avaliaÇÃo da implantaÇÃo de manufatura enxuta em … · organização como um todo e uma...
TRANSCRIPT
AVALIAÇÃO DA IMPLANTAÇÃO DE MANUFATURA ENXUTA EM
UM FABRICANTE DE PRODUTOS HOSPITALARES: A PERCEPÇÃO
DOS GESTORES Área Temática: Gestão da Produção
Guilherme Krause Alves
Rogério Nunes
Tânia Tavares
Maria das Graças Martins
Resumo: A utilização da produção enxuta nas organizações tem o propósito de incrementar
a produtividade, produzindo o essencialmente necessário e eliminando o que não agrega
valor aos clientes, requer ações que incluem mapeamento dos ambientes de sucesso e
preparação da organização para a mudança da gestão. O trabalho apresenta um estudo de
caso descritivo, com a apresentação da implantação de manufatura enxuta em um fabricante
de produtos hospitalares. A partir de entrevistas realizadas com treze gestores e funcionários
que participaram da implantação, avaliou o processo e identificou categorias de análise.
Como resultados principais, foram identificados que os requisitos e preparativos da citada
implantação estão direcionados a uma mudança comportamental que inclui preparação da
liderança, alinhada à estratégia da organização, que precisa ser desdobrada para todas as
áreas.
Palavras-chaves: manufatura enxuta, estratégia de implantação, avaliação
1 INTRODUÇÃO
A manufatura enxuta surgiu na década de 1950 e ganhou notoriedade a partir de 1980,
quando as adaptações de conceitos, somadas a contribuições e elaborações próprias, fizeram
com que surgisse o que se convencionou chamar inicialmente de Sistema Toyota de
Produção.
O termo lean manufacturing, manufatura enxuta, foi utilizado por Womack et al.
(2004) para descrever a transformação e a concepção de organização da manufatura,
destacando-se como sendo um programa aplicável às operações de transformação em geral,
assim como bancos, hospitais e governo. Para Womack e Jones (2004), a manufatura enxuta
proporciona uma maior eficiência e produtividade, com foco maior nos negócios da
organização como um todo e uma transformação cultural na gestão ao estabelecer prioridade
na criação de valor ao cliente, expandindo tal lógica aos demais elos da cadeia produtiva.
Uma implantação implica em mudança cultural e na necessidade de conduzi-la de
modo seguro diante das dificuldades. As técnicas e ferramentas utilizadas inicialmente na
Toyota costumam servir de roteiro nos esforços de produzir apenas o essencialmente
necessário, eliminando processos que não agreguem valor aos clientes (LIKER, 2005).
Também é necessário avaliar os resultados da implantação, pois resultados parciais
costumam contribuir para acomodação, quando favoráveis, ou desistência, quando
desfavoráveis. Liker (2005) destaca a necessidade de disciplina, padronização e rigor na
implantação com mudanças no chão de fábrica e atitudes que reforcem a noção de que
mudanças culturais não ocorrem de forma imediata.
Na implantação da manufatura enxuta são utilizadas várias técnicas, tais como
Mapeamento de Fluxo de Valor (VSM), 5S, Troca Rápida (QCO), Jidoka, Kanban,
Manufatura Celular e Manutenção Produtiva Total (TPM). O ponto de partida é o
Mapeamento de Fluxo de Valor, que permite identificar oportunidades de melhoria, os
principais fluxos e gargalos de produção em seus principais processos produtivos. Após
identificar os principais fluxos e oportunidades de melhoria, estão os movimentos que
propiciam a redução dos desperdícios (DENNIS, 2008).
Assim, o trabalho refere-se a um estudo de caso que descreve a implantação de
manufatura enxuta na unidade de adesivos hospitalares de uma empresa com três unidades
fabris e tem como objetivos (i) descrever as modificações ocorridas na organização e (ii)
avaliar os resultados, gerando categorias de análise de modificações decorrentes dessa
implantação, a partir da percepção dos envolvidos.
2 ASPECTOS METODOLÓGICOS
Trata-se de uma pesquisa qualitativa realizada por meio de um estudo de caso
descritivo em uma empresa de produtos hospitalares que passou por uma implantação piloto
de manufatura enxuta. O método de raciocínio adotado foi o dedutivo, posto que, baseando-se
no conceito de Bêrni e Fernandez (2012, p.46), compreende-se que o desenvolvimento do
presente trabalho segue uma “construção lógica de acordo com a qual, a partir de duas
proposições chamadas premissas, extrai-se uma terceira, logicamente necessária, chamada
conclusão”. Em tais condições, o fluxo da pesquisa inicia com a descrição do fenômeno em
pauta e finaliza com a definição de categorias de análises, obtidas a partir da realização de
entrevistas com informantes chaves da organização e que poderão ser aplicadas em estudos
futuros semelhantes.
Assim, inicialmente são apresentadas as transformações ocorridas a partir da
implantação na unidade de adesivos hospitalares da empresa. A seguir, os gestores foram
entrevistados, com vistas a buscar suas percepções e avaliação com relação à implantação da
manufatura enxuta na organização. Tais entrevistas ocorreram com base em um roteiro
semiestruturado previamente elaborado e buscou a construção de categorias de análise da
implantação.
Foram identificados, de forma intencional, gestores e funcionários envolvidos com a
implantação da manufatura enxuta, os quais se constituem nos informantes chaves da
pesquisa, sendo selecionados para participar da pesquisa:
a) Sensei responsável pela implantação da gestão lean;
b) Gerente das três plantas da empresa;
c) Coordenadores das três plantas da empresa;
d) Supervisores das três plantas da empresa;
e) Quatro membros do escritório lean da empresa.
O instrumento de coleta de dados foi aplicado e as respostas foram confrontadas com a
literatura existente e documentos disponíveis.
3 MANUFATURA ENXUTA
A origem da manufatura enxuta costuma ser localizada em 1950, quando Eiji Toyoda
e Taiichi Ohno visitaram uma das plantas da Ford em Detroit (Estados Unidos). Quando
retornaram, analisaram o sistema de produção em massa e sua viabilidade no Japão, propondo
um sistema de produção conhecido como Sistema Toyota de Produção (STP) (GODINHO
FILHO; FERNANDES, 2004, 2005; LIKER, 2005)
De acordo com Dennis (2008), a economia japonesa estava devastada pela guerra e
carente de capital. A Toyota desenvolveu atividades para envolver os membros da equipe em
melhorias de forma total o que era uma ideia absolutamente inovadora (FUJIMOTO, 1999).
A crise mundial do petróleo em 1973 reconfigurou as preferências dos consumidores
por automóveis, economizar combustível passou a ser um requisito fundamental e os
japoneses avançaram no mercado mundial. A Toyota chamou a atenção em 1980, deixando
claro que havia algo de especial na eficiência japonesa, com automóveis que duravam mais e
exigiam menos manutenção que os norte-americanos (LIKER, 2005; DENNIS, 2008).
Liker (2005) afirma que a Toyota transformou excelência operacional em estratégia,
com base nos métodos de melhoria da qualidade, que a empresa tornou famosos no mundo da
indústria, tais como just in time, kaizen, fluxo unitário de peças, autonomação (jidoka) e
nivelamento de produção (heijunka). Essas técnicas ajudaram a provocar a propagação da
produção enxuta. Além disso, o contínuo sucesso na implantação origina-se de um
posicionamento empresarial com base na compreensão das pessoas e da motivação humana.
Assim, busca cultivar lideranças, trabalho em equipes e cultura para criar estratégias, construir
relacionamentos com fornecedores e manter uma organização de aprendizagem.
O Sistema Toyota de Produção passou a ser definido como um processo de cinco
passos: definir o valor do cliente, definir o fluxo de valor, fazê-lo “fluir”, “puxar” a partir do
cliente e lutar pela excelência. Para ser uma manufatura enxuta, é preciso concentrar-se em
fazer o produto fluir através de processos ininterruptos de agregação de valor (lotes unitários
de peças), um sistema puxado a partir da demanda do cliente, reabastecendo somente o que a
operação seguinte consumir em intervalos curtos, e um esforço contínuo por melhorias.
No tocante aos princípios, Womack e Jones (2004) apresentam os seguintes:
a) Especificar valor – valor deve ser definido pelo cliente final, expresso em um bem
e/ou serviço que atenda suas necessidades a um preço e em um determinado momento.
b) Identificar fluxo de valor – conjunto de ações necessárias para que um produto e/ou
serviço passe pelas três tarefas gerenciais críticas em qualquer negócio: a solução de
problemas, gerenciamento da informação e a transformação física.
c) Fluxo contínuo – fluxo de valor de determinado produto e/ou serviço mapeado e
eliminadas as etapas que geram desperdício. É importante um fluxo contínuo para
mover rapidamente o material, com etapas e informações encadeando processos e
pessoas de modo que os problemas se tornem visíveis. Para Fujimoto (1999), é a chave
para o processo de melhoria contínua e desenvolvimento das pessoas.
d) Sistema puxado – puxar significa que ninguém do fluxo anterior deve produzir bens
ou serviços sem que a etapa seguinte tenha solicitado. Na concepção mais comum, o
cliente retira o produto e preenche-se a lacuna criada com tal retirada.
e) Perfeição – quando é especificado o valor com precisão, etapas fluem continuamente e
os clientes puxam o valor. Então, os envolvimentos com os processos de redução de
esforço, tempo, espaço, custo e erros crescem e, ao mesmo tempo, surge um produto
que se aproxima ainda mais do que o cliente realmente quer (LIKER, 2005).
Os quatro princípios interagem entre si em um círculo poderoso (FUJIMOTO, 1999).
Fazer com que o valor flua mais rápido expõe desperdícios ocultos e, quanto mais puxar, mais
serão revelados os obstáculos, permitindo sua eliminação (DENNIS, 2004).
A manufatura enxuta busca estabilidade, confiabilidade ou robustez dos processos. A
estabilidade de máquinas exige 5S e Manutenção Produtiva Total (TPM), que ampliam a
padronização e a segurança; e a qualidade é reforçada com a prevenção de falhas (jidoka). O
início ocorre com o Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM), que permite entender a situação
atual e identificação de oportunidades de melhoria que orientam a configuração futura.
Para Liker (2005), VSM são diagramas de fluxo de material e de informações,
captando processos, fluxo de material e de informações de uma família de produtos e
permitindo identificar perdas no sistema.
Dennis (2008) afirma que o 5S foi projetado para criar um local de trabalho visual,
aparentemente simples, que consiste em: separar; classificar; limpar (e inspecionar);
padronizar e manter. Para Liker (2005), gestão visual é qualquer dispositivo de comunicação
utilizado para avisar rapidamente como e quando um trabalho deve ser executado. Womack e
Jones (2004) afirmam que padronização é o alicerce da produção e a utilização de um padrão
é a base da excelência. Para Dennis (2008), trabalho padronizado apresenta benefícios como:
a) Estabilidade de processos, que significa possibilidade de repetição;
b) Pontos de início e parada claros para cada processo;
c) Aprendizagem organizacional;
d) Base para o treinamento de funcionários.
Segundo Rother e Shook (2009), as ferramentas do trabalho padronizado ajudam a
identificar valor e desperdício em um processo que consiste de três elementos:
a) Tempo takt, que fornece frequência que deve ocorrer a produção de um produto;
b) Sequência de trabalho, que define a ordem em que o trabalho é realizado;
c) Estoque em processo, a quantidade mínima de peças necessárias para que o operador
complete o processo sem ficar parado na frente de uma máquina.
O objetivo básico do desenvolvimento, realização e manutenção de um arranjo físico é
aumentar ou conservar a rentabilidade, e a forma como é concebido pode também incrementar
qualidade, atendimento ao cliente e satisfação dos empregados (LIKER, 2005). Para Harmon
e Peterson (1991), mudanças nos arranjos físicos caracterizam-se por processos de construção
com anexos grandes e, à medida que processos novos e revisados são posicionados nos
espaços disponíveis, a fábrica fica menos produtiva, pois as instalações originais possuem
formatos variados e irregulares para incorporação de processos novos.
O tamanho e a forma dos blocos de processos também têm de ser determinados pelas
dimensões dos equipamentos. Há casos em que é possível modificar o desenho do
equipamento usado, de processos longos e retos para processos relativamente curtos
(HARRIS; HARRIS, WILSON, 2008). Nestes casos, processos em forma de “U” simplificam
o arranjo físico global da fábrica, podendo reduzir o custo total de equipamentos. Harmon e
Peterson (1991) apresentam as vantagens de tal arranjo físico, a saber:
a) As extremidades de entrada e saída de cada processo estão o mais próximo possível do
corredor da fábrica;
b) Cada corredor atende a processos em ambos os lados; assim, a razão entre o espaço dos
corredores e dos processos é maior que a de um corredor adjacente a uma parede ou
uma instalação não produtiva;
c) Formato em U é relativamente fácil de comprimir e expandir, como um acordeão, para
se enquadrarem.
Com relação à Manutenção Produtiva Total (TPM), Paranhos Fº (2007) afirma que o
envolvimento do operador faz parte da técnica ao participar da manutenção de sua máquina
com atividades de lubrificação, ajustes e recebe treinamento para identificar ruídos, vibração e
temperatura, que podem servir como alerta de mau funcionamento.
Dennis (2008) considera que o 5S leva naturalmente à Manutenção Produtiva Total,
essencial à estabilidade através do treinamento da equipe para cuidar de seu próprio
equipamento. Esta representa mudança da mentalidade, com meta de nenhuma interrupção
nas operações das máquinas através do envolvimento da equipe na eliminação das seguintes
perdas: a avaria do equipamento, atrasos na montagem e nos ajustes, tempo ocioso, pequenas
paradas, velocidade reduzida, defeitos de processamento e rendimento reduzido.
Outro aspecto é a necessidade de redução dos tempos de preparação de máquina. A
troca rápida de ferramenta (Quick Change Over – QCO) é fundamental para viabilizar a
flexibilidade na manufatura. Para Rother e Shook (2009), a redução de setup é importante por
três razões:
a) Com tempo de preparação alto, lotes de fabricação e estoques aumentam;
b) Com técnicas troca rápida, diminuem erros na regulagem das ferramentas;
c) Técnicas de conversão rápidas disponibilizam capacidade adicional para as máquinas.
O conceito de tempo de ciclo (lead time) em conjunto com a redução dos tempos de
preparação (setup) permite programar a produção de forma nivelada, conseguindo operar com
lotes ideais (SMALLEY, 2004; CONCEIÇÃO, 2009).
Os japoneses deram o nome de Heijunka para o nivelamento global da programação
(em termos de variedade e volume dos itens demandados) diretamente ligado ao desempenho
de vendas. Nivelar a produção significa evitar o impacto da oscilação da demanda, trazendo
estabilidade nas operações. Harmon e Peterson (1991) reforçam que, ao se reduzirem os
setups, torna-se possível a produção diária de todos os itens. A meta derradeira dos
fabricantes deveria ser atender às solicitações dos clientes através da produção, sem estoques,
exequível quando o lead time de produção é reduzido, o setup das máquinas minimizado e a
capacidade adaptada para atender a picos de demanda.
Os momentos de melhoria, chamados de Kaizens, significam, para Imai (1988), o
contínuo melhoramento envolvendo todos. Melhorias em qualidade, custo e programação são
importantes, mas sua ênfase está na melhoria dos processos (DENNIS, 2008).
A flexibilidade tornou-se uma das virtudes e um dos requisitos mais evidentes da
manufatura. Com mercados turbulentos, concorrentes ágeis e mudanças tecnológicas, a
administração da manufatura tem que reavaliar sua habilidade em modificar o que faz e como
faz (WOMACK; JONES, 2004). As principais razões para a flexibilidade na manufatura são
prazos de entrega, ampliação do sortimento de produtos, variedade de níveis de saída e
variedade de promessas de prazo de entrega. A flexibilidade afeta três outros objetivos de
desempenho: tornar a manufatura mais confiável; acelerar o fluxo e reduzir custos diretos.
4 DIFICULDADES NA IMPLANTAÇÃO DE MANUFATURA ENXUTA
Para Nishida (2014), a primeira é quando não há alinhamento das áreas e foco nos
objetivos organizacionais. A troca constante de comando e a multiplicidade de iniciativas
estratégicas, algumas conflitando entre si, são fatores relevantes na implantação. A delegação
da implantação a coordenadores, ou gerência de produção, reforça a noção de ferramenta e
não de um sistema. (SMALLEY, 2004; NISHIDA, 2014)
Gestão das vendas é vital para um sistema puxado, evitando oscilações artificiais nos
volumes e no sortimento, com a finalidade de maximizar resultados da própria área em
detrimento das metas organizacionais; e há necessidade de trabalhar com vendas ou previsões
que utilizem metodologia consistente de análise (SMALLEY, 2004).
Também ocorre quando o Planejamento, Programação e Controle da Produção (PPCP)
percebe a mudança do sistema, com cada processo se comunicando diretamente com outro
sem que passe pelo PPCP (DENNIS, 2008). O sistema puxado pode perder agilidade,
envolvimento e engajamento das pessoas no chão de fábrica em caso de interferência e pode
continuar com elementos do sistema empurrado, mesmo com o kanban substituindo as antigas
ordens de produção (SMALLEY, 2004)
Para Nishida (2014), ainda há a falta de acompanhamento dos níveis do supermercado
e a não revisão de suas políticas de reposição. Ao dimensionar uma única vez e não revisar o
cálculo enfrentará muitas dificuldades em caso de variações significativas de demanda
(SMALLEY, 2004).
Por fim, o treinamento das pessoas, sem acompanhamento próximo dos supervisores,
com responsabilidades pouco claras, autonomia restrita e as dificuldades geradas pelos
sistemas de Tecnologia da Informação (TI), tornando a gestão mais complexa e menos visível.
Antes da implantação, devem ser verificadas as condições básicas necessárias:
estabilidade dos 4M (Material, Método, Mão-de-obra e Máquina), estabilidade da
programação e do pessoal envolvido, compromissos da alta administração (NISHIDA, 2014),
capacidade disponível e fluxo produtivo claro, bem definido, em fluxo contínuo, padronizado
e com o ritmo definido pelo cliente (LIKER, 2005).
5 TRANSIÇÃO PARA MANUFATURA ENXUTA
Cada empresa pode utilizar-se de estratégias específicas na implantação. Para Jones e
Womack (2004), muitas implantações ocorrem por meio de melhorias (kaizens) pontuais.
Bons resultados iniciais motivam, entusiasmam e estimulam as empresas, mas não garantem
efeitos sustentáveis de médio ou longo prazo. Segundo estes autores, as atividades precisam
focalizar os fluxos de valor essenciais, estratégicos, deixar de ter um enfoque em ferramentas
isoladas e passar para uma visão sistêmica. Sugerem, ainda, iniciar pela necessidade,
identificando o problema e a ferramenta adequada. Quanto mais relevante o problema, maior
o impulso da implantação.
Liker (2005) afirma que ao analisar o fluxo de valor mais relevante, notar-se-á que a
manufatura é um estágio importante. As ferramentas já são conhecidas e testadas,
favorecendo o início pelo chão de fábrica, mas é necessário um diagnóstico prévio de
estabilidade (materiais, máquinas, mão-de-obra e métodos).
O mesmo ocorre com o gerenciamento da força de trabalho com instruções pouco
claras, falta de mão-de-obra qualificada ou métodos inadequados que afetam indicadores de
produtividade e qualidade (DENNIS, 2008). Para Nishida (2014), o desenvolvimento de
pessoas é essencial para o surgimento de habilidades, comportamentos, qualificações e
experiências. Liderança é essencial e os diretores devem se envolver diretamente,
acompanhando e apoiando a implantação; os gerentes devem ter um foco maior no chão de
fábrica, entendendo como desenvolver suas atividades.
6 A IMPLANTAÇÃO NA UNIDADE DE ADESIVOS HOSPITALARES
A implantação da manufatura enxuta iniciou com um treinamento das pessoas de
liderança de produção, engenharia de automação, planejamento da produção, qualidade,
engenharia de processo e operadores das máquinas com intenção de nivelar conhecimentos
antes do início da implantação.
A seguir, foi definida a família de produtos para realização do primeiro Mapa de Fluxo
de Valor (VSM): família de esparadrapos pequenos. Foi feito um mapa desde a entrada da
matéria prima até o produto acabado, passando pelos processos de agregação de valor,
identificando melhorias. O VSM do estado atual está na Figura 1.
Figura 1 – Mapa de fluxo de valor atual - esparadrapo
Fonte: Dados da empresa
A Figura 2 apresenta o estado futuro do fluxo, a partir da identificação dos kaizens.
Figura 2 – Mapa de fluxo de valor futuro - esparadrapo
Fonte: Dados da empresa
A partir da definição, as transformações na família de esparadrapos foram: 5S, limpeza
e organização do local de trabalho; TPM, maior confiabilidade e produtividade do
equipamento de corte; dois eventos de arranjo celular, proporcionando o arranjo físico em
fluxo contínuo; um evento de troca rápida, para diminuir o setup; e um kaizen de trabalho
padrão e gestão visual, onde as atividades foram padronizadas e indicadores e medidores de
produção estabelecidos. Os trabalhos na área piloto aconteceram em aproximadamente quatro
meses e a rotina dos eventos kaizen está retratado na Figura 3.
Figura 3 – Rotina dos eventos kaizen
Fonte: Dados da empresa
A replicação iniciou à medida que a equipe se familiarizava com as ferramentas, onde
processos similares aos da área piloto passaram pelas mesmas modificações. O plano diretor
foi resultante, concebendo a ampliação do programa com um planejamento para o parque
fabril e redimensionamento das capacidades dos maquinários.
7 AVALIAÇÃO DA IMPLANTAÇÃO
De acordo com as entrevistas, foram destacadas categorias de análises para cada
participante. Primeiramente, foi realizada a abordagem com o líder do programa na
organização (Sensei). O Quadro 2 possui a descrição de suas observações.
Ator Categoria Descrição
Sensei e Diretor
Industrial das Plantas
Analisadas
Comportamental
Devemos agir mais com a razão e não com o coração. Vários
gestores não entenderam que era uma filosofia de gestão e não
um modelo a ser seguido porque o diretor está à frente da
implantação
Quadro 1 – Análise de Conteúdo do Sensei
Fonte: Elaborado pelos autores
A entrevista com o Sensei mostrou que está desapontado com a atuação dos demais
gestores da organização na implantação do programa na empresa. Para o entrevistado, nos
antecedentes de uma eficaz implantação deve ser considerada uma categoria comportamental
dos participantes do processo. Assim, passa por um entendimento da manufatura enxuta e de
treinamento das pessoas para a aplicação e mudança da forma de gestão.
Com relação ao gerente das três plantas de manufatura, o Quadro 3 apresenta as
categorias e descrições que emergiram da entrevista.
Ator Categoria Descrição
Gerente Industrial
das Plantas
Analisadas
Formas de
Implantação
O início eu faria exatamente como foi. Equipe boa e base forte.
Teria mais cuidado na extensão para as demais áreas da empresa,
formando com maior ênfase os componentes substitutos da equipe
lean.
Cultura não
Implantada
A cultura enxuta ainda não existe, a formação das pessoas ainda não
está boa.
Choque com
outras ferramentas
Implantamos ferramentas que deram resultados e muitas não se
sustentaram. Isso também é função da não formalização delas para
uso padrão. Formalizamos procedimentos e instruções de trabalho,
no entanto a diretriz não está totalmente formalizada. É o manual da
qualidade a ferramenta já oficializada da empresa.
Manutenção do
programa pelo
Lean Walking
O lean walking deve ser feito de forma a fazer com que as pessoas
sejam questionadas, respondendo pelas perguntas farão acontecer
da forma correta, pois ficarão com responsabilidade em suas
mentes.
Quadro 2 – Análise de Conteúdo do Gerente Industrial
Fonte: Elaborados pelos autores
O Quadro 4 apresenta categorias adicionais, com a preocupação com relação à forma
da implantação, cultura da organização, ferramentas de gestão e manutenção do programa.
Também mostrou preocupação com a expansão da implantação para outras áreas, sendo
necessária a preparação dos gestores, com ênfase da fase inicial. Tal preocupação vem de
encontro às observações de Jones e Womack (2004) que afirmam que os resultados iniciais
são motivadores, mas não garantem efeitos de médio e longo prazos. As atividades iniciais
precisam focalizar nos fluxos essenciais, passando de um enfoque em ferramentas isoladas
para uma visão sistêmica e abrangente.
Emergiu a categoria cultura lean, onde o entrevistado salientou a necessidade de uma
boa formação das pessoas para uma mudança real da cultura de gestão. Neste sentido, Dennis
(2008) corrobora, salientando que a organização pode gerir melhor a força de trabalho com
instruções claras, diminuindo o efeito da falta de mão-de-obra qualificada ou métodos
inadequados, que podem atrapalhar a implantação. Outra, foi o choque com outras
ferramentas, onde o entrevistado salientou não ter havido preocupação com a tecnologia de
informação existente.
A última categoria foi a manutenção do programa por meio da ferramenta lean
walking, remetendo ao acompanhamento sistemático dos gestores no chão de fábrica de
maneira formal e focada nos desvios que possam ocorrer, com correção imediata. Os
coordenadores das plantas fabris têxtil, adesivos e plásticos foram entrevistados e as
categorias de análise e as descrições das observações estão demonstradas no Quadro 4.
Ator Categoria Descrição
Coordenador
da Planta
Têxtil
Formas de implantação Não implantar as ferramentas de uma só vez. Estudar
melhor as ferramentas antes de colocá-las em prática.
Preparação das pessoas Preparar as equipes de forma diferente. Não houve
cobrança no que deveriam fazer.
Manutenção do conhecimento Manter a equipe do escritório lean.
Coordenador
da Planta
Adesivos
Preparação dos líderes
Preparação do líder primeiro nas ferramentas. O
programa atingiu primeiro as células de manufatura, sem
que os líderes conhecessem o que estava mudando.
Treinamento da liderança de cima para baixo.
Preparação das áreas Preparar com antecedência as áreas para receber o lean.
Colocação de um facilitador em cada setor.
Implantar e manter as
ferramentas de impacto na
organização
Garantir a implantação das ferramentas do Manutenção
Produtiva Total (TPM), QCO (Troca Rápida – Quick
Change Over) e Jidoka (modo de prevenção de falhas)
Cultura Lean Cultura do Lean a ser incorporada pelos líderes de frente.
Coordenador
da Planta
Plásticos
Preparação dos líderes Envolver a liderança em Kaizens base como 5S e
Trabalho Padrão.
Alinhamento de metas Alinhamento dos objetivos e metas de cada área com os
objetivos e metas lean.
Sustentabilidade Garantir a sustentabilidade das ferramentas implantadas
Implantar e manter as
ferramentas de impacto na
organização
Garantir a implantação das ferramentas de confiabilidade
(TPM) e flexibilidade (QCO).
Garantir a base do programa Começar pelo básico 5S (organização e limpeza)
Quadro 3 – Análise dos Coordenadores das Plantas Industriais
Fonte: Elaborado pelos autores
Na planta têxtil, o coordenador salientou três categorias: formas de implantação,
preparação das pessoas e manutenção do conhecimento. Quanto a formas de implantação, a
preocupação do coordenador da unidade têxtil, corrobora o descrito em Womack e Jones
(2004), que sugerem começar pela necessidade, identificando qual é a crise ou a prioridade do
negócio. Quanto mais relevante o problema inicial, mais impulso tem a implantação. A
preparação das pessoas remete à delegação da implantação aos coordenadores ou a gerência
de produção e reforça a visão de ferramentas e não como um sistema. A manutenção do
conhecimento deve-se ao fato de que houve modificações rápidas da equipe de implantação
inicial. Esta observação reforça que troca constante de comandos, multiplicidade de
iniciativas estratégicas, às vezes conflitando entre si, são relevantes à implantação
(SMALLEY, 2004; NISHIDA, 2014).
As categorias identificadas nas repostas do coordenador da unidade de adesivos foram:
preparação dos líderes, preparação das áreas, implantar e manter ferramentas de impacto e
cultura enxuta. As categorias preparação dos líderes e das áreas foram salientadas de forma
semelhante ao assinalado pelo coordenador da área têxtil. Em implantar e manter as
ferramentas de impacto na organização foi destacada a implantação da gestão lean por meio
de ferramentas. Este entendimento de obter pequenos sucessos que não irão se sustentar ao
longo do tempo não é um método adequado de implantação (JONES; WOMACK, 2004).
Percebe-se que o gestor da unidade de adesivos, quando salienta o uso de ferramentas
de impacto na organização, está enfrentando situações que precisam ser corrigidos antes da
implantação. Assim, deveria se buscar previamente resolver problemas no fluxo de materiais,
informações, confiabilidade dos equipamentos e fluxo contínuo a partir da demanda.
(NISHIDA, 2014). Com relação à cultura enxuta a ser incorporada pelos líderes, a mudança
de valores, cultura e sistema de gestão são fundamentais para as transformações do negócio e
há a necessidade de desdobrar as estratégias da organização, alinhando planos da alta
administração com ações dos demais níveis hierárquicos (JONES; WOMACK, 2004).
Na entrevista com o coordenador da unidade plásticos, emergiram as categorias
preparação dos líderes, alinhamento de metas, sustentabilidade, implantar e manter as
ferramentas de impacto na organização e garantir a base do programa, já comentadas pelos
gestores anteriormente citados, mas destacou a base, que deve ocorrer antes da implantação:
5S (programa de organização e limpeza), manutenção dos 4 Ms (Material, Método, Mão-de-
obra e Máquina), estabilidade da programação e de pessoal, assim como os compromissos da
alta administração (NISHIDA, 2014).
Da mesma forma que foi feita a entrevista com os coordenadores de planta, foram
analisadas as entrevistas dos coordenadores de áreas, apresentadas no Quadro 5:
Ator Categoria Descrição
Coordenador de
Manutenção
Perfil dos Integrantes da
Equipe Lean
Implantar uma visão mais operacional e menos
estratégica dos integrantes da equipe lean. Este fato
proporcionaria uma aceitação maior por parte dos demais
colaboradores
Coordenador da
Tecelagem
Utilização das Realidades de
cada grupo
Elaborar estratégias de trabalhar nas melhorias propostas
com os que realmente executam cada tarefa.
Garantir a base do programa Começar pelo básico 5S (organização e limpeza)
Coordenador do
Almoxarifado e
Recebimento de
Materiais
Tempo de Implantação Demora em atingir toda a empresa
Benchmarking Visitar outras empresas para analisar as melhores
implantações para cada ferramenta.
Sustentabilidade Garantir a sustentabilidade por meio de auditorias.
Participação Envolvimento maior de todos os setores da empresa
Garantir a base do programa Começar pelo básico 5S
Coordenador de
Manufatura
Divisão de coordenação Dividir os setores, os integrantes do escritório lean
precisa estar com um representante em cada setor.
Rotinas diárias Aplicação das rotinas lean no dia-dia não esperar o
momento de melhoria (kaizen)
Quadro 4 – Análise dos Coordenadores de Setores
Fonte: Elaborado pelos autores
O coordenador de manutenção afirma que há necessidade de um maior engajamento
operacional com a implantação por parte da equipe que detém o conhecimento das
ferramentas (equipe lean ou equipe de implantação), com ênfase no conhecimento das
operações. Assim, conforme Womack e Jones (2004), a promoção acontece quando há uma
alavanca ou crise que proporciona o mapeamento do fluxo de valor, organização por família
de produtos e a promoção por meio de um escritório de gestão, que deve ser temporário, até a
concretização do treinamento de todos na organização por um sensei, sendo absorvidas estas
pessoas pelas demais áreas. Assim, a categoria perfil dos integrantes deve ser operacional,
para ser absorvido posteriormente nos cargos de estratégia e apoio das organizações.
O coordenador da tecelagem apresentou uma categoria diferente das anteriores, a
utilização das realidades de cada grupo, em que as pessoas que fazem falta a um determinado
setor prejudicam o desempenho daquele setor. Assim, os momentos de melhoria kaizens são
executados com pessoas que não executam a função ou área analisada, fazendo com que as
melhorias não ocorram de forma sustentável. Para Nishida (2014), o desenvolvimento de
pessoas é essencial, com um novo conjunto de habilidades, comportamentos, qualificações e
experiências.
Na entrevista com o coordenador de almoxarifado e recebimento de materiais,
emergiram as categorias tempo de implantação e benchmarking. No tocante ao tempo de
implantação, Nishida (2014) salienta que o tempo vai ser longo se os problemas crônicos não
forem resolvidos antes da implantação. É mais relevante tratar da movimentação interna de
materiais e logística (interna, externa, almoxarifado) no caso de falta crônica de materiais ou
iniciar um programa de manutenção para as máquinas e equipamentos que estão quebrando
muito e atrapalhando o fluxo. Quanto a benchmarking, as melhores práticas devem ser
discutidas e analisadas por meio de fóruns específicos e visitas técnicas como as observadas
pelo entrevistado.
Com relação ao coordenador de manufatura, cabe esclarecer que tinha menos de seis
meses na empresa e, portanto, ainda estava se familiarizando com a implantação. As
categorias expressam a necessidade de ter suporte do entendimento, sugerindo a
descentralização da implantação e rotinas diárias de execução com correções pontuais.
De maneira semelhante para os quatro membros do escritório lean da empresa, foram
feitas as mesmas perguntas e as categorias levantadas por estes membros estão demonstradas
no Quadro 6.
Ator Categoria Descrição
Membro 1
Formas de implantação Não implantar as ferramentas de uma só vez. Estudar melhor
as ferramentas antes de colocá-las em prática.
Preparação das pessoas Preparar as equipes de forma diferente. Precisa haver
maiores cobranças por parte da alta direção.
Membro 2
Preparação dos líderes Preparação do líder primeiro nas ferramentas. Treinamento
da liderança de cima para baixo.
Implantar e manter as
ferramentas de impacto na
organização
Garantir a implantação das ferramentas do Manutenção
Produtiva Total (TPM), QCO (Troca Rápida – Quick
Change Over).
Sustentabilidade Garantir a sustentabilidade das ferramentas implantadas
Membro 3
Cultura Lean Cultura do Lean a ser incorporada pelos líderes de frente.
Alinhamento de metas Alinhamento dos objetivos e metas de cada área com os
objetivos e metas lean.
Membro 4 Manutenção do conhecimento Manter a equipe do escritório lean.
Sustentabilidade Garantir a sustentabilidade das ferramentas implantadas
Quadro 5 – Análise dos Membros da Equipe Lean
Fonte: Elaborado pelos autores
O Quadro 6 ratifica as análises anteriores, repetindo as categorias e permitindo inferir
ocorrem as mesmas preocupações dos demais líderes e uma preocupação com o andamento e
o aprendizado verificado ao longo da implantação. Os membros da equipe lean demonstraram
que foram treinados nas diferentes ferramentas e passaram a entender a forma e os conceitos.
Acreditam que muitos destes conceitos conflitavam com as idéias da empresa como um todo e
dificultavam a implantação por não ocorrer o alinhamento das áreas com foco nos mesmos
objetivos, que encontra amparo em Nishida (2014). Relataram que havia metas de quantidade
de kaizens a serem realizados, que prejudicava a análise das reais necessidades identificadas
nos mapeamentos de fluxo de valor.
A pesquisa documental mostrou que houve progresso maior nas unidades de adesivos
e plásticos em relação aos resultados da unidade têxtil. Segundo os membros da equipe lean,
tal diferença ocorreu em função de um engajamento maior da liderança destas unidades em
treinamentos. Todos os seus coordenadores e supervisores fizeram uma pós-graduação lean
oferecido in company para os membros da empresa.
8 ANÁLISE DAS CATEGORIAS
As categorias que emergiram durante as entrevistas por meio das descrições de acordo
com os Quadros 2, 3, 4, 5 e 6 estão apresentados no Quadro 7.
Categorias
Preparação das pessoas Garantir a base do programa
Manutenção do conhecimento Perfil dos Integrantes da Equipe Lean
Preparação dos líderes Utilização das Realidades de cada grupo
Preparação das áreas Tempo de Implementação
Implantar e manter as ferramentas de impacto na organização Benchmarking
Cultura Lean Participação
Alinhamento de metas Divisão de coordenação
Sustentabilidade Rotinas diárias
Comportamental Formas de implantação
Quadro 6 – Categorias de Análise que Emergiram das Entrevistas
Fonte: Elaborado pelos autores
Pode ser observado que as categorias remetem às preparações que antecedem à
implantação. A base principal está na preparação das pessoas que necessitam estar treinadas
em todas as áreas de aplicação da empresa. A manufatura enxuta é comportamental e precisa
estar alinhada com as demais estratégias da empresa. Também pode ser observado que há
variação com relação à importância atribuída a cada categoria por parte dos entrevistados.
9 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho, após descrever a implantação de manufatura enxuta em uma
unidade fabril de adesivos hospitalares, identifica as modificações ocorridas na organização,
tornado possível, com o apoio das respostas obtidas nas entrevistas realizadas junto às pessoas
envolvidas com o processo, produzir um conjunto de categorias de análise de modificações
decorrentes dessa implantação.
Diante desse quadro, verificou-se que os principais preparativos para a aplicação da
manufatura enxuta foram formação de uma equipe de implantação, com pessoas treinadas e
que detivessem conhecimentos sobre as ferramentas envolvidas no processo. As lideranças
operacionais não tinham o mesmo nível de conhecimento das ferramentas, afirmando que o
treinamento foi insuficiente, provocando defasagem de compreensão dos conceitos entre os
envolvidos com a implantação.
Constatou-se, ainda, que a motivação para implantação foi a mudança na diretoria,
com a necessidade diagnosticada pela nova composição de rever processos e incrementar
resultados. Os preparativos ficaram centrados na preparação para a mudança comportamental
dos envolvidos, embora tenham sido identificadas diferenças entre os preparativos entre uma
unidade fabril e outra.
Semelhanças e diferenças na implantação foram percebidas nas categorias que
emergiram durante as entrevistas. Acomodação, expectativas com relação à atuação da equipe
de implantação e diferenças com relação aos conhecimentos e motivação para participar da
implantação foram percebidas.
As dificuldades na implantação, identificadas pelos autores, foram destacadas pelos
entrevistados, em especial a preparação da liderança, alinhamento de metas e sustentabilidade
dos resultados alcançados, servindo de auxílio à expansão de implantação, bem como a outras
empresas que enfrentem o desafio de implantação mudanças em sua gestão de operações.
REFERÊNCIAS
BÊRNI, D. DE A.; FERNANDEZ, B. P. M.(orgs). Métodos e técnicas de pesquisa:
modelando as ciências empresariais. São Paulo: Saraiva, 2012.
CONCEIÇÃO, Samuel Vieira et al. Desenvolvimento e implementação de uma
metodologia para troca rápida de ferramentas em ambientes de manufatura contratada.
Gest. Prod., Set 2009, vol.16, no.3, p.357-369.
DENNIS, P. Produção lean simplificada. 2.ed. Porto Alegre: Bookman, 2008
FUJIMOTO, T. Evolution of a manufacturing system at Toyota. Oxford (UK): Oxford
University Press, 1999.
GODINHO FILHO, M.; FERNANDES, F. C. F. Manufatura Enxuta: uma revisão que
classifica e analisa os trabalhos apontando perspectivas de pesquisas futuras. Gest. Prod., Abr
2004, vol.11, n.1, p.1-19.
GODINHO FILHO, Moacir; FERNANDES, Flavio César Faria Paradigmas Estratégicos de
Gestão da Manufatura (PEGEMs): elementos-chave e modelo conceitual. Gest. Prod., Dez
2005, vol.12, no.3, p.333-345.
HARMON, R. L. e PETERSON, L. D. Reinventando a fábrica: conceitos modernos de
produtividade aplicados na pratica. Rio de Janeiro: Campus, 1991.
HARRIS, R.; HARRIS, C.; WILSON, E. Fazendo fluir os materiais. São Paulo: Lean
Institute do Brasil, 2008.
IMAI, M. Kaizen: a estratégia para o sucesso competitivo. São Paulo: Imam, 1988.
JONES, D.; WOMACK, J. Enxergando o todo: mapeando o fluxo de valor estendido. São
Paulo: Lean Institute Brasil, 2004.
LIKER, J. K. O modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo. Porto
Alegre: Bookman, 2005.
NISHIDA; L. Como enfrentar as dificuldades do sistema puxado. São Paulo: Lean
Institute Brasil, 2011. Disponível em: < http://www.lean.org.br/artigos/160/como-enfrentar-
as-dificuldades-do-sistema-puxado.aspx>. Acesso em 15 mar. 2014.
PARANHOS FILHO, M. Gestão da produção industrial. Curitiba: Ibpex, 2007
ROTHER, M; HARRIS, R. Criando fluxo continuo: um guia de ação para gerentes,
engenheiros e associados de produção. Cambridge: Lean Enterprise Institute, 2008
ROTHER, M; SHOOK, J. Aprendendo a enxergar: mapeando o fluxo de valor para agregar
valor e eliminar desperdício. Cambridge: Lean Enterprise Institute, 2009
SMALLEY, A. Criando o sistema puxado nivelado: um guia para aperfeiçoamento de
sistemas lean de produção, voltado para profissionais de planejamento, operações, controle e
engenharia. Cambridge: Lean Enterprise Institute, 2004
WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A mentalidade enxuta nas empresas: elimine o desperdício
e crie riquezas. São Paulo: Editora Campus, 2004.
______; ROOS, D. A Máquina que mudou o mundo. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus Ltda,
2004.