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Barreiras e Incentivos às Práticas do Intra-empreendedorismo: Um Estudo dos Fatores Internos em Empresas Brasileiras

Autoria: Marcos Hashimoto, Vânia Maria Jorge Nassif

Resumo A competitividade por meio da inovação vem despertando a necessidade de buscar caminhos para desenvolver o comportamento empreendedor dos funcionários como parte da cultura interna. Mas, o conhecimento desse tema é restrito nas empresas brasileiras. Essa pesquisa tem por objetivo identificar quais são as barreiras que dificultam as práticas do intra-empreendedorismo e analisar se há e quais são os incentivos que contribuem para estimular tais práticas. Trata-se de um estudo exploratório, cujo método é o qualitativo, realizado por meio de entrevistas em duas etapas. Participaram 15 executivos de diferentes empresas. Os resultados contemplam dez fatores que favorecem o intra-empreendedorismo, mas fica evidente que os incentivos não são partilhados por haver dificuldade de entender e praticar as ações intra-empreendedoras. Introdução Estudos científicos que abordam as barreiras e os incentivos de práticas intra-empreendedoras, embora ainda tímido em termos de quantidade, está em clara ascensão, fato evidenciado pelo crescimento de artigos sobre o tema em diversos eventos científicos nos últimos anos (EMMENDOERFER et al., 2008). O crescente interesse no tema é justificado pelo seu apelo multidisciplinar, uma característica que amplia a já estabelecida natureza de estudos em empreendedorismo por envolver também aspectos relacionados às organizações, recursos humanos e estratégia competitiva. Além disso, o tema abre perspectivas para as pesquisas aplicadas como também para as empresas, ao considerar que se trata de uma proposta contributiva para se manter competitiva e diferenciada no mercado de trabalho, a despeito dos desafios demandados. Evidencia-se ainda, interesse da mídia no desenvolvimento de matérias sobre o tema. Não obstante as evidências desta ascensão, estudos empíricos acerca das principais barreiras e práticas adotadas pelas organizações ainda são incipientes. O tema intra-empreendedorismo embora pouco explorado na literatura e também no contexto de empresas, tem se mostrado complexo e de difícil identificação. Afinal, como se diferencia uma empresa intra-empreendedora de uma não intra-empreendedora? Será que as barreiras encontradas para estimular práticas intra-empreendedoras são recorrentes e quais são os incentivos que estimulam essas práticas? São perguntas que demandam amplas investigações, pelo caráter enigmático e complexo, em função das especificidades e da cultura empresarial, estilos de liderança e outras variáveis que influenciam a gestão de uma organização. Mas, foram essas questões as incentivadoras do desenvolvimento da presente pesquisa, que surge ao buscar o real entendimento acerca não apenas do conceito e suas explicações teóricas, mas também, como aplicar esse conhecimento nas empresas, cuja intenção é a de propiciar um direcionamento para ações efetivas por parte de suas lideranças. Assim, o objetivo do presente artigo é o de identificar quais são as barreiras que dificultam as práticas do intra-empreendedorismo e analisar se há e quais são os incentivos que contribuem para estimular tais práticas. A presente pesquisa é parte de uma pesquisa iniciada em 2008 junto a um grupo de empresas brasileiras que teve por objetivo focar o Empreendedorismo Corporativo na América Latina a serviço do Banco Interamericano de Desenvolvimento.

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Referencial Teórico Os primeiros estudos sobre empreendedorismo em organizações já estabelecidas datam de 1970 com os trabalhos de Peter Drucker e Arnie Cooper. Segundo estes autores, para cumprir a responsabilidade de manter-se bem sucedida, a empresa precisa promover a atitude empreendedora como parte da cultura organizacional. Desde então, vários estudiosos trouxeram suas contribuições para explorar o empreendedorismo nas corporações. Essa relação ficou mais conhecida como Empreendedorismo Corporativo, que vem sendo compreendida como a identificação e exploração de oportunidades existentes nos ambientes corporativos para implantar inovações. (VAN DE VEN, 1986; COVIN & MILES, 1999; BURGELMAN, 1983). Esta forma de inovação pode abranger produto, processo e inovações administrativas em vários níveis da empresa (BURGELMAN & SAYLES, 1986). Embora a comunidade acadêmica internacional esteja recentemente mais focada em Orientação Empreendedora (OE) como constructo que explica o fenômeno do comportamento empreendedor (COVIN & LUMPKIN, 2011), para o escopo do presente estudo, concentrou-se especificamente no intra-empreendedorismo, que é uma das formas de empreendedorismo corporativo e se restringe ao processo no qual: funcionários perseguem oportunidades independentemente dos recursos que têm sob controle (STEVENSON & JARILLO, 1990, p. 497). O termo, do original intrapreneurship, foi criado por Gifford Pinchot em 1985, que inspirou vários autores com suas idéias de que o intra-empreendedorismo abrange todas as atividades da organização, incluindo funções administrativas, não ligadas diretamente ao negócio, como contabilidade, recursos humanos, financeiro dentre outras. No escopo do intra-empreendedorismo, todo e qualquer funcionário pode e deve assumir uma atitude empreendedora diante das oportunidades que vislumbra dentro de seu universo de trabalho, podendo ser em sua função, em seu departamento ou na própria empresa. O intra-empreendedorismo implica em ações originadas na organização para facilitar o processo de geração de idéias e permitir que as barreiras impostas por estruturas, regras e agentes sejam minimizadas usando a mesma base da satisfação no trabalho, porém objetivando a inovação como forma de atingir a competitividade (KURATKO &HODGETTS, 2008). Uma série de estudos surgiu desde então, incentivando ampla discussão no meio acadêmico internacional nos fins da década de 1990. Embora a produção científica tenha aumentado desde então, o tema ainda tem muito para ser explorado. A maior parte destes estudos busca caracterizarem as organizações que promovem a atitude empreendedora em seus funcionários. Uma varredura nas referências bibliográficas foi realizada para conhecer os elementos impeditivos de ações empreendedoras, bem como os incentivos praticados para estimular o intra-empreendedorismo e, com base nestas referências, compilaram-se os seguintes itens: 1. Fluxo de informações. Os autores argumentam que a incerteza que cerca a inovação é mais bem resolvida através de ajustes decorrentes do fluxo livre de informações. A troca livre e intensa de informações entre os participantes facilita estruturas informais a acessar os dados e habilidades necessárias (KANTER, 1983, 1989; PINCHOT, 1985; VAN de VEM,1986). Seja formal ou informal, o fluxo de informações deve ser aberto para todos os níveis, de forma que questões de qualquer natureza possam ser feitas por qualquer funcionário de qualquer nível e área da organização (MARVEL et al., 2007). Junto à diversidade de canais de comunicação, os autores pontuam que a maior parte das inovações surge da convergência de vários tipos de conhecimento, promovidos pela diversidade de competências na análise destas mesmas fontes de informação. 2. Burocracia. Na medida em que a organização se torna maior e mais complexa, surge a necessidade de estabelecer níveis hierárquicos, alçadas de autorização, descrições de cargo,

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processos padronizados, reuniões periódicas e outras práticas que trazem ordem, organização e controle para evitar o caos nas grandes organizações. Sem estas medidas, a qualidade fica inconstante, cronogramas rompidos, clientes cobrados indevidamente, capital desperdiçado e empregados encontram brechas para enganar o sistema (MORRIS, ALLEN, SCHINDEHUTTE & AVILA, 2006). Em organizações intra-empreendedoras, no entanto, estas mesmas normas, regras, controles e procedimentos acabam por limitar e restringir o fluxo livre de informações, estagnando a capacidade inovadora da organização (RUSSELL & RUSSELL, 1992; MORRIS & KURATKO, 2002). 3. Estrutura organizacional. Estruturas achatadas, com poucos níveis hierárquicos aproximam o topo da organização do nível operacional, agilizando o processo decisório e facilitando o desenvolvimento de idéias e propostas inovadoras. (MARVEL et al., 2007). Quanto mais enxutas, menor é a dependência de canais formais de comunicação, favorecendo, assim, o fluxo de informações que alimentam a capacidade de identificar oportunidades e desenvolver idéias inovadoras (FARRELL, 1993). Além disso, empresas com estruturas mais descentralizadas tendem a gerar mais idéias do que as centralizadas, pois os gerentes têm mais autonomia e mais controle sobre recursos, permitindo que um número maior de idéias criativas seja utilizado (PIERCE & DELBECQ, 1977; MINTZBERG, 2008). Participar nas decisões de inovação em estruturas descentralizadas leva a um compromisso maior com a inovação (HAGE & AIKEN, 1970; WRIGHT, et al., 2000). Ambientes com alto grau de dinamismo e hostilidade exigem estruturas mais simples e ágeis, no qual a descentralização de decisões e ações se torna mais valiosa, favorecendo a capacidade da organização de se adaptar a novas situações e contextos, sobretudo, aqueles promovidos por fatores externos, no que Miller (1983) chamou de estruturas orgânicas. Para Russell e Russell (1992), essas estruturas facilitam a inovação dando acesso ao poder, recursos e informações necessárias para desenvolver as idéias, enquanto o ambiente externo proporciona as oportunidades que direcionam estas idéias e o julgamento final sobre o sucesso ou fracasso destas inovações. 4. Cultura interna voltada para à mudança. A influência de uma cultura interna propícia para o empreendedorismo é citada com freqüência na literatura (STEVENSON & JARILLO, 1990; MORRIS, KURATKO & COVIN, 2008; LUMPKIN & DESS, 1996; COLLINS, 2001). Ambientes propícios ao surgimento de oportunidades são normalmente mutáveis e dinâmicos, o que leva a um alto grau de incerteza e ambigüidade. Uma cultura favorável à incerteza e à ambigüidade é boa, mantém as pessoas alertas e minimiza o sentimento de preservação do status quo (MORRIS & KURATKO, 2002). Estudos que relacionam incerteza com inovação demonstram que quanto maior a incerteza, mais ricas são as fontes de oportunidades para inovar, como mudanças frente à demanda, novas tecnologias ou relações entre competidores (UTTERBACK, 1971). Kimberly e Evanisko (1981) observaram que muitas tentativas para promover a inovação fracassaram por causa das resistências internas a situações de ambigüidade. Russell e Russell (1992) notaram que os funcionários vêem a inovação como incompatíveis com as configurações e recursos existentes em organizações com cultura voltada para a manutenção e a preservação de valores antigos e ultrapassados. 5. Tolerância a erros. Envolve a disposição de comprometer recursos significativos para aproveitar oportunidades com alguma chance de fracasso. Nenhum empreendimento está livre da possibilidade de fracassar. Quanto maior a incerteza, maior a imprevisibilidade dos resultados. O risco é composto por três fatores básicos: as anomalias ou variações aos quais produtos, processos e serviços estão sujeitos, probabilidade de ocorrência de tais anomalias e a gravidade das conseqüências de tais ocorrências. São estes os elementos usados pelos empreendedores para fazer a estimativa dos riscos a que estão sujeitos a correr num empreendimento (LONGENECKER & SCHOEN, 1975). Wiklund e Shepherd (2011) reforçam a importância do erro no processo de geração iniciativas de alto e rápido desempenho. Em geral, tal grau de desempenho é obtido a partir de ideias de natureza

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intrinsecamente disruptiva, com poucas referências comparativas e, portanto, passíveis de altas taxas de fracassos. O fracasso é parte da experiência, um aprendizado que, muitas vezes, não pode ser adquirido de outra forma e representam estágios necessários para o surgimento de um empreendimento inovador (MORRIS & KURATKO, 2002). 6. Incentivo às novas idéias. Esse tipo de incentivo tem sido considerado como a busca por soluções criativas e não usuais para enfrentar os problemas e necessidades existentes. Estas soluções podem vir na forma de novas tecnologias ou processos. Schumpeter (1934), foi o primeiro a associar o empreendedor à ação inovadora ou criativa. Segundo sua concepção, o papel do empreendedor não se limita à criação de novos negócios, mas também à criação de um novo método de produção, abertura de novos mercados, busca por alternativas de materiais e promoção de mudanças estruturais na organização. É sempre importante relembrar que a capacidade criativa não é, necessariamente, inerente ao empreendedor. O empreendedor tem papel fundamental na transformação de qualquer idéia, dele ou de terceiro, em um projeto ou produto de sucesso (LONGENECKER & SCHOEN, 1975). O desejo de inovar surge do senso de pertencimento, responsabilidade e propriedade que surge na motivação intrínseca do funcionário (MORRIS & KURATKO, 2002). 7. Relação entre controle e autonomia. A autonomia é importante para que o empreendedor tenha a autoridade para aproveitar uma oportunidade empreendedora, com perseverança, adaptabilidade e tolerância a erros, (MORRIS, ALLEN, SCHINDEHUTTE & AVILA, 2006), sejam para a introdução de novos produtos e serviços no mercado ou a adoção de novas técnicas administrativas, processos e tecnologia (COVIN & MILES, 1999). Com autonomia, o empreendedor define os objetivos, decide sobre o uso de recursos e escolhe as estratégias de ação. O empreendedor deve ter independência para conquistar apoio e confiança daqueles que o ajudarão a conduzir seu empreendimento. (LONGENECKER & SCHOEN, 1975). Morris et al. (2006) verificaram que os níveis de empreendedorismo são maiores quando organizações criam um ambiente que equilibra de forma balanceada o individualismo com o coletivismo e entre o controle e a autonomia ao longo da hierarquia (PETERS & WATERMAN, 1982). Junto com a autonomia, o intra-empreendedor precisa conhecer a missão, visão e estratégia corporativa, pois estes elementos atuam para estabelecer um senso de direção aos intra-empreendedores, alinhando as práticas individuais e a estratégia corporativa (MARVEL et al, 2007). 8. Modelos de recompensas. Na organização intra-empreendedora, todos os empreendedores são reconhecidos e recompensados por seus esforços, independentemente de seus empreendimentos terem alcançado o sucesso ou não. Esta é a postura que mais reflete a capacidade da organização de aceitar riscos (HASHIMOTO, 2006). Intra-empreendedores têm um modelo de valor diferente dos demais no que diz respeito à forma como querem ser recompensados. Além dos modelos tradicionais como prêmios, promoção e reconhecimento, muitos também aceitam novos desafios, mais liberdade e confiança, oportunidades de aprendizado ou mais recursos. Além disso, todos os envolvidos em um intra-empreendimento são premiados, não só os inovadores e líderes (MORRIS & KURATKO, 2002). 9. Qualificação das pessoas. A qualificação é percebida por meio de um amplo e profundo programa de capacitação de seus funcionários, provendo conhecimentos específicos em gestão e negócios que são fundamentais para que ele tenha uma visão global do negócio que está construindo (MARVEL et al., 2007). Outra forma concentra-se na capacitação dos líderes para reconhecer, desenvolver e reter intra-empreendedores, além de treinamento amplo e abrangente sobre o negócio da empresa, suas estratégias, o trabalho em equipe e a gestão de projetos (MORRIS & KURATKO, 2002). 10. Apoio da diretoria. Trata da disposição da alta administração em promover iniciativos empreendedores entre seus funcionários. Este apoio pode envolver desde o apadrinhamento

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pessoal a projetos específicos iniciados pelo nível operacional, como a disponibilidade de recursos necessários como espaço, estrutura, equipamentos, orçamento e tempo para os intra-empreendedores agirem sobre suas idéias (MARVEL et al., 2007). Qualquer empreendimento requer um volume de investimentos provido pela organização, que supervisiona a aplicação destes recursos e negocia com o empreendedor sua participação no empreendimento, capacitando-o no controle financeiro por projeto. Dar às pessoas a liberdade para usar parte do seu tempo em atividades distintas das suas funções originais ou cargos contribui para a melhoria no desempenho das funções. O intra-empreendedor usa este tempo para fazer suas próprias pesquisas e testes, explorar novas idéias, amadurecer seu projeto antes de ser formalizado (HASHIMOTO, 2006). Não obstante a importância desses dez fatores para a compreensão dos elementos facilitadores e dificultadores na consolidação de ações e práticas intra-empreendedoras no contexto das organizações, esses não excluem outros aqui não explicitados, dada às especificidades inerentes de cada organização. Contudo, à luz desses fatores, os resultados da presente pesquisa serão trabalhados, visando identificar quais são as barreiras que dificultam as práticas do intra-empreendedorismo e analisar se há e quais são os incentivos que contribuem para estimular tais práticas. Os fatores internos serão analisados conjuntamente, ao se considerar que esses são diretamente responsáveis pela sobrevivência e competitividade da empresa num mercado dinâmico e em constante alteração. Metodologia André (1983, p.45), pontua que “é razoável admitir as condições particulares sob as quais o estudo se desenvolve [...] para explicar porque certo método, e não outro foi escolhido”. Esta é uma pesquisa de natureza exploratória e descritiva que procurou identificar quais são as barreiras que dificultam as práticas do intra-empreendedorismo e analisar se há e quais são os incentivos que contribuem para estimular tais práticas no contexto das organizações. Trata-se de uma pesquisa qualitativa, cujo instrumento eleito para coleta de dados foi a entrevista, apoiada em um roteiro semi-estruturado, contendo questões abrangentes, que sinalizam os caminhos para o desenvolvimento dos constructos necessários para a análise dos dados. A maioria das entrevistas foi realizada no próprio local de trabalho do entrevistado e outras, pela distância física de alguns entrevistados e por dificuldade de conciliar agendas para os encontros presenciais, algumas destas entrevistas foram conduzidas por telefone, porém sem nenhum prejuízo à qualidade das informações prestadas. O uso de equipamentos para gravação “faz com que a documentação de dados torne-se independente das perspectivas do pesquisador e dos sujeitos dos estudos” (FLICK, 2004). A duração foi de, em média, 90 minutos cada. Em todos os casos, foram realizadas duas etapas: na primeira, com perguntas relacionadas aos fatores que caracterizam o intra-empreendedorismo, apresentadas de forma aberta e não-direcionadas. A segunda etapa envolveu uma explicação prévia sobre o conceito de intra-empreendedorismo objetivando o nivelamento do conceito entre os entrevistados. Só então foram explorados os principais argumentos colocados na primeira resposta, mas desta vez, direcionados às possíveis explicações sobre a existência, ou não, de características intra-empreendedoras nas organizações e com mais profundidade a descrição dos fatores que, na opinião do entrevistado podem inibir ou favorecer a formação desta cultura. As empresas foram selecionadas a partir de um banco de dados de empresas que declaram ser empreendedoras. A escolha dos atores se deu de acordo com a relevância de sua posição na geração de um ambiente propício à inovação e seu papel de protagonista na promoção do intra-empreendedorismo. O critério usado para selecionar os entrevistados foi à experiência prévia, seja como líder ou como participante de projetos de natureza intra-empreendedora,

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além dos seguintes critérios: - ter mais de 10 anos de experiência profissional; - ter atuado em pelo menos duas empresas de grande porte, nacional ou multinacional; - estar exercendo algum cargo executivo na alta gerência há mais de dois anos e, - ter, pelo menos, 50 subordinados diretos e indiretos. Além desses critérios, foi possível destacar pessoas que atuam em diferentes áreas dentro de suas empresas. Não só representantes de divisões de negócios, mas áreas de apoio como recursos humanos, finanças, contabilidade, marketing, setor jurídico e controladoria. Com o intuito de garantir a diversidade dos respondentes, executivos com diferentes formações acadêmicas, diferentes segmentos de atuação e localidades geográficas foram convidados. O plano amostral em uma pesquisa qualitativa não obedece a critérios rígidos. A escolha da unidade de análise recai basicamente onde está localizada a informação e o fenômeno a ser pesquisado (SILVERMAN, 2001). Nesta pesquisa a unidade de análise foi o respondente, aquele envolvido em preocupações com as práticas do intra-empreendedorismo. A pesquisa contou com a participação de 15 executivos. A análise em profundidade das transcrições das respostas procurou identificar padrões relevantes, regulares e recorrentes, levando às categorias de análise descritas a seguir. Embora a freqüência da incidência de um item leve à categorização, não foram descartados aspectos e observações únicas que, somados a elementos recorrentes, contemplavam uma percepção e apreensão maior do fenômeno estudado. Segundo André (1983, p.68) “mensagens não intencionais, implícitas e contraditórias [...] revelam dimensões importantes da situação. A questão é [...] detectar estas informações singulares [...] distingui-las de outras também singulares, mas irrelevantes”. Vale reconhecer, também, o papel que cada organização tem no tratamento da informação, no sentido da credibilidade dos dados por parte dos informantes, nos objetivos silenciados que atendem às expectativas do estudo, corroborando as inferências por outras pessoas, atestando ou não a relevância dos itens categorizados pelo pesquisador. Para este fim, foi feita uma análise do ambiente empresarial e um esclarecimento de questões que ainda estavam obscuras na primeira leitura das entrevistas, de maneira a se aproximar ao máximo das inferências e da confiabilidade no tratamento da interpretação dos dados. Para a análise de dados recorreu-se principalmente à técnica denominada análise de conteúdo proposta por Bardin (1977). Consiste de uma técnica aplicável a discursos diversos e a todos os tipos de comunicação. Ela parte do pressuposto que, por trás do discurso aparente, simbólico e polissêmico, esconde-se um sentido a ser desvendado. A análise de conteúdo pode orientar-se, segundo uma perspectiva objetivista, recorrendo a um enfoque quantitativo, ou seguir uma tradição qualitativa por meio da qual o pesquisador busca compreender as características, estruturas e/ou modelos que permeiam as mensagens que são levadas em consideração. Nesse caso o esforço do analista é duplo. Entender o sentido da comunicação, como se fosse o receptor normal, e, principalmente, desviar o olhar buscando outro significado, outra mensagem possível de se enxergar através ou ao lado da primeira. Bardin (op.cit.) atribui a essa atividade o nome de inferência. A opção nesse estudo foi seguir a vertente qualitativa dada à natureza, o objetivo e especificidade dos dados coletados. Optou-se por uma análise temática cujo foco está na descoberta de “núcleos de sentido” que compõe a comunicação (BARDIN, op.cit.). Assim, não houve preocupação em enumerar os registros, mas compreender esses núcleos de sentido e as ligações entre si. A transcrição é uma etapa necessária no caminho para a interpretação dos dados. Existem diversos sistemas de transcrição disponíveis, que variam de grau de exatidão (FLICK, 2004). Nessa pesquisa optou-se pela transcrição literal.

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Apresentação dos resultados Perfil dos entrevistados Os 15 executivos foram selecionados por participarem de empresas com mais de 200 funcionários, presentes em diversas localidades do país, com capital privado nacional ou estrangeiro, representantes de diversos setores da economia, de capital fechado ou aberto, com mais de 10 anos de existência. São 14 homens e uma mulher, faixa-etária entre 29 e 54 anos, sendo que seis lideram a área de recursos humanos, três a área de inovação e os demais atuam em áreas diversas tais como, comunicação, documentação, projetos, mas todos ocupando cargos de liderança. Categorização dos dados Os dados foram categorizados seguindo os pressupostos discutidos no referencial teórico por terem uma fundamentação consistente para explicar as barreiras e incentivos às práticas do intra-empreendedorismo nas empresas pesquisadas. Assim, com o intuito de facilitar a compreensão, optou-se por mantê-los na mesma seqüência, porém, destacando as opiniões dos participantes da pesquisa. 1. Fluxo de informações. Os executivos entrevistados buscam promover uma cultura de transparência das informações. Embora a maioria considere que a maior vantagem em procurar melhorar a fluidez na comunicação seja a construção de um clima de confiança mútua, alguns citaram o conhecimento amplo e abrangente do negócio, das operações e do mercado, como forma de permitir a cada colaborador mais possibilidades de identificação de oportunidades ou melhores condições para refinar uma idéia em torno do que é importante para a organização. Nota-se, no discurso apresentado, que os participantes da pesquisa se apóiam mais nas estruturas de comunicação institucional como a intranet corporativa ou reuniões de planejamento estratégico. Embora não tenha sido abordado no referencial teórico, foi possível identificar que a quantidade de informação que circula na organização não influencia o intra-empreendedorismo. Ter fluidez na informação é importante, porém não é determinante para o surgimento de iniciativas intra-empreendedoras. Um dos entrevistados chegou a declarar que a expectativa de ter todas as informações necessárias para tomar decisões é inútil:

“Em alguns setores, o amanhã é incerto. Não adianta querer prever (...) O amanhã você constrói com ações tomadas hoje. (...) Acorde de manhã e veja para que lado o vento sopra. Tem que improvisar no nosso ramo”[E3]

O contexto da declaração indica que se trata de uma condição impar, porém é possível inferir que setores mais dinâmicos, mutáveis e com baixo grau de estruturação e ordem carecem da mesma dificuldade de acesso a informações relevantes para a tomada de decisões, o que não impede que as empresas sejam intra-empreendedoras. 2. Burocracia. Todos os entrevistados reconhecem a burocracia existente em suas empresas. Compreendem com facilidade como a burocracia dificulta a geração de mudanças que promovam a inovação e melhorias específicas. É comum entre eles a percepção de que algumas áreas internas se atêm demais às regras, procedimentos, políticas e normas e dão pouca liberdade para implantar coisas diferentes. Reclamam que muito tempo é perdido para cumprir obrigações com pouco valor agregado aos negócios. Esta preocupação aumenta na medida em que as organizações se tornam mais complexas. Uma quantidade maior de queixas neste sentido, vem de organizações com mais de três mil funcionários e entre multinacionais, onde o controle e as estratégias são centralizadas. Poucos entrevistados reconhecem o seu próprio papel na geração de normas, regras e procedimentos que impedem o surgimento de

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idéias vindas de outras áreas. Nota-se, entretanto, um esforço para minimizar os efeitos da burocracia, dentro das possibilidades, em sua própria estrutura. Medidas neste sentido foram citadas, dentre as quais, grupos semi-autônomos de trabalho, descentralização e novas alçadas de responsabilidade delegadas a níveis hierárquicos inferiores. A única voz contrária a maioria foi:

“Com burocracia em excesso as mudanças que promovam a inovação e melhorias específicas ficam limitadas”[E2].

“As regras são necessárias. Quanto mais, melhor (...) aí é que vemos quem é mesmo empreendedor, quem é mais criativo para superar estas limitações”[E7].

A declaração acima representa uma contradição aos estudos feitos anteriormente e que pode ser parcialmente explicado por Burgelman (1983) com o conceito de intra-empreendedorismo informal. Segundo o autor, quando a organização não cria um ambiente propício à cultura de inovação de forma pró-ativa, a maioria dos funcionários não se engaja em iniciativas empreendedoras, porém poucos tomam as restrições de recursos, o excesso de regras e controles e os fluxos de processo engessados e inflexíveis como desafios a serem superados por aqueles que têm perfil empreendedor. Esta visão está em linha com a declaração do entrevistado de que as regras são necessárias. 3. Estrutura organizacional. A estrutura dominante entre as empresas pesquisadas é a hierárquica funcional. Algumas possuem estruturas mais flexíveis, matriciais. Apesar disto, vários entrevistados procuram criar novos modelos organizacionais em suas estruturas, como os grupos semi-autônomos e descentralizados, já mencionados no item anterior. Além disso, dependendo da área, algumas lideranças conseguem implantar novidades como equipes por projeto ou segmentação por categorias de clientes. A despeito destas inovações organizacionais, nota-se que não há grande preocupação em adequar estas estruturas às demais áreas na organização. As justificativas giram em torno das dificuldades de promover mudanças desta natureza na organização de uma forma geral. Por isso, foram comuns queixas de que a alta administração não sabe o que está acontecendo nas operações ou que a estrutura dificulta a interação interdepartamental, criando ‘nichos’ que procuram se auto-proteger em detrimento do desempenho do negócio. Nenhum dos entrevistados apresentou indícios de adotar estruturas orgânicas ou ‘ad hoc’. Uma das características do uso da técnica de entrevista com perguntas abertas é que o entrevistado pode dar respostas espontâneas não esperadas e nem apoiadas na literatura. Uma destas declarações surgiu de um dos entrevistados quando questionado sobre a estrutura organizacional adotada, refletida na sua declaração:

“Os cargos só atrapalham (...) às vezes eu me dou melhor quando as pessoas não sabem quem eu sou”[E1].

“Quando a estrutura hierárquica é pesada, como é nosso caso, quem está no topo não sabe o que está acontecendo.... que está na base, não conhece o direcionamento estratégico e quem não é da área não contribui com a inovação”[E8].

Um cargo determina a ordem na hierarquia, e é, portanto, fundamental na abordagem clássica dos estudos organizacionais. Não obstante esta constatação de cunho positivista é possível que, como declarado pelo entrevistado, o cargo sirva como fator discriminatório nas organizações, no sentido em que as pessoas se sentem inibidas em manifestar suas opiniões aberta e claramente diante de um ocupante de posição hierárquica superior. Na medida em que os detentores destas posições privilegiadas se desvestem de seus símbolos de poder, os demais se sentem mais próximos e livres para trazerem suas idéias e contribuições sem medo de ser penalizado por ousar.

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4. Cultura interna voltada para a mudança. Os entrevistados não sentiram dificuldades para colocar em palavras a influência dos aspectos culturais, facilmente percebidos através de expressões como: ‘aqui as pessoas se responsabilizam umas pelas outras’[E2]; ou ‘as pessoas aqui não são arrogantes’[E7]; e ainda ‘nota-se que todos têm orgulho de falar que trabalham nesta empresa’[E12]. Os entrevistados afirmam que, de certa forma, as organizações conseguem fazer com que seus colaboradores se identifiquem com elas. Embora as respostas espontâneas caracterizem as empresas dos entrevistados como detentoras de bons climas internos de trabalho, tais respostas não respondem, especificamente, se tal cultura permite também a formação de um ambiente favorável à mudança e à inovação. Existe uma percepção entre alguns autores de que, em um clima de confiança mútua e comprometimento, qualquer projeto intra-empreendedor se torna muito mais fácil de ser realizado (KURATKO & HODGETTS, 2008). No entanto, uma grande parcela dos entrevistados admite que a receptividade à mudança e a novas idéias ainda é para poucos. A crença de que o sucesso do passado implica em sucesso no futuro faz com que as pessoas se tornem refratárias a mudanças que possam alterar esta situação. Esta constatação é maior entre entrevistados cujas empresas estavam passando por algum tipo de mudança profunda nos negócios, o que é corroborado por Miller (2011) ao enfatizar os inúmeros estudos que relacionam a orientação empreendedora das lideranças com os impactos que diversos níveis de mudanças organizacionais provocam. As pessoas não sabem o que esperar do futuro e se sentem inseguras em ambientes de incerteza. Os entrevistados procuram passar uma visão de longo prazo, mas não consideram isso suficiente para reduzir a insegurança que a mudança gera. Relatam a cultura no qual ‘time que está ganhando não se mexe’[E3]. Mesmo para empresas que ‘não estão ganhando’[E15] e ainda precisam ‘chegar lá’[E8] falta uma postura mais arrojada, tanto de líderes como de liderados, com relação à coragem de aceitar provocações que o ambiente traz para mudar uma situação pré-existente. Paradoxalmente, alguns entrevistados declararam que um ambiente agressivo como este pode favorecer o surgimento de uma cultura intra-empreendedora:

“As pessoas precisam sentir medo sim. Medo de perder o emprego, medo de fracassar. Muitas vezes, as coisas só acontecem quando as pessoas têm medo”[E4].

Não foi possível encontrar nenhum estudo que indique o papel do medo no desenvolvimento do intra-empreendedorismo, mas fez-se uma comparação com estudos prévios sobre empreendedorismo por necessidade (MACHADO, 2010), que indicam que muitos empreendedores iniciam um negócio próprio por necessidade, geralmente pela falta de oportunidades no mercado de trabalho. 5. Tolerância a erros. Relacionado com o item anterior, de receptividade à mudança, a falta de tolerância a erros e falhas que as pessoas cometem quando estão tentando fazer algo diferente foram os dois aspectos sofríveis de avaliação pelos entrevistados. Apesar de reconhecerem que, muitas vezes, para fazer algo inovador, é preciso tentar algo que nunca foi feito antes e que isto implica na possibilidade de errar e fracassar, a falta de tolerância a erros é interpretada pelas pessoas como penalidade aplicada se tentarem algo diferente e der errado, o que leva ao abandono de qualquer iniciativa que possa romper este padrão. Segundo alguns entrevistados institucionalmente se disseminam um discurso de incentivo às tentativas, desde que sob controle e supervisão, com as devidas aprovações e orientações superiores. Por outro lado, outros manifestaram que suas organizações fomentam a cultura da melhoria contínua e que o erro, neste contexto, é indesejável. Nota-se, no discurso, que a capacidade de tolerar erros está muito vinculada a cada gestor, mais do que uma política institucional. Assim, é possível que, dentro de uma empresa, existam gestores que toleram erros de seus funcionários

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e outros que não aceitam, independentemente da visão organizacional. Os executivos que toleram certos tipos de erros como parte do aprendizado do funcionário minimiza o impacto e seus efeitos para proteger seus funcionários. Estes acreditam que o risco político de imagem e reputação que correm para proteger estes funcionários é compensado com iniciativas mais inovadoras e empreendedoras de sua equipe. Por outro lado, E12 pontua que:

“as pessoas não sabem correr riscos, não estão preparadas para se arriscar. Existe uma cultura de penalização do erro, as pessoas se sentem mal por errar e as lideranças rejeitam o erro e penalizam até com demissão. O brasileiro é muito passivo, uma cultura retrógrada perto de outras culturas mais desenvolvidas”[E12].

6.Incentivo às novas idéias. De forma geral, os entrevistados acham que inovação está limitada ao lançamento de novos produtos e serviços. Existe uma crença injustificada de que a inovação só pode sair dos laboratórios, sobretudo na percepção de representantes de alguns segmentos da economia. Mas alguns concebem a inovação como parte de qualquer processo e que todos devem estar envolvidos na geração destas inovações. Poucas empresas desse estudo possuem programas formais de incentivo a novas idéias por parte dos funcionários. Ainda embrionários pela estruturação e carente de efetivos mecanismos de valorização e obtenção de resultados concretos advindos de tais idéias, tais programas ainda têm espaços para evoluir e se desenvolver. Quando solicitado aos entrevistados que citassem exemplos de idéias geradas por tais programas, notou-se que os projetos (ou simples iniciativas) possuem baixo grau de inovação e podem ser consideradas, no máximo, melhorias a processos já existentes. Como a quantidade e qualidade destes programas não fazem parte do escopo deste trabalho, limitou-se a explorar as ações dos entrevistados quando membros de suas equipes participam destes programas e tem idéias aprovadas. A constatação é que, embora as idéias sejam aprovadas por um comitê especialmente formado para este fim, raramente sua implantação chega a termo, com resultados definitivos e planejados por uma série de motivos relatados pelos respondentes.

“Aqui todo mundo quer inovar, quer ser o Kaká (...) Isso é péssimo, a verdade é que precisamos até dos conservadores”[E5]. Se não tiver forte política de RH que incentiva a geração de idéias, não consegue nem aprovar programas que estimule o reconhecimento dessas idéias(...) daí não se concebe inovações [E14].

A surpreendente declaração, contraditória quando comparada com os depoimentos de outros executivos amplamente favoráveis ao surgimento de inovadores, faz refletir sobre a real necessidade de impingir um esforço global por novas idéias nos funcionários. A verdade inexorável é que nem todos têm condições de desenvolver sua capacidade criativa e, embora sejam eficazes em outros campos de atuação, podem sentir discriminados se a cultura interna estiver fortemente alicerçada na necessidade de ter idéias. Essas posições são pertinentes com os achados de Hornsby et al., 1999. O paradoxo do líder em organizações intra-empreendedoras tem sido “como rejeitar más idéias sem desestimular o funcionário”. Se por um lado, extensivas campanhas de incentivos à geração das idéias são eficazes, por outro lado, não pode acomodar todo o fluxo de idéias nascentes, por uma clara necessidade de rejeitar idéias com pouco valor ou por falta de orçamento e estrutura para implantar todas elas. 7. Relação entre controle e autonomia. Este é outro fator que não contou com unanimidade ou com visão compartilhada. Entre os entrevistados, verificou-se que aproximadamente metade declarou não acreditar que os seus liderados são dignos de confiança para terem mais

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liberdade para agir sem consultar seus superiores, enquanto outros afirmaram que a liberdade é fundamental para que as iniciativas individuais surjam e se transformem rapidamente em resultados. Na busca por explicações para tais divergências, verificou-se que existe uma combinação na relação entre líder e liderado que justifica cada tipo de comportamento. As restrições à liberdade e aumento de controle se manifestam em executivos que demonstram pouca segurança com relação a seus liderados, tanto entre aqueles que apresentam imaturidade para usufruir de tal liberdade como aqueles que se exaltam e procuram ir além dos limites quando ganham o mínimo de autonomia. Por outro lado, os respondentes que demonstram prover mais liberdade a seus liderados manifestaram insatisfação e desapontamento quando acabam por dar autonomia às pessoas, a seu ver, mal preparadas. No entanto, estes mesmos executivos afirmam manter a prática por ser apenas desta forma que conseguem identificar os perfis de seus liderados. Os depoimentos também ressaltam que, quanto maior o domínio do negócio, da atividade, da estratégia e da empresa, maior é a possibilidade de conceder mais autonomia ao funcionário. Também surgiram declarações de que as próprias atitudes dos executivos entrevistados servem como exemplo para inspirar a mesma relação de confiança ao longo da cadeia hierárquica. Por outro lado, ficou claro que a autonomia não é bem vista por vários funcionários. Os entrevistados declararam que houve situações em que a liberdade foi interpretada como falta de orientação e falta de competência em gerir pessoas e que essas só desempenham bem suas funções quando recebem orientações detalhadas e específicas sobre ‘o que fazer, como fazer, com quem fazer, que resultados atingir e onde fazer’[E1].

É incrível, mas boa parte dos funcionários não está acostumada com a liberdade e a autonomia, não sabe o que fazer, espera orientação e ficam perdidos quando não tem mais as referências para guiá-los. [E14].

8. Modelos de recompensas. Praticamente todos os entrevistados declararam que a empresa possui programas formais de incentivos para premiar funcionários com bom desempenho. Quando questionados se existiam programas específicos para estimular os funcionários a criar idéias e implantá-las as respostas foram divergentes. Em alguns casos, existem programas formais, mas limitados a premiar boas idéias, nenhum deles relacionando a premiação com resultados efetivos obtidos a partir destas idéias implantadas. Em outros casos, o incentivo parte do próprio líder, informalmente, utilizando partes do orçamento que estavam previstos para outros usos. Alguns disseram que não existem programas formais, mas funcionários com atitudes empreendedoras eram destacados na equipe, obtinham privilégios, novos desafios e reconhecimento público, nem sempre a recompensa financeira era necessária, ou possível. O pressuposto para eles é que o incentivo deve fazer com que as pessoas se engajem em iniciativas voltadas para a inovação e mudança. Não foi encontrado nenhum entrevistado que promovesse alguma recompensa para erros e fracassos, embora, depois de devidamente explicado, a maioria compreendesse a importância da prática como forma de incentivar o aprendizado pela experiência prática. Outro tipo de estímulo, negativo, usado para forçar os funcionários a saírem da zona de conforto e buscarem novas formas de executar suas funções e cumprir com suas responsabilidades foram encontrados.

“Se uma área não funciona bem eu ameaço com terceirização das suas funções. É um tipo de concorrência interna, sabe? Assim as pessoas não se acomodam...”[E9].

Quem melhor explica este tipo de comportamento do líder é Farrell (1993), que para determinadas culturas organizacionais, o estímulo negativo pode ser mais eficaz do que o estímulo positivo. Neste caso em particular, o modelo organizacional também conhecido como company-in-company (HASHIMOTO, 2006), prevê que os departamentos internos

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atuem como se fossem empresas, com produtos e serviços, marketing, faturamento e... concorrentes! Segundo este conceito, se as áreas não propiciarem condições, geralmente áreas de staff, as pessoas se acomodam e deixam de buscar a excelência. 9. Qualificação das pessoas. A baixa qualificação do trabalhador pode ser um empecilho à identificação de oportunidades dentro do ambiente organizacional. Uma formação educacional mínima e básica é condição essencial para que os processos internos sejam vistos sob óticas diferentes, por isso, um fator que aparece em grande parte das entrevistas é a importância que a empresa dá para a capacitação e formação de seus colaboradores. Programas extensivos para todos os colaboradores que vão de cursos de línguas e alfabetização a bolsas de MBA, além dos cursos técnicos específicos para o exercício da função. No entanto, a maioria dos empreendedores não sabe como gerenciar recursos, estabelecer metas e objetivos, apresenta dificuldades para definir orçamentos ou cronogramas, estabelecer métricas de controle e de acompanhamento. A falta de capacitação nesses quesitos dificulta a realização dos projetos. Por isso, procurou-se conhecer que formação estava sendo oferecida para a capacitação e o desenvolvimento de intra-empreendedores. Apenas alguns entrevistados declararam a existência de programas direcionados para a aquisição de conhecimentos necessários para conduzir os empreendimentos internos, como formação em gestão de negócios, estruturação e condução de projetos, formação de equipes, negociação, técnicas de apresentação, fundamentos de finanças, entre outros. Notou-se que existe uma percepção generalizada de que treinamento é o caminho para resolver qualquer problema relacionado com pessoas. Os entrevistados, de forma geral, depositam grande responsabilidade aos programas de capacitação na formação de talentos para sua empresa. Apenas um dos entrevistados declarou não acreditar que este é o caminho definitivo para formar intra-empreendedores:

“Não adianta se iludir. Não é todo mundo que está preparado para receber um treinamento de gestão de negócios ou de projetos e sair fazendo tudo isso bem”[E11]

Estudos de Morris et al., (2008) comprovam o fato de que treinamento extensivo funciona como paliativo para suprir a falta de capacitação da mão-de-obra nas empresas, mas o que de fato desenvolve competências empreendedoras é a prática do projeto, apenas vivenciando certas experiências é que se adquire a formação necessária para assumir projetos de natureza empreendedora. Outra constatação observada é que, apesar da maioria das referências enfatizarem a necessidade de formação básica para empreender, alguns dos entrevistados manifestaram que, às vezes, a ignorância favorece a atitude empreendedora. Um dos depoimentos evidencia isso:

“As melhores idéias vêm do pessoal de fábrica. Para eles tudo é possível. São os engenheiros que dizem que não dá para fazer.”[E13].

Uma possível explicação para este fenômeno pode estar no fato de que pessoas com baixo grau de qualificação possuem visão limitada sobre as barreiras organizacionais, regras e a própria complexidade da organização. Assim, eles vêem como tarefa simples implantar qualquer idéia de melhoria que tenham. Além disso, eles não escondem suas idéias por orgulho nem para preservar a imagem pessoal. 10. Apoio da diretoria. Quando a diretoria está comprometida, os respondentes alegam que as coisas acontecem com mais facilidade, as barreiras caem, as restrições diminuem, as resistências enfraquecem. A alta diretoria tem condições de limitar ações que impedem a inovação, a mudança e o diferente. A influência de cima para baixo torna a disseminação do

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intra-empreendedorismo mais rápido, mais efetivo e durável. Com isso as pessoas se sentem mais à vontade e livres para trazer suas idéias. A maioria das respostas à esta questão foi positiva, porém, quando questionados sobre a forma de apoio, verificou-se que muito deste apoio reside ainda no campo da mera retórica. Os recursos disponibilizados para fomentar idéias inovadoras são restritos e liberados apenas mediante aprovação no planejamento estratégico anual da área. São raras as liberações de recursos não planejados para subsidiar iniciativas advindas do próprio funcionário, casos de exceção surgem apenas quando a oportunidade é considerada imperdível por vários membros da diretoria. Nenhum dos entrevistados pratica a liberação de tempo discricionário sequer para seus subordinados diretos. Eles pontuaram que nenhum funcionário pode dedicar uma parte do seu tempo de trabalho para imaginar possibilidades, tentar coisas diferentes ou se dedicar a projetos pessoais sem precisar dar explicações. Os entrevistados compreendem a necessidade de prover estes recursos: infra-estrutura, tempo discricionário, equipe, treinamento, etc, para estimular a cultura intra-empreendedora. Um deles, entretanto, foi peremptoriamente contrário às iniciativas desta natureza:

“Se eles realmente querem fazer, vão fazer de qualquer jeito, sem orçamento, sem equipe, sem tempo”[E6].

A empresa a qual este executivo pertence não apresentou fatores propícios ao intra-empreendedorismo, porém sua equipe, em particular, está sempre envolvida em projetos originados por iniciativa própria, de natureza multidisciplinar e interdepartamental, com foco na ampliação de mercado para os serviços prestados. A maioria das iniciativas tem baixo grau de complexidade, trazem resultados imediatos e acontecem com mínimos recursos formais. Segundo sua percepção, uma equipe automotivada, faz muitas coisas para transformá-lo em resultados. Sua declaração transparece o verdadeiro espírito empreendedor, embora contrarie o que a literatura e outros entrevistados afirmam sobre a necessidade de disponibilizar recursos para que o intra-empreendedorismo aconteça, e para o qual só encontrou-se referências em McKinney & McKinney (1989). Poucos entrevistados também declararam absterem-se de símbolos do poder que criam uma imagem pessoal que as isolam dos demais funcionários. Alguns símbolos do poder, como vaga privativa na garagem, restaurante diferenciado, crachás diferenciados e outras ostentações do poder inibem a espontaneidade das pessoas e as impedem de trazer suas idéias e sugestões inovadoras. Também dificultam o processo de comunicação entre o funcionário e a organização. Por outro lado, notou-se que as iniciativas intra-empreendedoras são mais freqüentes e bem sucedidas na medida em que este apoio vem dos principais responsáveis pela empresa. Assim, surge uma força descendente na hierarquia organizacional para criar condições para que a inovação faça parte da estratégia organizacional. O comprometimento das bases só acontece se sentirem que também há comprometimento no topo. Nenhum dos entrevistados declarou conhecer algum tipo de programa de formação de líderes intra-empreendedores. Foi evidenciado que os entrevistados não aprenderam como lidar com funcionários empreendedores e reconhecerem iniciativas inovadoras. Ao contrário, observou-se que alguns tendem a hostilizar funcionários com maior capacidade empreendedora por se sentirem ameaçados. Isso fica evidente com a declaração de um dos entrevistados:

“Olha, tenho um funcionário que se encaixa na descrição que você dá, mas eu não acho que ele seja empreendedor. Pelo contrário, ele é insubordinado, faz as coisas da cabeça dele, nem me consulta (...). Não concorda em cumprir os procedimentos da controladoria, acha que é tudo burocracia (...). De fato, ele tem umas idéias interessantes, é pró-ativo, dinâmico, mas é muito difícil segurar ele. Acaba metendo os pés pelas mãos e depois eu que tenho que segurar o rojão. Se isso é ser empreendedor, não sei se vale a pena ter um na equipe...”[E10].

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Esta declaração veio depois de mais de uma hora de conversa com o executivo. No início, ele enaltecia a necessidade de ter mais pessoas cheias de energia como descrito no perfil do intra-empreendedor (HORNSBY et al., 1999), porém, com o desenrolar da entrevista, ele acabou manifestando seu sentimento com relação ao intra-empreendedor. Os resultados da pesquisa encaminham novas discussões, tais como: as barreiras encontradas para estimular as práticas do intra-empreendedorismo equivalem aos incentivos para tal? São duas faces da mesma moeda? A Figura 1, construída à luz dos resultados sugere que os dez fatores, discutidos junto aos respondentes da pesquisa, podem, tanto impedir como estimular as práticas empreendedoras e em que pese a cultura disseminada, são os líderes os maiores influenciadores de uma cultura empreendedora no contexto da organização.

Figura 1 – Framework das barreiras e incentivos das práticas intra-empreendedoras Depreende-se desses resultados que o intra-empreendedorismo é um tema nascente nas empresas brasileiras. A complexidade em perceber e lidar com profissionais com esse perfil, além da dificuldade de compreender o conceito é claramente visível no contexto desses dados coletados, por outro lado, o tema inovação é mais familiar propiciando condições de compartilhar as práticas de incentivo ao intra-empreendedorismo. Não obstante a percepção do entendimento do que vem a ser inovação e os ganhos advindos dela, percebeu-se certa confusão sobre os conceitos de organizações inovadoras, empreendedoras e intra-empreendedoras, denotando que esses termos recaem mais na esfera teórica do que na prática, demonstrando a necessidade de incentivar essa cultura no contexto das organizações. Considerações Finais A maior parte dos resultados corrobora os principais fundamentos já respaldados pela literatura que caracteriza as organizações intra-empreendedoras. Mas a principal contribuição desta pesquisa vem dos depoimentos de práticas e opiniões dos executivos entrevistados sobre intra-empreendedorismo nas empresas cujo respaldo da literatura ainda é limitado, ou até mesmo, inexistente. Por outro lado, fica evidente que os fatores podem funcionar como barreiras ou incentivo ao intra-empreendedorismo. Covin e Lumpkin (2011) identificaram, em uma recente meta-análise sobre o tema, que o fenômeno da orientação empreendedora pode ser visto sob a ótica disposicional ou comportamental, evidenciando a dicotomia que existe dentro das empresas, pois ora elas podem ter a disposição de incentivar o comportamento empreendedor, porém suas lideranças não estão alinhadas com a prática destes incentivos, ou

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existe o comportamento espontâneo de parte dos funcionários, apesar de não haver respaldo institucional. As constatações do presente estudo servem como provocações para novos direcionamentos na pesquisa científica sobre intra-empreendedorismo à luz de visões como a de Covin e Lumpkin (2011). Essas reflexões possibilitam inferir que o intra-empreendedorismo acontece nas organizações em fases. Em determinado momento é importante prover liberdade e recursos para despertar e incentivar funcionários a adotar um comportamento empreendedor. Quando isso é obtido, a falta de liberdade e recursos, ao invés de desestimular, é visto como desafio para os empreendedores em potencial. A maioria das contradições apresentadas reforça esta linha de raciocínio. A ausência de conhecimento e incerteza permite ver caminhos diferentes e livres de paradigmas. A burocracia impõe novos desafios à implantação de mudanças. O medo gera um constante estado de desconforto propício para a promoção e aceite de mudanças. Inovação em excesso leva a desvios indesejados na execução e desempenho, e assim por diante. Obviamente não é possível inferir que estes depoimentos que contrariam a teoria possam ser considerados de forma prescritiva na teoria sobre intra-empreendedorismo existente sem antes fazer uma série de conjecturas sobre as circunstâncias nas quais os depoentes executam tais práticas. É indiscutível a relevância do papel da liderança para a disseminação de uma cultura empreendedora, a despeito das normativas imputadas nas organizações. Mas ficou evidente a necessidade de seguir explorando o tema, amplamente rico para discussões empíricas em diversos campos das ciências sociais aplicadas e como forma de levar esses conhecimentos para os programas de capacitação, amplamente explorado pela maioria das empresas brasileiras. Embora a riqueza dos dados aqui discutidos, não se pode torná-los conclusivos, ficando restrito às empresas pesquisadas, requerendo ampliação desta pesquisa dada à relevância do tema em pauta. Referências bibliográficas ANDRÉ, M. E. D. A. (1983, Maio). Texto, Contexto e Significados: Algumas questões na análise de dados qualitativos, Caderno de Pesquisa, São Paulo, (45): pp. 66-71. BARDIN, L. (1977). Análise de conteúdo. Lisboa, Edições 70. BURGELMAN, R. A. & SAYLES, L. R. (1986). Inside corporate innovation strategy, structure and managerial skills. New York: The free press. BURGELMAN, R. A. (1983, December). Corporate entrepreneurship and strategic management: insights from a process study. Management Science, v. 29, n. 12. COLLINS, J. (2001). Good to great. New York: HarperCollins Publishers Inc. COVIN, J. G. & LUMPKIN, G. T. (2011). Entrepreneurial orientation theory and research: Reflections on a needed construct, Entrepreneurship Theory & Practice, 35(5), pp. 855-872. COVIN, J. G. & MILES, M. P. (1999). Corporate Entrepreneurship and the pursuit of competitive advantage. Entrepreneurship Theory & Practice. 23(3): pp.47-63. DRUCKER, P. F. (1970). Entrepreneurship in Business Enterprise. Journal of Business Policy, 1(1), pp.3-13. EMMENDOERFER, M. L.; VALADARES, J. L. & BALBI, R. V. (2008). Esforços para a Construção do Conhecimento sobre Empreendedorismo Interno: Reflexões e Perspectivas a partir de Eventos da ANPAD (1997-2007). Anais do XXV Simpósio da Gestão da Inovação Tecnológica. FARRELL, L. C. (1993). Entrepreneurship: Fundamentos das organizações empreendedoras. São Paulo: Atlas. FLICK, U. (2004). Uma introdução à pesquisa qualitativa. Porto Alegre: Bookman. HAGE, J. & AIKEN, M. (1970). Social change in complex organizations. New York: Random House.

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