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BALANCED SCORECARD: UMA FERRAMENTA ESTRATÉGICA NA EMPRESA

ANDRADE CONSULTORIA CONTÁBIL E TRIBUTÁRIA

Aline Katia Lisot Baiocco1

RESUMO: Este artigo aborda como o Balanced Scorecard pode ser utilizado na empresa como ferramenta viabilizadora na obtenção dos indicadores de resultados estratégicos e dos objetivos traçados pela empresa. O estudo do presente assunto parte-se da premissa que toda empresa, por menor que seja, deve manter um controle gerencial. Ressalta-se, que no mercado atual, que exige cada vez mais relacionamentos duradouros com clientes, flexibilidade, capacitação dos funcionários, qualidade e custos reduzidos, necessita-se cada vez mais atitudes inovadoras, sendo que o planejamento estratégico e um sistema de gerenciamento são a chave de sucesso da empresa do presente orientada para o futuro. O artigo teve como subsídio para análise dos resultados, o levantamento por meio de questionários de informações junto aos clientes e aos funcionários da empresa, a partir do qual foi possível identificar falhas nos objetivos e metas da empresa, bem como a falta de um sistema gerencial, além de traçar quais os caminhos que deverão ser seguidos para que haja um alinhamento entre os objetivos da empresa com os objetivos dos clientes e funcionários. O artigo será delimitado apenas a etapa de sensibilização. PALAVRAS-CHAVE: Planejamento Estratégico. Resultados Estratégicos. Balanced

Scorecard.

INTRODUÇÃO

Gerenciar uma empresa exige avaliar o conjunto de fatores que estão em

constantes mudanças. A estratégia é utilizada para o alcance dos objetivos e metas

que foram traçadas pela empresa, o Balanced Scorecard (BSC) por sua vez, é

utilizado para avaliar se as estratégias traçadas estão sendo eficazes na busca do

resultado almejado baseando-se na construção de indicadores de desempenho.

O BSC é uma metodologia utilizada para medir os índices de desempenho de

uma organização, levando em consideração quatro perspectivas básicas que são:

1 Acadêmica do 8.º período do Curso de Administração da Fundação Universidade Federal de Rondônia – UNIR, Campus de Cacoal.

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perspectiva financeira; perspectiva do cliente; perspectiva dos processos internos e

perspectiva do aprendizado e crescimento.

A problemática deste artigo propõe-se a responder a seguinte questão: como

alinhar os objetivos da empresa com os objetivos almejados pelos clientes e

funcionários, definindo assim, as estratégias gerenciais para o alcance desses

objetivos?

Este artigo tem por objetivo geral traçar um paralelo entre os objetivos

estratégicos da empresa e os objetivos de clientes e funcionários baseando-se nas

quatro perspectivas anteriormente citadas, visando a utilização do sistema de gestão

BSC no controle estratégico da empresa Andrade Consultoria Contábil e Tributária.

E como objetivos específicos identificar quais as falhas nos objetivos da empresa,

além de mostrar como a metodologia do Balanced Scorecard pode contribuir para o

controle gerencial da empresa.

Delimita-se esta pesquisa a trabalhar as etapas de sensibilização e alinhar os

objetivos com as estratégias da empresa na visão do cliente, ressalta-se ainda, que

não é objeto do trabalho, desenvolver os indicadores de desempenhos, metas e as

linhas de ação.

Para a elaboração do presente estudo utilizou-se a seguinte metodologia: a)

quanto ao tipo da pesquisa: foi utilizado o método da pesquisa qualitativa,

desenvolvido a partir de análise detalhada, bem como a argumentação lógica das

idéias; b) quanto ao método: foi utilizado o método dedutivo, pois partiu-se de um

princípio geral para um resultado específico; c) quanto aos objetivos da pesquisa: foi

utilizada a pesquisa descritiva em função do estabelecimento de variáveis para a

obtenção dos objetivos; d) quanto aos procedimentos técnicos: a pesquisa foi do tipo

pesquisa-ação, em função de pesquisador e participantes estarem envolvidos na

situação de modo participativo; e) foi utilizado para fins de pesquisa a amostra e a

população, a amostra foi utilizada para a pesquisa junto aos clientes, onde foram

selecionados doze entre vinte e duas empresas, já a população foi utilizada para a

pesquisa junto aos funcionários e o proprietário da empresa; f) quanto a técnica de

pesquisa: foi utilizado o questionário, sendo este estruturado tanto com questões

fechadas e fechadas de múltiplas escolhas, bem como com questões abertas.

O artigo está estruturado, além desta introdução da seguinte maneira: a

primeira seção refere-se a fundamentação teórica e conceitual, constituída a partir

de obras bibliográficas e webliográficas.

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A segunda seção apresenta a análise e os resultados dos dados coletados.

Neste, foi possível estabelecer uma comparação da visão teórica com os dados

obtidos na pesquisa.

A terceira seção apresenta as considerações finais, as principais conclusões,

bem como sugestões para futuros estudos.

1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 1.1 Estratégia empresarial

A palavra estratégia é derivada do grego antigo strategos, tendo como mais

antiga e até hoje conhecida conceituação “a arte do general” ou “a arte da guerra”.

Antes do século XVIII estratégia era entendida, de forma mais ampla, como a ciência

que encaminhava os bravos soldados a vitória nas guerras. Contudo, após o início

do século XIX, instante em que surgia a maior figura política mundial, o memorável

Napoleão Bonaparte, a estratégia foi se enraizando no cenário político e econômico,

mas sempre com o finalidade militar, Steiner (apud OLIVEIRA 1991, p. 26).

O conceito de estratégia é amplo, indo desde um pequeno passo dentro da

empresa até um complexo posicionamento organizacional. Para melhor

conceituação apresenta-se a idéia básica de três grandes autores que segue.

Pode-se dizer que a estratégia é utilizada como instrumento de real

importância para sobrevivência e expansão organizacional, para salientar sua

essencialidade no mundo contemporâneo, vale observar a definição apresentada

por Oliveira (1991, p. 174):

A finalidade das estratégias empresariais é estabelecer quais serão os caminhos, os cursos, os programas, de ação que devem ser seguidos para alcançar os ojetivos estabelecidos pela empresa. O conceito básico de estratégia está relacionado à ligação da empresa ao seu ambiente. E, nessa situação, a empresa procura definir e operacionalizar estratégias que maximizam os resultados da interação estabelecida.

Para Porter (1999, p. 63, 73), “estratégia é criar uma posição exclusiva e

valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades”, ou ainda, “é a criação de

compatibilidade entre as atividades da empresa”. Desta forma, pode-se dizer que o

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bom desempenho organizacional depende da interligação das atividades da

empresa e do envolvimento de todos os funcionários no processo operacional.

Outra definição observada e de grande revelância é a mencionada por

Andrews (apud MINTZBERG 2006, p. 58), que toma conceitos militares para a

definição de estratégia:

Estratégia empresarial é o padrão de decisões em uma empresa que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para a obtenção dessas metas e define a escala de negócios em que a empresa deve se envolver, o tipo de organização econômica e humana que pretende ser e a natureza da contibuição econômica e não-econômica que pretende proporcionar a seus acionistas, funcionários e comunidades.

Os autores acima mencionados mostram que estratégia empresarial é o

conjunto de procedimentos internos à organização que devem ser utilizados para o

alcance dos objetivos e metas traçados pela empresa de forma a apresentar um

valor agregado ao seus produtos ou serviços, bem como assegurar que os objetivos

básicos do empreendimento sejam alcançados, buscando assim o diferencial

competitivo exclusivo. Em suma, estratégia é um plano que unifica e abrange toda a

organização com o intuito do alcance dos objetivos e metas propostos.

De acordo com Oliveira (1991, p. 194-206) o processo estratégico envolve

basicamente três grandes fases: formulação, implantação e avaliação.

A formulação de estratégia é um passo que exige muita cautela, uma vez que

deverão ser deixadas de lado ligações emocionais com a empresa. Este passo

requer um alto nível de criatividade e deve-se buscar a otimização dos resultados da

empresa. É na formulação de estratégias que devem ser observados fatores como

recursos tangíveis e intangíveis que a empresa dispõe bem como os recursos que

lhe são escassos, pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças e a integração

da empresa e do ambiente externo.

A fase de implantação, geralmente corresponde ao lançamento de um

produto ou serviço, cliente ou tecnologia, exigindo assim, alterações internas na

empresa tanto na sua estrutura organizacional, como nos sistemas de informações e

recursos. A avaliação da estratégia é a fase onde “o executivo verifica se a

estratégia, tal como foi implementada, está proporcionando o alcance dos objetivos

e desafios da empresa aos quais ela estava relacionada”.

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Após a definição de uma estratégia e a sua implementação na empresa, esta

precisará contar com um instrumento de gestão para avaliar o seu desempenho.

Existem vários programas para suprir as necessidades das empresas, para fins

desta pesquisa tomou-se o modelo desenvolvido por Kaplan e Norton, o Balanced

Scorecard.

1.2 Balanced Scorecard (BSC)

O Balanced Scorecard (BSC) teve início na década de 90, quando o Instituto

Nolan Norton patrocinou um estudo que teve por objetivo avaliar os índices de

desempenho empresarial, tomando-se por base que os modelos contábeis e

financeiros até então existentes encontravam-se defasados. Este estudo foi

desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton. A tradução literal do Balanced

Scorecard é “Cartão de Marcação Equilibrado”, entretanto a tradução mais utilizada

é “estratégia em ação” ou ainda “boletim balanceado”.

De acordo com Kaplan e Norton (1997, p. 2) o Balanced Scorecard

Traduz a missão e das estratégias das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica de longo prazo. [...] o BSC é um método de gestão que leva uma empresa ou unidade de negócio a se voltar tanto para a consecução de resultados no presente como para a criação de valor no futuro, através de atividades estratégicas.

Em suma o BSC é uma metodologia de gestão destinada ao gerenciamento

ou a implantação da estratégia na empresa, baseado na premissa de que

indicadores financeiros não reconhecem o valor futuro que está sendo criado pelas

atividades estratégicas.

Kaplan e Norton (1997) definem o BSC como o mais novo sistema de

indicadores utilizados pelas empresas na era da informação. Este sistema de

indicadores implica na análise de dados financeiros e não-financeiros, utilizados

para medir o desempenho operacional ou parte dele.

Neste sentido é correto afirmar que o BSC deve ser utilizado como

direcionador para a formulação de estratégias empresarias baseadas nos

indicadores de desempenho obtidos pela análise de dados financeiros e não

financeiros.

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A construção do BSC utilizando indicadores de desempenhos baseia-se no

princípio de que o que não é medido, não é gerenciado, ou ainda, o que se faz é o

que se pode medir, ou seja, o que a organização define como indicador é o que ela

vai obter como resultado.

Kaplan e Norton (2001 p. 16) apresenta as seguintes vantagens na utilização

do Balanced Scorecard: viabilizar a implementação da estratégia ao traduzí-la em

medidas e metas de performace.

Albertin e Albertin (2005. p. 40) mencionam que “o Balanced Scorecard pode

ser uma ferramenta importante para o sistema gerencial de uma empresa, desde

que alinhe e apóie os principais processos chaves da empresa”.

Os mesmos autores concordam que o Balanced Scorecard é um método de

administração focado no equilíbrio organizacional que se baseia em quatro

perspectivas básicas que traduzem a visão e estratégia da empresa em medidas de

desempenho, são elas: perspectiva financeira; perspectiva do cliente; perspectiva

dos processos internos; perspectiva do aprendizado e crescimento.

1.2.1 Perspectiva financeira

São indicadores que permitem avaliar a lucratividade, o retorno sobre

investimentos, e outros índices relevantes para a organização. Essa perspectiva tem

como objetivo responder a seguinte questão: como tratamos nossos acionistas?

Segundo Kaplan e Norton (2004, p. 7) “o desempenho financeiro é o indicador

de resultado, é o critério definitivo de sucesso da organização. A estratégia descreve

como a organização pretende promover o crescimento de valor sustentável para os

acionistas”. Nesta perspectiva dois temas principais são abordados: o crescimento e

a produtividade.

O crescimento implica em promover o aumento das receitas da empresa,

expandindo o relacionamento com clientes existentes. Já a produtividade, dá-se pela

redução de custos e condições de produzir mais gastando a mesma quantidade de

recursos.

Essa perspectiva constitui o resultado positivo do processo estratégico

envolvendo as três fases oferecidas por Oliveira anteriormente - formulação,

implantação e avaliação.

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Kaplan e Norton (1997, p. 50) relatam que:

Os objetivos e medidas financeiros precisam desempenhar um papel duplo: definir o desempenho financeiro esperado da estratégia e servir de meta principal para os objetivos e medidas de todas as outras perspectivas do scorecard.

Esta etapa do Balanced Scorecard permite a avaliação da lucratividade da

empresa. Essa perspectiva propicia condições para que a empresa possa realizar a

medição e a avaliação dos resultados gerados pelo negócio e saber quais são as

suas necessidades de crescimento e desenvolvimento, bem como para a satisfação

de seus acionistas.

Nesta perspectiva Kaplan e Norton (1997, p. 50-53) citam três fases de

extrema relevância: o crescimento, a sustentação e a colheita. Na fase de

crescimento a empresa encontra-se na fase inicial do ciclo de vida, sendo que “o

objetivo financeiro global para as empresas na fase de crescimento serão os

percentuais de crescimento da receita e de aumento de vendas para determinados

mercados, grupos de clientes e regiões”.

A fase de sustentação consiste em estabelecer objetivos financeiros

relacionados a lucratividade,

As medidas utilizadas para essas unidades de negócios associam a receita contábil gerada com o nível de capital investido na unidade; retorno sobre o investimento, retorno sobre capital empregado e valor econômico agregado são as medidas usadas para avaliar o desempenho dessas unidades.

Já a fase de colheita é considerada a fase de maturidade, onde as empresas

irão colher os investimentos feitos anteriormente. Em suma, a implementação das

três fases implicam no aumento das vendas, retorno sobre capital empregado,

receita operacional e margem bruta e o fluxo de caixa.

1.2.2 Perspectiva do cliente

A segunda perspectiva a ser analisada é a do cliente. Kaplan e Norton (1997,

p. 68), ao se referirem sobre esta perspectiva, mencionam que “as empresas

precisam identifcar os segmentos de mercado em suas populações atuais e

potenciais de clientes, e depois selecionar os segmentos nos quais preferem atuar”.

Os autores continuam citando que nesta perspectiva a identificação das propostas

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de valor voltada para um segmento específico é a chave para o alcance de objetivos

e metas estabelecidos, ou seja, deve-se levar em consideração fatores que

influenciam diretamente na geração de valor para os clientes.

Chiavenato (2003, p. 458) menciona que essa perspectiva inclui indicadores

como satisfação (tempo, qualidade e preço), tendências, retenção e aquisição de

novos clientes, proposta de valor dos seus produtos ou serviços.

Para os mentores do BSC (Kaplan e Norton), a perspecitiva baseada no cliente

reflete como a empresa na era atual deve traçar as estratégias de seus negócios.

Essas estratégias devem responder a uma pergunta básica: como nos tornaremos o

fornecedor mais valioso dos nossos clientes? Deve-se buscar do cliente o tipo de

produto ou serviço que ele deseja, deixando de lado o conceito de que “se

produzirmos, os clientes comprarão”, teoria válida apenas para o século XVIII, era

da Revolução Industrial.

Kaplan e Norton (1997, p. 71) definem que o grupo de medidas essenciais de

resultados dos clientes comum a todos os tipos de empresa incluí indicadores de:

a) Participação no mercado: reflete a proporção de negócios num determinado mercado em termos de clientes, valores gastos ou volume unitário vendido;

b) Captação de clientes: mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negócios conquista novos clientes e negócios;

c) Retenção de clientes: controla em termos absoluto ou relativo a intensidade com que uma unidade de negócios retém ou mantém relacionamentos contínuos com seus clientes;

d) Satisfação de clientes: mede o nível de satisfação dos clientes de acordo com critérios específicos de desempenho dentro da proposta de valor;

e) Lucratividade de clientes: mede o lucro líquido de clientes ou segmentos, depois de deduzidas as despesas específicas necessárias para sustentar esses clientes.

Um dos grandes problemas enfrentados pelas organizações, é a falta de foco

em seu cliente-alvo, muitas empresas não sabem qual o nicho mercado que querem

atingir, desta forma não conseguem oferecer valor singular e defensável de seus

produtos ou serviços em relação aos seus concorrentes. Para a conquista de novos

clientes é de suma importância que o produto ou serviço ofereça uma solução ao

usuário, não contendo defeitos ou falhas, proporcionando assim, serviços especiais

e de excelência a seus clientes.

Após ser definido qual o segmento de mercado se quer atingir é necessário

identificar quais são os requisitos desejados e espectativas desses clientes. Uma

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vez, que conforme citado por Joos2 (2008) “o cliente satisfeito é aquele que percebe

que o atendimento de suas necessidades pela organização é pelo menos igual

àquele que se esperava”.

Na mesma linha de raciocínio sobre a satisfação do cliente, Kaplan e Norton

(2004, p. 337, 338), mencionam sobre a necessidade da criação de relacionamentos

duradouros:

Com a proposição de valor, os clientes sentem que a empresa compreende seus negócios ou particularidades e confiam em que ela desenvolva soluções customizadas, sob medida para as suas demandas. [...] As empresas que oferecem proposição de valor do tipo “soluções para os clientes” salientam objetivos relacionados com a completitude da solução (venda de pacotes com vários produtos e serviços), serviços excepcionais (tanto antes quanto depois da venda) e qualidade do relacionamento.

Neste sentido, a satisfação das necessidades básicas do cliente e a procura

constante pela agregração de valor a produtos e serviços oferecidos, faz com que

seja estabelecido uma relação de confiança entre a empresa e seus clientes.

Já o aumento do valor dos clientes implica na proposição do aumento do valor

agregado aos produtos ou serviços que são oferecidos pela empresa, como é o caso

do pós-venda.

Os cinco itens anteriormente descritos - participação, captação, retenção,

satisfação e lucratividade fazem parte do conjunto de indicadores que irão medir se

as estratégias traçadas pela empresa em relação a seus clientes estão sendo

alcançadas ou em quais pontos terão que ser ajustadas.

1.2.3 Perspectiva dos processos internos Essa perspectiva visa a melhoria dos processos de negócios integrados

corporativos, visando criar valor para o cliente e produzir resultados financeiros para

a empresa.

No Balacend Scorecard, os objetivos e medidas para a perspectiva dos processos internos derivam de estratégias explícitas voltadas para o atendimento às expectativas dos acionistas e clientes-alvo. Essa análise seqüencial, de cima para baixo, costuma revelar processos de negócios inteiramente novos nos quais a empresa deverá buscar a excelência. (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 99)

2 Carlos D. Joos é presidente da Philip Crosby Associates II no Brasil.

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Esses processos permitem que as unidades de negócios ofereçam porpostas

de valor capazes de atrair e reter clientes em segmentos-alvo, satisfazer às

expectativas em relação ao retorno financeiro da empresa, logística, entre outros. É

a criação de valor por meio de processos de negócios internos. É a busca constante

pela resposta da seguinte questão: em que devemos nos superar?

Sendo assim, os processos internos partem da perspectiva do cliente. Após

ser definido o segmento de mercado e as suas necessidades, deve-se realizar um

acompanhamento da evolução das necessidades do cliente, visando se antever aos

acontecimentos que implicarão no surgimento de novas necessidades.

Normalmente são apontados três processos principais para este modelo:

inovação, operações e serviço pós-venda.

De acordo com Kaplan e Norton (1997, p. 103) no processo de inovação

primeiro se identificam novos mercados e clientes e suas necessidades, depois são

projetados e desenvolvidos novos produtos e serviços para a satisfação destas

necessidades.

Já o processo de operações “busca eficácia, consistência e rapidez da

entrega do produto ou serviço em condições totalmente satisfatórias para o cliente”.

(CAMPOS, 1998, p. 92).

Quanto ao serviço pós-venda os desenvolvedores do sistema mencionam que

este inclui garantia e conserto, correção de defeitos e devoluções, e processamento

dos pagamentos.

Com esses três tipos de processos observa-se a ligação constante entre a

empresa e o cliente, ou seja, toda a melhoria a ser realizada internamente parte de

uma necessidade advinda ou criada no cliente. Pode-se afirmar ainda, que essa

perspectiva é influenciada pelas ações dos colaboradores, são as decisões e

operações internas que permitem atender as necessidades específicas dos clientes.

1.2.4 Perspectiva do aprendizado e crescimento A quarta e última perspectiva apontada pelos criadores do BSC é a

perspectiva de aprendizado e crescimento,

[...] os objetivos estabelecidos nas perspectivas financeira, do cliente e dos processos internos revelam onde a empresa deve se destacar para obter

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um desempenho excepcional. Os objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento oferecem a infra-estrutura que possibilita a consecução de objetivos ambiciosos nas outras três perspectivas. (KAPLAN E NORTON, 1997, p. 131)

Nesta perspectiva busca-se o alcance do futuro com sucesso, considera as

pessoas em termos de capacidade, motivação e competências. Segundo Kaplan e

Norton (2004) é a descrição dos ativos intangíveis da organização e seu papel

estratégico. Essa perspectiva garante solidez e constitui o valor fundamental para as

organizações de futuro.

Essa perspectiva se propõe a responder como somos capazes de continuar

nos aperfeiçoando e criar valor? A grande competição global e o constante

aprimoramento em funções de leis e inovações tecnológicas no âmbito da

informática e das telecomunicações, fazem com que o aprendizado dentro de uma

organização cresçam em um ritmo acelerado, e é essa capacidade de

acompanhamento às mudanças que criam valor e aumentam a eficiência

operacional da empresa.

Nesta perspectiva são apresentadas três categorias principais: capacidade

dos funcionários, capacidades dos sistemas de informação e motivação,

empowerment e alinhamento. Essas três categorias estão voltadas para a idéia que

as maneiras para atingir o sucesso de uma organização mundam constantemente.

Kaplan e Norton (2001, p. 37) menciona que:

A capacidade de uma empresa para inovar, aperfeiçoar e aprender está diretamente atrelada ao seu valor, ou seja, somente com a capacidade de lançar novos produtos, de criar mais valor para o cliente e de aumentar a sua eficiência operacional pode a empresa penetrar em novos mercados e aumentar o seu faturamento e margens - em suma, crescer e, assim, aumentar valor para o acionista.

Neste ponto devem ser observadas questões que envolvem rotatividade de

funcionários, o valor agregado por funcionário, qualidade, tempo e custo percentual

de funcionários que lidam diretamente com o cliente, sugestões oferecidas por

funcionários, entre outras.

Sendo assim, algumas vantagens podem ser obtidas na implantação do

Balacend Scorecard nas organizações, como por exemplo: visão abrangente da

organização com um sistema integrado e não como departamentos isolados;

participação de todos os colaboradores no processo de aumento da eficiência

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organizacional; viabilizar a implantação da estratégia e dar foco a organização

naquilo que deve ser feito para a criação de valor e diferencial competitivo.

1.3 Passos para a elaboração do Balanced Scorecard

Kaplan e Norton (2001) desenvolveram o que foi chamado de roteiro para a

implantação do BSC na empresa, para este roteiro pode-se identificar cinco passos

principais, que são: sensibilização e preparação, definição dos objetivos

estratégicos, escolha do quadro de indicadores estratégicos, elaboração e

aprovação do plano de implementação, e análises contínuas.

Segundo os autores, o primeiro passo consiste na sensibilização e a

preparação da equipe. Esta etapa começa com a apresentação do programa aos

altos executivos, e em seguida para todos os envolvidos no processo, deve-se

mostrar os principais conceitos do programa e como ele poderá contribuir para uma

gestão mais eficiente.

Este passo deve ser desenvolvido a partir de reuniões com toda a equipe,

podendo ser apresentando o vídeo desenvolvido pelos próprios criadores do sistema

BSC. Deve-se, nesta etapa assegurar que todos os membros da equipe saibam

como o programa será desenvolvido.

A segunda etapa tem por objetivo a definição dos objetivos estratégicos da

empresa. Kaplan e Norton (1997, p. 12) mencionam que deve-se “identificar um

pequeno número de vetores críticos que determinam os objetivos estratégicos”.

Esses objetivos devem revelar qual a missão e visão da empresa.

O terceiro passo representa a escolha do quadro de indicadores estratégicos.

Esses indicadores devem apoiar-se nas estratégias definidas anteriormente pela

empresa.

O quadro de indicadores coloca a estratégia e a visão – não o controle – no lugar central. Ele estabelece metas e presume que as pessoas adotarão os comportamentos e as ações necessárias para a sua consecução. (KAPLAN E NORTON, 2001, p. 45)

Os três passos anteriores são essenciais para a elaboração do penúltimo

passo, que consiste na elaboração e aprovação do plano de implementação. De

acordo com Kaplan e Norton (1997, p. 17) “sistemas de controle operacional e

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gerencial são implantados com a finalidade de garantir que os gerentes e

funcionários ajam de acordo com o plano estratégico estabelecido”.

O quinto e último passo consiste em análises contínuas do processo. Para os

autores acima, o BSC é um sistema que permite o monitoramento e o ajuste da

estratégia de acordo com as mudanças necessárias para o alcance dos objetivos

traçados. Sendo assim, nesta etapa deve obter o feedback para saber se a

estratégia planejada foi bem sucedida e se continua sendo viável para a empresa.

Com a realização da última etapa pode-se chegar a diversas conclusões

sobre os objetivos e as estratégias adotadas pela empresa, neste sentido cada

empresa deverá observar se a estratégia até então usadas continuam sendo válidas

ou se uma nova reestruturação da empresa se faz necessária.

2 ANÁLISE DOS RESULTADOS

A empresa Andrade Consultoria Contábil e Tributária (nome fantasia) é uma

microempresa empresa individual constituída em 02/12/2005, entretanto esta surgiu

da dissolução da sociedade que girava com a razão social Escritório Líder Atlas

Assessoria Contábil e Tributária Ltda. A empresa atua no setor de serviços

contábeis no município do Presidente Médici, RO.

A proposta inicial era a criação do Balanced Scorecard dentro da empresa em

questão, entretanto o tempo foi um fator determinante para que a sua construção na

íntegra não fosse possível. Segundo os próprios criadores do BSC, o tempo médio

para o desenvolvimento de tal sistema é em torno de seis meses, mediante isto,

ressalta-se que a pesquisa iniciou-se em 24 de outubro de 2008, sendo assim, foi

tomado todas as idéias propostas pelo sistema, sendo este apresentado de uma

maneira mais simples, não prejudicando entretanto, os resultados da pesquisa.

Sendo assim, foi realizado o levantamento dos objetivos e metas atuais da

organização, traçando um paralelo com as expectativas dos clientes e funcionários.

Após isso, foram definidos os objetivos da empresa alinhando-os aos objetivos dos

clientes e funcionários.

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2.1 Etapas da pesquisa A primeira etapa foi a de sensibilização que iniciou-se com a apresentação da

proposta de estudo na empresa juntamente com o vídeo sobre o tema. Em seguida

foram verificados os objetivos e metas da empresa, para tanto foi estudado o plano

estratégico da empresa bem como conversas com o responsável direto pela

organização.

A segunda etapa do desenvolvimento do projeto foi a elaboração e

distribuição dos questionários, estes foram baseados em cada uma das quatro

perspectivas do BSC a fim de se obter informações sobre questões relacionadas a

qualidade de atendimento, tempo de retorno da informação ou serviço, custo,

capacitação dos colaboradores, motivação dos funcionários e retorno financeiro.

Neste momento é de suma importância frisar que os questionários não visam a

mensuração de resultados da empresa, mas sim têm por finalidade traçar os

objetivos e o perfil da empresa em questão.

A terceira etapa foi a análise dos resultados. Nesta etapa fez-se necessário a

construção de uma análise cruzada entre as informações obtidas, observando a

visão da empresa e a visão do cliente.

O encerramento da pesquisa deu-se pela apresentação do resultado ao

responsável pela empresa, sendo discutidos as falhas que foram encontradas na

empresa para o alcance de seus objetivos e metas, e posteriormente a

apresentação do resultado a toda a equipe de trabalho.

A seguir serão apresentados os resultados mais relevantes da pesquisa.

2.2 Resultados obtidos

Primeiro observou-se uma grande diferença no que a empresa considera

prioridade para os clientes e o que estes consideram como fator primordial em uma

empresa de setor de contabilidade. Verificou-se que empresa considera confiança e

segurança na informação transmitida fator prioritário, já para os clientes o nível de

conhecimento e capacitação dos funcionários e do proprietário vem a ser o fator

mais relevante.

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Nesta mesma linha de raciocínio foi perguntado aos clientes qual o nível de

confiança transmita pela empresa, notou-se que 59% dos pesquisados consideram

que a informação é transmitida de forma confusa, com uma linguagem muito técnica.

Perante estes dois aspectos pode-se notar que há uma grande divergência

entre o objetivo da empresa e o resultado encontrado, pois o principal elemento que

a empresa visa é a transmissão segura da informação para o cliente, entretanto esta

não sendo atendida, pois não se fala a linguagem do cliente, ou seja, é explicado

para o cliente da forma que é entendido por quem transmite a informação e não por

quem recebe esta informação.

Outra questão importante a ser avaliada é sobre o grau de inovação dos

funcionários, onde 72% dos colaboradores consideraram que são criativos e

inovadores, porém não possuem confiança pessoal para transmitir suas idéias.

Verifica-se com esta afirmação que a falta de autoconfiança leva ao não

conhecimento do cliente e da sua empresa, retornando assim a questão de

informação distorcida.

Uma outra questão de extrema relevância e quanto ao grau de motivação dos

funcionários dentro da empresa, foi considerado por 86% dos entrevistados que não

há muito incentivo ou palavras animadoras dentro da empresa, foi identificado ainda,

que falta compreensão dos limites de cada indivíduo e uma maneira menos

agressiva em lidar com os problemas do dia-a-dia.

Quanto a questão financeira, notou-se que não houve crescimento da

empresa, nem o aumento do valor dos serviços prestados, pode-se dizer que este

fato ocorre em função do não oferecimento de um diferencial nos serviços prestados

e/ou a falta agregar valor ao que esta sendo realizado.

Percebe-se mediante isto, que todos os elementos analisados refletem

diretamente no cliente, e conseqüentemente no resultado financeiro da empresa.

2.3 Discussões dos resultados com o proprietário Em reunião realizada no dia 06 de novembro de 2008 com o proprietário da

empresa foram discutidas quais as medidas necessárias a serem tomadas para que

cliente e empresa tenham a mesma visão. Na visão do proprietário, observa-se que

atualmente os objetivos da empresa e os objetivos dos clientes estão indo de

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encontro, ou seja, o que a empresa oferece não é o que o cliente busca. “Aqui tem

que ser uma via de mão dupla, o que o cliente quer é aquilo que temos que

oferecer”. (JTA)

Nesta mesma reunião e em reunião no dia 07 de novembro de 2008 com

todos os colaboradores da empresa, foi verificado a necessidade de se definir

melhor as estratégias da empresa para o próximo ano, tanto externo quanto

internamente a organização.

Segundo o proprietário, a falta de foco nos objetivos da empresa faz com que

não se obtenha resultados positivos quanto a missão da empresa que tem por

produto a informação. Ao falar sobre como a informação está sendo prestada, o

proprietário faz a seguinte comparação “não adianta dar para o cliente vinho se ele

quer água. O vinho pode até ser melhor, mas não é o que ele quer” (JTA), ou seja, é

necessário oferecer aquilo que o cliente realmente procura, aquilo que realmente é

importante para a sua empresa.

O quadro 1 mostra a empresa hoje, a visão do cliente e do funcionário e qual

o perfil ideal para se trabalhar.

Quadro 1: Empresa atual x empresa ideal

Empresa hoje Objetivos atuais da empresa Ajuste que deverão ser feitos

Informação confusa Transmitir informação segura Conhecer a linguagem do cliente

Maior conhecimento pelos funcionários

Sem objetivos definidos Cursos de capacitação para os funcionários

Falta de inovação Ouvir os colaboradores Capacitação = inovação

Não conhece o cliente Conhecer a empresa Conhecer a vida do cliente e de sua empresa

Não tem sistema pós-venda Sem objetivos definidos Saber se atingiu a expectativa do cliente

Não traz praticidade Serviço de qualidade Ter um diferencial

Funcionário pouco motivado Funcionário se motiva sozinho Capacitação + inovação = motivação

Fonte: Questionários

No quadro 1 nota-se de forma resumida como deve ser a empresa voltada

para o cliente, ou seja, uma empresa com objetivos definidos, que conheça o dia-a-

dia do cliente, que fale a sua linguagem, que o atenda do começo ao fim, e

principalmente que conheça o que faz, além da motivação interna que implica

diretamente no resultado final do serviço prestado.

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Verifica-se também que se conhece a empresa, a mercadoria comprada, seus

custos tributários, enfim toda a parte legal da empresa, entretanto não conhece o

cliente em si, não conhece quais são suas necessidades e expectativas, seus

sonhos para empresa, não podendo assim oferecer um diferencial exclusivo para

cada cliente.

Para o funcionário a empresa deve servir como fonte de capacitação,

inovação e tendo como conseqüência a motivação para realizar o trabalho com a

máxima eficiência possível.

Com a realização desta última etapa pode-se chegar a diversas conclusões

sobre os objetivos e as estratégias que deverão ser adotadas pela empresa.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com o término deste artigo extraiu-se algumas conclusões importantes.

Verificou-se que os objetivos propostos inicialmente não puderam ser de todo

alcançados, primeiro porque a empresa da forma que está hoje não possibilita a

construção do Balanced Scorecard, inicialmente será necessária a reestruturação da

empresa. Segundo, em função do tempo que não foi suficiente para a reestruturação

e posterior construção do BSC.

Nota-se que os primeiros passos para alinhar os objetivos da empresa com o

dos clientes foram alcançados, entretanto, as estratégias gerencias para o alcance

desses objetivos não puderam ser realizadas.

Quanto à pesquisa realizada com colaboradores da empresa, verificou-se que

mudanças internas devem ser feitas para que sejam atingidos os objetivos da

empresa. Constatou-se também, que o produto oferecido pela empresa, ou seja, a

informação, não está sendo bem recebida pelo consumidor final que é o cliente.

Verifica-se que apesar dos objetivos da pesquisa não serem totalmente

alcançados e nem o problema resolvido na íntegra, observa a contribuição do

trabalho no sentido de mostrar quais são as causas e os efeitos produzidos pela

falta de um controle gerencial e principalmente pelo não conhecimento das

necessidades e expectativas dos clientes.

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Entende-se que, diante dos resultados apresentados, o sistema baseado no

BSC é uma alternativa válida para a empresa em função de ser um sistema

altamente flexível para os diferentes ramos de atividades e os diferentes portes.

Com a conclusão deste trabalho verificou-se que este foi de grande valia para

a empresa pesquisada, pois veio mostrar que os objetivos da empresa não estão

sendo totalmente atingidos e principalmente que seu produto não está recebido de

maneira clara pelo seu cliente.

A pesquisa veio como uma forma de mostrar quais são os passos iniciais que

a serem realizados para o alinhamento dos objetivos. Registre-se também que as

medidas necessárias para alinhar objetivos da empresa com os objetivos dos

clientes já começaram a ser traçadas. Tendo como sugestão para futuros estudos

identificar se a reestruturação foi realizada e a posterior construção do Balanced

Scorecard.

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