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INSPETOR DE FABRICAO MECNICA

RELAES HUMANAS

INSPETOR DE FABRICAO MECNICA

RELAES HUMANAS

PETROBRAS Petrleo Brasileiro S.A. Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610, de 19.2.1998.

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sem autorizao prvia, por escrito, da Petrleo Brasileiro S.A. PETROBRAS.

Direitos exclusivos da PETROBRAS Petrleo Brasileiro S.A.

Ficha Catalogrfica

SENAI. DN Mecnica relaes humanas / organizado por Luiz Carlos de Amorim, Carlos Ortunho Serra.Clio Augusto Machado, Jos Rogrio Chavier. Braslia, DF: PETROBRS, 2007. 24p.; 30cm. (Curso para Inspetor de Fabricao. Mdulo Bsico) Inclui bibliografias.

1. Relaes humanas I. Amorim, Luiz Carlos de II. Serra, Carlos Ortunha III. Machado, Clio Augusto IV. Chavier, Jos Rogrio V. Ttulo VI. Srie. CDD 658.3 (22 ed.) CDU 65

SENAI-SP

Elaborao/organizao do contedo tcnico da apostila Luiz Carlos de Amorim

Carlos Ortunho Serra

Clio Augusto Machado

Jos Rogrio Chavier

NDICE 1. COMUNICAO ................................................................................................................. 9

1.1. Processo de comunicao ............................................................................................. 9 1.2. Barreiras comunicao ............................................................................................... 10 1.3. Como tornar a comunicao mais eficiente ................................................................... 11

2. LIDERANA........................................................................................................................ 12 2.1. Funes de liderana .................................................................................................... 12 2.2. Estilos de liderana ....................................................................................................... 12 2.3. O perfil do lder .............................................................................................................. 13 2.4. Texto para reflexo........................................................................................................ 14

2.4.1. Procura-se um lder ................................................................................................. 14 3. TRABALHO EM EQUIPE .................................................................................................... 15

3.1. Grupo ............................................................................................................................ 15 3.2. Equipe de trabalho......................................................................................................... 15

3.2.1. Eficincia da equipe ................................................................................................ 16 3.2.2. Dicas para melhorar o seu desempenho dentro da equipe ...................................... 16

3.3. Texto para reflexo........................................................................................................ 17 3.3.1. Gansos e equipes ................................................................................................... 17

4. ASPECTOS COMPORTAMENTAIS .................................................................................... 18 4.1. tica profissional ........................................................................................................... 18 4.2. Organizao .................................................................................................................. 19 4.3. Responsabilidade .......................................................................................................... 19 4.4. Relao interpessoal ..................................................................................................... 20 4.5. Controle emocional........................................................................................................ 20 4.6. Tomada de deciso ....................................................................................................... 21 4.7. Iniciativa ........................................................................................................................ 21 4.8. Capacidade de superar obstculos................................................................................ 22

BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................................... 23

LISTA DE FIGURAS Figura 1.1 Processo de comunicao............................................................................................ 9 Figura 1.2 Barreiras comunicao .............................................................................................. 10

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1. COMUNICAO

A Comunicao o processo de transmitir e receber uma mensagem com o objetivo de afetar

o comportamento de outro. Embora a comunicao constitua uma das capacidades humanas mais

fundamentais e seu desenvolvimento nos indivduos se d de forma que pode ser considerada

natural, a verdade que a grande maioria das pessoas no sabe se comunicar. Como comunicar

significa fazer-se entender, o comunicador precisa estar capacitado no apenas para falar, mas

tambm para ouvir.

Nas organizaes, a fim de que todos os indivduos possam agir de conformidade com o

esperado, so estabelecidas linhas de comunicao entre os diferentes grupos e indivduos, as quais

funcionam como canais de informao e transmisso de decises. A comunicao organizacional

pode ser analisada em termos de trs funes bsicas:

Produo e controle: comunicao dirigida realizao do trabalho e ao cumprimento de

objetivos da produo. Ex.: controle da qualidade.

Inovao: mensagens sobre novas idias e mudanas de procedimentos que ajudam a

empresa a adaptar-se ao meio ambiente. Ex.: utilizao de um novo software especfico.

Socializao e manuteno: comunicao voltada para os meios de realizao do trabalho e

no o trabalho em si, e para o envolvimento pessoal, as relaes interpessoais e a motivao

das pessoas na empresa. Ex.: eventos sociais da empresa.

De um modo geral, as necessidades de comunicao e informao dos membros de uma

organizao no so supridas pela comunicao formal qual pertencem. Assim, para satisfazer tais

necessidades, surgem os padres informais ou no-oficiais de comunicao, com base nos padres

existentes de interao e relacionamento social (BOWDITCH, BUONO, 1992, p. 89). Cabe salientar,

que a comunicao informal pode ser tanto funcional como disfuncional para a organizao. Para

compreender melhor a comunicao precisamos conhecer como se realiza o processo de

comunicao.

1.1. Processo de comunicao

Emissor Mensagem Receptor Significado Codificador Canal Decodificador Compreenso

Realimentao

Figura 1.1 Processo de comunicao

O processo de comunicao apresenta os seguintes elementos importantes:

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Emissor ou fonte: pessoa que emite a mensagem.

Transmissor ou codificador: equipamento que liga a fonte ao canal, isto , que codifica a

mensagem emitida pela fonte para o canal.

Mensagem: expresso formal da idia que o emissor deseja comunicar.

Canal: meio pelo qual conduzida a mensagem.

Receptor ou decodificador: equipamento situado entre o canal e o destino, isto , que

decodifica a mensagem ao destino.

Contexto: a situao em que os fenmenos ocorrem.

Significado: corresponde idia, ao conceito que o emissor deseja comunicar.

Compreenso: refere-se ao entendimento da mensagem pelo receptor.

Realimentao: corresponde informao do receptor ao emissor, indicando a recepo da

mensagem.

Aquilo que duas pessoas comunicam determinado pela percepo de si mesmas e da outra

pessoa na situao, e pela percepo, sob o aspecto de sua motivao (objetivos, necessidades,

defesas), da importncia daquele momento. Todo indivduo tem seu sistema conceptual prprio, o seu

prprio padro de referncia, que age como filtro codificador, de modo a condicionar a aceitao e o

processamento de qualquer informao. Esse filtro seleciona e rejeita toda informao no ajustada a

esse sistema ou que possa amea-lo. Existe a percepo seletiva que atua como defesa,

bloqueando informaes no desejadas ou no relevantes. Essa defesa pode prejudicar a

reformulao da percepo, impedindo a obteno de novas informaes adicionais. Outro fator que

prejudica o rudo, que funciona como uma barreira na comunicao.

1.2. Barreiras comunicao

Em um sistema de comunicaes, toda fonte de erros ou distores est includa no conceito

de rudo. Uma informao ambgua ou que induz a erros contm rudos. Em uma conversa telefnica,

por exemplo, o ambiente barulhento, as interferncias, os cruzamentos de linhas, as interrupes e a

impossibilidade de ver o interlocutor provocam rudos. O boato um exemplo tpico de comunicao

distorcida, ampliada e, muitas vezes, desviada.

Entrada Barreiras comunicao Sada

Mensagem tal como enviada

Rudos decorrentes do Emissor Rudos decorrentes do Receptor

Rudos decorrentes do Emissor e do Receptor Rudos decorrentes do Canal

Rudos decorrentes da Mensagem

Mensagem tal como recebida

Figura 1.2 Barreiras comunicao

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Existem alguns cuidados que podem ser tomados para que o processo de comunicao se

torne mais eficiente.

1.3. Como tornar a comunicao mais eficiente

Para que a comunicao se torne mais eficiente, alguns cuidados precisam ser tomados, tais

como: sintonizar com o receptor; ouvir; provocar realimentao; exprimir-se. Vejamos um pouco mais

sobre estes cuidados.

Sintonizar com o receptor: o primeiro cuidado a ser tomado numa comunicao consiste em

procurar saber com quem se fala, respeitando as diferenas existentes na formao

profissional, nvel de linguagem, conhecimentos e interesses das partes (emissor e receptor).

A sugesto que o emissor, antes de iniciar a comunicao, procure descobrir:

Quais so os conhecimentos do receptor em relao ao assunto a ser abordado; Qual o seu nvel de linguagem; Qual o seu grau de interesse.

Ouvir: a qualidade da comunicao est relacionada atitude de ouvir, que no

espontnea nem fcil. "Escutar significa estar atento para ouvir". Significa no se distrair

enquanto o interlocutor fala, no avaliar ou interpretar o que est sendo dito e no se

preocupar com a resposta a ser dada.

Provocar realimentao: conforme mencionado anteriormente, a realimentao muito

importante no processo de comunicao, pois indica o nvel de compreenso obtido pelo

receptor na mensagem transmitida. Por isso, a pessoa interessada em se comunicar deve

procurar obter do receptor a realimentao da mensagem. Nem sempre o questionamento a

melhor maneira de identificar o entendimento da mensagem. O emissor, tambm, deve estar

atento expresso corporal do receptor, pois mediante a anlise dos gestos, da inclinao do

corpo, do movimento dos msculos da face e de muitos outros elementos torna-se possvel

identificar em que medida a mensagem est interessando ou sendo compreendida.

Exprimir-se: existem alguns cuidados que devem ser tomados para que uma pessoa possa

exprimir o que deseja a outra pessoa.

Voz: precisa estar ajustada ao local e ao nmero de pessoas a quem deseja comunicar a

mensagem.

Gestos: as pessoas no se comunicam apenas pela voz ou pela escrita. Por isso, ao se

comunicar com um grupo, importante atentar-se postura e gestos, tornando a

comunicao mais harmoniosa.

Silncio: um breve perodo de silncio poder auxiliar o receptor a refletir sobre o que

ouviu e exprimir-se, caso ache necessrio.

Linguagem: utilizar termos claros e precisos.

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2. LIDERANA

Durante muito tempo se acreditou na existncia do lder nato. Caractersticas tais como

inteligncia, autoconfiana, dominncia, criatividade, eram consideradas como iniciativa dos lderes.

No h dvidas de que muitas dessas caractersticas ajudam as pessoas a tornarem-se lderes, mas

no se pode dizer que uma pessoa ser lder por apresentar essas caractersticas.

Lder o indivduo que, em dada situao, influencia por suas idias e aes o pensamento e

atitudes dos outros membros do grupo. O fato de o lder ser a pessoa que mais influencia no implica

que ele monopolize a ateno em todos os momentos do trabalho. Deve, sim, proporcionar e

encorajar a participao de todos os outros membros. Os lderes eficientes so sensveis s

transformaes de condio de seus grupos e flexveis na adaptao de seus comportamentos s

novas estratgias. O mesmo grupo de pessoas se comportar de formas diferentes quando atuar sob

o comando de lderes que se comportarem de maneira diferente. Os lderes podem ser classificados

de acordo com sua funo, estilo e perfil.

2.1. Funes de liderana

Uma caracterizao prtica dos muitos papis descritos por Benne e Sheats foi sugerida por

Gibb e Gibb, que indicam quatro amplas categorias de funes de liderana.

De iniciao: manter o grupo em atividade ou fazer que funcione (ex.: sugerir o passo

seguinte, indicar a meta, propor mtodos, esclarecer).

De regulao: influir na direo e nos prazos de trabalho do grupo (ex.: sumariar, salientar os

limites de tempo, responder meta).

De informao: informar e/ou opinar para o grupo.

De apoio: criar um clima emocional capaz de manter o grupo unido, facilitar aos membros a

sua contribuio para a execuo da tarefa (ex.: harmonizar, aliviar tenses, interpretar os

sentimentos do grupo, estimular).

2.2. Estilos de liderana

Os estilos de liderana podem ser distinguidos de acordo com o ambiente gerado pelos

diferentes grupos.

Ambiente autocrtico: o lder utiliza o poder coercivo e decide o que o grupo deve fazer e

como fazer. Nesse tipo de liderana, os resultados so os melhores em termos de eficincia

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de trabalho; entretanto, podem os subordinados ficarem perdidos diante da ausncia do lder.

Surgem mais hostilidades, rivalidades e agressividades, especialmente a sensao de bode

expiatrio, de dependncia e menor criatividade.

Ambiente democrtico: as decises so tomadas por consenso da maioria, cabendo ao lder

apenas a tarefa de orientar a atividade. Nesse ambiente, os grupos so mais lentos em seu

rendimento, porm mais fortemente motivados, progressivamente mais produtivos, aprendem

mais, desenvolvem maior amizade e esprito de equipe, evidenciando apreciao mtua entre

os membros, e revelam maior satisfao.

Ambiente Laissez-Faire ou liberal: no h realmente lder. A todos permitido fazer o que

quiserem. Essa orientao displicente produz menos, o trabalho menos significativo, gastam

mais tempo em divagaes, falam muito sobre o que deveria ser feito e desenvolvem mais

agressividade do que os grupos orientados democraticamente.

Em algumas situaes, torna-se necessria a liderana autoritria, enquanto outras exigem

uma liderana mais displicente; porm no transcurso das situaes normais, os grupos rendem mais

quando a funo de liderana desenvolvida democraticamente e h participao dos membros.

2.3. O perfil do lder

uma pessoa humana: procura conhecer-se sempre mais, auto descobrir-se, auto criticar-

se, desenvolver-se e auto-realizar-se. Busca maior maturidade emocional, sabendo controlar-se e

adequar-se inteligentemente s situaes. motivado ao poder, no sentido de querer influir sobre

outras pessoas.

um educador: acredita na capacidade do ser humano em transforma-se para melhor, em

progredir e aperfeioar-se. Procura conhecer o subordinado como indivduo, isto , ser nico e

singular. Tem interesse genuno pelo subordinado, criando condies para que este cresa e se

realize.

um treinador: partilha sua experincia e competncia com o subordinado, desejando que

este cresa. Delega responsabilidade e poder. Ao rejeitar idias, no inibe nem bloqueia o

subordinado. Critica em particular e elogia em pblico.

um comunicador: que sabe ouvir com empatia. Sabe dar e receber feedback". Sabe usar

linguagem (verbal e no verbal) adequada ao receptor e situao.

um administrador de conflitos: sabe ser animador, mediador, conciliador e harmonizador

das tendncias e discrepncias do grupo. capaz de analisar e diagnosticar as situaes do grupo,

quer em termos de tarefa, quer em termos de procedimentos grupais. Contribui criativamente para a

soluo dos problemas.

um gestor de mudanas: sabe introduzir mudanas, conduzindo o grupo. capaz de

transformar as crises em ocasio de crescimento e progresso. Sente-se aberto e seguro para

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enfrentar e assimilar um mundo em contnua e profunda transformao. Tem capacidade de arriscar,

quando a situao propcia.

2.4. Texto para reflexo

2.4.1. Procura-se um lder

A tendncia para a vida em grupo, bem como determinadas atitudes em relao a liderana,

j eram conhecidas dos nosso antepassados. Esopo, um dos primeiros psiclogos sociais e perito em

relaes humanas, contava uma histria (sempre) que relatava alguns pontos importantes sobre o

papel do lder: "Uma colnia de rs, no satisfeitas com a vida intil que levavam, pediu a Jpiter que

lhes desse um rei. Jpiter, achando graa, jogou um tronco de madeira dentro do lago. Assustadas

com o tremendo espanar das guas, as rs fugiram em pnico".

Passado o susto, porm, aproximaram-se cautelosamente daquele tronco que havia cado no

lago. Vendo que o enorme volume continuava imvel, aproximaram-se mais. Acostumaram-se com

sua presena, acomodaram-se sobre ele e passaram a trat-lo com desprezo. No satisfeitas com um

chefe manso, tornaram a pedir a Jpiter que lhes enviasse um lder:

Mande-nos um rei que nos governe realmente imploravam as rs.

Aborrecido com esses queixumes, Jpiter mandou uma cegonha que prontamente comeou a

engolir as rs. Depois de alguns dias, as sobreviventes comearam a implorar a Jpiter que as

livrasse daquela praga.

Diga-lhes ordenou Jpiter a Mercrio, seu mensageiro so elas mesmas as culpadas

do que est acontecendo. Quiseram um rei, arranjem-se agora como puderem.

A histria serve para ilustrar que as atitudes das rs assemelham-se s humanas, ou seja, um

determinado grupo pode sentir-se insatisfeito quando a liderana fraca ou no se faz presente

(tronco-rei). Pode tornar-se mais insatisfeito ainda quando a liderana devastadora e ineficaz (rei-

cegonha). Indivduos que assumem posies de liderana devem preocupar-se com sua equipe.

Porm, que atitudes deve possuir o lder para ser eficiente? Que papel lhe cabe cumprir? Quais as

habilidades deve o lder possuir para ser um bom administrador?

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3. TRABALHO EM EQUIPE

Para entendermos o que trabalho em equipe, falaremos primeiro sobre o grupo.

3.1. Grupo

O grupo conceituado como sendo uma quantidade de pessoas que se comunicam a

amide entre si, durante certo tempo, com fim de realizar uma tarefa e que so suficientemente

poucas para que cada uma delas possa comunicar-se com todas as demais de maneira dinmica e

direta. Numa sociedade complexa, o indivduo participa de vrios grupos. Assim, durante um dia um

homem pode desempenhar os papis sucessivos de marido, pai, empregado, fregus, membro de

uma religio, clube, fazer parte de torcida organizada, time de futebol, pode inclusive j nascer

pertencendo a um certo grupo. Todo grupo tem, pelo menos, uma estrutura e organizao rudimentar

(inclusive normas e regulamentaes) e uma base psicolgica na conscincia de seus membros. Os

grupos nascem, crescem, transformam-se, desenvolvem-se ou morrem em funo de sua eficincia e

na satisfao da necessidade de seus membros.

3.2. Equipe de trabalho

Uma equipe surge diante da necessidade da execuo de uma tarefa que necessite de mais

de um indivduo, com alguns princpios que a diferencie de um grupo, tais como: objetivos comuns

(participar dos mesmos propsitos); dependncia recproca para a satisfao das necessidades

(ajuda mtua); conscincia de equipe; comunicabilidade entre os membros da equipe; habilidade de

atuar de forma unitria; comprometimento com resultados; oportunidades democrticas no processo

de tomada de deciso; transparncia e confiana mtuas.

A equipe diferencia-se de um grupo pelos itens acima mencionados, pois o indivduo pode

fazer parte de um grupo e no possuir esses princpios. Em uma equipe de trabalho s fazer parte

no o bastante. comum ouvirmos no noticirio, ao final de um campeonato de futebol:

Conseguimos a vitria graas ao bom trabalho de nossa equipe. Ou ento, no mesmo exemplo:

Fomos vencidos, pois faltou entrosamento em nossa equipe. Quando uma atividade deve ser

realizada em equipe, o fracasso deve ser compartilhado, assim como a glria deve ser dividida.

Veremos agora como avaliar a eficincia de uma equipe.

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3.2.1. Eficincia da equipe

Para uma equipe de trabalho, a avaliao adequada da eficincia a produtividade e a

qualidade do trabalho. E essa eficincia muito determinada pelo grau de satisfao encontrado

entre os membros que formam a equipe. Uma equipe madura oferece uma srie de vantagens, tais

como:

Uma atmosfera de liberdade psicolgica para a expresso de todos os sentimentos e pontos de vista;

Eficincia na comunicao; Compreenso de propsitos; Capacidade de iniciar e levar adiante as solues efetivas dos problemas, os quais

resultam em ao;

Enfrentamento da realidade e trabalho com base nos fatos; Condies para difuso e o compartilhamento dos encargos; Capacidade de perceber a fadiga, a tenso e a atmosfera emocional; Uma equipe madura para ajudar as pessoas a amadurecerem. H uma frase que diz aprende-se trabalhar em equipe trabalhando em equipe, e existem

algumas dicas que podem contribuir muito para melhorar seu desempenho na equipe.

3.2.2. Dicas para melhorar o seu desempenho dentro da equipe

Sempre que estiver participando de uma discusso em equipe, procure:

Compreender bem qual o objetivo da atividade e o tempo estipulado para a sua realizao.

Solicitar maiores esclarecimentos, fazendo algum gesto com as mos, a fim de que sua voz no se sobreponha de quem est com a palavra.

Interferir somente quando estiver com dvida real ou uma nova contribuio a acrescentar.

Dar seguimento ultima idia apresentada. Ser objetivo. Controlar a ansiedade de querer falar muito, no dando oportunidade a outras pessoas ou

monopolizando a discusso.

Ajudar na soluo de conflitos, se houver, propondo a reflexo sobre fatos e no sobre opinies apenas.

Usar sabedoria de humor: rir com os outros e no dos outros. Saber aproveitar as discordncias, porque idias diferentes podem enriquecer a equipe.

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Melhorar a capacidade de ouvir, especialmente se houver uma crtica relacionada com o desempenho da equipe.

3.3. Texto para reflexo

3.3.1. Gansos e equipes

Quando voc v gansos voando em formao V, pode ficar curioso quanto s razes pelas

quais eles escolhem voar dessa forma. A seguir, destacamos algumas descobertas feitas pelos

cientistas.

Fato: medida que cada ave bate suas asas ela cria uma sustentao para a ave seguinte.

Voando em formao V, o grupo consegue voar pelo menos 70% a mais do que se cada ave voasse

isoladamente.

Verdade: pessoas que compartilham uma direo comum e um senso de equipe chegam ao

seu destino mais depressa e facilmente porque elas se apoiam na confiana uma das outras.

Fato: sempre que um ganso sai da formao, ele repentinamente sente a resistncia e o

arrasto de tentar voar s e, de imediato retoma a formao para usufruir do poder de sustentao da

ave sua frente.

Verdade: existe fora, poder e segurana em uma equipe quando se viaja na mesma direo,

com pessoas que compartilham um objetivo comum.

Fato: quando o ganso lder se cansa, ele reveza, indo para a traseira do V, enquanto um

outro assume a ponta.

Verdade: produtivo fazer um revezamento quando se necessita fazer um trabalho rduo.

Fato: os gansos de trs grasnam para encorajar os da frente a manterem o ritmo e a

velocidade.

Verdade: todos necessitam ser reforados com apoio ativo e encorajamento dos

companheiros.

Fato: quando um ganso adoece ou se fere e deixa o grupo, dois outros gansos saem da

formao e o seguem, para ajudar e proteger. Eles o acompanham at a soluo do problema,

reiniciando ento a jornada a trs ou juntando-se a outra formao, at encontrar a sua equipe

original.

Verdade: a solidariedade nas dificuldades imprescindvel em qualquer situao.

Para o bem da equipe, fundamental ser ganso voando em V. Procuremos nos lembrar mais

freqentemente de dar um grasnado de encorajamento e nos apoiar uns nos outros com amizade.

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4. ASPECTOS COMPORTAMENTAIS

O desenvolvimento do indivduo como profissional no baseado em aspectos tcnicos, mas

leva em conta os aspectos comportamentais. Alguns desses aspectos so: tica profissional,

organizao, responsabilidade, relao interpessoal, controle emocional, tomada de deciso, iniciativa

e capacidade de superar obstculos.

4.1. tica profissional

Muitos autores definem a tica profissional como sendo um conjunto de normas de conduta

que devero ser postas em prtica no exerccio de qualquer profisso. Seria a ao reguladora da

tica agindo no desempenho das profisses, fazendo com que o profissional respeite seu semelhante

no exerccio da sua profisso.

Ela atinge todas as profisses e quando falamos de tica profissional estamos nos referindo

ao carter normativo e at jurdico que regulamenta determinada profisso, a partir de estatutos e

cdigos especficos. Assim, temos a tica mdica, do advogado, do bilogo. Acontece que, em geral,

as profisses apresentam a tica firmada em questes muito relevantes que ultrapassam o campo

profissional em si. Questes como aborto, pena de morte, seqestros, eutansia, AIDS, por exemplo,

so questes morais que se apresentam como problemas ticos porque pedem uma reflexo

profunda e, um profissional, ao se debruar sobre elas, no o faz apenas como tal, mas como um

pensador, um filsofo da cincia, ou seja, da profisso que exerce. Dessa forma, a reflexo tica

entra na moralidade de qualquer atividade profissional humana.

Sendo a tica inerente vida humana, sua importncia bastante evidenciada na vida

profissional, porque cada profissional tem responsabilidades individuais e sociais, que envolvem

pessoas que dela se beneficiam. A tica ainda indispensvel ao profissional, porque na ao

humana o fazer e o agir esto interligados. O fazer diz respeito competncia, eficincia que

todo profissional deve possuir para exercer bem a sua profisso. O agir refere-se conduta do

profissional, ao conjunto de atitudes que deve assumir no desempenho de sua profisso.

A tica baseia-se em uma filosofia de valores compatveis com a natureza e o fim de todo ser

humano, por isso, o agir da pessoa humana est condicionado a duas premissas consideradas

bsicas pela tica: o que o homem e para que vive, logo toda capacitao cientfica ou tcnica

precisa estar em conexo com os princpios essenciais da tica (MOTTA, 1984, p. 69). Constata-se

ento o forte contedo tico presente no exerccio profissional e sua importncia na formao de

recursos humanos.

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4.2. Organizao

H pessoas que so organizadas por natureza, que cuidam de seu ambiente de trabalho de

forma impecvel, mantendo a mesa limpa, apenas papis necessrios; arquivos em ordem alfabtica;

extremo zelo pelos horrios, sempre pontuais. Com isso, normalmente tm uma postura serena, no

sendo afetadas pela baguna ou desorganizao.

Muitos acreditam que se nasce organizado ou no, e quem no tem o privilgio de ser

organizado desde o nascimento, est condenado a viver sempre estressado pela falta de

organizao. Realmente, h pessoas mais organizadas que outras, porm uma inverdade dizer que

a pessoa desorganizada ser sempre assim. Quando se fala em organizao, preciso lembrar que

no existem receitas infalveis, mas a necessidade de se desenvolver a maneira adequada para cada

pessoa. A organizao um conjunto de hbitos e mtodos, que pode melhorar muito o desempenho

profissional.

A falta de organizao prejudica demais a produtividade, pois h um acmulo de trabalho,

adiamento de tarefas e muita indeciso. Tudo isso contribui para prejudicar a realizao das

atividades profissionais.

Quando se organizado, possvel fazer tudo o que se quer, com economia de energia e de

tempo. Alm do mais, o trabalho torna-se mais tranqilo e a pessoa escolhe o rumo que quer dar

sua vida.

4.3. Responsabilidade

Responsabilidade possui muitas definies. Mas, em todas elas, encontra-se um ponto em

comum: o dever do indivduo de assumir as conseqncias por seus atos e decises. Mesmo o

argumento da ignorncia, ah, eu fiz isso, mas no sabia que era assim, no isenta o indivduo das

conseqncias de suas decises. fcil observar a irresponsabilidade pessoal dos outros. Difcil

observar e aceitar a prpria irresponsabilidade.

No mbito profissional responsabilidade pode ser definido como saber fazer bem o dever e

responder por suas aes. A responsabilidade profissional envolve a competncia enquanto saber

terico e tcnico, enquanto vontade (querer) de transformar em atos esse saber terico e tcnico e

enquanto poder faz-lo, dando sentido prtica da profisso. Na responsabilidade profissional, tica e

poltica se entrelaam. [...] No basta saber fazer bem o dever, necessrio poder fazer bem o dever.

Poder, neste caso, significa a capacidade de escolha entre cursos alternativos de ao.

Hoje em dia, com a Internet e a competio globalizada, no existe mais tempo para se

ponderar sobre o valor da responsabilidade pessoal. Ou voc se torna pessoalmente responsvel por

sua vida, seu emprego e suas decises, ou sua vida estar em permanente controle de terceiros,

merc das idas e vindas de mercados, governos, preo de petrleo, el nio, galpes chineses. Voc

20

pessoalmente responsvel por sua educao, por sua sade e pelo seu emprego e salrio. tambm

pessoalmente responsvel por cada uma de suas decises, no importando as condies sob as

quais elas foram tomadas. Assim como pessoalmente responsvel por seus atos e pela tica que

escolheu para sua vida. O ser humano justamente considerado racional por ser capaz de resistir,

at certo ponto, influncia do meio externo se utilizando do poder da razo.

4.4. Relao interpessoal

As relaes interpessoais de trabalho tambm podem criar situaes de estresse. A relao

com o outro um problema da nossa vida, seja em casa, com os amigos ou com os colegas de

trabalho. As relaes no ambiente de trabalho devem ser pautadas pela cortesia, cabendo a cada um

colaborar para que predomine o esprito de equipe, a lealdade e a confiana, compatveis com os

valores da empresa e com a busca de resultados. Todos devem contribuir entre si, sem tentar obter

vantagens pessoais s custas de colegas, implementando as decises dos seus superiores, tomadas

de acordo com as polticas da empresa, ou incentivando e apoiando os subordinados na sua

aplicao.

4.5. Controle emocional

Controle emocional a capacidade de gerenciar os sentimentos. A pessoa que sabe controlar

seus prprios sentimentos se d bem em qualquer lugar que esteja, ou em qualquer ato que realize.

Quanto maior a necessidade de acertar maior se torna a importncia da competncia e controle

emocional. Nessas situaes, pouco adianta a competncia tcnica sem o controle emocional. Um

bom exemplo pode ser visto no futebol e esportes em geral. Um time que j perdeu vrias vezes e

no pode mais perder, tendo ainda que suportar a presso da torcida, que se comporta de maneira

implacvel, torna o risco de falhar ainda maior. Para conseguir vencer, a batalha emocional muito

forte e exige muita fora e controle emocional. Quantos excelentes jogadores de futebol j perderam

pnaltis em partidas decisivas exatamente devido presso da torcida e, pior ainda, presso

interna, psicolgica, de no poder errar. O mesmo acontece em outros campos da atividade humana,

quando a exigncia interna de ter que corresponder bem s expectativas e no poder falhar pode

gerar o descontrole emocional. Nesses casos, a impotncia mais de origem emocional.

21

4.6. Tomada de deciso

Qualquer escolha que se faa numa organizao implica numa tomada de deciso. Em todos

os nveis e subunidades, as pessoas decidem e assim determinam a quantidade de criao de valor.

A tomada de deciso o processo de responder a um problema, procurando e selecionando uma

soluo ou ao que ir criar valor para os acionistas da organizao, sendo o problema de diversas

naturezas, como o de procurar os melhores recursos, decidir como fornecer um servio ou saber

como lidar com um competidor agressivo.

Existem dois tipos bsicos de deciso: as programadas e as no-programadas. As decises

programadas so repetitivas e rotineiras e fornecem estabilidade, aumento de eficincia e reduo de

custos. As decises no-programadas so novas e desestruturadas, cujas solues so encontradas

medida que os problemas aparecem, por isso requerem mais atividades de pesquisa dos gerentes

para encontrar a soluo; elas permitem adaptao a mudanas do ambiente, a encontrar solues

para novos problemas e a lidar com situaes imprevisveis. A criao de uma estratgia

organizacional requer dos gerentes decises no programadas para encontrar a melhor forma de criar

valor, usando as melhores habilidades e recursos. Para essas decises, os gerentes se baseiam em

julgamento, intuio e criatividade para resolver os problemas, e no em regras e normas. As

organizaes devem ter a capacidade para tomar ambas as decises.

4.7. Iniciativa

Esperar o momento certo para agir apenas enfraquece a pessoa que deseja obter melhores

resultados em sua carreira profissional. Afirmamos isso porque o momento ideal de agir quando

idia e fora de vontade se encontram, fortalecendo assim a vontade de dar um passo definitivo, seja

na empresa em que se trabalha ou em algum projeto pessoal.

Mas claro que, em tudo que o profissional deseja realizar, precisa ousadia e cautela ao

mesmo tempo, pois de arriscar todas as fichas de forma imprudente podero advir derrotas que o

enfraquecero no futuro. Da nasce a necessidade de pesquisar bem o que se pretende fazer,

somando pontos positivos e negativos ao que se deseja alcanar.

Sem um planejamento detalhado fica muito mais difcil obter resultado favorvel. E nestes

novos tempos, imprescindvel correr riscos calculados e no arriscar-se sem metas claras e

objetivos bem definidos. necessrio evoluir e tomar iniciativa profissional com coragem, fora,

determinao, averiguao e comprometimento, afinal de contas, quem deseja alcanar mais, precisa

ter a disciplina emocional para no desistir no meio do caminho.

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4.8. Capacidade de superar obstculos

O rumo para o crescimento passa pelo entendimento de que o mundo e suas dificuldades

devem ser encarados como obstculos seletivos de superao, nunca na forma de adiamentos, a

serem superados para que continuemos na lgica do que queremos. Superao profissional s

possvel quando existem objetivos, estratgia, tcnica e corao.

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BIBLIOGRAFIA SENAI. SP. Desenvolvimento Comportamental. Por Alberto Pereira Lima, Clia Pereira Jardim e Juscelina Vieira dos Santos de Paula. So Paulo, 2002. (Curso Tcnico em Gesto de Processos Industriais). http://academia.extralibris.info/etica/ - acessado em 15/11/06 http://www.digestivocultural.com - acessado em 15/11/06 http://www.conab.gov.br - acessado em 15/11/06 http://www.geranegocio.com.br - acessado em 15/11/06 http://www.pr.gov.br - acessado em 15/11/06 http://www.catho.com.br/dicas/lista2 - acessado em 15/11/06 http://www.educacaoprofissional.com.br - acessado em 15/11/06

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02_Comunicao.pdf03_Liderana.pdf04_Trabalho em equipe.pdf05_ Aspectos comportamentais.pdf06_Bibliografia.pdf