AYRTON APARECIDO BARDEJA MODELO PARA ?· para manter o ritmo de produção uniforme entre as células…

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  • UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

    AYRTON APARECIDO BARDEJA

    MODELO PARA NIVELAMENTO DA PRODUO DEMANDA COM O USO DE OPERADORES POLIVALENTES EM PROCESSOS REPETITIVOS

    FLORIANPOLIS 2002

  • UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

    AYRTON APARECIDO BARDEJA

    MODELO PARA NIVELAMENTO DA PRODUO DEMANDA COM O USO DE OPERADORES POLIVALENTES EM PROCESSOS REPETITIVOS

    Dissertao apresentada ao Programa de Ps-

    Graduao em Engenharia de Produo da

    Universidade Federal de Santa Catarina como

    parte dos requisitos para obteno do ttulo de

    Mestre em Engenharia de Produo.

    rea: Qualidade e Produtividade

    Orientador: Prof. Dr. Dlvio Ferrari Tubino

    FLORIANPOLIS 2002

  • AYRTON APARECIDO BARDEJA

    MODELO PARA NIVELAMENTO DA PRODUO DEMANDA COM O USO DE OPERADORES POLIVALENTES EM PROCESSOS REPETITIVOS

    Esta Dissertao foi julgada adequada para obteno do ttulo de Mestre em

    Engenharia de Produo e aprovada em sua forma final pelo Programa de Ps-

    Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina.

    _________________________________________________ Prof. Ricardo Miranda Barcia, PhD

    Coordenador

    Banca Examinadora:

    _________________________________________________ Prof. Dlvio Ferrari Tubino, Dr.

    Orientador

    _________________________________________________ Prof. Osmar Possamai

    _________________________________________________ Profa. Ana Regina de Aguiar Dutra

  • AGRADECIMENTOS

    Santssima Trindade, ao Deus Pai, ao Deus Filho e ao Esprito Santo, por todas

    as coisas que percebemos e por aquelas que tambm no percebemos, pelos meus

    Pais, pela famlia, e pelo trabalho, obrigado;

    Nossa Senhora da Conceio Aparecida, minha Me que tranqiliza o meu

    corao nos momentos de angstia, minha protetora e confidente;

    Aos meus Pais terrestres, Humberto e Palmira que me ensinou a ter f em Deus

    e na interseco de Nossa Senhora da Conceio Aparecida.

    Miriam Isabel, simplesmente, te amo.

    Aos meus filhos Emanuelle (12) e Vitor Hugo (8) que entenderam os motivos

    pelos quais deixvamos de fazer algumas coisas nos finais de semana para

    desenvolver a dissertao, minhas prolas.

    Aos proprietrios da Empresa onde trabalho, Srs. Vicente e lvaro, pela

    confiana e apoio nas decises, valeu.

    Aos lderes de Produo Sebastio, Pedro Capucho, Maria Bredariol, Florisvaldo,

    Alexandre, Moacir e No que contriburam enormemente para que a implantao do

    modelo se tornasse uma realidade.

    Aos Coordenadores, Tardivo e Carleto, Joo Batista e Sandro Raimundini pelo

    constante apoio, obrigado.

    Ao Professor Dr. Dalvio Ferrari Tubino, que independentemente de horrio e

    perodo atendeu-nos. Externo meus agradecimentos pela oportunidade em

    desenvolver este trabalho junto, obrigado.

  • SUMRIO

    SUMRIO....................................................................................................................v RESUMO................................................................................................................... vii ABSTRACT ................................................................................................................ ix LISTA DE FIGURAS...................................................................................................xi LISTA DE TABELAS.................................................................................................. xii LISTA DE QUADROS............................................................................................... xiii SIGLAS UTILIZADAS............................................................................................... xiv CAPTULO I INTRODUO...................................................................................... 1

    1.1 CONTEXTUALIZAO DO PROBLEMA...........................................................1

    1.2 IMPORTNCIA DO TRABALHO.........................................................................4

    1.3 OBJETIVOS DO TRABALHO ...............................................................................6

    1.3.1 Objetivo geral .................................................................................... 6 1.3.2 Objetivos especficos......................................................................... 6

    1.4 LIMITAES DO TRABALHO.............................................................................7

    1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO .............................................................................8

    CAPTULO 2 REVISO BIBLIOGRFICA .............................................................. 10

    2.1 INTRODUO ......................................................................................................10

    2.2 O SISTEMA DE PRODUO JIT ........................................................................10

    2.2.1 Definies e princpios ................................................................... 11 2.2.2 Principais ferramentas.................................................................... 13

    2.3 A POLIVALNCIA DA MO-DE-OBRA ..........................................................19

    2.3.1 Definio de polivalncia................................................................ 21 2.3.2 A polivalncia e a padronizao das operaes ............................ 23

    2.4 O PCP E O NIVELAMENTO DA PRODUO DEMANDA ........................30

    2.4.1 O PCP e horizontes de planejamento ............................................ 32 2.4.2 O PMP e a polivalncia .................................................................. 34

    2.5 CONSIDERAES ACERCA DA IMPLANTAO DA POLIVALNCIA...................................................................................................36

    2.5.1 Trabalhos sobre aplicaes prticas ............................................... 36 2.5.2 Gesto humana no ambiente JIT .................................................. 39

    2.6 CONSIDERAES...............................................................................................41

    3.1 INTRODUO .....................................................................................................46

    3.2 DADOS BSICOS DE APOIO .............................................................................49

  • vi

    3.2.1 Cadastro de produtos e roteiros de fabricao................................ 49 3.2.2 Cadastro de operadores polivalentes .............................................. 50 3.2.3 Plano-mestre de produo .............................................................. 52

    3.3 PLANEJAMENTO PARA O NIVELAMENTO ...................................................54

    3.3.1 Escolha da equipe de operadores ................................................... 54 3.3.2 Conscientizao da Equipe ............................................................. 56 3.3.3 Preparao do ambiente produtivo.................................................. 57 3.3.4 Treinamento da equipe de operadores............................................ 59

    3.4 EXECUO DO NIVELAMENTO......................................................................62

    3.4.1 Equalizao inicial ........................................................................... 63 3.4.2 Acompanhamento da produo....................................................... 70 3.4.3 Identificao de Problemas ............................................................. 72 3.4.4 Equalizao de ajuste...................................................................... 73 3.4.5 Controle dos operadores ................................................................. 74

    3.5 CONSIDERAES ...............................................................................................76

    CAPTULO 4 APLICAO DO MODELO PROPOSTO .......................................... 79 4.1 INTRODUO.................................................................................................... 79

    4.2 DADOS BSICOS DE APOIO .............................................................................80

    4.2.1 Cadastro de produtos e roteiros de fabricao................................ 82 4.2.2 Cadastro dos operadores polivalentes ............................................ 84 4.2.3 O Plano-mestre de produo PMP............................................... 85

    4.3 PLANEJAMENTO PARA O NIVELAMENTO ...................................................90

    4.3.1 Escolha da equipe de operadores ................................................... 91 4.3.2 Conscientizao da equipe.............................................................. 92 4.3.3 Preparao do ambiente produtivo.................................................. 95 4.3.4 Treinamento da equipe de operadores.......................................... 103

    4.4 EXECUO DO NIVELAMENTO....................................................................105

    4.4.1 Equalizao inicial ......................................................................... 105 4.4.2 Acompanhamento da produo..................................................... 111 4.4.3 Identificao de problemas............................................................ 115 4.4.4 Equalizao de ajustes.................................................................. 116 4.4.5 Controle dos operadores ............................................................... 116

    4.5 CONSIDERAES SOBRE APLICAO DO MODELO. .............................119

    CAPTULO 5 CONCLUSES E RECOMENDAES.......................................... 126

    5.1 INTRODUO....................................................................................................126

    5.2 CONCLUSES ....................................................................................................129

    5.3 RECOMENDAES PARA NOVOS ESTUDOS .............................................133

    REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ....................................................................... 137

  • vii

    RESUMO

    A competitividade est fazendo com que as empresas busquem alternativas

    dentro do design dos produtos, na substituio das matrias primas, na troca dos

    equipamentos de produo, na mudana dos processos e na otimizao da mo-de-

    obra, entre outros aspectos.

    O trabalho desenvolvido, baseando-se na filosofia JIT/TQC, buscou, dentro da

    polivalncia, a otimizao da mo-de-obra direta, ou seja, alternativas que viessem a

    resolver o desbalanceamento entre as clulas de manufatura, provocado pelos

    diferentes modelos e padres dos produtos que estavam sendo produzidos. A falta

    do balanceamento provocava baixo rendimento nas clulas de manufatura, o qual

    era minimizado com o uso indiscriminado do banco de horas.

    A falta do balanceamento, mesmo sendo minimizada com o uso do banco de

    horas, provocava a reduo na velocidade do processo, aumentando o lead-time,

    comprometendo conseqentemente, a produtividade e elevando os custos. neste

    cenrio que foi desenvolvido e aplicado o modelo para nivelamento da produo

    demanda, com o uso de operadores polivalentes em processos repetitivos.

    Para que fosse aplicado o modelo, inicialmente, foi necessrio implantar vrias

    ferramentas da filosofia JIT/TQC, a fim de preparar o ambiente para a implantao

    da polivalncia da mo-de-obra direta nas clulas de manufatura.

    O uso dirio da polivalncia da mo-de-obra direta possibilitou que ocorresse

    balanceamento entre as clulas de manufatura, utilizando-se o remanejamento de

    operadores polivalentes. Com o remanejamento da mo-de-obra direta, foi possvel

    absorver as sazonalidades de ocupao nas clulas, as quais eram provocadas

    pelos diferentes tipos de produtos programados diariamente. O modelo baseia-se no

    total de operadores para calcular as horas disponveis. Comparadas essas horas

    programao, faz-se a redistribuio dos operadores entre as clulas de manufatura

  • viii

    de acordo com a ocupao, sincronizando-as a partir do remanejamento entre as

    clulas.

    Sintetizando, o uso da polivalncia da mo-de-obra uma importante ferramenta

    para manter o ritmo de produo uniforme entre as clulas de manufatura, mediante

    a sincronizao diria das clulas a partir de dados tabulados e processados com o

    uso de planilhas eletrnicas ou softwares especficos. Isto resulta em informaes

    numricas, que, ao serem analisadas, permitem identificar a quantidade de

    operadores a serem remanejados entre uma clula e outra no perodo calculado.

    Na aplicao percebeu-se que o uso de operadores polivalentes uma das mais

    importantes ferramentas para se obter a produtividade nas empresas de manufatura.

    O modelo contribui tambm para o aprendizado dos operadores para executar

    outras atividades, enriquecendo o conhecimento e melhorando o relacionamento

    interno a partir da necessidade de ensinar e ser ensinado por outros operadores

    polivalentes.

  • ix

    ABSTRACT

    The competitiveness is motivating the companies to search alternatives for its

    products design, in the substitution of the raw material, in the swap of the production

    equipment, in the change of the processes and the optimization of the labor force

    and others.

    The developed work, based on JIT/TQC philosophy tried to reach throughout the

    polyvalence the optimization of the direct labor force, that is, alternatives that could

    solve the unbalancing among the manufacturing cells, caused by the different models

    and standards of the products that were being produced. The lack of the balancing

    provoked low income in the manufacture cells, which were minimized with the

    indiscriminate use of the bank of hours.

    The lack of the balancing, even being minimized with the use of the bank of hours

    stired up the reduction in the speed of the process, increasing the lead-time,

    consequently endangering the productivity and raising the costs. It is in this scene

    that the model for levelling the production according to the demand with the use of

    multipurpose operators in repetitive processes was developed and applied.

    So that the model was applied, initially, it was necessary to implant some tools of

    JIT/TQC philosophy, in order to prepare the environment for the implantation of the

    polyvalence of the direct labor force in the manufacture cells.

    The daily use of the polyvalence of the direct labor force turned it possible the

    balancing among the manufacturing cells, using the multipurpose operators

    managing which turned possible to absorb the seasoned occupation in the cells,

    which were caused by the different types of daily programmed products. The model

    is based on the total of operators to calculate the available hours, that compared with

    the programming, redistributes the operators among the manufacture cells according

    to the occupation, synchronizing them from the managing among the cells.

  • x

    Synthecizing, the use of the polyvalence of the labor force is an important tool to

    keep the production rhythm uniform among the manufacture cells, daily

    synchronizing the cells from data tabulated and processed with the use of specific

    electronic spread sheets or softwares, resulting in numerical information, that when

    being analyzed allow to identify the amount of operators to be managed among the

    cells and another one in the calculated period.

    In the application it was observed that the use of multipurpose operators is one of

    the most important tools to get the productivity in the manufacturing companies, the

    model also contributed in the learning of the operators in executing other activities,

    enriching the knowledge and improving the internal relationship from the necessity to

    teach and to be taught by other multipurpose operators.

  • xi

    LISTA DE FIGURAS

    Figura 2.1 Empurrar e puxar a produo ................................................ 14

    Figura 2.2 Flexibilidade na capacidade de produo ............................. 22

    Figura 2.3 Tempo de ciclo menor do que o roteiro de fabricao ........ 29

    Figura 3.1 Viso geral do modelo proposto ............................................ 48

    Figura 3.2 Exemplo de matriz de polivalncia entre clulas ................. 60

    Figura 3.3 Exemplo de matriz de polivalncia em relao s atividades ..................................................................................61

    Figura 3.4 Dinmica da etapa de equalizao inicial ............................. 68

    Figura 4.1 Fluxo do Processo Produtivo ................................................. 87

    Figura 4.2 Demonstrativo dos resultados obtidos ............................... 127

  • xii

    LISTA DE TABELAS

    Tabela 3.1 Plano-mestre de produo para 07/2001................................ 53

    Tabela 3.2 Planilha de clculo de equalizao do dia 02/07/2001 ......... 63

    Tabela 3.3 Planilha de clculo de equalizao do dia 03/07/2001 ......... 67

    Tabela 3.4 Planilha de acompanhamento da produo .......................... 70

    Tabela 3.5 Plano-mestre de produo em andamento ........................... 71

    Tabela 3.6 Planilha de controle dos operadores polivalentes ............... 75

    Tabela 4.1 Exemplo de ficha tcnica ........................................................ 84

    Tabela 4.2 Intervalo da programao das ordens de fabricao e horrios da entrada de dados das informaes relativas ao PMP ...................................................................... 88

    Tabela 4.3 Plano-mestre de produo para 07/2001 ............................... 90

    Tabela 4.4 Disponibilidade da mo-de-obra direta ...............................107

    Tabela 4.5 Cadastro dos produtos programados ................................. 107

    Tabela 4.6 Clculo de horas das ordens de fabricao ........................ 108

    Tabela 4.7 Equalizao da mo-de-obra direta ..................................... 109

    Tabela 4.8 Acompanhamento da produo horas previstas ............ 113

    Tabela 4.9 Acompanhamento da produo horas realizadas ........... 113

    Tabela 4.10 Controle dos operadores polivalentes ................................ 118

  • xiii

    LISTA DE QUADROS

    Quadro 3.1 Planilha de cadastro de produtos .......................................... 50

    Quadro 3.2 Exemplo de cadastro de operadores polivalentes ............... 52

    Quadro 4.1 Exemplo do Cadastro da Equipe de Operadores Polivalentes .............................................................................. 85

    Quadro 4.2 Controle dos treinamentos dos operadores polivalentes ...105

  • xiv

    SIGLAS UTILIZADAS

    D Demanda esperada por dia

    ERP Sistema Integrados de Gesto

    FT Ficha Tcnica

    JIT Just inTime

    LER Leso por Esforo Repetitivo

    MPT Manuteno Preventiva Total

    PCP Planejamento e Controle da Produo

    PMP Plano-Mestre de Produo

    PEPS Primeira que entra primeira que sai

    TQC Total Quality Control ou Controle da Qualidade Total

    TRF Troca Rpida de Ferramenta

    TC Tempo de Ciclo

    TP Tempo Disponvel

    WCM World Class Manufacturing

  • xv

    Dados Internacionais de Catalogao-na-Publicao (CIP)

    Bardeja, Ayrton Aparecido

    Modelo para nivelamento da produo demanda com o uso de operadores polivalentes em processos repetitivos / Ayrton Aparecido Bardeja. Florianpolis : UFSC. Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, 2002.

    143 p. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Engenharia de

    Produo e Sistemas, Universidade Federal de Santa Catarina, 2002. Orientador: Prof. Dr. Dalvio Ferrari Tubino

    1. Polivalncia. 2. Nivelamento. 3. Sincronizao.

    CDD21. CIP-NBR 12899-AACR/2

  • 1

    CAPTULO I

    INTRODUO

    1.1 CONTEXTUALIZAO DO PROBLEMA

    As empresas prestadoras de servios do setor eltrico esto passando por um

    acelerado perodo de transio e ruptura. A transio da condio de empresas

    pblicas para a de privadas vem provocando alterao no modelo de gesto,

    principalmente na forma como so adquiridos os itens bsicos de consumo. Em

    algumas empresas privatizadas as normas tcnicas dos produtos esto se alterando

    constantemente, objetivando a reduo de defeitos em operao e facilidade na

    manuteno e no manuseio dos produtos.

    As empresas concessionrias de energia eltrica adquiriam seus produtos por

    meio de licitao pblica, regida pela lei 8.666. As referidas empresas licitavam os

    produtos e informavam os lotes e prazos. Os prazos variavam em intervalos mensais

    e suas compras previam fornecimento mensal, bimestral, semestral e at anual.

    Alm da facilidade de planejar a produo devido a serem os prazos relativamente

    longos, a lei facultava aos concorrentes o direito de analisarem as propostas dos

    outros participantes, facilitando-lhes a comparao de preos e das estratgias

    utilizadas no processo licitatrio a cada concorrncia.

    Com a privatizao, as concessionrias passaram a adquirir seus produtos de

    diferentes maneiras. Uma delas o leilo virtual, em que os concorrentes, a partir de

    terminais de computador interligados rede da internet, participam

    simultaneamente, sem saber quem so seus concorrentes, apenas obtendo a

    informao da classificao do seu preo em relao aos da concorrncia. Outra

    prtica a apresentao de propostas com preos firmes, com validade de um ano,

    havendo a possibilidade de os contratos serem aditivados por igual perodo. A

    referida prtica demonstra que deixar de ganhar um item perder o contrato, o

  • 2

    contato e a possibilidade de no poder fornecer por um perodo mnimo de dois anos

    quele cliente; ou seja, o fornecedor que aceitar um contrato tender a ser um

    parceiro da referida empresa, conseqentemente, os demais fornecedores

    dificilmente conseguiro romper o relacionamento comercial existente entre a

    empresa fornecedora e a concessionria de energia eltrica.

    Outra prtica existente que algumas empresas prestadoras de servios de

    energia eltrica, ao adquirirem os produtos, consideram as trs empresas mais bem

    classificadas no quesito preo. As demais participantes do processo licitatrio so

    excludas do cadastro de fornecedores.

    O cenrio atual demonstrou aos fornecedores das empresas prestadoras de

    servios de energia eltrica a necessidade de focar o seu negcio,

    conseqentemente, o processo produtivo nos tipos de produtos que mais se

    adequavam s suas instalaes e equipamentos, e tambm de perceberem quais

    so realmente os seus concorrentes por tipo de produto, a fim de analisar as

    estratgias de seus concorrentes.

    Isto fez com que cada fabricante, a seu modo, se adequasse internamente ao

    produto e externamente ao mercado, adaptando sua empresa aos diferentes tipos

    de produtos e alterando sua gesto para que respondesse rapidamente s

    necessidades da demanda. At ento, a empresa tinha como pr-requisito apenas

    atender s normas internas relativas especificao tcnica do produto, trmites

    administrativos, entre outras particularidades de cada concessionria de energia

    eltrica, bem como lei 8.666.

    Para adequar-se nova realidade, as empresas fornecedoras passaram a

    utilizar-se do preo como estratgia competitiva, e posteriormente, do preo e prazo

    de entrega. Percebeu-se tambm que os fornecedores, para manter os padres de

    preos praticados, comearam a focar seu negcio em alguns produtos de acordo

    com o perfil de sua empresa ou de acordo com a capacidade financeira para os

    investimentos em mquinas e equipamentos que se fizessem necessrios. Alguns

    optaram por produtos que j tinham o perfil de sua empresa, procurando otimizar os

  • 3

    recursos existentes para fazer frente nova realidade.

    Como ocorreu no mercado de concessionrias, tambm o mercado privado

    especfico para atender a loteamentos, reas rurais, pequenas e mdias empresas,

    entre outros, alterou sua prtica de compras, ou seja, estas empresas tambm

    passaram a adquirir os produtos em prazos menores, deixando de manter estoques

    em seus depsitos, contando com os estoques das empresas fornecedoras ou com

    a velocidade de resposta da capacidade produtiva instalada para atender aos prazos

    solicitados.

    Alm disso, houve tambm reduo na demanda, provocada pelas empresas

    privatizadas, que deixaram de investir na mesma proporo em que investiam

    quando o controle era estatal. As empresas privatizadas passaram a otimizar os

    recursos existentes, provocando ociosidade nas empresas fornecedoras e fazendo

    com que a demanda por produtos se reduzisse drasticamente. Passaram a exigir

    reduo nos preos dos produtos, pois perceberam que a maioria das fornecedoras

    estava operando com capacidade ociosa.

    A situao exigia que os fornecedores revisassem suas estratgias produtivas.

    Era necessrio analisar o volume, o padro, as caractersticas construtivas de cada

    produto cotado, analisar as tendncias e as caractersticas da planta industrial, e

    definir uma estratgia de gesto que pudesse atender ao prazo e ao preo que

    teoricamente estava sendo praticado no mercado. Teoricamente, porque preos,

    prazos e at o nome do concorrente no eram mais divulgadas pelas empresas

    compradoras.

    Percebeu-se que as empresas fornecedoras comearam a focar e definir os

    produtos que tinham condies de competir com menores preos, ficando evidente

    depois de algum tempo quem eram os concorrentes diretos de cada famlia dos

    produtos fabricados.

    Superada, por parte das empresas fornecedoras de produtos para as

    concessionrias de energia eltrica, a fase das definies de quais produtos eram os

  • 4

    mais competitivos em cada planta industrial, o passo seguinte consistia em otimizar

    os projetos, o uso dos equipamentos existentes e a mo-de-obra direta e indireta.

    Grande parte dos fornecedores optou por fabricar produtos que agregassem maior

    volume de matria-prima, gerando maior faturamento, e demandasse menor nmero

    de funcionrios.

    Outro fato relevante constatado que os concorrentes considerados grandes

    definiram que o investimento em equipamentos seria expressivo dentro da planta

    industrial e que pouca preocupao haveria na otimizao da mo-de-obra, visto

    que o foco estaria em reduzir o nmero de operadores, baseando-se exclusivamente

    nos investimentos em mquinas e equipamentos, e no na gesto do processo.

    neste ponto que surge a questo de pesquisa proposta no presente trabalho,

    qual seja: como utilizar operadores polivalentes para manter o ritmo de produo

    nivelado com a demanda entre os diversos setores de sistema de produo em lotes?

    Como resposta provisria a esta questo, pode-se colocar que, com base nos

    conceitos mais modernos de polivalncia e nivelamento da produo demanda, os

    quais sero discutidos no Captulo 2, de reviso bibliogrfica, possvel desenvolver

    um modelo para utilizar o potencial de flexibilidade dos operadores para aumentar a

    produtividade das empresas fornecedoras de produtos para energia eltrica, com

    sistemas de produo repetitivos em lotes, via nivelamento da produo demanda.

    1.2 IMPORTNCIA DO TRABALHO

    Nas empresas em geral, e em particular nas fornecedoras de produtos para

    energia eltrica, a mo-de-obra representa um percentual relevante nos custos dos

    produtos industrializados, e o seu uso adequado tem sido uma preocupao

    constante dos gestores. As despesas relativas mo-de-obra no se restringem ao

    salrio, mas abrangem tambm os custos com benefcios e encargos e at o passivo

    trabalhista que incide sobre cada trabalhador. Outro aspecto relevante,

    principalmente quando se considera a questo sob a tica da qualidade total,

  • 5

    manter o efetivo em perodos de baixa demanda provocada por circunstncias

    diversas que escapam ao controle das empresas.

    O custo de manter a mo-de-obra menor do que o de dispensar, na maioria dos

    casos, visto que, ao se dispensar um profissional, vrios custos incidem na

    dispensa, alm de se perder todo o investimento efetuado no treinamento.

    Destarte necessrio cada vez mais se preocupar com o uso adequado dos

    recursos humanos, evitando a flutuao excessiva do nmero de operadores no

    processo e utilizando ao mximo possvel as horas disponveis existentes. Vale

    lembrar que, ao ser produzido um produto, consumida a matria-prima, porm,

    independentemente de estar sendo produzido o produto, outros custos oneram a

    empresa, dentre os quais se destaca o da mo-de-obra direta.

    Empresas que trabalham com sistemas de produo em lotes, como as

    fornecedoras do setor eltrico, tm dificuldades em produzir eficientemente produtos

    com tempos-padro diferentes, pois ocorre um desbalanceamento entre as clulas.

    O emprego de operadores polivalentes deslocados para as clulas mais

    sobrecarregadas permitiria s clulas manter o mesmo ritmo de produo em todo o

    sistema produtivo.

    Para controlar a mo-de-obra direta, muitas empresas utilizam indicadores como

    a produtividade coletiva ou individual, o faturamento per capita, as peas produzidas

    por funcionrio, etc. Em empresas com processo repetitivo em lotes possvel

    controlar a mo-de-obra a partir de um processo dirio, com o uso das horas

    disponveis versus horas necessrias para os produtos demandados, aliado ao

    tempo de ciclo da clula de manufatura, subordinando todo o processo clula de

    menor ritmo.

    Ao serem todas as clulas subordinadas clula de menor velocidade, o ritmo de

    produo poder facilmente ser percebido em toda a linha, facilitando a visualizao

    de problemas ou gargalos e permitindo identificar as aes que resultaro na

    melhoria da produtividade global, e no apenas da local.

  • 6

    A utilizao de um modelo que permita a identificao dos gargalos possibilitar

    canalizar as aes e os recursos para que sejam produzidos diariamente os lotes de

    produtos vinculados s necessidades imediatas do Plano-Mestre de Produo

    (PMP).

    O modelo dever considerar as horas disponveis nas clulas, e ao identificar os

    gargalos gerados a cada dia pelo PMP, permitir aos gestores, a partir da entrada

    de dados, atuarem na mudana da dinmica do processo produtivo, utilizando-se de

    operadores polivalentes.

    Uma aplicao adequada do modelo possibilitar reduzir os prazos de entrega

    aos clientes, reduzir os lead times internos de produo, os estoques em processo e,

    conseqentemente, os custos do produto, alm de outras vantagens to importante

    quanto, tais como satisfao dos operadores no aprendizado de outras atividades,

    reduo da LER, reduo dos acidentes de trabalho, melhoria da qualidade do

    produto, etc.

    1.3 OBJETIVOS DO TRABALHO

    1.3.1 Objetivo geral

    Desenvolver e testar, para empresas com processos repetitivos, um modelo que

    permita aumentar a produtividade nas empresas a partir do nivelamento da produo

    demanda com o uso de operadores polivalentes.

    1.3.2 Objetivos especficos

    Para atender ao objetivo geral formulado, espera-se atingir os seguintes objetivos

    especficos:

  • 7

    Avaliar o uso de operadores polivalentes para o nivelamento da produo

    demanda em sistemas de produo repetitivos em lotes;

    identificar e descrever as etapas necessrias para a implantao de um

    modelo para nivelamento da produo demanda, com o uso de

    operadores polivalentes em processos repetitivos em lotes;

    elaborar uma sistemtica de clculo que considere o nmero de

    operadores necessrio para atender produo diria, comparando-a com

    o quadro existente, no sentido de obter o nmero de pessoas que deve ser

    remanejado entre as clulas de manufatura;

    aplicar o modelo proposto em uma empresa com processos repetitivos em

    lotes e avaliar os resultados pr e ps-implantao do modelo, para validar

    seu desenvolvimento.

    1.4 LIMITAES DO TRABALHO

    O modelo proposto, bem como, a aplicao na empresa com processos

    repetitivos no iro abranger algumas questes, as quais, no ser detalhado por

    no se tratar do escopo do trabalho ou devido s particularidades da empresa onde

    ser desenvolvido o modelo.

    Apesar de o modelo estar focado na questo do uso da polivalncia da mo-de-

    obra como fator determinante para o nivelamento da produo demanda de

    conhecimento geral que o uso da polivalncia da mo-de-obra como ferramenta

    efetiva de estmulo produtividade est atrelado implantao da filosofia JIT/TQC

    (Tubino, 1999) como um todo. O presente modelo no dar nfase aos demais

    fatores que cercam a referida filosofia, sendo estes citados apenas rapidamente

    dentro do contexto do modelo, em uma etapa de preparao do ambiente produtivo

    para a polivalncia. uma grande limitao, contudo no haveria tempo hbil para

    propor e descrever uma aplicao completa de toda a filosofia JIT/TQC.

  • 8

    Uma outra limitao de nvel terico diz respeito opo pelo uso de um sistema

    cativo de banco de dados e planilhas de clculo nas diferentes etapas do modelo.

    No se buscou nem se descreveu a interao destes instrumentos com os ditos

    sistemas integrados de gesto (ERP) informatizados. Contudo, como foram

    propostos sistemas basicamente calcados em planilhas e banco de dados de uso

    geral, como, por exemplo, o Excel da Microsoft, no haver problemas maiores em

    uma situao que exija fazer sua incluso em sistemas do tipo ERP.

    A aplicao integral do modelo dever ser restringida a uma empresa apenas,

    visto que, o perodo para preparar o ambiente, conscientizar e implantar o modelo

    ser relativamente longo, exigindo muito empenho do dissertante e da equipe

    envolvida em todo o processo.

    1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO

    Este trabalho est estruturado em cinco Captulos. Neste Captulo inicial esto as

    contextualizaes do problema a ser tratado, a importncia do trabalho, o objetivo

    geral e os especficos, as limitaes encontradas e a sua estrutura.

    A fundamentao terica est inserida no Captulo 2, onde definida a filosofia

    JIT e suas principais ferramentas. Como foco principal deste trabalho, a polivalncia

    e nivelamento da mo-de-obra so detalhados em outros itens, tais como: definio

    de polivalncia, a polivalncia e a padronizao das operaes, o PCP e o

    nivelamento da produo demanda, o PCP e os horizontes de planejamento, o

    PMP e a polivalncia. Destacam-se ainda neste Captulo os trabalhos prticos e

    aplicaes da polivalncia em empresas brasileiras, a gesto humana no ambiente

    JIT e as consideraes finais, onde so apresentadas as vantagens e desvantagens

    relativas filosofia JIT de produo.

    No Captulo 3 apresentada a proposta do modelo, inicialmente com uma viso

    geral que a subdivide em trs blocos distintos: o bloco denominado Dados Bsicos

    de Apoio, o bloco do Planejamento para o Nivelamento e o bloco da Execuo do

  • 9

    Nivelamento. No bloco relativo aos Dados Bsicos de Apoio so descritos os dados

    necessrios para a aplicao do modelo, os quais so agrupados segundo o

    produto, o roteiro de fabricao, o PMP e o cadastro dos operadores polivalentes.

    Neste bloco esto registradas as informaes bsicas que sero utilizadas nos

    clculos para que seja possvel sincronizar as clulas de manufatura ao mesmo

    ritmo de produo. No bloco Planejamento para o nivelamento so destacadas as

    etapas relativas Escolha da equipe de operadores, Conscientizao da equipe,

    ao Treinamento da equipe de operadores e Preparao do ambiente produtivo. A

    Execuo do nivelamento, o terceiro e ltimo bloco, subdivide-se em Equalizao

    inicial, Acompanhamento da produo, Equalizao de ajuste e Controle dos

    operadores. Neste bloco so demonstrados os clculos e a mecnica da utilizao

    das variveis que interferem na sincronizao das clulas, independentemente dos

    produtos em fabricao.

    No Captulo 4 descrita a implantao bem sucedida do modelo em uma

    empresa fornecedora de produtos de energia eltrica na cidade de Mandaguari -

    PR.

    No Captulo 5 so apresentadas as concluses e as sugestes para trabalhos

    futuros.

  • 10

    CAPTULO 2

    REVISO BIBLIOGRFICA

    2.1 INTRODUO

    O presente Captulo tem por objetivo apresentar conceitos, teorias, pesquisas e

    aplicaes que fundamentam esta dissertao e ajudam no seu desenvolvimento.

    Inicialmente, apresentam-se definies, princpios e ferramentas do sistema de

    produo Just in Time (JIT), dando-se destaque polivalncia da mo-de-obra e ao

    nivelamento da produo demanda, assuntos-chave deste trabalho. Na seqncia,

    relatam-se alguns trabalhos existentes sobre dimensionamento e as aplicaes

    prticas da polivalncia e tecem-se algumas consideraes finais.

    2.2 O SISTEMA DE PRODUO JIT

    A seguir apresentam-se algumas definies, princpios e ferramentas do sistema

    de produo JIT, buscando situar as diferentes filosofias de produo adotadas

    pelas empresas e a fundamentao da filosofia JIT.

    Segundo Sacramento (2000), em 1911, Taylor publica Princpios da

    Administrao Cientfica, tendo como cerne da publicao os princpios bsicos

    sobre os quais se desenvolveu posteriormente a cincia administrativa e dos quais

    se originaram os diferentes sistemas de produo, descritas a seguir:

    princpio do planejamento: separar quem pensa de quem faz;

    princpio do preparo: selecionar os melhores e trein-los de acordo com o

    melhor mtodo de execuo;

    princpio do controle: aderncia ao planejamento de tarefas atravs de

    rigorosa superviso;

  • 11

    princpio da execuo: no cabe somente aos operrios a boa execuo das

    tarefas os diretores so co-responsveis;

    princpio da exceo: os administradores devem concentrar-se apenas nos

    desvios dos processos.

    O desenvolvimento das cincias administrativas e dos processos produtivos

    acabou por distinguir dois sistemas de produo: o Sistema Ford e o Sistema Toyota

    ou Just in Time (JIT).

    Shingo (1996) compara o sistema Ford (administrao cientfica) com o sistema

    Toyota (sistema JIT) e destaca as seguintes diferenas bsicas:

    O sistema Ford consiste em produzir poucos modelos e grandes lotes. O

    sistema Toyota consiste em produzir muitos modelos e pequenos lotes.

    O sistema Ford fabrica peas e a montagem separada. O sistema Toyota

    interliga diretamente as reas.

    O sistema Toyota uma evoluo progressiva do sistema Ford, portanto, no se

    contrape a este, apenas diferencia-se pela objetividade em produzir muitos

    modelos em pequenos lotes e com estoques mnimos.

    2.2.1 Definies e princpios

    A filosofia JIT/TQC surgiu na dcada de 60 no Japo, sendo aplicada inicialmente

    na indstria automobilstica, mais especificamente na Toyota Motor Company. A

    partir dos anos 80, estudiosos de sistemas de produo passaram a dar ateno a

    esta filosofia, a qual, posteriormente, foi universalizada e implantada com sucesso.

    O JIT, segundo Tubino (1999), uma filosofia voltada para a otimizao da

    produo, e o TQC, uma filosofia voltada para a identificao, anlise e soluo de

    problemas. Desta forma, trat-los separadamente no parece ser uma prtica

    conveniente, j que ambos se completam entre si no processo produtivo.

  • 12

    Para Slack (1997), o JIT visa a atender as demandas incertas, com qualidade

    perfeita e sem desperdcios. Portanto, somente poder existir dentro do processo

    produtivo o recurso necessrio para atender demanda, ou seja, a matria-prima,

    mquinas e equipamentos apropriados para atender s operaes necessrias para

    transformar matria-prima em produtos, e a quantidade de pessoas adequada

    demanda.

    Segundo Correa (1996), o objetivo fundamental do sistema JIT a melhoria

    contnua, e a tnica constante para sua obteno a utilizao de mecanismos de

    reduo dos estoques, os quais camuflam problemas com qualidade, quebra de

    mquinas e setup altos, provocando descontinuidades no processo produtivo.

    O JIT procura extrair o mximo do processo produtivo sem comprometer a

    continuidade e sem provocar fadiga nas pessoas, mantendo apenas o estritamente

    necessrio; conforme Shingo (1996), consiste no ato de retirar gotas de gua de

    uma toalha seca.

    Voss apud Benevides (1999) define JIT como uma abordagem disciplinada que

    visa a aprimorar a produtividade global, possibilitando reduzir os custos e manter a

    competitividade a partir da sua utilizao.

    A filosofia JIT/TQC tem como princpios (TUBINO, 1999):

    - Satisfazer as necessidades dos clientes: preciso saber entender as necessidades dos clientes e satisfaz-las atravs da oferta de produtos e servios

    adequados;

    - eliminar desperdcios: partir do entendimento das necessidades, analisar tudo o que envolve o produto e eliminar atividades que no lhe agreguem valor;

    - melhorar continuamente: sociedade evolui, as necessidades alteram-se e a melhoria deve ocorrer diariamente para que a empresa mantenha sua

    competitividade;

  • 13

    - envolver totalmente as pessoas: os recursos existentes dentro da empresa, o principal e o viabilizador das transformaes so as pessoas,

    - organizao e visibilidade: utilizar-se da organizao e da visualizao para efetuar a gesto e promover a luta contra os desperdcios.

    2.2.2 Principais ferramentas

    O sistema de produo JIT operacionalizado por meio de uma srie de

    ferramentas e instrumentais, tais como, focalizao, kanban, autonomao,

    manuteno preventiva, dentre outros. A seguir procede-se a uma breve descrio

    das principais ferramentas utilizadas na implantao e operacionalizao do sistema

    JIT.

    FOCALIZAO

    De acordo com Tubino (1999), a idia da produo focalizada fazer com que

    um produto ou uma famlia de produtos possa ser tratado como um negcio

    especfico, com suas caractersticas produtivas e mercadolgicas prprias, segundo

    uma estratgia competitiva adequada a cada produto. Faz-se necessrio uma nova

    configurao no layout fabril, em que, ao invs de agrupar os recursos por funo,

    dever-se- agrup-los focalizando-os em um produto ou famlia de produtos. A

    nfase est em acelerar o fluxo de converso das matrias-primas em produtos

    acabados, buscando-se a formao de clulas de manufatura que disponham as

    mquinas na seqncia necessria fabricao desses itens.

    KANBAN

    Objetivando simplificar, flexibilizar e obter maior agilidade na programao,

    controle e acompanhamento do sistema de produo, engenheiros da Toyota Motors

    Company, na dcada de 60, desenvolveram o sistema kanban. A idia surgiu a partir

    da observao da forma como eram repostos os produtos nas gndolas dos

  • 14

    supermercados americanos, segundo Ohno (1997).

    De acordo com Moura (1994) e Tubino (1999), o kanban diferencia-se dos

    sistemas convencionais de planejamento e controle da produo por atender

    demanda em curto espao de tempo e puxar os lotes dentro do processo produtivo,

    enquanto os mtodos tradicionais empurram a programao da produo. Na

    figura 2.1 ilustra-se a lgica dos dois sistemas de programao da produo,

    demonstrando-se as particularidades que diferenciam um do outro.

    FIGURA 2.1 Empurrar e puxar a produo (Tubino, 1999, p.86).

    O kanban pode ser comparado ao corao, uma vez que controla o fluxo de

    materiais entre os estgios produtivos, da mesma forma que o corao controla o

    fluxo de sangue para os diferentes rgos do corpo humano. Atravs do uso de

    sinalizaes, normalmente um carto, um estgio informa o outro sobre a

    necessidade e o volume de determinado material (HUQ e PINNEY apud

    BENEVIDES, 1999).

  • 15

    AUTONOMAO

    Um dos princpios da filosofia JIT/TQC a produo sem defeitos, o que implica

    numa inspeo total de peas, servios, e tarefas da atuao corretiva, agindo

    preventivamente nas possveis falhas do processo.

    A autonomao uma tcnica com objetivo de detectar as falhas do processo de

    forma automtica e autnoma, ou seja, pelo prprio operador que executa a

    atividade. E para que isso ocorra, Shingo apud Tubino (1999) destaca trs maneiras

    diferentes para sua realizao: a auto-inspeo, inspees sucessivas e inspeo

    na fonte.

    A auto-inspeo executada pelo prprio operador aps a concluso do item,

    inspecionando os pontos-chave e corrigindo falhas no prprio local de trabalho,

    evitando que o produto passe para a fase seguinte. Para a verificao so utilizados

    dispositivos prova de erro ou gabaritos previamente produzidos e aferidos para

    facilitar na inspeo.

    Inspees sucessivas so utilizadas onde vrios operadores manuseiam o item,

    de forma que o operador subseqente inspeciona a fase anterior, e assim

    sucessivamente. Neste caso, tambm poder ser utilizado dispositivo prova de

    erros e gabaritos. Esta prtica normalmente empregada em linhas de montagem.

    A inspeo na fonte o ato de prevenir antes que os produtos fiquem prontos,

    atuando nas causas dos defeitos, efetuando rastreamento nas condies externas

    operao, evitando que se produzam itens defeituosos a partir de dispositivos

    prova de erros.

    MANUTENO PREVENTIVA TOTAL - MPT

    Conforme Nakajima (1988) e a Miyake (1998), o sistema JIT no funciona sem a

    manuteno preventiva total, visto que as mquinas devem ter grau de

    confiabilidade para no paralisar o processo produtivo. A sincronizao somente

  • 16

    possvel se os equipamentos estiverem adequados s atividades e no

    apresentarem problemas medida que forem exigidos.

    De acordo com Benevides (1999), a interrupo do processo produtivo provocar

    a gerao de estoques no processo intermedirio, comprometendo a lgica do

    sistema JIT.

    A MPT tem como objetivo a manuteno preventiva, visando programar as

    paralisaes dos equipamentos para que sejam evitadas interrupes inesperadas

    do processo produtivo.

    RELACIONAMENTO ESTREITO COM FORNECEDORES

    Dentro da eliminao dos desperdcios com a racionalizao dos estoques nas

    empresas com a filosofia JIT, enquadram-se tambm os estoques de matrias-

    primas. Para se obter o produto na quantidade e qualidade necessrias, no

    momento da demanda do cliente, na filosofia JIT, as empresas compradoras e

    fornecedoras tiveram que proceder com mudanas em sua forma de produo para

    atender a um novo aspecto relacional-comercial: de grandes volumes para

    pequenos volumes transportados, de plantas industriais amplas para compactas, de

    compras com diversos fornecedores para fornecedor exclusivo, enfim, mudanas no

    antigo padro produtivo-comercial que perdurou por anos a fio.

    De acordo com Schonberger (1993), as caractersticas das compras JIT so

    relativas:

    s quantidades: ritmo regular de produo, entregas freqentes de pequenas

    quantidades, contratos de longo prazo, mnima papelada para liberao,

    variando as quantidades de entrega para entrega, mas sem que sejam elas

    fixadas para a vigncia total do contrato;

    qualidade: especificao mnima: os fornecedores so auxiliados a cumprir

    as exigncias relativas qualidade, h relao estreita entre as equipes de

  • 17

    controle de qualidade / CQ do comprador e do fornecedor, e fornecedores so

    estimulados a utilizar controle de processo ao invs de inspeo;

    aos fornecedores: poucos fornecedores, fornecedores prximos, emprego

    ativo de anlise de valor para capacitar fornecedores a ter preo competitivo,

    contratos repetidos com os mesmos fornecedores, cotaes de preos

    limitadas aos novos itens comprados, e fornecedores estimulados a praticar

    compras JIT junto a seus prprios fornecedores;

    ao embarque: programao do transporte das mercadorias a receber,

    utilizao de veculos da empresa e de empresas contratadas, contratos com

    armazns ao invs de usar empresas transportadoras.

    Schonberger (1993) relata que a implantao de compra JIT traz inmeras

    vantagens relacionadas s despesas com peas (reduo despesas com estoques e

    refugos e custos declinantes pela curva de aprendizagem); qualidade (rpida

    descoberta e correo de defeitos e decrscimo de necessidade de inspeo pelo

    aumento da qualidade das compras); ao projeto (rapidez na resposta s mudanas

    de engenharia e constantes inovaes); eficincia administrativa (poucas

    licitaes, poucos fornecedores, contratos negociados com pouca freqncia,

    mnima quantidade de papis); produtividade (reduo de retrabalho e de

    inspees, poucos atrasos originados de peas fora da especificao de entregas

    atrasadas ou adiantadas).

    Outra vantagem, de acordo com Schonberger (1993), a interface entre a rea

    tcnica do fornecedor e o processo produtivo do comprador, possibilitando visualizar

    o componente e adequ-lo ao processo produtivo e ao produto, sem contar a

    possibilidade de os fornecedores adequarem a fbrica a seu processo ao produto,

    reduzindo conseqentemente os custos e mantendo o ritmo de produo constante,

    mesmo com pequenas variaes na demanda.

    TROCA RPIDA DE FERRAMENTA - TRF

    Dentro da filosofia JIT, uma das tcnicas para tornar vivel a produo de

  • 18

    pequenos lotes a troca rpida de ferramenta (TRF), comumente chamada de

    setup rpido. O setup definido como o tempo decorrido na troca do processo da

    produo de um lote at a produo da primeira pea boa do prximo lote (SLACK,

    1999).

    Como suporte produo de pequenos lotes so utilizados vrios mtodos para

    reduzir o tempo ou eliminar a atividade de setup. Dentre os existentes, a utilizao

    de ferramentas especficas de pr-montagem, sistema de engate rpido, alterao

    de projetos, padronizao de algumas operaes e de produtos, focalizao em

    clulas ou produo de peas em grupo so os mtodos/estratgias mais utilizados.

    Segundo Slack (1999) e Correa (1996), a TRF pode-se valer de ferramentas pr-

    montadas antes de serem fixadas nas mquinas operatrizes, de forma que os

    ajustes ocorram externamente. Tambm podem ser utilizadas diferentes ferramentas

    ou matrizes em dispositivo-padro, permitindo a produo de diferentes produtos a

    partir destas matrizes, sem a necessidade substituir a ferramenta-padro. Outro

    ponto ressaltado pelos autores a adequao das mquinas ao processo produtivo

    e a aplicao de equipamentos de movimentao, bem como de guias nas

    mquinas operatrizes, permitindo a troca rpida.

    A padronizao do produto, em muitos casos, permite que algumas operaes

    sejam desenvolvidas a partir da mesma ferramenta, evitando perder tempo com

    colocao, regulagem e ajuste de ferramentas. Quando a linha focalizada, em

    alguns casos permite-se alocar equipamentos seqencialmente, sem a necessidade

    da troca de ferramentas, proporcionando melhor desempenho do processo

    produtivo.

    POLIVALNCIA DA MO DE OBRA E NIVELAMENTO DA PRODUO

    A polivalncia da mo-de-obra consiste em uma ferramenta que leva em conta

    princpios da multiplicidade das habilidades humanas e as particularidades de

    mltiplas operaes e ajustes no processo produtivos. J o nivelamento da produo

    demanda consiste na busca do processo produtivo em atender demanda de

  • 19

    mercado, dentro dos prazos, qualidade e preo desejados, carregando o mnimo de

    recursos produtivos. Para que seja possvel necessrio que o processo seja

    verstil, mediante a utilizao de pessoas, mquinas, sistemas e instalaes

    compatveis com o ritmo de vendas estabelecido.

    Por constiturem-se em objetos centrais deste trabalho, a polivalncia e o

    nivelamento da produo sero abordados detalhadamente nos tpicos a seguir.

    2.3 A POLIVALNCIA DA MO-DE-OBRA

    Com a crise do petrleo de 1973, seguida de recesso, a economia mundial foi

    afetada, sendo que em alguns paises o nvel de crescimento caiu a zero, como foi o

    caso do Japo. Apesar disso, a Toyota, embora tenha tido reduo nos seus lucros,

    continuava a obter resultados nos anos de 1975, 1976 e 1977, fato que aos olhos do

    mundo causou surpresa e curiosidade. A resposta relativa s perguntas mundiais

    sobre o desempenho da Toyota estava relacionada diretamente a sua histria, aos

    eventos mundiais que a afetaram ao longo de vrios anos e forma adotada para

    super-los.

    Segundo Ohno (1997), em agosto de 1945, quando o Japo perdeu a guerra, a

    Toyota percebeu que sua forma de gesto era inadequada e incompetente para se

    manter competitiva no cenrio mundial, visto que, desde o ano de 1937, a razo de

    trabalhadores alemes para americanos era de trs para 1, e de nove japoneses

    para 1 americano. Era necessrio conhecer o sistema produtivo dos Estados Unidos

    e aprender os seus mtodos de gesto. A Toyota passou a aperfeioar as tcnicas

    americanas, importando e colocando em prtica tcnicas gerenciais, como controle

    de qualidade, controle de qualidade total e mtodos de engenharia industrial, alm

    de verificar a similaridade entre os processos produtivos (subdiviso de processos e

    individualizao das tarefas: servio de torno/torneiro mecnico, servio de

    perfurao/operador de furadeira). Este modelo permitiu reduzir custos a partir da

    produo em massa de poucos modelos.

  • 20

    De acordo com Ohno (1997), com a deflagrao da Guerra da Coria em junho

    de 1950, a indstria japonesa recobrou seu vigor, mas ainda estava produzindo

    pequenas quantidades e muitos modelos. Devido a isto, Taiichi Ohno, no complexo

    de Koromo, passou a organizar as mquinas na seqncia dos processos, sendo

    esta mudana radical em relao ao sistema convencional. Passou a organizar as

    mquinas em forma de L, de tal forma que um trabalhador operasse trs ou quatro

    mquinas ao longo da rota de processamento, exigindo que os operadores

    executassem mltiplas habilidades, ou seja, operassem muitas mquinas em

    processos diferentes. Iniciava-se a partir deste momento a polivalncia da mo-de-

    obra.

    A polivalncia, aliada a outras ferramentas da filosofia JIT, permite que a indstria

    se adapte rapidamente variabilidade dos modelos exigidos pela demanda, sem

    comprometer custos e prazos de entrega.

    De acordo com Haynes apud Loriato (2000), Martinelli (2000), e Arajo apud

    Benevides (1999), a filosofia JIT um sistema enxuto, pelo fato de manter apenas

    no fluxo produtivo a quantidade extremamente necessria de material e permitir que

    as pessoas sejam realocados de acordo com a necessidade, alm do

    aproveitamento integral do tempo de cada colaborador, o que possibilita flexibilidade

    no processo produtivo.

    A polivalncia est associada satisfao, enriquecendo habilidades, conferindo

    poder de deciso e de responsabilidade, promovendo conseqentemente,

    crescimento profissional do indivduo.

    Para Gaidzinski (2000), os operrios esto insatisfeitos com apenas receber os

    salrios e querem optar, dar idias, criar, organizar, enfim, participar do processo. A

    polivalncia e o trabalho em equipe tornam-se alternativas para satisfazer a

    necessidade atual, alm de promover a reduo no custo do produto e melhorar a

    produtividade, reduo da LER, incidentes e acidentes.

    De acordo com Sacomano Silva & Meneghetti (1999), atualmente os sistemas

  • 21

    produtivos fazem maior uso das habilidades dos funcionrios, valorizando suas

    opinies e sugestes, estimulando a criatividade e contribuindo efetivamente para a

    maior qualificao e para os trabalhos em equipe. Mas por outro lado, fica evidente

    que processos enxutos refletem diretamente na queda do nmero de trabalhadores,

    por conta do aumento da produtividade da cadeia produtiva.

    2.3.1 Definio de polivalncia

    Para Ohno (1997),

    ...se um operador usa um torno mecnico, uma mquina de usinagem e uma parafusadeira (isto , vrios processos), este processo denominado sistema de operao multiprocessos, ..., portanto, tentamos alcanar um sistema de operao multiprocesso que reduz diretamente o nmero de operrios. Para o operrio na linha de produo, isto significa passar de monofuncional para multifuncional.

    Segundo Shingo (1996), as operaes multimquinas so sustentadas por dois

    princpios importantes. O primeiro que mquinas, aps sua total depreciao,

    passam a ser utilizadas de graa, enquanto o trabalhador tem um custo indefinido.

    O segundo princpio que reduzir os custos mais importante do que manter

    mquinas com altas taxas de utilizao. Desta forma os operadores da Toyota,

    desde os anos 40, no esto vinculados a uma nica mquina, mas so

    responsveis por cinco ou mais mquinas.

    Tubino (1999) define que O operador polivalente aquele que tem condies

    tcnicas de cumprir diferentes rotinas de operaes padro em seu ambiente de

    trabalho.

    Funcionrio polivalente, de acordo com Benevides (1999), aquele que, alm de

    executar suas atividades dentro da rea em que est lotado, as desenvolve tambm

    em outras que agregam valor ao produto, permitindo fazer da indstria uma grande

    clula de produo.

  • 22

    De acordo com Correa (1996), alm das atividades tradicionais, tais como

    fabricar, montar, transportar, os operrios passam a ser responsveis por atividades

    anteriormente executadas pelos departamentos de apoio, tais como, verificao da

    qualidade dos produtos produzidos, execuo de alguns itens da manuteno

    preventiva (lubrificao, limpeza, pequenos reparos), limpeza e organizao do local

    de trabalho.

    A polivalncia da mo-de-obra uma das ferramentas da filosofia JIT que

    permite flexibilizar a produo, reduzir o lead-time e o estoque intermedirio,

    adequando o processo produtivo demanda.

    A flexibilidade de trabalho entendida por Rgnier apud Benevides (1999) como

    a capacidade das pessoas de exercer vrias funes diferentes, ou seja, consiste na

    aplicao do modelo celular, onde as pessoas desenvolvem diversas atividades em

    equipamentos diferentes, sendo denominadas polivalentes.

    De acordo com Correia (1996), a polivalncia ou multifuncionalidade dos

    trabalhadores permite que o sistema produtivo seja mais flexvel em relao s

    variaes do mix de produtos, alm de permitir que outros fatores, como o baixo

    nvel de estoques e a reduo dos tempos, possibilitem que o fluxo seja mais curto e

    mais veloz.

    Segundo Tubino (1999), os operadores polivalentes, dimensionados no horizonte

    de planejamento de mdio prazo, conseguem absorver as variaes na demanda,

    desenvolvendo operaes-padro. Alm da flexibilizao do processo produtivo com

    o nivelamento demanda-produo, a polivalncia possibilita:

    comprometimento com objetivos globais;

    reduo da fadiga e o estresse;

    disseminao dos conhecimentos;

    facilitao da aplicao das tcnicas de TQC;

  • 23

    um sistema de remunerao mais justo.

    A polivalncia uma ferramenta utilizada para equalizar e manter sincronizadas

    as diversas atividades do processo produtivo, cabendo ressaltar que medidas

    anteriores de planejamento so necessrias para dar suporte sua utilizao.

    necessrio romper com o sistema tradicional, principalmente no que tange aos

    estoques intermedirios, padronizar o mximo possvel o produto e processo,

    verificar o tempo de produo e o respectivo tempo de ciclo com o intuito de manter

    um ritmo de trabalho dentro de uma seqncia lgica de atividades. Neste aspecto,

    entra-se no mbito da chamada padronizao das operaes, que ser discutida a

    seguir.

    2.3.2 A polivalncia e a padronizao das operaes

    Segundo Ohno (1997),

    Os elementos a considerar no trabalho-padro so o operrio, a mquina e os materiais. Se no combinarmos efetivamente, os operrios sentir-se-o alienados e incapacitados de produzir com eficcia. Os padres no devem ser estabelecidos de cima para baixo, e sim pelos prprios operrios da produo.

    O padro a prtica descrita em dados, os quais so tabulados e estudados

    detalhadamente, visando a quantificar cada atividade ao longo do processo

    produtivo. As informaes so elaboradas a partir dos dados fornecidos pelas

    pessoas da produo, os quais objetivam sincronizar todas as atividades do

    processo produtivo dentro de um tempo justo de produo. Tais informaes

    permitem que o processo possa ser equalizado entre as diversas reas com o

    remanejamento de funcionrios polivalentes.

    Para Ohno (1997), a eficincia do processo tem sido mantida tambm com a

    preveno da recorrncia de produtos com defeito, erros operacionais e acidentes,

    alm da aceitao das idias dos trabalhadores. Tudo isso possvel devido ao

    quase imperceptvel carto de produo padro.

  • 24

    O carto de produo padro, de acordo com Ohno (1997), estabelece a

    seqncia de atividades, data da elaborao, cdigo do item, seqncia de trabalho,

    descrio de atividades, mquinas onde so executadas as atividades, tempo de

    processamento da mo-de-obra e da mquina, entre outras informaes que so

    utilizadas como padro. Com tais dados e com o tempo de produo fcil

    estabelecer o ciclo e detectar quais as atividades que exigem maior ou menor

    quantidade de pessoas na execuo. O carto de produo, alm de roteirizar a

    seqncia das atividades, vincula a quantidade de tempo para executar cada

    atividade relativa fabricao do produto.

    Segundo Shingo (1996), o carto de produo ou roteiros de operaes-padro

    tem trs aspectos temporais, o passado, o presente e o futuro. O passado baseia-se

    nos levantamentos efetuados in loco, tornando-se fonte de dados para as aes

    futuras, enquanto no presente uma carta de operaes-padro eficaz para ensinar

    aos novos trabalhadores. Em relao ao futuro, as operaes-padro devem ser

    melhoradas constantemente, j que a base de dados do passado contribui para o

    treinamento presente e facilita a anlise das operaes para melhoria futura,

    concluindo um ciclo e iniciando outro.

    O carto de produo representa um dos principais instrumentos para a reduo

    do custo, principalmente na economia da mo-de-obra no processo produtivo. A

    razo fcil de ser compreendida. Segundo Shingo (1996), A perda ser cinco

    vezes maior com trabalhadores ociosos do que com mquinas ociosas; desta forma

    evidente que a polivalncia a alternativa para que a mo de obra direta seja

    utilizada constantemente, evitando-se desperdcio do tempo do trabalhador.

    De acordo com Benevides (1999), o conjunto de atividades-padro de cada

    processo produtivo determinado pelo carto de produo, que combina

    eficazmente matria-prima, operrios e mquinas para produzir dentro dos padres

    desejados. No carto so especificados os passos para a execuo da operao,

    com pontos importantes a serem verificados, sendo ele obrigatrio em todas as

    operaes da empresa.

  • 25

    O JIT busca produzir produtos na quantidade, na qualidade e no prazo

    adequados para atender demanda, e a polivalncia permite flexibilizar a produo,

    visto que possvel ajustar os diferentes tempos de ciclo dos itens nas reas

    produtivas, mantendo o mesmo ritmo de produo sem concentrar a carga de

    trabalho em alguns profissionais.

    Para Tubino (1999),

    A separao entre o tempo manual e de mquina tem sua origem na aplicao do conceito de polivalncia, em que se espera que os operadores aps colocarem a pea na mquina possam se dirigir at a prxima mquina para oper-la, sem se preocuparem com a operao mecnica da mquina anterior.

    A rotina do carto de produo ou operaes-padro tem como objetivo principal

    balancear todas as operaes e processos da fbrica dentro do tempo de ciclo

    necessrio para a montagem final do produto. O primeiro processo o clculo do

    tempo do ciclo; posteriormente, faz-se a identificao de todas as atividades

    existentes no processo produtivo, enumerando-se e identificando-se tambm o

    tempo de deslocamento do operador, de tal forma que o conjunto de operaes-

    padro e os deslocamentos sejam realizados dentro dos tempos pr-estabelecidos

    (BENEVIDES, 1999).

    Segundo Ohno (1997), O tempo de ciclo o tempo alocado para fazer uma pea

    ou unidade. O tempo de ciclo calculado dividindo-se as horas de operao pela

    quantidade necessria por dia. Mesmo quando o tempo de ciclo determinado

    dessa forma, os tempos individuais podem ser diferentes.

    Exemplificando, se o tempo para produzir o produto de 2 horas por pea, com

    uma demanda diria de 250 peas, e a produo desenvolve suas atividades no

    perodo de 480 minutos dirios, o tempo de ciclo deve ser de 1,92 minuto para cada

    pea fabricada, ou seja, cada posto de trabalho (operador polivalente) executa suas

    operaes-padro no mximo em 1,92 minuto, a fim de manter o mesmo ritmo de

    produo dos demais postos e de produzir exclusivamente em funo da demanda.

  • 26

    Para Tubino (1999), o tempo de ciclo (TC) o ritmo de produo para atender a

    determinada demanda em um dia de trabalho, ou seja, O TC obtido pela diviso

    do tempo disponvel para a produo por dia pela demanda esperada por dia.

    Logo:

    TC = TP D

    Onde:

    TC = tempo de ciclo em minutos por unidade;

    TP = tempo disponvel para a produo por dia;

    D = demanda esperada por dia.

    O tempo de ciclo enfatiza a velocidade em minutos/pea com que o processo

    produtivo desenvolve o ritmo de trabalho, demonstrando a quantidade esperada de

    produo para cada dia de trabalho.

    O tempo de ciclo definido, no mdio prazo, utilizando-se operadores

    polivalentes, que so distribudos nos processos de acordo com o tempo de ciclo

    esperado para realizar cada atividade.

    Benevides (1999) enfatiza tambm que, para atingir alta produtividade,

    necessrio sincronizar o conjunto de atividades-padro de cada operador e o tempo

    de ciclo.

    Para Tubino (1999), no clculo do tempo de ciclo no devem ser consideradas as

    paradas por falta de matria-prima e manuteno, tendo-se em vista que as perdas

    de tempo no devem ser encobertas por uma reduo do tempo disponvel de

    produo. Tais perdas podem ser assim equacionadas: a eliminao da quebra de

    mquina, com a prtica de manutenes preventivas; a fadiga, atravs do

    dimensionamento correto das operaes-padro e pela rotatividade dos operadores;

  • 27

    e a falta de matria-prima, pelo correto dimensionamento do estoque.

    O aumento do volume produzido a partir da utilizao da polivalncia dentro de

    um TC decorre do sincronismo existente entre as atividades, fazendo com que os

    operadores mantenham o mesmo ritmo de trabalho, sem que isso represente

    aumento do esforo fsico e das horas trabalhadas.

    A Figura 2.2 ilustra a mudana na capacidade de produo a partir da ...

    distribuio de diferentes rotinas de operaes padro entre os operadores

    polivalentes de uma clula segundo o tempo de ciclo exigido para atender justo a

    tempo a demanda (TUBINO, 1999).

    Trs operadoresTempo de Ciclo

    de 1,5 min./unidade

    Dois operadoresTempo de Ciclo

    de 2,0 min./unidade

    FIGURA 2.2 Flexibilidade na capacidade de produo (Tubino, 1999, p.141).

    No exemplo, a clula pode ser operada por dois operadores a partir de um tempo

    de ciclo de 2,0 min/unidade ou com trs operadores e um tempo de ciclo de 1,5

    min/unidade.

    Nos sistemas convencionais de produo, o incremento de capacidade

    representa normalmente investimentos em mquinas e aumento dos estoques

    intermedirios, enquanto atravs do sistema JIT possvel alterar a capacidade e

  • 28

    manter praticamente os mesmos nveis de estoque intermedirio, diminuindo apenas

    o tempo de ciclo do processo produtivo, conforme exemplo anterior.

    Segundo Tubino (1999) O equilbrio entre ritmos de trabalho e estoques

    essencial para a flexibilidade do sistema JIT. Os estoques reguladores, similares

    aos do supermercado, possibilitam equilibrar o processo produtivo entre si, enquanto

    as operaes-padro equilibram o processo em si. A rotina das operaes-padro

    obtida pela distribuio de certo nmero delas dentro do ciclo, ou seja, equalizando-

    se o nmero de operadores de acordo com os tempos de cada processo e com a

    capacidade de produo desejada.

    Ao detectar que o tempo de ciclo ficar inferior ao tempo da operao-padro,

    necessrio distribuir as atividades entre outros operadores, para que o tempo de

    ciclo no seja afetado.

    Para exemplificao, demonstra-se na Figura 2.3 uma clula de manufatura com

    10 operaes-padro. A demanda exige um tempo de ciclo menor que a soma das

    operaes, sendo necessrio que as atividades sejam distribudas entre trs

    operadores para completar uma unidade do produto dentro do tempo de ciclo. O

    exemplo demonstra que todos os operadores executam suas atividades em 1,5

    minuto, totalizando 4,5 minutos, e em um tempo de ciclo de 1,5 minuto.

    Outra forma de distribuir as atividades quando o tempo de ciclo for curto em

    relao ao roteiro de fabricao, consiste na execuo de todas as operaes por

    todos os operadores alocados na clula, seguindo um atrs do outro, intercalando-

    se as atividades de acordo com o tempo de ciclo.

  • 29

    11

    2 2

    3

    1,5

    12

    10

    OperaoRotina Tempo de operao

    123

    1,5

    567

    OperaoRotina Tempo de operao

    123

    1,5

    348

    OperaoRotina Tempo de operao

    1234 9

    2

    3

    4

    5

    10

    9

    8

    7

    6

    1

    3

    FIGURA 2.3 Tempo de ciclo menor do que o roteiro de fabricao (Tubino, 1999, p. 149)

    Quando as clulas so especficas para fabricar um tipo de item, somente

    necessrio mudar as ferramentas quando ocorre seu desgaste. Porm, quando a

    clula mista, necessrio o ajuste do equipamento aps concluir um lote para

    atender nova demanda. Nestes casos, necessrio que o setup esteja dentro do

    fluxo e o tempo para a sua realizao deve ser o menor possvel, compatibilizando-o

    e adequando-o ao tempo de ciclo (TUBINO, 1999).

    Baseando-se no carto de produo, especificamente no tempo total de

    produo e respectivo tempo de ciclo de cada produto, o Planejamento e controle da

    produo (PCP) capaz de programar o processo produtivo, estabelecendo prazos

    para a entrega do material e ao mesmo tempo promover o nivelamento da produo

    demanda. Neste sentido, no prximo tpico ser abordada a relao entre TC,

    polivalncia e o nivelamento da produo demanda, via ao do PCP.

  • 30

    2.4 O PCP E O NIVELAMENTO DA PRODUO DEMANDA

    Os sistemas produtivos devem constantemente buscar adequar-se demanda,

    ajustando seus processos, mquinas e equipamentos para fornecer, dentro dos

    prazos desejados e nas quantidades solicitadas, os produtos de sua linha de

    fabricao. No entanto, nem sempre isto possvel, principalmente quando o

    sistema de produo do tipo convencional com baixa flexibilidade, produzindo com

    base em grandes lotes em decorrncia de setups altos, o que exige um

    planejamento com horizonte mensal, normalmente.

    A prtica do mximo aproveitamento do setup e da produo em grandes lotes

    provoca um excedente de estoque em alguns itens e falta em outros, transportando

    para um horizonte de 30 dias a reposio do item. Este procedimento acaba

    provocando demora em completar um pedido com vrios itens. Alm de provocar

    insatisfao no cliente com a demora no atendimento do seu pedido, eleva o

    montante de recursos aplicados na manuteno de estoque de produto acabado.

    O nivelamento dirio da produo demanda importante para que os pedidos

    sejam atendidos na menor frao de tempo possvel, reduzindo o tempo entre a

    compra da matria prima e o faturamento do pedido ao cliente, alm de reduzir

    tambm os estoques de qualquer natureza, o que exige menor espao fsico com

    instalaes industriais.

    Para Tubino (1999):

    Os sistemas de produo JIT buscam nivelar a produo com a demanda mdia diria, elaborando um plano-mestre de produo com lotes dirios mistos. Como pr-requisito indispensvel que a troca dos modelos na linha de montagem e de ferramentas nas mquinas seja feita de forma rpida e econmica.

    O nivelamento da produo ocorre a partir da produo de pequenos lotes,

    alterando-se as ferramentas nas prensas, injetoras ou qualquer outro tipo de

    mquina de acordo com as variaes da demanda. Conseqentemente necessrio

  • 31

    que os setups de ferramentas e ajustes no processo produtivo ocorram no menor

    espao de tempo possvel. O fato que, procedendo fabricao de pequenos

    lotes, de acordo com a demanda, os pedidos com diversos itens sero atendidos, o

    produto circular mais rpido e haver menor recurso financeiro no giro em relao

    ao sistema de produo em massa.

    Para Ohno (1997), o nivelamento da produo muito mais vantajoso do que o

    sistema de produo em massa planejado para responder s diversas exigncias do

    mercado; entretanto, a diversificao do mercado e o nivelamento da produo no

    estaro necessariamente harmonizados desde o incio. inegvel que o

    nivelamento mais difcil medida que se desenvolve a diversificao de itens. Para

    manter a diversificao e o nivelamento da produo em harmonia importante

    evitar o uso de instalaes e equipamentos especficos em relao aos de utilidade

    geral. preciso um esforo para encontrar instalaes e equipamentos mnimos

    necessrios para uso geral, com fins especficos, utilizando-se o conhecimento

    disponvel para aproximao com os benefcios da economia de escala.

    O sistema JIT totalmente favorvel ao balanceamento, uma vez que busca

    atender a dois objetivos: dotar os processos a montante de cargas balanceadas e

    reduzir os estoques de produtos acabados. Esta idia de balancear no recente; a

    grande ruptura em relao ao sistema convencional constitui-se na combinao da

    idia de produo de lotes pequenos, e de ajustes de carga compatvel com a noo

    de estoque zero na forma de produo mista, segundo Shingo (1996).

    O balanceamento permite flexibilizar a produo em relao s variaes do

    tempo de processamento do produto nas diferentes reas produtivas, corrigindo o

    tempo de ciclo de acordo com o carto de produo e permitindo que a velocidade

    do processo se mantenha constante, necessitando apenas de ajustes internos, o

    que faz com que as mudanas internas absorvam as variaes de demanda.

    De acordo com Miles H. Overholt (2000), a organizao flexvel capaz de se

    autocorrigir, ajustando seus componentes internos s mudanas do ambiente

    externo.

  • 32

    A flexibilidade ocorre a partir do balanceamento adequado das linhas de

    produo e da capacidade de adequar o processo produtivo aos diferentes produtos

    e modelos exigidos pela demanda, e a partir da tecnologia de gesto da mo-de-

    obra, da padronizao, da organizao das estaes de trabalho e seqncia das

    atividades, aliada interao de todos para um objetivo comum: o atendimento do

    cliente no menor espao de tempo.

    Para Sefertzi (2000), A flexibilidade dessas empresas reside basicamente na

    capacidade em atender rapidamente s mais variadas exigncias de demanda individualizada. Elas conseguem fazer isso por meio de:

    produo especializada, que amplamente baseada na capacidade tcnica de seus trabalhadores e na produo em lotes pequenos;

    introduo de tecnologia e mo-de-obra flexveis; organizao de estaes de trabalho em grupos, em

    vez de linear; distribuio de processos de trabalho em estgios e

    empresas de produo interconectados e especializados.

    O desenho das empresas flexveis elaborado a partir do todo; logo, toda a mo-

    de-obra e recursos disponveis no parque fabril devem ser considerados. Destarte,

    conveniente analisar os produtos que sero programados, principalmente nas

    empresas onde so produzidos vrios modelos, tipos ou padres, com vista

    sistematizao do PCP, para que, ao se efetuar a programao, seja detectado o

    nvel de polivalncia necessrio para atender s quantidades solicitadas dentro dos

    prazos pactuados.

    A produo em massa usando instalaes especiais, que j foi a arma mais

    potente utilizada, no necessariamente a melhor escolha, j que a demanda se

    altera diante das alternativas existentes no mercado, forando as empresas a

    ajustarem seus produtos e processos e exigindo que elas se flexibilizem e diferentes

    produtos sejam produzidos em curto espao de tempo, o que exige do PCP menor

    horizonte de tempo no planejamento da produo.

    2.4.1 O PCP e horizontes de planejamento

    O PCP objetiva fazer com que haja interao entre a produo e a demanda,

  • 33

    utilizando-se de dados coletados dentro do processo produtivo, tais como, tempo de

    produo e de ciclo, mo-de-obra direta envolvida, capacidade dos equipamentos

    produtivos, etc.

    O PCP uma rea que centraliza todas as informaes relativas ao processo

    produtivo, controlando a capacidade instalada de acordo com a demanda e

    procurando manter a produo dentro dos nveis previamente pactuados no

    planejamento estratgico da produo.

    Para Tubino (1999), o

    ... PCP uma rea que esta ligada diretamente a gerncia industrial e tem a responsabilidade de coordenar e aplicar os recursos produtivos de forma a melhor atender aos planos estabelecidos a nveis estratgico, ttico e operacional.

    Segundo Shingo (1996), o planejamento da produo ocorre em 3 estgios:

    Plano agregado de produo longo prazo (anual, semestral, trimestral);

    Plano-mestre de produo (PMP) mdio prazo (mensal);

    Plano detalhado curto prazo, com a seqncia prtica de produo por

    uma semana, trs dias ou um dia.

    O plano agregado ou nvel estratgico (longo prazo) est apoiado nas estimativas

    de vendas, fornecendo o nmero aproximado para a produo para um determinado

    perodo, normalmente um ano. O plano-mestre de produo, ou nvel ttico (mdio

    prazo) so os nmeros mensais previstos no nvel estratgico ou pedidos em

    carteira j confirmados, enquanto o plano detalhado ou nvel operacional (curto

    prazo) detalha a programao diria, desenvolvendo a programao de produo

    nas quantidades e dentro dos prazos desejados pelos clientes (SHINGO, 1996;

    TUBINO, 1999).

    Produtos de uma mesma linha, porm com caractersticas de fabricao

    diferentes, exigem do PCP cuidados especiais no momento da elaborao do PMP,

    por diferenciarem-se no modus construtivo. O PMP exige uma anlise inicial mais

  • 34

    detalhada no que se refere quantidade de pessoas que deve ser movimentada

    entre as reas produtivas para que os processos se mantenham em ritmo normal,

    ou, pelo menos, o mais prximo da normalidade possvel, atendendo demanda

    dentro dos prazos de entrega pactuados inicialmente.

    2.4.2 O PMP e a polivalncia

    caracterstico do sistema tradicional o longo ciclo produtivo e estoques

    intermedirios em excesso, resultando em um PMP firme de longa durao

    (semanas, pelo menos), enquanto o sistema JIT caracterizado por curto ciclo

    produtivo e baixo nvel de estoques intermedirios, resultando em um PMP firme de

    curta durao (dias), conseqentemente, aumentado a flexibilidade da produo

    para atender s constantes variaes de demanda.

    Destarte, de acordo com Shingo (1996),

    Na Toyota o JIT significa, tambm, produzir peas ou produtos exatamente na quantidade requerida, apenas quando so necessrias, significando que os estoques de carros acabados devem ser zero, ou seja, a produo deve ser igual ao nmero de pedidos, no excedendo este nmero.

    O PMP pode ser dividido em dois horizontes de tempo: uma parte firme e outra

    flexvel, que aceita mudanas. O PMP firme, ou de curto prazo, direciona as

    prioridades baseando-se na demanda, enquanto o PMP flexvel, com horizonte mais

    longo, est sujeito a alteraes, permitindo ajustar a demanda oferta. Na medida

    em que os pedidos vo se efetivando, o PMP vai deixando de ser flexvel para

    tornar-se PMP firme.

    Ter flexibilidade e reduzir o lead time produtivo a forma de garantir que o

    perodo usado para compor o PMP firme seja o menor possvel, bem como trabalhar

    prximo aos clientes externos de fundamental importncia para reduzir incertezas

    da demanda. Com demandas mais estveis e processos mais flexveis possvel

    fazer com que o PMP gere e o sistema produtivo produza apenas ordens que

  • 35

    realmente foram vendidas.

    No JIT, atravs do PMP firme, a produo acionada a partir da montagem final,

    que em cadeia aciona seus fornecedores internos, dentro da lgica de produo

    puxada, atendendo rapidamente demanda. A parte varivel do PMP no JIT

    organiza os recursos produtivos em termos de ritmo de trabalho (tempo de ciclo) e

    estoques entre processos que sero exigidos quando da implantao da parte fixa

    do PMP, de acordo com Tubino (1999).

    A polivalncia uma ferramenta essencial na elaborao do PMP, visto que com

    ela possvel planejar e implantar alteraes de capacidade produtiva, incluindo ou

    excluindo operadores nos locais de produo, segundo as necessidades de ciclos

    menores ou maiores.

    Baseando-se no conjunto de operaes-padro e no tempo de ciclo oriundo da

    demanda prevista, o PCP pode elaborar um PMP adequado e acompanhar de hora

    em hora, ou diariamente, o volume realizado, comparando-o com o previsto e

    ajustando o processo, com a utilizao dos funcionrios polivalentes nas atividades

    onde, por erro de previso da demanda, o tempo de ciclo previsto no est sendo

    cumprido, o que evita a produo em excesso, por um lado, e a falta de produtos,

    por outro.

    Para Tubino (1999), alm do tempo de ciclo, outra informao bsica para dar

    suporte ao PMP ... o conjunto de operaes-padro dentro de cada etapa do

    processo produtivo que devem ser executadas durante a transformao da matria-

    prima em produtos acabados.

    Sintetizando as informaes de Ohno (1997), Shingo (1996) e Tubino (1999), o

    PCP, utilizando-se do PMP firme e flexvel, alm das informaes coletadas no

    cho de fbrica relativo ao tempo de ciclo, operaes-padro e polivalncia,

    procura manter o processo produtivo sincronizado, buscando manter o ritmo de

    produo, reduzindo os custos com o mximo de aproveitamento dos recursos

    internos disponveis, e dentro das condies desejadas pelos clientes externos,

  • 36

    como se pode verificar em trabalhos realizados na rea citados a seguir.

    2.5 CONSIDERAES ACERCA DA IMPLANTAO DA POLIVALNCIA

    Uma das caractersticas bsicas em sistemas produtivos que aplicam o JIT a

    similaridade entre os produtos que compem o mix de fabricao. Desta forma, o

    layout e a disposio de mquinas e equipamentos obedecem a uma seqncia de

    fabricao, com um fluxo unitrio de produtos, estoques regulados ao mnimo e

    operaes padronizadas, favorecendo o uso intensivo da polivalncia e tcnicas de

    trabalho em equipe. A seguir apresentam-se trabalhos onde foram encontrados

    relatos de implantao destas tcnicas JIT, com nfase na polivalncia.

    2.5.1 Trabalhos sobre aplicaes prticas

    De acordo com Benevides (1999), a Toyota e a Chrysler, duas indstrias

    automobilsticas instaladas no Brasil recentemente, utilizam-se do sistema JIT de

    produo desde a sua implantao, idealizando a planta industrial com layout

    celular, linhas dotadas com dispositivos de sinalizaes (andons), rguas que

    delimitam o espao (e o tempo de ciclo) para executar as atividades relativas ao

    posto de trabalho e correias automatizadas, entre outros dispositivos, possibilitando

    a aplicao da polivalncia em sua plenitude. Ambas utilizaram-se de instrutores

    treinados em plantas industriais, instaladas em sua origem ou em outras partes do

    mundo, para realizar treinamento intensivo, com vista a capacitar seus operadores a

    realizarem atividades multifuncionais. Segundo relato do autor, o treinamento para

    capacitao da mo-de-obra representou significativa parcela do tempo e de

    recursos financeiros, visto que uma das montadoras fabricou 50 veculos somente

    para treinar os seus funcionrios.

    Uma das vantagens detectadas na pesquisa realizada por Benevides (1999) nas

    duas empresas centra-se na reduo da LER - leso por esforo repetitivo. No

  • 37

    entanto, a TOYOTA, idealizadora do sistema, enfatiza que a principal vantagem a

    flexibilidade do processo produtivo, visto que a capacidade de flexibilidade que um

    operador possui em trabalhar com diferentes rotinas de operaes-padro possibilita

    atender s oscilaes de mercado, enquanto o operador monofuncional s sabe

    trabalhar em uma nica atividade, no tem noo do todo, e a sada convencional

    para superar as oscilaes do mercado gerar estoques ou demitir.

    Portanto, o objetivo principal flexibilizar a mo-de-obra, adaptando-a ao

    processo, de acordo com a necessidade da demanda, para conseguir efetuar

    entregas em menor espao de tempo em relao ao convencional, o que permite

    atender qualidade e, por outro lado, reduzir os custos em relao ao sistema

    tradicional. A reduo ocorre a partir do aproveitamento completo do tempo do

    operador no horrio de trabalho e pelo reduzido nvel de estoque.

    No caso da Embraco S.A, localizada em Joinville-SC, fabricante de compressores

    hermticos, adaptou-se a polivalncia da mo-de-obra por fora da necessidade de

    reduzir o ndice de acidente de trabalho provocado pela LER e tenossinovite. Por

    conta da enfermidade, a empresa precisava manter entre 15% e 20% de operadores

    reserva por turno, o que aumentava os custos da empresa com absentesmo. Devido

    a isso a empresa iniciou um trabalho com polivalncia, principalmente na

    rotatividade dos postos, feitos a partir do treinamento no local de trabalho com

    monitoramento e, ao final, aplicando um questionrio ao operador e certificando-o

    em cada atividade. O resultado do trabalho foi uma grande reduo do LER e

    tenossinovite, alm do envolvimento total e autonomia na produo, que antes no

    possuam (BENEVIDES, 1999).

    Santini, Godoy, e Gomes (1998), ao descrever a implantao do sistema JIT em

    uma empresa rio-grandense de brinquedos, relata que esta melhorou seu

    desempenho ao implantar a polivalncia, no entanto enfrentou dificuldades,

    principalmente pela inadequao da organizao atual por funes; pela cultura do

    trabalho individualista; pela dificuldade no controle do uso do equipamento de

    proteo individual; pela diversidade de processos e materiais utilizados; pela

    fragilidade do treinamento tcnico-operacional; pela variao do tempo disponvel

  • 38

    para treinamento devido produo sazonal.

    A cultura do trabalho individualista firmada pelo sistema tradicional ao longo de

    geraes dificulta a implantao de um novo modelo de trabalho, o que agravado

    com o conceito tecnicista ainda inserido em vrios cargos hierrquicos de mando

    nas empresas, os quais somente percebem, na maioria das vezes, a necessidade de

    mudar quando o equilbrio financeiro estiver comprometido ou as vendas no

    apresentarem resultado satisfatrio.

    Santos apud Loriato (1999) procurou identificar as fontes de satisfao e

    insatisfao e presso que afetam a qualidade de vida no trabalho e provocam o

    estresse ocupacional de gerentes e operrios de uma indstria mineira do setor de

    autopeas que desde o inicio buscou produzir com base na produo enxuta, com

    estoques regulados ao mnimo e operrios polivalentes. A partir da utilizao de

    questionrios distribudos a gerentes, supervisores e operrios, buscou-se analisar

    as variveis associadas qualidade de vida no trabalho; ao estresse e gesto JIT,

    para averiguar at que ponto o JIT estaria afetando as dimenses humanas dos

    trabalhadores.

    A pesquisa concluiu que, mesmo visando produtividade, o sistema JIT no

    deixa de atuar positivamente em aspectos como incentivo qualificao dos

    trabalhadores, maior autonomia e desenvolvimento do autocontrole e senso de

    responsabilidade, apresentando nveis satisfatrios de qualidade de vida. O nvel de

    estresse obteve pontuao de 3, 8, numa escala de 1 a 6, sendo considerado

    levemente superior mdia. A pesquisa concluiu tambm que o sistema JIT no

    aumentou o ritmo de trabalho, mas mudou a estratgia para eliminar desperdcio,

    com envolvimento de todos os operrios e integrantes do quadro funcional da

    empresa.

    Para e empresa catarinense Irmos Zen S.A, fabricante de 800 modelos

    diferentes de impulsores de partida para automveis, caminhes, tratores,

    motocicletas e embarcaes, e de linha completa de mancais, polias e porta-

    escovas, o programa de capacitao para a polivalncia comeou a partir da

  • 39

    necessidade de substituir operadores quando ocorriam faltas por quaisquer motivos,

    as quais comprometiam toda a seqncia produtiva. O primeiro passo foi a mudana

    do layout, e, posteriormente, o treinamento terico sobre polivalncia e as vantagens

    da rotao, seguidas da prtica. O resultado obtido a partir da implantao na

    usinagem, rea com 70 funcionrios, foi a flexibilidade na programao com a

    ampliao do mix e o aumento da produtividade em 50% em cinco anos, alm de

    perceberem reduo na incidncia de LER e tenossinovite e maior facilidade em

    efetuar a rotao de funcionrios em equipamentos que dificilmente algum gostaria

    de operar, devido ao cheiro forte do leo ou dificuldades de manuseio (BENEVIDES,

    1999).

    Nas empresas onde a filosofia JIT foi implantada constataram-se, nos vrios

    trabalhos apresentados, vantagens representativas, tais como produtividade,

    reduo nos custos, flexibilidade no mix sem comprometer as entregas, estoques

    regulados ao mnimo e polivalncia da mo-de-obra, as quais proporcionaram

    agilidade no processo, com a utilizao da rotao de operadores entre as

    atividades do processo produtivo e reduziram a incidncia de LER e tenossinovite.

    Muitos autores e experincias demonstram as vantagens da filosofia JIT. No

    entanto, existem algumas correntes que enfatizam pontos negativos que ficam

    inseridos nas entrelinhas e pouco destacados na literatura existente. Esta outra

    viso da polivalncia, apesar de no ser a viso seguida por este trabalho, no

    poderia deixar de ser apresentada.

    2.5.2 Gesto humana no ambiente JIT

    As empresas so organizaes que buscam incessantemente um ou vrios

    objetivos, dentre os quais o lucro , sem sombra de dvida, o resultado mais

    desejado pelo esforo empreendido. No entanto, a busca pelo resultado envolve

    outros elementos, e as pessoas so determinantes para que todo e qualquer

    objetivo seja alcanado, visto que so elas os atores. Ao desempenharem seus

    papis, desencadeiam aes que podem promover o sucesso ou o fracasso destas

  • 40

    mesmas organizaes. sobre tais organizaes que alguns autores descrevem e

    destacam os impactos da filosofia JIT no seu dia-a-dia, com uma anlise elaborada a

    partir de um ngulo de viso diferenciado daquele que normalmente descrito.

    Cabe ressaltar que, na maioria dos casos, o que existe uma viso deturpada do

    que realmente seria a manufatura JIT, dado que a filosofia JIT tem como um dos

    seus princpios o respeito condio humana dos operadores.

    Para Haynes apud Loriato (1999), o sistema JIT um exemplo comum de WCM

    World Class Manufacturing, referindo-se ao processo de produo e estratgias

    que tm a flexibilidade como objetivo principal, alm do trabalho em equipe e a

    filosofia JIT. Os efeitos do WCM so debatidos e contestados entre duas correntes:

    a da tese da especializao flexvel, que sugere que a flexibilizao da mo-

    de-obra promove a autonomia, participao, maior satisfao no trabalho e

    boas condies de trabalho para os operrios;

    a da teoria do processo de trabalho (labour process), que v o WCM como

    uma forma de explorar a mo-de-obra atravs do aumento da velocidade de

    trabalho, na qual autonomia, poder, ou melhor, remunerao so apenas

    mitos, e como tais, no existem de fato. Como base para suas anlises, o

    autor cita uma pesquisa realizada em uma Multinacional Irlandesa aps a

    implantao dos elementos do WCM, denominada Mult Corp, atravs de

    entrevistas entre gerentes e funcionrios para avaliar os resultados obtidos.

    Na pesquisa, o gerente coloca que no houve nenhuma conseqncia

    adversa para o operrio, enquanto os funcionrios alegam que o aumento da

    produtividade somente foi atingido atravs do aumento da quantidade de

    trabalho no cho de fbrica. Para o autor, as entrevistas forneceram

    evidncias de que a tese da especializao flexvel supe um sistema de

    produo ideal, em vez de uma anlise real do sistema de produo flexvel.

    Por outro lado, o autor considera que a teoria do labour process compatvel

    com a maioria dos fatos observados na prtica, proporcionando um

    entendimento mais realstico de como WCM afeta a vida profissional dos

    operrios no cho de fbrica.

  • 41

    O autor advoga que por ser o JIT um sistema enxuto, dependente da mo-de-

    obra, principalmente polivalente, mesmo sem treinamento adequado os funcionrios

    so obrigados a adaptar-se s novas linhas de produo, como forma de substituir

    funcionrios ausentes e manter o ritmo da linha de produo quando da substituio.

    De maneira geral os funcionrios tm maior volume de trabalho e de

    responsabilidades, alm de um controle superior. Ao contrrio do que prega a tese

    de especializao flexvel, no existe a satisfao no trabalho, melhores salrios e

    maior segurana no emprego. Cabe deixar o registro de que este autor trabalhou

    com a anlise de apenas uma implantao do sistema JIT e ainda, como relatado,

    uma implantao parcial do sistema.

    Resumindo esta questo, de acordo com P.J. Mullarkey e S.K. Parker apud

    Loriato (1999), para alguns o JIT produz um clima de desafio constante de tenso, o

    qual pode desenvolver a habilidade da mente e aumentar o respeito pela

    humanidade. J outros argumentam que o JIT uma forma altamente desenvolvida

    de intensificar o trabalho e que o rodzio, o trabalho em equipe e a flexibilidade so

    ferramentas que intensificam a carga de trabalho e a presso, objetivando maximizar

    a produo do trabalho direto.

    2.6 CONSIDERAES

    O presente Captulo demonstrou que o JIT se caracteriza como uma filosofia com

    base em ferramentas operacionais que otimizam a produo e aplicam conceitos

    que abominam desperdcios de qualquer natureza. O sistema JIT no geral, e o

    nivelamento da produo demanda em particular, questionam a baixa flexibilidade

    do processo produtivo, o desperdcio de tempo de qualquer natureza, os estoques

    que contaminam a visualizao do processo e o baixo aproveitamento da mo-de-

    obra por conta da utilizao de sistemas de gesto tradicional em que cada operador

    apenas executa uma atividade dentro de todo o contexto produtivo, gerando

    ociosidade e baixa produtividade.

    A baixa flexibilidade do processo normalmente ocorre por conta de sistemas

  • 42

    produtivos embasados em programaes de grandes lotes de produo, as quais

    objetivam otimizar os setups que absorvem representativo volume de horas na sua

    execuo.Por outro lado, a baixa flexibilidade compromete os prazos de entrega e

    prejudicam o atendimento demanda nas datas desejadas pelos clientes, alm de

    exigir recursos representativos para manuteno dos estoques de produtos

    acabados, principalmente.

    Em relao ao desperdcio de tempo, o sistema JIT procura detectar ao longo do

    processo os tempos que no agregam valor ao produto, os quais no so poucos.

    Faz-se necessrio um detalhamento minucioso dos tempos inseridos no processo,

    fragmentando-se as atividades em toda a extenso da linha, para facilitar a anlise,

    o que resultar em aes direcionadas a elimin-los, visto que tais tempos refletem-

    se diretamente no custo, resultando em baixa competitividade.

    Por sua vez, os estoques em excesso contaminam a visualizao do processo

    produtivo, por dificultarem a interpretao visual, visto que, por estarem os produtos

    semi-elaborados depositados ao longo da linha de produo e em volumes

    representativos, eles dificultam a visualizao e exige-se tempo para procurar o

    produto desejado. Aliado a isto, tem-se o elevado nmero de movimentaes dos

    produtos ao longo da linha, o que representa, por sua vez, excessivo nmero de

    operaes, que, somado aos tempos produtivos, compromete a velocidade do

    processo e o custo do produto.

    Complementando esta lista de problemas atacados pela filosofia JIT, tem-se a

    questo da complexidade da administrao da mo-de-obra, que representa parcela

    significativa dos custos industriais, principalmente em indstrias onde existe

    variedade no mix aliada ao tempo de produo diversificado entre os itens. A sua

    gesto efetiva possibilita obter produtividade e reduo nos custos dos produtos; no

    entanto, a literatura demonstra que o processo e as variveis especificas de cada

    produto, principalmente o tempo de atividade, devem ser entendidos para que se

    possa sistematizar o uso racional da mo-de-obra atravs da polivalncia, de tal

    forma que o perodo em que o operador esteja no trabalho seja aproveitado da

    melhor forma possvel.

  • 43

    Dentro da sistemtica da polivalncia foi destacada a necessidade de elaborar

    folhas-padro e de se efetuar um treinamento efetivo dos operadores nas atividades,

    de maneira que se tornasse possvel o remanejamento das pessoas a qualquer

    tempo, de acordo com as necessidades impostas pelo mercado e pelo processo

    produtivo.

    Neste Captulo foram destacadas a aplicao prtica da polivalncia e as

    vantagens desta em relao ao operador monofuncional, em empresas como a

    Toyota do Brasil, Chrysler do Brasil, Embraco S.A. e Irmos Zen S.A. A contribuio

    que a Filosofia JIT e a polivalncia proporcionam para as empresas indiscutvel,

    porm toda mudana representa vantagens e desvantagens. As vantagens

    apontadas com a utilizao do conceito de polivalncia foram:

    aumento da produtividade utilizao do tempo integral dos operadores;

    reduo dos custos maximizao dos recursos existentes;

    velocidade do processo produtivo manuteno do ritmo de trabalho;

    possibilidade de flexibilizar a produo variabilidade no mix;

    reduo da L.E.R e tenossinovite reduo do absentesmo; aes

    trabalhistas;

    motivao dos operadores para aprender outras atividades;

    criao de novos mtodos para executar o trabalho;

    melhora no esprito de equipe;

    critrio para avaliao do operador baseado em atividades;

    reduo do tempo do operador em equipamento insalubre.

    Por outro lado, as principais restries relatadas em relao ao processo de

    implantao da polivalncia so:

    aumento do tempo com treinamento terico e prtico das diversas atividades

  • 44

    que o operador polivalente tem a responsabilidade de executar;

    Aumento do custo no treinamento terico, com a participao em eventos em

    sala de aula e/ou ambientes especficos, e no treinamento prtico, feito

    atravs da execuo de diferentes atividades em diferentes produtos, exigindo

    investimentos no somente em tempo, mas tambm em processos simulados,

    com os gastos com matria-prima e processo;

    alto grau de dificuldade na mudana de comportamento dos profissionais,

    devido habitualidade prtica de vrias geraes do sistema tradicional de

    produo;

    a exigncia de grau de instruo superior ao normalmente contratado, a qual

    provoca excluso dos operadores sem a instruo mnima desejada, os quais,

    salvo exceo, eram obrigados a executar atividades em horrios

    extraordinrios e/ou deixar de estudar, devido a alteraes nos horrios de

    trabalho;

    enxugamento das linhas de produo, por conta da produtividade, provocando

    aumento do desemprego de profissionais monofuncionais, que demandaram

    anos de treinamento do sistema tradicional de produo, e tornando as

    pessoas obsoletas diante da nova realidade;

    aumento da produo sem necessidade de contratao de novos

    profissionais, ou seja, sem gerao de novos postos de trabalho;

    reduo da qualidade das operaes, especificamente quando comea o

    Job-rotation, conseqncia que s eliminada aos poucos, com o

    treinamento exaustivo dos operadores.

    Contudo, inegvel que a aplicao da polivalncia dentro dos princpios JIT,

    alm de possibilitar uma flexibilidade produtiva e expressiva reduo das doenas

    por esforo repetitivo, contribui tambm para que os operadores tenham viso

    sistmica e venham a contribuir para o resultado global. Ela reduz a monotonia no

    trabalho com a rotatividade das atividades e permite uma remunerao mais justa,

    baseando-se nas habilidades individuais.

  • 45

    A partir das consideraes feitas neste Captulo de reviso da literatura,

    pretende-se no prximo Captulo propor um modelo de polivalncia que considere a

    fabricao de produtos programados em diversas clulas com tempos de ciclo

    diferentes em cada uma delas, evidenciando a necessidade de utilizar-se da

    dinmica de mobilidade fornecida pela polivalncia para equalizar o volume de

    trabalho entre os operadores dos diversos setores.

    Pretende-se, com a proposio deste modelo, demonstrar, a partir da aplicao

    prtica no Captulo 4, que o objetivo do nivelamento da produo demanda e da

    polivalncia obter o mximo de produo com os recursos disponveis, no menor

    espao de tempo possvel e com menores estoques, atravs da sincronizao e

    harmonizao de todo o processo produtivo.

  • 46

    CAPTULO 3

    MODELO PARA NIVELAMENTO DA PRODUO DEMANDA COM USO DE OPERADORES POLIVALENTES EM PROCESSOS

    REPETITIVOS

    3.1 INTRODUO

    Neste Captulo pretende-se apresentar um modelo para auxiliar na dinmica de

    nivelamento da produo demanda, com uso de operadores polivalentes em

    processos repetitivos em lotes.

    O objetivo do modelo fornecer uma resposta questo da pesquisa

    apresentada no Captulo 1, a saber: como utilizar operadores polivalentes para

    manter o ritmo de produo nivelado com a demanda entre os diversos setores de

    sistema de produo em lotes?

    Ou seja, existindo produtos com variaes de projeto e tempos de

    processamento que podem ser trabalhados nos mesmos setores uma

    caracterstica dos sistemas de produo em lotes - o modelo pretende utilizar a

    dinmica de redistribuio de operadores polivalentes para manter constantemente

    nivelados os diversos setores produtivos quando surgirem divergncias entre o

    tempo de ciclo previamente dimensionado e o tempo de ciclo atualmente necessrio.

    Como visto no Captulo 2, o tempo de ciclo obtido pela diviso do tempo

    disponvel para a produo por dia pela demanda esperada por dia. Desta forma a

    diferena pode se dar tanto em funo de mudanas na demanda esperada, ou seja,

    no PMP que realmente est sendo solicitado, como em funo de eventos

    imprevistos - por exemplo, quebra de mquinas, ou falta de operadores - que afetem

    o tempo de trabalho disponvel para aquele dia.

  • 47

    O modelo dever considerar as reas da fbrica como clulas de manufatura

    para a fabricao de componentes e/ou submontagem e montagem destes, com

    seus recursos socializados entre os lderes dos grupos. A preocupao do lder no

    dever restringir-se sua rea, mas estender-se ao sistema produtivo como um

    todo. Por exemplo: ao se detectar anormalidades em relao ao planejamento

    previsto no PMP quanto aos prazos de entrega e estoques disponveis para entrega,

    o responsvel pelo PCP e os lderes de produo devem redirecionar os respectivos

    recursos adequao do ritmo (tempo de ciclo) aos padres de manufatura agora

    necessrios.

    Como discutido no capitulo anterior, este modelo est baseado nos princpios da

    filosofia JIT/TQC, e difere da proposta por Taylor (1990), em que os setores da

    empresa so divididos e conduzidos por especialistas, sem a busca da interao

    entre pessoas com diferentes funes de trabalho.

    A Figura 3.1 apresenta uma viso geral do modelo proposto, onde se podem ver

    trs grandes blocos: Dados bsicos de apoio, Planejamento para o nivelamento e

    Execuo do nivelamento. No bloco Dados bsicos de apoio esto as informaes

    necessrias para a dinmica de planejamento e de execuo do nivelamento das

    clulas de manufatura, quais sejam: cadastro dos produtos e seus roteiros de

    fabricao, cadastro dos operadores polivalentes e o PMP para o perodo. No bloco

    Planejamento para o nivelamento esto as etapas de escolha das equipes de

    operadores, conscientizao da equipe, preparao do ambiente produtivo e,

    finalmente, treinamento da equipe de operadores. preciso estas etapas serem

    vencidas para se prover o sistema produtivo de recursos humanos e fsicos que

    permitam a flexibilizao de mix e volume via mudanas do tempo de ciclo planejado

    e realocao dos recursos necessrios para a manufatura.

    J no bloco de Execuo do nivelamento esto as etapas que iro permitir a

    dinmica de nivelamento da produo demanda no dia-a-dia da empresa, quais

    sejam: equalizao inicial, acompanhamento da produo, identificao de

    problemas, equalizao de ajustes e controle dos operadores. Dentro da Figura 3.1

    pode-se ver tambm neste bloco a representao das clulas de manufatura para

  • 48

    fabricao e/ou montagem e sua relao com determinadas etapas.

    Dados Bsicos

    de Apoio

    Produtos / Roteiros de Fabricao

    PMP

    Cadastro de Operadores Polivalentes

    Planejamento para o Nivelamento

    Escolha da Equipe de Operadores

    Conscientizao da Equipe

    Treinamento da Equipe de Operadores

    Preparao do Ambiente Produtivo

    Execuo do Nivelamento

    Equalizao Inicial

    Acompanhamento da Produo

    Problemas?

    Equalizao de Ajuste

    No

    Controle dos Operadores

    Clulas de Manufatura

    Fim

    Incio

    Sim

    FIGURA 3.1 Viso geral do modelo proposto

    A seguir, dentro da seqncia do captulo, ser descrito em detalhe cada um dos

  • 49

    pontos que compem o modelo proposto, e na seqncia do trabalho, no Captulo 4,

    estes modelos sero aplicados em uma situao reais.

    3.2 DADOS BSICOS DE APOIO

    Para que a dinmica de nivelamento da produo demanda seja iniciada

    necessrio que os dados que identificam os produtos e seus roteiros de fabricao,

    a relao de operadores polivalentes disponveis para a distribuio entre as clulas

    e o PMP com a demanda para o perodo de planejamento estejam organizados e

    disponveis em algum ponto do sistema de informaes da empresa.

    Estes dados so os mnimos necessrios para o clculo do nivelamento, e

    geralmente eles esto disponveis em bancos de dados j utilizados pela empresas.

    Deve-se, neste caso, buscar neste sistema de informaes o local onde eles esto

    armazenados e colet-los para inclu-los nas planilhas que sero apresentadas

    dentro da dinmica do modelo proposto.

    Cabe ressaltar que o modelo que se est propondo extremamente objetiva e

    tem na simplicidade a sua grande fora operacional. Neste sentido os dados bsicos

    de apoio, que sero normalmente pegos de um sistema de informaes j existente

    em empresas de mdio e grande porte, podem muito bem, em pequenas empresas,

    ser desenvolvidos nas prprias planilhas que sero utilizadas na apresentao do

    modelo.

    3.2.1 Cadastro de produtos e roteiros de fabricao

    O cadastro de produtos e roteiros de fabricao deve fornecer as informaes

    sobre que produtos produzir e que recursos so solicitados na manufatura destes

    produtos. Este cadastro geralmente de responsabilidade da Engenharia Industrial

    da fbrica. As informaes bsicas necessrias para desenvolver o modelo de

    nivelamento da produo demanda so:

  • 50

    cdigo e descrio dos produtos;

    clulas por onde passa o produto;

    nmero de horas/homem necessrias em cada clula.

    O cadastramento dos produtos poder ser individualizado ou os produtos

    podero ser classificados por famlias de produtos, dependendo das caractersticas

    industriais ou da sistemtica de gesto de cada sistema produtivo.

    O cadastramento individual permitir um clculo mais preciso do nmero de

    horas/homem em cada clula; contudo, quando o sistema produtivo trabalhar com

    produtos muito semelhantes, pode-se perder um pouco de preciso nas informaes

    em troca de uma maior rapidez e facilidade de clculo.

    Um exemplo deste cadastro pode-se ver na Quadro 3.1, a qual servir de base

    para a apresentao do modelo proposto. No referido quadro aparece a relao de

    produtos com nomes fictcios - X, Y e Z - que so produzidos nas clulas A1, A2 e

    A3. Como exemplificado nesta tabela, cada unidade do produto X utiliza 1,8 hora de

    operador na clula A1, 2,4 horas de operador na clula A2, e 1,8 hora de operador

    na clula A3.

    QUADRO 3.1 PLANILHA DE CADASTRO DE PRODUTOS

    CLULAS (horas/unidade) PRODUTOS A1 A2 A3 X 1,8 2,4 1,8 Y 1,0 1,8 0,5 Z 2,4 1,0 1,8

    3.2.2 Cadastro de operadores polivalentes

    Como os recursos com mo-de-obra sero socializados dentro da fbrica e os

    remanejamentos devero ser executados entre todas as clulas, necessrio para o

    modelo que se mantenha um cadastro dos operadores polivalentes constantemente

    atualizado, com informaes sobre a qualificao para a polivalncia e a experincia

  • 51

    passada de cada um. As informaes bsicas necessrias para desenvolver o

    modelo de nivelamento da produo demanda so:

    nome do operador;

    clula de origem;

    cargo;

    clulas nas quais est habilitado a trabalhar.

    Apesar de este cadastro geralmente ser de propriedade da rea de Recursos

    Humanos, estas informaes mnimas devem estar disponveis em um local onde

    todos tenham facilidade de visualiz-las, devendo haver um responsvel para

    mant-las atualizadas com o controle de todos os operadores que esto sendo

    remanejados pela dinmica do nivelamento da produo. A atualizao deste

    cadastro constitui a ltima etapa do modelo proposto, como visto na Figura 3.1, que

    ser descrita na seqncia do Captulo.

    Como exemplo, a Quadro 3.2 apresenta um cadastro fictcio de operadores a ser

    utilizado na demonstrao do modelo. Neste cadastro esto o nome do operador, a

    clula de origem, o cargo ocupado e as clulas adicionais nas quais o operador est

    qualificado para exercer sua polivalncia. Exemplificando: o Joo, Jos e Manoel

    esto lotados na clula A1 e esto qualificados para atender clula A2, ao passo

    que o Roberto e Rivelino, alm da clula A2, esto tambm qualificados para

    trabalhar na clula A3. J a Maria e o Miguel esto lotados na clula A3 e no

    possuem qualificao para atuar em outra clula.

    Desta forma, para resolver a equalizao da fbrica que ser detalhada na

    seqncia da apresentao do modelo, haver necessidade de deslocar mais 3,2

    operadores, ou seja, trs operadores para a clula A2. A soluo ser remanejar

    para a clula A2 operadores das clulas A1 ou A3 que tenham qualificao para tal.

  • 52

    QUADRO 3.2 EXEMPLO DE CADASTRO DE OPERADORES

    POLIVALENTES

    NOME CLULA DE ORIGEM CARGO CLULAS ADICIONAIS

    Joo A1 Torneiro A2 Jos A1 Torneiro A2 Manoel A1 Torneiro A2 Roberto A1 Soldador A2, A3. Rivelino A1 Soldador A2,A3 Pedro A2 Pintor A1 Carlos A2 Pintor A3 Maria A3 Bobinador # Joana A3 Bobinador A1 Miguel A3 Montador # Paulo A3 Montador A2 Joaquim A3 Embalador A1,A2 Vitrio A3 Embalador A1,A2

    3.2.3 Plano-mestre de produo

    O terceiro e ltimo grupo de informaes mnimas necessrias para a dinmica

    do modelo proposto justamente a demanda. Conforme visto no Captulo 2, a

    demanda do mercado pelos produtos da empresa trabalhada pelo PCP na

    atividade de Planejamento-mestre da produo, gerando um documento chamado

    de Plano-mestre de Produo (PMP), que direciona as ordens de produo do

    perodo.

    Como o modelo est sendo proposta para um sistema de produo focalizado em

    clulas de fabricao e/ou montagem, baseado na filosofia JIT/TQC, como

    apresentado no Captulo 2, o fluxo produtivo linear dentro das clulas e claramente

    definido entre as clulas. Desta forma, para se programar a fbrica no h

    necessidade de se abrir o PMP por ordem de fabricao posto a posto de trabalho,

    como feito nos sistemas convencionais de produo departamental. Basta,

    basicamente, a informao agregada por produto do prprio PMP. Logo, as

    informaes que o modelo necessita do PCP quanto ao PMP so:

  • 53

    cdigo e descrio do produto;

    quantidades a produzir;

    horas de produo;

    data de entrega prevista e realizada;

    Prioridades.

    Um exemplo das informaes constantes do PMP que ser seguido na

    apresentao deste modelo pode ser visto na Tabela 3.1 para o ms de julho de

    2001. Nela pode-se ver que a primeira ordem de fabricao planejada (OF 0701)

    de 5 unidades do produto X e pretende-se program-la para entrega no primeiro dia

    til do ms, que dia 02/07/2001. Segundo o roteiro de fabricao do produto X, a

    OF 0701 ir consumir 30 horas (5 x (1,8 + 2,4 + 1,8)) do sistema produtivo.

    TABELA 3.1 PLANO-MESTRE DE PRODUO PARA 07/2001

    A ltima ordem do ms (OF 0739) a ser programada ser de 9 unidades do

    produto Y com data prevista para entrega no dia 31/07/2001 e consumo esperado de

    29,7 horas do sistema. O total geral de produo esperado para o ms de junho de

    195 unidades de produtos, com consumo esperado de 2016 horas das clulas.

    Neste exemplo do Captulo 3 est se considerando que a regra de seqenciamento,

    ou seja, a prioridade, a PEPS (primeira que entra a primeira que sai).

    PLANO-MESTRE DE PRODUO 07/2001 OF Produto Quantidade Horas Previso Concluso

    OF 0701 X 5 30,0 02/07/2001 OF 0702 Y 2 6,6 02/07/2001 OF 0703 Z 5 26,0 02/07/2001 OF 0704 Y 10 33,0 02/07/2001 OF 0705 Y 5 16,5 03/07/2001 OF 0706 X 6 36,0 03/07/2001 OF 0707 Z 8 41,6 03/07/2001 OF 0708 X 10 60,0 04/07/2001

    OF 0769 Y 9 29,7 31/07/2001 TOTAL DO MS 195 2115,2

  • 54

    A ltima coluna da planilha do PMP para ser preenchida com a data efetiva da

    concluso da ordem de fabricao, a qual, quando comparada com a data prevista,

    permitir o acompanhamento e a anlise de desempenho do sistema. Cabe colocar

    que geralmente o PMP elaborado mensalmente pelo PCP e que, em sistemas

    convencionais de produo, devido falta de flexibilidade do sistema fsico, ele

    congelado para o perodo e os estoques amortecem os erros entre o previsto e o

    realizado. Como o modelo proposto est justamente sendo feita para permitir esta

    dinmica de replanejamento no curto prazo via realocao dos recursos produtivos,

    em especial de operadores polivalentes, ser includa no modelo a possibilidade de

    atualizao diria do PMP, permitindo um melhor nivelamento do que est se

    produzindo demanda real do mercado.

    3.3 PLANEJAMENTO PARA O NIVELAMENTO

    Para que se possa executar a dinmica de nivelamento da produo demanda

    no curto prazo, necessrio que o sistema produtivo em lotes esteja adequado ao

    conceito de polivalncia e clulas de manufatura, conforme a teoria discutida no

    Captulo 2. Desta forma, recorrendo Figura 3.1, o modelo possui um conjunto de

    etapas destinadas ao planejamento para o nivelamento, as quais so: escolha da

    equipe de operadores, conscientizao da equipe, preparao do ambiente

    produtivo e treinamento da equipe de operadores.

    3.3.1 Escolha da equipe de operadores

    A primeira tarefa para uma empresa que se disponha a montar um sistema

    flexvel de produo que permita o nivelamento demanda consiste na seleo de

    um grupo de operadores que iro trabalhar em conjunto nas clulas. Estes devero

    ter conscincia do trabalho em equipe e das dificuldades que isto acarretar no dia-

    a-dia da produo, quanto ao inter-relacionamento pessoal.

    Uma preocupao inicial da empresa deve ser montar uma equipe polivalente

  • 55

    que possa atender equalizao da fbrica sem trazer transtornos iniciais no que se

    refere questo salarial dos operadores. Para que a implantao seja menos

    traumtica necessrio que os operadores com monofuno e maiores salrios

    passem a ter multifunco para justificar a diferena salarial em relao aos demais.

    Para prevenir-se contra problemas relacionados a salrios e aes trabalhista, no

    que tange isonomia salarial, na escolha da equipe coerente analisar o salrio de

    cada operador. comum nas empresas funcionrios mais antigos ou com maior

    grau de conhecimento receberem melhores salrios e serem os oficiais ou mestres

    nas atividades. So justamente estes que devem ser relacionados primeiramente

    para compor a equipe de operadores.

    Como as atividades de polivalncia exigiro conhecimentos adicionais, outro

    critrio a ser considerado na montagem do grupo o nvel de escolaridade do

    operador bem como a facilidade do operador em se relacionar com outros

    operadores. Considerando as argumentaes anteriores para a escolha dos nomes

    da equipe de operadores polivalentes, sugere-se que sejam consideradas as

    variveis abaixo:

    tempo de casa;

    nvel salarial do operador;

    nvel de escolaridade;

    operadores que tenham facilidades em trabalhar em equipe.

    A partir da escolha da equipe, necessrio promover um encontro com os

    selecionados, em que seja elaborado o cadastro dos operadores, com a

    identificao do nome, cargo, clula de origem e clula em que ser habilitado a

    trabalhar, e se justifique a necessidade de nivelar o conhecimento da equipe e

    posteriormente o treinamento dos operadores.

  • 56

    3.3.2 Conscientizao da Equipe

    Com a equipe definida, pode-se passar etapa de conscientizao do grupo de

    operadores quanto aos conceitos e ferramentas gerenciais que sero implantadas

    dentro do projeto de nivelamento da produo demanda. O objetivo principal

    conscientiz-los da necessidade da mudana de filosofia produtiva, e para isto eles

    tero que receber informaes bsicas para compreender como atua o sistema

    convencional de monofuncionalidade e como ir atuar o sistema JIT, com a

    polivalncia de funes.

    Como j existem vrios exemplos no Brasil, tais como, Toyota, Chrysller e

    Embraco de aplicao da filosofia JIT no geral, e da polivalncia em particular,

    nesta etapa podem-se aproveitar estas experincias prticas que esto sendo

    desenvolvidas por outras empresas, principalmente pelas do mesmo ramo de

    atividade, para mostrar quais os benefcios que a empresa espera alcanar com a

    implantao deste modelo de nivelamento. A comparao a ser referenciada deve

    ser direcionada principalmente para os benefcios gerados para os operadores e as

    empresa.

    Para os operadores polivalentes devem ser relacionados benefcios relativos ao

    aprendizado de novas atividades, maior estabilidade em relao aos demais

    operadores, caso haja reduo na demanda, autonomia para paralisar a linha de

    produo quando as peas estiverem no conformes, participao na melhoria do

    processo, e, sem dvida, possibilidade de salrios diferenciados em funo do nvel

    de polivalncia alcanado.

    No que tange empresa, os principais benefcios a serem citados se referem

    reduo dos estoques intermedirios, dos desperdcios e no tempo de atendimento

    ao cliente, o que ir aumentar a produtividade, tornando a empresa mais competitiva

    e garantindo um espao futuro maior no mercado, com margem para o crescimento

    e a segurana dos empregos.

  • 57

    Tambm devem ser divulgadas as ferramentas mnimas da filosofia JIT que

    sero implantadas, no sentido de dar suporte dinmica de flexibilizao do

    processo produtivo, preparando os trabalhadores para as outras alteraes que

    ocorrero no processo produtivo antes da implantao da polivalncia na mo-de-

    obra, tais como: focalizao em clulas de manufatura, programao puxada via

    Kanban, controle autnomo dos defeitos, manuteno preventiva total e a troca

    rpida de ferramenta.

    Aps a conscientizao da equipe a respeito dos princpios bsicos e tcnicas

    associados filosofia JIT/TQC, necessrio preparar o ambiente produtivo, em

    especial as clulas de manufatura, para dar o suporte dinmica de nivelamento e

    permitir o treinamento in loco dos operadores.

    3.3.3 Preparao do ambiente produtivo

    Dentro do planejamento para o nivelamento, a preparao do ambiente produtivo

    para a implantao da polivalncia da mo-de-obra de extrema importncia, visto

    que somente ser possvel implantar a polivalncia quando o ambiente fsico estiver

    adaptado ao novo sistema de produo. Dentre as tcnicas da filosofia JIT/TQC

    disponveis, algumas so indispensveis para a flexibilizao da produo e

    necessitam ser implantadas no sistema produtivo para permitir a dinmica da

    polivalncia dos operadores, quais sejam:

    focalizao em clulas de manufatura;

    programao puxada via Kanban;

    controle autnomo dos defeitos;

    manuteno preventiva total;

    troca rpida de ferramenta.

    Estas tcnicas j foram definidas no Captulo 2 dentro da reviso da bibliografia

  • 58

    disponvel sobre a filosofia JIT/TQC, no sendo objeto de trabalho desta dissertao

    tratar da sua implantao. Cabem aqui apenas comentrios sobre a relao entre

    elas e o modelo de nivelamento da produo demanda que est sendo proposta.

    A focalizao do layout da fbrica em clulas de manufatura para a fabricao e

    montagem dos produtos busca agrupar os recursos produtivos segundo o roteiro de

    fabricao das famlias destes produtos. A nfase est em acelerar o fluxo de

    converso das matrias-primas em produtos acabados, dispondo mquinas na

    seqncia necessria fabricao desses itens. Com a aproximao das mquinas

    ser possvel explorar a mobilidade dos operadores polivalentes no sentido de

    balancear mais adequadamente o tempo de ciclo entre eles.

    Ajustando o layout em clulas de manufatura ficar mais fcil identificar as

    relaes cliente-fornecedor e implantar o sistema de programao da produo

    puxado pelo Kanban. Com o sistema Kanban o processo de programao da

    produo passa a ser mais eficiente, reduzindo o risco de falta de componentes

    entre as clulas de manufatura, o que seria grave dentro da proposta de manter um

    baixo nvel de estoques para permitir a produo nivelada com a demanda. A

    dinmica de trabalho do sistema Kanban tambm um estmulo polivalncia das

    funes, visto que so os prprios operadores que se autogerenciam em relao s

    suas necessidades de materiais.

    A questo da qualidade tambm deve ser vista com ateno, tanto no que toca

    qualidade do que est se produzindo como do prprio processo produtivo. Em

    relao aos itens produzidos, o controle autnomo dos defeitos (autonomao) deve

    ser implantado, ou seja, as clulas devem ser ajustadas para processar apenas itens

    conformes, caso contrrio todo o sistema produtivo ser prejudicado com

    interrupes ocasionadas por itens defeituosos. O objetivo da autonomao que o

    prprio operador que executa a atividade detecte as falhas de forma automtica e

    autnoma, geralmente pela implantao de dispositivos prova de erros ou

    gabaritos previamente produzidos e aferidos para facilitar na inspeo.

    No que se refere garantia de qualidade do prprio processo produtivo, as

  • 59

    clulas devem implantar a manuteno preventiva total, visto que a paralisao de

    uma delas compromete todo o sistema produtivo. Neste sentido, as mquinas devem

    ter alto grau de confiabilidade para no paralisar o sistema produtivo, que agora,

    pela dinmica puxada de produo, passa a exigir um maior sincronismo entre as

    partes. A sincronizao somente possvel se os equipamentos estiverem

    adequados s atividades e no apresentarem problemas quando forem exigidos.

    Tanto a autonomao como a manuteno preventiva total exige a participao

    do prprio operador em tarefas que antes, no sistema convencional, eram de

    exclusividade do inspetor de qualidade, por um lado, e do mecnico de manuteno,

    por outro.

    Como ltima medida, e no menos importante, o sistema produtivo deve ser

    ajustado para que se utilizem mtodos de troca rpida de ferramentas, os quais

    permitam um ritmo de produo de pequenos lotes, exigido pelo modelo de

    nivelamento da produo. Dentre os mtodos existentes, a utilizao de ferramentas

    especificas de pr-montagem, sistemas de engate rpido, e padronizao de

    algumas operaes e de produtos sero os mais exigidos.

    Ao se preparar o sistema produtivo para a implantao da polivalncia,

    automaticamente aumentar o nivelamento do conhecimento da equipe de

    operadores que participaro do projeto e o estmulo para a incluso dos demais

    operadores que no fazem parte da equipe. Com o ambiente produtivo adequado

    dinmica da polivalncia, pode-se passar ao treinamento da equipe.

    3.3.4 Treinamento da equipe de operadores

    Uma vez cumprida a etapa de nivelamento de conhecimentos da equipe que est

    sendo formada, e montada fisicamente uma estrutura produtiva adequada

    dinmica de polivalncia, pode-se passar para a etapa de treinamento operacional

    do grupo. O treinamento em todas as operaes e demais atividades envolvidas no

    processo , sem dvida nenhuma, o aspecto fundamental para o sucesso do modelo

  • 60

    proposto.

    O primeiro passo do treinamento consiste em capacitar os operadores no maior

    nmero possvel de atividades envolvidas no processo produtivo. Para isso, elabora-

    se a chamada matriz de polivalncia, exemplificada na Figura 3.2, na qual os

    operadores so correlacionados s suas habilidades especficas em assumir

    obrigaes nas clulas.

    Com a matriz de polivalncia demonstrado na figura 3.2, visualiza-se toda a

    equipe envolvida no treinamento, identificando-se em quais clulas os operadores

    possuem conhecimento e habilidade para execuo das tarefas, em quais clulas os

    operadores simplesmente conhecem mas no dominam a execuo das operaes,

    e quais clulas no so do conhecimento dos operadores. Nesse caso uma legenda

    utilizada identificando o nvel de conhecimento que os operadores possuem nas

    clulas.

    Seguindo o exemplo que est se utilizando neste Captulo para descrever os

    passos do modelo proposto, pode-se ver na Figura 3.2 que os operadores Roberto,

    Rivelino, Joaquim e Vitrio possuem domnio das operaes nas trs clulas do

    sistema produtivo. J Joo, Jos, Manuel e Pedro dominam as operaes nas

    clulas A1 e A2 e possuem conhecimento das operaes da clula A3. Por sua vez

    Maria e Miguel esto capacitados para trabalhar apenas na clula A3,

    desconhecendo por completo as tarefas das clulas A1 e A2.

    OPERADORES Clula A1 Clula A2 Clula A3 Joo Jos Manoel Roberto Rivelino Pedro Carlos Maria Joana Miguel Paulo Joaquim Vitrio Domina Conhece Desconhece

    FIGURA 3.2 Exemplo de matriz de polivalncia entre clulas.

  • 61

    A partir da identificao das habilidades iniciais dos operadores, a gerncia

    dever elaborar um plano de polivalncia que ir definir o programa de treinamento

    de cada operador. Uma forma rpida de incrementar a polivalncia consiste em

    atuar em cima dos operadores que conhecem a operao mas ainda no a

    dominam.

    Esse treinamento deve ser desenvolvido preferencialmente no prprio local de

    trabalho (on the job). O treinamento deve basear-se inicialmente nas preferncias

    dos operadores e posteriormente nas necessidades previstas pelo PMP para o

    carregamento das clulas, visando dispor de operadores em quantidade suficiente

    para nivelar os tempos de ciclos com a demanda, mas o objetivo final dispor de

    uma equipe que domine todas as atividades das trs clulas.

    Havendo necessidade de um detalhamento interno das funes exercidas nas

    clulas, pode-se manter um controle individualizado das atividades dentro das

    clulas, conforme a matriz de polivalncia ilustrada na Figura 3.3.

    No exemplo da Figura 3.3 pode-se ver que Joo, Jos, Manoel, Roberto,

    Rivelino, Pedro, Joana, Joaquim e Vitrio dominam todas as atividades da clula A1,

    enquanto Paulo domina a embalagem e conhece as atividades de bobinar e montar.

    J Carlos, Maria e Miguel no podem ser alocados a essa clula por desconhecerem

    totalmente suas atividades.

    CLULA A1 Atividades do: OPERADORES

    Bobinador Montador Embalador Joo Jos Manoel Roberto Rivelino Pedro Carlos Maria Joana Miguel Paulo Joaquim Vitrio Domina Conhece Desconhece

    FIGURA 3.3 Exemplo de matriz de polivalncia em relao s atividades.

  • 62

    Como no ambiente fabril a contratao, substituio ou demisso de operadores

    e o desenvolvimento e aquisio de tecnologias industriais constituem um processo

    normal, esta etapa de treinamento no tem um fim definido, e apesar de estar sendo

    colocada como planejamento para a implantao do modelo proposto, ela ser

    trabalhada tambm no curto prazo, permanentemente.

    3.4 EXECUO DO NIVELAMENTO

    Para que se possa executar o nivelamento, conforme apresentado na Figura 3.1

    viso geral do modelo proposto, necessrio vencer as etapas de implementao

    dos blocos anteriores, ou seja, o bloco relacionado ao cadastramento dos dados

    bsicos de apoio, relativo ao cadastro de produtos e roteiros de fabricao, cadastro

    de operadores polivalente, plano-mestre de produo, bem como o bloco

    denominado planejamento para o nivelamento, relativo escolha da equipe de

    operadores, conscientizao da equipe, preparao do ambiente produtivo e

    treinamento da equipe de operadores.

    Vencidas estas etapas preparatrias das instalaes, pessoas e dados, pode-se

    partir para a prtica da execuo do nivelamento da produo demanda. A

    execuo do nivelamento uma seqncia de aes desenvolvidas pela gerncia,

    conforme demonstrado na Figura 3.1, que tem seu princpio com a aplicao da

    Tabela 3.2 Planilha de clculo dirio de equalizao, para uma etapa de

    equalizao inicial segundo a programao prevista no PMP, onde se far a

    distribuio de operadores polivalentes pelas clulas de manufatura para o perodo

    de vigncia do PMP previsto.

    Na seqncia, durante a vigncia do perodo de planejamento com as clulas

    niveladas demanda prevista, fica-se procedendo ao acompanhamento da

    produo, buscando identificar problemas que possam afetar a concluso do PMP

    programado. No ocorrendo problemas, o PMP cumprido a contento e novo

    perodo ser nivelado. Por outro lado, quando o acompanhamento identificar algum

    problema na demanda ou no processo produtivo, haver necessidade de se

  • 63

    proceder etapa de equalizao de ajuste, para colocar novamente as clulas de

    produo no ritmo da demanda.

    TABELA 3.2 PLANILHA DE CLCULO DE EQUALIZAO DO DIA 02/07/2001 PLANILHA DE CLCULO DE EQUALIZAO DATA: 02/07/2001

    1. Disponibilidade inicial de mo de obra Clulas Nmero de Operadores Hora/Operador Hora/Clula

    A1 5 7,4 37,0 A2 2 7,4 14,8 A3 6 7,4 44,4

    Total 13 - 96,2

    2. Clculo das ordens de fabricao Ordens de Fabricao Produto Quantidade Clulas (Horas/OF) TOTAL

    A1 A2 A3 OF 0701 X 5 9,0 12,0 9,0 30,0 OF 0702 Y 2 2,0 3,6 1,0 6,6 OF 0703 Z 5 12,0 5,0 9,0 26,0 OF 0704 Y 10 10,0 18,0 5,0 33,0 TOTAL 22 33,0 38,6 24,0 95,6

    3. Equalizao

    A1 A2 A3 Total Horas Disponveis 37,0 14,8 44,4 96,2 Horas Necessrias 33,0 38,6 24,0 95,6 Diferena 4,0 -23,8 20,4 0,6 Nmero de Operadores Disponveis 5 2 6 13 Nmero de Operadores Necessrios 4,5 5,2 3,2 12,9 Diferena 0,5 -3,2 2,8 0,1 Nmero de Operadores Equalizado 5 5 3 13

    Dentro desta dinmica proposta estar ocorrendo ainda a etapa de controle dos

    operadores, em que os dados de desempenho e de troca de postos de trabalho

    estaro sendo registrados. Cada uma destas etapas do bloco de execuo do

    nivelamento ser detalhada em seguida, a partir da equalizao inicial, baseando-se

    no exemplo colocado nas planilhas de clculo dirio de equalizao das Tabelas 3.4

    e 3.5.

    3.4.1 Equalizao inicial

    A dinmica de nivelamento da produo demanda proposta neste modelo tem

    sua origem no clculo inicial de equalizao realizado quando o PCP monta seu

    PMP para determinado perodo de planejamento, geralmente o ms. Pode-se aplicar

    este modelo para qualquer perodo de planejamento, pois ela tem um carter cclico

  • 64

    de clculo a partir da etapa de acompanhamento da produo que ser explicada na

    seqncia; contudo a amplitude deste perodo inicial e dos perodos de

    replanejamento ir determinar quo nivelada estar a produo demanda.

    Como comentado anteriormente no bloco de planejamento para o nivelamento,

    de uma forma geral o PMP elaborado mensalmente pelo PCP das empresas e, em

    sistemas convencionais de produo, devido falta de flexibilidade do sistema fsico,

    ele congelado para o perodo e os estoques amortecem os erros entre o previsto e

    o realizado.

    Tendo-se em vista que o modelo proposto est justamente sendo utilizada para

    permitir esta dinmica de replanejamento no curto prazo via realocao dos recursos

    produtivos, em especial de operadores polivalentes, ser includa no modelo a

    atualizao do PMP sempre que ocorrerem mudanas na demanda, permitindo um

    melhor nivelamento do que est se produzindo demanda real do mercado.

    Como a realocao dos recursos dar-se- a partir de uma situao inicial, no

    primeiro item da planilha de clculo de equalizao do dia 02/07/2001 da Tabela 3.2

    est descrita a disponibilidade atual de mo-de-obra para as clulas A1, A2 e A3.

    Para demonstrar esta primeira etapa do modelo ser admitido que a clula A1

    dispe de 5 operadores j alocados ao final do ms anterior, a clula A2 de 2

    operadores e a clula A3 de 6 operadores. Em todas elas o tempo disponvel de

    trabalho por dia de 7,4 horas por operador. Desta forma, tm-se 37,0 horas (5

    operadores x 7,4 horas/operador) por dia na clula A1, 14,8 horas (2 operadores x

    7,4 horas/operador) por dia na clula A2, e 44,4 horas (6 operadores x 7,4

    horas/operador) por dia na clula A3, totalizando 96,2 horas por dia de trabalho no

    sistema produtivo com 13 operadores.

    Na planilha de clculo de equalizao da Tabela 3.2, no item 2, aparece o

    programa de produo para o dia 02/07/2001, oriundo do PMP apresentado na

    Tabela 3.1 para o ms de julho de 2001, o qual ser utilizado como ponto de partida

    para o clculo inicial que se est apresentado. Foram programadas para este dia as

    seguintes ordens de fabricao: OF 0701 de 5 unidades do produto X; OF 0702 de 2

  • 65

    unidades do produto Y; OF 0703 de 5 unidades do produto Z; e OF 0704 de 10

    unidades do produto Y.

    O clculo da equalizao tem como primeiro passo a determinao da

    necessidade de horas de trabalho para cada clula, obtida multiplicando-se a

    demanda dos produtos programados pelos tempos exigidos para a fabricao em

    cada clula, provenientes da planilha de cadastro de produtos apresentados na

    Quadro 3.1.

    No item 2 da Tabela 3.2 esto as informaes resultantes deste clculo.

    Seguindo o exemplo que est ilustrando a apresentao da dinmica do modelo

    proposto, se pode ver que a OF 0701 de 5 unidades necessita de 9 horas (5

    unidades x 1,8 horas/unidades) na clula A1, 12 horas (5 unidades x 2,4

    horas/unidades) na clula A2, e 9 horas (5 unidades x 1,8 horas/unidades) na clula

    A3. No total esta ordem ir consumir 30 horas (9 + 12 + 9) de trabalho.

    Procedendo de forma anloga em relao s outras ordens, chega-se ao total de

    horas necessrio em cada clula para atender ao programa de produo do dia

    02/07/2001 com base no PMP previsto. Na clula A1 h necessidade de 33 horas (9

    + 2 + 12 + 10), na clula A2 de 38,6 horas (12 + 3,6 + 5 + 18), e na clula A3 de 24

    horas (9 + 1 + 9 + 5). Ao todo h necessidade de 95,6 horas para se atender ao

    programa de produo previsto para o dia.

    De posse destas informaes pode-se passar ao clculo da equalizao, ou

    ajuste das clulas demanda prevista para o dia 02/07/2001. No modelo proposto

    este clculo ser feito em horas de trabalho e em nmero de operadores.

    Como pode ser observado no item 3 da Tabela 3.2, a primeira comparao se d

    em termos de horas disponveis e horas necessrias nas clulas para atender ao

    programa do dia 02/07/2001. As horas disponveis foram pegas do item 1, sendo de

    37,0 horas para a clula A1, 14,8 horas para a clula A2 e 44,4 horas para a clula

    A3. J as horas necessrias foram resgatadas do item 2, sendo de 33,0 horas na

    clula A1, 38,6 horas para a clula A2 e 24,0 horas para a clula A3.

  • 66

    H uma diferena entre a disponibilidade atual de horas nas clulas e as

    necessidades para atender programao do dia. Esta diferena de 4,0 horas a

    mais na clula A1, 23,8 horas a menos na clula A2, e de 20,4 horas a mais na

    clula A3. Em termos globais, existe uma diferena de apenas 0,6 horas (96,2

    95,6) para mais entre as horas disponveis e as horas necessrias no dia

    02/07/2001.

    A segunda comparao se d em termos de nmero de operadores disponveis e

    necessrios nas clulas para atender ao programa do dia 02/07/2001. Como j

    apresentado no item 1, o nmero de operadores atualmente alocados na clula A1

    de 5, na clula A2 de 2 operadores e na clula A3 de 6 operadores. J o nmero de

    operadores necessrios calculado dividindo-se o total de horas necessrias em

    cada clula pelas 7,4 horas/dia de trabalho de cada operador, ou seja, na clula A1

    h necessidade de 4,5 operadores neste dia (33 horas / 7,4 horas/operador), na

    clula A2 de 5,2 operadores (38,6 horas / 7,4 horas/dia), e na clula A3 de 3,2

    operadores (24 horas / 7,4 horas/dia). Ao todo so necessrios para a fbrica d 12,9

    operadores neste dia (4,5 + 5,2 + 3,2) para cumprir a programao prevista. Os

    valores calculados foram arredondados.

    Como j foi relatado no clculo das horas disponveis e necessrias, h uma

    diferena entre a alocao atual dos operadores e a alocao desejada para o dia

    02/07/2001. Conforme mostra a Tabela 3.2, h uma sobra de 0,5 operador (5 4,5)

    na clula A1, h uma falta de 3,2 operadores (2 - 5,2) na clula A2, e uma sobra de

    2,8 operadores (6 3,2) na clula A3. Em termos globais, na prtica a diferena

    entre o nmero de operadores atuais (13) e o nmero de operadores necessrios

    (12,9) desprezvel.

    Para o segundo dia do ms, o dia 03/07/2001, a planilha de clculo de

    equalizao est apresentada na Tabela 3.3. Segundo o PMP previsto para julho,

    foram programadas as ordens OF 0705, OF 0706 e OF 0707. O procedimento de

    clculo da equalizao anlogo ao demonstrado na planilha do dia anterior, e

    como se pode ver, foi mantido o nmero global de 13 operadores, sendo 5 na clula

    A, 4 na clula B e 4 na clula C.

  • 67

    Com estes valores calculados para todos os dias de programao do PMP

    previsto para o ms em questo, a gerncia tem uma viso de como ir se dar o

    nivelamento da produo demanda do PMP. De uma forma macro, como ilustrado

    na Figura 3.4, este nivelamento pode ter dois caminhos, dependendo do tamanho da

    diferena entre o total das horas disponveis e o das necessrias nas clulas, ou,

    olhando-se pelo lado dos operadores, do tamanho da diferena entre os nmeros

    totais de operadores atuais e necessrios.

    TABELA 3.3 PLANILHA DE CLCULO DE EQUALIZAO DO DIA 03/07/2001 PLANILHA DE CLCULO DE EQUALIZAO DATA: 03/07/2001

    4. Disponibilidade inicial de mo de obra Clulas Nmero de Operadores Hora/Operador Hora/Clula

    A1 5 7,4 37,0 A2 5 7,4 37,0 A3 3 7,4 22,2 TOTAL 13 - 96,2

    5. Clculo das ordens de fabricao

    Ordens de Fabricao Produto Quantidade Clulas (Horas/OF) TOTAL A1 A2 A3

    OF 0705 Y 5 5,0 9,0 2,5 16,5 OF 0706 X 6 10,8 14,4 10,8 36,0 OF 0707 Z 8 19,2 8,0 14,4 41,6 TOTAL 19 35,0 31,4 27,7 94,1

    6. Equalizao

    A1 A2 A3 Total Horas Disponveis 37,0 37,0 22,2 96,2 Horas Necessrias 35,0 31,4 27,7 94,1 Diferena 2,0 5,6 -5,5 2,1 Nmero de Operadores Disponveis 5 5 3 13 Nmero de Operadores Necessrios 4,7 4,2 3,7 12,6 Diferena 0,3 0,8 -0,7 0,4 Nmero de Operadores Equalizado 5 4 4 13

    Caso esta diferena seja muito grande, a gerncia poder buscar mais

    operadores polivalentes em outros pontos do sistema produtivo para serem

    deslocados para as clulas em questo. No havendo esta possibilidade, a gerncia

    dever negociar com o PCP uma reduo na demanda via diminuio do nmero de

    produtos nas ordens de fabricao programadas, ou at mesmo uma realocao de

    ordens e/ou prazos dentro da dinmica do PMP. O importante no prosseguir com

    uma programao da produo que, como j se sabe de antemo, no poder ser

    atendida.

  • 68

    Caso as diferenas sejam pequenas, como na situao do exemplo que est se

    seguindo, onde a necessidade total de operadores est em torno de treze, j

    alocados s clulas no incio do perodo de planejamento, a questo do nivelamento

    pode ser resolvida internamente, com o deslocamento dos operadores de uma clula

    para outra, inclusive, dependendo das caractersticas do sistema de produo que

    se est nivelando, uma pequena diferena entre a quantidade necessria e a atual

    dentro de uma clula poder ser desprezada e absorvida pela prpria dinmica de

    produo, por exemplo, atravs de um aumento ou reduo no horrio disponvel da

    clula, administrado pelo lder do grupo, em funo de a produo diria j ter sido

    atingida ou no.

    PMP

    Clculo das Planilhas dirias de equalizao

    Diferena grande entre nmero de

    operadores?

    Distribuir operadores

    H operadores disponveis no

    sistema?

    Alterar PMP

    Buscar operadores qualificados no sistema

    No Sim

    FIGURA 3.4 Dinmica da etapa de equalizao inicial.

    Para estes deslocamentos entre clulas h necessidade de se consultar o

    cadastro de operadores polivalentes. Esse cadastro possibilitar identificar aqueles

    que esto preparados para executar as diferentes atividades nas clulas de

  • 69

    manufatura. No exemplo da Tabela 3.2 para o dia 02/07/2001, pode-se admitir que

    para a clula A1 a sobra de 0,5 operador no acarrete mudanas, ela ser absorvida

    pela flexibilizao (reduo, no caso) do horrio de trabalho. J os 3 operadores (na

    realidade 2,8, nmero que ser arredondado para 3), em excesso na clula A3

    devero ser deslocados para a clula A2, onde h falta de 3 operadores (na

    realidade 3,2, nmero que ser arredondado para 3). Neste caso ir se manter o

    montante total de operadores em 13 pessoas.

    No sentido de apenas ilustrar o modelo, seguindo o cadastro de operadores

    polivalentes apresentado na Quadro 3.2, os operadores Joo, Jos, Manoel,

    Roberto e Rivelino sero mantidos na clula de origem, A1. Os operadores Paulo,

    Joaquim e Vitrio sero deslocados da clula A3 para atuarem em conjunto com

    Pedro e Carlos na clula A2, visto que os trs tambm dominam as tarefas desta

    clula. Na clula A3 permanecero os operadores Maria, Joana e Miguel, sendo que

    Maria e Miguel s dominam as atividades desta clula e no podem mesmo ser

    deslocados at um futuro treinamento.

    s vezes ser necessrio remanejar funcionrios de uma clula que se manteve

    equalizada para outra clula, devido s limitaes de qualificao dos operadores.

    Exemplificando-se, caso fosse necessrio deslocar mais um operador da clula A3

    para a clula A2, como no se dispe mais de operadores na clula A3 que

    dominem as operaes da clula A2, haveria necessidade de deslocar a Joana para

    a clula A1 e, ento, deslocar um operador da clula A1 para a clula A2.

    Situaes como esta devero ser gradativamente eliminadas para que o

    processo seja simplificado e no exija muitas movimentaes com operadores

    polivalentes entre as clulas que j estejam niveladas em relao ao programa de

    produo solicitado pelo PMP.

    Estendendo o exemplo para o dia seguinte, a planilha de equalizao do dia

    03/07/2001 da Tabela 3.3 mostra que nesse dia ser necessrio deslocar um

    operador da clula A2 para a clula A3, ficando ambas com quatro, enquanto na

    clula A1 se continuar com cinco operadores.

  • 70

    Efetivada a equalizao inicial e deslocados os operadores para as clulas de

    destino, o que autoriza o incio da produo, a prxima etapa do modelo proposto

    consiste em monitorar dia-a-dia o programa de produo e o ambiente produtivo

    para identificar potenciais problemas que perturbem este balanceamento.

    3.4.2 Acompanhamento da produo

    Uma vez planejado o nivelamento para o perodo de vigncia do PMP, se prope

    no modelo um processo de acompanhamento da produo com uma dinmica

    diria, ou seja, diariamente analisado o desempenho produtivo das clulas de

    manufatura para verificar a validade ou invalidade do balanceamento planejado

    entre elas. O desbalanceamento pode ocorrer devido a vrios fatores, como

    mudanas no planejadas no PMP em relao s ordens j programadas, paradas

    no planejadas nos equipamentos, falta de matria-prima ou ausncia de

    operadores ao trabalho, ou, ainda, pelo remanejamento inadequado dos operadores

    polivalentes.

    A dinmica proposta de acompanhamento concentra-se na coleta diria dos

    tempos de processamento consumidos no atendimento das ordens de fabricao

    programadas no PMP e na sua comparao com os tempos planejados. Para tanto

    se utiliza a planilha de acompanhamento mensal apresentada na Tabela 3.4. Essa

    planilha atualizada diariamente, em consonncia com o acompanhamento do PMP

    pelo PCP, exemplificado na Tabela 3.5.

    TABELA 3.4 PLANILHA DE ACOMPANHAMENTO DA PRODUO

    ACOMPANHAMENTO DA PRODUO 07/2001

    Clulas (horas) Produo Total (horas) Previsto Realizado Previsto Realizado Dias A1 A2 A3 A1 A2 A3 Dia Acum. Dia Acum.

    02 33,0 38,6 24,0 33,1 38,5 24,4 95,6 95,6 96,0 96,0 03 35,0 31,4 27,7 35,0 32,0 28,5 94,1 189,7 95,5 191,5 04 28,6 29,6 37,0 95,2 284,9

    31 33,0 38,6 24,0 95,6 2115,2

  • 71

    Na planilha de acompanhamento mensal da Tabela 3.4 est assinalado para

    cada dia do ms de julho o consumo planejado de horas e o realizado em cada

    clula. O consumo planejado repassado para esta tabela de acompanhamento a

    partir das planilhas de clculo de equalizao dirias em funo da programao de

    ordens e do nmero de operadores por dia para cada clula previstos na

    equalizao, enquanto o consumo realizado obtido diretamente da operao das

    clulas.

    TABELA 3.5 PLANO-MESTRE DE PRODUO EM ANDAMENTO

    Por exemplo, para o dia 03/07/2001 estava planejado um consumo de 35,0 horas

    de trabalho na clula A1, de 31,4 na clula A2 e de 27,7 na clula A3, conforme

    ilustrado na Planilha 3.4. J o consumo efetivo de horas foi de 35,0 na clula A1, de

    32,0 na clula A2 e de 28,5 na clula A3. Como se pode v, as clulas A2 e A3

    tiveram um desempenho inferior ao previsto, enquanto a clula A1 se manteve de

    acordo com o padro esperado.

    Alm destas informaes por clulas, a planilha de acompanhamento apresenta

    a produo total diria prevista, a acumulada em horas para o sistema e a

    efetivamente realizada no dia e acumulada at aquele ponto. No exemplo

    apresentado nas Tabelas 3.4 e 3.5, a produo j foi realizada at o dia 03/07/2001.

    Conforme se pode ver na planilha de acompanhamento, neste dia havia uma

    previso de produo de 94,1 horas nas trs clulas (35,0 + 31,4 + 27,7) e uma

    PLANO-MESTRE DE PRODUO 07/2001 OF Produto Quantidade Horas Previso Concluso

    OF 0701 X 5 30,0 02/07/2001 02/07/2001 OF 0702 Y 2 6,6 02/07/2001 02/07/2001 OF 0703 Z 5 26,0 02/07/2001 02/07/2001 OF 0704 Y 10 33,0 02/07/2001 02/07/2001 OF 0705 Y 5 16,5 03/07/2001 03/07/2001 OF 0706 X 6 36,0 03/07/2001 03/07/2001 OF 0707 Z 8 41,6 03/07/2001 03/07/2001 OF 0708 X 10 60,0 04/07/2001

    OF 0769 Y 9 29,7 31/07/2001 TOTAL DO MS 195 2115,2

  • 72

    acumulao de 189,7 horas (95,6 + 94,1). A produo efetivamente realizada neste

    dia foi de 95,5 horas (35,0 + 32,0 + 28,5), que, somadas produo do dia anterior,

    acumulam um total de 191,5 horas (96,0 + 95,5).

    De acordo com o PMP elaborado, o total de horas acumuladas previstas para o

    ms de julho de 2001 de 2115,2 horas. Com estas informaes possvel ficar

    atendo ao desempenho do sistema produtivo e identificar possveis desvios que

    exijam novo nivelamento das clulas.

    Como j foi mencionado, o desbalanceamento, ou falta de sincronizao entre as

    clulas pode ocorrer por diversas circunstncias, e o remanejamento da mo-de-

    obra polivalente para equilibrar a produo demanda no soluciona o problema,

    apenas recoloca a produo no seu curso. Muitas vezes necessrio agir sobre as

    causas que originaram estes desvios, tais como, falta de matria-prima, falta de

    mquinas e equipamentos, manuteno no programada, etc, para que elas no se

    repitam. Neste sentido necessrio identificar as causas e agir sobre elas para

    ento, utilizando-se a polivalncia voltar a equilibrar e a manter as clulas no mesmo

    ritmo exigido pela programao prevista no PMP.

    3.4.3 Identificao de Problemas

    Diariamente podem ocorrer problemas de toda ordem, os quais devem ser

    rapidamente identificados, devendo ser empreendidas aes para sua soluo. No

    cabe no escopo do modelo que se est propondo o tratamento para a identificao e

    a soluo de problemas. A identificao e a soluo de problemas nos sistemas

    produtivos so tratadas dentro do TQC com as chamadas ferramentas da qualidade,

    tais como diagramas de causa e efeito, histogramas, diagrama de Pareto,

    fluxogramas, diagramas de disperso, entre outras.

    Os problemas mais comuns encontrados nas clulas de manufatura que podem

    causar uma quebra do nivelamento so:

  • 73

    mudanas no planejadas no PMP em relao s ordens j

    programadas;

    falta de matria-prima;

    manuteno no planejada;

    falta de pessoal;

    quedas de energia;

    retrabalhos;

    falta de mquinas e equipamentos para atender s necessidades

    impostas pela incluso de um novo produto na clula - entre outros.

    Identificado o problema, necessrio buscar a soluo permanente atravs do

    uso das ferramentas da qualidade, efetuar uma correo de rumo imediata para pr

    a produo em dia. Esta correo consiste na etapa chamada equalizao de ajuste,

    explicada na seqncia.

    3.4.4 Equalizao de ajuste

    A equalizao de ajuste ocorrer sempre que um problema no sistema produtivo

    ou no PMP previsto vier desbalancear o nivelamento estabelecido para o ms ou

    perodo em curso.

    Na prtica, a equalizao de ajuste consiste em aplicar a mesma sistemtica da

    etapa de equalizao inicial, com o dimensionamento de operadores para as clulas

    via planilha de clculo de equalizao, conforme apresentado na Figura 3.4.

    Sendo uma situao simples, a realocao de operadores poder afetar apenas

    o dia seguinte, no sentido de colocar a produo efetiva novamente de acordo com a

    planejada. Dependendo da gravidade da situao, haver necessidade de se

    calcular novo nivelamento para todo o restante do perodo em curso, atualizando

  • 74

    todas as planilhas de clculo de equalizao dos dias restantes e a planilha de

    acompanhamento a partir do dia em que ocorreu o problema.

    Verificada a necessidade de remanejamento de operadores, necessrio

    novamente verificar no cadastro de operadores polivalentes os mais habilitados para

    a atividade desejada na clula deficitria, em nmero de horas disponvel, e ento,

    proceder ao remanejamento dos operadores de acordo com a sugesto do clculo.

    De acordo com a Figura 3.1, a etapa de execuo do nivelamento tem

    caracterstica cclica. Aps o nivelamento das clulas ao programa de produo

    constante do PMP do perodo, passa-se novamente ao acompanhamento da

    produo em curso at que o incio de novo perodo de vigncia do PMP disparar

    novamente a etapa de equalizao inicial. Em paralelo dinmica de equalizao

    das clulas, o modelo prope controlar a movimentao dos operadores entre as

    clulas de manufatura no sentido de atualizar seus dados cadastrais.

    3.4.5 Controle dos operadores

    O controle dos operadores dever ter a mesma periodicidade do clculo das

    equalizaes nas clulas e do acompanhamento da produo. O objetivo manter o

    cadastro dos operadores sempre atualizado e disponvel para ser pesquisado,

    quando da necessidade de deslocamento da mo-de-obra na dinmica de

    equalizao. Este controle consiste no registro das movimentaes que foram

    realizadas pelos operadores polivalentes e poder ser feito segundo o exemplo da

    planilha apresentada na Tabela 3.6.

    Nesta planilha de controle esto identificados, em relao a cada operador, o seu

    nome, a clula onde ele est lotado e/ou registrado, o seu cargo atual, e, dia a dia, a

    clula para onde ele foi remanejado, com uma totalizao por clula ao final do ms.

    Para evidenciar o fluxo de operadores entre as clulas, a planilha da Tabela 3.6

    apresenta ainda uma totalizao dos remanejamentos de todos os operadores entre

    as clulas e uma totalizao geral de remanejamentos no sistema.

  • 75

    TABELA 3.6 PLANILHA DE CONTROLE DOS OPERADORES

    POLIVALENTES

    Alm de constiturem um registro para o acompanhamento da polivalncia dentro

    do modelo de nivelamento da produo demanda, estas informaes so teis

    para transferir os custos entre as clulas relativos ao salrio, equipamentos de

    proteo individual, entre outras utilidades.

    Aproveitando o exemplo que est se seguindo para ilustrar o modelo, pode-se ver

    na Tabela 3.6 que no dia 02 de julho de 2001 os operadores Paulo, Joaquim e

    Vitrio foram deslocados da clula de origem, A3, para a clula A2, visto que a

    equalizao do dia exigia cinco operadores na clula A2 e trs na A3. No dia

    seguinte, 03 de julho de 2001, o operador Paulo retornou para sua clula de origem,

    tendo-se em vista de que o novo nivelamento para atender a programao do PMP

    para aquele dia exigia apenas quatro operadores na clula A2 e quatro na A3.

    PLANILHA DE CONTROLE DE OPERADORES 07/ 2001

    Dias Emprstimos

    Nome Clula

    de origem

    Cargo 02 03 04 05 06 . . .

    30 31 A1 A2 A3

    Joo A1 Torneiro A2 A2 2 Jos A1 Torneiro A2 1 Manoel A1 Torneiro Roberto A1 Soldador A3 A2 1 1 Rivelino A1 Soldador A3 1 Pedro A2 Pintor A1 1 Carlos A2 Pintor Maria A3 Bobinador Joana A3 Bobinador Miguel A3 Montador Paulo A3 Montador A2 1 Joaquim A3 Embalador A2 A2 A1 A2 1 3 Vitrio A3 Embalador A2 A2 A1 1 2 Total de remanejamentos entre clulas no ms 3 10 2 Total de remanejamentos 15

  • 76

    Ao final do ms, possvel identificar a quantidade de remanejamentos que

    houve, as clulas mais beneficiadas e os operadores mais solicitados. Conforme o

    exemplo, de um total de quinze remanejamentos, trs foram para atender clula

    A1, dez para atender clula A2 e dois para atender clula A3. Os operadores

    Joaquim, Vitrio e Joo foram os mais remanejados nesse ms.

    3.5 CONSIDERAES

    Neste Captulo procurou-se demonstrar um modelo simples para o nivelamento

    da produo demanda, com aes divididas em trs blocos distintos que se

    relacionam entre si, o primeiro relativo aos Dados bsicos de apoio, o segundo para

    o Planejamento do sistema e o terceiro para a Execuo do nivelamento, conforme

    apresentado na Figura 3.1.

    O primeiro bloco, Dados bsicos de apoio, restringe-se ao cadastramento dos

    dados necessrios dinmica do modelo proposto em relao aos produtos,

    operadores e PMP. O segundo bloco, relativo ao planejamento, est relacionado s

    atividades de escolha da equipe de operadores, conscientizao da equipe,

    preparao do ambiente produtivo e treinamento da equipe de operadores. A

    escolha da equipe prioriza operadores com maior tempo de casa, nvel salarial, nvel

    de escolaridade e operadores com facilidade de relacionamento, e a conscientizao

    promove uma abordagem relacionada aos benefcios para os operadores e a

    empresa, alm de evidenciar experincias em empresas brasileiras. A preparao

    do ambiente produtivo nada mais do que aplicar as ferramentas do sistema JIT; e,

    finalmente, prope-se o treinamento da equipe atravs da capacitao dos

    operadores no maior nmero de atividade envolvidas no processo.atravs do

    treinamento no local de trabalho (on the job).

    O terceiro e ltimo bloco o da Execuo do nivelamento, composto pela

    equalizao inicial, acompanhamento da produo, identificao dos problemas,

    equalizao de ajuste e controle dos operadores. A equalizao inicial um

    planejamento para o ms feito a partir do clculo de distribuio de operadores, com

  • 77

    o auxlio de uma planilha, como as apresentadas nas Tabela 3.2 e 3.3, o qual

    objetiva alcanar o nmero ideal de operadores em cada clula de manufatura para

    cada dia do ms em curso.

    Efetivada a equalizao inicial e deslocados os operadores para as clulas de

    destino, o que autoriza o incio da produo, o modelo prope monitorar o dia-a-dia

    do programa de produo e o ambiente produtivo para identificar potenciais

    problemas que perturbem este balanceamento. A dinmica proposta de

    acompanhamento concentra-se na coleta diria dos tempos de processamento

    consumidos no atendimento das ordens de fabricao programadas no PMP e sua

    comparao com os tempos planejados. Para isto se utiliza a planilha de

    acompanhamento mensal apresentada na Tabela 3.4.

    A partir deste acompanhamento pode-se identificar um possvel

    desbalanceamento entre as clulas, cuja origem pode estar na falta de matria-

    prima, falta de mquinas e equipamentos, manuteno no programada, mudanas

    na demanda, etc, exigindo um novo remanejamento da mo-de-obra polivalente

    para equilibrar a produo demanda. Dentro do contexto da filosofia JIT/TQC

    necessrio identificar as causas e agir sobre elas para ento, utilizando-se a

    polivalncia, voltar a equilibrar o sistema produtivo atravs de uma equalizao de

    ajuste.

    A equalizao de ajuste consiste em aplicar a mesma sistemtica da etapa de

    equalizao inicial, com o dimensionamento de operadores para as clulas via

    planilha de clculo de equalizao. Com o objetivo de manter o cadastro dos

    operadores sempre atualizado e disponvel para ser pesquisado, quando da

    necessidade de deslocamento da mo de obra na dinmica de equalizao, o

    modelo prope ainda uma etapa de controle dos operadores, a qual consiste no

    registro das movimentaes que foram realizadas pelos operadores polivalentes

    durante o perodo.

    No sentido de ver confirmada a hiptese central desta dissertao, qual seja, a

    de que o uso de operadores polivalentes permite um nivelamento da produo

  • 78

    demanda mais efetivo em sistemas com produo em lotes, o modelo proposto ser

    aplicada em uma empresa paranaense de equipamentos eltricos, sendo esta

    aplicao prtica e seus resultados apresentados no Captulo 4.

  • 79

    CAPTULO 4

    APLICAO DO MODELO PROPOSTO

    4.1 INTRODUO

    O modelo descrito no Captulo 3 foi aplicado em uma empresa situada no Norte

    do Estado do Paran, que atua no segmento eltrico, especificamente na fabricao

    de produtos para rede de distribuio de energia eltrica.

    A empresa atua neste mercado desde a dcada de 60, quando iniciou suas

    atividades, fabricando artefatos de concreto. Posteriormente diversificou seu mix de

    produtos, o que exigiu a implantao de outras unidades industriais. A diversificao

    foi intensificada devido ao programa de eletrificao no interior do Estado,

    denominado clic rural. Percebendo a oportunidade, a Empresa diversificou seu mix,

    mantendo-se dentro do mesmo segmento; e ampliou o mix com produtos que

    viessem a complementar a necessidade do mesmo cliente, otimizando a fora de

    vendas e apresentando mais uma opo de compra ao cliente.

    Com a diversificao do mix, a Empresa construiu outras plantas industriais para

    fornecer produtos especficos para atender ao segmento de distribuio de energia

    eltrica.

    A Empresa inicialmente produzia postes e cruzetas, os quais eram classificados

    como artefatos de concreto; posteriormente, com a expanso das redes de

    distribuio, passou a produzir produtos denominados como eletroferragens e

    transformadores de distribuio, na unidade onde foi implantado o modelo para

    nivelamento da produo demanda com o uso de operadores polivalentes em

    processos repetitivos.

  • 80

    Antes da implantao utilizava-se o sistema tradicional de produo, ou seja,

    altos volumes de produtos eram fabricados simultaneamente, provocando

    desperdcios, tais como: material fabricado alm do necessrio; material fabricado e

    no localizado no processo; gerao de sucata acima do previsto; alto volume de

    estoque intermedirio; excesso de movimentao de material; falta de sincronizao

    entre reas e excesso de mo-de-obra direta e indireta.

    A descrio da aplicao obedecer ao molde da Figura 3.1, descrita no Captulo

    3, onde apresentada a viso geral do modelo. Como visto, o modelo foi subdividido

    em trs grandes blocos: o bloco relativo aos Dados bsicos de apoio, o bloco do

    Planejamento para o nivelamento, e o bloco da Execuo do Nivelamento. Desta

    forma, este Captulo obedecer na sua apresentao mesma lgica do raciocnio

    desenvolvida no Captulo 3.

    4.2 DADOS BSICOS DE APOIO

    O modelo, por ser genrica, inclui todas as etapas necessrias ao processo de

    aplicao; no entanto, na aplicao realizada dentro da referida empresa, alguns

    pontos j estavam prontos, principalmente no tocante s informaes que fazem

    parte dos Dados bsicos de Apoio, pois so informaes normalmente j

    trabalhadas pelas empresas, como o cadastro dos produtos e roteiros de fabricao,

    o PMP e o cadastro dos operadores. Por exemplo, o cadastro dos produtos e alguns

    sistemas que j eram utilizados normalmente dentro da dinmica de produo da

    empresa necessitavam apenas de alguns ajustes para se adaptarem forma

    sugerida pelo modelo proposto.

    Ao iniciar a aplicao do modelo na empresa foi necessrio revisar os dados

    existentes, identificando dentro do atual cadastro dos produtos que estavam sendo

    programados as informaes necessrias aplicao do modelo de nivelamento. O

    principal item que deveria ser revisado era o tempo de fabricao em cada clula de

    manufatura, informao de extrema importncia para o clculo da quantidade de

    mo-de-obra direta necessria em cada uma das clulas. Para tanto, utilizou-se o

  • 81

    banco de dados existente, chamado de ficha tcnica, empregado normalmente

    apenas para o custeio do produto e para a exploso da matria-prima de acordo

    com as quantidades programadas em cada ordem de fabricao.

    Com implantao das ferramentas do JIT, mais especificamente da polivalncia

    no processo produtivo, fez-se necessria a anlise diria dos dados sobre a

    quantidade de operadores que seriam remanejados, o que possibilitou detectar que

    o cadastro dos produtos na ficha tcnica estava desatualizado, principalmente no

    item referente ao nmero de horas em que o produto era processado em cada clula

    de manufatura.

    A ficha tcnica dos produtos foi atualizada atravs de reunies relmpago para

    conversar sobre os diferentes tipos de produtos que estavam sendo produzidos e

    suas particularidades. As reunies tinham como objetivo atualizar estes dados,

    prevendo ou identificando o nmero de horas em cada uma das clulas. Quando o

    levantamento no era possvel, utilizavam-se os dados de outros produtos com

    similaridade de roteiro. No caso de produtos diferenciados em relao aos produtos

    acompanhados, considerava-se a experincia do lder e definia-se uma previso de

    tempo (horas) para cada clula, solicitando o compromisso dos lderes de produo

    no sentido de que na primeira oportunidade verificassem atravs do

    acompanhamento a sua veracidade.

    Com o envolvimento de todos, desde o aval da Diretoria at o dos lderes da

    produo, atravs da co-participao na definio das informaes com base nas

    suas experincias, a preocupao com a implantao passava a ser do grupo, visto

    que os relatrios de desempenho demonstrariam de uma forma ou de outra que o

    nmero de horas estaria ajustado, ou no, em cada uma das clulas de manufatura.

    Ser descrita a seguir a forma como foram implantados na empresa os dados

    dos cadastros dos produtos, roteiros de fabricao, cadastro dos operadores

    polivalentes e PMP, itens relativos ao bloco dos Dados bsicos de apoio.

  • 82

    4.2.1 Cadastro de produtos e roteiros de fabricao.

    Os produtos vendidos pela empresa so fabricados em lotes, podendo ser

    produzidos vrias vezes durante o ms, dentro do PMP, sendo que suas estruturas

    so extensas e complexas, por envolver aproximadamente 400 itens de matria-

    prima, passando por oito diferentes clulas. Como j apresentado, o cadastro dos

    produtos e o roteiro de fabricao esto inseridos em um documento denominado

    ficha tcnica, o qual elaborado pela Engenharia Tcnica da fbrica, cadastrado e

    ajustado de acordo com a evoluo dos projetos dos produtos.

    Na ficha tcnica esto as seguintes informaes: cdigo e descrio do produto,

    clulas de manufatura por onde passam os produtos, matrias-primas necessrias

    para a fabricao de uma unidade, nmero de horas/homem necessrio em cada

    clula, entre outras informaes relativas ao produto.

    Para que o entendimento da ficha tcnica seja facilitado apresentado na Figura

    4.1 o fluxo de fabricao de um transformador genrico, visando facilitar a

    visualizao da ficha tcnica do produto, neste caso, identificando onde so

    alocadas as horas de clula de manufatura.

    Conforme apresentado na Figura 4.1, o fluxo do processo produtivo de um

    transformador passa por oito clulas de manufatura. A clula A1 processa o material

    e o envia para a clula A2. Paralelamente ao processamento do material na clula

    A1, so processados os componentes nas clulas B1, B2 e B3. As clulas B1 e B2

    processam os componentes e os enviam para a clula B5, ao passo que a clula B3

    processa o componente e o envia para a clula B4, que posteriormente tambm o

    envia para a clula B5. Aps o processamento dos componentes nas clulas A2 e

    B5, os dois componentes so processados na clula C1, encerrando o fluxo do

    transformador.

  • 83

    A1

    B1

    B4 B3

    A2

    B2 B5

    C1

    FIGURA 4.1 Fluxo do Processo Produtivo

    Na Tabela 4.1 apresentado um exemplo de ficha tcnica do produto, utilizada

    como base de dados na execuo do clculo para nivelamento. Nesta tabela pode-

    se visualizar o cdigo do produto sob n 307.522 e a descrio do produto, que

    neste caso especfico o transformador 5/15/10 padro PR. Para o produto so

    identificadas as clulas de manufatura por onde ele passa e os nmeros de

    horas/homem necessrios em cada clula, alm do total geral.

    Neste exemplo so necessrias 8,02 horas de produo para se concluir uma

    unidade do referido produto. Alm das informaes de consumo fsico de mo-de-

    obra, a ficha tcnica apresenta tambm o custo desta mo-de-obra, que neste

    exemplo tem um total de R$ 58,57. Tambm o consumo fsico e financeiro das

    matrias-primas utilizadas em cada uma das clulas de manufatura apresentado

    na ficha tcnica, no sendo este enfoque financeiro objeto da presente dissertao.

    Com a reviso e atualizao das fichas tcnicas dos produtos que estavam

    sendo fabricados, foi possvel elaborar o cadastro dos operadores polivalentes,

    visando facilitar a anlise daqueles operadores que poderiam ser utilizados no

    remanejamento entre as clulas de manufatura.

  • 84

    TABELA 4.1 EXEMPLO DE FICHA TCNICA F I C H A T C N I C A

    Cdigo do produto 307.522 Descrio Transformador 5/15/10 padro Pr.

    Item Mo-de-obra Clulas de manufatura Fsico (Horas) Financeiro (R$)

    Unitrio Unitrio Total A1 1,39 8,00 11,12 A2 0,87 7,91 6,88 B1 0,78 7,22 5,63 B2 1,85 6,25 11,56 B3 0,26 7,33 1,91 B4 0,50 7,45 3,72 B5 1,76 7,72 13,58 C1 0,61 7,00 4,27

    Total da mo-de-obra 8,02 # 58,57

    Item Matria Prima Clulas Descrio da MP um Unitrio (um) Unitrio (R$) Total (R$) A1 MP1 P 12,0 2,55 30,60 A2 MP26 Kg 2,3 12,33 28,35 B1 MP42 Lt 22,0 7,22 158,84 B2 MP 67 Ml 13,0 4,52 58,76 C1 MP 301 M2 0,26 15,00 3,90

    Total da matria Prima 280,45

    Total geral (mod + mp) 339,02

    4.2.2 Cadastro dos operadores polivalentes

    Com a implantao do modelo na Empresa, a obteno de um cadastro dos

    operadores polivalentes passou a ser a prioridade operacional do processo

    produtivo. Como j era uma prtica remanejar operadores entre clulas, mas de

    forma pouca estruturada para os padres exigidos pelo modelo proposto,

    diariamente eram registradas todas as movimentaes, com o objetivo de transferir

    os custos de mo-de-obra de uma clula para outra.

    Os registros feitos at ento possibilitavam identificar os operadores que podiam

    ser remanejados, quantas vezes eram remanejados ao longo do ms, o cargo, e as

    clulas s quais prestavam servios. Estes dados eram suficientes para a

    implantao do modelo proposto e, desta forma, foi elaborado um cadastro que

  • 85

    reorganizou as informaes para registrar os operadores polivalentes. Neste

    cadastro, como apresentado na Quadro 4.1, foram relacionados os seguintes itens:

    nome do operador, clula de origem, cargo, clulas nas quais o operador estava

    habilitado a trabalhar.

    QUADRO 4.1 EXEMPLO DO CADASTRO DA EQUIPE DE OPERADORES

    POLIVALENTES

    CLULAS SEQ NOME CLULA DE ORIGEM CARGO A A B B B B B C

    1 EAF A1 Soldador X 2 LRS A2 Pintor X 3 ARS B1 Bobinador at X 4 RFS B2 Bobinador bt X 5 COS B3 Operador X 6 RSM B4 Montador ncleo X 7 WLR B5 Montador pa X 8 JBS C1 Montador final X ...

    Por exemplo, como visto nesta figura, o soldador EAF (iniciais do seu nome),

    alm de trabalhar na clula, pode trabalhar na clula A2, assim como o montador

    RSM alocado clula B4 pode ser redistribudo para a clula C1.

    4.2.3 O Plano-mestre de produo PMP

    O terceiro e ltimo grupo de informaes dentro dos dados bsicos de apoio o

    PMP. A dinmica do planejamento-mestre de produo estar em interao

    constante com a demanda, procurando atender s quantidades nos prazos

    solicitados pelos clientes. Por outro lado, para que os diferentes departamentos

    (vendas, produo e suprimento) estejam sempre afinados com as quantidades de

    produtos comercializados ou a serem comercializados, constantemente deve ser

    negociado o planejamento de vendas para os prximos perodos (meses),

    objetivando nivelar a capacidade de produo da unidade industrial com a

    quantidade de matria-prima a ser adquirida.

  • 86

    A dinmica do PMP, tanto no modelo como na prtica, similar, ou seja, o PMP

    apresenta a seqncia de produtos acabados que devem ser trabalhados no

    perodo. No modelo descrito no Captulo 3 o PMP enviado para a montagem final,

    contudo, na empresa em questo, o PMP enviado para todas as clulas, acrescido

    da data prevista para ser processado o componente daquele produto na clula.

    A informao da data prevista para que o componente seja processado na clula

    faz-se necessria devido existncia de trs processos, que exigem um intervalo de

    tempo entre o incio e o final de fabricao do componente superior a 12 horas. Um

    dos processos o da secagem da pintura, que ocorre entre as clulas A2 e C1; o

    segundo o recozimento do ncleo, que ocorre entre as clulas B4 e clula C1; e o

    terceiro a secagem dos materiais isolantes, que ocorre entre as clulas B5 e C1.

    Estes processos tm perodos de durao que variam entre 18 e 24 horas, logo,

    necessrio considerar este intervalo de tempo entre as clulas de manufatura, o

    qual, neste caso, de um dia. Tais dados esto cadastrados no PMP, objetivando-

    se facilitar o clculo da distribuio da mo-de-obra para o nivelamento da produo

    demanda.

    Alm das particularidades j mencionadas, a fabricao de transformadores, pelo

    tipo de operao que executa, classificada como um processo repetitivo em lotes;

    portanto, necessrio programar antecipadamente uma srie de operaes,

    medida que as operaes anteriores forem sendo realizadas. Considerando-se o

    processo repetitivo em lotes (produtos diferentes a cada ordem de fabricao) e os

    processos com durao superior a 12 horas, torna-se necessrio distribuir o PMP de

    antemo para todas as clulas de manufatura.

    No obstante, embora o sistema primeira vista possa ser interpretado como um

    sistema convencional empurrado, ele deixa de s-lo pelo fato de as clulas de

    manufatura subordinarem-se s clulas clientes. Por exemplo, as clulas A2 e B5

    subordinam-se ao ritmo da clula C1, a clula A1 subordina-se ao ritmo da clula

    A2, as clulas B1, B2 e B4 subordinam-se ao ritmo da clula B5 e a clula B3

    subordina-se clula B4.

  • 87

    Algumas ocorrncias, como no-conformidade em projetos, no produto, no

    processo, em manuteno preventiva e corretiva, alm de outras no-

    conformidades, principalmente aquelas que exigem curto espao de tempo para

    serem solucionadas, so assimiladas sem comprometer o ritmo de produo entre

    as clulas de manufatura, pelo simples fato de as clulas manterem entre si uma

    diferena de 4 horas, ou turno, em relao clula subseqente, gerando um

    estoque intermedirio. Os estoques dos componentes so produzidos obedecendo

    seqncia determinada no PMP.

    Quando ocorre alguma no-conformidade em que o estoque intermedirio no

    suficiente para manter o ritmo da clula subseqente, so utilizadas medidas como

    remanejamento da mo-de-obra para outras clulas ou a dispensa dos operadores

    com o uso do banco de horas.

    O monitoramento do estoque intermedirio efetuado atravs do contato direto e

    permanente entre os lderes das clulas de manufatura, visto que existem

    particularidades em cada produto fabricado, exigindo maior ou menor estoque

    intermedirio para no comprometer o ritmo da clula subseqente. s vezes um

    componente rapidamente processado pela clula subseqente, outras vezes o

    processamento lento, o que permite ampliar ou reduzir os nveis de estoques. O

    assunto ser discutido em reunio especfica entre os lderes e o responsvel pelo

    PCP.

    Outra prtica comum o acompanhamento visual dos estoques pelos lderes das

    clulas e pelo responsvel pelo PCP. comum encontrar estas pessoas observando

    os estoques que antecedem s operaes de sua clula ou os estoques gerados

    pela mesma clula em relao clula subseqente.

    Quando existem dvidas sobre a quantidade de peas ou de horas, ou quanto ao

    volume financeiro, possvel, atravs do sistema informatizado que gerencia o PMP,

    emitir um relatrio especfico que demonstre a quantidade de peas e de horas e o

    volume financeiro dos estoques em cada uma das clulas de manufatura.

  • 88

    Este recurso possibilita analisar o estoque intermedirio existente a qualquer

    hora. A prtica atual diariamente acompanhar a produo com o clculo de

    equalizao da mo-de-obra e os estoques intermedirios existentes em cada uma

    das clulas de manufatura. A anlise realizada na reunio especfica, no perodo

    da tarde, entre o PCP e os lderes de produo. Nesta reunio eles decidem, a partir

    dos dados do acompanhamento dos nveis de estoque e do clculo da equalizao,

    se h necessidade de remanejar operadores ou paralisar clulas, assunto que ser

    discutido no item 4.4, onde ser detalhada a etapa de execuo para o nivelamento.

    Na Tabela 4.2 apresenta-se sinteticamente o intervalo existente na programao

    e os horrios em que so realizadas as entradas de dados sobre a produo

    realizada em cada uma das clulas de manufatura. A rotina objetiva manter o PMP

    atualizado em relao s ordens de fabricao programadas.

    As clulas A1, B1, B2, B3 e B4 efetuam a entrada das quantidades produzidas

    at s 8:00 horas, enquanto as clulas A2, B5 e C1 efetuam as entradas de dados

    das ordens de fabricao realizadas at s 12:30 horas do mesmo dia. No ocorrem

    diferenas entre as clulas B3 e B4, por ser o processo de montagem na clula B4

    muito rpido: medida que as peas so retiradas do tratamento trmico, elas so

    preparadas para a fase seguinte, existindo um intervalo de um dia em relao s

    demais clulas.

    TABELA 4.2 INTERVALO DA PROGRAMAO DAS ORDENS DE

    FABRICAO E HORRIOS DA ENTRADA DE DADOS

    DAS INFORMAES RELATIVAS AO PMP

    CLULA DE MANUFATURA

    INTERVALO NA PROGRAMAO (em dias)

    HORRIO DA ENTRADA DE DADOS

    A1 -1 08:00 A2 -1 12:30 B1 -1 08:00 B2 -1 08:00 B3 -2 08:00 B4 -2 08:00 B5 -1 12:30 C1 0 12:30

    - 2 = dia de hoje menos 2 dias - 1 = dia de hoje menos 1 dia Legenda 0 = dia de hoje

  • 89

    As clulas A2 e B5 efetuam a entrada de dados s 12h30min do mesmo dia,

    mas, para compensar, o PMP prev um intervalo de 24 horas entre as clulas A2 e

    B5 em relao clula C1, em funo da secagem da pintura do tanque. O intervalo

    entre as clulas B5 e C1 refere-se secagem do material isolante. Os intervalos so

    necessrios para que o acompanhamento e o clculo de equalizao da mo-de-

    obra entre as clulas de manufatura permaneam na mesma base, objetivando

    facilitar a anlise dos dados.

    As particularidades do processo produtivo foram mencionadas neste momento no

    sentido de explicar as particularidades do sistema produtivo analisado em relao ao

    uso genrico do PMP apenas como suporte s informaes passadas montagem

    final, como apresentado no Captulo 3. Neste sentido, conforme se pode ver na

    Tabela 4.3, a empresa onde foi implantado o modelo de nivelamento da produo

    demanda com o uso de operadores polivalentes utiliza as seguintes informaes no

    seu PMP:

    cdigo e descrio do produto;

    quantidades a produzir;

    horas de produo;

    datas diferentes de entrega prevista e realizada para cada clula de

    manufatura;

    prioridades.

    Pode-se ver no exemplo do plano-mestre de produo do ms 07/2001 da Tabela

    4.3 que o incio da fabricao da OF 0701 ocorrer no dia 03/07 nas clulas B3 e

    B4, as fases intermedirias em 04/0, pelas clulas A1, A2, B1, B2 e B5, e a

    concluso da fabricao ocorrer no dia 05/07, quando a clula C1 efetivar as

    ltimas fases do processo produtivo.

  • 90

    TABELA 4.3 PLANO-MESTRE DE PRODUO PARA 07/2001

    O total previsto para ser produzido dentro do ms de julho/2001 de 526 horas,

    representando 84% de ocupao da capacidade instalada, que, neste caso, de

    630 horas no ms. Recorrendo-se ainda Tabela 4.3, pode-se ver que h um

    espao para registro dos dias em que sero concludos os componentes em cada

    clula de manufatura.

    Disponibilizados o cadastro dos produtos, roteiros de fabricao, o cadastro de

    operadores polivalentes e o PMP, o prximo passo consiste em elaborar o

    planejamento do sistema produtivo para a efetivao da rotina de nivelamento da

    produo a demanda com estes operadores polivalentes.

    4.3 PLANEJAMENTO PARA O NIVELAMENTO

    Como apresentado no Captulo 3, no bloco de Planejamento para o Nivelamento

    esto as etapas de escolha das equipes de operadores, conscientizao da equipe,

    preparao do ambiente produtivo e, finalmente, treinamento da equipe de

    operadores. necessrio estas etapas serem vencidas para disponibilizar o sistema

    produtivo de recursos humanos e fsicos, de maneira a possibilitar-se a flexibilizao

    de mix e do volume via mudanas do tempo de ciclo planejado e realocao dos

    PLANO-MESTRE DE PRODUO 07/2001 CLULAS DATAS REALIZADAS

    B3 B4

    A1 A2 B1 B2 B5

    C1

    Previso entrega

    Ordem de

    Fabricao Produto

    Qtd

    Horas

    A1

    A2

    B1

    B2

    C1

    03/07 04/07 05/07 0701 X 5 30,0 04/07 05/07 06/07 0702 Y 2 6,6 05/07 06/07 09/07 0703 Z 5 26,0 06/07 09/07 10/07 0705 Y 10 33,0

    27/07 30/07 31/07 0769 Y 9 29,7 Total do ms 195 526,0 Total previsto 630,0 Representando 84%

  • 91

    recursos necessrios para a manufatura.

    A descrio de como foram desenvolvidas estas quatro etapas da implantao do

    modelo na empresa ser feita a seguir.

    4.3.1 Escolha da equipe de operadores

    Para a escolha da equipe de operadores polivalentes que iria iniciar a aplicao

    do modelo na empresa foram aproveitados os dados relativos ao remanejamento - o

    que normalmente j ocorria sem que houvesse um modelo especfico - e a

    experincia de cada um dos lderes na identificao das potencialidades existente

    entre os operadores sob sua responsabilidade para elaborar a primeira equipe de

    operadores polivalentes.

    Nesta equipe foram considerados os operadores que normalmente j eram

    remanejados entre uma clula e outra, bem como aqueles que estavam trabalhando

    na empresa e que, no entender da equipe de lderes, tinham potencial e poderiam

    desenvolver atividades em outras clulas.

    A equipe inicial tinha um nmero reduzido de operadores polivalentes, como era

    previsto, j que a prtica de remanejar operadores na empresa ou ocorria devido

    boa-vontade de alguns lderes ou atravs de muito esforo de convencimento dos

    demais lderes sobre a necessidade de remanejar os operadores de sua clula para

    outra, por conta do baixo ritmo de produo que podia ser percebido dentro de sua

    clula.

    Em conformidade com a necessidade, todos os operadores passaram a ser

    considerados e relacionados no cadastro, excetuando-se os auxiliares de produo

    que ainda estavam sendo treinados nas funes de origem.

    A lista includa no cadastro de operadores polivalentes, j ilustrada na Quadro

    4.1, iniciou-se com 18 nomes, naquela poca representando 12% do total de 150

  • 92

    operadores; posteriormente, com as contrataes que foram efetuadas para atender

    demanda, o nmero passou para 75 operadores polivalentes, representando 32%

    do total.

    4.3.2 Conscientizao da equipe

    Definida a equipe inicial de operadores polivalente, foi necessrio promover um

    trabalho de conscientizao relativo s ferramentas existentes e sobre o modelo de

    nivelamento da produo demanda que iria ser implantada. Como a empresa

    estava passando por um perodo de incertezas e enorme dificuldade em

    comercializar seus produtos, percebeu-se que a receptividade para desenvolver um

    trabalho que aumentasse a produtividade e reduzisse os custos era grande; no

    entanto, mesmo assim decorreram alguns meses para que os membros da equipe

    comeassem a entender a mecnica do modelo, no antes de colocar em prtica o

    remanejamento da mo-de-obra direta em algumas clulas de manufatura.

    Paralelamente aos remanejamentos da mo-de-obra direta, quando os

    operadores podiam verificar in loco o sistema, foram utilizados literatura e filmes

    especficos, tais como trabalhos de dissertao sobre o assunto, livros de produo,

    vdeo sobre JIT, etc. para a conscientizao das pessoas. A literatura a respeito do

    assunto foi fragmentada em captulos, encadernada e distribuda para leitura a todos

    os lderes, e, posteriormente, aos integrantes da equipe. Semanalmente era

    recolhido o material, controlada a distribuio e novamente redistribudo, de forma

    que quando se conclusse a leitura, todos os lderes e demais envolvidos tivessem

    conhecimento do assunto.

    Alm da dinmica empregando a literatura, antes de iniciar as atividades dirias

    todos os lderes de produo tinham a obrigao de informar ao grupo a situao de

    fbrica em relao a atrasos, pedidos em andamento, concorrncias ganhas,

    remanejamentos necessrios e quais os operadores que auxiliariam na clula de

    manufatura ou seriam temporariamente transferidos para outras clulas, de acordo

    com os clculos obtidos a partir das deliberaes na reunio diria entre os lderes e

  • 93

    o responsvel pelo PCP da fbrica.

    Uma reunio diria dos lderes com o responsvel pelo PCP tambm auxiliava na

    conscientizao, visto que todos os dias s 14h30min promovia-se o evento com os

    lderes para discutir as estratgias operacionais do dia subseqente, no sentido

    efetuar ajustes para manter a produo dentro do planejamento previsto. Nesta

    reunio so destacados os nveis de atraso em relao ao planejamento previsto e

    as alternativas para que, no menor prazo possvel, sejam corrigidas as distores

    existentes.

    Normalmente eram movimentados operadores, mas de acordo com a boa-

    vontade dos lderes. Com a prtica o responsvel de o PCP calcular e definir o

    nmero estimado de operadores polivalentes a serem remanejados, proposta neste

    modelo, o responsvel do PCP passou a ser encarado como um intruso dentro do

    processo de gesto de cada clula de manufatura. Isto pode ser visto como muito

    natural, considerando-se que a prtica anterior era totalmente diferente, ou seja, o

    lder liberava ou aceitava de acordo com seus padres.

    Como pde ser percebido, no eram apenas os operadores que precisavam ser

    conscientizados, alguns lderes tambm resistiam. Como era uma prtica

    relativamente nova, eles tinham que ensin-la aos outros operadores, alm de terem

    que liberar ou receber um nmero expressivo de operadores para auxiliar nas suas

    clulas.

    Detectou-se que o medo de errar era um inibidor e prejudicava a prtica do

    remanejamento entre as clulas. O medo somente foi vencido com muita conversa e

    a insistncia no argumento de que natural ocorrerem falhas, principalmente

    tratando-se da implantao de um modelo pouco conhecida e pouco utilizada at

    aquele momento.

    A partir de um certo ponto a polivalncia passou a ser uma ferramenta

    imprescindvel para o balanceamento das clulas e conseqente otimizao do uso

    da mo-de-obra pelos lderes. Facilmente a dinmica proposta equalizava as

  • 94

    diferenas entre o nmero de horas nas clulas de manufatura, independentemente

    do produto produzido, proporcionando reduo no nvel de atrasos entre um dia e

    outro e, em casos mais complexos, dentro da prpria semana. Num passado no to

    distante, gastavam-se semanas para equalizar o atraso com o uso de banco de

    horas ou reprogramaes nos prazos de entrega dos produtos.

    Superada a fase de convencimento do uso da polivalncia entre os lderes, o

    prximo passo foi obter apoio dos operadores mais antigos, principalmente aqueles

    que exerciam influncia sobre os demais, os chamados lderes informais. Nestes

    casos, recorreu-se abordagem terica, a um encontro com os envolvidos para falar

    sobre o assunto, a conversas constantes dentro da prpria clula de manufatura e

    implantao ao longo de um perodo de 30 dias, a fim de que assimilassem o

    princpio bsico do novo mtodo de trabalho. O sucesso foi relativo, e em alguns

    casos operadores tiveram que ser dispensados por conta da intransigncia.

    Aps todas estas medidas foi possvel verificar que os lderes e operadores, ao

    entenderem o modelo, perceberam que o caminho era sem volta, pois seis meses j

    haviam se passado e no havia muito mais tempo para conversa, era uma questo

    de sobrevivncia. Com a prtica do modelo, os resultados comearam a aparecer e

    as barreiras foram vencidas. O nmero de operadores continuava o mesmo e o

    volume de produo aumentava gradativamente, chegando-se a obter um ganho de

    produtividade de 47%, por exemplo, em um produto que normalmente demandava

    11,8 horas e passou a ser produzido em 6 horas apenas, o que representou uma

    reduo de custo do produto entre 7 e 10%.

    Algum tempo depois os lderes e os operadores perceberam que as atividades

    comeavam a ser distribudas com menos esforos e a velocidade do processo

    aumentava, sendo que as dispensas por falta de carteira de pedidos reduziram-se,

    gerando satisfao pelo simples fato de no terem que dispensar por falta de

    servio. Com o fim das dispensas, posteriormente com a contratao de mais

    operadores e com o incremento da carteira de pedidos, motivado pela reduo de

    custos, a assimilao e o empenho em manter o processo vivo passaram a ser do

    grupo e no apenas de algumas pessoas.

  • 95

    Pode-se afirmar que a conscientizao exigiu determinao, e no poderia ser

    diferente em uma unidade industrial acostumada a trabalhar ao longo de 20 anos

    obedecendo a vrios mtodos, de acordo com o entendimento de cada lder ou dos

    operadores de cada clula de manufatura. Houve dispensas? Sim houve, mas a

    quantidade de pessoas contratadas aps a adoo da filosofia JIT e dos

    remanejamentos superou, e com folga, o nmero de operadores dispensados.

    Aproximadamente, contrataram-se 100 funcionrios em um perodo de seis

    meses, enquanto os desligamentos no superaram a casa das 10 pessoas de um

    contingente de 150 funcionrios diretos. A mdia aps a implantao passou a girar

    em torno de 230 funcionrios.

    4.3.3 Preparao do ambiente produtivo

    Em paralelo etapa de conscientizao da mo-de-obra, conforme proposto no

    modelo ilustrada na Figura 3.1, era necessria a implantao da filosofia JIT/TQC,

    visto que o ambiente produtivo da empresa carregava muitas prticas do sistema de

    produo anterior, denominado de tradicional. Dentre os ajustes que foram

    efetuados com base na filosofia JIT/TQC destacam-se:

    focalizao em clulas de manufatura;

    programao puxada;

    controle autnomo dos defeitos;

    manuteno preventiva total;

    troca rpida de ferramenta;

    equalizao dos salrios.

    Como o foco deste trabalho consiste no desenvolvimento e implantao de um

    modelo para nivelamento da produo demanda com o uso de operadores

    polivalentes, no objeto do presente trabalho detalhar a implantao das demais

  • 96

    tcnicas do sistema JIT realizadas na Empresa durante o perodo estudado,

    indispensveis para o nivelamento da produo demanda e para a utilizao de

    operadores polivalentes. Cabe aqui apenas um pequeno comentrio sobre a

    preparao do ambiente produtivo a partir da implantao destas tcnicas e seu

    relacionamento com o modelo em questo.

    Focalizao em clulas de manufatura

    A fbrica opera com diversos produtos, que podem ser classificados em trs

    famlias, todas com suas particularidades. As famlias dos produtos so classificadas

    em transformadores monofsicos, trifsicos e de mdia fora (pedidos especiais). As

    famlias dos transformadores monofsicos e trifsicos se assemelham por se

    constiturem de produtos projetados de acordo com o padro de cada

    concessionria, estado ou nao, podendo sofrer pequenas alteraes ao longo do

    tempo. J os transformadores de mdia fora exigem projetos especficos para s

    atender diferentes necessidades dos clientes, e normalmente so produtos que

    sero instalados em shopping centers, indstrias, prdios residenciais e comerciais,

    estdios, etc.

    As trs famlias dos produtos eram produzidas juntas, no mesmo processo,

    utilizando-se os mesmos equipamentos. Por sua vez, o layout e as mquinas

    estavam dimensionados para atender famlia que mais trabalho exigia, ou seja, a

    famlia dos transformadores de mdia fora ou especiais.

    A demanda mdia da famlia dos transformadores de mdia fora era de 20

    unidades/ms ou 8% do volume total faturado, enquanto as outras duas famlias de

    produtos, ou seja, os monofsicos e trifsicos, representavam 1.800 unidades ou

    92% do volume total de faturamento/ms. No existia uma focalizao da produo,

    pois a produo das duas famlias dos produtos mais representativos estava

    subordinada ao layout da famlia do produto menos representativo.

    A produo das 1.800 unidades exigia dos envolvidos um esforo extraordinrio,

    custando para a empresa recursos de toda a natureza. Ao analisar a estrutura

  • 97

    necessria para atender demanda de cada famlia de produtos, percebia-se que

    muitos recursos eram destinados famlia dos produtos especiais, os de menor

    volume em peas e faturamento. Somente para exemplificar, o departamento de

    engenharia tcnica custava aproximadamente R$ 54.730,00 por ms, sendo que,

    deste total, R$ 31.700,00 eram gastos para atender s 20 peas produzidas ou 8%

    do faturamento total.

    O casamento entre o departamento de vendas e o do processo iniciou-se com a

    anlise do perfil dos produtos que geravam mais resultados dentro da empresa.

    Diante disto, inicialmente optou-se por direcionar a linha para a famlia dos

    monofsicos, concentrando todos os esforos em nico sentido de vendas,

    desenvolvimento, tcnica e processo. Aps alguns meses o resultado comeou a

    aparecer, com o incremento de vendas e participao no mercado, levando a

    Empresa a conseguir efetuar uma venda de 30.000 peas, o que lhe deu

    sustentao para trabalhar mais algum tempo nesta famlia de produtos.

    O processo de ajuste no layout tomava corpo e todas as lideranas comearam a

    pesquisar as mquinas e equipamentos especficos para aquele fim. O tempo de

    ciclo, que inicialmente era de 3,52 min/p, passou a ser de 1,92 min/p, uma

    reduo de 45,5 %, praticamente dispensando contratao de mo-de-obra direta.

    Ajustado o layout para atender famlia de produtos monofsicos, era necessrio

    efetuar outros ajustes para atender demanda da famlia dos produtos trifsicos.

    Neste caso, foram efetuados pequenos ajustes nas clulas onde era possvel

    executar as mesmas operaes. Nas clulas onde as mquinas e equipamentos no

    se adaptavam ao processo para fabricao dos trifsicos, novas mquinas e

    equipamentos foram adquiridos e instalados, formando outras clulas paralelas

    existente, com o objetivo de atender famlia dos trifsicos com aproveitamento da

    mo-de-obra das clulas especficas para o monofsico. Com a alterao, a reduo

    passou a ser equivalente ao apresentado na famlia dos monofsicos.

    O layout tinha sido estruturado para atender s famlias de produtos de maior

    demanda, ou seja, s famlias dos monofsicos e trifsicos. Com a estruturao foi

  • 98

    possvel atender s entregas em prazos mais reduzidos, aumentando a satisfao

    dos clientes.

    Por outro lado, os ajustes propiciaram tambm a reduo nos custos dos

    produtos, com a eliminao gradual das atividades que no agregavam valor dentro

    e fora das clulas de manufatura. Os dados relativos ao tempo (horas) de cada

    produto foram ajustados dentro do cadastro dos produtos.

    Ajustado o layout e s informaes relativas ao cadastro dos produtos, fazia-se

    necessrio alterar a lgica da programao do sistema de produo, visto que entre

    clulas ainda permanecia um volume expressivo de estoques, comprometendo o

    prazo de entrega dos produtos e onerando os custos com a movimentao interna.

    Logo, era o momento de controlar a dinmica interna entre as clulas.

    Programao puxada

    Ajustado o layout conforme o mix que representava 92% de todo o volume

    produzido, ainda se enfrentavam no sistema produtivo problemas nos prazos e na

    movimentao interna dos itens, pois, como visto na Figura 4.1, os itens so

    produzidos paralelamente em clulas e devem chegar simultaneamente montagem

    final da clula C1. Para permitir este sincronismo entre as clulas implantou-se o

    conceito de produo puxada.

    Embora no seja objeto da presente dissertao descrever o sistema puxado

    implantado, cabe um breve esclarecimento. Foi elaborada dentro da dinmica de

    clculo da polivalncia uma sistemtica para promover o clculo dirio dos itens em

    processo, o que permitiu a visualizao das necessidades das clulas clientes e

    puxar a produo das clulas fornecedoras. Essa ferramenta possibilitou tambm

    visualizar sem muito esforo os nveis fsicos e financeiros de estoque, dados que

    posteriormente passaram a ser utilizados pela contabilidade na apurao financeira

    dos estoques intermedirios.

    As medidas possibilitaram a reduo de 15 para 5 dias no lead-time total do

  • 99

    processo. Exemplificando, o que anteriormente se iniciava no dia 01 e era concludo

    no dia 15 do mesmo ms, passou a ser concludo no dia 05 do mesmo ms, ou seja,

    um produto que necessitava ser fabricado era iniciado no dia 01/XX nas clulas A1,

    B1, B2 e B3 e concludo dia 05/XX na clula C1. Esta medida representou uma

    reduo de 67% nos estoques intermedirios, o que refletiu positivamente no capital

    de giro da empresa.

    As aes de ajuste no layout em relao aos produtos produzidos, a reduo do

    intervalo de tempo entre as clulas de manufatura e o controle dos nveis de WIP

    entre as mesmas clulas obtido com a paralisao e acelerao do processo a

    partir da velocidade empregada na clula de montagem final C1 - fizeram com que o

    processo produtivo passasse a ser puxado, sem o uso convencional do sistema

    Kanban. Paralelamente a isto passou a ocorrer uma reunio diria entre os lderes

    de clulas para sincronizar a produo.

    Para manter o ritmo de produo nivelado com a demanda (tempo de ciclo) entre

    as clulas ainda faltava equalizar as necessidades de mo-de-obra direta de cada

    clula, ou seja, o remanejamento de operadores entre uma clula e outra. Antes,

    porm, foi necessrio introduzir o conceito de controle autnomo dos defeitos pelos

    prprios operadores, devido s constantes paradas ocasionadas por produtos no-

    conformes.

    Controle autnomo dos defeitos

    Ao implantar a lgica de produo puxada comeou o envolvimento com

    variveis anteriormente no conhecidas, relativas ao WIP e sua sincronizao

    entre as diversas clulas de manufatura. Como no sistema anterior se trabalhava

    com a produo sendo empurrada para a clula seguinte, independentemente de ela

    estar livre ou no - o que gerava estoques entre as clulas (WIP), no havia a

    visualizao imediata de problemas de qualidade, pois estes WIPs os absorviam.

    Agora, com a implantao do conceito de a clula cliente puxar a demanda da

    clula fornecedora, qualquer problema em uma das clulas parava todas as demais.

  • 100

    Este problema comeou a ser percebido quando um dos componentes fabricados na

    clula A1, ao ser recebido pela clula C1 foi recusado, e o processo C1 foi

    paralisado at sua soluo.

    A alternativa inicial proposta para solucionar esta questo, dentro do conceito de

    controle autnomo dos defeitos, foi que todas as clulas seriam dispensadas a cada

    problema que ocorresse e levasse paralisao da linha por perodo superior a

    duas horas, aps serem informadas de que a clula tal havia provocado a

    paralisao em funo de ter produzido componentes no conformes. Este perodo

    parado seria recuperado utilizando-se o banco de horas.

    Tal prtica, apesar de no primeiro momento parecer muito coercitiva, fez com que

    todos se preocupassem com o produto que produziam, de forma que a sua clula

    no fosse o centro das atenes e a causadora do transtorno para todos. Aps

    vrios episdios desta natureza, dispositivos de verificao foram criados pelos

    prprios lderes e operadores para que os componentes fossem liberados em

    perfeitas condies para a clula seguinte.

    As dificuldades devido aos retrabalhos j faziam parte da rotina diria; a diferena

    era que anteriormente se visualizavam apenas as movimentaes nas clulas

    geradoras do problema, e agora, dispensando um contingente de 200 funcionrios, a

    linha tornava-se deserta, potencializando a baixa produo. Com isto se obteve

    grande xito na mudana do comportamento de todos os colaboradores.

    Aps a iniciativa das paralisaes, percebeu-se que os operadores comentavam

    o fato e preocupavam-se em desenvolver suas atividades conforme determinavam o

    projeto e os desenhos emitidos pelo departamento tcnico.

    Quando o problema aparecia em algum ponto da fbrica, os lderes

    imediatamente paralisavam suas atividades e procuravam descobrir os motivos.

    Convocavam os operadores envolvidos na fabricao do componente no conforme,

    promoviam reunio-relmpago e na grande maioria das vezes j apresentavam

    solues para que fatos similares no tornassem a acontecer.

  • 101

    Percebeu-se tambm a partir da a preocupao constante com as mquinas e

    equipamentos, j que as clulas dispunham apenas de estoque para 4 horas de

    produo, e era necessrio que os equipamentos estivessem em perfeito estado de

    funcionamento para no parar o sistema. Neste sentido, optou-se por criar controles

    simplificados, dentro do conceito de manuteno preventiva total (TPM), para

    monitorar o equipamento.

    Manuteno preventiva total

    Em acrscimo rotina da autonomao, os lderes em conjunto com os

    operadores idealizaram controles simplificados para monitorar as mquinas e

    equipamentos das clulas de manufatura. Os operadores at ento apenas

    utilizavam as mquinas, e quando o equipamento apresentasse problema,

    simplesmente emitiam uma ordem de manuteno e aguardavam pelos mecnicos.

    Como o sistema JIT proposto exigia baixos estoques, os operadores comearam a

    perceber que qualquer paralisao comprometeria o desempenho da fbrica. Alm

    disso, a baixa carteira de pedidos existente no momento, que gerava tempo

    disponvel, fez com que os envolvidos criassem um check-list com o objetivo de

    formar entre os operadores o hbito do cuidado preventivo com o equipamento. Em

    linhas gerais, o check-list proposto contemplava a verificao da lubrificao, da

    vibrao, da temperatura do equipamento, entre outras verificaes inerentes ao

    equipamento.

    Alm do check-list, de responsabilidade do operador, o PCP elaborou um

    cronograma para a manuteno preventiva dos principais equipamentos instalados

    dentro de cada clula. O cronograma era utilizado conforme o planejamento inicial,

    mas havendo a necessidade, o cronograma era imediatamente ajustado.

    Com a focalizao, sendo utilizados a programao puxada, o controle autnomo

    e a manuteno preventiva, o passo seguinte foi adequar os equipamentos para

    reduzir o tempo para a troca rpida de ferramenta.

  • 102

    Troca rpida de ferramenta

    Duas foram as formas de resolver este problema. A primeira soluo foi utilizar-

    se das prensas que estavam disponveis para completar a linha de monofsico e

    trifsico. O objetivo era instalar as ferramentas e mant-las instalada sem que

    houvesse a necessidade de movimentaes. Isto foi possvel devido ao

    desenvolvimento de alguns padres que passaram a ser utilizado em algumas

    famlias de produtos.

    A segunda soluo foi a implantao de mecanismos de movimentao e fixao

    dos ferramentais nos equipamentos, aliada ao aproveitamento das regulagens

    durante o dia, ou seja, numa seqncia de programao os lderes sugeriam que os

    produtos fossem programados conforme a solicitao do cliente; no entanto, o

    sistema deveria reordenar as ordens, de tal forma que os produtos similares

    permanecessem prximos uns dos outros no micromapa, evitando assim que um

    ferramental fosse ajustado mais de uma vez durante o dia.

    Equalizao dos salrios

    Para a implantao da polivalncia na empresa promoveu-se antecipadamente

    um trabalho de tabulao dos salrios por cargo. verificou-se o caso daqueles

    cargos que possuam distncias grandes de salrio entre outros, fato que vinha

    ocorrendo ao longo dos anos. Como era previsto utilizar todo o contingente de

    operadores com cargos diferentes, mas com salrio similares, excetuando-se

    aqueles que eram auxiliares de produo, procedeu-se ao realinhamento de todos

    os cargos de mo-de-obra direta, de tal forma que se evitassem reclamaes dos

    operadores e aes trabalhistas, alm de ficarem facilitados os remanejamentos que

    pudessem ocorrer.

    Os postos estratgicos, como o de operao de equipamentos especiais, foram

    renomeados e ajustados ao cargo, enquanto os demais foram ajustados. Alguns

    operadores tiveram que ser dispensados para manter a uniformidade de salrios,

    aproximadamente 5% deles; por outro lado 30% dos operadores tiveram correo

    salarial, variando esta de 5 a 25%, sem onerar a folha de pagamento, permitindo

  • 103

    que as movimentaes salariais ocorressem sem grandes traumas para a empresa

    ou reclamaes trabalhistas futuras.

    4.3.4 Treinamento da equipe de operadores

    Uma vez adaptado o sistema JIT s caractersticas especficas do processo

    produtivo da empresa, descrito resumidamente no item anterior, pde-se passar ao

    treinamento da equipe de operadores polivalentes dentro desta nova sistemtica de

    planejamento.

    Vrias formas foram experimentadas para o treinamento da equipe de

    operadores, das quais a primeira foi o planejamento para o remanejamento

    programado das pessoas entre uma clula e outra. Esta soluo se mostrou muito

    morosa, visto que aps trs meses apenas cinco pessoas haviam sido remanejadas

    para este fim. Na segunda tentativa, se buscou remanejar obrigatoriamente um de

    cada rea; contudo novamente um ms se passou e o resultado continuava abaixo

    da expectativa.

    Era necessria uma medida de impacto, somente assim se alteraria o

    comportamento das lideranas; por isso, em 15/08/2001, resolveu-se paralisar uma

    rea completa, no caso a clula B1, e remanejar para a clula B5 50% do

    contingente que naquele dia estava processando um componente complexo naquela

    clula. O impacto foi tamanho que vrios produtos tiveram que ser corrigidos

    posteriormente, mas valeu novamente a pena, visto que todos perceberam que

    mudanas so atitudes direcionadas, necessitando acreditar, decidir e agir.

    Antes do meio-dia teve-se que rearranjar a clula B5, pois os produtos que

    estavam sendo produzidos foram concludos, e um novo produto que exigia menos

    operadores na B5 seria processado na linha. Novamente a clula B5 reduziu seu

    quadro de operadores, retornando os operadores clula de origem. No final da

    tarde novamente processou-se o remanejamento entre as duas clulas, o que foi um

    marco no sistema de polivalncia.

  • 104

    A facilidade em controlar as movimentaes permitia identificar visualmente as

    atividades que estavam comprometendo o ritmo de produo, e rapidamente era

    possvel identificar e requisitar operadores em outras clulas para desenvolver as

    atividades. Quando o operador polivalente no tinha a experincia adequada, um

    operador da B5 auxiliava outros trs operadores em treinamento. A experincia na

    B5 permitiu que fosse expandida a prtica utilizada para outras clulas.

    A meta diria era que mais pessoas fossem treinadas em outras clulas. Houve

    casos em que foi necessrio um remanejamento duplo, ou seja, remanejar

    operadores da clula B1 para a clula B4 e operadores da clula B4 para

    treinamento na clula A1. Isto ocorreu em funo de os operadores da clula B1

    serem do sexo feminino, e nas demais clulas, a grande maioria ser do sexo

    masculino. Como na clula A1 h um esforo fsico maior, alm de ser ela uma

    clula insalubre, houve a necessidade de promover tais ajustes para obedecer s

    solicitaes da rea mdica do trabalho, ou seja, no utilizar operadores do sexo

    feminino em clulas insalubres.

    Alguns dos operadores que retornaram Empresa aps terem sido dispensados

    comentaram que A nova forma de trabalhar facilitava identificar onde esto os

    gargalos de cada clula, alm de auxiliar a entender as dificuldades das demais

    clulas em relao ao componente fabricado na clula anterior. Este fato foi

    percebido pelos operadores da clula B1 quando estavam executando atividades na

    clula B5 e pelos operadores da clula A1 quando executavam atividades na clula

    C1, ou seja, poderiam ter que utilizar, na fase seguinte, o componente fabricado por

    eles mesmos, no podendo reclamar, a no ser para si mesmos, caso fosse

    encontrado algum problema no item trabalhado.

    Sintetizando, o treinamento foi efetuado transferindo-se operadores de uma rea

    para outra, mesmo sem necessidade, fazendo com que os lderes e operadores

    sassem da inrcia e percebessem que o processo seria mantido. Todo este

    processo diariamente era controlado e anotado na Quadro 4.2.

    Conforme apresentado na Quadro 4.2, o operador E.A.F., originrio da clula B1,

  • 105

    desenvolveu suas atividades dos dias 15 e 16/03 na clula B5, enquanto nos dias 19

    e 20/03 foi remanejado para a clula B2. J o operador L.R.S foi remanejado da

    clula B1 para a clula C1 nos dias 13 e 14/03.

    QUADRO 4.2 Controle dos treinamentos dos operadores polivalentes.

    Este documento passou a ser o demonstrativo dos profissionais que foram

    remanejados e treinados em outras clulas. facilmente percebido na Quadro 4.2

    que os operadores permanecem um perodo de tempo longo em cada clula, o que

    permite facilitar o aprendizado. Nas situaes anteriores os operadores

    permaneciam apenas um dia na outra clula, comprometendo o desempenho ao

    invs de ajudar, sem agregar praticamente nada no seu desenvolvimento.

    4.4 EXECUO DO NIVELAMENTO

    Apresentados os dados bsicos de apoio e as atividades de planejamento para o

    nivelamento, cabe agora descrever o bloco Execuo do nivelamento, como

    apresentado na Figura 3.1. Esta ilustra o modelo proposto, e nela esto as etapas

    que iro permitir a dinmica de nivelamento da produo demanda no dia-a-dia da

    empresa, quais sejam: equalizao inicial, acompanhamento da produo,

    identificao de problemas, equalizao de ajustes e controle dos operadores.

    4.4.1 Equalizao inicial

    Como foi mencionado no item 3.4.1 do Captulo 3, a dinmica de nivelamento da

    DIAS DO MS DE MARO/01 NOME CLULA DE ORIGEM CARGO ... 13 14 15 16 19 20 21 22 23 ... E.A.F B1 Bobinador B5 B5 B2 B2 L.R.S B1 Oficial

    d C1 C1

    L.F.S.S B1 Bobinador C1 C1 P.J.S B1 Bobinador B2 B2 B2 B2 B2 B2 B2 B2 B2 R.O.A B1 Bobinador B5 B5 B5 B5 B5 B5 B5 B5

  • 106

    produo demanda proposta tem sua origem no clculo inicial de equalizao

    realizado quando o PCP monta seu PMP para determinado perodo do

    planejamento, geralmente o ms, mas por ser genrica, pode ser aplicada a

    qualquer perodo, e tem carter cclico de clculo a partir do acompanhamento da

    produo.

    Na empresa estudada a polivalncia permite que a equalizao da mo-de-obra

    direta seja efetuada diariamente aps a insero dos dados das ordens de

    fabricao iniciadas e concludas dentro do perodo.

    Os dados j inseridos dentro do sistema possibilitam que os clculos sejam

    efetuados e que o nmero de funcionrios calculado seja comparado com o dos

    efetivamente existentes em cada clula de manufatura. Tais dados so diariamente

    analisados pelos lderes e pelo responsvel pelo PCP, no sentido de verificar se h

    ou no necessidade de remanejamento da mo-de-obra para o nivelamento da

    produo demanda.

    Para que o clculo da equalizao seja possvel necessrio relacionar o PMP

    com o cadastro dos produtos e com o cadastro dos operadores polivalentes, como

    foi apresentado no Captulo 3. Isto feito com o uso da Planilha de clculo de

    equalizao, que foi ilustrada na Tabela 3.2 do Captulo anterior. Como na aplicao

    do modelo se gerou uma planilha muito extensa, para facilitar sua explicao neste

    Captulo, ela ser desdobrada em quatro tabelas (Tabela 4.4 - Disponibilidade da

    mo-de-obra direta, Tabela 4.5 - Cadastro dos produtos programados, Tabela 4.6 -

    Clculo de horas das ordens de fabricao e Tabela 4.7 - Equalizao da mo-de-

    obra direta).

    A Tabela 4.4 apresenta dentro da Planilha de clculo de equalizao a

    disponibilidade de mo-de-obra efetiva de operadores em cada clula de

    manufatura, bem como, as horas previstas que podem ser realizadas a partir do

    nmero de operadores em cada uma das respectivas clulas no incio do ms de

    dezembro de 2001.

  • 107

    TABELA 4.4 DISPONIBILIDADE DA MO-DE-OBRA DIRETA

    1. DISPONIBILIDADE INICIAL DE MO DE OBRA 03/12 Clulas N de operadores Hora/operador Hora/clula

    A1 30 222,0 A2 17 125,8 B1 27 199,8 B2 9 66,6 B3 7 51,8 B4 7 51,8 B5 25 185,0 C1 13 96,2 TOTAL 135

    7,4

    999,0

    Como pode ser visto na Tabela 4.4, no incio do dia 03/12 a clula A1 tem em seu

    efetivo um nmero de 30 operadores que, trabalhando 7,4 horas por dia, podem

    realizar 222 horas neste dia. Com um efetivo atual de 17 operadores, a clula A2

    tem capacidade de realizar 125,8 horas por dia. Os clculos de capacidade de cada

    uma das demais clulas seguem o mesmo critrio. A Tabela 4.4 tambm demonstra

    que os 135 operadores representam diariamente uma capacidade de 999 horas de

    trabalho.

    A Tabela 4.5 apresenta o cadastro dos produtos que esto programados no PMP

    e as respectivas horas-padro necessrias para processar cada componente do

    produto em cada clula de manufatura. Estas informaes so retiradas da ficha

    tcnica do produto, j apresentada na Tabela 4.1, e disponibilizadas em forma de

    matriz para facilitar o clculo da equalizao.

    TABELA 4.5 CADASTRO DOS PRODUTOS PROGRAMADOS

    2. CADASTRO DOS PRODUTOS PROGRAMADOS N de horas dos componentes por clula de manufatura

    Produto A1 A2 B1 B2 B3 B4 B5 C1 Total Trafo 5/15/1 0,7 0,9 1,5 0,6 0,4 0,4 1,4 1,6 7,5 Trafo 5/34/1 0,7 0,9 2,3 0,6 0,4 0,4 1,4 1,6 8,3 Trafo 10/15/1 0,9 1,0 1,6 0,7 0,5 0,6 1,5 1,4 8,2 Trafo 45/15/3 4,9 2,7 4,4 1,8 1,1 1,1 3,9 2,2 22,1 Trafo 75/15/3 5,5 3,0 5,0 2,0 1,3 1,3 4,5 2,6 25,2 Trafo 75/25/3 5,5 3,0 6,6 2,0 1,3 1,3 4,5 2,6 26,8 Trafo 75/34/3 5,5 3,0 7,9 2,0 1,5 1,5 5,3 2,6 29,3 Trafo 150/15/3 8,3 5,5 7,5 3,0 1,9 2,9 5,5 2,9 37,5

  • 108

    Como pode ser visto na tabela 4.5, cada produto Trafo 5/15/1 consome um total de 7,5 horas de produo, sendo 0,7 hora na clula A1, 0,9 hora na clula A2, 1,5 hora na clula B1, 0,6 hora na clula B2, 0,4 hora nas clulas B3 e B4, 1,4 hora na clula B5 e 1,6 hora na clula C1.

    De posse das horas-padro exigidas por cada produto em cada clula e da

    quantidade programada destes produtos no PMP para o dia 03/12, pode-se efetivar

    o clculo de horas necessrias para execuo das ordens de fabricao. A Tabela

    4.6 promove estes clculos. Nesta tabela esto os cdigos das ordens de fabricao

    programadas para 03/12, suas especificaes, as quantidades programadas ou lote,

    as horas-padro necessrias para a produo de uma unidade, as horas totais

    necessrias para a produo do lote da ordem programada, e ainda, as horas

    necessrias em cada clula. Ao final da tabela apresentam-se os totais de horas em

    cada clula e o total geral do programa.

    TABELA 4.6 CLCULO DE HORAS DAS ORDENS DE FABRICAO

    Exemplificando os dados descritos na Tabela 4.6, pode-se ver que a ordem de

    fabricao sob n 0710 se refere fabricao de 30 peas do produto trafo 5/15/1. O

    trafo 5/15/1 processado no seu conjunto em 7,5 horas, conforme a Tabela 4.5, o

    que totaliza 225 horas para as 30 peas da ordem de fabricao programada.

    Destas 225 horas, sero necessrias 21,0 horas na clula A1 para fabricar os

    componentes utilizados na montagem dos produtos descritos na OF 0710. Na clula

    A2 sero necessrias 27 horas, na clula B1 45,0 horas, na clula B2 18,0 horas, na

    clula B3 12,0 horas, na clula B4 12,0 horas, na clula B5 42,0 horas e na clula

    C1 48 horas.

    3. CLCULO DE HORAS DAS ORDENS DE FABRICAO 03/12 Horas OF por clula Ordem de

    Fabricao Descrio do Produto Quant. Horas Horas/OF A1 A2 B1 B2 B3 B4 B5 C1

    OF 0710 Trafo 5/15/1 30 7,5 225,0 21,0 27,0 45,0 18,0 12,0 12,0 42,0 48,0

    OF 0711 Trafo 5/34/1 5 8,3 41,5 3,5 4,5 11,5 3,0 2,0 2,0 7,0 8,0

    OF 0712 Trafo 10/15/1 21 8,2 172,2 18,9 21,0 33,6 14,7 10,5 12,6 31,5 29,4

    OF 0713 Trafo 45/15/3 13 22,1 287,3 63,7 35,1 57,2 23,4 14,3 14,3 50,7 28,6

    OF 0714 Trafo 75/15/3 5 25,2 126,0 27,5 15,0 25,0 10,0 6,5 6,5 22,5 13,0

    OF 0715 Trafo 75/25/3 3 26,8 80,4 16,5 9,0 19,8 6,0 3,9 3,9 13,5 7,8

    OF 0716 Trafo 75/34/3 1 29,3 29,3 5,5 3,0 7,9 2,0 1,5 1,5 5,3 2,6

    OF 0717 Trafo 150/15/3 1 37,5 37,5 8,3 5,5 7,5 3,0 1,9 2,9 5,5 2,9 TOTAL 999,2 164,9 120,1 207,5 80,1 52,6 55,7 178,0 140,3

  • 109

    No seu conjunto, as ordens de fabricao 0710, 0711, 0712, 0713, 0714, 0715,

    0716, 0717, programadas para o, totalizam 999,2 horas, das quais 164,9 horas na

    clula A1, 120,1horas na clula A2, 207,5 horas na clula B1, 80,1 horas na clula

    B2, 52,6 horas na clula B3, 55,7 horas na clula B4, 178,0 horas na clula B5 e

    140,3 horas na clula C1.

    Realizado o clculo das horas necessrias para o atendimento das ordens de

    fabricao programadas, apresentado na Tabela 4.6, e tendo-se a disponibilidade

    inicial de mo-de-obra em cada clula, conforme a Tabela 4.4, possvel se

    proceder equalizao inicial a partir da Tabela 4.7. Nesta tabela comparam-se as

    horas disponveis com as horas necessrias em cada uma das clulas, bem como o

    nmero de operadores disponveis com o nmero de operadores necessrios em

    cada uma das clulas para atender ao volume de ordens de fabricao programados

    para o dia em questo.

    TABELA 4.7 EQUALIZAO DA MO-DE-OBRA DIRETA

    4. EQUALIZAO DA MO-DE-OBRA DIRETA 03/12 Total A1 A2 B1 B2 B3 B4 B5 C1 Horas disponveis 999,0 222,0 125,8 199,8 66,6 51,8 51,8 185,0 96,2 Horas necessrias 999,2 164,9 120,1 207,5 80,1 52,6 55,7 178,0 140,3 Diferena -0,2 57,1 5,7 -7,7 -13,5 -0,8 -3,9 7,0 -44,1

    N de operadores disponveis 135,0 30 17 27 9 7 7 25 13 N de operadores EQUALIZADOS 135,0 22 16 28 11 7 8 24 19 Diferena 0,0 7,7 0,8 -1,0 -1,8 -0,1 -0,5 0,9 -6,0

    Por exemplo, na tabela possvel identificar que as horas disponveis na clula

    A1 so maiores que as horas necessrias, ou seja, esto disponveis 222 horas e

    so necessrias 164,9 horas, constatando-se uma diferena de 57,1 horas ou sobra

    de 7,7 operadores na referida clula. Por outro lado, a clula C1 tem 96,2 horas

    disponveis e sero necessrias 140,3 horas para atender ao PMP, portanto, o que

    equivale a uma diferena de menos 44,1 horas ou a necessidade de mais 6

    operadores alm dos 13 existentes na clula de manufatura.

    Neste exemplo prtico comentam-se os dois extremos, a clula A1 e a C1. Caso

    nada for feito, a clula A1, para atender ao PMP, estar com uma ociosidade de 7,7

  • 110

    operadores, enquanto a clula C1 estar necessitando de 6 operadores. Esta

    situao comum a cada dia, visto que todos os dias so programados diferentes

    produtos, cada qual com sua particularidade, exigindo diferentes esforos e

    representando diferentes nmeros de horas em cada uma das clulas.

    De posse das informaes e da interpretao dos dados, o prximo passo

    consiste em identificar quais os operadores polivalentes que podem ser remanejados

    entre uma clula e outra. Neste caso especfico ser necessrio transferir 8

    operadores da clula A1 para outras clulas. Dos 8 operadores, 1 ser transferido para a clula B-4 e os outros 7 sero transferidos da clula A1 para a clula C1. Por

    outro lado, como a clula C1 receber 7 operadores e a sua necessidade 6, a

    clula C1 dever transferir 1 operador polivalente do sexo feminino para atender

    necessidade da clula B1, onde somente operadores do sexo feminino se adaptam

    melhor. As clulas A2 e B5 devero liberar 2 operadores, devendo, de cada cdula,

    ser liberado 1 operador polivalente e transferido para a clula B2, j que sero

    necessrios 2 (1,8) operadores polivalentes nesta clula para atender ao PMP.

    Quando as diferenas so pequenas, como o caso da clula B3, o

    remanejamento pode ser desprezado ou no, visto que a sobra ou falta poder ser

    absorvida pela prpria dinmica da produo, como, por exemplo, com o uso do

    banco de horas, ou atravs de aumento ou reduo no horrio disponvel da clula,

    os quais podem ser administradas pelo lder da clula.

    Para que os dados expressem a realidade dos fatos, necessrio que as rotinas

    dirias dos lderes de produo e do responsvel pelo PCP sejam sincronizadas,

    principalmente em relao entrada dos dados das ordens de fabricao. Os

    intervalos de horas para a baixa permitiro que a deciso seja a mais acertada

    possvel, j que so consideradas as particularidades do processo produtivo. Neste

    momento entra-se dentro do bloco de Execuo do nivelamento na etapa de

    acompanhamento da produo.

  • 111

    4.4.2 Acompanhamento da produo

    Por tratar-se de um sistema informatizado, necessrio organizar e manter a

    mesma base de dados entre as diversas clulas de manufatura. Para tanto, foi

    necessrio organizar diariamente na empresa os horrios em que ocorreria cada

    evento para uniformizar a rotina diria dos lderes de cada clula. A rotina obedece

    seqncia abaixo:

    registro dos dados relativos entrada e baixa das ordens de fabricao

    em cada clula de manufatura;

    clculo relativo ao acompanhamento da produo (previsto x realizado) e

    ao nmero de remanejamentos entre as clulas de manufatura;

    tabulao dos dados, elaborao do documento acompanhamento da

    produo e emisso do relatrio do clculo do remanejamento;

    reunio entre o responsvel pelo PCP e os lderes de produo para

    definir as estratgias operacionais do dia seguinte.

    As entradas dos dados so subdivididas em 2 fases: 08 horas, as clulas de

    manufatura A1, B1, B2, B3 e B4 efetuam as baixas do dia anterior, enquanto que as

    clulas A2, B5 e C1 efetuam as baixas s 12:30 horas, objetivando manter as

    mesmas bases, considerando-se 4 horas de estoque em processo entre uma clula

    e outra, alm do material em processo dentro da clula subseqente.

    O clculo e a tabulao dos dados so elaborados entre as 12h30min e 14,00

    horas. Posteriormente, s 14h30min, realizada a reunio entre o responsvel do

    PCP e os lderes de produo para discutir as informaes geradas.

    As deliberaes relativas ao nome do operador e clula onde este

    desenvolver suas atividades so informadas aos operadores no final de cada dia.

    No inicio das atividades do dia subseqente o lder rene todo o efetivo e, aps

    realizar oraes de agradecimento, executar a ginstica laboral com todos os

  • 112

    membros de sua equipe de trabalho, informa a todos os membros da clula de

    manufatura o resultado do trabalho do dia anterior, tais como: nmero de horas ou

    peas realizadas, concorrncias em andamento, concorrncias ganhas ou perdidas,

    carteira existente e, por fim, quais os operadores que estaro sendo remanejados

    para outras clulas e/ou que estaro desenvolvendo suas atividades naquele dia na

    clula de manufatura.

    Esta reunio entre os lderes e o responsvel pelo PCP a forma de proceder ao

    acompanhamento da produo, possibilitando a identificao das clulas que

    estejam muito aqum do plano previsto inicialmente. Com as duas informaes, o

    clculo do nmero de operadores necessrios em cada clula e o nvel de atraso em

    relao ao plano, possvel identificar quais clulas esto deficitrias e quais no,

    em relao ao nmero de operadores disponveis.

    O acompanhamento de fundamental importncia para ajustamento aos

    desbalanceamentos que existem ao longo do dia, por motivos diversos, tais como

    quebra de mquinas, componentes no conformes, falta de energia, entre outros. As

    reunies dirias servem tambm para informar sobre o andamento das aes que

    cada um dos lderes executa em sua respectiva clula de manufatura, alm de

    divulgar alguma idia ao grupo, fazendo com que a equipe evolua no processo e no

    conhecimento.

    Para o acompanhamento da produo so utilizadas as Tabelas 4.8 (produo

    prevista) e 4.11 (produo realizada). Na Tabela 4.8 so registradas, para cada

    clula, por dia til do ms, as horas previstas de produo com base nas ordens de

    fabricao programadas no PMP e no nmero de horas de fabricao de cada

    produto cadastrado. So calculados os totais de horas, tanto por dia como por

    clula.

    Por exemplo, no dia trs de dezembro est programado para a clula A1 um

    volume de 165 horas, para a clula A2 120 horas, para a clula B1 208 horas, para a

    clula B2 80 horas, para a clula B3 53 horas, para a clula B4 56 horas, para a

    clula B5 178 horas e para a clula C1 140 horas. Nesse dia espera-se atingir um

  • 113

    total de 999 horas de produo. No ms de dezembro espera-se atingir 1019 horas

    de produo na clula A1, e 4993 horas no total das clulas no ms.

    TABELA 4.8 ACOMPANHAMENTO DA PRODUO HORAS PREVISTAS

    ACOMPANHAMENTO DA PRODUO MS DE DEZEMBRO/2001 P r e v i s t o (Horas) d/m

    A1 A2 B1 B2 B3 B4 B5 C1 Total Acum. 03/Dez 165 120 208 80 53 56 178 140 999 999 04/Dez 250 126 182 67 52 52 176 93 998 1997 05/Dez 195 101 243 85 65 69 190 52 1000 2997 06/Dez 189 180 220 68 45 52 198 47 999 3996 07/Dez 220 131 198 98 67 65 120 98 997 4993

    31/Dez 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Total 1019 658 1051 398 282 294 862 430

    4993

    O acompanhamento da produo consiste em verificar se a quantidade de horas

    totais programadas a cada dia realizada. Quando h equivalncia entre o nmero

    previsto e o realizado, a equalizao com o uso do remanejamento dos operadores

    polivalente est sendo efetuado com eficincia. O registro das horas realizadas

    feito com o auxlio da Tabela 4.9.

    TABELA 4.9 ACOMPANHAMENTO DA PRODUO HORAS REALIZADAS

    ACOMPANHAMENTO DA PRODUO MS DE DEZEMBRO/2001 R e a l i z a d o (Horas) Comparativo d/m

    A1 A2 B1 B2 B3 B4 B5 C1 Total Acum. # % 03/Dez 165 120 208 80 53 56 178 140 999 999 0 100% 04/Dez 307 132 174 54 51 48 183 49 998 1.997 0 100% 05/Dez 194 100 241 84 63 66 160 80 988 2.985 -12 99% 06/Dez 167 166 213 75 40 47 193 90 991 3.976 -20 99% 07/Dez 190 125 207 102 74 73 130 64 965 4.941 -52 98%

    31/Dez 0 0 0 0 0 0 0 0 0 TOTAL 1017 649 1043 395 281 290 844 423 4941 -52 99% # -2 -9 -9 -3 -1 -4 -18 -7 -53 % atend. 99% 98% 99% 99% 99% 99% 98% 98% 99%

    Nesta tabela registra-se dia a dia, conforme vai se executando a produo, o total

    de horas realizado em cada clula. Por exemplo, no dia trs de dezembro pode-se

    ver que a produo total programada foi plenamente realizada, enquanto at o dia

    sete a diferena estava na casa das 52 horas (4993 horas acumuladas previstas

    menos 4941 horas realizadas).

  • 114

    Cada dia registrado na Tabela 4.9 deve ser analisado em conjunto com a Tabela

    4.7 de equalizao. Tomando-se como base os dados do dia trs de dezembro,

    quando foi realizada a equalizao inicial, pode-se constatar que a clula C1

    realizou s 140 horas previstas, ao passo que o nmero efetivo de operadores no

    permitiria, em situao normal, como visto na Tabela 4.4, que se executassem alm

    das 96 horas. A produo de 140 horas pela clula C1 somente foi possvel em

    funo de que 6 dos operadores efetivados na clula A1 foram remanejados para a

    clula C1, permitindo que o ritmo de produo fosse mantido nivelado com a

    demanda.

    Outro dado importante que informado na Tabela 4.9 o percentual de

    atendimento das horas previstas em cada uma das clulas de manufatura,

    possibilitando visualizar os percentuais das horas previstas e realizadas por clula.

    No exemplo foram previstas at o dia sete de dezembro, para a clula A1, 1019

    horas, e foram realizadas 1017 horas, ou 99% de atendimento do plano.

    No sistema tradicional era comum o uso de horas extras nas clulas onde se

    concentrava maior volume de horas programadas devido ao tipo de produto

    produzido. A varivel balanceamento no era considerada, e nem se tinha como

    faz-lo, j que no sistema tradicional no se permitia o uso de operadores

    polivalentes. Isto fazia com que os custos aumentassem, devido ao uso intermitente

    de horas extras ou do banco de horas em clulas de manufatura especficas, alm

    de se verificarem ocorrncias de atraso nas entregas dos produtos, e baixo

    rendimento do processo produtivo como um todo.

    Alm disto, muitas vezes ocorria o descontentamento dos operadores, que

    normalmente no fazia horas extras, ou banco de horas; ou ainda, no outro extremo,

    o descontentamento de outros operadores pelo fato de sempre permanecerem

    efetuando horas extras, ou banco de horas, sobrecarregados e pressionados para

    manterem o ritmo de produo.

    O uso de operadores polivalentes permitiu que o ritmo de produo se

    mantivesse dentro do previsto, com pequenas variaes entre o previsto e realizado,

  • 115

    como pode ser constatado no acompanhamento da produo entre os dias 03 e 07

    de dezembro, variando entre 100% e 98%. Nesta amostra coletada no foi

    constatada nenhuma ocorrncia de problemas que pudessem prejudicar o ritmo do

    processo, porm alguns fatos ocorreram, exigindo a etapa de identificao de

    problemas.

    4.4.3 Identificao de problemas

    Na descrio da aplicao prtica na Empresa das etapas anteriores, ou seja, a

    equalizao inicial e o acompanhamento da produo, ficou claro que o modelo para

    nivelamento da produo demanda com uso de operadores polivalentes era uma

    ferramenta eficiente; no entanto no incio da aplicao desta dinmica ocorreu a falta

    de mquinas, equipamentos, dispositivos e ferramentas nas clulas para onde eram

    remanejados os operadores polivalentes.

    Acontece que as clulas estavam dimensionadas para um determinado

    contingente de operadores, e com o deslocamento de operadores polivalentes de

    acordo com a necessidade de produo, a populao em cada clula variava

    diariamente, provocando a falta de mquinas, equipamentos e dispositivos de

    produo, os quais foram gradativamente sendo ajustados de acordo com a

    disponibilidade financeira da empresa. Neste sentido, foi realizada a instalao de

    oito mquinas de solda na clula A1, a aquisio e instalao de duas pistolas para

    pintura na clula A2, a instalao de trs mquinas de bobinar na clula B2, a

    aquisio e instalao de parafusadeiras pneumticas e de 10 ferros para solda na

    clula B5, a aquisio de ferramentas pneumticas e de uso manual para a clula

    C1, entre outras mquinas, equipamentos e ferramentas de uso do processo

    produtivo.

    Com o clculo da equalizao, o acompanhamento da produo e a identificao

    dos problemas pde-se constatar que ajustes nos tempos de fabricao em cada

    clula de manufatura eram uma necessidade constante, alm de se ter que instalar

    mquinas e pequenos dispositivos nas clulas de manufatura com o objetivo de

  • 116

    manter o ritmo e obter o mximo de aproveitamento do uso dos operadores.

    Com a mudana constante do perfil de vendas do PMP da Empresa, quase

    sempre era necessrio implementar alguma modificao de capacidade nas clulas.

    Isto feito atravs da etapa chamada de equalizao de ajuste.

    4.4.4 Equalizao de ajustes

    A equalizao de ajuste obedece mesma sistemtica mencionada na

    equalizao inicial. Na prtica o sistema considera as ordens de fabricao

    pendentes at a data em que estar sendo processado o clculo, alm de

    considerar as ordens programadas para a mesma data. As informaes para o

    reclculo so obtidas atravs planilhas de clculo apresentadas no item 4.4.1 deste

    Captulo.

    A equalizao de ajuste permite que as horas previstas e no realizadas sejam

    ajustadas no dia subseqente, com o reclculo das necessidades de mo-de-obra e

    o uso dos operadores polivalentes. O ajuste efetuado diariamente a partir da

    anlise do clculo da equalizao e do acompanhamento da produo,

    considerando-se sempre a dinmica da rotina diria dos lideres das clulas e do

    responsvel pelo PCP a partir dos horrios da entrada de dados das informaes de

    produo.

    Com o processo de equalizao devidamente roteirizado, se faz necessrio

    registrar as movimentaes dos operadores polivalentes entre as clulas de

    manufatura.

    4.4.5 Controle dos operadores

    O controle dos operadores tem a mesma periodicidade do clculo das

    equalizaes e do acompanhamento da produo. Com a utilizao do uso de

  • 117

    operadores polivalentes o controle deve se manter sempre atualizado. A elaborao

    diria, permitindo uma anlise freqente dos remanejamentos anteriores e

    facilitando perceber quais os profissionais que podem ser remanejados para

    determinadas clulas de manufatura.

    Para o uso de operadores polivalentes em algumas clulas necessrio algum

    cuidado, como no caso da clula A2, onde houve a necessidade de submeter alguns

    operadores a exames mdicos antes de serem remanejados, por ser uma clula

    insalubre. Tais operadores foram cadastrados e registrados no controle de

    operadores polivalentes, de tal forma que somente eles poderiam ser remanejados

    para aquela clula de manufatura. Houve situaes que exigiam remanejar

    operadores de outras clulas para executar as atividades destes operadores, de

    forma a possibilitar o remanejamento destes para a clula A2.

    Nas clulas A1 e A2 foi vetado o uso de operadores polivalentes do sexo

    feminino pela rea mdica. A medida preventiva, j que alguma operadora

    polivalente poderia, por exemplo, desconhecer a gravidez ou at omitir a informao

    de sua gravidez por quaisquer motivos, e a rea mdica decidiu no utilizar a fora

    de trabalho das operadoras polivalentes em clulas insalubres ou clulas prximas,

    a fim prevenir contra algum risco sade da operadora polivalente gestante.

    Todas estas informaes passaram a ser registradas no controle de operadores

    polivalentes, exemplificado na Tabela 4.10, objetivando evitar remanejamentos de

    operadores inaptos por quaisquer motivos, para exercerem atividades em clulas

    com algum fator restritivo.

    O controle dos operadores polivalentes, como a equalizao e o

    acompanhamento da produo, emitido diariamente quando realizada a reunio

    entre os lderes de produo e o responsvel pelo PCP, normalmente s 14h30min.

    Alm de manter o registro dos remanejamentos, o controle analisado e as suas

    informaes so utilizadas para transferir os custos de mo-de-obra e demais

    despesas auxiliares para a clula que fez o uso da mo-de-obra polivalente.

  • 118

    TABELA 4.10 CONTROLE DOS OPERADORES POLIVALENTES.

    CONTROLE DOS OPERADORES POLIVALENTES

    DEZEMBRO/2001

    Clula Legenda Nome Cargo 3 4 5 6 7 26 27 28 31 Total A1 ALS Soldador C1 B1 02 A1 DB Soldador C1 C1 B5 03 A1 FAA Soldador C1 C1 02 A1 GFS Soldador C1 01 A1 T JLM Operador mq. C1 A2 A2 A2 A2 A2 06 A1 T LGS Operador mq. C1 A2 A2 03 A1 MSS Operador mq. C1 01 A1 SBR Soldador C1 01 A2 AAD Pintor B2 01

    B2 T CMM Bobinador A2 B5 C1 03 B5 T DSS Montador de PA B2 A2 02 C1 # LG Montador final B1 B1 B1 03 Total de remanejamentos no dia 11 03 03 01 03 03 01 03 28 Legenda: # Exceto trabalhar nas clulas A1 e A2. T Aprovado em todas, inclusive na clula A2.

    Alm do controle dos operadores polivalentes, elaborado um resumo do qual

    consta a quantidade de operadores movimentados a cada dia. Por exemplo: no ms

    de outubro/2001 houve 311 remanejamentos de operadores, numa mdia de 14

    operadores por dia, representando 8% do total da mo-de-obra direta disponvel.

    Ao analisar a Tabela 4.9 percebe-se que o controle simples e de fcil

    preenchimento, permitindo que os registros dos eventos dirios sejam elaborados na

    reunio das 14h30min. Por exemplo, no dia trs de dezembro foram remanejados

    para a clula C1 os operadores ALS, DB, FAA, GFS, JLM, LGS, MSS e SBR,

    pertencentes ao efetivo da clula A1. O operador polivalente AAD, efetivo da clula

    A2, foi remanejado para a clula B2, enquanto o operador DSS, efetivo da clula B5,

    foi remanejado para a clula B2, e a operadora polivalente LG, efetiva da clula C1,

    foi remanejada para a clula B1.

    Este controle demonstra quantas vezes e para quais clulas um operador foi

    remanejado ao longo do ms, alm de demonstrar tambm o total de

    remanejamentos que ocorreram diariamente. Por exemplo, no dia trs de dezembro

    foram remanejados 11 operadores. O operador JLM, efetivo da clula A1, foi

  • 119

    remanejado no ms de dezembro seis vezes, sendo uma vez para a clula C1 e

    cinco vezes para a clula A2.

    No controle dos operadores polivalentes tambm demonstrado atravs de da

    sinalizao # quais operadores no podem ser remanejados para as clulas A1 e

    A2, e com a informao T quais so os operadores aprovados para trabalharem

    em todas as clulas, inclusive na clula A2. Os operadores que no tiverem

    nenhuma observao na coluna legenda podem ser remanejados para qualquer

    clula, excetuando-se a clula A2.

    Com o clculo da equalizao da mo-de-obra, o acompanhamento da produo,

    a identificao dos problemas e, finalmente, com o controle dos operadores

    polivalentes, fecha-se a descrio da aplicao do bloco de Execuo do

    nivelamento proposto pelo modelo, e pode-se passar para as consideraes finais

    desta implantao.

    4.5 CONSIDERAES SOBRE APLICAO DO MODELO.

    Neste Captulo procurou-se demonstrar como foi a aplicao do modelo descrita

    no Captulo 3. A implantao foi efetuada em uma empresa paranaense, que atua

    no segmento eltrico produzindo produtos em lotes, ou seja, produzindo vrios tipos

    de produtos de diferentes modelos. Esta variao de produtos provocava

    desbalanceamento do processo produtivo e baixo rendimento, sem se considerar

    que era necessrio constantemente utilizar o banco de horas para minimizar os

    efeitos da variabilidade de produtos.

    Era necessrio aplicar uma novo modelo de trabalho para otimizar o uso da mo-

    de-obra direta, e, se possvel, reduzir os custos dos produtos fabricados. Aps

    pesquisar as ferramentas disponveis nos modernos sistemas de produo, como

    descrito no Captulo 2, percebeu-se que a polivalncia aplicada dentro do contexto

    da filosofia JIT era o que mais se adequava necessidade da Empresa.

  • 120

    A partir desta constatao buscou-se desenvolveu um modelo para permitir o

    nivelamento da produo demanda com base na polivalncia da mo-de-obra, o

    que foi apresentado no Captulo 3. justamente a aplicao prtica deste modelo o

    objeto relatado nesse Captulo 4.

    A fim de obter o resultado desejado, a implantao seguiu a lgica do modelo,

    que dividida em trs blocos: O primeiro bloco se refere aos Dados bsicos de

    apoio, O segundo se refere ao Planejamento para o nivelamento e o terceiro bloco

    se refere Execuo do nivelamento.

    No primeiro bloco, relativo aos dados bsicos de apoio dinmica do modelo, a

    apresentao dos dados foi subdividida em Cadastro de produtos e roteiros de

    fabricao, Cadastro dos operadores polivalentes e Plano-mestre de produo. Para

    se adequar o cadastro de produtos, tambm denominado na Empresa como ficha

    tcnica, s exigncias do modelo, ele foi revisado em relao ao nmero de horas,

    utilizando-se reunies-relmpago com os lderes das clulas.

    A reviso do nmero de horas de fundamental importncia para o clculo da

    equalizao da mo-de-obra, e a informao, aliada ao apoio das lideranas, foi de

    fundamental para que, em caso de falha na informao, o lder imediatamente

    corrigisse os dados, visto que, caso isto no ocorresse, os dados de produtividade e

    desempenho fsico e financeiro da clula de manufatura sob sua responsabilidade

    ficariam comprometidos.

    Em relao ao cadastro dos operadores polivalentes foi resgatado o controle dos

    remanejamentos que eram praticados sem qualquer critrio tcnico, com base em

    documentos oficiais, neste caso a ficha tcnica do produto, base de clculo para

    muitas informaes comerciais e contbeis.

    No PMP nada foi alterado em relao ao existente, ou seja, a programao diria

    de todas as clulas com informaes j informava as datas em que deveriam ser

    produzidos os componentes de cada ordem de fabricao. Alm disso, como

    mencionado na Tabela 4.2, foram estabelecidos intervalos a serem considerados na

  • 121

    programao, objetivando-se obter sincronizao entre as clulas de manufatura.

    A descrio do bloco de Planejamento para o nivelamento foi subdividida em

    escolha da equipe, conscientizao da equipe, preparao do ambiente produtivo e

    treinamento da equipe de operadores.

    Para a escolha dos operadores polivalentes foi aproveitado o registro anterior,

    relativo s prticas de remanejamento, que eram efetuadas sem quaisquer critrios.

    Outro ponto adotado foi o aproveitamento da experincia dos lderes em relao ao

    conhecimento das potencialidades existentes em cada uma das clulas. Esses

    lderes, aproveitando-se desta experincia adquirida, puderam relacionar os nomes

    dos operadores, que imediatamente foram considerados como polivalentes, salvo

    algumas restries impostas.

    Para a conscientizao da equipe foi utilizada literatura especifica, distribudas e

    controladas semanalmente. Todo o contingente envolvido no processo de mudana

    teve a oportunidade de conhecer o assunto. Outra forma encontrada para

    conscientizar os lderes foi discutir o assunto em reunies, que ocorriam diariamente,

    quando eram discutidos os atrasos das clulas.

    Outro tpico importante, a Preparao do ambiente produtivo, exigiu esforo

    constante, j que envolvia a implantao de vrias ferramentas JIT, tais como: a

    focalizao, a programao puxada, o controle autnomo dos defeitos, a

    manuteno preventiva total, a troca rpida de ferramenta e a equalizao dos

    salrios.

    Para imprimir um melhor ritmo e otimizar os recursos produtivos, optou-se por

    concentrar a ateno em uma determinada famlia de produtos. Para obter uma

    programao puxada adotou-se como prtica verificar as necessidades das clulas

    clientes, alm de readequar os intervalos existentes entre as clulas produtivas.

    Com a prtica da programao puxada atravs das necessidades das clulas

    clientes, os operadores comearam a perceber que era necessrio preocupar-se

  • 122

    com o controle autnomo dos defeitos dos componentes fabricados.

    Em paralelo implantao destas tcnicas foi introduzida a etapa

    Conscientizao da equipe, que acabou sendo iniciada de forma efetiva quando veio

    a ocorrer, em funo da produo puxada, uma paralisao forada de todas as

    clulas de manufatura da fbrica, com exceo de duas. Esta paralisao foi

    provocada por falha operacional de um operador da clula A1.

    Com a reduo dos intervalos entre as clulas e a prtica da programao

    puxada, parada inesperadas passavam a ser uma preocupao constante e a

    adoo da Manuteno preventiva e troca rpida de ferramenta surgiu como uma

    necessidade premente. A implantao de controles simples de checagem dos

    equipamentos antes de serem utilizados foi a prtica encontrada para reduzir o

    excessivo nmero de paradas com mquinas e equipamentos. J para a reduo

    dos setups foram colocadas outras mquinas ao longo da linha, a fim de receber

    ferramentas especficas para reduzir a quantidade de trocas, permitindo um melhor

    ritmo no processo produtivo.

    Dentro desta etapa de preparao do ambiente, no menos importante, mas

    muito trabalhosa e traumtica foi a implantao da equalizao dos salrios, visando

    a manter os salrios dentro do mesmo nvel. O ajuste, por um lado, exigiu o corte de

    operadores, mas por outro houve reajustes salariais para enquadrar aqueles que

    estavam em faixas salariais inferiores estabelecida para os operadores

    polivalentes.

    Para o Treinamento da equipe de operadores foram tomadas medidas de

    impacto, como a que ocorreu em 15/08/2001, quando se paralisou uma clula inteira

    para ser treinada em outra clula, entre outras medidas que vieram a ser tomadas

    posteriormente, com a mesma caracterstica.

    No bloco Execuo do nivelamento a descrio da implantao foi subdividida

    em equalizao inicial, acompanhamento da produo, identificao de problemas,

    equalizao de ajustes e controle dos operadores polivalentes.

  • 123

    Na Equalizao inicial foi demonstrada a sistemtica de clculo a partir dos

    dados dos produtos e das ordens de fabricao, bem como a seqncia lgica dos

    clculos efetuados para equalizar o processo produtivo em determinado dia do ms,

    e foram identificadas as aes necessrias para manter o ritmo de produo

    sincronizado. Tambm foi demonstrada a dinmica da rotina diria entre os lderes

    de produo e o responsvel pelo PCP, com o objetivo de processar os dados

    dentro da mesma base prevista anteriormente.

    Aps a equalizao inicial, o Acompanhamento da produo uma ferramenta

    adicional para demonstrar a real situao da clula de manufatura, e se a mesma

    est mantendo os prazos de entrega dentro dos prazos previstos inicialmente pelo

    PMP.

    Por outro lado, com a implantao da polivalncia, detectou-se a necessidade de

    ampliar o nmero de mquinas e equipamentos nas clulas de manufatura, com o

    objetivo de disponibilizar equipamentos para os operadores polivalentes

    eventualmente deslocados para aquela clula.

    A etapa Equalizao de juste faz parte do processo cclico dirio necessrio para

    manter o ritmo de produo dentro do previsto, e na prtica obedece mesma

    sistemtica da Equalizao inicial, enquanto a etapa de Controle dos operadores

    polivalentes resume-se no registro dos fatos, alm de demonstrar com dados os

    critrios que foram pr-estabelecidos pelas reas de segurana, mdica e jurdica da

    Empresa, facilitando a distribuio dos custos entre as clulas usurias dos

    operadores polivalentes ao final de cada perodo.

    Em resumo, a aplicao do modelo proposto com operadores polivalentes

    propiciou a manuteno do ritmo de produo, a melhoria na qualidade dos produtos

    produzidos, a satisfao dos operadores com a ampliao do conhecimento sobre o

    produto e, principalmente, a auto-estima com o descobrimento de potencialidades

    desconhecidas pelos prprios operadores, alm da melhoria do relacionamento

    interno, promovido pela constante necessidade de relacionar-se para ensinar e

    aprender.

  • 124

    A quantidade e a qualidade de sugestes aumentaram, favorecendo o

    desenvolvimento de novas formas de executar as atividades e desenvolver produtos

    e idias que vieram a beneficiar a todos, com o aumento da competitividade e a

    ampliao do quadro de operadores, j mencionado anteriormente.

    Na Figura 4.2 apresentam-se alguns resultados alcanados com a implantao

    da polivalncia na Empresa, entre os perodos de 2000 e 2001, com o volume de

    peas produzidas, o nmero de funcionrios e o nmero de peas produzido por

    homem.

    180

    245

    7

    320275

    120

    50100150200250300350

    Peas (x10) Funcionrios P/Func.

    20002001

    FIGURA 4.2 Demonstrativo dos resultados obtidos

    Percebe-se, ao comparar o resultado do ano 2000 com o do ano 2001, que o nmero mdio de peas por funcionrio aumentou neste ltimo de 7 para 12, representando uma produtividade de 71% em relao ao perodo anterior.

    O que impressiona tambm o nmero mdio de peas produzidas no ano 2000 em relao a 2001, ou seja, uma diferena mdia de 1.400 peas a mais por ms, bastante representativa quando comparada variao da mo-de-obra direta do mesmo perodo, a qual representou incremento de apenas 12,24% (275 / 245).

    Outro fato no menos importante, j descrito no item 4.3.2, que um produto

  • 125

    que anteriormente era produzido em 11,8 horas passou a ser produzido em 6 horas, o que representa uma reduo de 10% em relao ao custo do produto devido aos ganhos de produtividade.

    Alm dos custos, o lead-time foi reduzido de 15 para 5 dias, o que representou uma reduo 67% no valor em reais no estoque intermedirio, alm de reduzir em 10 dias o prazo de entrega dos produtos, proporcionando um diferencial competitivo.

    Vale ressaltar tambm que o ndice de absentesmo representava entre 1,5 a 2% e passava a representar entre 0,7 a 1,3%, substancial reduo.

    Ao implantar o remanejamento de operadores nas atividades existentes dentro de

    uma clula imaginava-se que a produtividade ficaria comprometida, no entanto, aps

    uma semana constatou-se que os operadores estavam mais satisfeitos e passavam

    a confiar mais na sua capacidade, sendo que um deles fez o seguinte comentrio

    sempre quis executar a atividade xx, no imaginava que conseguiria, alm do mais, executando a atividade no se percebe as horas passarem, de repente esta na hora de ir embora. Alm da satisfao do operador, percebeu-se que a produtividade tinha melhorado conforme comentrio do lder da clula de manufatura

    imaginei que no cumpriramos a programao, mas medida que os operadores aprendiam as atividades, a produtividade aumentava, chegando a aproximadamente 10%, e Eu jamais acreditaria se no tivesse presenciado.

    Outro comentrio relevante proferido por uma pessoa do ambulatrio mdico, as pessoas no esto reclamando mais de cansao e a procura tem diminudo bastante.

    Finalizada a descrio da aplicao prtica do modelo proposto, o ltimo

    Captulo, apresentado a seguir, tratar das concluses finais do trabalho e das

    recomendaes para se dar continuidade ao tema com trabalhos futuros.

  • 126

    CAPTULO 5

    CONCLUSES E RECOMENDAES

    5.1 INTRODUO

    Mudanas recentes na estruturao do setor eltrico vieram estimular a

    competitividade das fornecedoras de produtos deste setor. A nova situao, com a

    passagem do controle das empresas do Estado para a iniciativa privada, exigiu que

    os fornecedores revisassem suas estratgias produtivas. Onde antes as

    concorrncias garantiam uma certa estabilidade ao mercado fornecedor, com o

    conhecimento antecipado de quantidades, preos e prazos dos produtos a serem

    fornecidos, agora a negociao se d pedido a pedido, em cima de preos e prazos

    balizados pelo mercado.

    As empresas fornecedoras comearam a focar e definir os produtos que tinham

    condies de competir com menores preos no mercado e passaram a buscar a

    otimizao dos projetos, do uso dos equipamentos existentes e da mo-de-obra

    direta e indireta. Muitos dos fornecedores optaram por fabricar produtos que

    agregam maior volume de matria-prima, visando aumentar de forma imediata seu

    faturamento.

    Na busca pelo aumento da produtividade, grande parte das empresas

    fornecedoras, normalmente as grandes, focaram suas aes na automao

    industrial, no sentido de reduzir o nmero de operadores, sem necessariamente

    analisar alternativas de racionalizao da produo via mudana na gesto do

    processo.

    Em cima disto surgiu a questo de pesquisa que norteou o presente trabalho,

    qual seja: no haveria uma forma alternativa mais simples e econmica de aumentar

  • 127

    a produtividade em empresas fornecedoras de produtos para energia eltrica, com

    processos produtivos em lotes, baseada no uso da polivalncia dos operadores?

    Para responder a esta pergunta, inicialmente foi desenvolvida uma

    fundamentao terica, baseada nos princpios e nas ferramentas da filosofia JIT de

    produo. A filosofia JIT voltada para a otimizao da produo atravs da

    eliminao dos desperdcios, da melhoria contnua, do envolvimento total das

    pessoas, da organizao e da visibilidade do processo, objetivando sempre

    satisfazer s necessidades dos clientes em relao a preos, prazos de entrega e

    qualidade, principalmente.

    As principais ferramentas da filosofia JIT mencionadas no trabalho para se obter

    a otimizao da produo foram a focalizao da produo, o Kanban, a

    autonomao, a manuteno preventiva total, o relacionamento estreito com os

    fornecedores, a troca rpida de ferramenta, a polivalncia da mo-de-obra e o

    nivelamento da produo.

    Focalizar a fbrica fazendo o redimensionamento do layout e utilizando a

    programao puxada atravs da subordinao das clulas anteriores clula final

    um pr-requisito para a implantao do nivelamento da produo demanda com o

    uso de operadores polivalentes. As demais ferramentas so necessrias para a

    manuteno do ritmo e no menos importante que as mencionadas anteriormente,

    mas podem ser implantadas paralelamente polivalncia.

    Empresas que trabalham com sistemas de produo em lotes, como as

    fornecedoras do setor eltrico, tm dificuldades em produzir eficientemente produtos

    com tempos-padro diferentes, pois ocorre um desbalanceamento entre as clulas.

    O uso de operadores polivalentes, os quais so deslocados para as clulas mais

    sobrecarregadas, permitiria s clulas manter o mesmo ritmo.

    Mas como seria exeqvel considerar as variveis existentes no processo

    produtivo, sincronizando o ritmo entre as clulas de manufatura com a produo de

    diferentes produtos?

  • 128

    A forma encontrada pelo pesquisador para sistematizar a tcnica do uso de

    operadores polivalentes, com vista a nivelar a produo demanda, mantendo ritmo

    uniforme entre as clulas de manufatura, independente do tipo de produto fabricado,

    foi idealizar um modelo que considerasse as variveis inerentes ao processo e todos

    os operadores existentes na planta industrial.

    Para desenvolver o modelo foi necessrio pesquisar sobre o assunto,

    especificamente sobre o uso de operadores polivalentes dentro das clulas de

    manufatura; porm, no foi encontrada na literatura pesquisada um modelo que

    contemplasse o uso de operadores polivalentes entre as clulas de manufatura

    frente a variaes de demanda.

    Um outro aspecto relevante percebido na pesquisa realizada foi a diminuta

    quantidade de empresas brasileiras que fazem o uso de operadores polivalentes

    dentro das suas clulas de manufatura. Percebeu-se tambm que o segmento que

    normalmente faz uso de operadores polivalentes o automobilstico, por ser

    altamente competitivo e ter a necessidade de otimizar todos os recursos existentes

    para manter-se competitivo frente concorrncia. Vale destacar que outras

    empresas fazem uso desta prtica, especificamente as empresas com alto nvel de

    concorrncia no mercado nacional e internacional.

    No Captulo 3 foi desenvolvido todo o raciocnio da Modelo para nivelamento da

    produo demanda com o uso de operadores polivalentes em processos

    repetitivos, a qual introduz o uso de operadores polivalentes entre as clulas da

    planta industrial, unificando-as e tornando-as uma nica clula de manufatura. O

    princpio simples: fazer com que as clulas desenvolvam um ritmo uniforme,

    usando a mo-de-obra direta existente sem se preocupar em saber a qual clula

    elas pertencem.

    O modelo, baseando-se no cadastro dos produtos, no nmero de operadores

    efetivos em cada clula de manufatura e nas quantidades de peas programadas

    em cada ordem de fabricao, define o nmero dos operadores polivalentes que

    devem ser remanejados diariamente entre as clulas para que as mesmas fiquem

  • 129

    sincronizadas no mesmo ritmo.

    Tanto o modelo desenvolvido no Captulo 3 como a implantao descrita no

    Captulo 4 foram subdivididas em blocos distintos, para facilitar a compreenso,

    sendo eles: o bloco dos Dados bsicos de apoio, o bloco do Planejamento para o

    nivelamento e o bloco da Execuo do nivelamento.

    A rotina de passos para se chegar ao nivelamento da produo demanda,

    descrito pelo modelo nestes trs blocos, pode ser resumida como:

    1. elaborar a planilha de clculo de equalizao;

    2. idealizar uma dinmica para a rotina diria;

    3. provocar uma sistematizao prtica para o treinamento da equipe de

    operadores;

    4. elaborar o acompanhamento da produo, que permite facilitar a anlise das

    causas e a eficincia das contramedidas;

    5. ajustar as clulas a partir da identificao dos problemas;

    6. controlar os operadores polivalentes.

    Desenvolvida o modelo e testada sua validade em uma empresa fornecedora de

    equipamentos eltricos com sistema de produo repetitivo em lotes, pode-se

    passar s concluses do trabalho.

    5.2 CONCLUSES

    A idia de elaborar um modelo que utilizasse o uso da polivalncia da mo-de-

    obra para nivelar a produo era uma necessidade percebida, fazia algum tempo, na

    unidade industrial, devido diversificao de produtos que eram fabricados. Alguns

    produtos exigiam maior nmero de horas em uma determinada clula, enquanto

    outros demandavam horas em outras. Esse desbalanceamento provocava o uso

  • 130

    constante do banco de horas, e resultava no baixo rendimento de toda a linha.

    Analisando o panorama encontrado, uma das medidas viveis seria reduzir o

    nmero de itens no processo produtivo, mas isto implicaria em deixar aberturas no

    mercado com o no-atendimento de alguns itens junto ao cliente. Descartada esta

    possibilidade, restavam outras alternativas, mas optou-se por estudar o uso da

    polivalncia da mo-de-obra entre as clulas de manufatura. Seria necessrio

    encontrar fatos similares para dar o suporte terico necessrio ao desenvolvimento

    do raciocnio metodolgico; no entanto, os exemplos e conceitos encontrados no

    abordavam a referida matria e, sendo assim, seria necessrio idealizar uma nova

    sistemtica que atendesse ao problema e se tornasse umo modelo de aplicao

    para possibilitar o nivelamento da produo.

    A necessidade real de fazer uso de operadores polivalentes, aliada s

    informaes obtidas atravs da pesquisa sobre a Filosofia JIT, possibilitou refletir

    sobre um modelo que permitisse aproveitar todo o potencial instalado da mo-de-

    obra de operadores. Na pesquisa bibliogrfica so encontrados exemplos de uso de

    operadores polivalentes em uma clula de manufatura, enquanto o que se desejava

    era entender e conhecer um mtodo em cuja utilizao se fizesse uso da

    polivalncia para nivelar vrias clulas.

    A elaborao do modelo com o uso de operadores polivalentes com a finalidade

    de equalizar, ou nivelar as diversas clulas de manufatura existentes no foi fcil,

    visto que a literatura pesquisada no mencionava nada a este respeito. Outras

    particularidades, tais como diferena salarial entre as clulas de manufatura e entre

    os integrantes de uma mesma clula, passariam a representar um passivo

    trabalhista. Outra particularidade, no menos importante, era a insatisfao que

    gradativamente seria provocada no operador que executava uma atividade com

    remunerao diferente da sua.

    As variveis descritas passavam a ser a principal preocupao do dissertante na

    elaborao do modelo. Alm do aspecto legal e dos impactos que elas poderiam

    gerar no comportamento, outra etapa era idealizar um modelo matemtico para dar

  • 131

    suporte tcnico ao modelo, com base nos dados de cada produto a ser fabricado.

    Superada a fase terica da elaborao do modelo, o prximo passo consistiu em

    fazer uma via-sacra entre todas as reas envolvidas, tais como, recursos humanos

    e, e, principalmente, junto aos lderes de produo. Esta fase foi desgastante,

    contudo a mais difcil e delicada ocorreu quando, uma vez explanado o processo,

    decidiu-se ajustar todos os salrios sem que isto impactasse o custo do produto.

    Como no h prazer sem dor, esta foi a mais dolorida, pois envolveria pessoas e

    algumas delas com vrios anos de casa. Outra fase desgastante devido ao tempo

    de implantao foi o convencimento das lideranas, e nela utilizou-se, entre outros

    mtodos, o do autoritarismo, at que o modelo fosse entendido, atravs do slogan

    Faa primeiro e discuta depois, o que permitiu aos operadores e ao prprio lder a

    possibilidade de questionar o uso do modelo apenas um ms aps a implantao,

    no impedindo a execuo de pequenos ajustes neste mesmo perodo, sem se

    perder a essncia da filosofia JIT e do uso de operadores polivalentes.

    Sintetizando, dentre as dificuldades encontradas, o despreparo das pessoas para

    a mudana constituiu-se em uma das principais barreiras encontradas, havendo

    necessidade de fragmentar algumas implantaes com o objetivo exclusivo de

    assimilar e maturar a nova proposta. Percebeu-se que este perodo de maturao

    auxiliava as pessoas a refletirem sobre a etapa seguinte, visto que, ao mencionar a

    nova etapa, se gerava desconforto, e medida que o assunto era discutido, menos

    impacto provocava nas pessoas, que em alguns casos passavam a comentar: Por

    que no?.

    Percebeu-se tambm que a preocupao com a manuteno dos dados do

    cadastro do produto passava a ser uma constante, principalmente porque a cada

    melhoria do processo os dados deveriam ser atualizados, j que as informaes

    exigiam confiabilidade.

    Para a aplicao do modelo foi importante envolver a alta direo, comprometer a

    gerncia e as lideranas, informar os operadores dos objetivos esperados e os

    motivos que estavam sendo considerados para que a implantao fosse efetivada.

  • 132

    Dependendo do conhecimento existente dentro da empresa vivel efetuar uma

    apresentao introdutria entre todos os envolvidos diretamente, para que tenham

    uma noo do que se pretende, preferencialmente apresentar alguma fita de vdeo

    ou outro exemplo que demonstre atravs de efeitos visuais o objetivo pretendido

    para se obter uma melhor assimilao entre as pessoas envolvidas diretamente no

    cho de fbrica.

    Os benefcios esperados devem ser amplamente divulgados, sendo necessrio

    evidenciar a lateralidade dos ganhos. Produtividade, reduo nos custos e

    competitividade so alguns dos benefcios para a empresa. Do lado do funcionrio, o

    aprendizado de outras atividades, crescimento profissional, manuteno do emprego

    em momentos de crise e salrio diferenciado so os benefcios percebidos.

    Vale lembrar que toda mudana gera desconforto e investimento, e

    evidentemente, as partes devem lembrar-se disto quando as alteraes comeam a

    ocorrer. Os investimentos podem ser financeiros pelo lado da empresa, ou de

    esforos adicionais rotina diria e de comportamento pelos gestores e operadores.

    Antes da implantao foi necessrio registrar alguns dos resultados obtidos no

    ms, trimestre ou ano, tais como, volume de peas produzido, nmero de

    funcionrios, peas por funcionrio, volume de material processado por funcionrio,

    etc. O objetivo foi comparar os resultados alcanados antes e aps a implantao do

    modelo.

    O modelo proposto foi desenvolvido a partir da constatao de que o

    desbalanceamento das clulas contribua para a queda da produtividade,

    insatisfao nos resultados alcanados, dificuldade em atender aos prazos

    pactuados, sendo que a principal causa do desbalanceamento era decorrente da

    necessidade de produzir os diferentes tipos de produtos simultaneamente, com

    tempos de ciclos diferentes.

    Diante disto, foi necessrio analisar as particularidades do processo, tais como o

    lead time, o nmero de clulas, o cadastro do produto e o sistema informatizado,

  • 133

    alm de vincular a responsabilidade pela implantao ao gerente de rea e

    coordenao operacional ao PCP.

    Em resumo, aps a implantao do modelo proposto, com operadores

    polivalentes, obteve-se a manuteno do ritmo de produo, a melhoria na

    qualidade dos produtos produzidos, a satisfao dos operadores com a ampliao

    do conhecimento sobre o produto e, principalmente, a auto-estima, com o

    descobrimento de potencialidades desconhecidas pelos prprios operadores, alm

    da melhoria do relacionamento interno, promovida pela constante necessidade de

    relacionar-se para ensinar e aprender.

    A quantidade e a qualidade de sugestes aumentou, favorecendo o

    desenvolvimento de novas formas de executar as atividades e desenvolver produtos,

    idias que vieram a beneficiar a todos com o aumento da produtividade e a

    ampliao do quadro de operadores, j mencionado anteriormente.

    Os ganhos puderam ser percebidos atravs de dados como nmero de peas

    produzido por funcionrio antes e aps a implantao, alm de redues no custo do

    produto, colocando a empresa na vanguarda de alguns dos itens produzidos.

    5.3 RECOMENDAES PARA NOVOS ESTUDOS

    O trabalho desenvolvido na Empresa demonstrou que resultados podem ser

    alcanados; no entanto, algumas lacunas foram percebidas, as quais podem ser

    objeto de trabalhos futuros. Analisando-se o Captulo 1 da presente dissertao,

    pode-se perceber que em processos de mudanas exige-se dos envolvidos, alm da

    participao, uma dose expressiva de determinao pessoal, para que sua atitude e

    comportamento sejam alterados nas atividades dirias. No basta apenas aos

    gestores determinarem que se faa isso ou aquilo, o fator principal demonstrar

    quais sero os ganhos para as partes envolvidas, e a abordagem passa a ser o foco

    das discusses. A abordagem, como outra atividade de mudana dentro da

    organizao, em alguns aspectos determinou a velocidade da implantao, fato

  • 134

    percebido, porm no estudado, j que o objetivo era otimizar o uso com modelo

    especfico, deixando de lado a abordagem para a mudana, estudo que poder ser

    desenvolvido e medido para diferentes circunstncias.

    Outra oportunidade de trabalho percebida ocorreu quando o ambiente produtivo

    estava sendo preparado para a implantao da polivalncia, e a filosofia JIT e suas

    respectivas ferramentas comearam a ser utilizadas e as atitudes dos operadores

    passaram a ser modificadas. Em funo disto os resultados comearam a ser

    percebidos; no entanto, as aes e os resultados no foram monitorados e descritos,

    pari-passu. Estes fatos podem ser melhor acompanhados em trabalhos futuros.

    Alm disto, o modelo ficou limitada a uma nica empresa e poderia ser aplicada

    em outras com caractersticas similares, como, por exemplo, empresas com

    processos repetitivos em massa e por projeto, para que mais informaes e ajustes

    pudessem ser efetuados no presente modelo. A polivalncia um campo vasto,

    principalmente porque vem representando parcela significativa dos custos, e a

    otimizao e controle da mo-de-obra vm sendo uma preocupao constante dos

    gestores dos processos produtivos, devido ao volume expressivo de recursos para a

    sua manuteno; logo, torna-se oportuno desenvolver este modelo em realidades

    diferentes da estudada.

    Acredita-se que o modelo possa ser aplicado em outros ramos industriais, desde

    que sua implantao seja sistemtica e acompanhada por profissionais que se

    sensibilizem com as particularidades encontradas e executem ajustes conforme as

    caractersticas da indstria. Em alguns ramos industriais a implantao poder ser

    parcial, visto que algumas atividades exigem alta qualificao e treinamentos que

    demandam muitos cursos, o que certamente inviabilizaria a incluso das clulas

    neste programa; no entanto, um estudo neste sentido iria trazer uma oportunidade

    que certamente acrescentaria conhecimento aos envolvidos e aos pesquisadores do

    assunto.

    Outro ponto para sugesto que na presente dissertao no foi abordado o uso

    dos estoques como fator gerador de nivelamento; no entanto, trs so os parmetros

  • 135

    utilizados para nivelar a produo com maior propriedade: o uso do cadastro dos

    produtos, a mo-de-obra disponvel e os estoques intermedirios. Os estoques aqui

    mencionados so aqueles que permanecem entre as clulas e que em certas

    circunstncias so necessrios para manter determinada clula em atividade quando

    os turnos so diferentes e os produtos da prxima ordem de fabricao exigem

    atividades mais complexas em determinada clula e maior tempo no seu

    processamento. A sincronizao de produo aliada gesto dos nveis de

    estoques e da mo-de-obra so as variveis que nivelam a produo, porm no foi

    mencionada e discutida com nfase suficiente na presente dissertao a utilizao

    dos estoques, tornando-se um tema apropriado para ser desenvolvido para o

    nivelamento da produo.

    No desenvolvimento da implantao da filosofia JIT/TQC na Empresa foi

    percebido que, na implantao de algumas destas ferramentas, foram

    necessariamente desenvolvidos modelos, porm, por no ser o foco da presente

    dissertao, e, conseqentemente, no haver tempo suficiente para o estudo e

    pesquisa a respeito de cada uma delas, poucas informaes sobre as aes foram

    descritas. A preparao do ambiente produtivo exigiu muito esforo do conjunto de

    operadores, das lideranas e do dissertante. Os modelos, bem como os passos que

    tiveram que ser desenvolvidos na implantao de cada ferramenta at que se

    possibilitasse o uso da polivalncia, poderia ser objeto de trabalho acadmico.

    Trabalhos que vinculem o treinamento s funes e as funes s atividades, de

    tal forma que as informaes fiquem vinculadas a um sistema de informaes e que

    automaticamente, medida que haja necessidade no processo produtivo, o sistema

    informatizado, utilizando-se de banco de dados, apontasse os profissionais que

    estariam habilitados para executar as atividades nas clulas deficitrias de mo-de-

    obra naquele momento constituem outra matria para estudo.

    Finalmente, cabe destacar que novos estudos e implantaes nestas reas

    discutidas enriqueceriam as experincias aqui mencionadas e sem dvida

    contribuiriam para a melhoria da produtividade nas empresas brasileiras que atuam

    em segmentos competitivos, fortalecendo-as dentro do mercado em que atuam,

  • 136

    promovendo conseqentemente a manuteno e ampliao de muitos postos de

    trabalho dentro da regio onde esto estabelecidas.

  • 137

    REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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