[5] JURAN, J. M. Planejando para a Qualidade. Pioneira, São Paulo, 1990.

O BEL, a licença STFC e suas implicações 167

O BEL, a licença STFC e suas implicações

Artur Soares Ribeiro1

1COPEL – Companhia Paranaense de Energia

[email protected]

Resumo: A finalidade deste trabalho é mostrar em linhas gerais as necessidades e facilidades inerentes ao fornecimento de comunicação de voz em um sistema de transmissão de dados banda larga

Palavras chave: Comunicação multimídia, VoIP, STCFC, BEL

1 Esclarecendo o SCM

SCM ���� Licença – Serviço de Comunicação Multimídia

1.1 O que é o SCM?

O SCM é um serviço fixo de telecomunicações de interesse coletivo, prestado em âmbito nacional e internacional, no regime privado, que possibilita a oferta de capacidade de transmissão, emissão e recepção de informações multimídia, utilizando quaisquer meios, a assinantes dentro de uma área de prestação de serviço.

1.2 O que NÃO é o SCM?

• O SCM não admite a distribuição de sinais de áudio e / ou vídeo em forma de programação seriada para assinantes (TV por Assinatura);

• O SCM não admite a distribuição de sinais de áudio e / ou vídeo em forma de programação seriada para livre recepção pelo público em geral (Radiodifusão), e:

• O SCM não se presta à transmissão de voz para o público em geral, mediante a comunicação entre dois pontos fixos por processos de telefonia (STFC).

168 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

1.3 O que é VoIP?

VoIP NÃO é serviço de telecomunicações.

VoIP É tecnologia usada no provimento de comunicação por voz.

Do ponto de vista regulamentar, um assinante do SCM pode se comunicar com um assinante do Serviço Telefônico Fixo Comutado destinado ao uso do público em geral (STFC), assim como de qualquer outro serviço.

2 Uso da tecnologia VoIP

O uso da tecnologia de VoIP é considerado sob alguns aspectos principais:

i. Comunicação de voz realizada entre dois computadores pessoais, ou entre telefone comum e computador.

Esta configuração é um serviço de valor agregado (SVA), e internacionalmente consideras e que não constitui serviço de telecomunicações.

Seu acesso é limitado a usuários que possuam programa específico e recursos de áudio dos próprios.

Figura 1: Telefone-computador

Para que este sistema funcione é necessário a utilização de um gateway VoIP para interfacear o aparelho telefônico convencional e a rede de computadores, cuja função é transformar o sinal analógico da rede telefônica em, em sinais digitais agrupando-os em pacotes IP, para que os mesmos possam ser enviados para o computador ligado na nuvem Internet.

O gateway VoIP realiza também o processo inverso, ou seja: pacotes enviados pelo computador são processados e convertidos para padrão analógico da rede telefônica convencional.

O BEL, a licença STFC e suas implicações 169

Figura 2: Telefone-telefone

Neste caso, tanto os sinais do telefone origem quanto o destino, devem ser processados pelos respectivos gateways VoIP, codificando-os em pacotes IP para que os mesmos possam trafegar na rede de comunicação de computadores

Na pratica, o que ocorre é a combinação das configurações até então apresentadas e esquematicamente está representada na Figura 3 com as comunicações de voz e dados ocorrendo simultaneamente, sem que uma interfira na outra.

Figura 3: Telefones e computadores em rede IP

ii. Comunicação de voz no âmbito restrito de uma rede corporativa de forma transparente para o assinante, efetuada entre equipamentos que podem incluir o aparelho telefônico.

Figura 4: Comunicação VoIP – telefones comum e VoIP

Ou na rede de uma prestadora de serviços de telecomunicações, também de forma transparente para o assinante, efetuada entre equipamentos que podem incluir o aparelho

170 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

telefônico, onde existe a caracterização de serviço de telecomunicações, exigindo-se autorização para exploração de serviço de telecomunicações, para uso próprio ou para prestação a terceiros.

iii. Comunicação de voz de forma irrestrita com acesso a usuários de outros serviços de telecomunicações e numeração específica, o que caracteriza o STFC, sistema este, objeto de controle pelo órgão regulador, pois é sem qualquer margem de dúvida, características de serviço de telecomunicações de interesse coletivo para o qual é imprescindível uma autorização da Agência e cuja prestação deve estar em conformidade com a regulamentação.

STFC ���� Licença – Serviço de Telefonia Fixo Comutado

A expedição de autorizações de STFC é regulamentada pela Resolução N° 283 de 29/11/2001.

3 Porque licença STFC?

Tomemos por base a Figura 5.

Figura 5: Possibilidades de interconexão de redes

Redes, sistemas e usuários envolvidos.

• Rede STFC 1

• Rede STFC 2

• Rede STFC COPEL

• Rede SCM COPEL (e suas redes virtuais)

• Usuários do STFC 1, STFC 2, SCM COPEL.

O BEL, a licença STFC e suas implicações 171

Conexões possíveis:

• Qualquer assinante da rede STFC 1, com qualquer assinante da rede STFC 1

• Qualquer assinante da rede STFC 1, com qualquer assinante da rede SCM COPEL

• Qualquer assinante da rede STFC 2, com qualquer assinante da rede STFC 2

• Qualquer assinante da rede STFC 2, com qualquer assinante da rede SCM COPEL

• Qualquer assinante da rede SCM COPEL, com qualquer assinante da rede SCM COPEL

O Regulamento do SCM estabelece, no entanto, que, na prestação do serviço não é permitida a oferta de serviço com características do Serviço Telefônico Fixo Comutado (STFC, a telefonia fixa convencional), em especial o encaminhamento, por meio da rede de SCM, de tráfego telefônico simultaneamente originado e terminado nas redes do STFC.

Assim, uma comunicação iniciada por um assinante do STFC e dirigida a outro assinante do STFC não pode e nem deve trafegar pela rede do SCM.

Vem deste ponto à necessidade de se obter licença STFC, a fim de garantir a possibilidade de trafego ente redes STFC, através da rede COPEL, com garantia d interconexão plena, como pode ser visto na Figura 6.

Figura 6: Interconexão de rede

172 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

BEL ���� Serviço de Comunicação Multimídia

BEL, Banda Extra Larga, via de provimento de multiserviços, também permitirá o trafego de Telefonia Fixa Comutada, e para isto será necessário que sejam implementadas algumas facilidades / dispositivos.

Iniciemos pelo QoS.

QoS significa “Quality of Service” ou melhor “Qualidade de Serviço”, quer dizer “Organizar o tráfego da rede definindo prioridades e limites de forma a melhorar percepção de velocidade por parte dos usuários e também utilizar mais eficientemente os recursos da rede”.

4 Porque é preciso implementar QoS?

É preciso implementar QoS pelo seguinte: Redes baseadas em “TCP/IP” foram feitas para serem redes simples, (vale lembra que estes protocolos estão na casas dos trintas anos) onde os serviços podem trafegar livremente. Esta característica das redes IP permitiu que o Protocolo Internet (IP) se tornasse padrão na implementação de redes. Porém, também devido a esta funcionalidade, as redes IP não tem capacidade de corrigir problemas de atraso devido ao congestionamento de tráfego.

É necessário também um software usado para ligar uma rede de telefonia pública comutada (PSTN) a uma rede de voz sobre IP através de funções de controle de chamada de um media gateway. Estas funções podem ser o de conversão de protocolos, autorização de usuários, bilhetagem e operações administrativas. Também conhecido como proxy gatekeeper, servidor de chamadas ou call server, Controlador de Media Gateways ou Media Gateway Controller, ou ainda Switch Controller, entre outras denominações.

É necessária também a aquisição de facilidades e ferramentas que possibilitem funcionalidades técnicas / administrativas / fiscais do sistema, que enumeramos algumas a seguir:

• Adequação Atendimento e Comercial /p Varejo

• Portabilidade Numérica

• Integração com Sistemas COPEL

• Novo Sistema Comercial Telecom

• Sistema de Bilhetagem

• Contratos de interconexão

• Planejamento de Negócios

• Plataforma VoIP

O BEL, a licença STFC e suas implicações 173

Sobre a Plataforma VoIP devem ser providos recursos mínimos necessários para atendimentos a facilidades de plantas telefônicas já existentes par atendimento ao publico, às exigências legais, sigilo, integridade.

CRM; bilhetador; callback; gerador de cartões VoIP; voicemail; siga-me; DAC; URA; conta on-line; secretaria eletrônica inteligente; identificador de chamadas; créditos on-line; alerta de saldo; consulta de saldo via telefone; tele conferencia; chamada em espera; reconhecimento seletivo de chamada; bloqueio de chamadas; multiconta; agenda telefônica; Entrega da mensagem via e-mail (Mensagem Unificada); Menus e sub-menus; Gravador de Chamadas; Filas de Atendimento; Captura de Chamadas; Cadeado Eletrônico; Rota de menor custo (CLR - Common Language Runtime); Session Initiation Protocol (SIP); Media Gateway Control Protocol (MGCP); Conectividade com a rede telefônica (PSTN) e outros.

5 Referências

[1] Internet: http://forum.ievolutionweb.com/lofiversion/index.php/t4269.html. Acesso em 22/09/2008

[2] Internet:http://technet.microsoft.com/pt-br/library/bb124606(EXCHG.80).aspx, Acesso em 23/09/2008

[3] Agencia Nacional de Telecomunicações – Site, Acessos no período de 22/08 a 25/092008

[4] Terceiro seminário de Telecomunicações 2008 COPEL – Palestra Manoel Alberto Rodrigues em 27/08/2008

[5] Apresentação: Soluções Damovo II. Editado em10/03/2006

Oportunidades de evolução da rede Wireless através do Projeto BEL 175

Oportunidades de evolução da rede Wireless através do Projeto BEL

Jackson Prohmann1

1COPEL – Companhia Paranaense de Energia [email protected]

Resumo: Este artigo traz uma reflexão a respeito das oportunidades de aplicação e desenvolvimento da rede Wireless advindas do projeto BEL, que envolve o fornecimento de conteúdo qualificado em banda extra larga para usuários residenciais. Com tecnologias inovadoras e de custo aceitável, esses sistemas sem fio tem se mostrado uma boa opção para fornecimento de serviços de telecomunicações. Como a exigência por banda extra larga, motivo do desenvolvimento do BEL, que é hoje uma premissa, trataremos de como as redes wireless podem colaborar nesse projeto.

Palavras-Chave: BEL, Wireless, Rede Mesh, WiFi, COPEL, CELEPAR.

1 Introdução

O projeto de distribuição de conteúdo digital em banda extra larga conta inicialmente com a tecnologia de rede óptica para conexão dos usuários. Essa tecnologia já consolidada é o meio ideal para esse tipo de atendimento, pois a largura de banda proporcionada é “ilimitada”. Resta solucionar a questão do custo, ainda proibitivo para camadas sociais de mais baixa renda.

A abrangência dessa proposta (BEL) é diretamente proporcional à nossa capacidade de inovação quanto aos meios de acesso a serem utilizados, levando-se em conta principalmente os custos para o usuário final. Num país com tantas demandas, falar em banda extra larga como inclusão digital pode parecer precoce (ou até romântico!), porém essa é a questão que agora procuramos dirimir.

2 Público Alvo

Como a maioria dos projetos inovadores, o BEL inicialmente terá viabilidade econômico-financeira num público de classe de maior poder aquisitivo, dado o custo de implantação ser, inicialmente muito elevado. Nessa fase, o produto será testado e desenvolvido na prática e em tempo real, já

176 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

que será comercializado. Isso nos levará a aperfeiçoamentos tais que eliminaremos custos e tornaremos possível aumentar a abrangência de atendimento, incluindo outras camadas sociais.

À medida que aumentamos significativamente o volume de vendas desses conteúdos, o BEL torna-se mais barato e pode, então, ser levado para um público bem maior e de menor poder aquisitivo.

Na evolução desse processo, chega-se então ao público das classes sociais de mais baixa renda, quando tornar-se-á viável a implantação de programa de inclusão digital, aproveitando os pontos de presença criados pelo BEL em localidades que hoje não são atendidas.

Para propiciar a inclusão desse público, agora em números avançados, teremos que dispor de outras tecnologias de acesso, de modo a garantir a qualidade do serviço, ter larga abrangência mesmo em pequenos municípios e contarmos com uma forma eficiente e rápida de ativação dos circuitos.

Nesse contexto entram em cena os meios de comunicação sem fio wireless, apresentados e discutidos no desenvolvimento deste artigo.

3 Tecnologias

WiMax é uma tecnologia wireless desenvolvida para oferecer acesso banda larga a distâncias típicas de 6 a 9 Km. A exemplo do que ocorre no celular, o WiMax é implantado em células. Da estação base é possível a transmissão para uma estação terminal que fornece acesso a uma rede local ou diretamente até os dispositivos dos terminais de usuários. Ver Figura 1.

Figura 1: Exemplo de rede WiMax

A principal aplicação dessa tecnologia é o atendimento do acesso em banda larga em locais específicos onde tenha boa concentração geográfica de usuários, uma vez que a proposta é o atendimento dos 360º em torno da estação rádio base. Dessa maneira, são viabilizados acessos de baixo custo por usuário e instalação e ativação muito rápida dos circuitos.

Essas características podem levar essa tecnologia a nos dar um diferencial competitivo de mercado quando do atendimento em massa, devido justamente às facilidades de implantação e ao baixo custo.

Oportunidades de evolução da rede Wireless através do Projeto BEL 177

Temos também duas formas de operação do WiMax, a saber:

• WiMax Fixo: as estações terminais podem ser nômades (mobilidade restrita). O local onde está colocada a estação terminal pode variar dentro da célula, mas ela está parada quando em operação.

• WiMax Móvel: a rede WiMax é formada por um conjunto de células e os terminais são portáteis e móveis como no celular. É possível trocar de célula durante a comunicação (handover).

• WiMesh: é a tecnologia que permite o estabelecimento de uma rede em banda larga, utilizando uma série de equipamentos com a função de repetidores/roteadores. É também chamada de multi hop, isto é, tecnologia de múltiplos passos.

A grande vantagem do WiMesh é a possibilidade de comunicação mútua entre todos os pontos de transmissão e acesso, sem a necessidade de direcionar o tráfego de dados para uma torre central. Assim, por exemplo, se um endereço da Internet que interliga dois pontos falha, a rede automaticamente encaminha as mensagens por outra rota. Ver Exemplo na Figura 2.

Figura 2: Rede WiMesh multi hop

4 Estágios de evolução das tecnologias

A tecnologia WiFi, assim como a WiMesh, vem ganhando espaço no ambiente wireless por seu uso cada vez mais acelerado pelas operadoras em todo o mundo.

Visando conhecer melhor o desempenho dessas tecnologias a COPEL está testando num projeto conjunto com o Governo do Estado e CELEPAR uma rede que utiliza as duas tecnologias supra citadas.

178 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

Nesse projeto, uma rede Intranet do Governo é provida pela CELEPAR em Curitiba. A COPEL transporta essa rede via backbone óptico em rede Gigabit Ethernet até a cidade de Apucarana e a partir daí entra num transmissor WiMax que fornece acesso ao campus da Faculdade Estadual de Ciências Econômicas de Apucarana.

Uma vez o sinal recebido no referido campus é retransmitido via rede WiMesh para toda a área de abrangência do Campus (Salas, corredores, biblioteca, laboratórios, cantina, sala de professores e áreas de convivência). A idéia é que seja disponibilizada essa rede gratuitamente para a comunidade do entorno da faculdade.

5 Oportunidades de evolução da rede Wirelles propiciadas pelo projeto BEL

Com a implantação em larga escala de pontos de presença advindos do projeto BEL em novas localidades, serão necessárias cada vez mais soluções de acesso ágeis e baratas. Eis aí uma grande oportunidade de evolução da nossa rede wireless, colaborando na difusão de conteúdo qualificado em banda extra larga para um público cada vez maior.

Um outro potencial de redes mesh, além da implantação de redes de acesso à Internet próximas a universidades e escolas, é a construção de cidades digitais, oferecendo infra-estrutura de comunicação sem fio para um ambiente metropolitano a todos os cidadãos, o que já vem sendo realizado em algumas cidades, como por exemplo, Dublin, Taipei, Pittsburgh e Filadélfia. A tecnologia de redes mesh é ideal para o acesso à Internet para aqueles que não possuem condições de arcar com os altos custos de uma conexão banda larga tradicional.

6 Conclusões e recomendações

As oportunidades aqui apresentadas aliadas às tecnologias já em fase de consolidação e padronização poderão se constituir em um marco no propósito de distribuição de conteúdo qualificado a públicos cada vez maiores

Cabe à equipe da COPEL Telecomunicações empenhar seus conhecimentos e usar de muita iniciativa para que, rompendo conceitos conservadores, possa levar ao maior número de pessoas os benefícios tecnológicos que desenvolvem o conhecimento e melhoram a qualidade de vida, como se pretende com o BEL.

7 Referências

[1] TEIXEIRA ,Edson Rodrigues Dfflues. Redes Mesh – Tutorial – site Teleco.com.br- 2005

[2] PROHMANN, Jackson – WiMax uma nova solução last mile – II Seminário de Telecomunicações COPEL-2004

[3] ABELEM,Antônio Jorge Gomes, et al. - Minicurso Redes Mesh: Mobilidade, Qualidade de Serviço e Comunicação em Grupo – 2008

[4] CPqD – Relatório Técnico / Consultoria PD.33.10.63A / RT04AA – Análise de viabilidade do atendimento dos novos serviços da COPEL Telecomunicações – 2008

PON: solução de rede de acesso para o BEL 179

PON: solução de rede de acesso para o BEL

Bruno Rafael Dmitruk1

1COPEL – Companhia Paranaense de Energia

[email protected]

Resumo: O objetivo deste trabalho é o de relacionar as características tecnológicas que indicam a utilização de redes ópticas passivas na construção de redes de acesso de banda larga e de como estas características podem ser avaliadas em um projeto piloto para a implementação do BEL40.

Palavras-Chave: BEL, PON, GPON, EPON, Redes Ópticas Passivas, Redes de acesso, Tecnologias de acesso, Telecomunicações, Internet, IPTV.

1 Introdução

Em várias partes do mundo, a rápida expansão na utilização das comunicações de dados e a visualização de novas oportunidades de negócios, sobre a plataforma de telecomunicações, têm pressionado as empresas de tecnologia a desenvolver novas soluções para o fornecimento dos serviços, sem que o custo inviabilize o negócio.

O principal obstáculo na entrega de um serviço, fornecido sobre uma rede de comunicação de dados, é a limitação da largura de banda na conexão entre o usuário e a central da empresa de telecomunicações, esta conexão é denominada rede de acesso.

Exemplos de esforços para aumento da disponibilidade de largura de banda na rede de acesso são as redes RDSI, xDSL e redes ponto-a-ponto com fibras ópticas.

Algumas tecnologias têm uma aceitação muito grande por parte dos usuários devido ao custo acessível, mas possuem limitação de largura de banda que não permite a oferta de alguns serviços. Outras permitem o tráfego de dados a taxas de gigabits por segundo, mas a custos proibitivos.

A necessidade de que estes dois fatores, custo e largura de banda, se equilibrassem foi o grande motivador do desenvolvimento das redes PON – Passive Optical Networks – ou redes ópticas passivas.

180 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

A rede PON é uma rede baseada na topologia de redes estrela, que implementa a inserção de um novo nó na extremidade da rede, criando a topologia denominada dupla estrela passiva, ou PDS.

Figura 1: Topologia em estrela e em dupla estrela

A principal característica da topologia dupla estrela é a diminuição de custos na construção da rede de distribuição primária, com a inserção de um elemento remoto que permite o atendimento de mais de um usuário na mesma rede.

Segundo Chinlon Lin [1], o custo da implantação de uma rede óptica com esta topologia já era equivalente ao custo de implantação de uma rede de cabos metálicos no ano de 2000, no Japão.

Nas redes PON, este elemento remoto não necessita de alimentação elétrica e possui dimensões extremamente reduzidas, o que facilita a sua inserção na rede óptica.

2 Elementos de uma rede óptica passiva

Uma rede óptica passiva é composta por três elementos principais: o equipamento que fica na central da empresa de telecomunicações, OLT, o equipamento que é instalado onde o serviço será utilizado, ONU, e o elemento passivo que é inserido na rede de acesso óptico que permite que mais de um usuário utilize a rede de distribuição primária de forma compartilhada.

Pode-se verificar como é a topologia de uma rede óptica passiva na Figura 2, onde o posicionamento dos equipamentos está demonstrado e os diversos tipos de localidades atendidas são descritas.

PON: solução de rede de acesso para o BEL 181

Figura 2: Redes ópticas passivas

2.1 OLT – Optical Line Terminator

O OLT – Optical Line Terminator, ou terminador de linha óptica é o elemento da rede que é instalado na central da empresa de telecomunicações para fornecer os serviços de comunicação de dados.

Possui as funções de efetuar a conexão dos usuários das redes de acesso à rede de transporte, transmitir os dados no sentido central-usuários para todos os usuários conectados na rede, gerenciar a comunicação de dados no sentido usuários-central, controlar a largura de banda alocada para cada usuário e caso for necessário controlar a alocação dinâmica de largura de banda.

O OLT – Optical Line Terminator, ou terminador de linha óptica é o elemento da rede que é instalado na central da empresa de telecomunicações para fornecer os serviços de comunicação de dados.

Possui as funções de efetuar a conexão dos usuários das redes de acesso à rede de transporte, transmitir os dados no sentido central-usuários para todos os usuários conectados na rede, gerenciar a comunicação de dados no sentido usuários-central, controlar a largura de banda alocada para cada usuário e caso for necessário controlar a alocação dinâmica de largura de banda.

182 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

Figura 3: OLT da marca Ericsson

Possui como principais características a quantidade de redes PON disponibilizadas, o número máximo de usuários por rede, a largura de banda de up-link, a velocidade da matriz de conexão e a possibilidade de permitir outros serviços em comprimentos de onda diferentes dos utilizados na comunicação de dados.

2.2 ONU – Optical Network Unit

O ONU – Optical Network Unit, ou unidade de rede óptica, é o equipamento que é instalado próximo ao usuário, que fornece a conexão efetiva à rede de dados.

As suas principais funções são, além de elemento de interface da rede de dados, processar os dados recebidos viabilizando a aplicação de algoritmos de priorização (QoS), disponibilizar interfaces para serviços de comunicação de dados TDM legado (Multiplexação por Divisão de Tempo), telefonia POTS (Serviço de Telefonia), TV RF (Rádio freqüência), conforme a configuração fornecida pelo fabricante.

Figura 4: ONU da marca Alloptic

Ele deve ter a velocidade de comunicação de dados equivalente à velocidade do OLT, mas disponibiliza ao usuário apenas a fração da velocidade alocada a ele.

2.3 Splitter

O splitter é o elemento passivo que implementa a rede PON, ele é responsável por efetuar a divisão do sinal óptico recebido do OLT para todos os equipamentos de usuários alocados na rede, os ONU´s.

PON: solução de rede de acesso para o BEL 183

Figura 5: Splitter da marca Omron 1x32

Existem duas principais técnicas de construção do divisor óptico. A primeira é denominada FBT – Fused Biconical Taped. Ela tem a característica de ser implementada a partir da fusão de duas fibras em paralelo, como demonstra a Figura 6.

Figura 6: Construção do Splitter FBT

A segunda técnica é denominada PLC – Planar Lighwave Circuit, que implementa o circuito óptico do divisor a partir da corrosão de um substrato óptico sob a demarcação de uma máscara onde está diagramado o circuito, preenchidos os espaços com material óptico de índice de refração diferente, construindo os caminhos para o feixe óptico.

Figura 7: Construção do Splitter PLC

Uma comparação entre os dois processos de fabricação é feita por Chinlon Lin [1], baseando-se na resposta de atenuação em função do comprimento de onda.

184 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

O que se espera de um elemento de rede óptica é que ele possua a menor atenuação possível, e que esta seja linear, para que futuros serviços inseridos no sistema não se comportem de forma diversa do esperado, por estar baseado em um comprimento de onda que sofre maior atenuação.

Na comparação da Figura 8 podemos observar uma linearidade um pouco superior nos divisores implementados em PLC em relação aos divisores implementados com a tecnologia FBT.

Figura 8: Comparação da atenuação x comprimento de onda dos splitters

Outra característica importante a ser ressaltada, que torna a utilização das redes passivas uma solução ainda mais recomendada quando comparada às redes com elementos ativos na rede de acesso, é a confiabilidade do elemento passivo. Em testes efetuados na rede já instalada da empresa SBC Telecom, nos Estados Unidos, não foram registradas ocorrências com os divisores, mesmo os instalados nas piores condições de temperatura baixa e tempo seco na parte norte do país ou nas piores condições de temperatura e umidade altas. (Chinlon Lin [1]).

3 Diferenças entre as padronizações

As redes PON são resultado de estudos que buscaram uma solução específica para o problema de largura de banda na rede de acesso, e, inicialmente, foram desenvolvidas sobre sistemas fechados e os equipamentos possuíam tecnologia proprietária.

A primeira recomendação implementada em redes ópticas passivas foi a ITU-T G.983, que previa redes de acesso com alcance de 20 km e velocidade máxima de 622Mbps download e 155Mbps upload. As redes implementadas por esta recomendação são chamadas de A-PON e B-PON, E suas especificações evoluíram até atingir velocidades de 1244Mbps download e 1244Mbps upload.

Buscando alcançar este mercado de rede de acesso de banda extra larga, o IEEE lançou a padronização 802.3ah, e as redes implementadas por esta padronização são denominadas E-PON e possuem a especificação de velocidade 1000BASE-LX10 e 1000BASE-PX10, que na prática oferecem uma interface de largura de banda de 1000Mbps.

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Linearidade dos Splitters

Splitters PLC Splitters FBT

Comprimento de onda (nm) Comprimento de onda (nm)

Per

da p

or in

serç

ão (d

B)

Per

da p

or in

serç

ão (d

B)

PON: solução de rede de acesso para o BEL 185

Após o lançamento da padronização E-PON, o ITU-T lançou a recomendação G.984, focando em interoperabilidade entre os fornecedores, atingindo velocidades de até 2448Mbps download e 2448Mbps upload, e as redes que adotam estas recomendações são denominadas redes G-PON

Atualmente os equipamentos que estão disponíveis no mercado seguem os padrões E-PON e G-PON, sendo que estas duas tecnologias não são compatíveis entre si.

Alguns fatores devem ser considerados para a escolha da tecnologia que deve ser utilizada na rede de acesso, como a velocidade, o atendimento aos serviços que devem ser oferecidos, a escalabilidade da rede e a compatibilidade dos equipamentos no futuro

As especificações IEEE e ITU-T diferem em vários pontos; Com a finalidade de embasamento para a escolha entre uma ou outra, podemos citar os itens largura de banda, encapsulamento e priorização de dados.

3.1 Largura de banda

A largura de banda disponibilizada para cada usuário tem grande importância na escolha da tecnologia da rede. Esta largura de banda deve suportar os serviços que são oferecidos e maximizar o atendimento a vários clientes em uma única rede, diminuindo os custos na central da empresa de telecomunicações e na construção da rede óptica.

Comparativamente, são relacionadas as larguras de banda bruta das tecnologias GE-PON e G-PON, na tabela 1.

Tabela 1: Largura de banda das tecnologias PON

Tecnologia Largura de Banda L.B. Usuários L.B. por usuário

E-PON 1250 Mbps 32 39,06 Mbps

G-PON 2488 Mbps 64 38,87 Mbps

Além desta comparação, devem ser considerados os rendimentos de comunicação de dados de cada uma das tecnologias.

Observamos que, inicialmente, as duas tecnologias atendem a implementação de um projeto de rede de banda larga de 40Mbps, apenas se diferenciando na quantidade de usuários em cada rede PON.

3.2 Encapsulamento

O encapsulamento das informações é o método que a cada tecnologia utiliza para permitir a troca de informações entre o equipamento da central e o equipamento do usuário. A forma como ele é implementado pode causar maior ou menor impacto no rendimento da utilização da largura de banda total disponibilizada para os usuários.

186 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

Dentre as informações que constam neste encapsulamento, na tecnologia E-PON temos a necessidade de codificação das informações, que ocupa 250Mbps do fluxo de 1250Mbps, restando assim, 1Mbps para a efetiva troca de informações.

Nos dois protocolos de redes PON, as informações são divididas em pacotes, onde é inserido um cabeçalho para o controle da transmissão deste pacote. Este cabeçalho consome mais uma parcela da largura de banda.

Conforme Dan Parsons [2], existe ainda o rendimento na transmissão de dados que é relativo ao tipo de código de linha utilizado; Este rendimento interfere também na máxima taxa de transferência de dados dos usuários, chamada de throughput.

Analisando todos os fatores citados acima, podemos definir uma grandeza rendimento, η, para cada uma das tecnologias, e conforme ilustra a tabela 2, este rendimento tem impacto considerável na velocidade que poderá ser entregue ao usuário.

Tabela 2: Rendimento das tecnologias PON

Tecnologia Largura de Banda L.B. ηηηη Throughput

E-PON 1250 Mbps 72% 900 Mbps

G-PON 2500 Mbps 92% 2300 Mbps

3.3 Priorização e QoS

Alguns serviços ofertados sobre a rede de dados têm como característica a necessidade de que exista um fluxo constante e ininterrupto de dados para que a impressão de qualidade seja mantida.

Para atingir este objetivo, as tecnologias de redes passivas utilizam métodos de QoS, Quality of Service, e CoS, Class of Service.

Segundo Dan Parsons [3], algumas considerações sobre QoS e CoS nas redes E-PON e G-PON devem ser estudadas, pois cada uma trata destas considerações de forma diferente.

PON: solução de rede de acesso para o BEL 187

Figura 9: QoS em uma rede E-PON

De forma nativa nas redes E-PON são implementados algoritmos de priorização e descarte, denominados QoS, para a seleção de pacotes que não devem ser descartados garantindo assim que o serviço específico não tenha sua qualidade degradada.

Figura 10: CoS em uma rede G-PON

188 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

A seleção de pacotes que não podem ser descartados através de QoS não impede o atraso na transferência destas informações, e devido a esta característica podem ser implementados algoritmos adicionais para a priorização dos serviços de vídeo e voz, através da criação de VLAN´s.

O CoS, classe de serviços, trata a priorização dos pacotes de forma um pouco diferenciada, pois além de garantir que as informações de serviços críticos não irão ser perdidas, ele implementa uma forma de priorização na transmissão, eliminando os atrasos de transmissão dos dados.

A Implementação de VLAN´s nas redes E-PON é uma forma de classificação de serviços, garantindo menores atrasos em serviços que demandem esta característica

O CoS é nativo da tecnologia G-PON, que implementa containers, ou filas de transmissão de dados, que possuem as técnicas mais adequadas de transmissão de dados para cada tipo de serviço.

4 Serviços a serem ofertados em uma rede PON

Uma rede de alta velocidade que tenha o alcance até a casa do usuário pode oferecer serviços diversos, muito além do que pode ser relacionado.

Atualmente, o que se espera da rede é o chamado Triple Play, ou seja, a entrega de vídeo, voz e dados ao usuário. Algumas características citadas por JDSU [4] devem ser consideradas ao dimensionar a entrega destes serviços.

4.1 Dados

A comunicação de dados está relacionada principalmente ao acesso a Internet, mas não exclusivamente a ele. Muitas aplicações como servidores de jogos ou aplicativos de e-mail ou comunicação P2P, podem estar presentes dentro da própria rede da operadora.

A comunicação de dados tem uma característica de utilização do link denominado de tráfego em rajada, onde este fluxo de dados é muito alto em uma quantidade pequena de tempo, depois torna-se baixo ou nulo por uma grande quantidade de tempo.

Esta característica permite a utilização da largura de banda disponível por diversos usuários, sendo que todos eles podem obter a máxima taxa de transmissão desde que em instantes diferentes.

A rede responsável pela entrega do serviço deve fazê-lo de forma confiável e ter a correta configuração dos parâmetros de QoS/CoS para que os dados não interfiram na transmissão de vídeo ou de voz.

4.2 Vídeo

A entrega de vídeo pela rede de dados põe à prova todos os conceitos de estabilidade, escalabilidade e funcionalidade da construção de redes de dados.

PON: solução de rede de acesso para o BEL 189

A grande consideração a ser avaliada é como o vídeo será entregue ao usuário, e a percepção de qualidade que o usuário terá, isto porque a transmissão de vídeo impõe que a rede tenha meios de não permitir que o fluxo de dados sofra atrasos que comprometam a visualização do vídeo em tempo real.

Existem dois padrões principais de qualidade de transmissão de vídeo atualmente utilizados, o SD, ou standard / padrão ou o HD, alta definição. A grande maioria da programação atual é gerada no padrão SD, mas existe uma gama muito grande de conteúdo já gerado em HD, implicando que o suporte a este serviço seja obrigatório em projetos de novas redes de comunicação de dados.

Dois padrões de compactação de vídeo são utilizados mais freqüentemente, o MPEG-2 e o MPEG-4.

Pode-se relacionar, conforme Romero A.[5], as características de largura de banda utilizada, padrão de qualidade de transmissão e de compactação de vídeo conforme a tabela.

Tabela 3: Padrões de vídeo

Padrão de qualidade de Vídeo Padrão de compactação de vídeo Largura de banda utilizada

SD MPEG-2 3-5 Mbps

SD MPEG-4 2-4 Mbps

HD MPEG-2 18-20 Mbps

HD MPEG-4 8-15 Mbps

Existe ainda a consideração a ser feita em relação a como o conteúdo de vídeo vai ser entregue ao usuário. As duas opções são broadcast ou sob demanda

Um canal de vídeo distribuído por broadcast ocupa a banda na rede de acesso, que será dependente da qualidade do vídeo e da compactação. Após ocupada esta largura de banda, quaisquer usuários da rede que acessarem a este canal utilizarão o mesmo fluxo de dados, não demandando uma nova alocação de banda.

Um canal de vídeo distribuído sob demanda ocupa a banda a cada vez que sua visualização for solicitada por um usuário.

4.3 Voz

A correta compreensão de como o serviço de voz sobre IP trabalha sobre a rede de dados é o fator de sucesso de fornecimento deste serviço.

Apesar do consumo de largura de banda não ser expressivo quando comparado à capacidade de transmissão da rede, problemas como atraso de pacotes, perca de pacotes ou até a diferença entre os tempos de entrega entre eles podem interferir na percepção de qualidade do usuário, passando a impressão de falta de qualidade do serviço.

190 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

Portanto, é de suma importância a correta classificação dos serviços de voz na rede, minimizando que eventuais eventos na rede degradem e causem indesejáveis efeitos na qualidade destes serviços.

5 Ocupação da largura de banda

Podem ser feitas várias considerações sobre qual a largura de banda necessária para que o cliente tenha uma percepção positiva sobre os serviços de telecomunicações. A maioria delas são subjetivas devido à própria natureza estatística da ocupação da largura de banda da rede.

A subjetividade das considerações tem como principal fundamento o desconhecimento inicial do perfil do tráfego de dados dos usuários residenciais de uma rede de banda extra larga, sendo então necessário o levantamento deste perfil através de um projeto piloto, onde os fatores estatísticos poderão ser observados mais concretamente.

Uma opção para o dimensionamento da rede de acesso em um projeto piloto pode ser então baseada na largura de banda que deverá ser entregue ao cliente, considerando os tipos e peculiaridades dos serviços que deverão lá trafegar.

O escopo inicial de produtos para o estudo da ocupação de largura de banda pode ser composto por dois canais de vídeo broadcast de alta definição, com a alocação de 10Mbps por canal, um canal de vídeo sob demanda de alta definição, com a alocação de 10Mbps, e Internet banda larga de 10Mbps, totalizando 40Mb.

Para a composição desta ocupação de largura de banda são considerados alguns “Piores Casos”, com destaque aos canais de vídeo broadcast. A alocação de banda para cada usuário considera que simultaneamente 64 usuários de uma rede PON assistam a 2 canais diferentes cada um, tendo a necessidade de alocar 20Mbps por usuário na rede apenas para estes canais, disponibilizando 128 canais diferentes de alta definição.

A Figura 11 demonstra a largura de banda disponível (BW) nas duas tecnologias de redes passivas G-PON e E-PON, podemos visualizar que o Throughput disponível para o cliente no “pior caso” não atende a demanda de 40Mbps.

Adicionalmente à avaliação do pior caso, deve ser considerado, ainda que como uma informação subjetiva, qual a probabilidade de que a demanda de 40Mbps seja, de fato, utilizada pelo cliente. Da simples verificação de que em universo de 64 clientes é improvável que estejam sendo utilizados 128 canais de vídeo broadcast, já seria possível disponibilizar uma largura de banda considerável para outras aplicações.

PON: solução de rede de acesso para o BEL 191

Figura 11: Ocupação da Largura de Banda da rede PON

Para o fluxo de dados, devido a natureza estatística de tráfego, devemos verificar a real utilização do usuário, quais aplicações que irão rodar e quais os fatores de qualidade que serão percebidos. O que já é possível afirmar é que existirá a reutilização de largura de banda para este tipo de serviço.

Em redes com um universo grande de usuários, em torno de 10.000, existe a possibilidade de utilizar uma relação de 1:100 de largura de banda disponível x largura de banda comercializada, em redes ponto a ponto, esta relação deve ser 1:1, pois a rede de acesso deve suportar a máxima demanda do cliente que contratou o serviço. Nas redes passivas, o universo passa a ser de 64 clientes, porém não estão disponíveis informações efetivas sobre a transmissão de dados nestas redes.

Adicionalmente, as tecnologias de redes passivas implementam uma funcionalidade denominada alocação dinâmica de largura de banda, que controla a utilização dos links de dados, com a finalidade de maximizar a experiência do usuário. Para uma implementação piloto com as características acima, uma boa relação de alocação dinâmica de banda é garantir a cada usuário 20Mbps e limitar a velocidade máxima do link em 100Mbps, que será disponibilizada em ocasiões em que a utilização da rede estiver baixa.

6 Ocupação da rede óptica

Nas considerações sobre a disponibilização de largura de banda ao usuário um fator importante a ser ressaltado é a utilização da rede.

A informação sobre esta ocupação é resultado de estudos mercadológicos e de construção e dimensionamento da rede de acesso, e não será abordado neste trabalho.

O impacto desta informação é muito importante no dimensionamento dos equipamentos, e pode refletir escolhas estratégicas da empresa em relação ao plano de expansão da rede óptica.

192 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

Caso exista a opção pela ocupação da rede a médio ou longo prazo, a característica de compartilhamento de banda pode levar à escolha de uma relação maior de divisão do splitter passivo, visto que a baixa utilização pode tornar ociosa a operação da rede de acesso.

Figura 12: BW por usuário x Ocupação

O gráfico da Figura 12 ilustra a variação da largura de banda disponível por cliente x % de ocupação da rede

7 Recomendações

Para a implementação de um projeto piloto, a suposição de algumas condições pode ser uma ferramenta produtiva, mas pode acarretar em desperdício de recursos se aplicada em grande escala.

Para evitar este tipo de desperdício, algumas questões devem ser respondidas com os resultados do projeto piloto, garantindo assim um equilíbrio entre a qualidade experimentada pelo cliente e o custo dos serviços.

Estas questões podem ser divididas em dois grupos principais, serviços e infra-estrutura, conforme seguem os itens abaixo

7.1 Serviços

• Os canais de IPTV serão SD ou HD?

• Qual tecnologia de compactação de vídeo será escolhida?

• Quantos canais IPTV broadcast serão disponibilizados?

• Qual a utilização do serviço de VoD?

PON: solução de rede de acesso para o BEL 193

• Quais fatores contribuíram para uma experiência ruim em IPTV, se existiram?

• A utilização de VoIP foi expressiva?

• Qual foi a qualidade experimentada no VoIP?

• Quais fatores contribuíram para uma experiência ruim em VoIP, se existiram?

• Qual a quantidade de usuários conectados na rede?

• Qual o consumo de largura de banda de dados, médio e de pico?

• Quais aplicativos que ocuparam a banda, em que quantidade?

• Qual a expectativa de consumo de largura de banda? Em quanto tempo?

7.2 Infra-estrutura

• Qual a ocupação da rede no teste piloto?

• Qual a ocupação esperada em uma implementação comercial, em quanto tempo?

• Qual a relação de divisão do splitter passivo será mais adequada, considerando a utilização de largura de banda e a ocupação da rede de acesso?

• Quais foram as expectativas relacionadas à rede de acesso que não foram alcançadas?

• O equipamento de nova geração que substituir futuramente o equipamento escolhido para a planta já instalada será capaz de suportar os serviços legados?

8 Referências

[1] LIN, Chinlon. Broadband optical access networks and fiber-to-the-home : systems technologies and deployment strategies. Wiley, 302p., Janeiro, 2006.

[2] PARSONS, Dan. GPON vs. EPON: A cost comparison. LIGHTWAVE, www.lw.pennnet.com, Setembro, 2005.

[3] PARSONS, Dan. GPON is more than just a faster PON. LIGHTWAVE, www.lw.pennnet.com, Julho, 2006.

[4] JDSU. Triple play service deployment: A comprehensive guide to test, measurament and service assurance. JDSU, www.jdsu.com/test, 2007.

[5] ROMERO, Murilo A. Workshop futuro de comunicações ópticas. CPqD, 2007.

Considerações sobre planejamento e projeto de redes ópticas passivas: contribuições ao projeto BEL 195

Considerações sobre planejamento e projeto de redes ópticas passivas: contribuições ao projeto BEL

Alceu Aroldo Schwingel1

1COPEL – Companhia Paranaense de Energia [email protected]

Resumo: O objetivo deste artigo é abordar sobre os principais pontos de um planejamento e projeto de uma Rede Óptica Passiva, e como esta rede pode contribuir ao projeto BEL.

Palavras-Chave: Telecomunicações, Rede Óptica Passiva, PON, Rede de Acesso, Planejamento de Rede.

1 Introdução

O processo de planejamento é muito importante para a competitividade, sobrevivência e perenidade de um negócio. Segundo a pesquisa realizada pelo Sebrae-SP [1], 56% da empresas paulistas sucumbem antes de completar cinco anos de atividade. Dentre as principais causas apontadas, a falta de planejamento prévio tem contribuído para esta alta taxa de mortalidade. Para as empresas do setor de telecomunicações, o planejamento torna-se ainda mais importante pois, além de ser um ambiente altamente competitivo, exige grandes investimentos, principalmente na expansão da rede de telecomunicações. A falta de planejamento ou um planejamento elaborado inadequadamente pode comprometer a saúde financeira destas empresas.

Os principais motivos para a adoção do planejamento consistente são:

• Facilitar o processo de decisão a partir de uma avaliação objetiva dos riscos.

• Maior economicidade para a empresa através da aplicação dos recursos nas melhores soluções, sob o ponto de vista técnico e econômico.

• Maximizar as oportunidades, procurando atender as demandas mais lucrativas.

Segundo Schwingel e Nakatsukasa [2], o planejamento de uma rede de telecomunicações pode ser dividida nas seguintes fases (Figura 1):

196 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

• Definição das Premissas do Planejamento: tem o objetivo de dar as diretrizes do planejamento, restringindo seu campo de atuação. O objeto (ou sistema) a ser planejado, horizonte do planejamento, restrições orçamentárias, são alguns pontos definidos nesta etapa.

• Definição dos Serviços: O tipo de serviço a ser ofertado tem impacto na escolha das soluções tecnológicas, por isto é importante descrever suas principais características. Outro ponto importante a ser analisado, nesta etapa, é o aspecto mercadológico, tais como, segmentação, market Share, receita individual, etc.

• Previsão da Demanda e Tráfego: dá subsídio para o dimensionamento da rede ou sistema em estudo. Fornece também subsídio para estimar a receita total estimada;

• Escolha das Soluções Tecnológicas: procura identificar as tecnologias que dão suporte ao atendimento dos serviços ofertados, e novos serviços. Além dos requisitos técnicos, os requisitos econômicos devem ser avaliados, tanto para a etapa de implantação como para as etapas de manutenção e operação.

• Modelagem e Otimização: visa auxiliar a tomada de decisão, identificando a melhor configuração da rede de acordo com os critérios de otimização, e as condições restritivas inerentes ao problema em estudo, utilizando técnicas do campo da Pesquisa Operacional.

Definição dos Serviços

Previsão de Demanda e Tráfego

Escolha da Solução Tecnológica

Modelagem e Otimização

Análise Econômica e de Risco

Plano de Expansão

Definição das Premissas

Figura 1: Etapas do planejamento das redes de telecomunicações

Considerações sobre planejamento e projeto de redes ópticas passivas: contribuições ao projeto BEL 197

• Análise Econômica: avaliar se o planejamento atende aos resultados econômicos esperados através do uso das técnicas do campo da engenharia econômica.

• Análise de Risco: avaliar o impacto nos resultados econômicos, causados pela variação das principais variáveis do planejamento.

• Plano de Expansão: apresentar aos tomadores de decisão, de forma reduzida, as principais alternativas para a expansão da rede de telecomunicações.

Este trabalho procura abordar sobre os principais pontos de um planejamento e projeto de uma Rede Óptica Passiva, e como esta rede pode contribuir ao projeto BEL. Na seção 1 fazemos uma introdução ao processo de planejamento de uma rede de telecomunicações; na seção 2 abordamos de forma sucinta alguns conceitos de rede de telecomunicações; as principais características construtivas de uma Rede Óptica Passiva são descritas na seção 3; finalizando, procuramos indicar como esta rede pode contribuir ao projeto BEL, e quais as próximas etapas para avançar nos estudos sobre o tema.

2 Definição de Rede de Telecomunicações

Uma rede de telecomunicações pode ser definida como um conjunto organizado de equipamentos e meios de transmissão, que permite a coleta, o endereçamento, o transporte e a entrega de informação, a partir de uma fonte, para um ou mais destinatários distantes e especificados, mantida a privacidade e integridade da informação [3]. Esta rede pode ser dividida em rede de backbone e rede de acesso. A rede de backbone tem a finalidade de transportar um grande volume de informações entre os nós centrais, enquanto que a rede de acesso tem a finalidade de conectar um grupo de terminais de assinantes ou usuários ao nó central.

Devido a complexidade, o processo de planejamento de uma rede de telecomunicações, usualmente, é dividido em fases, onde cada fase trata de um subproblema, e cujos resultados são utilizados como entrada para as próximas fases. Segundo Minoux [4], uma abordagem padrão para o planejamento e projeto de uma rede de telecomunicações envolve as seguintes fases:

• A escolha da locação do nós centrais (nós de backbone).

• A alocação dos terminais aos nós centrais.

• O projeto da rede de acesso local.

• O projeto da rede de backbone.

• A evolução da rede em termos de performance e confiabilidade.

2.1 Modelo Genérico de uma Rede de Acesso

Rede de Acesso é uma maneira de otimizar a ligação entre os assinantes e seus provedores de serviços, através da utilização de tecnologias de multiplexação, concentração e soluções de transporte tais como, fibra óptica, cabos metálicos, rádio e outros. Constituindo uma estrutura

198 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

capaz de entregar ao assinante o serviço que ele necessita, no lugar em que é necessário, de forma barata e eficiente, flexível e com a capacidade de absorver novas tecnologias.

A Rede de Acesso é geralmente construída inserindo concentradores entre os terminais de assinantes e a estação central. Vários terminais são ligados ao concentrador, que por sua vez é conectado ao nó central por um único link. Cada nó central tem uma rede de acesso delimitando uma área de atendimento a este nó.

A Figura 2 mostra um modelo genérico para Rede de Acesso. Este modelo consiste em Nó de Acesso (AN – Access Node), Rede de Terminação (NT – Network Termination) e Rede de Distribuição. A Rede de Acesso pode ter funções de multiplexação e conexão cruzada (cross-connecting), mas não tem função de comutação.

A1, A2, A3 e A4 são pontos de referência para as interfaces e os protocolos entre cada módulo na Rede de Acesso.

Rede de Acesso

Rede de distribuição

NT AN A3 A2 A4 A1

Figura 2: Modelo genérico de redes de acesso [5]

O Nó de Acesso (AN) executa a função de adaptação entre a Rede de acesso e a Rede de Comutação ou Transporte. Processa o fluxo de informação de tal forma que possa ser transportada pela rede de distribuição selecionada.

A Rede de Distribuição transporta as informações da Rede de Comutação ou Transporte até o cliente. A Rede de Distribuição pode ter várias topologias, por exemplo, ponto-a-ponto, ponto-multiponto, barramento e estrela. O meio e os protocolos de transmissão podem mudar dentro da distribuição. Nestes casos, as interfaces e os sinais podem ser diferentes nos pontos de referência A2 e A3.

A principal função do NT é de separar os elementos de Rede de Acesso da operadora e a rede do usuário final. Esta função é chamada de NOD (Network Ownership Decoupling). Além do NOD, o NT pode ter outras funções. Pode terminar o meio e as tecnologias de transmissão usada no acesso e adaptar o sinal para os diferentes meios com as diferentes tecnologias utilizadas no lado do assinante. Esta função é chamada TTD (Transmission Technology Decoupling). Por exemplo, nos casos de acesso por fibra, a fibra pode ser terminada em um NT e o sinal pode ser levado da fibra até o assinante por um cabo coaxial ou par trançado. Dependendo do tipo de função do NT ele pode ser passivo ou ativo.

Considerações sobre planejamento e projeto de redes ópticas passivas: contribuições ao projeto BEL 199

O NT passivo suporta a função NOD e talvez algumas adaptações passivas para a rede do lado do assinante. O NT ativo suporta a função NOD e pode ter componentes ativos para adaptar, converter e mudar o meio e a tecnologia de transmissão de acesso para a rede do assinante. A distinção entre NT passivo e ativo é essencial desde que as interfaces e protocolos nas referências A1 e A2 estejam especificados. No caso de NT passivo os meios e protocolos em A1 e A2 são iguais. No caso de NT ativo, os meios e protocolos em A1 e A2 podem ser diferentes.

As Redes de Acessos podem ser classificadas de várias formas: de acordo com o meio de transmissão, topologia da rede, tipos de serviços, tipos de NT, etc. A escolha do meio de transmissão, da topologia da rede e da escolha das soluções tecnológicas está intimamente ligada ao tipo de serviços que esta rede deve suportar. Os aspectos técnicos e econômicos têm que ser avaliados com profundidade, pois os valores envolvidos na construção desta rede são elevados e o tempo de retorno dos investimentos é de médio e longo prazo. Uma escolha inadequada pode comprometer os resultados econômicos da empresa.

2.2 Rede de Acesso Fixa Cabeada

Uma rede de acesso fixa cabeada utiliza linhas físicas para interligar os terminais ao nó central. Os principais meios físicos utilizados são pares metálicos e fibras ópticas. A COPEL utiliza a fibra óptica como meio de acesso nas suas redes, por isso, vamos restringir nossos estudos na rede óptica e as tecnologias aplicadas a ela.

A Figura 3 apresenta os principais componentes de uma rede de acesso cabeada, são eles:

• Área da Estação: área geográfica atendida por uma estação central e sua respectiva rede de acesso. A definição do seu limite ou fronteira visa a otimização dos custos da implantação da rede em relação aos custos de uma estação central (terreno, prédio, equipamentos, etc.).

• Nó Central (Estação Central): é caracterizado por um prédio onde estão instalados os equipamentos de comutação e transporte. A melhor localização da estação central é a que minimiza os custos de implantação das redes externas (primária e distribuição).

• Seção de Serviço (SS): é o conjunto de áreas em que se divide uma área da estação, constituindo-se na menor unidade para controle de planejamento e projeto de cabos, sob o aspecto de distribuição e determinação de capacidade dos cabos. Para uma rede de par metálico, o dimensionamento de uma SS é feito em função da capacidade máxima que um armário de distribuição suporta e da economia obtida em trazer os cabos de distribuição a este armário. Tipicamente, para rede de telefonia fixa, temos os seguintes critérios de dimensionamento de uma SS: de 300 a 1.200 usuários para áreas urbanas; de 200 a 600 para áreas sub-urbanas; de 20 a 100 para áreas rurais. As Seções de Serviços precisam ser homogêneas em termo de características sócio-econômicas, de modo a possibilitar uma previsão de crescimento mais exata.

• Nós Concentradores (Nós de Acesso e Nós de Controle): são pontos de concentração de uma rede. Tipicamente os nós de acessos concentram os nós terminais

200 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

de uma secção de serviços (SS), e os nós de controles concentram vários nós de acessos.

• Nó terminal (Usuário): é o nó da rede que caracteriza o usuário. É fundamental para um projeto de rede de acesso que este nó tenha a sua localização geográfica bem identificada, preferencialmente geo-referenciada.

• Rede Primária (Rede de Alimentação): são cabos que conectam a rede de distribuição ao nó central. Tem como objetivo levar os sinais da estação central até os nós concentradores mais próximos dos usuários. Outra característica desta rede é que ela procura atender uma determinada rota ou região geográfica. Recomenda-se para cada Área de Estação o dimensionamento máximo de 8 rotas.

• Rede Secundária (Rede de distribuição): é constituída de cabos que interligam o usuário final à rede primária e conseqüentemente ao nó central.

SS-01

Área de Estação

EC

SS-02

SS-05 SS-06

SS-04

SS-07

SS-08 SS-09 SS-10

SS-03

Legenda

Rede de Alimentação (Primária)

Rede de Distribuição (Secundária)

Nó de Acesso

Nó de Controle

Estação Central (Nó Central)

Usuário

Seção de Serviço

EC

SS-XX

A apresentação dos componentes da rede de acesso está baseada nas práticas do Sistema Telebrás, que modelam uma rede de par metálico. A apresentação deste modelo como referência para estudos de rede de acesso tem sido utilizado em vários trabalhos publicados [6] [7 [8]. Outros modelos podem ser adotados para apresentar de forma mais adequada a configuração de uma rede de acesso que utiliza outras tecnologias ou meios de transmissão.

Figura 3: Componentes da rede de acesso cabeada

Considerações sobre planejamento e projeto de redes ópticas passivas: contribuições ao projeto BEL 201

2.3 Arquiteturas da Rede de Acesso com Fibra Óptica

Rede FITL (Fiber in the Loop) – Conexão por Fibra

O FITL consiste na introdução da fibra óptica na rede de assinantes, isto é, a substituição dos cabos metálicos por fibra óptica. Esta “opticalização” da rede de assinantes pode se dar em dois trechos, formando a rede primária, no caso da substituição da rede metálica primária por enlace óptico, ou ainda pode ser introduzida a fibra óptica na rede secundária fornecendo um enlace óptico aos assinantes.

Esta solução para a rede de acesso torna o sistema imune a ruído, pois a ligação entre a central e os armários de distribuição, que neste caso são os estágios remotos, foi substituída por um sistema óptico que é imune a interferências eletromagnéticas e ainda possibilita maiores distâncias na ligação entre a central e os assinantes.

A enorme capacidade de transmissão permitida pelas fibras ópticas tem motivado o desenvolvimento de sistemas de transmissão de vídeo, voz e dados pelas fibras ópticas. A tecnologia de transmissão adotada é a digital SDH (Hierarquia Digital Síncrona), modems ópticos, PON, etc. que oferecem vantagens em termos de menor degradação do sinal, de suporte a velocidades mais altas, proteções de linha em anel, e conexões cruzadas (Cross Connect).

A arquitetura FITL possibilita a integração com outras tecnologias de acesso, como WLL (Wireless Local Loop), rede de TV a cabo, link de rádio, XDSL, ATM (modo de transferência assíncrono) e a integração com os modernos conceitos de TMN (Telecomunication Management Network) tornando o sistema totalmente gerenciado remotamente.

As arquiteturas FITL podem ser classificadas em vários tipos:

• Arquitetura FTTH (Fiber to the Home): Fibra Óptica na casa do assinante - Esta é uma arquitetura de interligação de residências através de fibras ópticas para o fornecimento de serviços de comunicação de dados, TV digital, Rádio Digital, acesso à Internet e telefonia convencional. Nesta configuração a fibra óptica chega até as instalações do usuário, onde estão localizados os conversores eletro-ópticos, interligando-os aos sistemas da Estação Central.

• Arquitetura FTTB (Fiber to the Building): Fibras Ópticas para Instalação Interna em Edifícios - utiliza uma arquitetura ponto-a-ponto na rede externa, provendo uma fibra dedicada para cada edifício ou conjunto de edifícios. A fibra é terminada num equipamento instalado, geralmente, no sub-solo, garagem ou sala de comunicação dos edifícios. A partir deste ponto, a conexão até o usuário final é feita através de cabos metálicos.

• Arquitetura FTTC (Fiber to the Curb): Fibras Ópticas para Armário - A arquitetura FTTC possui equipamentos que têm a característica de utilizar as instalações dos armários localizados nas ruas, cerca de 150 a 300 metros do assinante, que possuem abrigo próprio, alimentação da rede AC local, proteções necessárias contra sobretensão e sobrecorrente, proteções para a rede secundária e um sistema de telesupervisão, sendo necessário apenas como infra-estrutura a fixação dos armários em uma base de concreto

202 Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe

e os dutos para fibra óptica e para a rede secundária. Esta solução também é uma aplicação direta dos estágios remotos (ER), que tornam a rede de acesso mais flexível, podendo ter vários tipos de interfaces diferentes, como de dados, voz e TV, integrado em um só equipamento.

• Arquitetura FTTN (Fiber to the Node): FTTN é similar em arquitetura ao FTTC exceto que o armário é colocado mais longe dos assinantes, até 1,5 km, atendendo, em média, cerca de 300 a 500 assinantes por armário.

3 Rede Óptica Passiva

Rede Óptica Passiva, também conhecida como PON (Passive Optical Network), é uma rede óptica ponto-multiponto que viabiliza o compartilhamento de uma única fibra óptica entre diversos pontos finais usuários. Não existem elementos ativos entre a estação central e o usuário.

3.1 Características de uma PON

Uma PON consiste em um equipamento instalado na estação central, chamado Optical Line Terminal (OLT); um ou mais equipamentos instalados nas proximidades dos usuários, chamado Optical Network Terminal (ONT); e entre eles, fibras e divisores ópticos passivos (splitters), denominado Optical Distribution Network (ODN). Tipicamente, uma PON pode atender usuários a uma distâncias de até 20Km da estação central. Cada OLT pode atender 32 ou 64 ONTs. Isto significa que com uma fibra saindo da estação pode-se atender até 64 pontos distintos.

A Figura 4 apresenta a configuração básica de uma PON. Os dados transmitidos no sentido downstream – da OLT para ONT – possuem a característica de ser na forma de broadcasting, ou seja, todas os ONTs recebem os mesmos dados enviados pela OLT, e através de vários mecanismos de controle e criptografia, cada ONT “extrai” somente os dados destinados a eles. Os dados no sentido upstream, das ONTs para OLT, são transmitidos em TDMA (Time Division Multiple Access): cada ONT transmite os dados somente nos intervalos de tempo “autorizados” pela OLT. Em Dmitruk [9] encontramos uma abordagem mais detalhada sobre as características de uma PON e suas principais variantes tecnológicas – GPON e EPON.

Esta rede também possibilita a transmissão de sinal de vídeo RF, mais comumente conhecido como TV a cabo. O sianal de vídeo é inserido na rede através de um acoplador WDM e transmitido em uma janela de transmissão de 1550 nm, não interferindo na transmissão dos sinais entre a OLT e ONTs.

Considerações sobre planejamento e projeto de redes ópticas passivas: contribuições ao projeto BEL 203

1310 nm Upstream - TDMA

ONT 1 FTTC

FTTB

FTTH

Splitter 1 2 3

Downstream – TD 1490 nm

1 2

3

1 2 3

1 2 3

1

2

3

1 2 3

Fibra Óptica Cabo Metálico

ONT 3

ONT 2

Vídeo

1550 nm

OLT

Figura 4: Arquitetura básica de uma rede óptica passiva

3.2 Modelo Construtivo de uma PON

A Figura 5 procura mostrar os principais elementos de uma PON. Esta rede é dividida em duas partes: equipamentos e rede óptica (ODN). Os equipamentos OLT e ONTs são instalados na estação central e usuário, respectivamente. São os elementos ativos da rede, ou seja, necessitam ser energizados. São responsáveis pela “inteligência”, fazendo todos os controles necessários, no âmbito desta rede, para a “entrega” dos serviços prestados. A rede óptica é constituída por uma rede de cabos ópticos, primário ou secundário, caixas ou armários de derivações, splitters, cabos drop, etc.

Splitter

Rede Secundária

NAP NAP NAP

ONT Drop Drop

OLT

Ambiente do Cliente/Usuário

Rede Primária

Rede Óptica Passiva

SB

SDH

IP

ONT ONT SB: Setup Box NAP: Network Access Point

Figura 5: Elementos de uma rede óptica passiva

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A rede primária é formada basicamente por cabos ópticos, caixas ou armários de distribuição, onde são alocados os splitters. Sua função na Rede Óptica Passiva é permitir que os dados oriundos de vários usuários sejam trafegados em uma única fibra. Para tal, os splitters desempenham um papel importante, “multiplexando” os sinais entre a OLT e os ONTs. Para acomodá-los, são utilizados dois métodos: em caixas de emendas ou em armários de distribuição. Em caixas de emendas, a conexão do splitter com as fibras ópticas dos cabos da rede primária ou rede secundária é feita através de “fusões”, utilizando equipamentos apropriados. A flexibilidade para a alteração da topologia da rede, neste caso, fica comprometida em função da necessidade de ter que “quebar” as emendas e refazê-las. Para o método de utilização de armários, nas extremidades dos splitters e fibras ópticas dos cabos primário ou secundário são instalados conectores que permitem maior flexibilidade da rede. Porém, este método tem um custo inicial maior que o anterior; acrescenta mais pontos de atenuações ao longo da rede, que para alguns casos, pode comprometer a distância máxima do enlace óptico; além de aumentar o custo operacional ao longo da vida útil da rede, em função da necessidade de fazer manutenção e limpeza nos conectores.

A topologia mais usual para a rede primária é em dupla estrela. Podemos, por exemplo, utilizar um fator de divisão os splitters de 1:4 no primeiro estágio e 1:16 no segundo estágio, totalizando 1:64 – ou seja, uma fibra na OLT para 64 ONTs.

A rede secundária tem a função de conectar o nó terminal, ou usuário, à rede. É composta por cabos ópticos, caixas de emendas de drop ou NAP (Network Access Point), cabos drop, etc. O cabo óptico secundário é conectado aos splitters do segundo estágio da rede primária. Dele são derivados os cabos drop, que levam o sinais até o usuário. As caixas de emendas de drop podem ser pré-conectorizadas ou não. A diferença entre elas é que as caixas pré-conectorizadas facilitam a ligação do usuário na rede, porém o custo inicial de implantação desta solução é maior que as caixas não pré-conectorizadas.

3.3 Principais Requisitos para a Construção de uma PON

Abaixo descrevemos os principais requisitos para construção de uma PON.

• Previsão da Demanda: a previsão da demanda em um cenário específico pode definir o tipo da configuração de rede que será aplicada. Por exemplo, se tivermos uma região onde não sabemos muito bem onde está a demanda devemos concentrar os splitters e minimizar o investimento em equipamentos na central. Caso a região tenha uma demenda agressiva podemos distribuir os splitters para otimizar a planta externa.

• Definição dos Serviços: os serviços ofertados podem ser voz, dados e Video RF. A escolha dos tipos de serviços digitais (voz e dados) influencia na escolha da solução tecnológica, GPON ou EPON, e no fator de divisão dos splitters. Se, por exemplo, a somatória dos serviços disponíveis por usuário necessitar de uma banda maior que 40Mbps, a rede tem que ser projetada para um fator de divisão 1:32. Uma analise mais detalhada sobre a ocupação da largura de banda pode ser vista em Dmitruk [9]. A transmissão de vídeo RF, acrescenta na rede a inclusão de um acoplador WDM.

Considerações sobre planejamento e projeto de redes ópticas passivas: contribuições ao projeto BEL 205

• Take Rate: é a relação de HC/HP. HC (Home Connected) é o número de usuários que se pretende atender num período de 3 a 4 anos, enquanto HP (Home Passed) é o número de usuários para o final da vida útil da rede – período acima de 15 anos. Os equipamentos, splitters, caixas de drops, cabos drops, e demais materiais para conectar o usuário na rede, devem ser dimensionados para atender a quantidade de HCs. Os cabos ópticos, primários, e principalmente secundários, caixas de derivações, armários ópticos, devem ser dimensionados para quantidade de HPs.

• Extensão da Rede: O fator principal para definir a extensão da rede é a perda de inserção total – ou “orçamento óptico” - que não deve ultrapassar 28 dB para a tecnologia G-PON. A inclusão de conectores na rede, que acarretam uma perda equivalente a 1 Km de cabo por conector, e o fator de divisão dos splitters – 1:32 ou 1:64 -, são os principais fatores que influenciam no “orçamento óptico” da rede. Tipicamente para a relação de divisão de 1:32 temos um raio de 20Km; para 1:64, um raio de 12Km; e para 1:128, um raio de 1,5Km.

• Cenários: para o projeto de uma PON, podemos considerar 3 cenários: ambiente horizontal, como por exemplo um bairro residencial; edifícios com até 5 andares; edifícios com mais de 15 andares. Para cada cenário há uma configuração de rede mais adequada. Por exemplo, para edifícios com mais de 15 andares, recomenda-se a instalação dos splitters numa caixa de distribuição interna ao prédio. Esta configuração é diferente da utilizada para bairros residenciais (ambiente horizontal), em que os splitters são, geralmente, instalados nas caixas de emendas de derivação da rede primária.

• Ambiente do Cliente: grande parte do dos ambientes residenciais e comerciais têm os dutos construídos para a passagem de cabos metálicos. Os cabos ópticos requerem alguns cuidados na passagem por estes dutos, pois não podem “sofrer” dobras acentuadas, que acarretam atenuação no enlace óptico. Também é necessária a utilização de alguns materiais específicos para estes ambientes.

• Escalabilidade: tanto a rede, como os equipamentos, devem ser projetados para crescer ao longo do tempo. Além dos dados mercadológicos, demanda e serviços, as soluções tecnológicas aplicadas a esta rede devem ser as mais “sedimentadas” no mercado, ou seja, aquelas que possibilitam o crescimento da rede sem grandes alterações.

• Aspectos de Instalação, Manutenção e Operação: todos os detalhes do projeto, desde a topologia da rede até os materiais utilizados, devem levar em consideração, além dos custos, os tempos envolvidos para a instalação, manutenção e operação desta rede. Esta rede tem que proporcionar uma redução significativa dos custos operacionais em relação à rede de cabo metálico, pois não há componentes ativos.

3.4 Etapas de um Projeto de PON

Uma vez definido os principais requisitos para a construção de uma PON, o próximo passo é a elaboração do projeto desta rede. Dentro do modelo apresentado na seção 1, este objeto está inserido no bloco Modelagem e Otimização. As principais etapas para o projeto são:

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a) Definição da área geográfica da Estação Central: consiste em determinar a melhor localização da Estação Central, levando-se em consideração tanto os aspectos econômicos envolvidos na implantação da rede em relação à central, e os aspectos técnicos, principalmente, respeitando a distância máxima da rede em função do “orçamento óptico”.

b) Definição das Seções de Serviços (SS): Cada SS pode ser representada por um nó de controle. Podemos considerar, para uma PON, o dimensionamento de 300 usuários para os nós com caixas de emendas, e 700 usuários para nós com solução de atendimento com armários ópticos. A estes nós são ligados os cabos de distribuição ou rede secundária.

c) Definição da Rede Secundária: a rede secundária deve ser restrita a uma SS. Os usuários são conectados a ela através das caixas de emendas de drop. Os cabos drop devem ter uma distância máxima de 150 metros. Distâncias maiores comprometem o tempo de instalação dos usuários.

d) Definição da Rede Primária: nesta etapa deve-se construir as rotas que interligam os nós concentradores das SS, buscando sempre a melhor configuração de rede.

4 Conclusões e Recomendações

O projeto BEL propõe um conceito diferenciado de comercialização de serviços de telecomunicações. Tem como uma das premissas a entrega dos serviços através de links com banda extra larga – acima de 40Mbps. Poucas soluções para rede de acesso são capazes de prover tal banda, dentre elas, as Redes Ópticas Passivas ou PON. A grande vantagem de uma PON é a utilização da fibra óptica como meio de transmissão: além de ser mais imune aos ruídos, permite altas taxas de transmissão de dados.

Este artigo procurou abordar os principais pontos sobre o planejamento e projeto de uma PON. O artigo de Dmutruk [9] é complementar a este, abordando as principais soluções tecnológicas de uma PON – GPON e EPON.

Este dois artigos são introdutórios ao tema, e procuram descrever como uma PON pode contribuir para o projeto BEL. Novos trabalhos podem ser realizados, tais como a aplicação da metodologia proposta no capítulo 1 ao planejamento de Redes Ópticas Passivas.

5 Agradecimentos

Meus sinceros agradecimentos ao Paulo Munhoz, Gerente de Vendas da Tyco Electronics, que através da sua grande experiência de implantação de Redes Ópticas Passivas no Brasil e exterior pode contribuir para o desenvolvimento deste trabalho, dando algumas sugestões importantíssimas nos aspectos construtivos de uma PON.

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6 Referências

[1] SEBRAE-SP. Sobrevivência e Mortalidade das Empresas Paulistas de 1 a 5 anos. São Paulo, 2005.110p.

[2] SCHWINGEL, A A; NAKATSUKASA, D Y. Metodologia para Planejamento de Rede de Telecomunicações. In: III Seminário Técnico de Telecomunicações da COPEL, Curitiba, 2008.

[3] BARRADAS, O. Você e as Telecomunicações. In: Interciência, Rio de Janeiro, 1995.

[4] MINOUX, M. Network Syntesis and Optmium Network Design Problems: Models, Solutions Methods and Applications. Networks, 313-360, 2006.

[5] DAVIC. Specification part 04. Delivery System Architecture and Interfaces. Disponível em: www.davic.org. Acesso em: 01/10/2008.

[6] BASSETO, F. Metodologia de Planejamento de Redes de Acesso Full-Service. 106p. Dissertação de Mestrado (Engenharia Elétrica) Universidade Estadual de Campinas, UNICAMP, Campinas, março de 2000.

[7] DE SOUSA, M A. Planejamento Estratégico de Sistemas de Telecomunicações: Avaliação Técnico-Econômica Orientada à Receita. 193p. Dissertação de Doutorado (Engenharia Elétrica) Universidade Estadual de Campinas, UNICAMP, Campinas, março de 2004.

[8] BANOV, J T M. Abordagem Evolutiva para o Planejamento Multi-Período da Expansão da Rede de Acesso aos Serviços de Telecomunicações. 116p. Dissertação de Doutorado (Engenharia Elétrica) Universidade Estadual de Campinas, UNICAMP, Campinas, março de 2005.

[9] DMITRUK, B R. PON: Solução de rede de acesso para o BEL. In: PESSOA, M.L. et al. Projeto BEL: a COPEL Telecomunicações pensada estrategicamente, em equipe. Companhia Paranaense de Energia. Curitiba: COPEL, 2008.

EDICÃO E DIAGRAMAÇÃO Cristiane Garbin Langner (STL)

CAPA Breno Afonso Soares Magalhães (CMK)

Anelize Miyuki Kanda (CMK)