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KARLA EDITH ALVES DA SILVA
BASES PARA FORMULAÇÃO DE POLÍTICA
COMERCIAL DA EMPRESA PROAMBIENTE S.A.
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
BUSINESS INSTITUTE
CAMPINAS
2009
KARLA EDITH ALVES DA SILVA
BASES PARA FORMULAÇÃO DE POLÍTICA
COMERCIAL DA EMPRESA PROAMBIENTE S.A.
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
BUSINESS INSTITUTE
CAMPINAS
2009
Trabalho de Conclusão de curso apresentado
como exigência parcial para a obtenção do título
de especialista em MBA em Gestão Industrial no
curso de Especialização “Latu Sensu” do
Programa Fundação Getúlio Vargas
Management, sob a orientação do Prof. Luís
Roberto Gomes Assunpção Mello.
Dedico ao meu marido Amaurí Samuel Areas da Silva,
aos meus familiares pelo estímulo e compreensão.
A todos os professores que acreditaram no nosso
trabalho. Enfim, a todos que, direta ou indiretamente,
contribuíram para conclusão de mais esta etapa.
AGRADECIMENTOS
Agradecemos, primeiramente, a Deus, que nos possibilitou realizar este
trabalho.
A todos os professores que contribuíram para o nosso enriquecimento cultural
ao longo desses anos de especialização.
Em especial ao Coordenador Acadêmico e ao Orientador do Projeto, pelo
apoio, conversas e discussões no processo de elaboração deste trabalho de
conclusão de curso, que compartilhou parte da sua sabedoria, conduzindo o
trabalho de maneira firme, porém amiga, deixando uma contribuição
extremamente importante e positiva.
TERMO DE COMPROMISSO:
A aluna: Karla Edith Alves da Silva , abaixo assinado do Curso MBA em
GESTÃO COMERCIAL, do Programa FGV Management, realizado nas
dependências da instituição conveniada Business Institute, no período de
setembro de 2008 a fevereiro de 2009, declaram que o conteúdo do trabalho
de conclusão de curso intitulado: BASES PARA FORMULAÇÃO DE POLITICA
COMERCIAL DA EMPRESA PROAMBIENTE S.A., é autêntico, original, e de
sua autoria exclusiva.
Campinas, 27 de Fevereiro de 2009.
Karla Edith Alves da Silva
DECLARAÇÃO
A empresa Proambiente S.A., representada por Karla Edith Alves da Silva,
coordenadora de vendas, NÃO autoriza a divulgação de informações e dados
coletados em sua organização, na elaboração do trabalho de conclusão de
curso intitulado: bases para formulação de política comercial da empresa
Proambiente S.A., realizado pela aluna, Karla Edith Alves da Silva, do curso de
gestão comercial, do programa FGV management, com objetivos de publicação
e/ou divulgação em veículos acadêmicos.
RESUMO
O ser humano desde o seu nascimento passa por constantes processos de
aprendizagem / avaliações a fim de se manter sempre atualizado / qualificado
para um mundo cada vez mais competitivo. A não observância deste requisito
faz com sua empregabilidade se esvazie. As empresas hoje, não importando o
seu porte, tentam cada vez mais aprender e num ritmo cada vez mais rápido a
relação que o homem fez para o seu mundo profissional. Aprender com seus
erros, acertos, frustrações, concorrentes, mercados, enfim, buscar cada vez
mais se especializar em não se acomodar com um determinado período de
tempo, processo.
A globalização fez com que empresas de décadas de inatividade abrissem os
olhos para o Terceiro Milênio, no qual a empresa / ser humano, é sujeito de sua
aprendizagem e capaz de processar conhecimentos se tiver como aliado e
orientador uma pessoa / empresa imbuída de formar, integralmente a empresa
/ profissional do amanhã.
O presente trabalho buscou, além de subsídios teóricos que viabilizem uma
prática avaliativa da empresa, a fim de contribuir com o progresso e a
superação das dificuldades surgidas durante o período de transição ou
adaptação do novo processo. Na verdade uma visão realista de como as
empresas consideram ou praticam seu dia a dia. Os diretores, gerentes ou
simplesmente multiplicadores, são os principais elementos para provocarem
reflexões e mudanças neste cenário, pois como profissionais especializados
em suas áreas de atuação e com a qualidade do processo evolutivo, tem por
atribuição buscar melhorias.
A Proambiente com base no atual cenário é uma empresa que através do
aprimoramento de sua política comercial, com ênfase em sustentabilidade,
busca tornar-se a maior e melhor empresa de soluções integradas de meio
ambiente atuando no segmento público e privado.
SUMÁRIO
1. SUMÁRIO EXECUTIVO - INTRODUÇÃO.........................................................10
2. VISÃO, MISSÃO E DESCRIÇÃO DA EMPRESA..............................................13
2.1 – A Visão de Futuro ..............................................................................................13
2.2 – O Negócio da PROAMBIENTE ........................................................................142.2.1 - Linhas de Negócio, Produtos e Soluções Integradas: ......................................... 14
2.3 - O Desenvolvimento de Novos Produtos.............................................................17
2.4 - A Missão e os Princípios Empresariais da PROAMBIENTE ............................18
3. OBJETIVOS GERAIS:...........................................................................................18
4. A ANÁLISE DOS AMBIENTES INTERNO E EXTERNO DA EMPRESA
(SWOT)...........................................................................................................................21
4.1 - Análise Geral do Mercado ..................................................................................214.1.1 - Aspectos Gerais - Passado Recente .................................................................... 21
4.1.2 - Aspectos Gerais - Futuro .................................................................................... 21
4.2 - Analises de Mercado – Principais Mercados de Atuação da PROAMBIENTE:244.2.1 – Mercado Açúcar e Álcool .................................................................................. 24
4.2.2 - Mercado Indústria do Petróleo............................................................................ 27
4.2.3 - Mercado da indústria petroquímica .................................................................... 30
4.2.4 - Mercado da indústria Química............................................................................ 35
4.2.5 - Mercado Mineração ............................................................................................ 38
4.2.6 - Mercado Siderurgia ............................................................................................ 40
4.3 - Linha de Negócio I: Gestão Ambiental Integrada .............................................43
4.4 - Linha de Negócio II: Diagnósticos Ambientais.................................................43
4.5 - Linha de Negócio III: Gestão e Remediação de Áreas Contaminadas:..............44
4.6 - Linha de Negócio IV: Gestão de Águas .............................................................46
4.7 - Análise SWOT da Empresa ...............................................................................47
5. DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, FATORES CRÍTICOS DE
SUCESSO E PROCESSOS CRÍTICOS DA EMPRESA...............................................48
5.1 Objetivos Estratégicos da Empresa.......................................................................48
6. POLÍTICA COMERCIAL......................................................................................50
6.1. Definição das Suposições Fundamentais .............................................................50
6.2. Fatores Críticos de Sucesso..................................................................................53
6.3 Estipulação das Metas de Vendas .........................................................................556.3.1 - Atividades que precisam ser exercidas para serem alcançadas as metas............ 57
6.4 - Classificação dos Canais de Distribuição ..........................................................58
6.5 - Política de Preços...............................................................................................59
6.6 - Política de Determinação de Serviços Complementares ...................................64
6.7 - Política de Relacionamento com os Clientes.....................................................65
6.8 - Política de Recrutamento e Seleção de Profissionais da Área Comercial ..........67
6.9 - Política de Remuneração ...................................................................................74
6.10 - Política de Avaliação de Desempenho.............................................................76
6.11 - Política de Treinamento e Desenvolvimento..................................................786.11.1 - Acompanhamento do plano de T&D................................................................ 85
6.12 - Programas de Endomarketing.............................................................................. 85
6.13 - Administração de Vendas .................................................................................88
6.14 - Orçamento.........................................................................................................91
6.15 - Controle, Análise e Avaliação ..........................................................................93
7. ANÁLISE CRÍTICA...............................................................................................95
7.1. INTRODUÇÃO - ENDOMARKETING – UMA FERRAMENTA
ESTRÁTEGICA .........................................................................................................95
10
1. SUMÁRIO EXECUTIVO - INTRODUÇÃO
A PROAMBIENTE presta serviços ambientais atualmente divididos em quatro Linhas
de Negócios aos diversos setores do mercado brasileiro.
A matriz da empresa está localizada no Rio de Janeiro e a empresa possui filiais em
mais seis estados do país, dentre eles, as principais capitais (São Paulo, Belo
Horizonte, Curitiba, Porto Alegre, Salvador e Fortaleza).
A PROAMBIENTE foi fundada em 1999 e, desde então, experimentou um notável
crescimento, demonstrado pelo gráfico da figura 1 abaixo, o qual apresenta a evolução
do faturamento bruto nominal anual da empresa desde a sua fundação.
FIGURA 1
9,8
18,5
31,5
41,7
68,7
0,6 2,0 5,3 7,0
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Evolução das Vendas Brutas (R$ milhões)
A taxa anual média de crescimento no período de 2001 a 2007, após a fase da
fundação e desenvolvimento inicial da empresa (1999 e 2000), foi de cerca de
52%.
Historicamente, o período 1999 – 2006 pode ser dividido em duas fases
principais:
� Fase I – da fundação em 1999 até a véspera da entrada de um grupo
11
de investidores, em Março de 2003, na qual ocorreram:
• Fundação e desenvolvimento inicial da empresa, originalmente
voltada apenas para serviços de TESTE DE ESTANQUEIDADE;
• Consolidação da imagem da PROAMBIENTE, entre as principais
distribuidoras de combustível brasileiras, como a de uma empresa ágil, séria e
competente;
• Expansão dos tipos de produtos de forma a englobar
LICENCIAMENTO, CONSULTORIA (nesta incluída a INVESTIGAÇÃO DE
PASSIVOS) e REMEDIAÇÃO DE ÁREAS IMPACTADAS;
� Fase II – da entrada de um outro grupo de investidores, em Março de
2003, até final de 2006, quando ocorreram:
• Inicio da implantação do conceito de Administração Estratégica
na empresa, com a elaboração do primeiro Plano de Negócios para o período
2003 – 2008;
• Implantação de um Sistema de Gestão completo na
PROAMBIENTE incluindo:
o Organograma com base em quatro Diretorias (DIPRE -
Diretoria – Presidência, DIRAF - Diretoria Administrativa e Financeira, DIROP -
Diretoria Operacional e DIMARK – Diretoria de Marketing e no conceito de
projetização;
o ERP (Enterprise Resources Planning) – desenvolvido em
conjunto com a Datasul – Sistema de controle das operações da empresa,
principalmente as relacionadas às atividades de fluxo de caixa;
o Contabilidade auditada externamente pela Deloitte, Touche
12
& Tohmatsu;
o Estrutura de Q-SMS – (Qualidade, Saúde, Meio Ambiente e
Segurança) com certificação ISO 9001 e planejamento para certificações ISO
14000 e OSHAS 18000;
o Políticas de Treinamento;
o Políticas de Pessoal, incluindo Plano de Cargos e Salários;
o Conjunto de Procedimentos;
• Execução de investimentos em instalações, equipamentos e
treinamentos e aquisição de duas empresas no segmento de águas;
• Expansão geográfica no Brasil e na Argentina;
• Ampliação da base de clientes, notadamente através da inclusão
de Sistemas de grandes empresas, como por exemplo, Petrobras e Shell;
• Mudança da imagem da empresa para a de uma prestadora de
serviços de maior porte, vinculada a um Grupo Empresarial maior, capaz de
fornecer serviços mais complexos e abrangentes;
• Obtenção dos primeiros contratos de maior porte, notadamente
reconhecidos no segmento de meio ambiente;
• Estabelecimento da primeira parceria nacional, com o BUREAU
VERITAS, para o segmento de CONSULTORIA;
• Planejamento de uma estrutura legal mais adequada para a
viabilização de fusões e aquisições para ampliação da prestação de serviços;
13
2. VISÃO, MISSÃO E DESCRIÇÃO DA EMPRESA
2.1 – A Visão de Futuro
A visão de futuro da PROAMBIENTE está apresentada abaixo, na forma que
melhor se articula com as intenções e desejos dos investidores da companhia,
na opinião da Diretoria:
A Visão de Futuro da PROAMBIENTE proposta neste doc umento:
Ser uma das maiores empresas brasileiras fornecedoras de soluções
integradas e de excelência, capazes de assegurar a sustentabilidade sócio-
ambiental dos processos de seus clientes.
As novidades principais envolvidas nesta VISÃO estão listadas a seguir:
� Prover soluções integradas, obtidas através da combinação de seus
diversos produtos, aliadas a uma excelência em Gerenciamento de Projetos e
Q-SMS (Qualidade, Saúde, Meio Ambiente e Segurança);
� Atuar, sem se limitar ao fornecimento de serviços ambientais,
provendo soluções de sustentabilidade para os processos de seus clientes, de
forma a garantir sucesso em seus aspectos sócio-ambientais.
Dos itens acima o segundo é, talvez, aquele que mais transforma a atual
concepção da empresa, permitindo a PROAMBIENTE um ponto de vista
inteiramente novo do seu modo de atuação, dos seus produtos e da sua
posição no mercado.
Prover soluções de sustentabilidade é um conceito de atuação que inspira
parcerias, além de melhor aproximar a empresa das mais modernas políticas
empresariais e governamentais.
Não obstante a VISÃO DE FUTURO é colocar a PROAMBIENTE entre as
14
maiores empresas de seu setor, onde a expectativa de desenvolvimento de
novos produtos que possibilitem o crescimento do faturamento para patamares
da ordem de R$ 350 milhões anuais.
2.2 – O Negócio da PROAMBIENTE
2.2.1 - Linhas de Negócio, Produtos e Soluções Integradas:
O NEGÓCIO atual da PROAMBIENTE, para adaptar-se às diretrizes
estabelecidas neste documento, está passando por uma profunda
reestruturação, com a inclusão de novas LINHAS DE NEGÓCIO (LN)
propostas, bem como os SERVIÇOS/PRODUTOS elementares associados
a cada uma delas, estão apresentados na tabela abaixo.
15
#
Linhas de Negócio da PROAMBIENTE Produtos /Serviços Elementares Associados
Implantação de Sistemas de Gestão de SMS
Auditorias Sociais
Stake Holders Assesment
Consultoria para Registro no Dow Jones
Sustainability Index
Desenvolvimento de Programas de
Responsabilidade Social
Estudos para Licenciamentos (E IA / RIMA, etc)
LN
I
Gestão Ambiental Integrada
Licenciamentos (Federal, Estadual, Municipal)
Auditorias e Due Diligences Ambientais
Avaliação Ambiental (Site Assessment)
LN
II
Diagnósticos AmbientaisTestes de Estanqueidade
Planejamento e Projetos de Remediação
Remediação de Solo e Aqüífero
Gestão de Resíduos – on site / off site
LN
III
Gestão e Remediação de Áreas
Contaminadas
Monitoramento e Controle de Remediações
Planejamento e Desenvolvimento de Projetos de
Sistemas de Tratamento de Efluentes Líquidos
Fornecimento de Equipamentos e Sistemas de
Tratamento de Efluentes – desde a construção,
operação e distribuição do efluente tratado.
Gestão de Unidades de Tratamento de Efluentes
Líquidos
Gerenciamento de Processos de Montagem e
Operação de Sistemas de Tratamento de Efluentes
Líquidos
LN
IV
Gestão e Águas
Construção e Operação de Unidade de Reciclagem
de Efluentes Industriais (Sistemas de Reuso de
Águas)
16
Entretanto, o modo de atuação da PROAMBIENTE descrito em sua VISÃO DE
FUTURO vai além do simples fornecimento desses produtos de forma
individual.
Ele prevê uma empresa fornecedora de serviços integrados, que representem
soluções globais para a sustentabilidade dos processos dos seus clientes.Isso
sugere que a empresa deverá estruturar-se para fornecer pacotes abrangentes
de serviços, uma vez que o conceito de sustentabilidade é, essencialmente,
multidisciplinar, transpassando, freqüentemente, a maior parte da estrutura
organizacional do cliente.
Portanto, podemos definir o negócio da PROAMBIENTE, de uma forma
completa, através do diagrama da figura 3.
FIGURA 3 - O Negócio da PROAMBIENTE
Podemos depreender que uma forte capacitação no gerenciamento de projetos
é condição indispensável para a articulação adequada dos diversos
PRODUTOS da empresa, gerando as mencionadas soluções de
sustentabilidade demandadas por sua VISÃO DE FUTURO.
LN I
LN II
LN III
LN IV
Sustentabilidade
Sócio-Ambiental
dos Processos do
Cliente
17
� Projeto, implantação e operação de sistemas de gera ção de energia
limpa, com remuneração a preço fechado por unidade de serviço
prestado;
� Coleta e destinação de lixo extraordinário, industr ial e comercial;
� Coleta e processamento de lixo hospitalar;
Nossas Linhas de Negócios tem como foco principal à atuação nos mercados
abaixo, que em função de suas atividades, necessita de maior aplicação na
prestação de serviços ambientais:
a) Açúcar e Álcool;
b) Petróleo;
c) Petroquímica;
d) Química;
e) Mineração e Siderurgia;
2.3 - O Desenvolvimento de Novos Produtos
Em caráter preliminar, relacionamos, abaixo, os principais candidatos com
potencial para tornarem-se novos produtos a serem incluídos, no futuro, no
conjunto de Linha de Negócios da companhia.
São eles:
� Projeto, Implantação e Operação de Plantas para Tra tamento e
Destinação Final de Resíduos. (Aterros Industriais. Plantas de Co-
processamento e Incineração);
É importante ressaltar que os itens acima deverão ser analisados em um
cenário de desenvolvimento do setor público como um cliente importante da
empresa.
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2.4 - A Missão e os Princípios Empresariais da PROA MBIENTE
Missão da PROAMBIENTE
Garantir a sustentabilidade sócio-ambiental dos processos de seus clientes,
através do fornecimento de soluções integradas em sua área de atuação,
respeitando os seus Princípios Empresariais.
Princípios Empresariais
� Excelência em governança corporativa;
� Desenvolvimento de parcerias estratégicas visando soluções
inovadoras;
� Valorização do conceito de Q-SMS como parte integrante do negócio;
� Responsabilidade social;
� Capacitação e valorização dos colaboradores e parceiros;
� Retorno adequado aos investidores;
3. OBJETIVOS GERAIS:
O que caracterizou o encerramento da Fase II foi à vontade expressa dos
investidores de proporcionar um novo ciclo de desenvolvimento para a
PROAMBIENTE, no qual deverá estar presente, além do componente de
crescimento orgânico, principal vetor da empresa até então, o componente
associado a fusões e aquisições, que designaremos por crescimento
corporativo.
Podemos, então, falar de uma nova fase que se inicia para a PROAMBIENTE.
Nela a empresa terá seu crescimento suportado pelos componentes orgânico e
corporativo devendo consolidar, definitivamente, uma imagem de empresa de
19
grande porte dedicada ao fornecimento de soluções integradas para os seus
clientes, as quais envolverão a prestação de serviços ambientais abrangentes
e de alta qualidade.
A implementação de uma Política Comercial Coorporativa, além de considerar
o desenvolvimento de uma consciência corporativa mais atenta à otimização do
uso dos recursos naturais e ligada às questões de sustentabilidade que
contribuirá para a força de vendas da empresa.
A PROAMBIENTE deseja através de estudo, implementar uma política
comercial sólida, capaz de atender o mercado atual com soluções integradas
que possam auxiliar em todos os aspectos relacionados ao meio ambiente em
geral.
Queremos ser vistos como a maior empresa de sustentabilidade que o
mercado deseja. Atenderemos nossos clientes com excelência e qualidade,
além da oportunidade de oferecer as melhores soluções ambientais para esse
cliente. Essas soluções podem ser alinhadas com problemas relacionados ao
Ar, Água, Solo e Resíduos Sólidos, bem como, todas as linhas de negócios
parceiras dessas atividades, ou seja, equipamentos, transportes,
licenciamentos, etc.
A atual situação da área de marketing comercial da PROAMBIENTE em termos
de estrutura funcional e operação é a resultante das situações diversas em
cada linha de negocio e há esforços independentes e coordenados de forma
diferenciada em função de sua realidade.
O trabalho de solidificação da imagem de unificação dos serviços/soluções
ainda não foi iniciado.
A capacitação das equipes esta limitada às áreas de atuação atuais, sendo
necessária à capacitação das equipes nas diversas áreas, para uma correta
apresentação de soluções integradas ao cliente.
O mercado ainda não percebeu a PROAMBIENTE como uma empresa capaz
de apresentar soluções integradas.
20
O mercado prescinde de profissionais habilitados a identificar as diferentes
propostas de serviços e demanda de forma confusa.
O mercado de serviços ambientais ainda apresenta concorrentes com
nivelamentos técnicos e estruturais muito distintos entre si, competindo em
condições muito semelhantes.
Os níveis de concorrência, com diferentes níveis de sistema de gestão oneram
e reduzem a lucratividade das empresas melhores estruturadas.
A legislação atua de forma muito diferente nos diversos seguimentos. Exigindo
muito mais em áreas de maior visibilidade, mas não necessariamente com
maior nível de criticidade.
Os diferentes segmentos apresentam diferentes etapas de maturidade
ambiental.
Os seguimentos respondem relativamente às necessidades de investimento
nas áreas de prevenção e remediação de áreas impactadas, com raras
exceções.
O acesso e uso de novas tecnologias são aceitáveis pelo mercado desde que
se apresentem com custos competitivos e comprovada eficácia. O mercado
não quer pagar o preço do desenvolvimento, visando ganhos futuros.
O ambiente macro econômico é positivo e com boas expectativas de
investimento em ampliação de estruturas positivas. Os investimentos em meio
ambiente (visando o atendimento à legislação, minimamente) são partes
integrantes na agenda de investidores.
21
4. A ANÁLISE DOS AMBIENTES INTERNO E EXTERNO DA EMP RESA
(SWOT)
A análise dos ambientes interno e externo da empresa será realizada em três
blocos fundamentais:
� Análise Geral do Mercado;
� Análise SWOT por Linha de Negócio;
� Análise SWOT da Empresa
4.1 - Análise Geral do Mercado
4.1.1 - Aspectos Gerais - Passado Recente
A PROAMBIENTE atuou, durante as suas Fases I e II acima descritas,
centrada principalmente no fornecimento de serviços de diagnóstico e
remediação de solo e águas subterrâneas, para o segmento downstream do
setor de óleo&gás, notadamente associados a instalações de armazenamento
de combustível em postos de serviço e bases de distribuição em geral.
Conforme demonstrado na Figura 1 acima, o faturamento da empresa vem
crescendo a taxas nominais medias da ordem de 52% ao ano, representando
um crescimento no seu market share da ordem de 10% nos últimos dois anos e
culminando, em 2006, com um market share de aproximadamente 13,1%.
4.1.2 - Aspectos Gerais - Futuro
Atualmente, menos de 20% postos de serviço seguiram o processo de
licenciamento ambiental. Por isso, mesmo considerando que cerca de 30% do
total dos postos de serviços serão fechados, o que gera demanda pontual de
serviços, ainda assim é legítimo esperar que o mercado de remediação
22
ambiental continue crescendo de forma sustentada nos próximos anos, às
taxas observadas até agora.
Portanto, quanto ao futuro desse mercado tradicional da PROAMBIENTE,
estamos assumindo que ele continuará presente na Fase III, mantendo as
taxas de crescimento observadas até agora.
Em relação ao futuro dos projetos de diagnóstico e remediação de maior porte,
principais alvos da PROAMBIENTE na sua Fase III, é amplamente sabido que
existe um substancial estoque de resíduos originados de práticas industriais
anteriores à existência de uma legislação ambiental adequada. Apenas a
Petrobras (uma das poucas entidades que dispõe de uma estimativa de
estoque) possui um inventário da ordem de 10 milhões de toneladas.
dicionalmente existe no Brasil uma enorme defasagem entre a geração de
resíduos perigosos e a sua correta destinação.
Dados recentes da Câmara de Comércio Brasil – Alemanha (CCBA) indicam
que das cerca de 2,7 milhões de toneladas de resíduos perigosos gerados
anualmente no Brasil, apenas 702 mil toneladas por ano são adequadamente
tratadas.
Destinação dos Resíduos Industriais no Brasil - CCBA(em Toneladas por Ano)
36227
439
1998
Resíduos Não Tratados Destinados a Aterros
Destinados a Coprocessamento Destinados a Incineração
TOTAL= 2
23
Adicionalmente, dentre as 702 mil toneladas consideradas tratadas por ano,
439 mil toneladas são dispostas em aterros, técnica hoje aceita mas que, no
futuro, poderá contribuir para engrossar a fileira de passivos ambientais não
resolvidos.
Uma outra maneira de constatar essa defasagem decorre da análise da
evolução do inventário de resíduos da Petrobras no período 2000 – 2007. Esse
estoque permanece praticamente sem redução desde o início do período
assinalado.
Isso demonstra que nem mesmo a empresa que mais investe em meio
ambiente no país conseguiu sequer promover alguma redução no seu passivo
ambiental.
Portanto, quanto a esse mercado, achamos legítimo assumir as premissas
gerais a seguir:
� Existe um grande estoque nacional de resíduos, gerados no período
pré-legislação ambiental;
� Existe uma profunda defasagem entre a geração atual de novos
resíduos e o seu correto tratamento, a qual promove o crescimento do estoque
acima mencionado;
� Existe no país uma legislação ambiental adequada, órgãos (em
princípio) capazes de implementá-la, e um nível crescente de conscientização
geral na população;
Para a continuidade deste crescimento orgânico que a PRÓAMBIENTE esta
vivendo, o planejamento da Fase III estuda a possibilidade de ampliação das
linhas de negócios através de planos de aquisições e/ou fusões de empresas
do segmento de destinação final de resíduos industriais para atendimento da
demanda citada acima.
24
4.2 - Analises de Mercado – Principais Mercados de Atuação da
PROAMBIENTE:
4.2.1 – Mercado Açúcar e Álcool
Visão Geral:
Há no país 367 usinas em funcionamento, das quais 16 produzem apenas
açúcar e 78 produzem somente álcool. O restante tem produção mista.
Está prevista a entrada em operação de 29 usinas durante os anos de 2008 e
2009, das quais 13 estão localizadas no Estado de São Paulo.
O Centro-Sul concentra 78% do total de unidades instaladas e responde por
91% do álcool produzido.
Situação Atual:
O mercado frustrou investidores que apostaram em grandes negócios no curto
prazo. Ao menos 25 projetos de implantação de novas unidades industriais
foram adiados ou reavaliados.
Os adiamentos ocorrem entre grupos menores, que dependem do caixa gerado
pela atividade para financiar os investimentos. Com os preços em baixa,
perderam o fôlego. Um exemplo é o do grupo Equipav, que reduziu o tamanho
de um novo projeto no Mato Grosso do Sul, com início de operação previsto
para 2010.
Podemos listas algumas dificuldades no Curto Prazo:
� Queda nos preços do produto no mercado interno. O preço médio do
álcool hidratado, ao produtor, em São Paulo, que chegou a R$ 1,25/litro em
março de 2006, e atualmente apresenta menor valor.
25
� Dificuldades para a exportação, que caiu 14% de 2006 para 2007 (de
3,6 bilhões de litros para 3,2 bilhões de litros). A entrada forte de novos
investimentos nos EUA gerou uma superprodução, que derrubou os preços e
fechou a janela de exportação para o Brasil.
� Excedente de produção de 10% até 2010 (segundo estudo do
BNDES).
Perspectivas:
A preocupação com o Aquecimento Global de países como o Japão e da
Comunidade Européia, demonstram claramente o desenvolvimento de políticas
públicas focadas na diminuição das emissões de gases de efeito estufa, e cria
um cenário favorável ao crescimento do consumo mundial do etanol médio
prazo.
Também vale comentar que é interessante a necessidade dos EUA de
diminuírem a sua dependência ao petróleo, o que resultará também no
aumento do consumo de etanol.
Os novos investidores estrangeiros não interromperam seus projetos por
estarem capitalizados. Além disso, também não dependem de fluxo de caixa do
próprio negócio, para avançarem em novos empreendimentos.
A empresa Infinity Bioenergy , ao lado de investidores estrangeiros, não
mudou a estratégia em razão da situação momentânea do mercado e está
projetando investimentos para até dez anos.
Para tocar suas oito usinas (algumas em fase de implantação), a empresa
conta ainda com recursos captados numa oferta inicial de ações, realizada no
ano passado na Bolsa de Londres. A companhia pretende investir US$ 2,3
bilhões em suas dez usinas.
A Brenco , com sócio-fundadoras como o indiano Vinod Khosla, Stephen Case
26
(fundador da AOL) e James Wolfensohn (ex-presidente do Banco Mundial),
afirma que seus dez projetos de usinas estão dentro do cronograma previsto.
A Adecoagro , que tem como maior acionista o mega-investidor George Soros,
afirma que os três projetos atuais da companhia estão mantidos. A empresa
investirá US$ 3,3 bilhões no país. Como uma das fontes de financiamento,
conta com empréstimo de R$ 150 milhões do BNDES.
A Petrobras , associada à japonesa Mitsui , busca parcerias com usinas para
suprir o mercado japonês. A companhia está pronta para fechar os três
primeiros contratos com usinas, das quais terá participação de 20% ao lado da
Mitsui. Falta apenas o governo japonês definir a adição do álcool na gasolina
daquele país.
Com base nessas informações, podemos identificar algumas oportunidades no
médio – longo prazo:
� Longo ciclo de crescimento, sustentado principalmente pelo mercado
interno segundo estudo do BNDES. Pelas projeções do governo, o consumo de
álcool hidratado vai ultrapassar o de gasolina em 2016. No ano passado, o
consumo de gasolina foi três vezes maior. A aposta no mercado interno, como
força de sustentação da produção, baseia-se nos carros flex (bicombustíveis),
que representam quase 90% dos novos veículos.
� O setor passará por um processo de compra e fusão de empresas, em
que os mais capitalizados engolirão os menores. As fusões resultarão em
maior concentração da produção em menos empresas e de aumento da
participação estrangeira.
� Desenvolvimento de novas tecnologias para a utilização da vinhaça,
com a possibilidade da sua decomposição anaeróbica, onde suas propriedades
fertilizantes são mantidas. Com a grande produção de CH4 (metano) oriundo
deste processo, pode-se abrir um novo nicho de mercado de projetos de MDL.
27
“ Players”
As empresas listadas abaixo são as principais usinas em operação atualmente
no Brasil:
Fonte: Exame
4.2.2 - Mercado Indústria do Petróleo
Visão Geral:
A indústria do petróleo compreende todas as atividades que envolvem o óleo
cru, gás natural e seus derivados, desde a exploração e importação ao refino,
distribuição, exportação etc.
O Mercado é segmentado em Exploração e Produção E&P; Abastecimento
(refino e distribuição) e Gás Natural.
No Brasil atual, o segmento de refino, é formado por 13 refinarias, a maioria
das quais na Região Sudeste, onde também se concentra o mercado
consumidor, (ver figura a seguir), que estão produzindo no limite de sua
capacidade. São elas:
� Refinaria de Capuava (Recap);
� Refinaria de Paulínia (Replan), a maior do país;
� Refinaria Henrique Lage (Revap);
28
� Refinaria Presidente Bernardes (Rbpc);
� Refinaria Presidente Getúlio Vargas (Repar);
� Refinaria de Manaus (Reman);
� Fábrica de Lubrificantes e Derivados do Nordeste (Lubnor);
� Refinaria Landulpho Alves (Rlam);
� Refinaria Gabriel Passos (Regap);
� Refinaria Duque de Caxias (Reduc);
� Refinaria Alberto Pasqualini (Refap);
� Refinaria de Petróleo Ipiranga S.A. (Rpisa) e, finalmente;
� Refinaria de Petróleos de Manguinhos S.A. (Rpdm).
Até o final da década de 1990, a Petrobras detinha monopólio tanto da
produção quanto da importação da nafta, principal insumo do setor
petroquímico, embora esse setor também utilize o gás natural como matéria-
prima do processo, menos poluente que a nafta.
29
Situação Atual:
A Lei 9.478/1997 – denominada de Lei do Petróleo – quebrou o monopólio da
Petrobras, o que permitiu que outras empresas estrangeiras também
participassem da exploração, produção, refino e transporte do petróleo.
Mesmo assim a Petrobras mantém-se numa posição de liderança em
investimentos o que se reflete na capacidade de atendimento ao mercado com
superávit.
De janeiro a setembro de 2007, excluídos os gastos com assistência médica
aos empregados e apoio a projetos ambientais externos, os investimentos da
Companhia em segurança, meio ambiente e saúde (SMS) somaram R$
2.964.879 mil, sendo que, desse total, R$ 644.389 mil, se referem a ações do
Programa de Excelência em Gestão Ambiental e Segurança Operacional
(Pegaso).
Perspectivas:
Para o período 2008 a 2012 a Petrobras apresentou em seu plano estratégico
um plano de investimentos de US$112,4 Bilhões, sendo 97,4 % a serem
investidos no Brasil, e US$ 29,6 Bilhões a serem investidos em Downstream e
destes, US$ 1,08 Bilhões em SMS, ou US$ 270 milhões / ano.
Investimento da Indústria de Óleo e Gás Natural no Brasil, exceto a Petrobrás:
Nota-se, no próximo gráfico, que os investimentos das companhias privadas na
indústria de óleo e gás natural, nos segmentos de exploração e produção, gás
natural, abastecimento e petroquímica, no horizonte de 2006-2010, serão de
US$ 17,2 bilhões.
Os investimentos do segmento de abastecimento estão concentrados na nova
refinaria que será implantada em Pernambuco
30
Investimentos Previstos pelas Operadoras de Óleo e GN, exceto
Petrobras
“Players”:
Exploração e Produção:
Petrobras, Chevron, Devon, Elpaso, Norske Hidro, Eni, Queiroz Galvão, Repsol
YPF, Shell, Statoil e W.washington.
Gás Natural:
Repsol YPF, BG do Brasil, El Paso, Shell, TSB, TBG e Petrobras.
Abastecimento:
Petrobras; Manguinhos, Repsol, Ipiranga e REFAP
4.2.3 - Mercado da indústria petroquímica
Visão Geral:
A indústria petroquímica é uma subdivisão da indústria química. Ela utiliza a
31
nafta (derivado do petróleo, obtido através do refino) ou gás natural, como
matéria-prima básica.
Maranhão (1998) define a indústria petroquímica como a indústria química que
utiliza o petróleo como matéria-prima.
A partir de processos sofisticados, as moléculas originais dos hidrocarbonetos,
existentes no petróleo ou gás, são quebradas, recombinadas ou modificadas,
dando origem a uma série de produtos, que, por sua vez, serão “a base
química” de outras indústrias – calçadista, tecidos, plásticos, pneus, tintas,
alimentos, embalagens etc.
Alguns produtos podem ser obtidos tanto através de processos petroquímicos
quanto a partir de outras matérias-primas, que não o gás natural e o petróleo, a
exemplo do polietileno, cuja base é o carvão vegetal ou álcool. Além disso,
muitas empresas que fabricam produtos químicos, também fabricam
petroquímicos, o que dificulta a obtenção de dados separados de uma ou outra
indústria e de seus produtos finais.
São três os estágios, ou gerações, da atividade petroquímica:
a) as indústrias de 1ª geração, petroquímica básica (Copesul, União e
Braskem), responsáveis pela produção dos insumos principais: eteno (cuja
produção brasileira, representa 3% da mundial), propeno, butadieno etc;
b) as indústrias de 2ª geração que transformam os produtos básicos,
através de processos de purificação e adição de outros materiais em produtos
petroquímicos finais, a exemplo do polipropileno, polivinicloreto, poliésteres etc;
c) e as indústrias de 3ª geração, onde os produtos resultantes da indústria
de 2ª geração são quimicamente ou fisicamente modificados, dando origem a
produtos de consumo. A Figura abaixo mostra a indústria do petróleo e o fluxo
da indústria petroquímica, no Brasil, desde a 1ª geração.
32
O eteno pode ser produzido tanto através da nafta quanto do etano, derivado
do gás natural.
Entretanto, o custo de aquisição da nafta é superior ao do etano. A indústria
petroquímica é caracterizada por uma situação de oligopólio e de baixa
integração vertical na cadeia de produção, situação diferente nos EUA, onde
grande parte das unidades fabris produz o eteno, matéria-prima necessária
para o seu processo.
Situação Atual:
O grupo de produtos químicos de uso industrial corresponde, portanto, aos
insumos utilizados em diversos setores, como fertilizantes para a agricultura,
embalagens para alimentos e bebidas, construção civil e indústria
automobilística, englobando 1.029 fábricas espalhadas pelo país. Cerca de
60% desse segmento é composto de produtos da indústria petroquímica, o que
evidencia a importância do setor na indústria brasileira.
Existem atualmente no país quatro pólos petroquímicos, localizados
respectivamente em São Paulo, Bahia, Rio Grande do Sul e Rio de Janeiro.
A partir de meados da década passada, tiveram lugar importantes movimentos
de fusões e aquisições (F&A) no âmbito do setor petroquímico que resultaram
33
em empresas de maior porte, pertencentes aos grupos privados nacionais
atuantes no setor, operando em escala mais competitiva, maior integração
vertical e diversificação de produtos ou mesmo internacionalização das
empresas.
Perspectivas:
Projeção de investimentos 2007 - 2010
Os investimentos para ampliação de capacidade de petroquímicos básicos
estão partindo de matérias-primas alternativas como gás natural, gases de
refinaria e petróleo pesado. O destaque fica por conta do projeto de
investimento do Comperj, que utilizará o petróleo pesado, mais disponível no
mercado internacional e atualmente exportado pela Petrobras a preços com
desconto de cerca de US$ 15/barril, que oferecerá maior retorno se empregado
na fabricação de produtos petroquímicos de maior valor agregado. Ao entrar
em operação, o Comperj deverá levar a uma substancial expansão da oferta de
produtos petroquímicos básicos, com base em tecnologia inovadora
desenvolvida pelo Cenpes/Petrobras.
Os demais projetos incluem unidades de polietileno, polipropileno, PET e PVC,
que trarão impactos positivos sobre a balança comercial brasileira, a partir de
2012, quando a maior parte dos empreendimentos estará em operação.
Estimativas do BNDES apontam para uma economia de divisas, reduzindo
substancialmente o déficit comercial de produtos petroquímicos estimado em
US$ 8 bilhões, em 2013, caso não se realizem os investimentos requeridos
para os próximos anos.
Investimentos previstos setor Petroquímico(R$ Milhões)
Ano Investimento
2007 3.576
2008 3.200
2009 5.089
2010 5.689
Total 17.554
34
A Petrobrás apresentou no seu plano estratégico 2008 – 2012 uma projeção de
investimentos adicionais da ordem de US$ 4,3 bilhões tendo como principais
projetos:
� Comperj
� Petroquímica SUAPE
� CITEP (Companhia integrada Têxtil de Pernambuco)
� PESA (Petrobras Energia SA - Argentina)
� Petroquímica Paulínia – Polipropileno
� Complexo Acrílico
“Players”
A tabela a seguir apresenta a participação de cada uma das centrais no
mercado nacional de petroquímicos básicos. Foi incluída também a capacidade
produtiva do Complexo Petroquímico do Estado do Rio de Janeiro (Comperj),
joint-venture entre Petrobras e o Grupo Ultra (além de eventuais outros
parceiros), ainda em fase de projeto, mas que resultará em desconcentração
da produção de petroquímicos básicos.
Local Empresa Participação naCapacidade instalada
Camaçari Braskem 30%
Triunfo Copesul 24%
São Paulo PQU 13%
Rio Comperj 27%
Rio Riopol 06%
35
4.2.4 - Mercado da indústria Química
Visão Geral:
Segundo a Associação Brasileira da Indústria Química (Abiquim), os produtos
químicos podem ser agrupados em dois grandes blocos: o de produtos
químicos para uso industrial e o de produtos químicos para uso final.
Em 2006, o faturamento líquido da indústria química brasileira ,
considerando todos os segmentos que a compõem, alcançou R$ 177,7
bilhões , valor 2,3% superior ao de 2005. Medido em dólares, o faturamento
líquido chegou ao recorde de US$ 81,6 bilhões, 13,9% acima do valor do ano
anterior. Apesar do baixo crescimento da economia brasileira em 2006, ano em
que o PIB registrou alta de apenas 2,9%, a indústria química teve um
desempenho razoável. Houve aumento de 14,2% no volume de exportações,
resultando em receita de US$ 8,92 bilhões, 20,8% mais que no ano anterior. As
importações também cresceram e atingiram o recorde de US$ 17,38 bilhões,
13,3% mais que no ano anterior.
O déficit na balança comercial brasileira de produtos químicos em 2006 ficou
em US$ 8,46 bilhões, contra US$ 7,95 bilhões em 2005. No cenário
internacional, destaca-se a forte elevação da cotação do barril de petróleo em
2006 e, conseqüentemente, da nafta petroquímica e do gás natural, com
expressivo reflexo no preço internacional de diversos produtos químicos. A
demanda internacional por produtos químicos, impulsionada pelo crescimento
da economia mundial, tem se mantido em patamares elevados, sem a
contrapartida, no mesmo ritmo, da elevação da oferta, o que vem se refletindo
em pressões sobre os preços.
36
Os produtos químicos de uso industrial, com vendas totais de R$ 98,7 bilhões,
equivalentes a US$ 45,4 bilhões, responderam por 55,6% do total do
faturamento líquido da indústria em 2006.
No Guia da Indústria Química Brasileira estão cadastradas 1.006 fábricas de
produtos químicos de uso industrial, sendo que 706 encontram-se na região
Sudeste do país.
37
Situação Atual:
A indústria química brasileira ocupa a nona posição mundial, com participação
de 3,5% no PIB e cerca de 12% no produto da indústria de transformação,
correspondendo ao segundo maior setor industrial brasileiro. Engloba um
número expressivo de empresas e responde pelo recolhimento de 15% dos
tributos da indústria de transformação.
Os vice-presidentes do Conselho Diretor da Abiquim, José de Freitas
Mascarenhas, Pedro Wongtschowski e José Ricardo Roriz Coelho estimam
segmento de produtos químicos de uso industrial responderá por 53,5% do
faturamento líquido total da indústria química brasileira previsto para 2007.
O faturamento da indústria química brasileira em 2007 deverá alcançar US$
101 bilhões, o que representa crescimento de 22,6% em relação ao ano
anterior. As importações, no entanto, deverão chegar ao recorde de US$ 23,8
bilhões. As exportações somarão US$ 10,7 bilhões. A estimativa é de que o
déficit na balança comercial brasileira de produtos químicos seja superior a
US$ 13 bilhões.
O consumo aparente de resinas termoplásticas no Brasil foi superior a 4,4
milhões de toneladas de janeiro a dezembro de 2007. Esse volume representa
aumento de 7% em relação ao ano anterior. O consumo aparente é o resultado
da soma da produção com as importações, menos as exportações.
Perspectivas:
Segundo a Abiquim, a expectativa de projetos de investimentos para a área de
produtos químicos de uso industrial é bastante promissora. Para o ano de 2008
espera-se um investimento de aproximadamente US$ 2,81 bilhões, conforme
figura a seguir.
38
“Players”:
Segundo a revista Exame, as maiores indústrias químicas no ano de 2006
foram:
Empresa Vendas (US$ milhões) em 2006Basf 2.050,6Bunge Fertilizantes 2.016,4Rhodia 1.338,8Alunorte 1.324,7DuPont 1.285,2
4.2.5 - Mercado Mineração
Visão Geral:
O Brasil é o segundo maior produtor de minério de ferro com a produção em
2006 de 317 milhões de toneladas, 18,52% da produção mundial que é de
1.712 milhões. A China é o maior produtor mundial, com uma produção de 520
milhões em 2006.
Os principais Estados produtores são: MG(71%), PA (27%) e MS (1%).
O mercado consumidor do minério de ferro é formado, principalmente pelas
indústrias siderúrgicas.
39
Situação Atual:
Recentemente o fato da Anglo American ter adquirido por Us$ 5,5 Bi, 50 % da
MMX, reflete a situação do mercado que está muito aquecido.
As empresas do setor estão investindo em expansão e, a demanda mundial por
minério de ferro continua aquecida e a previsão do mercado é de que as
mineradoras consigam reajustar o preço em aproximadamente 40%.
A demanda mundial continua sendo puxada pela China.
Perspectivas:
O total de investimentos previstos para os próximos 04 anos é superior a US$
10 bilhões e, os principais projetos são:
� CSN - irá triplicar a produção de minério de ferro em 2008, passando
para 40 MM tons/ ano. Em 2007 a produção foi de 14 MM tons. Investimento
previsto de aproximadamente R$ 1,9 Bi.
� MMX- Projeto Minas-Rio (mina, mineroduto e porto) com previsão de
produção de 27 MM tons até 2011. Início em 2009.
� RIO TINTO - vai investir na Mina de Corumbá US$ 1 Bi (mina e porto)
para produzir 15 MM tons até 2014, em 2006 produziu 2 MM e prevê 7,5 MM
em 2010.
� VALE – até o final de 2008 deve completar investimento de Us$ 300
MM no setor de pelotização, outros 300 MM na área portuária e Us$ 100 MM
na ferrovia. Além dos pesados investimentos na expansão de Carajás e Itabira.
� MHAG está investindo aproximadamente Us$ 622 MM (mina, terminal
de carregamento) ata 2010, para ampliar a produção em Jucurutu-RN para 3,6
MM tons/ano.
40
Players:
Principais empresas produtoras no Brasil:
Empresa Market ShareVale 91%CSN 2%Samarco 2%Outros 5%
Fonte: IBAM- 2006
4.2.6 - Mercado Siderurgia
Visão Geral:
O parque siderúrgico brasileiro compõe-se, hoje, de 25 usinas, administradas
por oito grupos empresariais.
O parque produtor é relativamente novo e passa por um processo de
atualização tecnológica.
41
As Usinas põem ser classificadas em Aços Planos e Longos.
Números do mercado:
� Parque produtos de aço 25 usinas (11 Integradas e 14 semi-
integradas), administradas por oito grupos empresariais.
� Presença em 9 estados da federação
� Capacidade Instalada - 37 milhões de t/ano de Aço Bruto
� Atende a 95% da demanda interna de aço
� Produção:
Aço bruto: 30,9 milhões tProdutos Siderúrgicos: 29,9 milhões t
� Consumo aparente: 18,5 milhões t
� Faturamento Líquido - R$ 54,4 bilhões (US$ 25 bilhões)
� Impostos - R$ 10,5 bilhões (US$ 4,8 bilhões)
� Número de empregados (próprios e terceiros) – 111.557
� Saldo comercial – US$ 6,9 bilhões / 15,0% do saldo comercial do País
� 10º Produtor no Ranking Mundial
� 10º Exportador mundial de aço (exportações diretas)
3,5% das exportações mundiais
12,5 milhões de t (US$ 6,9 bilhões)
- Planos: 4,3 milhões de t
- Longos: 2,5 milhões de t
- Semi-acabados: 5,7 milhões de t
Situação Atual:
Dificuldades no curto prazo:
A situação atual do mercado internacional poderá ocasionar a postergação de
42
investimentos em unidades fabris.
Perspectivas:
Os principais grupos siderúrgicos estão investindo no aumento da capacidade
de produção e, em novas Usinas, tendo a CSN como exemplo.
Segundo o IBS Instituto Brasileiro de Siderurgia, ainda pode ocorrer um
aquecimento na demanda por aço com aumento de preços, por conta de
demanda da China. O consumo aparente de aço previsto para 2008 pelo IISI
(instituto internacional) é da ordem de 1,278 milhão de toneladas, dos quais
443,8 milhões de toneladas demandadas pela China e 834,8 milhões no resto
do mundo. Nas contas do IISI, a procura por aço vai subir este ano 6,8%, sobre
1,197 milhão de toneladas em 2007. No ano passado, foram produzidas 1,3
milhão de toneladas de aço bruto no mundo, volume que deve subir um pouco
mais este ano, disse executivo do IBS.
A siderurgia está comprometida com o Programa de Aceleração do
Crescimento (PAC).
Nesse sentido, desenvolveu ambicioso programa de investimentos para a
expansão de sua capacidade.
“Players”:
O maior grupo siderúrgico é o ARCELOR MITAL, do qual fazem parte:
ACESITA, BELGO MINEIRA e CST.
Produtoras de Aços Planos:
ACESITA, CSN, COSIPA, CST, GERDAU e USIMINAS.
Produtoras de Aços Longos:
AÇOS VILARES, BELGO ARCELOR BRASIL, GERDAU, SIDERÚRGICA
BARRA MANSA, V& M do BRASIL e VILLARES METAIS.
43
4.3 - Linha de Negócio I: Gestão Ambiental Integra da
Clientes-alvo:
� Indústrias em geral;
� Setor público;
� Empresas prestadoras de serviços;
Análise SWOT
AMEAÇAS OPORTUNIDADESMais de 15 competidores relevantes, algunscom muito mais tradição nesse tipo deprojeto.
Tendência de forte crescimento em serviçosrelacionados ao desenvolvimento de programasde “responsabilidade social” e suas auditoriasrelacionadas.
Clientes desenvolvendo capacidade derealização dos serviços internamente (Ex.:Petrobras)
Crescimento (mais lento) no mercado de gestãointegrada de Q-SMS, notadamente associado aprocessos de certificação,
Pequena barreira de entrada para novoscompetidores.
Demanda crescente por serviços delicenciamento de atividades offshore.
Necessidade de contratação de pessoalespecializado para atender ao crescimentodesta área em uma fase de escassez derecursos humanos no mercado.
Tendência de empresas pela implantação desistemas de gestão e cadastramento .
Desenvolver gestão de marketing junto ao poderpúblico, um dos grandes clientes desse tipo deprojeto.
FRAQUEZAS FORÇASEquipe operacional sem expertise, bem comofalta de procedimentos específicos, para aprestação dos serviços desta LN.
Maior valor agregado através do fornecimentode soluções integradas e abrangentes.
Equipe de marketing sem expertise nesta LN. Posicionamento geográfico.Bom relacionamento com uma substancial basede clientes em outros produtos, servindo comoentrada.
4.4 - Linha de Negócio II: Diagnósticos Ambientais
Clientes-alvo:
� Indústrias de todos os seguimentos;
44
� Mercado Imobiliário;
� Empresas de Óleo & Gás;
� Empresas de geração de energia elétrica.
Análise SWOT
AMEAÇAS OPORTUNIDADESMais de 20 competidores e alguns deles compreços muito baixos.
Existência, no mercado, de novas oportunidadespara aquisição.
Falta de acompanhamento do Órgão Ambientalfiscalizador desses competidores.
Crescimento no segmento de serviços paraindústrias e diagnósticos ambientais para Postosde Serviços.
Declínio do mercado de testes deestanqueidade.
Manutenção da demanda por serviços desegurança operacional.Investimentos de organizações multilaterais,demandando fortemente serviços de auditoriasambientais;Integração dos serviços de coleta de dados,testes de estanqueidade e licenciamento –serviço completo.Credenciamento junto a OrganizaçõesMultilaterais.Utilizar o serviço de “site-assessment” comoferramenta voltada à solução integrada deremediação: performance garantida.Ampliação da base de clientes no segmentoindustrial (fora do óleo&gás) e governamental.Forte expansão do mercado imobiliário em áreasindustriais.
FRAQUEZAS FORÇASFalta de tecnologia para a prestação dosserviços mais sofisticados de diagnóstico (Ex.Radar geofísico).
Maior valor agregado através do fornecimentode soluções integradas e abrangentes.
Falta de profissionais técnicos com experiênciasinternacionais.
Posicionamento geográfico.
4.5 - Linha de Negócio III: Gestão e Remediação de Áreas
Contaminadas:
Clientes-alvo:
� Indústrias em geral;
� Mercado Imobiliário;
� Empresas de petróleo e derivados;
� Empresas do setor de mineração e siderurgia.
45
Análise SWOTAMEAÇAS OPORTUNIDADES
Cerca de 20 competidores.Desses, dois de maior porte, com maiortradição, seja por presença local, seja atravésde ligações multinacionais.
Existência, no mercado, de duas oportunidadesrelevantes para aquisição.
Alguns competidores são subsidiários degrandes construtoras, podendo valer-se denetworking e do parque de máquinas.
Demanda crescente por solução de passivosambientais da indústria em geral.
Alguns competidores dispõem de ativosimportantes para certas tecnologias (aterros,incineradores e unidades de TDU).
Fortalecimento de processos de remediaçãopara uso do solo com outras finalidades de uso(construções industriais e domésticas).
Não dispõe de acordo formal e estável comcimenteira, capaz de garantir preçoscompetitivos para co-processamento.
Pressão por parte de Órgãos Ambientais eMinistério Público;
Mitigação e destinação adequada de geração,reduzindo a criação de grandes passivos.Integração dos serviços de coleta de dados,testes de estanqueidade, licenciamento eremediação – serviço completo.Estabelecimento e fortalecimento de AliançasEstratégicas, como diferenciação tecnológica ecriação de barreiras de entradaAvaliar o serviço de “site-assessment” comoferramenta à solução integrada de remediação:performance garantida.Aliança estratégica com fornecedor deequipamentos para tratamento e disposiçãofinal.Maior barreira de entrada para novos entrantes.Ampliação da base de clientes no segmentoindustrial (fora do óleo&gás), imobiliário egovernamental
FRAQUEZAS FORÇASNecessidade de maior estruturação para aprestação dos serviços de maior porte, emtermos de pessoal especializado, QSMS emetodologias, a fim de atender ao sistema degestão previsto para a empresa.
Maior valor agregado através do fornecimentode soluções integradas e abrangentes.
Necessidade de mais expertise em termosdesta LN com a presença de profissionaistécnicos com experiências internacionais.
Dispõe de ativos depreciados para remediaçãode água subterrânea que geram diferencialcontra os competidores de menor porte nestaLN.
Não dispõe de certos ativos necessários paraprojetos dentro de certas tecnologias (Ex.Incineração)
Posicionamento geográfico.
Bom relacionamento com uma substancial basede clientes em outros produtos, servindo comoentrada.
46
4.6 - Linha de Negócio IV: Gestão de Águas
Clientes-alvo:
� Empresas de grande consumo desse recurso;
� Shoppings e grandes centros de lazer;
� Indústrias em geral.
� Mercado Público.
Análise SWOTAMEAÇAS OPORTUNIDADES
Legislação em Revisão com foco em consumoe em racionamento do recurso
O mercado esta buscando alternativas paraminimizar os impactos ambientais causados porconsumo excessivo
Competidores estruturados A legislação que está sendo revisada prevê opagamento de taxa para o consumo da água(Atualmente pagamos somente pelo tratamentoe distribuição).
Concorrência com empresas públicas eautarquias (SAAE, DAAE, SABESP).
Existência, no mercado, de novas oportunidadespara aquisição.Grande segmentação com várias soluções parao cliente (Concessões, construção e Operaçãode Estações de Tratamento e somenteManutenção)Foco em Reuso com aplicação mesmo que sejasecundária (água não potável)Garantia de qualidade da água tratada
FRAQUEZAS FORÇASNecessidade de maior estruturação para aprestação dos serviços de maior porte, emtermos de pessoal especializado, QSMS emetodologias, a fim de atender ao sistema degestão previsto para a empresa.
Maior valor agregado através do fornecimentode soluções integradas e abrangentes.
Necessidade de mais expertise em termos demarketing para esta LN.
Mercado em alta com ótimas oportunidades
Equipe de marketing sem expertise paracomercialização dos serviços, para o caso detecnologias mais sofisticadas.
Campanhas educativas disponíveisincentivando alternativas de Redução ou Reusodo Bem.
47
4.7 - Análise SWOT da Empresa
Além das análises SWOT por Linhas de Negócios, procederemos a uma
avaliação similar para a empresa como um todo.
Essa análise está apresentada na tabela abaixo:
Análise SWOT
AMEAÇAS OPORTUNIDADES
Dificuldade para contratação de profissionaiscom maior qualificação em um mercadoaquecido.
Desenvolvimento de networking junto ao poderlegislativo e a mídia, de forma a ter uma certacapacidade de formação de opinião no setorambiental.
Alterações na política reguladora efiscalizadora dos Órgãos Ambientais, emações de curto prazo, em função de umamaior ênfase, por parte do governo, nocrescimento econômico.
Conscientização crescente da sociedade, mídiae governo para as questões ambientais.
Desenvolvimento de mercados externos.Novas aquisições
FRAQUEZAS FORÇAS
Falta de adesão total do sistema de gestão,aliado a demanda gerencial associada aocrescimento esperado, podendo resultar emqueda nas contribuições das LN’s.
Existência de um sistema de gestãoestratégica, testado e em pleno funcionamento,adequado para fazer frente ao crescimentoesperado.
Sobrecarga nos executivos da empresa. Empresa tem boa reputação e fornecer serviçosde qualidade.
Riscos decorrentes da convivência de diversasculturas societárias em função da agendaparalela de aquisições.
Maior escala da empresa permite reduçãorelativa do custo administrativo, criando maiorcompetitividade no preço final dos produtos,especialmente comparado ao grande numerode competidores de menor porte.
Comunicação ainda deficiente, tanto no âmbitoda empresa como no do mercado.
Maior valor agregado através do fornecimentode soluções integradas e abrangentes.
Marca precisa ser mais adequada ao novoperfil de produtos da empresa.
Dispõe de solução completa para postos deserviço. Do teste de estanqueidade até aremediação completa.
Melhorar a integração da equipe de Marketingcom as linhas de negócio, ou seja, capacitar efortalecer a equipe para atuação em todas aslinhas de negócios ou “produtos” da empresa
Bom relacionamento com grande base declientes.
Dispõe de equipamentos para remediação deágua subterrânea totalmente amortizados.Posicionamento geográfico.Imagem forte e em expansão para outras áreasde atuação.Entusiasmo da alta gerência.
48
� ECONÔMICO-FINANCEIRO: Atender, através de crescimen to orgânico e
corporativo, às projeções econômico-financeiras;
� ORGANIZACIONAL: Adequar a organização ao seu novo t amanho e perfil
de produtos, aprimorar seu sistema de administração estratégica, e
implementar sistema de governança corporativa, comp atível com o padrão
BOVESPA – Regulamento para Listagem no Novo Mercado ;
� MARKETING: Adequar a estrutura de marketing de form a a garantir o
crescimento orgânico esperado. Adicionalmente, dese nvolver estudos
detalhados para o estabelecimento de novos PRODUTOS . Esses PRODUTOS
deverão ser capazes de sustentar o diferencial de c rescimento necessário
para atingir faturamento da ordem de R$ 350 MM, em um prazo de 03 (três)
anos;
5. DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, FATORES CR ÍTICOS
DE SUCESSO E PROCESSOS CRÍTICOS DA EMPRESA
5.1 Objetivos Estratégicos da Empresa
Os grandes objetivos estratégicos da PROAMBIENTE, definidos por seus
acionistas, podem ser assim resumidos:
a) ECONÔMICO-FINANCEIRO
É fundamental ressaltar que o objetivo ECONÔMICO FINANCEIRO aqui
proposto tem desdobramentos vitais nas quatro Diretorias da empresa:
� DIROP – Diretoria Operacional - deverá estruturar-se para absorver o
crescimento orgânico esperado, mantendo qualidade e margens;
� DIRAF – Diretoria Administrativa e Financeira - deverá absorver as
49
LN I LN II LN III LN IV
Processos associados às Processos associados às atividades
atividades de escritório de campo
atividades de apoio ao crescimento orgânico esperado, bem como lidar com o
apoio administrativo, legal e contábil associado ao crescimento corporativo;
� DIMARK – Diretoria de Marketing - deverá ser capaz de executar as
vendas previstas, alem de desenvolver e consolidar imagem da empresa
compatível com o crescimento esperado e com o perfil de PRODUTOS;
� DIPRE – Diretor Presidente - deverá ser capaz de coordenar o
processo junto às Diretorias, Conselho e consultores externos envolvidos;
b) ORGANIZACIONAL
Podemos dividir este objetivo em três componentes principais:
� Adequar a organização atual ao novo perfil de produtos e ao novo
porte da companhia;
� Aprimorar o sistema de gestão atual até a completa adesão ao modelo
descrito no Anexo I – Diretrizes para o Sistema de Gestão Estratégica na
PROAMBIENTE;
A adaptação do organograma funcional ao novo perfil de produtos da empresa
deverá considerar que o agrupamento dos PRODUTOS nas LN’s foi
cuidadosamente desenhado, quanto aos processos gerenciais e operativos
envolvidos, de forma a caracterizar uma separação nítida conforme a figura
abaixo.
50
c) MARKETING
Além de garantir as vendas necessárias para assegurar o objetivo econômico-
financeiro, deverá conduzir o desenvolvimento das atividades corporativas, ou
seja, estar habilitado para atuar em todas as linhas de negócios e mercados
definidos, delineados no item 4.2, o qual envolverá:
� Definição exata da LN e seu mercado;
� Identificação de novos alvos para aquisição;
� Revisão do Plano de Negócios para incluir o efeito detalhado de novas
Linhas de Negócio;
6. POLÍTICA COMERCIAL
6.1. Definição das Suposições Fundamentais
No Brasil, a PROAMBIENTE não possui um concorrente direto que atenda
todas as linhas de negócio em geral, ou seja, nossos principais concorrentes
estão diretamente ligados nas Linhas de Negócio em particular, do que
propriamente com todo o segmento da empresa.
Desta forma, podemos listar os principais concorrentes, separados por
atividades e que Em função da diversidade e especificidade dos serviços
ofertados, a PROAMBIENTE necessita de profissionais devidamente
habilitados, com pleno conhecimento das atividades da empresa e com
conhecimento das necessidades do mercado.
Com base na estratégia de mercados pré-definidos para atendimento: Açúcar e
Álcool, Petróleo, Petroquímico, Químico, Siderúrgico e Mineração, algumas
51
linhas de negócio poderão ter sua atuação mais focadas para determinados
mercados e se destacar mais do que outras. Como exemplo, podemos citar
que para o Mercado de Siderúrgico e de Mineração, a LN IV – Gestão de
Águas pode ser mais estratégica do que a linha de negócio I – Gestão
Ambiental Integrada.
Para o sucesso da PROAMBIENTE, além de dispor de equipes especializadas,
a empresa conta com a busca contínua da satisfação de seus clientes.
Podemos dizer que esse mercado de Meio Ambiente, onde a PROAMBIENTE
está inserida, é um mercado recente, ainda considerado de pequeno/médio
porte e extremamente inovador com crescimento considerável nos próximos
anos. Desta forma, em função de não existir um número de empresas
significativo disponíveis no mercado, a PROAMBIENTE se destaca pela
manutenção de Networking ativo e uma boa carteira de clientes que já
conhecem o seu trabalho ou buscaram referência de mercado e/ou indicações
dos nossos clientes.
Em relação à concorrência, podemos destacar concorrentes específicos para
cada linha de negócio:
a) LN I – Gestão Ambiental Integrada – Empresas de consultoria e
assessoria ambiental são as principais concorrentes desta LN, além das
próprias empresas certificadoras que também atuam no mercado de
consultoria na implantação, manutenção e auditorias de sistemas de gestão
ambiental, gestão integrada – Saúde, Segurança e Meio Ambiente.
Na visão da PROAMBIENTE, a justificativa de perda de parte deste mercado,
se dá justamente pela forma como as empresas certificadoras atuam neste
mercado, ou seja, elas transmitem ao cliente uma maior probabilidade de
assertividade na certificação se o trabalho de consultoria for realizado por elas.
Dentre as principais empresas que atuam neste segmento, localizadas
principalmente em São Paulo, podemos destacar:
52
� BVQI – Bureo Veritas (Certificadora)
� SGS – (Certificadora)
� ERM Consultoria Ambiental
� WATERLOO Consultoria Ambiental
b) LN II e LN III– Diagnósticos Ambientais e Gestão de Remediação de
Áreas Contaminadas – As empresas presentes no mercado, atuam em
conjunto na prestação de serviços de Diagnósticos Ambientais e Gestão de
Remediação, pois se na fase de diagnóstico/investigação houver a confirmação
de contaminação da área, a mesma empresa poderá ser contratada para
remediar a contaminação. Empresas de renome e com mais tempo de
mercado, que atuam nesse mercado são:
� Geokclock
� ERM
� CRA
� SGW
� Servimar
� Arcadis Hidroambiente
c) LN IV – Gestão de Águas – O mercado de águas, principalmente nos
módulos exercidos pela PROAMBIENTE, apresenta concorrentes distintos na
prestação desse serviço. As empresas de Engenharia e Construção acabam se
envolvendo nesse meio, principalmente quando o cliente é de cunho público e
em função dos valores envolvidos. Não existe um concorrente direto, que
fabrique os equipamentos, construa a obra e opere uma Estação de
Tratamento. Desta forma, sempre haverá empresas terceirizadas para grandes
projetos, construindo uma pequena parceria de empresas que poderiam ser
consideradas concorrentes para essa linha de negócio.
Uma outra empresa concorrente, seria um braço de uma empresa fornecedora
de gases industriais que por estratégia de fornecimento do seu principal
produto (gases) gerou uma unidade de negócios ligadas à água.
53
Abaixo, algumas empresas que atuam nesse mercado:
Construtora Andrade Gutierrez;
Construtora Queiroz Galvão;
Grupo Camargo Andrade;
Odebrecht
Neotex (Grupo White Martins).
Nesta linha de negócio o foco da PROAMBIENTE é atingir grandes
consumidores de água e que por conseqüência, necessitam de grandes
projetos para tratamento de água ou de efluente. Desta forma, a empresa
consegue ser extremamente competitiva em grandes projetos, cuja vazão de
água ou efluente tratado ultrapasse 200m3/h. Para os projetos menores que
aparecem no mercado, empresas locais, microempresas e até colaboradores
internos são capazes de desenvolver projetos compactos com custos
extremamente baixos e competitivos. Os custos envolvidos (diretos ou
indiretos) dessas empresas são muito mais baixos do que os custos da
PROAMBIENTE e por esse motivo, a estratégia adotada pela empresa é de
não ter seu foco em consumidores de baixa vazão por não apresentarmos
competitividade nesse nicho.
6.2. Fatores Críticos de Sucesso
Os Fatores Críticos de Sucesso (FCS’s) foram obtidos a partir de uma análise
cruzada das planilhas SWOT e dos três objetivos maiores da PROAMBIENTE.
Os FCS’s são os aspectos essenciais que devem ser necessariamente
abordados pela Diretoria para que a VISÃO DE FUTURO seja concretizada,
com as condições dos ambientes interno e externo da companhia.
Esses FCS’s estão listados, de forma hierarquizada.
54
Fatores Críticos de Sucesso da PROAMBIENTE ÁreasEnvolvidas
LN’sEnvolvidas
1 Detalhar e implementar plano de aquisições que garanta umprocesso eficiente e reduza o risco de sobrecarga no corpogerencial.
Todas Todas
2 Detalhar e implementar a adequação da organização daempresa ao seu novo porte e perfil de produtos, em termos deDIPRE, DIROP, DIMARK e DIRAF.Isso deverá incluir o desenvolvimento, pelo DIMARK, doconceito de sustentabilidade.
Todas Todas
3 Desenvolver a capacitação operacional e de marketing paratodas as LN´s.
DIROPDIMARK
Todas
4 Desenvolver aliança estratégica com empresas de tratamentoe destinação de resíduos.
DIMARK III
5 Desenvolver iniciativa de marketing para expandir a base declientes: segmentos industriais ainda não abordados egoverno.
DIMARK Todas
6 Desenvolver plano de RH para contratação, formação erelocação de mão de obra qualificada que suporte asdemandas da empresa.
DIRAF Todas
7 Avaliação e desenvolvimento de alianças estratégicas quecriem diferenciais tecnológicos para as LN´s.
DIPREDIROP
Todas
8 Avaliar e implementar a aquisição de ativos para LN’s. DIMARKDIROP
Todas
9 Desenvolver plano para networking adequado para suportar ocrescimento da empresa.
DIPREDIMARK
Todas
10 Avaliar soluções e desenvolver diferenciais na LN I e LN II. DIMARKDIROP
I e II
12 Detalhar e implementar plano para melhoria da comunicaçãointerna e externa da empresa.
DIPREDIMARK
Todas
13 Credenciamento junto a organismos internacionais relevantes. DIMARK III14 Avaliar e adequar a marca da empresa. DIMARK Todas
Os valores e crenças fundamentais para a atuação dos profissionais da área de
vendas é oferecer um serviço que trará benefícios ao nosso cliente. Nosso
principal produto é a sustentabilidade e gestão integrada, onde os
investimentos disponibilizados por nossos clientes trazer benefícios para seu
processo. Desta forma, a PROAMBIENTE busca alternativas com melhor
custo/benefício para que nosso cliente se sinta extremamente satisfeito a
prestação de serviços da nossa empresa. O objetivo da equipe de vendas é
transmitir confiança aos nossos clientes e credibilidade junto aos nossos
serviços.
55
6.3 Estipulação das Metas de Vendas
As metas foram definidas com base no Plano de Negócios da empresa, que foi
elaborado simultaneamente ao orçamento de cada ano, contando com a
presença dos diversos departamentos da empresa (Marketing, Administrativo e
Financeiro, Operacional, Recursos Humanos) e com o acompanhamento direto
das diretorias envolvidas.
A cada trimestre, essas equipes se reúnem para ajustes dos números que
podem ser variáveis de acordo com a economia do momento, fatores
inesperados, ganhos e/ou perdas de projetos, etc.
As metas definidas em conjunto com a Diretoria foi estipulada no crescimento
orgânico considerável dos anos anteriores e baseadas no acompanhamento do
mercado de meio ambiente. Embora as metas tenham sido estipuladas para
cada linha de negócio, onde denominamos que as Linhas de Negócio I, II e III
(Gestão Integrada, Diagnóstico Ambiental e Remediação de Áreas
Contaminadas) - LN AMBIENTAL e a linha de negócio IV (Gestão de Águas) –
LN Águas, ilustramos abaixo os valores totais da PROAMBIENTE:
68,7
191,7
274
342,5
41,731,518,59,8
0,040,080,0
120,0160,0200,0240,0280,0320,0360,0400,0
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Evolução das Vendas Brutas (R$ milhões)
56
As metas específicas para cada linha de negócio:
LN AMBIENTAL - I, II e III - Gestão Integrada, Diagnóstico Ambiental e
Remediação de Áreas Contaminadas -
152,5
116
79,0
0,020,040,060,080,0
100,0120,0140,0160,0180,0200,0
2008 2009 2010
Evolução das Vendas Brutas (R$ milhões)
LN ÁGUAS IV – Gestão de Águas:
112,7
158
190,0
0,020,040,060,080,0
100,0120,0140,0160,0180,0200,0
2008 2009 2010
Evolução das Vendas Brutas (R$ milhões)
O potencial de mercado de atuação da PROAMBIENTE vai muito além do que
os números apresentados acima. Conforme análise descrita acima, dos
seguimentos mais estratégicos para atuação da empresa, apresentamos
condições de expansão das nossas atividades.
57
6.3.1 - Atividades que precisam ser exercidas para serem alcançadas
as metas
A PROAMBIENTE emprega seus esforços comerciais com empresas (clientes)
que buscam implantar a sustentabilidade sócio-ambiental de seus processos.
A oferta comercial da PROAMBIENTE destaca todos os benefícios e serviços
prestados descrevendo equipe, insumos, prazos, licenciamentos necessários e
capacidade operacional do serviço.
A condição de pagamento geralmente proposta é 50% na mobilização e 50%
ao término do projeto, porém, essa condição pode ser negociada caso a caso,
levando-se em consideração valor do projeto, prazo de execução e ainda
necessidade do cliente.
Na PROAMBIENTE existem projetos específicos onde a empresa disponibiliza
o investimento necessário para o cliente referente à instalação e operação do
projeto recebendo por concessão, ou seja, pela distribuição do produto ofertado
(ex.: Construção da Estação de Tratamento de Água – PROAMBIENTE dispõe
de investimento onde o cliente efetua o pagamento pela distribuição da água
através da quantidade fornecida).
Geralmente os Contratos são de longo prazo onde ao final do contrato tais
investimentos são repassados ao cliente.
Os vendedores técnicos e/ou engenheiro de vendas apresentam a oferta
comercial para os clientes enfatizando os aspectos técnicos do projeto,
condições comerciais, custo beneficio e o resultado esperado.
A PROAMBIENTE treina a sua equipe técnica de vendas com os
procedimentos internos, listados abaixo, enfatizando a qualidade na prestação
de serviços e atendimento ao cliente. A venda é feita com total
responsabilidade.
58
Dentro da organização existe uma sinergia entre todos os setores da empresa,
obtendo total integração entre todos os departamentos envolvidos desde o
início ao término de cada processo/projeto.
Para a conquista das metas, a empresa deve analisar alguns fatores
primordiais para o crescimento da empresa no mercado Meio Ambiente, onde
deve:
� Aumentar os investimentos na área de marketing e comercial;
� Treinamento da força de vendas;
� Diagnóstico de performance das filiais e dos parceiros existentes;
� Avaliação de novas praças e/ou mercados para abertura de frente de
vendas;
� Análise da expansão das empresas concorrentes no mercado;
� Avaliação de competência da força de vendas para aproveitamento
gerencial;
� Estipulação de metas de visitas diárias com foco em novos
seguimentos que a empresa irá atuar.
� Aplicação de software gerencial para avaliação dos custos dos
produtos x desempenho da empresa no mercado (exemplo: Datasul,
Microsiga), além de software de CRM para acompanhamento dos contatos
realizados pela equipe de vendas com os consultores.
6.4 - Classificação dos Canais de Distribuição
As atividades básicas da comercialização da PROAMBIENTE têm como
objetivo da venda possibilitar a solução de problemas, necessidades ou
desejos, por meios de soluções, conforme sistemática abaixo:
59
1 2 3 4
5 6
Os compradores da PROAMBIENTE são compradores de relação, uma vez
que o cliente necessita de orientação técnica e tem perspectiva de longo prazo
e os canais de venda utilizados são Venda Direta e Venda Pessoal.
O sucesso do canal escolhido é que ele nos permite uma integração e
adaptação ( o trato das objeções por parte do comprador, por exemplo) e
também uma melhor interpretação da necessidade do cliente.
Como nosso cliente é um comprador de relação a venda direta permite uma
maior chance de fidelização do cliente.
Como fornecedora de soluções integradas para o meio ambiente, a
PROAMBIENTE oferece a melhor solução para cada cliente, sempre buscando
o melhor custo benefício para os mesmos.
A PROAMBIENTE acredita que seus clientes, precisam ser atendidos por
profissionais capacitados, que podem atuar como consultores, capazes de
encontrar a melhor solução para as necessidades descritas por eles.
6.5 - Política de Preços
Na PROAMBIENTE, administra-se num ambiente de economia global,
competitivo, em que qualidade, eficiência, produtividade e flexibilidade são
exigências das novas formas de operação, com controles apropriados, com
ênfase no mercado e sua completa satisfação. Esses fatores determinam o
INFORMAÇÃO APRESENTAÇÃO DA
PROPOSTA
NEGOCIAÇÃO /
PEDIDO
FECHAMENTO
EXECUÇÃO FINALIZAÇÃO DO
PROJETO
60
sucesso e a prosperidade da companhia.
Temos como objetivo o estabelecimento de preços para maximizar os lucros e
o retorno (maximização dos resultados), buscando sempre obter crescimento
nas vendas, criando interesse e entusiasmo pelos produtos e serviços da
empresa.
A estratégica de preço da empresa é a posição de preços altos, uma vez que
temos imagem e qualidade.
Os produtos e serviços que oferecemos, proporciona um excelente retorno
sobre o capital aplicado.
Como tipo de estratégia de determinação de preço, adotamos a estratégia
baseada no custo.
Preço com retorno estabelecido, onde os custos fixos e variáveis por unidade
são estimados. Uma taxa de retorno é estabelecida e multiplicada pela
quantidade de capital investido no produto, onde o resultado é dividido pelas
vendas estimadas.
O retorno resultante é adicionado aos custos unitários para chegar ao preço.
A empresa define a política de preço de acordo com o mercado e os seus
custos fixos e variáveis.
Definição das margens:
A empresa possui um controle dos custos e trabalha freqüentemente com o
objetivo de reduzi-los a fim de melhorar os preços para os clientes em relação
aos concorrentes. O preço é um reflexo do valor. Ele é uma declaração daquilo
que os clientes estão dispostos a pagar.
A metodologia escolhida se baseia, em criatividade e conhecimento das
61
condições de mercado atuais e futuras. Temos uma estratégia de marketing
focada em “diferenciação”, onde a empresa apresenta percepções únicas da
oferta de seu produto no mercado em relação ás ofertas de todos os demais
concorrentes.
No nosso caso uma diferenciação bem-sucedida nos permite cobrar margens
mais adequadas a estratégia da empresa, algumas vezes maiores do que os
concorrentes, refletindo o valor mais elevado que é entregue aos clientes. Além
disso, a diferenciação estimula a fidelização do cliente, permitindo uma menor
sensibilidade ao preço.
Consideramos que os serviços da PROAMBIENTE são extremamente
promissores a curto e longo prazo, uma vez que há uma mudança no
comportamento empresarial onde as empresas estão fazendo uma reflexão
sobre o desenvolvimento sustentável.
Estabelecimento do preço.
Os serviços da PROAMBIENTE possuem uma especificidade muito grande,
onde geralmente os pedidos de orçamentos são diferenciados, não havendo
um trabalho seriado, propostas modelos, etc.
Para estabelecer a política de preço, foram considerados os fatores abaixo:
� Seleção do objetivo da determinação de preço;
� Determinação da demanda;
� Estimativa de custos;
� Análise de custos;
� Preços e ofertas de concorrentes;
� Seleção de um método de determinação de preço, e
� Seleção do preço final
62
Encontramos fatores que favorecem a nossa estratégia de preços “Premiun”,:
� Segmento de bom tamanho e demanda em crescimento;
� Custos de manobra elevados para o cliente;
� Utilização do preço para transmitir benefícios de qualidade única;
� Vantagens de custo imediato que os concorrentes não podem imitar;
Também são analisados no processo, parâmetros estratégicos para políticas
de preços como:
� Variáveis macroambientes;
� Previsão de crescimento da economia;
� Volume e potencial do nosso segmento;
� Taxa de inflação;
� Análise dos setores que afetam os negócios da empresa;
� Processo político-ideológico;
� Variáveis tecnológicas;
� Estrutura cultural e sócio-demográfica;
� Ambiente Operacional;
� Análise da concorrência (pontos fortes e pontos fracos);
� Disponibilidade de matérias-primas;
� Capacidade e flexibilidade produtiva;
� Capacidade gerencial-fixação e administração de preços;
� Capacidade financeira – controle de custos.
Política de descontos / Negociações de preço
Para que o esforço de venda consiga uma vantagem competitiva no mercado,
a PROAMBIENTE abrange os departamentos de pesquisa e desenvolvimento,
produção, finanças, execução e marketing, no sentido de aumentar a oferta de
valor de serviços e produtos para os clientes.
Desde modo, a PROAMBIENTE consegue ter uma integração e coordenação
63
interativa de suas possibilidades de ter uma flexibilidade no seu preço de
venda, podendo assim conceder descontos, e de quanto podem ser estes
descontos.
A negociação de preços entre a empresa e seus clientes são, em principio,
uma função do valor percebido e do preço comunicado.
Embora as negociações possam ostensivamente girar em torno do preço, os
demais componentes da oferta, como volume, prazo e forma de pagamento,
são considerados fatores de desconto. Desde modo esses aspectos servem
como questões negociáveis.
Para conceder um desconto analisamos o projeto, o prazo de execução, a
forma de pagamento, cláusulas de reajustes, inflação, custos e outros.
Devido o grande número de fatores, que exercem um impacto sobre os
resultados das negociações, consideramos que cada negociação é única, já
que na Proambiente os serviços são diferenciados uns dos outros, não tendo
um trabalho seriado.
Administração de preços:
A administração de preços é ajustada de acordo com determinados fatores
derivados da realização de vendas em quantidades e períodos diferentes, a
diferentes compradores, sob diferentes políticas de crédito e cobrança, através
de intermediários diferentes.
As alterações de preço é uma prática usual, onde possuímos uma ampla gama
de situações em que se torna necessária uma modificação nos preços
estabelecidos.
A política de reajuste de preço da PROAMBIENTE esta ligada no aumento de
seus custos de mão-de-obra, aumentos dos custos fixos, aumento dos
64
insumos, variação cambial, aumento das taxas de juros entre outros.
Já na política de concessão de descontos analisamos a sazonalidade no
consumo do produto/serviço, da demanda, no número de novos entrantes, na
quantidade (valor do pedido), prazos de pagamento, a garantia do nossos
produto/serviço e o custo de instalação.
O cliente e o mercado estão cada vez mais exigentes e conhecedores da
possibilidade de novas tecnologias e forte concorrência. Sabendo disso a
PROAMEBIENTE esta direcionada a proporcionar ao cliente retorno sobre o
capital investido com produtividade, com qualidade e confiabilidade.
Os custos e as despesas são controlados para planejamento dos nossos níveis
de ocupação, de lucratividade e de retorno, abordando o mercado de maneira
efetiva e moderna, e possuímos ainda uma capacidade de ver
estrategicamente o nosso mercado e a necessidades dos nossos clientes.
Compromissos com os CLIENTES:
Oferecer serviços de qualidade, com mais atual tecnologia, num padrão de
atendimento
transparente, eficiente, eficaz, cortês e respeitoso, visando à plena satisfação
dos seus clientes, visando à manutenção de relacionamentos duradouros;
Reparar possíveis perdas ou prejuízos decorrentes de danos causados sob sua
responsabilidade aos seus clientes, com a máxima agilidade, em prazos
exeqüíveis.
6.6 - Política de Determinação de Serviços Complem entares
Para atingir as expectativas de crescimento da empresa, a PROAMBIENTE
tem conhecimento da necessidade de ampliação do seu escopo de prestação
de serviços.
65
Nas linhas de negócio apresentadas, considerando serviços de Consultoria,
Investigação e Remediação Ambiental e Tratamento de Efluentes, a
PROAMBIENTE possui serviços de alta qualidade, carteira de clientes ativas,
reconhecimento de mercado e até mesmo de concorrentes.
Para continuidade do Plano de Negócios, é claro para a alta direção da
organização que será necessário a ampliação do escopo atual para atender o
cliente no conceito de sustentabilidade integrada.
Na avaliação de mercado, os serviços complementares ideais para ampliação
do escopo, seria investimento no setor de tratamento e destinação de resíduos
sólidos ou líquidos, domiciliares ou industriais.
Em função da burocracia de licenciamento de novas áreas para este fim, a
PROAMBIENTE busca empresas do setor que desejam ser vendidas ou ainda
incorporadas.
A diretoria da PROAMBIENTE é responsável pela avaliação das empresas
sólidas do mercado e da negociação para consolidação das possibilidades de
compra.
Após a inclusão desta nova linha de negócios, a PROAMBIENTE será vista
pelo mercado como a maior empresa de meio ambiente do país, oferecendo
soluções ambientais para todas as necessidades da empresa.
6.7 - Política de Relacionamento com os Clientes
A Proambiente esta comprometida em assegurar a satisfação dos seus
clientes, desenvolvendo e fornecendo produtos e serviços com qualidade e
que atendam os seus requisitos;
Para isso, desenvolvemos uma sistemática para apurar a percepção e o grau
de satisfação dos clientes em relação aos serviços e produtos fornecidos pela
66
Proambiente.
Adotamos uma avaliação de rotina e de projetos.
Avaliação de rotina:
A pesquisa de avaliação de satisfação do cliente deve ser realizada a cada 3
meses.
Para distribuidores e clientes potenciais devem ser preenchido ao menos uma
“Avaliação de satisfação do cliente” para o período em analise.
Avaliação de projetos:
Ao término de cada projeto, considerado pelo Proambiente como relevante,
uma “Avaliação de satisfação do cliente” deve ser preenchida, independente do
ciclo da avaliação de rotina, preferencialmente um mês após a conclusão dos
trabalhos de campo.
Preenchimento da avaliação:
A cada ciclo de avaliação o Dirop e o Dimark informa ao auditor interno os
principais clientes em atividade e respectivos contatos (que preferencialmente
ocupem funções de formadores de opinião: gerencia, supervisor, staff técnico
ou similar), bem como os projetos encerradas no período.
O auditor interno promove o contato com os clientes via telefone (ou se julgar
necessário, outro meio equivalente), buscando identificar sua percepção com
relação aos serviços prestados naquele período. O registro deve ser feito
através do formulário “Avaliação de satisfação do cliente”, estimulando o
entrevistado e emitir comentários, principalmente nos casos onde a avaliação
não for satisfatória (exemplo: qualquer nota isolada inferior a 70% deve ser
objeto de esclarecimento).
67
Analise da resposta do cliente:
De posse das respostas, o auditor interno deve consolidar os resultados das
Avaliações da satisfação do cliente com base na média total de pontos obtidos,
para posterior analise e conhecimentos dos Diretores e gerentes envolvidos.
Comentários isolados também podem ser fontes para deflagração de ações,
desde que considerados pertinentes pela Direção.
Disponibilizamos também um canal direto entre o cliente e a Proambiente,
onde o nosso cliente encontrar informações e tirar duvidas. Para isso temos um
link no site da proambiente com:
� Sou cliente Proambiente
� Quero ser cliente Proambiente
� Informações para a imprensa
� Atendimento a filiais
� Atendimento a Órgãos De Governo
� Perguntas mais freqüentes, e uma linha telefônica 0800, onde a
ligação é gratuita.
6.8 - Política de Recrutamento e Seleção de Profiss ionais da Área
Comercial
O departamento de pessoal e de recursos humanos tem dentre suas
atribuições as seguintes responsabilidades:
� Recrutamento e seleção de pessoas;
� Treinamento e desenvolvimento de pessoal;
� Administração de cargos em salários;
� Benefícios;
� Acompanhamento Segurança do trabalho;
68
O departamento de RH é acionado nessa atividade quando existe necessidade
de reposição de efetivos e aumento de quadro de funcionários.
Atualmente as contratações são realizadas utilizando-se os seguintes
instrumentos:
� Banco de dados de CV´s;
� Anúncios em jornais da região;
� Recrutamento interno;
� Convênio com agências de empregos;
� Indicações
Na PROAMBIENTE os cargos na área comercial são:
� -Gerente de Marketing Comercial
� -Assistente de Marketing Comercial
� -Analista de Marketing Comercial
� -Consultor de Vendas
Abaixo, a descrição da função de cada cargo da área comercial:
Gerente de Marketing Comercial:
O gerente de marketing é responsável pelo planejamento e comercialização de
produtos e serviços em segmentos pré-definidos. Efetua trabalhos técnicos de
prospecção e avaliação de produtos novos durante o primeiro ciclo de vida de
vendas.
Elabora e analisa propostas comerciais e concorrências atentando para
parâmetros de formação de custos e preços.Orienta a área comercial das
unidades de negócios sobre concepções básicas e outros detalhes comerciais
identificados pelo Marketing nas oportunidades de negócios.
Promove pesquisas e avaliações de mercado, discute sobre os processos de
comercialização e pós-vendas.
69
Efetua orçamentos e administra os recursos disponíveis, desenvolve estudos e
propostas de estratégias de Marketing.
Analisa os procedimentos utilizados e as margens de lucratividade com o
objetivo de garantir a maximização das oportunidades e o cumprimento das
metas; e também fortalecer a imagem da empresa.
Orienta, acompanha e coordena as atividades da equipe;
PERFIL PROFISSIONAL:
Formação superior em área técnica compatível com conhecimento dos
produtos e serviços comercializados. Cursos ligados à gestão de Negócios de
Pessoas e Finanças. Registro no órgão de classe profissional. Conhecimento
dos indicadores da empresa (MKT, Fin, Ope, SGI), ciclo orçamentário das
políticas corporativas; Experiência acima de 05 anos na função. Inglês fluente.
Capacidade de planejamento e organização, visão de negócios, versatilidade,
forte capacidade de negociação, facilidade de expressão, dinamismo e
agilidade.
Assistente de Marketing Comercial:
Executa atividades operacionais na área de Marketing e Comercial, como
levantamento de dados ou informações sobre cadastros de clientes, arquivos
de processos, contratos, propostas e materiais de divulgação visando colaborar
com os serviços burocráticos das propostas comerciais. Participa da realização
ou implementação de eventos de Marketing e eventos internos, como
campanhas e treinamentos.
PERFIL PROFISSIONAL:
Ensino Médio ou Tecnólogo, desejável nível superior em áreas afins ligadas a
Meio Ambiente. Conhecimentos de atividades administrativas com experiência
70
mínima de seis meses ou recém formado no Ensino Superior.
Interesse, iniciativa, organização, facilidade de expressão e comunicação.
Analista de Marketing Comercial:
Mantêm o cadastro de clientes, catálogos, agendas e demais anotações para
fins de divulgação e contatos de interesse. Executa atividades operacionais na
área de Marketing e Comerciais, como levantamento de dados ou informações
sobre cadastros de clientes, arquivos de processos, contratos, propostas e
materiais de divulgação visando colaborar com os serviços burocráticos das
propostas comerciais.
Desenvolve trabalhos técnicos de Marketing Institucional através de
levantamentos e acompanhamentos de dados, informações e pesquisa de
mercado. Desenvolve folhetos e vídeos promocionais, descrevendo e
catalogando os seus resultados operacionais e tecnologias utilizadas.
Desenvolve e distribui artigos de Merchandising e material publicitário.
Participa do planejamento e organização dos projetos sociais, providenciando a
infra-estrutura e patrocínios.
Auxilia na organização de eventos externos como feiras, festas, palestras,
providenciando todo material necessário para garantir a realização do
programa conforme esperado.
PERFIL PROFISSIONAL:
Ensino superior em Engenharia, Química, Administração de Empresas ou
Comunicação. Curso de extensão universitária ligado às suas atividades.
Habilidade em planilhas de Excel e MS Project. Experiência mínima de dois
anos na função. Inglês fluente. Senso de organização, análise crítica,
criatividade e ótimo relacionamento interpessoal e com o público.
71
Consultor de Vendas:
Realiza prospecção de oportunidades para a empresa ou vendas diretas de
produtos ou serviços, através de consultas, pesquisas, representantes
comerciais ou outras fontes; e agenda visitas em busca de contatos comerciais.
Mantém atualizada a carteira de clientes para facilitar consultas e contatos;
realiza levantamentos das necessidades dos clientes através de informações
estatísticas.
Prepara relatórios a fim de prestar contas das suas atividades.
PERFIL PROFISSIONAL:
Ensino superior, preferencialmente em Engenharia. Sólidos conhecimentos dos
produtos comercializados. Desejáveis cursos ligados a vendas e ao
atendimento ao cliente
.
Experiência acima de quatro anos na função. Inglês intermediário.
Capacidade de organização, dinamismo, postura e tino comercial.Excelente
apresentação pessoal, expressão verbal e boas condições de relacionamento
interpessoal e com o público.
Adaptabilidade, comunicação, foco no cliente, cumprimento de metas e
trabalho em equipe completam o perfil.
Técnicas de Seleção:
Os métodos mais adequados que a Proambiente utiliza para recruta
profissionais com esses atributos são os seguintes:
� Banco de Dados de candidatos – formado através de currículos
enviados ou apresentados por funcionários da empresa e pelos candidatos.
72
� Anúncio em jornais e revistas – é uma das formas mais empregadas e
nem sempre com retorno satisfatório.
� Agências de empregos – eficazes quando a empresa precisa de uma
mão-de-obra específica e com rapidez, mas tem alto custo.
� Recrutamento interno – feito através de promoção ou transferência de
funcionários da organização, valorizando os recursos humanos internos.
Headhunters – para os altos cargos executivos
Testes:
Os candidatos serão selecionados através de testes de conhecimentos gerais e
técnicos (teóricos e práticos) e testes psicológicos, situacionais ou de grupo.
Na fase de seleção os colaboradores do departamento de Recursos Humanos
analisam o currículo dos candidatos e/ou colaboradores que desejam
promoções conforme as seguintes informações:
� Orientação para lucros e resultados: verificar se o candidato está
centrado para a melhoria de desempenho.
� Estabilidade e acepção profissional: avaliar os motivos pelos quais o
candidato freqüentemente muda de emprego, se melhorou de posição.
� Clareza na descrição dos trabalhos: optar pelos candidatos mais
específicos quanto aos resultados, avaliar a consistência das informações
� Comprometimento com o trabalho: verificar se as tarefas e
responsabilidades descritas vão além das requeridas por suas funções. Avaliar
se os candidatos eram engajados e determinados.
73
TESTES DE CONHECIMENTOS GERAIS:
Os testes de conhecimentos gerais são aplicados para verificarmos qual o
posicionamento do candidato em relação aos assuntos da atualidade.
TESTES SITUACIONAIS/EXPERIMENTAIS:
Os testes situacionais/ experimentais são aplicados para colocarmos o
candidato numa situação típica do seu dia-a-dia de trabalho, através destes
testes a Proambiente avalia o desempenho dos candidatos diante de um
problema concreto.
O candidato recebe uma situação/problema por escrito, e o mesmo deve
analisá-la e propor uma solução.
Técnicas Vivenciais:
Dinâmicas De Grupo:
Através das dinâmicas de grupo avaliamos as atitudes e habilidades na
interação com outras pessoas.
Entrevista de Seleção:
A Proambiente realiza as entrevistas de seleção pela psicóloga
responsável pelo RH e pelo responsável pelo Departamento
Comercial/Marketing.
Utilizamos a seleção por competências para obtermos informações e
esclarecer sinais da presença ou ausência das competências necessárias para
a função. Através do mapeamento das competências dos candidatos
74
constatamos se as características pessoais e seu processo de atuação estão
de acordo com o perfil de competências estabelecido para a função.
Através da definição dos indicadores das competências conseguimos o
comprometimento das pessoas com os desafios do negócio e o apoio da
equipe para novas idéias.
Como desempate analisamos as competências avaliadas, verificamos se as
competências menos evidentes podem ser desenvolvidas sem prejuízo para a
função, a escolha é feita através de um consenso.
6.9 - Política de Remuneração
A política de remuneração adotada foi baseada em salários pré fixados e
ajustados após contratação de empresa especializada em Pesquisa de Plano
de Cargos e Salários vinculados no setor pelo período de 90 dias para
avaliação das práticas adotadas no mercado.
Com base nos resultados, a PROAMBIENTE definiu remuneração fixa acima
da média praticada no mercado, para equipe de vendas em todos os níveis
hierárquicos, incluindo uma remuneração variável anual vinculada ao
desempenho das metas e objetivos da empresa, denominada P.L.R.
(participação dos lucros e resultados da empresa), além de benefícios como:
reembolso de despesas relacionadas à área comercial (viagens,
deslocamentos, despesas com refeições com clientes, combustíveis), vale
refeição, seguro saúde e odontológico e seguros de vida em grupo e
individuais.
Tal política baseia-se nas particularidades do mercado onde a PROAMBIENTE
atua, haja vista que atualmente a prospecção de clientes ainda seja incipiente
por parte da PROAMBIENTE. Outro fator significativo para determinação de
remuneração fixa, é que a margem de contribuição é extremamente variável
conforme o projeto de negócio.
75
O fato é que nossa empresa atua no segmento da sustentabilidade; segmento
este ainda pouco explorado e onde atualmente as empresas que possuem
cultura ambiental e disponibilidade financeira para realizar negócios dentro
desse conceito; resumem-se em sua grande maioria em empresas de grande
porte e a demanda por esses serviços ocorrem pelas próprias empresas que
necessitam dos serviços, seja por questões culturais, seja por questões de
adequações a legislação (atendimento a normas e/ou fiscalização/autuação do
órgão ambiental) e de normas que regem seus mercados de atuação.
Ou seja, atualmente a grande maioria de nossos clientes procura pela
PROAMBIENTE em busca de nossos serviços ao contrário da realidade da
grande maioria dos mercados, onde as empresas precisam ir à busca de seus
clientes potenciais.
Dessa forma acreditamos que se justifica nesse contexto, uma política de
remuneração conservadora dentro da realidade atual desse mercado, porém,
satisfatória para seus colaboradores.
Cargos da área Comercial:
� Gerente de Marketing Comercial – Atuação Interna e Externa
� Consultor de Vendas – Atuação Externa e Interna
� Analista de Marketing Comercial – Atuação Interna – Back Office
(Apoio ao consultor e gerencia);
� Assistente de Marketing Comercial – Atuação Interna – Back Office
(Apoio ao consultor e gerencia);
� A descrição detalhada dos cargos, bem como, competências
desejadas da equipe de vendas, encontra-se no capitulo de Recrutamento e
Seleção.
76
Remuneração e Benefícios
No quadro abaixo temos a apresentação do salário de cada cargo da área
comercial e os benefícios cedidos pela PROAMBIENTE.
Cargos
Gerente de MarketingComercial
Consultor de VendasAnalista de Marketing
ComercialAssistente de
Marketing Comercial
Benefícios Junior Sênior Pleno Junior Sênior Pleno Junior Sênior Pleno Junior SêniorPleno
Remuneração (R$) 6.500 10.900 15.300 3.441 4.636 5.678 2.821 3.800 4.675 1.167 1.5721.925
Reembolso de KM sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim
Mensal refeições (R$) 308 308 308 308 308 308 308 308 308 308 308 308
Assistência Médica sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim
Assistência Odontológica sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim
Seguro de vida em Grupo sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim
Seguro de vida Individual sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim
PLR sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim
Previdência Privada não não não não não não não não não não não não
Destaca-se também que todas as despesas decorrentes de eventuais viagens,
tais como: passagens áreas (utilizadas para distâncias superiores a 350 km),
hospedagens, taxi entre outras serão subsidiadas pela PROAMBIENTE desde
que autorizadas pela gerencia de negócios.
6.10 - Política de Avaliação de Desempenho
Para o acompanhamento do desempenho da equipe de vendas, a
PROAMBIENTE elaborou a tabela abaixo para apresentação dos dados e
aguarda a aprovação da diretoria e da equipe de gestão integrada para iniciar a
prática de monitoramento.
77
O departamento de marketing realiza reuniões mensais com a equipe de
vendas para apresentação dos números e discussão das oportunidades de
melhoria para aumentar as vendas da empresa. Esses encontros também são
de extrema importância, pois é uma oportunidade da equipe trocar informações
com o grupo, esclarecer dúvidas e para que cada membro da equipe saiba o
que se passa no departamento. Inicialmente, essas reuniões tinham como
objetivo compartilhar os resultados com toda a equipe, porém, com o tempo
pudemos perceber o enriquecimento de informações trocadas nesses
encontros e passamos então a priorizar a presença da equipe mensalmente.
É importante ressaltar que embora o departamento não tenha ainda um
controle de acompanhamento, pois o procedimento está em fase de aprovação
para implantação, as reuniões sempre aconteceram, porém sem registros
formais de acompanhamento. O principal objetivo dos encontros era de integrar
a equipe e ainda trocar as informações.
A tabela abaixo representa a forma de acompanhamento dos indicadores de
desempenho, ainda em aprovação pela diretoria:
Objetivos Plano de Metas Periodicidade Programa de Metas
Melhorar odesempenhoimediato naprospecção:número de visitasx oportunidadesidentificadas
Indicador= (Somatório dasvisitas realizadas *100)/(Somatório das metas devisitas de mercado); (Definir acada mês a meta do mercado),sendo: Meta de visita demercado=número de visitasdefinidas que devem serrealizadas num mês pelaequipe de Mkt
Mensal
Definir forma deregistro do número devisitas e metas;Implementar o modelode controle paraposterior definição comDiretoria qual a metado mercado; TreinarEquipe.Meta = 10 visitas pormês para cada membroda equipe
Melhorar odesempenho darelação deoportunidadesidentificadas xpropostasenviadas
Indicador=(número depropostasenviadas*100)/(numero devisitas realizadas nos clientes)
Mensal
Definir percentual dameta (após fase demonitoramento); Definirforma de registro eTreinar EquipeMeta=20% para todaequipe
Melhorar odesempenho comrelação aofechamento depropostas deresponsabilidadedo MKT
Indicador=(número depropostas fechadas noperíodo*100)/(número depropostas enviadas no período)
Trimestral(acumulativo aoano)
Definir a meta doindicador com adiretoria (após fase demonitoramento); Definirformulário (forma demedir) e Treinar EquipeMeta= 15% para todaequipe
78
O diretor de Marketing da PROAMBIENTE é um líder que incentiva o trabalho
em equipe e ressalta os níveis de comprometimento necessários para alcance
dos resultados esperados.
Como a prestação de serviços é muito específica, não são definidas metas
individuais para cada membro da equipe e sim metas do departamento. Se as
metas forem atingidas, o departamento é recompensado, caso contrário,
prejudicado.
A equipe tem ciência desse resultado coorporativo e todos os colaboradores
são responsáveis pelo fracasso ou sucesso da equipe como um todo. Desta
forma, apenas pessoas comprometidas, com responsabilidade, empenho e
muita dedicação, compõe o time de vendas.
6.11 - Política de Treinamento e Desenvolvimento
A política de treinamento da força de vendas estabelece a sistemática de treinamento
e desenvolvimento de competências necessárias aos colaboradores para que a
PROAMBIENTE alcance seus objetivos estabelecidos, principalmente para a
área de vendas. Entendemos que através dessa ferramenta, capacitando
nossa equipe, estaremos mais preparados para os desafios da nossa rotina de
trabalho. Visamos sempre desenvolver treinamentos técnicas voltados para as
unidades de negócio, além de integração, espírito de equipe, companheirismo
e principalmente a motivação pessoal de cada colaborador para
desenvolvimento das suas atividades.
APLICAÇÂO:
Aplica-se aos colaboradores de todas as unidades da área comercial da
PROAMBIENTE, que serão submetidos a avaliações anuais por seus
superiores hierárquicos visando detectar as melhores competências dos
colaboradores e também aquelas que precisam ser desenvolvidas através do
Plano de T&D.
79
PLANO ANUAL DE T&D:
Plano que engloba todas as ações de treinamento e desenvolvimento a serem
desenvolvidas, visando suprir as demandas identificadas para o cumprimento
dos objetivos da PROAMBIENTE no que diz respeito a:
� No campo da integração dos novos colaboradores apresentando os
valores e a cultura; hábitos, costumes e atitudes da PROAMBIENTE com
intuito de despertar nesse novo colaborador a busca de um alinhamento de
comportamento e atitudes entre as duas partes seguindo os padrões do nosso
código de ética. Posteriormente apoiando os colaboradores nos aspectos
técnicos da função que irão assumir dentro da área comercial e ou da empresa,
oferecendo os recursos necessários ao desenvolvimento das atribuições que o
cargo exige e inserindo-o no compromisso com as metas e objetivos dos
Departamentos Comercial e Marketing da PROAMBIENTE.
� Na discrepância de desempenho; buscando ações com intuito de
transferir conhecimentos, habilidades e atitudes com o objetivo de melhoria
contínua de performance de desempenho dos colaboradores da área
comercial.
� No desenvolvimento de talentos, ações voltadas para o
desenvolvimento e aprimoramento de conhecimentos, habilidades e atitudes
dos profissionais de destaque, com objetivo estratégico da política de gestão
de pessoas, preparando-as para assumir cargos de confiança dentro da área
comercial.
AÇÕES DE T&D:
As ações de T&D podem ser classificadas em:
� Treinamentos internos – ministrados por profissionais da empresa,
independente do local a ser realizado.
80
� Treinamentos externos – ministrados por pessoas físicas ou jurídicas,
independente do local a ser realizado, com capacidade técnica comprovada
para aplicação desses treinamentos.
� Treinamento no local de trabalho (on the job) – realizados no próprio
local de trabalho, no decorrer das atividades em que o colaborador esta sendo
treinado, sob a supervisão do responsável pelo treinamento.
PROCEDIMENTOS E DIRETRIZES:
� As avaliações dos funcionários são realizadas anualmente pelas
chefias imediatas, sendo validades pela Diretoria Comercial, cabendo a
gerência de RH a gestão de todo processo.
� Eventuais necessidades de treinamentos extraordinários poderão ser
requisitadas com antecedência de 30 dias, cabendo ao RH verificar a
viabilidade orçamentária e encaminhamento a aprovação da Diretoria
comercial.
� Todo processo de treinamento pode ser evidenciado através do
preenchimento de registros e documentos de apoio: lista de presença,
formulário de solicitação de treinamento extra, formulário de reação de T&D,
formulário de avaliação de resultado de T&D, e certificados de participação.
AVALIAÇÃO DE REAÇÃO:
A avaliação de reação é feita através de formulário a ser entregue a cada
participante ao final da atividade de T&D, para controle e qualificação da
atividade, sendo obrigatória para os casos de treinamentos externos e internos
com duração acima de 4 horas. Eventos como congressos, fóruns, ou
seminários com a finalidade de promover a atualização dos funcionários da
empresa, não obedecem a esse critério.
Os resultados das avaliações serão consolidados pela gerência de RH gerando
81
um único relatório baseado nas criticas e sugestões visando promover ações
necessárias ao aprimoramento dos processos; essas ações podem incluir
comunicados às entidades patrocinadoras do treinamento, descontinuidade de
treinamentos futuros com a mesma instituição, ou instrutor, alterações
logísticas, alterações nos processos de comunicação, realização de
treinamentos que complementem ou substituam treinamentos que não geram
os resultados estabelecidos entre outros.
O critério usual para deflagrar essas ações ocorrerá quando os resultados
consolidados atingirem média inferior a 60% de aprovação, mas o valor deve
ser relativizado caso alguns item, após analise, não se mostrar adequadamente
avalizado (exemplo: baixa pontuação na avaliação de um material didático que
sequer foi entregue). Os formulários de avaliação de reação devem ficar
arquivados no RH no mínimo por três meses a titulo de esclarecer quaisquer
dúvidas apontadas na consolidação, enquanto que a consolidação deve ser
mantida por pelo menos três anos.
AVALIAÇÃO DE EFICÁCIA:
A avaliação de eficácia de uma ação de treinamento pode ser realizada através
de exames escritos, verificação do desempenho de uma atividade, verificação
de atendimento a um indicador de desempenho, implantação de um projeto ou
combinação das modalidades acima. O método de avaliação de eficácia é
definido junto a cada respectiva ação de treinamento, antes de sua realização
(inicialmente deve-se prever o mecanismo de avaliação da eficácia no
momento seguinte a aprovação do plano de treinamento).
O resultado do treinamento é avaliado através de registro no próprio plano de
treinamento e/ou do formulário de avaliação de eficácia, preenchido em um
período de 03 (três) a 06 (seis) meses após o encerramento do treinamento
(treinamentos que abordem temas comportamentais podem prever prazos de
até um ano, coincidindo com o próximo ciclo de levantamento das
necessidades de T&D).
82
Esta avaliação é feita pelo superior imediato (ou pelo responsável/solicitante do
treinamento) com a ciência ou junto ao funcionário, visando verificar se as
necessidades foram supridas e buscando fornecer feedback. Eventuais
oportunidades decorrentes são discutidas com a gerência de RH gerando
ações apropriadas.
Programa de Desenvolvimento e de Autodesenvolvimento do Consultor de
Vendas – Sumário das Atribuições
Efetuar prospecção de oportunidades para a empresa ou vendas diretas de
produtos ou serviços, realizando agendamentos, visitas comerciais e follow up,
mantendo e atualizando carteira de clientes, procedendo e/ou acompanhando
levantamento de necessidades com vistas à elaboração de propostas técnico-
comerciais, procurando manter política de relacionamento dentro dos padrões
estabelecidos, visando maximizar a captação de contratos comerciais.
DESCRIÇÃO DETALHADA
� Realizar contatos comerciais, buscando possibilidades de negócios
para a empresa, através de consultas, pesquisas, representantes comerciais,
parceiros e outras fontes, fazendo agendamentos, visitas e reuniões em busca
de contratos comerciais;
� Elaborar plano de visitas, fazendo os contatos previamente
necessários, visando à otimização de recursos e oportunidades;
� Manter cadastro de clientes, usuais ou potenciais, atualizando seus
dados, de forma a facilitar consultas e contatos;
� Contatar pessoas-chave em empresas, instituições, órgãos públicos e
privados, agentes, parceiros, fazendo demonstrações dos serviços
83
comercializados pela empresa, de modo a captar oportunidades de negócios;
� Manter política de relacionamento com clientes, dentro dos padrões
visados, objetivando garantir a sua satisfação e possíveis direcionamentos para
novos negócios;
� Realizar levantamentos de necessidades dos clientes, mediante busca
de informações estatísticas, dados de localização, cadastros, visando fornecer
subsídios para análises de custos e viabilidades das propostas comerciais;
� Preparar relatórios rotineiros, enviando-os periodicamente ao superior,
a fim de prestar contas de suas atividades;
� Participar de reuniões de trabalho para obter ou prestar informações
de interesse para melhoria de performances e aumentos de volumes de
vendas;
� Participar dos eventos internos / campanhas / treinamentos ligados a
empresa;
� Executar outras tarefas de mesma natureza e complexidade, a critério
de seu superior.
PERFIL PROFISSIOGRÁFICO:
1. Escolaridade mínima
Ensino Superior em áreas de interesse do negócio (Geologia, Ambiental,
Biologia, Química) preferencialmente, Engenharia.
2. Competências
(Conhecimentos, experiências, especializações, qualificações, habilitações -
registros e certificados).
84
Sólidos conhecimentos dos produtos e serviços comercializados. Desejáveis
cursos ligados a vendas e atendimento ao cliente. Experiência acima de 04
anos na função. Inglês intermediário.
3. Habilidades e atitudes
Capacidade de negociação, Perspicácia, Dinamismo, Postura Ética, Excelente
apresentação pessoal, Comunicação - Expressão verbal e boas condições de
relacionamento interpessoal, Adaptabilidade, Foco no cliente, Foco no
cumprimento de metas, Trabalho em equipe e Empatia.
4. Equipes e vinculação hierárquica
Reporta-se ao Gerente Comercial ou de Unidade.
5. Condições de trabalho
(jornada diferenciada, condições adversas, etc)
Trabalho interno, através de telefone ou internet e externo realizado em veículo
próprio, com reembolso de despesas.
6. Metodologia de levantamento de necessidades e defin ição do plano de T&D.
� Durante o desenvolvimento do plano de negócios, cabe a Diretoria
identificar necessidades de competências atuais e futuras para todos os seus
gestores (gerentes e consultores) que apóiem a consecução dos objetivos da
PROAMBIENTE.
� As necessidades podem ser subdivididas em gerais (todos os gestores
devem ser desenvolvidos, mesmo que um deles em particular já apresente a
85
competência básica, como por exemplo: (técnicas de negociações, trabalho em
equipe, etc.) ou especifica (por exemplo: línguas, MBA, Pós-graduação)
� Tais necessidades são transmitidas a gerencia de RH e documentadas
em formulários de plano de treinamento de gerentes e ou consultores,
conforme aplicável, que indicam o numero de profissionais envolvidos em cada
ação de T&D.
� Desenvolvimento das funções técnicas e operacionais.
6.11.1 - Acompanhamento do plano de T&D
� O plano de T&D deve ser acompanhado mensalmente, consolidando
os indicadores de desempenho que venham a ser definidos. Informações
relevantes devem ser transmitidas aos gestores e diretores, alertando
eventuais ausências e adiamentos.
� Toda ausência deve ser justificada e ações apropriadas devem ser
definidas e implementadas (exemplo: inserir o funcionário no próximo ciclo do
plano de T&D).
6.12 - Programas de Endomarketing
Os programas de Endomarketing da PROAMBIENTE são voltados para treinar
e motivar os colaboradores.
PUBLICO ALVO:
Todo corpo de colaboradores da empresa, utilizando política segmentada para
níveis gerenciais, supervisão e operações.
86
OBJETIVOS:
Desenvolver cultura junto aos colaboradores dentro do conceito onde todos
atuem como “donos” do negócio, da responsabilidade social de cada
colaborador junto as comunidades onde a PROAMBIENTE atua, além do
comprometimento com relação a sustentabilidade ambiental, ampliando o
conceito da importância do colaborador como peça fundamental para alcançar
as metas e objetivos da corporação tanto no campo financeiro como no
relacionamento dos colaboradores com as comunidades .
Aumentar o fluxo de informações e melhorar a comunicação em todos os níveis
da PROAMBIENTE.
Incentivar a construção de relacionamento entre o público interno e
comunidades.
Criar uma cultura de conscientização entre os colaboradores do conceito de
“cliente”, demonstrando a responsabilidade do papel individual dos
colaboradores na criação de valores visando criar percepção diferenciada dos
clientes externos e das comunidades em relação à PROAMBIENTE.
FERRAMENTAS:
� Portal On-line da Proambiente: Aberto para consulta contendo
informações departamentalizadas através de informativos, publicações
voltadas para sustentabilidade, notícias, murais, eventos. Informações do
Depto de RH com calendários de férias, exames médicos, treinamentos,
aniversariantes, dados de holerith bem como as informações sobre missão,
visão, valores, código de ética e normas e procedimentos.
� Café com Presidente: encontro mensal através de sorteio entre os
colaboradores das diversas unidades da empresa onde o sorteado tem a
oportunidade de interagir com o presidente.
87
� Programa Qualidade de Vida – disponibiliza instrutor de atividades
físicas aos finais de semana em parques da cidade com treinamento visando
participação em eventos esportivos.
� Programa de inclusão digital - doação de equipamentos de informática
e suporte técnico dos funcionários para comunidade e ou programas
assistenciais comunitários.
� Projeto de Geração de renda para mulheres: projeto de
responsabilidade sócio ambiental através de doação de garrafas PET. A
doação feita pelos colaboradores que são premiados com sacolas retornáveis
(Ecológicas) com objetivo de sanar o uso desmedido de sacolas plásticas e
seus conseqüentes descartes indevidos na natureza.
Projeto Colunista por um dia: A Empresa escolhe um evento de abrangência
(por exemplo: olimpíadas, atrações locais, lançamento de filmes) e os
colaboradores que se interessarem acompanham o evento e redigem uma
matéria sobre o assunto. Os trabalhos são enviados ao Depto de RH que avalia
e escolhe o melhor trabalho e este é divulgado na intranet e no site da
PROAMBIENTE.
FERRAMENTAS UTILIZADAS:
Site na Internet, Intranet, Portal PROAMBIENTE, Depto RH, Jornal Interno,
Murais, Ferramentas de CRM, Banco de sugestões, etc
COMUNICAÇÃO INTERNA DAS PRATICAS DA POLITICA COMERCIAL:
A apresentação de lançamento das práticas da política comercial será lançada
na convenção Anual da PROAMBIENTE de cada unidade de negócios e
reforçada durante todo o ano através da intranet , jornal interno, na contratação
dos novos colaboradores, mensagens inseridas nos holerites, calendário de
88
atividades voluntarias, campanhas de incentivo com premiações, além de
espaço destinado durante as reuniões mensais com menção as principais
atividades realizadas no período.
A responsabilidade de condução (operação) da política de endomarketing fica a
cargo do RH, que deve compartilhar as informações e resultados junto ao
Depto de Marketing; responsável pela estratégia para o caso de necessidade
de correções de rotas.
6.13 - Administração de Vendas
O Gerente de Marketing Comercial é responsável pela prospecção e
comercialização dos produtos e serviços, através de um relacionamento de
longo prazo com os clientes. Acompanha o andamento dos serviços junto às
áreas internas, inteirando-se sobre o desenvolvimento das operações e
eventuais dificuldades para o cumprimento dos prazos pré-estabelecidos e
garantir o nível de satisfação do cliente.
Promove, continuamente, buscas de novas oportunidades de negócios através
de fontes comerciais, parceiros ou outros canais de comunicação para avaliar
interesses e condições de comercialização dos produtos da empresa.
Zela pelo crescimento profissional de sua equipe, orientando-a quanto à
motivação e aspectos comportamentais.
Considerando suas características de liderança, suas funções são:
� Motivar a equipe e aumentar a confiabilidade, pois quando as pessoas
têm confiança na sua liderança elas sentem-se comprometidas com a
organização, têm um forte espírito de equipe, vêem ligação entre seus valores
e os da organização.
� Zelar por relacionamentos de longo prazo
89
� Incentivar a criatividade da equipe, e reconhecer as contribuições
produtivas de maneira pessoal e sincera.
� Buscar transparência nas atitudes e comprometimento. Seu
comportamento deve ser marcado pela espontaneidade, pela consciência da
necessidade de resultados a serem alcançados com padrões de eficácia e de
produtividade .
� Analisar os resultados das vendas, fornecendo sugestões para
melhoria do desempenho comercial.
� Estar aberto a possíveis mudanças, pois no ambiente de negócios o
mercado está cada vez mais competitivo, e quem não tem essa visão pode ter
problemas, por isso ele deve ser um hábil decisor.
Na Proambiente enfatizamos a importância de se dar um feedback para a sua
equipe. O feedback deve ser dado de forma adequada para não causar
impacto nas pessoas, não deve concentrar-se nas pessoas, mas ser dirigido
aos problemas causados ou às situações observadas por terceiros. O feedback
deve ser dirigido para comportamentos e desempenhos que o outro tenha
condições de mudar. O feedback deve ser específico, mensurável, factível,
realista e sujeito a prazos.
O Gerente de Marketing Comercial considerando suas características de
coaching deve proporcionar um processo de treinamento que ofereça
perspectiva mais ampla de oportunidades de aprendizado, com abordagem
mais direcionada e um foco mais bem definido, com benefícios para o indivíduo
e a organização Preza a individualidade. Centraliza as ações no dia-a-dia,
gerando resultados quase imediatos e prioriza o curto prazo, vai ao encontro
dos interesses individuais e reduz as resistências com maior flexibilidade.
Já com as características de Mentoring prioriza aspectos profissional e apoio
psicológico e tende a ser mais eficaz quando a relação evolui ao longo do
90
tempo de maneira informal, o estilo de comunicação é objetivo e claro.
O Gerente de marketing Comercial da Proambiente busca ressaltar valores em
sua equipe através do seu comportamento e ações, dentre eles podemos citar:
� Auto-estima – incentivar as pessoas a gostar de si mesmas, esta
motivação interna proporciona um maior comprometimento das pessoas. As
pessoas devem interagir mas não afetar negativamente a auto-estima do outro.
� Empatia – colocar-se no lugar do outro, pensar com a cabeça do outro,
sentir as suas necessidades. Desta forma, a aceitação e a adesão interna são
facilitadas.
� Afetividade nas Relações Interpessoais – ser razoável nos pedidos e
determinações. Evitar relações de prepotência, independentemente do nível
hierárquico que ocupa.
� Transparência – fazer prevalecer sempre a verdade. Eliminar a
mentira, omissão e boatos.
� Alavancagem de Soluções - Eliminar a omissão ao incutir a idéia de
que “ todos os problemas são de todos”.
� Espírito Desarmado – Evitar a predisposição existente nas pessoas de
atacar, agredir.
� Os Espaços Vazios Devem Ser Preenchidos em Toda a Empresa – ter
abertura de um canal de comunicação como facilitador da interação afetiva.
� Busque em Primeiro Lugar o Positivo, Depois o Negativo – identificar
primeiramente as coisas positivas e manifestar a sua satisfação, e para o
negativo buscar aprimoramento.
� A Valorização do Esforço, da Iniciativa e da Criatividade É a Base da
91
Obtenção de Resultados – se os esforços e qualidades não forem
reconhecidos, estaremos afetando negativamente a auto-estima da nossa
equipe. Agindo assim teremos atitudes de envolvimento apenas e não de
comprometimento.
� Concessão X Conquista – clarificar que nas empresas nada se ganha,
tudo se conquista.
� É Proibido Prometer – substituir a promessa ( interação enganosa) por
alavancagem.
6.14 - Orçamento
É a etapa crítica no processo. A decisão de preparo e apresentação do
orçamento cria a
necessidade do desenvolvimento do projeto e conseqüentemente da assinatura
do contrato.
Na etapa elaboração do orçamento é necessário saber da localização
geográfica, se é no Brasil ou no exterior, se o atendimento no exterior é com ou
sem filial, e observar também os limites de alçada para aprovação, que estarão
definidos por três fatores básicos:
(1) faturamento total;
(2) margem de contribuição;
(3) investimentos adicionais necessários para realização do projeto
Nesse momento, verificam-se as necessidades iniciais e cada solicitação de
proposta recebe, nesta fase, um número seqüencial.
Nos orçamentos devem ser apresentadas as premissas utilizadas para o
levantamento dos custos diretos envolvidos no fornecimento de equipamentos
92
e/ou serviços. Devem ser apresentadas as planilhas de fluxo financeiro,
conforme modelo utilizado pela empresa para o controle dos projetos.
No caso de serviços que já tenham sido realizados anteriormente pela
empresa,
podem ser utilizados custos disponíveis na empresa, oriundos de projetos em
andamento ou já encerrados.
Devem ser abordados os aspectos de risco financeiro, tecnológico e legal da
obra, tais como: atrasos no pagamento decorrentes do risco tecnológico
envolvido, dependência de fornecedores na estratégia e fluxo da obra, multas,
câmbio, inadimplência do cliente, garantias contratuais e demais aspectos que
venham causar danos a terceiros ou ao meio-ambiente. Além de identificar os
riscos, devem ser identificadas formas de mitigá-los, bem como estimar seus
valores e prever contingências, sempre que possível.
Em contrapartida, devem ser listadas as oportunidades de otimização do
resultado que tenham sido identificadas pelo Time da Proposta durante a fase
de preparação da proposta e que possam ser implementadas na execução do
contrato.
Especificar aspectos da garantia da qualidade, saúde, segurança, meio
ambiente e de responsabilidade social relevantes na elaboração da proposta,
tais como identificação de recursos humanos qualificados para gestão,
operação e inspeção, elaboração de Planos da Qualidade (ou de QSMS), de
Inspeção e Teste, de Treinamento e/ou outros não previstos no sistema de
gestão integrado da empresa, mas requeridos pelo cliente.
� A Gerência Jurídica avalia os aspectos contratuais e as eventuais
limitações estatutárias.
� A Engenharia Comercial prepara a proposta técnica.
93
� O Marketing prepara o estudo de viabilidade com base nas
informações obtidas através
� da engenharia comercial.
� Caso o investimento e/ou valor do contrato do projeto seja inferior a R$
2.000.000,00, a Superintendência Comercial da Unidade de Negócio pode
decidir entregar a proposta.
� Caso o investimento do projeto e/ou valor do contrato seja superior a
R$ 2.000.000,00 identifica-se a necessidade de solicitar aprovação ao
Conselho Administrativo.
� Com a aprovação do Conselho Administrativo entrega-se a proposta
ao cliente.
� Com a recusa do Conselho Administrativo, a área comercial reavalia o
estudo de viabilidade e submete ao Conselho Administrativo novamente.
� Caso o Conselho recuse o projeto, dá-se a oportunidade como
declinada para o cliente.
6.15 - Controle, Análise e Avaliação
O objetivo de controle, análise e avaliação é o acompanhamento das
atividades comerciais, a PROAMBIENTE realiza reuniões mensais com a
equipe de vendas, coordenadas pela Diretoria de Marketing e Gerente de
Planejamento e Desenvolvimento para acompanhamento das atividades.
Na verdade, essas reuniões acontecem para que a própria equipe que atua
em regiões diferentes possa trocar suas experiências diárias, bem como,
solicitar ou oferecer ajuda para seu companheiro. Na verdade, essas
reuniões enriquecem cada colaborador da equipe.
94
Não há competições através na equipe, pois a empresa conseguiu transmitir
a valorização da cada profissional, o verdadeiro papel da sua atuação como
um todo, através das campanhas de Endomarketing. Atualmente, podemos
dizer que a equipe de vendas da PROAMBIENTE é sólida, possui
profissionais comprometidos, motivados e satisfeitos com os benefícios
recebidos pela empresa.
O diretor de Marketing é visto como Líder por toda a equipe: é extremamente
comprometido com sua equipe e com as metas da empresa; tem sua atuação
paralela aos profissionais da equipe; motiva e reconhece a equipe; mantém
contatos diretos com cada colaborador; participa mensalmente dessas
reuniões e é uma pessoa extremamente flexível e também companheira.
Nessas reuniões, conhecemos os resultados do mês anterior, os projetos e
clientes em prospecção e as metas trimestralmente revisadas.
Os assuntos em pauta dessas reuniões mensais contemplam as vendas em
gerais (vendas por segmento/cliente; vendas por territórios e vendedores;
análise de custos e margem e ações corretivas).
O departamento e vendas, incentiva o colaborador à crescer com a empresa
e com base nos resultados apresentados, conseguimos manter nosso
crescimento de forma significativa. A equipe tem ciência dessa
responsabilidade e juntos faremos da PROAMBIENTE a melhor e maior
empresa do segmento de Meio Ambiente do país.
95
7. ANÁLISE CRÍTICA
7.1. INTRODUÇÃO - ENDOMARKETING – UMA FERRAMENTA
ESTRÁTEGICA
Neste novo cenário de economia globalizada, caracterizado pela busca
da “Qualidade Total’’, as organizações tem como grande desafio de
sobrevivência, no mundo dos negócios, a procura de alternativas para
tornarem-se cada vez mais competitivas. Elas buscam meios para não ficarem
utlrapassadas, visam o constante avanço tecnológico, as mudançãs políticas,
econômicas, sócio-culturais e principalmente como fazer para manter seus
clientes satisfeitos.
Devido a grande quantidade de produtos e serviços oferecidos no
mercado, os consumidores estão mais exigentes, desejam produtos e serviços
com qualidade, necessariamente as empresas devem superar as expectativas
e se anteciparem às necessidades dos consumidores , dessa forma
conseguirão conquistar e reter clientes.
Nesse trabalho propõe-se explicar a importância desta gestão, para que
as empresas possam tornar-se competitivas e alcançarem suas metas e
objetivos com sucesso.
Com o intuito de conquistar e reter clientes, a empresa necessita de
funcionários que vistam a camisa, é preciso que todos trabalhem sob um
mesmo objetivo, que todos conheçam os valores, políticas, estratégias enfim,
tudo o que está relacionado ao desenvolvimento e crescimento da organização.
Para obter funcionários motivados, satisfeitos, capacitados, sugere-se a
adesão aos programas de endomarketing, que nada mais é do que conquistar
e reter primeiro clientes internos, ou seja, os funcionários devem ser o primeiro
público a ser atingido pela empresa.
O tema desta pesquisa foca na importância dos programas de
endomarketing utilizados como ferramenta de gestão, foco também dado no
trabalho anexo.
96
O endomarketing já vem sendo utilizado em grandes organizações, e a
estimativa de um resultado obtido com sucesso é quase sempre alcançada. O
sucesso do endomarketing depende exclusivamente de fatores como: uma
comunicação interna clara, objetiva e contínua, baseada em troca e não
somente lançamento de informações, envolvimento de todos os níveis
organizacionais, inclusive a alta administração, proporcionar valor e
reconhecimento aos profissionais, e as atividades devem ser realizadas em
equipe com profissionais bem treinados e motivados.
A escolha desse foco no trabalho visa em como inovar a difícil tarefa de
administrar uma organização sob um novo modelo de gestão: o endomarketing.
Com a inclusão dos programas de endomarketing nas estratégicas das
organizações, consegue-se conquistar e reter clientes externos devido à
capacitação e a motivação dos clientes internos – os funcionários.
O endomarketing faz com que todos os departamentos trabalhem em
conjunto, um colaborando com o outro, o que torna o clima organizacional
favorável e a empresa ganha credibilidade tanto com seus colaboradores como
com o mercado externo.
Com a competição cada vez mais acirrada, as empresas buscam
alcançar vantagens competitivas para não serem ‘atropeladas’ pelos seus
concorrentes. No mercado atual verifica-se necessidade do investimento em
pessoas, é necessário que a empresa se preocupe com a qualidade de vida
dos seus colaboradores, invista em treinamentos, política de incentivose
benefícios, plano de carreira, entre outros. Só assim conseguirá com que seu
pessoal, qualificado e bem treinado, trabalhe e se preocupe com o
desenvolvimento e crescimento da empresa. Grande parte das organizações
se preocupa somente em trocar produtos ou serviços por dinheiro, e satisfazer
as necessidades de seus consumidores. Mas e os funcionários da empresa
onde se encaixam? São eles que atendem esses consumidores, que fornecem
informações sobre o produto ou serviço oferecido, que realizam
especificamente a venda, aí se encontra o grande desafio em ter funcionários
motivados e treinados para a conquista e retenção de clientes externos. É
neste ponto que se propõe à implantação de programas de endomarketing, a
fim de conseguir a confiança de seus colaboradores, obtendo um modelo de
97
gestão inovador que faz com que a empresa tenha diferencial perante o
pessoal e o mercado externo.
O endomarketing foca seus objetivos em integrar todos os setores da
organização, é um novo modelo gerencial que juntamente com as atividades de
marketing visa à satisfação dos desejos dos clientes. Utiliza os processos de
recursos humanos para que os funcionários estejam capacitados, bem
treinados e informados com a finalidade de atingirem os objetivos
organizacionais.
Este trabalho foca duas formas de pesquisa, referencial teórico para o
apronfudamento e melhor entendimento do assunto em questão, e estudo do
trabalho do grupo do TCC – COM 9 – empresa PROAMBIENTE em seus
programas de endomarketing.
98
7.2 – REFERENCIAL TEÓRICO
Segundo Berry, apud Vellho (1998), marketing interno é “...a visão do
empregado como cliente e avisão de cargos como produto e a partir daí um
esforço para oferecer um produto interno que satisfaça os desejos e
necessidades destes cliente; enquanto se procura alcançar os objetivos da
organização.”
O Endomarketing funciona como um processo gerencial holístico que
vida assegurar que todos os empregados da empresa compreendam e
vivenciem o negócio, e conheçam as suas várias atividades voltadas para o
cliente e, ainda, que lhes possibilite uma preparação e motivação para que
possam atuar com foco no serviço a este cliente (Bekin, 1995 e Grönroos,
1995).
Grönroos (1995) afirma que toda organização tem um mercado interno,
composto de empregados, que deve receber a primeira atenção, e, a não se
que isso seja feito adequadamente, o sucesso das operações da empresa em
seus mercados externos finais será colocado em risco.
Cukierman (1997) argumenta que as considerações contidas na vasta
bibliografia referente ao atendimento, ao tratamento e à comuniação com o
cliente externo deve ser extensivas ao cliente interno, pois ele também é de
opinião de que o melhor atendimento ao primeiro não resulta apenas de um
esforço do setor de vendas, mas da parceria entre clientes e fornecedores
interno à empresa.
A partir de um diagnóstico consiste do contexto, crescentemente
internacional, em que estão inseridas as organizações, se destacam, além das
rápidas mudanças da tendência do mercado, que Bekin chama de “fator
descontínuo do mercado”, o crescimento da consciência dos direitos do
consumidor, levando as empresas a canalizarem as suas energias em direção
ao cliente, tentando aproximar o produto de seus valores e expectativas. Essas
O termo Endomarketing é utlizado no Brasil para designar o marketing
interno, sendo definido como “...ações de Marketing para o público interno –
FUNCIONÁRIOS – das empresas e organizações “ ( Bekin, 1995: XVII).
99
mudanças leva-as à compreensão de que sua atividade mais importante é a
manutenção (atração e retenção) de clientes, o que deve relacionar,
diretamente, não só com a qualidade do produto/serviço, mas, sobretudo, com
a qualidade do atendimento (Bekin, 1995 e Grönroos, 1995).
De acordo ainda com Grönroos (1995), torna-se essencial ressaltar uma
visão globalizante de Marketing, dentro das empresas, ou seja, uma olhada
“externa” reforçada a partir de uma ênfase na valorização “interna” . Ele
utiliza os termos “economia de serviços” ou “sociedade de serviços” para
enfatizar que há uma ligação estreita entre o setor de produção de bens com o
setor de serviços, e que a descoberta deste fato representa uma vantagem,
pois revela, na prática, a orientação para o cliente.
Neste sentido, Bekin (1995) esclarece que o Endomarketing “...é um
processo cujo foco é sintonizar, para implementar e operacionalizar, a extrutura
de Marketing da empresa ou organização que visa ação-para-o-mercado”.
Como citado por Velho (1998), a implantação do Marketing interno deve
atender aos seguintes requisitos: pesquisar os funcionários; estabelecer uma
descrição do cargo e o perfil do candidato; tomar o emprego atraente e
programar treinamento para todos os colaboradores.
Segundo Bekin (1995) o endomarketing é influenciado pela cultura
organizacional e , ao mesmo tempo, contribui decisivamente para uma efetiva
“cultura de serviços”. Torna-se importante, destacar as palavras de Lucena
(1991:73):
“Cultura Organizacional é hoje uma das expressões mais
utilizadas quando se discute qualquer ação a ser implementada na
empresa. Sem dúvida, a análise da cultura organizacional deverá
sempre representar o ponto de partida para o equacionamento das
estratégias a serem utilizadas no processo de mudança ou de
inovação”.
O Endomarketing , ou qualquer outro programa voltado para os
Recursos Humanos (RH), jamais terá chance de sucesso sem que a cultura
organizacional seja vista como uma variável determinante de seus resultados.
100
Os instrumentos utilizados pelo Endomarketing incluem os já utilizados
pelo Marketing, tais como o diagnóstico (que abrange a análise do
ambiente interno da organização, iesto é, uma avaliação do desempenho
global e dos setores, do nível de integração entre esses setores, da relação
com os consumidores e suas expectativas); e uma avaliação do perfil dos
funcionários (potencial de cada um, a imagem que têm da empresa,
avaliação do nível de motivação existente, e de suas expectativas, além de
uma avaliação da necessidade de treinamento).
Bekin (1995) e Grönroos (1995) concordam que o Endomarketing engloba
dois tipos de processos gerenciais: De atitudes e da comunicação.
O gerenciamento de atitudes é considerado como parte predominante
do Endomarketing, possibilitando que a empresa consiga uma vantagem
competitiva, através do despertar de novas atitudes dos empregados, bem
como da motivação dos clientes, em relação ao oferecimento dos seus
serviços.
O gerenciamento da comunicação se dá pela divulgação ampla de
informações sobre as rotinas de trabalho, sobre os produtos e serviços e
sobre as suas campanhas publicitárias, para que gerentes e pessoas de
contato direto com o cliente possam realizar suas tarefas com mais precisão
e coerência. E possam, por outro lado, caoptar as necessidades e
exigências, transmitidas, por diversos meios, pelo cliente.
Bekin entende que a importância desses dois tipos de gerenciamento se
deve ao fato de que, provavelmente, grande parte das informações
compartilhadas com os empregados têm efeitos em suas atitudes.
Quanto às principais condições para o sucesso do Endomarketing,
Grönroos comenta que se suas atividades têm um caráter estratégico,
devendo fazer parte da cultura organizacional e que não deve ser
conduzido como campanha, sem conexão com uma conjuntura mais ampla,
o que levaria mais rapidamente ao insucesso. Desta forma, segundo o
citado autor, é imprescindível que o Endomarketing seja considerado parte
integrante da gestão, para que seu processo não seja impedido por
deficiências na estrutura organizacional ou por falha de apoio gerencial.
Estudando um pouco sobre a administração de R.H. e o Endomarketing , de
acordo com Grönroos (1995) o produto interno do Endomarketing consiste
101
de um emprego de um ambiente de trabalho que motivem o s
empregados, fazendo-os responder favoravelmente as demandas da
gerência.
Albrecht (1994:33) complementa essa idéia com a seguinte afirmação:
“Se os empregados não estão convencidos da qualidade
dos serviços prestados por sua empresa e da importância de seus
papéis nesta prestação, não há nada na terra que os torne dispostos
a vendê-la para seus clientes”.
Assegurar que os empregados se motivem para uma orientação ao
cliente e um desempenho consciente dos serviços, e portanto, desempenhem
com êxito suas responsabilidades de “marketing de plantão” em suas tarefas
no marketing interativo; e atrair e reter bons empregados.
A partir dessas considerações, a Administração de Recursos Humanos
deve ser, então, o principal alvo das ações de Endomarketing, visto que ao
implementar os programas internos, as organizações precisam se preocupar
com o nível de motivação de seus empregados para que eles vistam a “camisa
da empresa” no melhor sentido do termo, e possam assumir o papel de
“garotos-propaganda” da mesma.
Quanto mais eficiente o programa de Endomarketing, melhor será a
imagem interna da organização e maior as suas chances de reter bons
colaboradores e, consequentemente, de atrair e reter bons clientes externos.
Lucena (1991) defende a inclusão do planejamento das ações de R.H.
no planejamento estratégico global da organização. Ela explica que as
empresas que são reconhecidamente “avançadas” refletem o seu nível de
capacitação profissional exigido, o comprometimento com resultados positivos
e competitivos, e a preocupação com o futuro, através de suas políticas e
práticas de gestão de R.H., gerando um saldo qualitativo muito alto por terem
consciência de seu ativo mais importante, as pessoas, de quem decorrem a
competência para dar vida ao negócio.
Matos (1996) defende a posição de que a qualidade dos recursos
humanos é fundamental em qualquer formulação de estratégia, mas que não é
incomum os empresários desconhecerem o potencial humano de suas
organizações. Na visão desse autor, a qualidade tem mais a ver com filosofia
102
do que com estratégia de mercado. Ele ressalta ainda, que sem acreditar
realmente no princípio do “bem-servir”, as organizações perdem a capacidade
e o interesse de motivar suas equipes, formular objetivos desafiantes, engajar
inteligência criativas e competências, numa visão integrada e proativa.
Embora, no Brasil, ainda se observe uma postura mais conservadora na
gestão de R.H. , recentemente, as empresas mais conscientes de suas
necessidades humanas, têm direcionado ações no sentido de conquistar a
participação afetiva de seus colaboradores. Um dos meios empregados, nesse
sentido, é a adoção do Endomarketing, na tentativa de caracterizar um
envolvimento negociado e não imposto.
É importante ressaltar que, para que um programa de marketing interno
dê resultados favoráveis, o primeiro passo para sua implantação deve ser o
conhecimento profundo, por parte da empresa , de seus colaboradores.
Além disso, o Endomarketing não pode ser confundido com o simples
oferecimento de um pacote de benefícios, mas é obvio que estes fazem parte
da contrapartida que a organização deve apresentar, para que o
comprometimento tenha como base não só um “contrato psicológico” mas
inclua condições materiais desejáveis pelos empregados.
Chiavenato (1994) chama essa troca entre o indivíduo e a organizção de
“tese de reciprocidade ” e explica:
“Para os participantes, as contribuições significam custos
pessoais, enquanto os incentivos ou alicientes são os benefícios
decorrentes ou o retorno do investimento pessoal efetuado. Na
medida em que o retorno seja satisfatório, cada participante tenderá
a manter ou aumentar suas contribuições. Do lado da organização,
os incentivos ou alicientes representam custos organizacionais,
enquanto as contribuições representam o retorno recebido.” (p.41).
Parafraseando, Correia (1997), que se refere aos programas de
Qualidade de Vida, afimamos que o que deve anteceder o programa de
endomarketing é a definição do que a organização pretende e planeja para si e
para seus colaboradores, pois este processo representa a formatação de um
verdadeiro contrato de trabalho.
103
Além dos benefícios convencionais, um número crescente de
organizações tem percebido, principalmente pela influência das empresas
multinacionais, que aspectos como o equilíbrio entre o trabalho e a família são
relevantes, e às veses, decisivos, para o desempenho dos empregados. Neste
sentido, procuram modificar algumas rotinas do trabalho, objetivando torná-lo
mais compatível com as necessidades pessoais do indivíduo. Como resposta,
elas tem conseguido reter talentos em maior escala, diminuir seus índíces de
absenteísmo e rotatividade, melhorar o atendimento ao cliente, aumentar o
nível de motivação e diminuir o nível de estress de seus empregados.
Infelizmente, a maior parte dessas ações são direciondas exlusivamente
para os altos escalões da empresa. Entretanto, os níveis hierárquicos mais
baixos já conseguem exibir algumas conquistas.
Trabalhando para consolidar internamente uma boa imagem, e
conquistar um alto nível de comprometimento, algumas empresas têm
oferecido novas modalidades de benefícios tais como as citadas por Bernadi
(1997): academias de ginástica, e cabeleireiro (First Tenessee Bank) no local
de trabalho; adoção de jornadas flexíveis de trabalho, muitas vezes associados
a salários flexíveis (First Tenessee Bank), além de equipamentos para os
funcionários trabalharem em casa (Hewllett Packard), oferecimento de
ampliação de linceça-estante remunerada, chegando a 6 meses (Seguradora
Aetna Life e Cosualty); médico de plantão, 24 horas para gestantes, além de
“Pager” para que seus maridos fiquem sempre em contato (Motorola); e
creches 24 horas (Hewllet-packard).
Outras inovações introduzidas são: asilo e casa de repouso para idosos,
centros de cuidados para crianças doentes, e criação de linhas de ajuda para
solucionar problemas desfastantes, que implicam gastos de tempo e energia
por parte dos funcionários, quais sejam:uma linha “psicológica” para tratar de
problemas pessoais, crises no casamento ou com os filhos, havendo um
encaminhamento para especialistas, uma linha “prática” que ajuda a encontrar
escolas adequadas para os filhos ou uma casa de repouso para parentes
idosos; e finalmente a linha “moeda” que auxilia seus empregados, através de
empréstimos rápidos e desburocratizados, a saldarem dívidas extras que o seu
orçamento não suporta.
104
Bernadi (1997) destaca ainda que, enquanto nos EUA a ordem do dia é
“encantar o empregado” a atuação da empresa brasileira ainda é limitada,
sendo mais desenvolvida em filiais das multinacionais. Na opinião de
executivos de Recursos Humanos das várias empresas nacionais
entrevistadas, os fatores que impedem a prática dessas modernas políticas no
nosso País são , em primeiro lugar, uma questão cultural pois há muita
resistência dos próprios funcionários em aceitar mudanças com facilidade; em
segundo, a legislação brasileira, que beneficia muito os empregados, inibindo
as inovações por parte das organizações.; e em terceiro, a falta de estabilidade
econômica num passado recente, ainda fazendo sentir seus efeitos.
A idéia de que a qualidade do serviço é uma importante força
impulsionadora dos negócios é unânime para importantes estudiosos do
Marketing de Serviços (Albrecht, 1994; Bekin, 1995; Grönroos, 1995). Mas,
segundo Abrecht (1994), um serviço não signiifica apenas ser gentil com o
cliente. Ele inclui ações que se preocupam com a forma de estruturar o
trabalho e conquistar o comportamento das pessoas para que elas se
empenhem em suas tarefas com idéias de qualidade.
Segundo Holanda (1997), é fundamental uma perfeita leitura sobre a
“Qualidade Percebida” pois reflete a maneira pela qual o cliente está
vivenciando, sentindo e percebendo o que lhe está sendo oferecido. Para isso,
é necessário ouvir a voz do cliente (neste caso enfatizamos a do cliente
interno), de forma a poder averiguar de forma mais clara e fidedigna o que
pode ser aprimorado e o que é importante sob a ótica dele.
A referida autora ressalta ainda, que a preocupação como a Qualidade
Percebida não só ajuda na reformulação de processos, aperfeiçoamento ou
inovações, mas, principalmente, propriciam um clima organizacional totalmente
voltado para os clientes, o que representa um grande passo para o sucesso
organizacional.
Entretanto, na percepção de alguns autores como Pinho (2006) e
Kunsch (2003), além dos tipos de comunicação já citados, existem ainda a
comunicação intrapessoal, que se estabelece entre um indivíduo consigo
mesmo. Neste contexto, é importante ressaltar que o ato de comunicar-se não
é tão simples quanto parece. Para tanto, nota-se a necessidade de abordar
105
sobre as teorias da comunicação.
Deve-se compreender que algumas teorias da comunicação afirmam
que para se comunicar é necessário que haja um emissor, um canal de
comunicação, uma menagem ou informação a ser transmitida, e ter no mínimo
um receptor. Identifica-se que na teoria hipodérmica há o modelo de Lasswell.
Conforme Wolf (1995, p. 26), tal modelo foi proposto em 1948 e teve como
propósito descrever, um ato de comunicação. O qual consiste, em responder
às perguntas: Quem? Diz o que? Através de que canal? Com que efeito?
Segundo Lasswell (apud WOLF 1995, p. 26), “o estudo científico do
processo comunicativo tende a concentrar-se em uma outra dessas
interrogações”. Uma vez que a primeira diz respeito aos emissores, a segunda
refere-se à mensagem, a terceira analisa os meios e a quarta caracteriza o
estudo da audiência (resposta).
Entretanto, Schramm (apud SIMÕES 1995 p. 142) critica o modelo de
comunicação proposto anteriormente e afirma : “é um erro pensar que o
processo de comunicação começa em alguém e termina em alguém. É
verdadeiramente sem fim”.
Partindo deste princípio, pode-se entender o processo de comunicação
como sendo um ciclo de ações e reações, no qual o fator que ganha ressalva e
que possibilita o surgimento deste ciclo é a informação, pois sem esta não
haveria a troca de mensagens e nem interação entre as pessoas.
Todavia, refere-se à existência das barreiras na comunicação, cujo
conceito atribuído por Shannon e Weaver (apud SCHULER, 2004) são “ruídos”
que interferem, dificultam e prejudicam a eficácia da comunicação, ou seja, a
qual não é eficaz.
Mediante tal cenário, constata-se que o processo de comunicação é
complexo e abrangente. Sendo assim, cabe uma análise sobre a comunicação
organizacional.
106
7.3 – CONCLUSÃO
Nos tempos atuais a competição entre empresas está cada vez mais
acirrada e para obter vantagem competitiva frente aos concorrentes é
necessário realmente ganhar a confiança e satisfação dos clientes internos,
os funcionários, deve-se focar em uma política de programas de
endomarketing, ou seja, conquistar e fidelizar primeiro os funcionários, para
que esses desenvolvam um trabalho com mais produtividade e qualidade,
assim será mais fácil conquistar e reter consumidores.
No estudo feito da empresa Proambiente, destacamos ser
fundamental a necessidade dos programas de endomarkerting onde são
voltados para treinar e motivar os colaboradores, e como público alvo, todo
corpo de colaboradores da empresa Proambiente, utilizando política
segmentada para níveis gerenciais, supervisão e operações.
O objetivo para isso: desenvolver cultura junto aos colaboradores
dentro do conceito onde todos atuem como “donos” do negócio, da
responsabilidade social de cada colaborador junto as comunidades onde a
Proambiente atua, além do comprometimento com relação a
sustentabilidade ambiental, ampliando o conceito da importância do
colaborador como peça fundamental para alcançar as metas e objetivos da
corporação tanto no campo financeiro como no relacionamento dos
colaboradores com as comunidades.
O que queremos mostrar com todo esse estudo é que se deve
aumentar o fluxo de informações e melhorar a comunicação em todos os
níveis da Proambiente.
Deve-se incentivar a construção de relacionamento entre o público
interno e comunidades. É criar uma cultura de conscientização entre os
colaboradores do conceito de “cliente”, demonstrando a responsabilidade
do papel individual dos colaboradores na criação de valores visando criar
percepção diferenciada dos clientes externos e das comunidades em
relação à Proambiente.
Utilizando ferramentas aqui estudadas, na Proambiente haverá um
107
Portal On-Line, onde será aberto para consulta contendo informações
departamentalizadas através de informativos, publicações voltadas para
sustentabilidade, notícias, murais, eventos. Informação do departamento de
RH com calendários de férias, exames médicos, treinamentos,
aniversariantes, dados de holerith, bem como, as informações sobre
missão, visão, valores, código de ética, normas e procedimentos.
Na empresa Proambiente terá também uma sinergia grande com
alguns cargos da empresa, como esse: Café com o Presidente, que será
um encontro através de sorteio entre os colaboradores das diversas
unidades da empresa, onde o sorteado tem a oportunidade de interagir com
o Presidente.
Dentre outras ferramentas, utilizaremos o Programa Qualidade de
Vida, onde disponibliza instrutor de atividades aos finais de semana em
parques da cidade com treinamento visando participação em eventos
esportivos. Em continuação, teremos o programa digital, que é a doação de
equipamentos de informática e suporte técnico dos funcionários para
comunidade e ou programas assistenciais comunitários, pois acreditamos
que à ajuda ao próximo estimula a sinergia entre a comunidade.
Portanto, para sobreviver frente a essa competição não é suficiente o
que vem sendo feito, a empresa precisa começar a avaliar outros dados,
assim como a satisfação de seus consumidores, os varejistas, a
credibilidade que a empresa possui e o mais importante a satisfação dos
funcionários em prestarem serviços nesta empresa.
As empresas vem mostrando grandes dificuldades para conseguir
fazer com que o relacionamento interno da organização seja favorável, os
funcionários hoje não se satisfazem somente com o salário depositado em
conta, eles querem respeito, desejam participar do planejamento da
organização, enfim, eles precisam ser ouvidos e terem um clima
organizacional satisfatório, com isso à empresa terá funcionários dedicados,
trabalhando motivados e produzindo eficaz e eficientemente.
Na empresa Proambiente o relacionamento é realizado dentro dos
setores, são realizados reuniões com os gerentes de cada departamento
108
para discutirem as questões do dia-a-dia, como as estratégicas, os planos
de ação, e os problemas de cada equipe, após as reuniões os gerentes
passam aos seus subordinados as informações, não são realizadas
reuniões gerais com frequência, e quando a meta do mês é alcançada
realiza-se um evento de confraternização para os funcionários. Portanto são
identificados alguns pontos inadequados dentro da empresa, e uma
empresa bem sucedida é formada por uma equipe, todos trabalham em
conjunto sob um mesmo foco, então o primeiro passo a ser dado deverá ser
a conscientização de que não existe várias equipes dentro de uma mesma
organização, a comunicação deve ser clara e objetiva, todos devem
participar e dar sugestões para melhoria e alcance das metas.
Do referencial teórico, podem-se tirar várias conclusões, sendo a que
merece maior destaque é a importância de um investimento em pessoas.
As empresas devem optar por uma política baseada na satisfação de seus
clientes internos, reconhecendo, ouvindo, proporcionando qualidade de vida
no trabalho, integrando os departamentos pleiteando a troca de informações
e primordialmente estabelecerem objetivos e estratégias para o crescimento
profissional dos colaboradores e consequentemente o da organização.
109
7.4 - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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