Balanced ScorecardBalanced ScorecardAbordagem geralAbordagem geral

Prof. Clebson Wilson E. do Nascimento, M.ScProf. Clebson Wilson E. do Nascimento, M.Sc

ContextoContexto

- Organizações Míopes:- Organizações Míopes: Gestão baseada exclusivamente em Gestão baseada exclusivamente em

indicadores financeiros estaria levando as indicadores financeiros estaria levando as organizações à miopia pelo excessivo foco no organizações à miopia pelo excessivo foco no curto-prazo. curto-prazo.

- Como consequência:- Como consequência: Gestores com remuneração variável atrelada Gestores com remuneração variável atrelada

unicamente a indicadores financeiros e valor unicamente a indicadores financeiros e valor acionário podem buscar a não investir (ou acionário podem buscar a não investir (ou desinvestir) em projetos de pesquisa desinvestir) em projetos de pesquisa promissores, a fim de melhorar a promissores, a fim de melhorar a lucratividade.lucratividade.

1992 – Surge o Balanced Scorecard 1992 – Surge o Balanced Scorecard desenvolvido por Robert Kaplan e desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton.David Norton.

““É uma alternativa as abordagens É uma alternativa as abordagens tradicionais de medida de tradicionais de medida de

desempenho baseadas em métricas desempenho baseadas em métricas financeiras”financeiras”

Idéia centralIdéia central

integrar indicadores financeiros com integrar indicadores financeiros com indicadores não-financeiros.indicadores não-financeiros.

Perspectiva a Curto prazo e a longo Perspectiva a Curto prazo e a longo prazo, ou seja,prazo, ou seja,

“ “tanto o grupo de indicadores não-tanto o grupo de indicadores não-financeiros, quanto os financeiros financeiros, quanto os financeiros tradicionais devem partir do foco no tradicionais devem partir do foco no longo-prazo para, posteriormente, longo-prazo para, posteriormente, desdobrarem metas de curto-prazo.”desdobrarem metas de curto-prazo.”

O gestor deve estabelecer metas com horizonte de três a cinco ano para o direcionamento de uma organização, aliado a uma estratégia que suporte os objetivos desejados. A partir desse horizonte de longo-prazo, metas de curto-prazo (12 meses) devem ser estabelecidas.

Entra em ação o planejamento Entra em ação o planejamento estratégicoestratégico

Desempenho OrganizacionalDesempenho Organizacional O Balanced Scorecard procura traduzir a visão

e a estratégia da organização em objetivos, medidas (ou indicadores), metas, e iniciativas sob 4 pesrpectivas:

Apredizado e conhecimento

Processos Internos

Perspectiva dos cliente

Perspectiva Financeira

Visão, missão e estratégi

a

Deve-se contratar as pessoas certas, Deve-se contratar as pessoas certas, treiná-las, motivá-las e orientá-las treiná-las, motivá-las e orientá-las corretamente, bem como tornar o corretamente, bem como tornar o processo de aprendizado contínuo.processo de aprendizado contínuo.

A cultura organizacional voltada para o A cultura organizacional voltada para o aprendizado e crescimento encoraja as aprendizado e crescimento encoraja as pessoas a fazer sugestões e questionar pessoas a fazer sugestões e questionar o o status quostatus quo, gerando um fluxo , gerando um fluxo contínuo de sugestões e idéias quando contínuo de sugestões e idéias quando permitirão o melhoramento dos permitirão o melhoramento dos processos internos. processos internos.

O Melhoramento dos processos O Melhoramento dos processos internos, por sua vez, levam ao internos, por sua vez, levam ao aprimoramento dos produtos e serviço aprimoramento dos produtos e serviço e possibilitam a elevação da e possibilitam a elevação da satisfação do cliente.satisfação do cliente.

Por fim, essa melhoria torna os Por fim, essa melhoria torna os clientes leais e aumenta a fatia do clientes leais e aumenta a fatia do mercado da empresa, o resulta em mercado da empresa, o resulta em indicadores financeiros melhores. indicadores financeiros melhores.

Benefícios com BSCBenefícios com BSC Fornecer à gerência um controle de

dimensões estratégicas; Comunicar, de forma clara, qual o

benefício individual de cada funcionário para com a organização;

Discutir como os investimentos relacionados com o desenvolvimento de competências, relacionamento com clientes e tecnologias de informação resultarão em benefícios futuros;

Criar oportunidades para um aprendizado sistemático a partir de fatores importantes para o sucesso da organização;

Criar consciência sobre o aspecto de que nem todas as decisões e investimentos realizados pela empresa vão ter resultados imediatos de aumentos dos lucros ou redução dos custos;

Achar maneiras de mostrar o que a empresa é e pode fazer, para complementar ao que usualmente é divulgado em relatórios financeiros;

ReferênciasReferências ASSEN, Marcel Vass; BERG, Gerben Van Den; PIETERSMA, Paul. ASSEN, Marcel Vass; BERG, Gerben Van Den; PIETERSMA, Paul. Modelos Modelos

de Gestãode Gestão: os 60 modelos que todo gestor deve conhecer. 2. ed. São : os 60 modelos que todo gestor deve conhecer. 2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.

ROCHA, Joséilton Silveira da; SELIG,Paulo Mauricio. O SISTEMA DE GESTÃO BALANCED SCORECARD E SEUS IMPACTOS SOBRE A TEORIA DE CUSTOS. Disponível em <>

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DIETSCHI, Daniel Augusto; NASCIMENTO.Auster Moreira. UM ESTUDO SOBRE A ADERÊNCIA DO BALANCED SCORECARD ÀS EMPRESAS ABERTAS E FECHADAS. USP . São Paulo: v. 19 . n. 46 p. 73 - 85 . janeiro/abril 2008.