BANCO DO BRASILCULTURA ORGANIZACIONAL

1. Conceito de Cultura Organizacional. 2. Preceitos da Cultura Organizacional. 3. Vantagens e desvantagens da Cultura Organizacional. 4. Caractersticas da Cultura Organizacional. 5. Cultura Empresarial. 6. tica aplicada: tica, moral, valores e virtudes; noes de tica empresarial e profissional. 7. A gesto da tica nas empresas pblicas e privadas. 8. Cdigo de tica do Banco do Brasil (disponvel no stio do BB na internet). 9. Cdigo de conduta da alta administrao pblica. 10. Gesto da Sustentabilidade

Conceito de Cultura OrganizacionalACultura Organizacional basicamente osdeveresque aspessoasdevem cumprir em relao ao seulocal de trabalhoouestudo. formada por seus valoresticosemorais,princpios,crenas, polticas internas e externas, sistemas, eclima organizacional. Como o prprio nome sugere, um tipo de organizao com conscientizao e responsabilidade.Acultura organizacionalenvolve padres de comportamento,crenas e valores verdades. composta de componentes visveis orientados pelosaspectos fsicose organizacionaisou ainda porcomponentes ocultos, orientados estes pela emoo e situaesafetivas.Envolvenormas, regulamentos, costumes, polticas administrativas, padres, tradies, crenas,estilosde gerencia, tipos de liderana, maquinas, equipamentos, mtodos de trabalho, criatividade, tenso, carter, enfim, tudo o que est presente em umaempresaque tem a presena de pessoas, funcionrios.Acultura organizacional aculturaem seu sentidoantropolgicoexistente em umaorganizaocomposta por prticas, smbolos, hbitos, comportamentos, valoresticose morais, alm de princpios, crenas, polticas internas e externas, sistemas, jargo eclima organizacional. A cultura influencia todos os membros dessa organizao como diretrizes e premissas para guiar seus comportamentos e mentalidades.Cultura pode ser definida como um modelo de suposies bsicas que os grupos inventam, descobrem ou desenvolvem com a experincia para enfrentar seus problemas. Acultura organizacional aculturaem seu sentidoantropolgicoexistente em umaorganizaocomposta por prticas, smbolos, hbitos, comportamentos, valoresticose morais, alm de princpios, crenas, polticas internas e externas, sistemas, jargo eclima organizacional. A cultura influencia todos os membros dessa organizao como diretrizes e premissas para guiar seus comportamentos e mentalidades.Cultura pode ser definida como um modelo de suposies bsicas que os grupos inventam, descobrem ou desenvolvem com a experincia para enfrentar seus problemas. Conceito de cultura OrganizacionalAcultura organizacional um conceitodesenvolvidopor pesquisadores para explicar os valores e as crenas de uma organizao. De um modo geral, ela vista como as normas e atitudes comuns de indivduos e grupos dentro de uma organizao. Atravs deste conjunto de entendimentos mtuos, a Cultura Organizacional controla a maneira como os indivduos interagem uns com os outros dentro do ambiente laboral, bem como com clientes, fornecedores e outras partes interessadas existentes fora dos limites da empresa.Segundo os estudos do psiclogo neerlands Geert Hofstede, a atribuio de cultura a uma organizao um fenmeno contemporneo. Em sua obraCulture and organizations: software of the mind, intercultural cooperation and its importance for survival, Hofstede relata:O termo cultura organizacional apareceu casualmente naliteraturade lngua inglesa pela primeira vez nos anos 60 como sinnimo de clima. O termo equivalente cultura de corporao, aparecido nos anos 70 ganhou popularidade com a publicao com esse ttulo, de Terense Deal e Allan Kennedy, em 1982 nos Estados Unidos.O tema Cultura Organizacional tem sido estudado por pesquisadores de diversas reas. Campos como a sociologia e a antropologia, bem como aadministraotm oferecido suas perspectivas sobre o assunto. Embora no seja possvel uma nica definio para todos os campos, a definio mais aceita do termo de Edgar Schein, onde para o autor a Cultura Organizacional significa:O padro de premissas bsicas que um determinado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo deaprendera resolver seus problemas de adaptao externa e de integrao interna e que funcionaram bem o suficiente a ponto de serem consideradas vlidas e, portanto, de serem ensinadas a novos membros do grupo como a maneira correta de perceber, pensar e sentir com relao a esses problemas.A ttulo organizacional, vrias pesquisas sugerem que uma Cultura Organizacional saudvel e vigorosa capaz de proporcionar vrios benefcios, incluindo os seguintes: Vantagem competitiva derivada de inovao e servio ao cliente; Maior desempenho dos empregados; Coeso da equipe; Alto nvel de alinhamento na busca da realizao de objetivos.Devido ao seu papel na tomada de decises, os gerentes e executivos so significativamente responsveis pela propagao da Cultura Organizacional dentro das empresas. Entretanto, como a maioria dos empreendimentos no pode sobreviver sem o apoio dos funcionrios e uma dedicao a valores fundamentais, todos contribuem para a Cultura Organizacional do local que trabalham.Preceitos da Cultura OrganizacionalPreceitosA cultura organizacional tem grande influncia no andamento das empresas no mercado, pois tanto afeta no seu interior e na sua formao, como no relacionamento com os demais, afetando as vendas e compras. Porque todos os costumes e tradies que as empresas possuem alteram o seu andamento podendo ser pontos positivos ou negativos, ou se modificando com o tempo.A cultura organizacional envolve artefatos (padres de comportamento), valores compartilhados (crenas) e pressupostos (valores, verdades). Tambm pode conter componentes visveis, que so sempre orientados pelos aspectos organizacionais, ou componentes ocultos, que so sempre orientados pela emoo e situaes afetivas.

Preceitos (implcitos ou explcitos)Normas, regulamentos, costumes, tradies, smbolos, estilos de gerncia, tipos de liderana, polticas administrativas, estrutura hierrquica, padres de desempenho. Tecnologia (instrumentos e processos utilizados).Mquinas, equipamentos,layout, distribuio e mtodos de trabalhos. Carter (Manifestao dos indivduos) como que o indivduo se comporta diante da sociedade.Participao, criatividade, grupos informais, medo tenso, apatia, agressividade, comodismo.

Essa mesma cultura pode aparecer nas organizaes de duas formas distintas. Como um subsistema que se liga estrutura, estratgia, sistemas polticos e tcnicos, ou ainda como uma superestrutura que determina todos os demais componentes. Alguns dos componentes da cultura so de origem histrica, do ambiente e territrio em que ela se situa, de crenas epressupostos(mitos,ideologias, etc.), de regras, nomes e regulamentos, do processo de comunicao (linguagem), de ritos, rituais e cerimnias, de heris etabus, ou ainda de produtos e servios com que est envolvida.Existem diversas funes que a cultura pode exercer dentro de uma organizao: ela define os limites, a coerncia nos atos dos empregados; d aos funcionrios uma sensao de identidade, de pertencer a algo grande, amplo e srio, trazendo motivao e ainda fazendo-os se comprometer com interesses coletivos; reduz a ambiguidade, determinando exatamente como os trabalhos devem ser executados. Algumas vezes ela funciona at mesmo como um vnculo entre os funcionrios e a empresa, ajudando a permanecerem unidos atravs de normas do que se deve fazer e dizer. A cultura organizacional d a identidade da organizao face s outras organizaes.A cultura organizacional, assim como agesto das organizaes dinmica e modifica-se com o tempo, j que tambm sofre influncia do ambiente externo e de mudanas nasociedade. Entretanto, a cultura de uma instituio tambm pode influenciar essa mesma sociedade.A formao da cultura organizacional renem elementos como parmetros administrao, filosofia e valores alm do capital humano. Cada indivduo tem uma forma de pensar, princpios e crenas diferentes. A juno dessas pessoas dentro de uma mesma organizao leva a uma condensao de todos esses pensamentos diferentes, formando uma s cultura para todos se guiarem. A cultura dominante tem uma viso macro da organizao e trata apenas dos valores centrais. Na formao da cultura h tambm uma forte influncia dos fundadores da instituio, que estabeleceram diretrizes culturais, e que so vistos com respeito ou at adorados por grande parte dos colaboradores.Alm desta cultura principal, existem tambm as subculturas, que podem estar ou no relacionadas entre si, ou que podem at concorrer umas com as outras. Elas podem ser geogrficas, departamentais ou situacionais. Os valores centrais da cultura dominante esto presentes nessas subculturas, porm so includos valores adicionais e particulares de alguns grupos, equipes ou departamentos.A contracultura tambm existe nas organizaes. Trata-se de um movimento reacionrio, por parte de um grupo que quer reagir contra os valores tradicionais, com os quais est insatisfeito e vive em busca de mudanas e inovaes na cultura atual.PRECEITO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Cultura organizacional o conjunto de hbitos e costumes, normas e regras que so compartilhados por todos os membros de umaempresa. Ela pode ser antiga ou nova, mas sempre ir receber modificaes ao longo dos anos. A cultura organizacional jamais esttica, pois ela vai mudando conforme a empresa vai mudando e as pessoas que a compe tambm. Logo, ela dinmica e adaptvel s mudanas do tempo.

Os componentes da cultura organizacional so:

Premissas so interpretaes pessoas mas aceitas pelo grupo e avaliadas como fatos.Normas so os costumes e rotinas do grupo, aceitadas como regras. No so da empresa, mas um costume do grupo. Exemplo: toda semana as pessoas pagam para receber um lanche externo. Esta uma norma.Poder capacidadede se conseguir que alguma coisa seja feita. um dos conceitos mais conhecidos na cultura organizacional e atribudo a grandes cargos em uma empresa.Ritos e rituais so os acontecimentos da empresa coletivos, que so organizados pela empresa para os funcionrios como confraternizaes, treinamentos, promoes, eventos corporativos, dentre outros.Papis e responsabilidades posies de cada um dentro de uma empresa. So os cargos do plano de carreira e as funes de cada um.Historias e mitos histrias de funcionrios da empresa, contoscorporativos. Exemplo: um vendedor que conseguiu acabar com o estoque da loja em um dia. Ele um mito, e tem sua histria.Estrutura quadro de funcionamento da empresa. Como funciona sua hierarquia, como ela deve ser projetada.Smbolos so atribuies, premiaes e status dados. Como uma vaga de carro apenas para diretores, uma sala para diretores, dentre outros.Sistemas e regras so as normas a serem seguidas institudas pela empresa para todos seguirem, obrigatrias.Valores so as crenas que j esto na raiz da empresa. Elas esto enraizadas, so em sua maioria antiga.

Quais so os trs nveis da cultura organizacional?Segundo CHIAVENATO (2005), o primeiro passo para se conhecer uma organizao conhecer sua cultura. Fazer parte de uma organizao assimilar a sua cultura. Viver em uma organizao, trabalhar nela, atuar nela, atuar em suas atividades, desenvolver carreira nela significa participar intimamente de sua cultura organizacional. A maneira pela qual as pessoas interagem em uma organizao, a misso, a filosofia reinante, os valores sociais, os modos predominantes de comportamento, as pressuposies subjacentes, as aspiraes e os assuntos relevantes nas interaes entre os membros fazem parte da cultura da organizao. Cada organizao tem as suas caractersticas prprias, sua personalidade, seu modo de ser e de acontecer e as suas peculiaridades. Em resumo cada organizao tem a sua cultura.A cultura um importante conceito para se compreender as sociedades humanas e os grupos sociais. A cultura pode ser entendida no sentido antropolgico e histrico porque ela reside no ntimo de cada sociedade ou organizao. ela que distingue a maneira pela qual as pessoas interagem umas com as outras e, sobretudo, pela qual se comportam, sentem, pensam, agem e trabalham (CHIAVENATO: 2005).A cultura organizacional representa as normas informais e no escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organizao no dia-a-dia e que direciona suas aes para o alcance dos objetivos, No fundo, a cultura que define a misso e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organizao. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decises e aes da organizao, como planejamento, organizao, direo e controle (CHIAVENATO: 2005).Assim a cultura organizacional um conjunto de hbitos e crenas, estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organizao. A cultura espelha a mentalidade que predomina em uma organizao (CHIAVENATO: 2005).Segundo Schein, apud CHIAVENATO (2005) existem trs nveis diferentes de apresentao do Conceito de Cultura Organizacional, a saber:

ArtefatosConstituem o primeiro nvel da cultura, o mais superficial, visvel e perceptvel. So as coisas que cada um v, ouve e sente quando se depara com uma organizao cuja cultura no familiar. Artefatos so todas aquelas coisas que, no seu conjunto, definem uma cultura e revelam como a cultura d ateno a elas. Incluem produtos, servios e os padres de comportamento dos membros de uma organizao. Quando se percorrem os escritrios de uma organizao, pode-se notar como as pessoas se vestem, como falam, sobre o que conversam, como se comportam, quais as coisas que so importantes e relevantes para elas. Os artefatos so todas as coisas ou eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como a cultura da organizao. Os smbolos, as histrias, os heris, os lemas, as cerimnias anuais so tambm exemplos de artefatos (CHIAVENATO: 2005).

Valores CompartilhadosConstituem o segundo nvel da cultura. So os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razes pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros. Em muitas culturas organizacionais, os valores so criados originalmente pelos fundadores da organizao (CHIAVENATO: 2005).

Pressuposies bsicasConstituem o terceiro nvel da cultura organizacional, o mais ntimo, profundo e oculto. So as crenas inconscientes, percepes, sentimentos e pressuposies dominantes em que os membros da organizao acreditam. A cultura prescreve a maneira certa de fazer as coisas adotada na organizao, muitas vezes, atravs de pressuposies no escritas e nem sequer faladas (CHIAVENATO: 2005).

A cultura difcil de mudar, principalmente em um nvel mais profundo, como os valores e pressuposies bsicas. Todavia, a natureza da fora de trabalho vem mudando em grandes propores, trazendo um fenmeno novo, que o multiculturalismo: um misto de pessoas provenientes de diferentes culturas, vrias etnias e diferentes estilos de vida. Para que a organizao consiga adaptar-se a essa realidade multivariada, ela precisa compreender o multiculturalismo e seu impacto (CHIAVENATO: 2005).

Vantagens e desvantagens da Cultura OrganizacionalNas nossas duas primeiras postagens aqui no blog, j conseguimos entender que muito importante possuir uma cultura organizacional slida, bem estruturada e clara dentro das organizaes.Ela nos ajuda em vrios meios dentro das empresas e melhoram o dia-a-dia organizacional. Uma cultura bem estruturada ajuda a garantir que todos os mbitos organizacionais ocorram bem e que os funcionrios estejam, cada dia mais, engajados com o propsito final da empresa.Porm, mesmo conhecendo tudo isso, podemos pontuar algumas vantagens importantes para justificar a necessidade de uma Cultura Organizacional: Ajuda na resoluo de problemas internos; Diminui conflitos e diferenas; Faz o controle da gesto; Desenvolve uma imagem positiva da organizao perante o pblico externo.O nico ponto que pode ser considerado uma desvantagem em ter uma cultura solidificada a dificuldade que isso pode vir a trazer caso a empresa queira crescer. Isso acontece, principalmente, em casos de abertura de filiais em outros locais com culturas totalmente diferentes daquelas onde a empresa, inicialmente, estava inserida. s vezes, a solidez de uma cultura bem estruturada pode dificultar mudanas, fuses e aquisies.Entretanto, quando esses dois pontos so colocados em uma balana, fica claramente visvel que as vantagens se ter uma cultura organizacional bem estruturada e solidificada, so muito maiores do que as desvantagens.

Cdigo de Conduta da Alta Administrao PblicaA alta administrao pblica possui deveres ainda maiores devido ao nvel do seu cargo no qual milhes de pessoas so dependentes de forma direta ou indireta. A linha de conduta deve servir para todos os membros inferiores e superiores. Todoo comportamento fora do itinerrio recebe consequncia positivas ou negativas na carreira pblica.Conhea oCdigo de Condutada Alta Administrao Pblico.Decreto estipulado em 26/05/1999:Originado no segundo mandato de FHC, o decreto estipula criao daComisso de tica, alm de citar outras providncias que devem nortear as funes do itinerrio pblico.

As normas do Cdigo so aplicveis s respectivas autoridades: Ministros ou Secretrio de Estado Titulares que exeram cargos de natureza especial Secretrios executivos Secretrios ou autoridades que estejam equivalentes aos cargos do Grupo-Direo e Assessoramento Superiores (DAS): Categoria nvel seis Presidentes / Diretores de Agncias Nacionais Autarquias do Poder Pblico Empresas pblicas Sociedades de economia mista

Decreto do Presidente da RepblicaNo decreto fica exposto que a Comisso representa rgo vinculado presidncia da Repblica. Compete incumbncia derevisar normas sobre conduta ticadentro da administrao pblica, elaborando Cdigo de Conduta em nvel de poder executivo federal.A comisso de tica devesubsidiar as aes do Presidente da Repblicaem tomadas de decises sobre atos de autoridades que descumprem as normas do regimento interno. Tambm recebe denncias e realiza apurao sobre a veracidade. As queixas devem ser instrudas e fundamentadas, inclusive com a identificao de quem denuncia.Alm de comunicar aos denunciantes as medidas a serem dotadas, tambm serve como rgo educador na elucidao das dvidas interpretativas do cdigo, alm de serponto que delibera casos considerados omissos.Cdigode Conduta da Alta AdministraoTodos os membros da Alta Administrao devem contribuir paraaperfeioar os padres ticos, alm de preservar a imagem e reputao da Administrao Pblica, atuando de pleno acordo com as regras expostas noCdigo.Procurarelucidar regras sobre conflitos de interesses e expor limitaes da jornada extra depois do itinerrioexercido publicamente representam misses indispensveis. A Alta Administrao deve criar mecanismos que sigam as regras de conduta e ao mesmo tempo tenham carteres funcionais no setor pblico administrado.As autoridades no exerccio das funes devem pautar itinerrios de acordo com o exposto nas regras de padres ticos.Respeito, integridade, moralidade e clarezaso pontos que motivam o respeito da populao no somente com relao aos membros da Alta Administrao como tambm diante a todos os servidores pblicos.Caractersticas da Cultura OrganizacionalCultura Empresarial

Cultura empresarialSe quer mudar de emprego, no lhe vai faltar trabalho ou possibilidades, mas provavelmente tem perguntas como "Qual o tipo de empresa adequada para mim?" ou "Como posso sentir-me vontade no meu servio?".Por outras palavras, est procura da cultura empresarial que gosta. Neste dossier explicamos exactamente o que significa o conceito 'cultura empresarial' e o que pode descobrir sobre ela durante a entrevista.

O que a cultura empresarial?Existem muitas definies de CE, umas mais simples, outras mais complicadas. No fundo, a CE a maneira como funcionam as coisas no dia a dia das empresas.

Caractersticas da CE:

Desenvolve-se ao longo da histria da organizao; Tem a ver com valores, normas, smbolos e rituais; criada e mantida pelas pessoas da empresa; Evolui constantemente;

difcil de mudar radicalmente.

A Comunicao Empresarial pode significar a diferena entre sentir-se vontade e ir trabalhar contrariado. Geralmente a cultura de uma empresa passada individualmente pelo seu superior directo e pelos seus colegas. Isto feito tanto conscientemente como inconscientemente.

Tipos de Cultura Empresarial

Tipos de cultura empresarial difcil dividir as culturas empresariais em categorias, dado que cada empresa tem a sua prpria cultura. Contudo, possvel distinguir alguns modelos bsicos.Cultura do poderTodas as relaes na empresa so baseadas no poder.O resultado so muitas brigas internas volta de posies e privilgios. Esta forma dura e competitiva de relacionamento assusta muitos trabalhadores.Cultura de funesMuito habitual na funo pblica.Tarefas, competncias e responsabilidades so detalhados nos regulamentos e manuais.O principal problema desta cultura o seu carcter inflexvel e a discordncia quando as tarefas se sobrepem. Existe tambm um alto consumo de tempo na execuo das mesmas.Cultura de tarefasAqui o objectivo primordial. A autoridade tem a sua origem no profissionalismo e nos conhecimentos. Passa-se rapidamente aco e h lugar para o improviso.Regras e processos que podem obstruir o trabalho no so bem vindos e h pouca ateno para os aspectos scio-emocionais. Quem no se defende ou no consegue acompanhar o ritmo simplesmente substitudo.Cultura de pessoasAqui o indivduo que est no centro das atenes.A empresa existe para as pessoas e no o contrrio.Neste tipo de cultura empresarial d-se muita ateno aos talentos e concretizao das ideias.Esta cultura pode-se encontrar sobretudo em empresas jovens e idealistas.

CE em bancos e seguradoras

Cultura empresarial nos bancos & seguradorasUma estrutura empresarial no evidente na maioria das instituies bancrias e de seguros, pois so, geralmente, empresas muito grandes.Autonomia e empowermentOs trabalhadores do grande importncia autonomia para poderem tomar as suas prprias iniciativas.

Autonomia a chave para velocidade e flexibilidade, mas a motivao e a construo da equipa so condies importantes. Sobretudo os quadros inferiores tm s vezes a impresso que tm que cuidar deles mesmo.Os chefes tm tanto trabalho que disponibilizam pouco tempo para conviver.H uma diferena entre as sedes e as agnciasNa sede existe mais especializao, cada um tem as suas tarefas, nas agncias a polivalncia mais importante.

As agncias so mais pequenas e h um ambiente mais informal em que participao e iniciativas so muito apreciadas.Comunicao, conhecimentos e informaoA comunicao e a transferncia de conhecimentos e informao so feitas atravs da internet, mail, brochuras, cursos, colegas, etc. A comunicao para nveis mais baixos no feita de forma consequente. As mudanas so mais impostas do que introduzidas atravs de dilogo. Existem contudo muitos canais de informao informais.

H tambm reunies e encontros regulares. A estrutura destas organizaes permite-lhes realizarem reunies com facilidade mas nem sempre so eficientes. Geralmente h cursos de formao.Organizaes de aprendizagemMuitas pessoas dizem que as instituies bancrias e de seguros so organizaes de aprendizagem.Os elementos de uma organizao de aprendizagem so:Lidar com erros: o sector tolera erros mas a atitude menos descuidada do que antigamente.

Os conhecimentos so importantes: muitas possibilidade para frequentar cursos de formao e partilhar conhecimentos so importantes e devem ser debatidas nas reunies de trabalho.

Empowerment: os trabalhadores tm oportunidade para tomar iniciativas, reunies de trabalho, caixas de ideias, etc, mas no est claro em que medida estas ideias so tomadas em conta. Tambm no fcil implementar iniciativas em organizaes to grandes. As decises estratgicas so tomadas sobretudo ao nvel do topo.

Organizaes horizontais: existem grandes diferenas entre organizaes e departamentos.

O valor da cultura empresarial

Os tradicionais balanos contbeis anuais servem cada vez menos para avaliar o desempenho e a potencialidade das empresas. Eles so incompletos porque no conseguem medir ou avaliar diversos ativos que podem fazer a diferena no mundo atual.Os tradicionais balanos contbeis anuais servem cada vez menos para avaliar o desempenho e a potencialidade das empresas. Eles so incompletos porque no conseguem medir ou avaliar diversos ativos que podem fazer a diferena no mundo atual. Os balanos contbeis mostram ativos como imveis, instalaes, estoques, aplicaes financeiras e equipamentos. Eles no mostram o valor do capital intelectual, da marca, das patentes, dos protocolos de produo, dos recursos de logstica, da clientela fidelizada e, sobretudo, da cultura empresarial.A cultura empresarial um ativo poderosssimo, mas intangvel. Entende-se por cultura empresarial a maneira de pensar e agir, o modelo de comportamento consciente ou inconsciente forjado ao longo do tempo, que norteia as decises tomadas em todos os nveis da organizao. A cultura empresarial algo muito difcil de entender ou avaliar para algum que est do lado de fora de uma empresa. Muitos empregados novatos demoram mais de meio ano para entender e assimilar esses modelos mentais e comportamentais no escritos, mas presentes nos mnimos detalhes do dia a dia de uma empresa. Essa cultura empresarial, mais outros ativos menos visveis e, no contabilizveis, explicam porque algumas empresas aparentemente iguais ou, to lucrativas quanto suas principais concorrentes, recebem prmios de gesto, de excelncia empresarial quase todos os anos.A Promon Engenharia uma empresa brasileira de engenharia e tecnologia que h muitos anos fatura prmios e mais prmios de excelncia empresarial. O seu presidente Luiz Ernesto Gemignani atribui esse sucesso continuado fora da cultura inovadora e empreendedora que envolve os profissionais da empresa. Segundo ele, essa cultura faz com que eles no se sintam como empregados, mas como membros de uma comunidade que dona do seu prprio destino. Para Gemignani: A intensidade, a qualidade e a variedade de inovao e empreendedorismo na Promon s possvel por ser a experimentao um caminho aceito para renovao e adaptao competitiva num ambiente de negcios em constante mudana. A Nestl a empresa lder mundial no mercado de alimentos. Seu excelente modelo de gesto estudado nos meios acadmicos e recebe prmios repetidos ao redor do mundo. O presidente da Nestl do Brasil, Sr. Ivan Zurita atribui essa excelncia empresarial cultura da empresa. Ele afirma: A Nestl uma empresa que mantm uma cultura voltada para a inovao e renovao constantes. Nela a aquisio sistemtica de conhecimento uma enorme vantagem competitiva.Diante do exposto, como anda a cultura empresarial da sua empresa? Ela existe? Ela perceptvel? Seria possvel registr-la ou document-la? Seria possvel analisar seus pontos fortes e fracos? Seria possvel torn-la mais presente, mais ativa ou, at dissemin-la atravs de palestras, reunies e seminrios. Se colocada num balano, ela iria para a coluna dos ativos ou dos passivos?. hora de comear a praticar esses balanos de intangveis. So eles que esto fazendo a diferena na era do conhecimento.

A gesto da tica nas empresas pblicas e privadasGesto da Sustentabilidade

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