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BALANCED SCORECARD: UMA PROPOSTA DE APLICAÇÃO INTEGRADA AO PLANO DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL DE UM CENTRO UNIVERSITÁRIO PARTICULAR ANDREA BORGES BRITO (UFF) Jose Francisco Zanca (UFF) Resumo O Ministério da Educação (MEC) tem criado diversos mecanismos para promover e assegurar a qualidade das Instituições de Ensino Superior (IES) brasileiras. Um destes mecanismos é vincular o credenciamento ou recredenciamento destas instituiçções a um Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI). Elaborado pelas próprias IES, este plano contempla objetivos e metas que pautarão o desenvolvimento destas por um período de cinco anos. Frente à importância deste mecanismo no contexto atual das IES, observou-se a necessidade de se estabelecer formas eficazes para promover o acompanhamento de sua implantação. Neste sentido, este estudo teve como objetivo geral propor um sistema de medição de desempenho baseado nos conceitos do Balanced Scorecard (BSC) integrado ao PDI. Para tanto, realizou-se uma pesquisa de natureza aplicada, com abordagem qualitativa, utilizando-se como meios investigativos um estudo de caso em um centro universitário particular. Foram definidas as perspectivas estratégicas de desempenho, nas quais foram classificados os objetivos, as metas e as iniciativas previamente propostas no PDI, sendo desenvolvidos ainda os mecanismos de controle institucionais. Em seguida, por meio do estabelecimento das relações de causa e efeito entre os objetivos nas perspectivas, criou-se um mapa estratégico para a instituição. Os resultados desta pesquisa demonstram que é possível acompanhar a execução do PDI por meio da utilização da metodologia do BSC, o que permitirá às IES o direcionamento dos esforços de sua comunidade acadêmica para o desenvolvimento institucional, tornando mais clara à proposição de valor pretendida aos alunos e a sociedade. Palavras-chaves: Plano de Desenvolvimento Institucional. Balanced Scorecard. Instituição de Ensino Superior. 12 e 13 de agosto de 2011 ISSN 1984-9354

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BALANCED SCORECARD: UMA

PROPOSTA DE APLICAÇÃO

INTEGRADA AO PLANO DE

DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL

DE UM CENTRO UNIVERSITÁRIO

PARTICULAR

ANDREA BORGES BRITO

(UFF)

Jose Francisco Zanca

(UFF)

Resumo O Ministério da Educação (MEC) tem criado diversos mecanismos

para promover e assegurar a qualidade das Instituições de Ensino

Superior (IES) brasileiras. Um destes mecanismos é vincular o

credenciamento ou recredenciamento destas instituiçções a um Plano

de Desenvolvimento Institucional (PDI). Elaborado pelas próprias IES,

este plano contempla objetivos e metas que pautarão o

desenvolvimento destas por um período de cinco anos. Frente à

importância deste mecanismo no contexto atual das IES, observou-se a

necessidade de se estabelecer formas eficazes para promover o

acompanhamento de sua implantação. Neste sentido, este estudo teve

como objetivo geral propor um sistema de medição de desempenho

baseado nos conceitos do Balanced Scorecard (BSC) integrado ao

PDI. Para tanto, realizou-se uma pesquisa de natureza aplicada, com

abordagem qualitativa, utilizando-se como meios investigativos um

estudo de caso em um centro universitário particular. Foram definidas

as perspectivas estratégicas de desempenho, nas quais foram

classificados os objetivos, as metas e as iniciativas previamente

propostas no PDI, sendo desenvolvidos ainda os mecanismos de

controle institucionais. Em seguida, por meio do estabelecimento das

relações de causa e efeito entre os objetivos nas perspectivas, criou-se

um mapa estratégico para a instituição. Os resultados desta pesquisa

demonstram que é possível acompanhar a execução do PDI por meio

da utilização da metodologia do BSC, o que permitirá às IES o

direcionamento dos esforços de sua comunidade acadêmica para o

desenvolvimento institucional, tornando mais clara à proposição de

valor pretendida aos alunos e a sociedade.

Palavras-chaves: Plano de Desenvolvimento Institucional. Balanced

Scorecard. Instituição de Ensino Superior.

12 e 13 de agosto de 2011

ISSN 1984-9354

VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011

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INTRODUÇÃO

De acordo com dados do Resumo Técnico do Censo da Educação Superior (INEP, 2008), em

menos de duas décadas o setor do ensino superior privado no Brasil vivenciou um processo de

expansão acelerado, caracterizado pelo aumento do número de Instituições de Ensino

Superior (IES) particulares e de cursos e, conseqüentemente, pela ampliação do número de

vagas oferecidas nestas instituições.

Este cenário de significativas mudanças fez com que as IES particulares mergulhassem em

um ambiente altamente competitivo e experimentassem com maior profundidade as regras do

mercado, que pareciam, até bem pouco tempo, não afligi-las.

Para assegurar a qualidade do ensino das vagas oferecidas pelas IES brasileiras, o Ministério

da Educação (MEC) em sintonia com a legislação estabelecida pelo Governo Federal

desenvolveu uma série de mecanismos de avaliação que servem de base para o processo de

credenciamento ou recredenciamento destas instituições. Entre estes, destaca-se o Plano de

Desenvolvimento Institucional (PDI), criado pela Portaria n.º 637, de 13 de junho de 1997

(BRASIL, 1997).

O PDI, conforme o art. 6 da resolução nº 10, de 11 de junho de 2002 (Brasil, 2002),

representa um compromisso da IES com o Ministério da Educação. Nele devem ser

estabelecidos os objetivos e as metas que nortearão no desenvolvimento das atividades da

IES, sua expansão e a ampliação da oferta de novos cursos e de novas vagas para o ensino

superior.

Os custos para atender às exigências do MEC são altos e não há mais espaço para erros. Para

se manter no mercado de forma competitiva, é preciso que as IES planejem e executem

estratégias, vinculadas a mecanismos de acompanhamento da implementação dessas, a fim de

verificar em tempo hábil, mudanças de rumos necessárias para a consecução dos objetivos e

metas previstos em seu PDI.

Neste sentido, considerando a importância do cumprimento do PDI nos atos autorizativos que

permitirão às IES continuar exercendo suas atividades, a questão principal desta pesquisa é:

como acompanhar a execução dos objetivos e das metas institucionais propostos em um PDI

de um Centro Universitário particular?

OBJETIVOS

O presente trabalho tem como objetivo geral propor um sistema de medição de desempenho

gerencial para o acompanhamento da execução dos objetivos estratégicos de um Centro

Universitário particular, estabelecidos no seu Plano de Desenvolvimento Institucional para o

período quinquenal de 2008 a 2012. Não fazem parte do escopo desta pesquisa analisar os

objetivos previamente estabelecidos neste plano.

VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011

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METODOLOGIA DA PESQUISA

A pesquisa caracteriza-se como aplicada por gerar conhecimentos para aplicação prática,

objetivando a solução de problemas específicos. O seu caráter qualitativo advém do fato de

considerar que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, de não requerer a

utilização de métodos e técnicas estatísticas e de se tomar o ambiente natural como fonte

direta para coleta de dados. Em relação aos objetivos, a pesquisa é exploratória, porque visa

proporcionar maior familiaridade com o problema, no intuito de torná-lo explícito ou

construir hipóteses, a partir de levantamento bibliográfico e entrevistas com pessoas que

vivenciem a questão estudada (SILVA; MENEZES, 2000).

Em relação aos procedimentos técnicos, a pesquisa classifica-se como um estudo de caso por

conter resultados provenientes do levantamento de dados específicos de um período de tempo

definido, relativo ao planejamento estratégico e ao plano de desenvolvimento institucional do

Centro Universitário em que foi realizado o estudo. De acordo com Yin (2005, p. 32): “Um

estudo de caso é uma investigação empírica que: investiga um fenômeno contemporâneo

dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o

contexto não estão claramente definidos.”

REFERENCIAL TEÓRICO

1.1 Planejamento Estratégico

A partir da década de 1950, os desafios no mercado dos negócios foram se tornando cada vez

mais simultâneos: a necessidade de reativação do espírito empreendedor, de resposta à

intensidade crescente da competição em nível mundial, e de envolvimento em nível social

quanto à determinação de como a empresa deve ser gerida, e de que papel deve desempenhar

na sociedade pós-industrial. (ANSOFF; MCDONNELL, 1993, p. 26).

Outra característica marcante de século vinte tem sido a aceleração tanto da

incidência quanto da difusão da mudança. A mudança tornou-se menos previsível e

as surpresas passaram a ser mais freqüentes. (ANSOFF; MCDONNELL, 1993, p.

34).

Essas mudanças geraram uma preocupação com as relações existentes entre a organização e o

seu meio, servindo de base para a elaboração de um modelo de planejamento que incorporasse

uma análise racional das oportunidades e das ameaças geradas pelo ambiente, em consonância

com os pontos fortes e fracos da organização. Assim, ao final da década de 1960 os estudos

do russo H. Igor Ansoff originaram o planejamento estratégico, que vem sendo amplamente

utilizado até os dias de hoje. (RODRIGUES, 2006, p.26).

O planejamento estratégico representa um processo destinado a garantir um ajustamento entre

os objetivos e os recursos da organização, e as demandas de um ambiente externo em

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constante mutação. Neste sentido, Drucker (1984 apud Braga e Monteiro, 2005, p.19), define

planejamento estratégico como:

[...] processo contínuo de, com o maior conhecimento possível do futuro

considerado, tomar decisões atuais que envolvem riscos futuros aos resultados

esperados, organizar as atividades necessárias à execução das decisões e, através de

uma reavaliação sistemática, medir os resultados face às expectativas alimentadas.

Oliveira (2004 p.34) salienta a complexidade do planejamento, pois o mesmo deve ser

elaborado a partir de um conhecimento sobre o futuro traçará um estado desejado, também

futuro, a partir de uma avaliação de alternativas a serem seguidas para se alcançar esse estado.

Tudo isso dentro de um contexto ambiental interdependente e altamente mutável.

Assim, o objetivo do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos,

técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as

implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais que

facilitação a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz

(OLIVEIRA, 2004, p. 36).

Oliveira (2004) destaca que a implantação de um planejamento estratégico deve ter como

meta a busca de: a) conhecer seus pontos fortes e como melhor utilizá-los; b) conhecer e

eliminar seus pontos fracos; c) conhecer e usufruir das oportunidades externas; d) conhecer e

evitas as ameaças externas; e) buscar um efetivo plano de trabalho.

2.2 Planejamento Estratégico Em Instituições De Ensino

Superior

O setor do ensino superior, até o fim da década de 1980, apresentava um cenário estável, com

níveis de competitividade muito baixos, decorrentes do lento crescimento vivenciado pelo

setor até então e pelo fato de que a demanda suplantava a oferta. Este cenário, fez com que os

gestores das IES brasileiras não se preocupassem tanto em aprimorar seus processos

gerenciais (CARDOSO, 2006, p.52). Desta forma, no Brasil, os primeiros registros de

implementação de planejamento estratégico em instituições de ensino superior ocorreram na

década de 1990 (GIANOTTI, 2004).

No entanto, ainda no ano de 2004, mesmo tendo o setor passado por um período de

crescimento acentuado que gerou níveis de instabilidade e de competitividade altíssimos, os

estudos de Braga e Monteiro (2005, p.25), revelavam que menos de 20% da IES particulares

brasileiras possuíam um planejamento estratégico.

Este resultado corrobora para a afirmação de Gianotti (2004), que considera a adoção do

planejamento estratégico por instituições de ensino superior um desafio, pois essa

metodologia ainda pode ser considerada experimental.

2.3 Plano De Desenvolvimento Institucional

O Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) é um documento que identifica a Instituição

de Ensino Superior, no que diz respeito à sua filosofia de trabalho, à missão a que se propõe,

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às diretrizes pedagógicas que orientam suas ações, à sua estrutura organizacional e às

atividades acadêmicas que desenvolve e/ou que pretende desenvolver. O PDI identifica a

instituição junto ao MEC, constituindo-se no principal instrumento para as avaliações de

recredenciamento da instituição e de renovação de reconhecimento dos cursos de graduação

(BRASIL, 2004).

Elaborado para um período de cinco anos, o PDI traz em sua composição os objetivos e metas

que a IES se compromete a realizar durante este período, de modo a assegurar que o seu

desenvolvimento se dará respeitando os critérios mínimos de qualidade exigidos pelo MEC.

Neste sentido, o PDI representa uma carta de compromisso firmada entre a Instituição e o

MEC (BRASIL, 2004).

A partir da promulgação da Lei Nº 9.394 - Lei de Diretrizes e Bases da Educação (LDB) - em

1996, foram publicados diversos dispositivos legais relacionados ao PDI e sua importância no

processo regulatório das IES, mas foi com a publicação da Resolução CNE n. 10, de 11 de

junho de 2002 (Brasil, 2002), que oficial e efetivamente se condicionou uma série de

restrições a todos os tipos de Instituição de ensino superior, caso as mesmas não

apresentassem seu PDI.

Para Cardoso (2006, p.51), esta obrigatoriedade imposta pelo governo às IES proporcionou

aos gestores destas instituições um “despertar” para o processo de aprendizagem de

procedimentos administrativos relevantes a condução mais ampla deste tipo de negócio. Este

fato tem tornado o PDI uma ferramenta de gestão bem adequada ao ambiente competitivo e

turbulento do presente. Para o autor, “o resultado deste processo, ainda em curso, é altamente

positivo, porque tem induzido a uma maior profissionalização das IES, fundamental à sua

sobrevivência e crescimento”.

No entanto, Schmitt e Mafra (2003, p.8) observam que o planejamento estratégico é um

documento mais completo que o PDI, em nível de gestão, e deve servir de base para a

construção do mesmo. Ainda segundo os autores, o PDI por si só não leva a Instituição a um

pensamento estratégico.

Sobre esta afirmação, Cella (2006, p.75) corrobora comentando que:

Uma IES, para elaborar o seu PDI deverá desenvolver inicialmente o seu

Planejamento Estratégico Institucional. Portanto, além das exigências legais, uma

instituição que não identificou: a sua missão, a visão de futuro, os valores

institucionais, as oportunidades de mercado, as ameaças da concorrência, os seus

pontos fortes, as fraquezas internas, as opções estratégicas, os objetivos estratégicos

e seus projetos estratégicos, dificilmente sobreviverá neste ambiente de altíssima

competitividade e incertezas, que é o setor da educação superior particular.

Para elaborar o PDI, a instituição deve lança um olhar crítico sobre o presente e traçar metas

realistas para o futuro, baseadas no seu planejamento estratégico. Essas metas imprimem

direção à gestão dos cursos e programas e, mediante acompanhamento e avaliação, permitem

que a sociedade tenha uma percepção clara e articulada dos rumos acadêmicos da instituição.

(GIANOTTI, 2004, p.108).

Entende-se assim que um PDI coerentemente elaborado em função de análises realizadas no

planejamento estratégico da IES é extremamente importante. No entanto, deve-se ter em vista

que a consecução dos objetivos e metas propostas neste plano é tão importante quanto a sua

elaboração para que a Instituição possa criar valores verdadeiros para a sociedade e para os

seus mantenedores.

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1.4 Balanced Scorecard - BSC

As medidas de desempenho oferecem importantes sinais para a organização, comunicando às

pessoas como elas estão se saindo e se estão integradas ao todo para a consecução dos

objetivos organizacionais (HRONEC, 1994, p.5). No entanto, medidas exclusivamente

financeiras atuam de forma reativa retratando apenas os acontecimentos passados, sendo

inadequadas para orientar e avaliar a trajetória que as organizações da era da informação

devem seguir na geração de valor futuro (KAPLAN; NORTON, 1997, p.8).

As abordagens de caráter unicamente financeiro não eram mais capazes de informar aos

gestores o “quanto” da estratégia estava sendo efetivamente realizada e “quais” os aspectos

dessa estratégia não estariam atingindo os resultados previamente almejados. Desta forma, em

meados dos anos 1990, o Instituto Nolan Norton, uma unidade de pesquisa da KPMG,

patrocinou um estudo, de duração de um ano, intitulado Measuring Performance in the

Organization of the Future. Este estudo resultou no Balanced Scorecard – BSC (KAPLAN;

NORTON, 1997, p.VII).

O BSC vai além de uma simples análise de indicadores financeiros, contemplando também a

construção de capacidades e a aquisição de ativos intangíveis para a organização. Para tanto,

aborda outras três perspectivas, não-financeiras: clientes, processos internos e aprendizado e

crescimento. Desta forma, combina medidas do desempenho passado da empresa com

indicadores de tendências de seu desempenho futuro, complementando os controles

financeiros com uma visão de longo prazo essencial para o sucesso da organização.

No entanto, Kaplan e Norton (1997, 2000) ressaltam que o BSC não é um simples painel de

indicadores financeiros e não-financeiros: os objetivos e medidas devem ser articulados e

coerentes, e se reforçar mutuamente, de forma a gerar consistência. O BSC deve tornar

explícitas as relações entre os objetivos e as medidas nas diversas perspectivas, gerando uma

cadeia de causa e efeito que as permeia e identifica como cada perspectiva impacta as demais.

O BSC traduz a missão e a estratégia da organização em objetivos e medidas, distribuídos

nestas quatro perspectivas, criando assim, uma estrutura que possibilita comunicar a missão e

a estratégia, a partir da utilização de indicadores, que irão informar aos funcionários os

vetores do sucesso atual e futuro. Para Kaplan e Norton (1997, p. 10), este processo ocorre

por meio das respostas às seguintes questões feitas para cada perspectiva: a) Para sermos bem

sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas? b) Para

alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes? c) Para

satisfazermos nossos clientes e acionistas, em que processos de negócio devemos alcançar a

excelência? d) Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar

e melhorar?

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Figura 1 - Perspectivas do BSC

Fonte: Adaptado de Kaplan; Norton, 1997, p.10

O método de mensuração de desempenho é realizado a partir do desdobramento das

perspectivas que compõem o BSC em objetivos, indicadores, metas e iniciativas estratégicas

(ver figura 1).

No desdobramento das perspectivas em objetivos, definem-se os indicadores e as iniciativas

estratégicas. Os indicadores possuem metas que são confrontadas com o ambiente real. A

periodicidade de monitoramento e revisão de cada indicador é definida conforme a natureza

específica de cada um. Cada indicador do BSC é desdobrado em iniciativas estratégicas

necessárias para o alcance das metas traçadas. As iniciativas são responsáveis pela obtenção

dos resultados e, por conseguinte, a execução da estratégia.

Por fim, Kaplan e Norton (1997, p.2), destacam que com a utilização do BSC, as empresas

terão maiores probabilidades de executar as estratégias estabelecidas pois conseguirão

transmitir com maior clareza os objetivos e as metas desejados.

2.4.1 Mapa Estratégico

As quatro perspectivas em que o BSC está fundamentado são interligadas por meio de

relações de causa e efeito entre os seus objetivos. Buscando tornar estas ligações mais claras,

para auxiliar os executivos na definição da estratégia, Kaplan e Norton desenvolveram uma

forma de representação gráfica dessas conexões: o mapa estratégico.

Kaplan e Norton (2004, p. 10) afirmam que “o mapa estratégico representa o elo perdido entre

a formulação e a execução da estratégia”, oferecendo um método uniforme e consistente de

descrição da estratégia, que facilita a definição e o gerenciamento dos objetivos e indicadores

das quatro perspectivas.

O mapa estratégico é a representação gráfica das relações de causa e efeito entre os

componentes da estratégia de uma organização, permitindo que se descreva de forma

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consistente e uniforme a estratégia, o que facilita a definição e o gerenciamento dos objetivos

e indicadores.

Neste sentido, toda a medida do BSC deve estar integrada em uma cadeia de relações de causa

e efeito que comunica estratégia da empresa às unidades do negócio.

ESTUDO DE CASO

A instituição em estudo é um Centro Universitário particular, sem fins lucrativos localizado

no estado do Rio de Janeiro. Com 41 anos de existência, iniciou suas atividades em 1969

como faculdades isoladas oferecendo os cursos de Administração e Ciências Contábeis. Em

2003 consolidou um grande objetivo de seus fundadores, sendo credenciada como Centro

Universitário.

Em 2007, o Centro Universitário, com o apoio de uma consultoria externa desenvolveu o seu

primeiro Planejamento Estratégico. Neste mesmo ano, elaborou o segundo Plano de

Desenvolvimento Institucional (PDI) que está em vigor desde o ano de 2008 até o ano de

2012. A elaboração deste PDI se deu para atender ao seu processo de recredenciamento junto

ao Ministério da Educação (MEC).

Verificou-se por meio de entrevistas não-estruturadas e análises de documentos que o

acompanhamento do PDI tem sido promovido por meio de reuniões semestrais entre a Pró-

reitoria Administrativa, a Pró-reitoria Acadêmica e a Coordenação da CPA. Nestas ocasiões, a

Coordenação da CPA apresenta um relatório contendo uma análise quantitativa e qualitativa

dos objetivos alcançados no período, em relação ao previsto, até então. Não foram observadas

formas sistematizadas de avaliação do desempenho destes objetivos. Tão pouco foram

previstos no próprio PDI os indicadores que seriam utilizados para acompanhar a

implementação dos objetivos institucionais propostos neste documento.

3.1 Proposta do BSC para o Centro Universitário

Para a classificação dos objetivos descritos no PDI, foi realizada uma reunião com os

dirigentes do Centro Universitário onde foram apresentados os conceitos do BSC, com o

intuito de se classificar os objetivos nas perspectivas do BSC. Nesta ocasião, foram definidas

as seguintes perspectivas: 1) Perspectiva Financeira; 2) Perspectiva dos Alunos/ Sociedade; 3)

Perspectiva dos Processos Internos; e 4) Perspectiva do Aprendizado e Crescimento.

A adaptação da Perspectiva Clientes, no BSC proposto por Kaplan e Norton, para a

Perspectiva Aluno/Sociedade é justificada pelo tipo específico de clientes atendidos em

instituições de ensino superior.

Os quadros 02, 03, 04 e 05 apresentam a proposta do BSC gerada a partir desta reunião. Onde,

os quadros 02, 03, 04 e 05 correspondem respectivamente à perspectiva financeira, a

perspectiva dos alunos/sociedade, perspectiva dos processos internos e a perspectiva do

aprendizado e crescimento. Os objetivos estratégicos elencados nestes quadros foram

extraídos do PDI da instituição em estudo.

PERSPECTIVA FINANCEIRA

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OBJETIVO ESTRATÉGICO METAS MECANISMOS DE

CONTROLE

19 – Melhorar os resultados

financeiros

1 - Reduzir a inadimplência em

30%;

2 - Ampliar a receita em 10%

por ano;

3 – Aumentar em 20% a

rentabilidade por curso.

- Percentual de inadimplência

trimestral;

- Receita anual;

- Rentabilidade por curso, por

semestre.

16 – Reduzir os custos internos

1 - Reduzir até 10% dos custos

internos relativos à telefonia, ao

consumo de energia elétrica e

aos demais produtos utilizados

na Instituição.

- Índice de redução dos custos

internos, por semestre

04 – Reduzir os índices de evasão

discente

1 - Reduzir os índices de evasão

em 30% nos dois primeiros

períodos de cada curso

- Taxa de trancamentos e

cancelamentos no período

(categorizados por motivo), por

trimestre

- Taxa de abandonos, por trimestre

02 – Ampliar a oferta de cursos de

graduação

1 - Implantar seis cursos de

graduação tecnológica, dois

cursos de Licenciatura e dois

cursos de Bacharelado

- Número de cursos implantados na

graduação, por semestre.

03 – Aumentar a captação de

alunos

1 - Aumentar o número de

alunos ingressantes em 50%;

2 - Recuperar 25% dos alunos

evadidos.

3 - Aumentar em 30% o número

de alunos Portadores de

Diploma de nível superior e

transferências externas.

- Número de alunos ingressantes

(categorizados por tipo de

ingresso), por semestre.

05 – Implantar cursos de Pós-

graduação lato sensu.

1 - Implantar, pelo menos dois

cursos em cada área do

conhecimento.

- Número de cursos implantados na

pós-graduação, por semestre.

Quadro 1 - Objetivos da Perspectiva Financeira

Fonte: Elaborado pela autora com base no PDI do Centro Universitário e nas entrevistas

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PERSPECTIVA DO ALUNO / SOCIEDADE

OBJETIVO ESTRATÉGICO METAS MECANISMO DE

CONTROLE

07 – Ampliar a oferta de

atividades de extensão

1 - Ampliar em 100% o número

de atividades de extensão

oferecidas à comunidade.

- Número de atividades de

extensão oferecidas por semestre

08 – Promover o desenvolvimento

cultural, artístico e esportivo da

região

1 - Desenvolver, no mínimo

cinco projetos de cunho

artístico-cultural;

2 - Desenvolver, no mínimo,

dois eventos esportivos por ano

na Instituição;

3 - Patrocinar, no mínimo, duas

ações culturais regionais por

semestre.

- Número de projetos de cunho

artístico-cultural desenvolvidos

por ano;

- Número de eventos esportivos

realizados por ano;

- Número de projetos culturais

patrocinados

12 – Aumentar a satisfação do

aluno

1 - Reduzir em 80% o número

de reclamações e recorrência

feitas por alunos;

2 - Alcançar índice de 80% de

satisfação dos alunos com

relação aos serviços prestados.

- Número de reclamações e

recorrências recolhidas pela

Ouvidoria;

- Índice de satisfação do aluno na

Avaliação Institucional.

13 - Melhorar a qualidade da

biblioteca

1 - Atender plenamente os

critérios quantitativos

recomendados pelos MEC;

2 - Aumentar a satisfação por

parte de alunos, professores e

funcionários com relação aos

serviços da biblioteca;

3 - Aumentar em 15% os

investimentos para atualização e

ampliação do acervo.

- Número de reclamações

recebidas por parte de alunos,

professores e funcionários;

- Índice de satisfação com os

serviços da biblioteca;

- Índices quantitativos

recomendados pelos MEC;

- Número de livros adquiridos/

ano;

- Percentual do orçamento

geral/custeio investido em

compras de livros e periódicos.

17 – Melhorar a qualidade dos

espaços físicos

1 - Ampliar em 15% o espaço

físico construído na sede;

2 - Adequar e recuperar 70% dos

espaços físicos;

3 - Aperfeiçoar 100% dos

espaços físicos.

- Área construída por semestre;

- Número de espaços físicos

recuperados, por ano;

- Número de espaços otimizados,

por ano.

15 – Fortalecer a imagem

institucional

1 - Aumentar a visibilidade e o

reconhecimento da marca

institucional.

- Número de projetos de extensão

realizados junto à comunidade por

semestre

- Índice de veiculações da instituição na imprensa, com ênfase em projetos desenvolvidos junto à sociedade; - Índice de acessos e opiniões na

página do Centro Universitário;

- Relação de candidato versus vaga e origem dos vestibulandos.

Quadro 2 - Objetivos da Perspectiva dos alunos/sociedade

Fonte: Elaborado pela autora com base no PDI do Centro Universitário e nas entrevistas

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PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS

OBJETIVO ESTRATÉGICO METAS MECANISMO DE

CONTROLE

01 – Melhorar a qualidade do

ensino

1 - Aumentar em 20% o

desempenho acadêmico dos

alunos;

2 - Obter nota superior a 3 no

ENADE de todos os cursos;

3 - Aumentar em 20% a taxa de

Conclusão da Graduação

- Nota do ENADE

- Índice de desempenho

acadêmico dos estudantes

- Taxa de Conclusão da

Graduação

09 – Otimizar o quadro de

docente

1 - Otimizar a carga horária em

sala de aula de todos os docentes

em tempo integral e parcial.

- Média de carga horária em sala

de aula dos docentes por semestre

14 – Melhorar o fluxo dos

processos internos

1 - Otimizar 100% dos

processos internos.

- Percentual de processos internos

reformulados por semestre

18 – Modernizar os sistemas de

Informação

1 – Atualizar e integrar 100%

dos sistemas auxiliares. - Número de sistemas auxiliares integrados

Quadro 3 – Objetivos da Perspectiva dos Processos Internos

Fonte: Elaborado pela autora com base no PDI do Centro Universitário e nas entrevistas

PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CONHECIMENTO

OBJETIVO ESTRATÉGICO METAS MECANISMO DE

CONTROLE

06 – Promover o desenvolvimento

dos programas de iniciação

científica

1 - Desenvolver, pelo menos

dois programas de iniciação

científica em cada curso de

graduação;

2 - Expandir em 30% a

publicação da produção do

conhecimento científico

3 - Promover dois eventos

anuais para divulgação dos

trabalhos

- Número de programas de

iniciação científica por curso;

- Número de professores e alunos

envolvidos nos programas de

iniciação científica;

- Número de publicações da

produção do conhecimento

científico por ano;

- Número de eventos promovidos

para difusão dos resultados das

pesquisas por ano.

10 – Promover o desenvolvimento

do corpo docente e técnico-

administrativo

1 – Melhorar a atuação de

100% do corpo docente e

técnico-administrativo de acordo

com as demandas institucionais.

- Número de funcionários

treinados por semestre;

- índice de satisfação dos alunos

com os serviços prestados;

11 – Aumentar a satisfação do

corpo docente e técnico-

administrativo

1 - Aumentar para 80% os

índices de satisfação do corpo

docente e técnico administrativo.

- Índice de satisfação do corpo

docente e técnico-administrativo.

Quadro 4 – Objetivos da Perspectiva do Aprendizado e Conhecimento

Fonte: Elaborado pela autora com base no PDI do Centro Universitário e nas entrevistas

3.2 Construção Do Mapa Estratégico

Por meio da estruturação do mapa estratégico é possível entender como a estratégia liga os

ativos intangíveis a processos que criam valor, fazendo com que os objetivos de cada

perspectiva sejam conectados uns com os outros por relações de causa e efeito. (KAPLAN;

NORTON, 2004, p. 34). Neste sentido, apresenta-se a seguir a construção do mapa estratégico

do Centro Universitário.

A proposta do BSC do Centro Universitário, vista na seção anterior, apresentou os objetivos

institucionais dispostos nas quatro perspectivas: financeira; alunos/sociedade; processos

internos; aprendizado e crescimento. No entanto, esta proposta não deixa explícitas as

relações de causa e efeito entre os objetivos.

Com o objetivo de tornar mais clara a estratégia do Centro Universitário, tendo como base a

proposta do BSC, chegou-se à estrutura do mapa estratégico por meio do estabelecimento das

relações de causa e efeito entre os objetivos institucionais. O mapa estratégico seguiu a

mesma estrutura de objetivos da proposta de BSC dispostos nos quadros 02, 03, 04 e 05 na

seção 3.1, e os apresenta de forma gráfica. Desta forma é possível que se identifique de forma

visual as relações de causa e efeito responsáveis pela tradução dos objetivos em resultados.

As relações causais da perspectiva do Aprendizado e Crescimento procuraram assegurar o

capital intangível necessário à execução dos processos internos com a máxima eficiência e

eficácia. Já, as relações estabelecidas na perspectiva dos Processos Internos foram

estabelecidas de modo a adequar às necessidades dos clientes, permitindo que a instituição

crie valor para os mesmos. Na perspectiva dos alunos/sociedade, as relações estabelecidas

procuraram garantir a satisfação dos mesmos, o que possibilitará melhores resultados

financeiros e a projeção da instituição junto à sociedade.

A figura 2 mostra o Mapa Estratégico Institucional elaborado pela autora e validado junto aos

dirigentes da instituição.

VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011

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OPÇÕES ESTRATÉGICAS

MISSÃO

Contribuir para a construção do conhecimento, capacitando o cidadão para a vida

profissional e social.

VISÃO DE FUTURO

Ser reconhecida como uma Instituição comprometida socialmente com a educação e a

cultura, agindo com inovação e pró-atividade para o desenvolvimento de competências e

talentos, visando à formação de cidadãos e profissionais qualificados e empreendedores.

Excelência

AcadêmicaInovação Crescimento

FIN

AN

CE

IRA

AL

UN

O/ S

OC

IED

AD

EP

RO

CE

SS

OS

INT

ER

NO

S

AP

RE

ND

IZA

DO

E

CR

ES

CIM

EN

TO

3 – Aumentar a captação

de alunos

01 – Melhorar a

qualidade do ensino

14 – Melhorar

o fluxo dos

processos

internos

10 – Promover o

desenvolvImento do corpo

docente e técnico-

administrativo

2 – Ampliar a oferta de

cursos de graduação

5 – Implantar cursos de

pós-graduação lato sensu

7 – Ampliar a oferta de

atividades de extensão8 – Promover o

desenvolvimento

cultural, artístico e

esportivo da região

11 – Aumentar a satisfação

do corpo docente e

técnico-administrativo

17 - Expandir, reorganizar

e melhorar os espaços

físicos e serviços

16 – Reduzir os custos

internos

18 – Modernizar

os sistemas de

Informação

6 – Promover o

desenvolvimento dos

programas de iniciação

científica

9 – Otimizar o

quadro de docente

12 – Aumentar a

satisfação do aluno

4 – Reduzir os índices

de evasão discente

19 - Melhorar os

resultados

financeiros

15 - Fortalecer a imagem

institucional

13 – Melhorar a

qualidade da biblioteca

Figura 2 – Mapa estratégico do Centro Universitário

Fonte: Elaborado pela autora com base no PDI do Centro Universitário e nas entrevistas

VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011

13

CONCLUSÃO

Esta pesquisa teve como objetivo geral propor um sistema de medição de desempenho

gerencial, baseado nos conceitos do Balanced Scorecard, para um Centro Universitário

particular, tendo como ponto de partida os objetivos, metas e iniciativas previamente

definidos em seu Plano de Desenvolvimento Institucional. Para tanto, estabeleceu-se uma

referência conceitual sobre as seguintes práticas de gestão: Planejamento Estratégico, Plano

de Desenvolvimento Institucional e Balanced Scorecard, e realizou-se um estudo de caso.

A construção da presente proposta, possibilitou observar a relação direta entre a prática e a

teoria, evidenciando aspectos necessários ao emprego mais eficiente do BSC no Centro

Universitário estudado.

Constata-se que, frente à importância do cumprimento do PDI nos atos autorizativos que

permitirão à IES continuar exercendo suas atividades, existe a necessidade de se estabelecer

formas sistematizadas de acompanhamento do mesmo. Neste sentido, com base nos resultados

apresentados no capítulo 3 e nas abordagens teóricas apresentadas no capítulo 2 da revisão da

literatura, foi possível responder a questão que deu início a esta pesquisa. Ou seja, por meio

da construção de um sistema de medição de desempenho baseado nos fundamentos do BSC e

de um mapa estratégico é possível acompanhar a consecução dos objetivos institucionais

previamente estabelecidos no PDI.

Entende-se que a utilização do BSC e do Mapa Estratégico proposto para o Centro

Universitário alinhará os esforços da comunidade acadêmica no sentido de promover o seu

desenvolvimento institucional, definindo com clareza a proposição de valor pretendida aos

alunos e à sociedade, os processos internos necessários ao atendimento dessa proposição de

valor e os ativos intangíveis, que serão a base para a execução desses processos de forma

excelente.

Conclui-se que as IES particulares, mesmo considerando sua vocação social, devem estar

atentas às questões relacionadas a sua sustentabilidade. Neste sentido, estas instituições não

diferem de empresas de negócios e devem por meio da adoção de práticas de gestão

consagradas em outros segmentos, adaptadas às suas realidades, promover a melhoria

constante da qualidade de sua gestão e de seus resultados, criando assim valores sólidos para

seus alunos, a sociedade e seus mantenedores.

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