avaliação dos impactos gerados após a implementação...
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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
ESCOLA DE ENGENHARIA DE LORENA
ENGENHARIA QUÍMICA
Eduardo Benvenuto Pereira
Avaliação dos impactos gerados após a implementação do sistema ERP GTM na
gestão da cadeia de suprimentos em uma grande empresa nacional exportadora de
açúcar
Declaro que esta monografia foi revisada e encontra-se apta para avaliação e
apresentação perante a banca avaliadora.
Data:___/___/2014
____________________________________________
Assinatura do Orientador
LORENA
2014
Eduardo Benvenuto Pereira
Implantação do sistema ERP GTM e os impactos diretos causados na gestão da
cadeia de suprimentos em uma grande empresa exportadora de açúcar
Monografia apresentada à Escola de
Engenharia de Lorena – Universidade de São
Paulo como requisito para obtenção de título de
Engenheiro Químico
Orientador: Prof. Doutor Humberto Felipe da
Silva
LORENA
2014
2
Dedicatória
À minha família que acreditou em mim e me
apoiou em todos os momentos
3
Agradecimentos
Agradeço primeiramente à minha família que sempre me apoiou em todas as minhas decisões,
mesmo essas não sendo as mais convenientes.
Agradeço à minha namorada que sempre esteve ao meu lado e suportou um relacionamento à
distância de quatro anos para que eu pudesse ir em busca dos meus objetivos.
Agradeço aos meus amigos, que foram minha família em Lorena e me propiciaram momentos
incríveis durante esses cinco anos.
Agradeço ao meu orientador pelo suporte para que eu concluísse a minha monografia.
4
Resumo
PEREIRA, B.E Implantação do sistema ERP GTM e os impactos diretos causados na
gestão da cadeia de suprimentos em uma grande empresa exportadora de açúcar. 2013.
56 p. Monografia (Trabalho de conclusão de curso) – Escola de Engenharia de Lorena,
Universidade de São Paulo, Lorena, 2013.
Com o advento do século XX cada vez mais observou-se a velocidade no surgimento
de novas empresas e com elas o melhoramento da tecnologia e o aumento da competição por
uma fatia do mercado consumidor, isso fez com que surgissem novas habilidades que seriam
fundamentais para que se alcançasse a vantagem competitiva. Nesse contexto o mundo
corporativo assistiu a chegada de sistemas de informações que auxiliam na obtenção da
vantagem perante o mercado. Dentre os principais sistemas de informação se encontram os
sistemas ERP, muito utilizados em todo mundo. É a partir dessas informações que esse projeto
visa avaliar quantitativamente, através de estudo de caso, de que forma a utilização do módulo
GTM da SAP pode melhorar os fluxos de materiais/serviços, fluxos de informação e o fluxo
financeiro que atuam diretamente na gestão da cadeia de suprimentos de uma grande empresa
brasileira exportadora de açúcar.
5
Lista de figuras
FIGURA 1: REPRESENTAÇÃO DE UM DESFIBRADOR ................................................................... 12
FIGURA 2: TERNO DE UMA MOENDA .......................................................................................... 13
FIGURA 3: FLUXOGRAMA SULFITAÇÃO ..................................................................................... 15
FIGURA 4: ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DOS SISTEMAS ERP ................................................. 18
FIGURA 5: A EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS INTEGRADOS ............................................................... 19
FIGURA 6: FLUXO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS ........................................................................ 22
FIGURA 7: ELEMENTOS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL. ......................................................... 25
FIGURA 8: CADEIA DE SUPRIMENTOS INTEGRADA .................................................................... 28
FIGURA 9: FLUXO DO PROCESSO DE ORIGINAÇÃO .................................................................... 31
FIGURA 10: FLUXO DE PLANEJAMENTO ANO DE 2013 ............................................................... 34
6
LISTA DE TABELAS
TABELA 1: RELAÇÃO CLIENTE E FORNECEDOR (GRUPO1) ........................................................ 36
TABELA 2: RELAÇÃO CLIENTE E FORNECEDOR (GRUPO2) ........................................................ 37
TABELA 3: DIMINUIÇÃO DA INCERTEZA DO LEAD TIME (GRUPO1) ........................................... 37
TABELA 4: DIMINUIÇÃO DA INCERTEZA DO LEAD TIME (GRUPO2) ........................................... 37
TABELA 5: BUSCA POR NOVOS FORNECEDORES (GRUPO1) ....................................................... 37
TABELA 6: BUSCA POR NOVOS FORNECEDORES (GRUPO2) ....................................................... 38
TABELA 7: CONTROLE DO ESTOQUE (GRUPO1) ........................................................................ 38
TABELA 8: CONTROLE DO ESTOQUE (GRUPO2) ........................................................................ 38
TABELA 9: RELAÇÃO EMPRESA, CLIENTES E CONSUMIDORES (GRUPO1) ................................. 39
TABELA 10: RELAÇÃO EMPRESA, CLIENTES E CONSUMIDORES (GRUPO2) ............................... 39
TABELA 11: VANTAGEM COMPETITIVA (GRUPO1).................................................................... 40
TABELA 12: VANTAGEM COMPETITIVA (GRUPO2).................................................................... 40
TABELA 13: PREVISÃO DE TENDÊNCIAS DO MERCADO (GRUPO1) ............................................. 41
TABELA 14: PREVISÃO DE TENDÊNCIAS DO MERCADO (GRUPO2) ............................................. 41
TABELA 15: PREVISÃO E CONTROLE DE VENDAS (GRUPO1) ..................................................... 42
TABELA 16: PREVISÃO E CONTROLE DE VENDAS (GRUPO2) ..................................................... 42
TABELA 17: MERCADO EXTERNO (GRUPO1) ............................................................................ 42
TABELA 18: MERCADO EXTERNO (GRUPO2) ............................................................................ 43
TABELA 19: PRODUÇÃO E PRODUTIVIDADE (GRUPO1) ............................................................. 44
TABELA 20: PRODUÇÃO E PRODUTIVIDADE (GRUPO2) ............................................................. 44
TABELA 21: EFICÁCIA ORGANIZACIONAL (GRUPO1) ................................................................ 45
TABELA 22: EFICÁCIA ORGANIZACIONAL (GRUPO2) ................................................................ 45
TABELA 23: EFICÁCIA INTERORGANIZACIONAL (GRUPO1) ....................................................... 46
TABELA 24: EFICÁCIA INTERORGANIZACIONAL (GRUPO2) ....................................................... 46
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Lista de Abreviaturas e Siglas
CODESP Companhia de Docas do Estado de São Paulo
DANFE Documento Auxiliar da Nota Fiscal Eletrônica
EPN Engenharia de Processos de Negócios
ERP Enterprise Resource Planning
FCA Front Cash Anticipation
GCS Gestão da Cadeia de Suprimentos
GTM Global Trade Management
MRP Manufacturing Resource Planning
PVT Posto Veículo Terminal
PVU Posto Veículo Usina
RPN Reengenharia de Processos de Negócios
SAP Solution Application and Products
SCM Supply Chain Management
VHP Very High Polarization
VVHP Very Very High Polarization
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Sumário 1 Introdução ............................................................................................................................................ 9
1.1 Objetivos ....................................................................................................................................... 9
1.2 Justificativa ................................................................................................................................. 10
2. Revisão Bibliográfica ......................................................................................................................... 11
2.1 Processo de fabricação do açúcar .............................................................................................. 11
2.2 Sistemas ERP ............................................................................................................................... 17
2.3 SAP Global Trade Management (GTM) ..................................................................................... 21
2.4 Reengenharia de processos de negócios ................................................................................... 23
2.5 Engenharia de processos de negócios ....................................................................................... 26
2.6 Gestão da cadeia de suprimentos (Supply chain management) .............................................. 27
3. Materiais e métodos ......................................................................................................................... 29
3.1 tipo e metodologia da pesquisa ................................................................................................ 29
3.2 Fluxo do Processo da empresa em estudo ................................................................................ 31
3.3 Plano de compra ........................................................................................................................ 34
4. Resultados e discussões .................................................................................................................... 35
4.1 RELAÇÕES COM FORNECEDORES .............................................................................. 36
4.2 Clientes e Consumidores ...................................................................................................... 38
4.3 Vantagem Competitiva ......................................................................................................... 39
4.4 Mercado ................................................................................................................................. 40
4.5 Produção e Produtividade .................................................................................................... 43
4.6 Eficácia Organizacional ........................................................................................................ 44
5. Conclusão .......................................................................................................................................... 47
Referências ............................................................................................................................................ 49
Apêndice A – Questionário para pesquisa ............................................................................................ 52
9
1 INTRODUÇÃO
Durante a década de 90 observou-se a adoção dos sistemas de gestão de negócios
conhecidos como ERP por grandes corporações com o objetivo de aumentar a
produtividade e como suporte tecnológico as operações da empresa. O aumento da
competitividade no mercado, através da melhoria dos processos e das tomadas de decisões,
aliada a maior fluidez das informações da companhia, tanto internamente quanto na
comunicação com seus clientes e fornecedores, fez surgir uma grande procura por sistemas
de gestão de negócios.
1.1 Objetivos
Este projeto tem como objetivo principal avaliar e mensurar os impactos, pós
implementação, do sistema ERP (enterprise resource planning), módulo GTM (Global
trade management), da empresa SAP, nos principais fluxos que compõe a cadeia de
suprimentos (fluxos de informação, materiais/serviços e financeiro), tendo como base para
essa avaliação sete variáveis estratégicas organizacionais (Fornecedores; Produção;
Mercado; Clientes e Consumidores; Rivalidade Competitiva; Eficiência e Eficácia
organizacional e Eficiência inter organizacional). Essa avaliação foi realizada em uma
empresa brasileira de grande porte exportadora de açúcar. Serão objetos secundários desse
trabalho a reengenharia dos processos da empresa através da tecnologia da informação e
suas implicações diretas nos setores relacionais a cadeia de suprimentos.
As etapas de implementação e os custos da implementação dos sistemas de gestão de
negócios serão abordados de forma superficial, não sendo estes os principais objetivos
desse trabalho, visando unicamente a ambientação do leitor no contexto dos softwares de
gestão de negócios (ERP’s).
10
1.2 Justificativa
O interesse pelo estudo dos sistemas ERP’s teve início quando o autor ingressou em
uma empresa de consultoria que trabalhava na área de implementação e suporte de soluções
ERP’s, até este momento não possuía o conhecimento do que era ou das capacidades de
um sistema tão utilizado em todo mundo. Outro fator que me levou a pesquisar as melhorias
proporcionadas pelos sistemas surgiu no fato de que a grande maioria de engenheiros que
buscavam estágio no mesmo período tinham contato com os ERP’s quando ingressavam
nas companhias, chegando a ocupar os cargos a que eram designados sem saber das
possibilidades e alcances oferecidos pelos sistemas integrados e de que forma esses
sistemas podem melhoras uma série de variáveis dentro de uma empresa (redução de
custos, aumento da eficiência, redução de estoques, redução do tempo de lead time, entre
outros diversos indicadores) e ao longo de toda a cadeia de suprimentos.
Outro fator que me levou a aprofundar o conhecimento em sistemas integrados diz
respeito a capacidade que os sistemas proporcionam na tomada de decisões, sendo
fundamental para a grande parte dos engenheiros formados que ocupam posições gerenciais
e necessitam do maior número de ferramentas possíveis para tomada de decisões e análise
dos indicadores a companhia.
A quantidade não significativa de trabalhos a respeito de um módulo específico de um
ERP faz acreditar que informações reais de uma grande empresa consolidada no mercado
sejam capazes de auxiliar na escolha do sistema integrado adequado a necessidade de uma
empresa específica, podendo-se avaliar essa necessidade levando-se em consideração a
relação do seu custo e dos benefícios proporcionados pós implementação.
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2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 Processo de fabricação do açúcar
Considerada uma das principais commodities produzidas pelo Brasil, o açúcar tem sua
origem em períodos muito anteriores ao descobrimento do Brasil. São relatados como os
pioneiros na produção do açúcar os Persas por volta do século X. Desde então a produção
deste importante produto vem sendo aprimorada para que se obtenha o açúcar com maior
qualidade através de processos produtivos que atinjam a máxima eficiência possível. Nos
próximos tópicos serão abordadas as onze principais etapas do processo de produção do
açúcar tal como ocorre atualmente.
Recepção
Nesta etapa são realizados três procedimentos que serão listados abaixo:
1- Pesagem: Nesta etapa toda a cana colhida, seja ela picada ou inteira, será pesada
através de um procedimento que leva em consideração a diferença do peso do
caminhão sem carga e carregado, obtendo desta forma o peso da cana que chega a
usina.
2- Amostragem: Esta etapa busca identificar a qualidade da cana que chega a usina
através da concentração da sacarose contida na cana de açúcar. A seleção da cana
se faz por amostragem através de uma sonda.
3- Descarregamento: A cana colhida pesada e analisada é então descarregada nas
esteiras que podem ter como destino a moenda ou silos para estocagem da cana para
possíveis períodos de falta de suprimento. (PAYNE,1989)
Limpeza da cana
A limpeza da cana poderá ocorrer a seco ou com utilização de água (lavagem). A
limpeza a seco ocorre em uma etapa entre a mesa dosadora e a entrada da moenda, nesta
etapa serão retiradas impurezas sólidas como areia, minerais e palha proveniente da
colheita. Esta separação se faz por meio de ventiladores e câmaras inerciais. Os minerais
separados serão enviados novamente ao ambiente da colheita enquanto os componentes
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orgânicos serão levados a caldeira onde haverá sua queima para produção de energia. Na
lavagem as impurezas são retiradas através da passagem de um fluxo turbulento de água
que remove as impurezas pelas ranhuras da esteira de alimentação.
Outro processo importante para um bom rendimento na extração do caldo da cana em
etapas posteriores é a abertura do feixe da cana realizada através de facas niveladoras que
proporcionarão o rompimento de algumas fibras da cana de açúcar auxiliando na próxima
etapa de preparo da cana. (PAYNE, 1989)
Preparo da cana
A etapa de preparo da cana tem papel fundamentação para que se atinja uma alta
eficiência na extração do caldo pelas moendas, sem esta preparação seria inviável a
extração do caldo em níveis superiores a 85%. Esta etapa consiste em romper as células
armazenadores de sacarose através de martelos desfibradores. A imagem a seguir
representa o funcionamento de um desfibrador. (VAN HENGEL, 1958).
Figura 1: Representação de um Desfibrador
Fonte: http://www.ebah.com.br
13
Extração do caldo
Após o preparo da cana esta segue para a etapa em que tem seu caldo extraído. A
extração do caldo de cana-de-açúcar ocorre segundo dois métodos principais a moagem e
a difusão. A difusão é um método utilizado para a extração do caldo a partir de beterraba,
sendo pouco utilizado no Brasil, neste processo realizados em equipamentos chamados de
dedifusores, ter-se-á a passagem de um fluxo contracorrente de água a alta temperatura que
promove o rompimento das células fazendo que se transporte, por osmose, a sacarose
contida nestas células para a solução. (MARQUES et al., 2006).
A extração do caldo, na maioria das usinas brasileiras, se faz por meio da moagem com
embebição, neste processo a cana passa pela a moenda composta por três rolos (ternos),
dispostos em forma triangular, fazendo com que a cana seja rompida duas vezes em uma
passagem pela moenda. Entretanto somente a passagem pelos ternos não faz com que a
extração atinja níveis superiores a 90% sendo necessário a embebição do bagaço em água
para que se recupere maior volume de caldo na saída dos ternos. (Tasso Júnior, 2001). Na
figura 2 tem-se a exemplificação do funcionamento de um terno de uma moenda.
Figura 2: Terno de uma moenda
Fonte: http://pimartins.weebly.com
14
Clarificação do caldo de Cana
Neste momento encontra-se a primeira etapa química do processo de produção de
açúcar, na literatura são abordados 4 métodos principais para a clarificação do caldo misto
proveniente das moendas, entretanto basicamente todos os métodos são realizados via
mecanismo de neutralização da mistura, no qual tem-se inicialmente a adição de um
composto químico que acidifica o meio e posteriormente é adicionado uma base para
neutralizar a mistura, nestes procedimentos são formados coloides e são precipitadas as
impurezas da mistura.
1-Calagem (uso de (CaO)): Através da calagem obtemos a formação do fosfato de
cálcio e sulfito de cálcio que precipitam por serem insolúveis em pH neutro carregando
consigo as impurezas da mistura. Essas impurezas são retiradas da mistura através de
decantadores que fazem a separação por diferença de densidade. (CASTRO et al. 2006)
2-Sulfitação: O processo de clarificação do caldo por sulfitação é um dos métodos mais
empregados pelas usinas brasileiras para a produção do açúcar cristal, tendo portanto uma
importância especial.
O processo de sulfitação inicia-se pela adição de dióxido de enxofre (𝑆𝑂2) ao caldo
misto a uma temperatura de aproximadamente 60°C levando a misturar a atingir um pH
que irá variar entre 3,8 e 4,2. Após esse procedimento será adicionada a mistura ácida
hidróxido de cálcio [𝐶𝑎(𝑂𝐻)2], conhecida popularmente como leite de cal, fazendo com
que a solução chegue ao pH neutro (7,0 e 7,2). Desta forma irá se formar na solução o
composto sulfito de cálcio que é insolúvel em pH neutro e portanto precipita carregando
consigo as impurezas da solução. Esse precipitado é retirado da mistura através de um
decantador. (HONIG, 1953; DELGADO; CESAR, 1977).
A figura 3 apresenta uma representação esquemática da etapa de clarificação da mistura
por sulfitação.
15
Figura 3: Fluxograma Sulfitação
Fonte: http://sistemas.eel.usp.br
3- Fosfatação: O processo de clarificação através da fosfatação ocorre de forma muito
semelhante ao processo de sulfitação, entretanto o composto utilizado para acidificar o
meio é outro. No processo de fosfatação são adicionadas quantidades que variam entre 50
e 200 ppm de pentóxido de fósforo (𝑃2𝑂5) que reagem com a mistura formando ácido
fosfórico (𝐻3𝑃𝑂4) que promoverá uma acidificação do meio. Após esta etapa será realizado
o procedimento de calagem, como na sulfitação, que irá neutralizar o meio e formar
precipitados que carregarão consigo as impurezas da mistura. Esse precipitado é separado
da mistura através do processo de decantação. (HUGOT, 1977)
4. Carbonatação [uso de anidrido carbônico (CO2)]: A carbonatação é um processo muito
utilizado para a clarificação do caldo de açúcar de beterraba, por isso será abordado de
forma mais superficial. A carbonatação consiste na formação do precipitado de carbonato
de cálcio (Ca𝐶𝑂3) que arrasta consigo os corantes e as gomas. (CASTRO et al. 2006)
16
Evaporação do caldo
De acordo com Andrade e Castro (2006) nesta etapa é onde temos a retirada de cerca
de 80% da água do caldo misto proveniente das etapas anteriores formando assim o xarope,
que deve possuir índice brix (índice que avalia a concentração de sólidos solúveis na
mistura) variando entre 60° e 70°, sendo o ideal 65°.
Cozimento
Na etapa de cozimento é onde começa-se a obter os cristais de açúcar. Esta etapa é
realizada em cozedores, que são vasos semelhante a evaporadores em simples efeito. Esta
etapa leva o xarope, efluente da etapa de evaporação, a supersaturação atingindo desta
forma a consistência de mel. Após este processo a massa cozida é transferida aos
cristalizadores para que se complete a cristalização. (CASTRO et al. 2006)
Cristalização
Na etapa de cristalização a mistura é agitada lentamente por pás que promovem o
contato dos cristais formados com os que estão em formação levando a completa
cristalização da mistura. Além de finalizar o procedimento de formação de cristais de
sacarose essa etapa também exerce a função de resfriar lentamente a mistura, levando-a
para a próxima etapa de centrifugação (ALCARDE 2007)
Centrifugação
A principal função da etapa de centrifugação é fazer com que o melaço seja separado
dos cristais obtidos nas etapas anteriores, esse processo é obtido através da utilização da
força centrífuga que faz com que o melaço saia do tanque através de orifícios nele presente.
(PAYNE, 1989)
As centrífugas nesta etapa podem estar dispostas de forma contínua ou podem operar
em batelada. Produção utilizando o método em batelada é muito comum para a produção
de açúcares dos tipos VHP, demerara e cristal, enquanto que o processo em meio contínuo
é mais bem aplicada para a produção de açúcares intermediários. (PAYNE, 1989)
17
Secagem do açúcar
A etapa de secagem do açúcar é fundamental para que se mantenha uma boa aparência
do açúcar produzido. Nesta etapa os secadores atuam na retirada da umidade dos cristais
através de etapas de evaporação e resfriamento até a temperatura de ensaque. É muito
importante a manutenção da temperatura de saída do processo em torno de 30°C e 40°C,
pois desta forma evita-se o amarelamento e empedramento do açúcar durante sua
estocagem. Os principais equipamentos utilizados nesta etapa são o secador de tambor
rotativo e o secador vertical de bandejas. (CASTRO at al., 2006)
Estocagem
Segundo PAYNE (1989) nesta etapa é fundamental a manutenção das condições de
umidade e temperatura para que se mantenham as principais características do produto.
Após a saída do açúcar dos evaporadores estes são conduzidos a uma moega, que despeja
o açúcar nos respectivos sacos de armazenamento (sacos de 50kg ou 1200 kg) que ficam
dispostos em cima de balanças.
2.2 Sistemas ERP
De forma ampla, os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) podem ser definidos
com um conjunto de sistemas que tem como objetivo agregar e estabelecer relações de
informação entre todas as áreas de uma empresa.
Segundo Souza e Zwicker (2003), os sistemas ERP’s podem ser caracterizados como
sistemas integrados os sistemas desenvolvidos e vendidos sob a forma de pacotes comercias
obtidos através da análise e estudo das melhores práticas adotadas pelo mercado (best
practices). Esses modelos de processos de negócios são integrados de forma online e
armazenadas em uma única base de dados.
Segundo Davenport (1998) os ERP’s possibilitam informação de forma rápida e
confiável para todos os níveis da empresa. Sua implementação resulta de uma modelagem
dos processos da organização e da cultura da empresa alvo, nos moldes do ERP. Os
sistemas integrados podem ainda ser considerados como uma solução genérica para
diversos tipos de companhias e procura atender todos os setores de atividades comerciais.
18
Campanário et al. (2005) afirmam que para um bom funcionamento dos ERP’s
deve-se total integração com as diversas áreas da empresa e sua parametrização deve ser
um ponto fundamental. Sendo assim quando os sistemas são bem implementados permitem
a democratização da informação além de auxiliar diversas áreas a reduzirem custos,
otimizar processos, melhorar a tomada de decisão, controlar melhor os estoques e
consequentemente aumentar a produtividade da empresa como um todo.
A figura 4 apresenta, de maneira esquemática, a forma de comunicação entre os
diversos setores de uma empresa que utiliza o ERP como forma de intermediar o fluxo de
informação bilateral de toda a companhia.
Figura 4: Estrutura organizacional dos sistemas ERP
Fonte: Adaptado de Thomas H. Davenport (1998)
O sistema ERP passou a ser largamente utilizado a partir da década de 90 no mercado
de soluções em informática. O ERP é considerado como uma evolução do sistema MRP II
(Manufacturing Resouces planning) que era uma evolução do MRP. Já na década de 1960
tornou-se clara a interdependência entre algumas atividades da cadeia de suprimentos, uma
das principais preocupações consistia na inter-relação da programação da produção com a
gestão de estoques e planejamento das aquisições. Em consequência dessas novas
necessidades criou-se o modelo de planejamento das necessidades de materiais (MRP).
Este modelo era uma integração entre produção, compras e gestão de estoques de produtos.
Devido à constatação de que as operações de produção-estocagem-aquisição necessitavam
19
também de recursos financeiros e de mão-de-obra levou ao desenvolvimento da versão
aprimorada do MRP que seria o MRP II, que acrescentou ao MRP recursos de trabalho e
planejamento financeiro. Essa evolução contínua levou ao conceito de ERP que pode ser
visto como uma evolução do MRP II, pois ele atende a área de manufatura e ainda
contempla áreas como tesouraria, logística, planejamento, controladoria, ou seja, um dos
principais atributos do sistema ERP é que são sistemas integrados capazes de interligar e
coordenar todas as atividades de uma empresa, em suas diversas áreas de atuação.
(TURBAN 2002).
Afigura 5 resume as principais características das evoluções dos sistemas integrados
desde a década de 1960.
Figura 5: A evolução dos sistemas integrados
Fonte: Adaptado de TURBAN, E; VETERBHE, J, C; MCLEAN, E (2002)
Apesar dos sistemas integrados já existirem desde o início do uso de computadores, nas
empresas a sua utilização era dificultada por diversos fatores. Sendo assim, Bancroft, Seip
e Sprengel (1998) afirmam os programas customizados eram a base de todos os processos
coorporativos, eles eram desenvolvidos pela equipe de TI e tinham como principal objetivo
20
a melhoria de algum processo específico da empresa, entretanto possuíam uma visão
departamental o que dificultava sua integração com as demais áreas da empresa, eles eram
produzidos com o objetivo de melhorar o processo de uma área esquecendo que para o
funcionamento pleno da empresa se faz necessário uma visão geral dos processos.
Ainda sobre a dificuldade de implementação, no início, devido a característica
departamental das empresas a visão de processos integrados ficava muito prejudicada isso
pode ser constatado através da afirmação de Davenport e Short (1990), cada departamento,
de forma individualizada acreditava estar otimizado a sua performance, mas o processo
como um continuava lento e com baixa produtividade, ou seja, um grande problema no
redesenho de processos é o fato de que muitos sistemas foram desenvolvidos para melhorar
áreas funcionais específicas. Poucos pacotes foram desenvolvidos com o objetivo de
integrar todo o processo de uma empresa.
Segundo Laudon e Laudon (1996) os sistemas de informação podem ser definidos como
componentes inter-relacionados que absorvem dados informados pelos usuários do sistema
e processam essas informações afim de obter melhores tomadas de decisões auxiliando
assim no controle de todos os setores operantes na companhia, além de fornecer uma
ferramenta de grande poder e alcance a gestores que podem ter uma visão macro da
produtividade da empresa.
Entre as explicações para o surgimento dos sistemas integrados estão as pressões
competitivas que obrigaram as empresas a reduzirem custos e melhorarem o tempo de
resposta na tomada de decisões. Assim para se manter no mercado de forma competitiva as
empresas necessitaram melhorar as atividades de suas cadeias de valores. E uma forma
muito inteligente de se fazer isso foi explorando as potencialidades da tecnologia da
informação. Segundo Porter e Millar (1985), “a TI está aumentando muito a habilidade das
empresas para explorar as interligações entre as suas atividades, tanto interna quanto
externamente à empresa.”.
Portanto os sistemas integrados surgiram como um apelo à integração dos
departamentos da empresa que até então funcionavam de forma individual e ineficiente
sobre o ponto de vista de processos. A pressão pela terceirização das atividades que não
correspondiam à atividade principal da empresa também foi decisiva para o sucesso dos
sistemas integrados, pois a empresa não necessitaria mais de uma equipe de analistas de
sistemas e programadores para a implementação do sistema, necessitando somente a
compra do sistema pronto. Desta forma no final dos anos 90 o sistema ERP já estava
consolidado no mercado tornando-se um produto de fácil acesso e sucesso no mercado
21
impedindo desta forma o desenvolvimento interno de sistemas. (CAMPANÁRIO et al..,
2005).
2.3 SAP Global Trade Management (GTM)
SAP GTM é uma solução baseada em ERP destinado a empresas que atuam
principalmente em operações globais (trading). As corporações que têm contratos de
comercialização com ampla rede de parceiros em todo o mundo, são potenciais clientes
para a utilização do SAP-GTM.
A funcionalidade da SAP, GTM, é uma vantagem nos cenários de negócios onde as
compras e as vendas são realizadas de forma paralela, no mesmo departamento comercial.
As empresas que atuam como comerciantes gerais, negociantes de commodities, aquisição
e distribuição de divisões, atacadistas, importadores e exportadores são os principais
clientes do SAP GTM.
No ambiente comercial, é necessário controlar e organizar o fluxo de materiais e
serviços de fornecedores para clientes. O princípio do negócio é equalizar a demanda do
cliente com os suprimentos do fornecedor. Este tipo de negócio é conhecido como negócio
triangular ou negócio back-to-back.
O objetivo da SAP GTM é aumentar a eficiência da cadeia de suprimentos através de
uma estreita integração de todos os seus elementos. Portanto trata-se de um software que
consolida todas as informações em um único banco de dados da área de logística,
contabilidade e fechamento que são igualmente importantes para os vendedores e
compradores.
O processo chave do GTM incluem:
As vendas para o mercado interno
As vendas no mercado interno, com o recebimento de armazém.
As vendas para o mercado externo
22
O processo de negociação consiste nas seguintes etapas:
Contrato de Negociação
Entrega
Liquidação
A figura 6 representa de forma ilustrativa o funcionamento do SAP-GTM no modelo
de processos de negócios em uma empresa exportadora, apresentando os fluxos de
informação, materiais e dinheiro entre os principais componentes da cadeia de suprimento.
Figura 6: Fluxo de processos de negócios
Fonte: SAP (2014)
23
2.4 Reengenharia de processos de negócios
Em um ambiente de constantes mudanças e exigências do mercado é fundamental que
se tenha a exata resiliência para que se responda as adequações de forma a manter a empresa
competitiva no mercado. É neste cenário que a reengenharia começou com a preocupação
de quebrar regras antigas e redefini-las de forma a obter resultados visíveis de melhoria nas
empresas.
A reengenharia de processos de negócios trata-se de um esforço organizacional que tem
como objetivo a reestruturação integral das formas de processos de negócios de uma
empresa, essas profundas modificações têm como objetivo proporcionar ganhos
significativos em indicadores de desempenho e consequentemente a obtenção as desejadas
vantagens competitivas. Dessa forma podemos dizer a reengenharia possui uma profunda
integração, que chega a ser interdependência, com a tecnologia da informação – TI. É a TI
que viabiliza, não apenas a análise e simulação de novas maneiras de realizar as operações
empresariais, mas, principalmente, a execução das novas maneiras de realizar o trabalho na
empresa. (DAVENPORT, 1994)
Ainda segundo Davenport (1994) a reengenharia é uma ferramenta de ambientação que
precisa ser aceita em sua forma brusca e drástica, pois ela quebra com regras e
procedimentos antigos em busca de resultados visíveis de desempenho da empresa, ou seja,
esta técnica proporciona uma alteração importante no fluxo de processo da empresa. Sendo
assim pode-se distinguir de forma clara a reengenharia de processos de negócios da
melhoria dos processos, sendo que a melhoria atua em um nível menos profundo de
alterações.
Desta forma a reengenharia de processos de negócio pode ser considerada uma
reestruturação de extremo impacto nos processos de negócios da empresa, almejando o
alcance de melhorias drásticas em indicadores de desempenho, estes indicadores podem ser
os mais diversos como custos, qualidade e atendimento ao cliente. Por se tratar de uma
tomada de decisão drástica dentro de uma companhia a reengenharia é caracterizada por
um processo top-down, ou seja, parte no nível mais alto da empresa e se dissemina por toda
a organização, sendo este o fator determinante para o sucesso desse tipo de reestruturação.
(HAMMER E CHAMPY, 1994; TURBAN et al., 2002).
24
O escopo da reestruturação por meio da reengenharia de processos de negócios pode
ser definido em termos de duas dimensões: A dimensão horizontal que é definida pelas
áreas envolvidas no processo de mudança, esta pode envolver apenas um setor da empresa
ou diversos setores em diferentes departamentos. Enquanto que a amplitude transversal da
reestruturação é definida como o nível de profundidade das mudanças, ou seja, a
intensidade das alterações dentro dos departamentos envolvidos. (JOIA, 1994)
Apesar de causar uma reestruturação integral na empresa a reengenharia se mostra
muito eficiente, quando aplicada de forma estruturada, como salienta Davenport (1994) a
RPN sustenta estratégias de: “satisfação do cliente – redução do tempo de processamento
do pedido, melhoria da qualidade do produto/serviço e agilidade da solução de
reclamações; redução de custos e do preço do produto/serviço – eliminação de atividades
que oneram os custos dos produtos e serviços e repasse dos ganhos ao cliente; inovação de
produtos – redução do tempo de ciclo de desenvolvimento e maior retorno sobre o
investimento em inovação; e aumento da receita, melhoria da lucratividade e aumento do
percentual de participação do mercado – como consequência das estratégias anteriores”.
Segundo Morris e Brandon (1994),
a RPN é adotada quando uma organização busca alcançar metas importantes para o
seu sucesso, tais como: redirecionar a operação – significa eliminar operações
redundantes, melhorar o fluxo do trabalho e das informações e aprimorar os sistemas
de apoio, proporcionando maior eficiência, flexibilidade e qualidade às operações;
reduzir os custos – através da medição e da avaliação da eficácia dos esforços da
reengenharia, podendo contemplar os custos de mão-de-obra (eliminação de
atividades desnecessárias), informação (relacionados a obtenção, guarda,
processamento e disseminação das informações para a tomada de decisões) e
materiais (melhor integração entre a empresa e seus fornecedores, resultando em
menores custos de aquisição); melhorar a qualidade – agrega valor aos
produtos/serviços e ao cliente, reduzindo desperdícios e custos e aumentando a
confiabilidade de atendimento do pedido do cliente e dos projetos de
desenvolvimento de novos produtos/serviços; aumentar a receita – mediante a
alteração de fatores como a elevação da quantidade produzida decorrente da
diminuição dos custos e consequente repasse ao preço do produto/serviço, redução
do tempo de ciclo de fabricação e aumento da velocidade de inovação nos
produtos/serviços; melhorar a orientação voltada para o cliente – a percepção que o
cliente tem da empresa e dos seus produtos está intimamente relacionada com o
diferencial dos serviços que ela oferece; e melhorar a lucratividade – a redução de
custos, o aumento da receita e a melhoria da satisfação do cliente levam ao
incremento da lucratividade.
Apesar de a reestruturação gerar uma série de benefícios para empresa, para que se
alcance as metas propostas no início do projeto de reestruturação deve-se ter em mente que
será necessário: comprometimento da alta administração – Neste ponto deve-se ter total
25
apoio da alta administração, assumindo as responsabilidades perante o projeto de
reestruturação; alinhamento com a estratégia – a RPN deve ser utilizada como apoio a
implementação das estratégias que possam agregar valor para o cliente; metodologia para
a reengenharia – sua implementação deve ser conduzida segundo uma abordagem bem
estabelecida e definida; gerenciamento da mudança – refere-se a um esforço coordenado
com o intuito de reduzir as resistências perante as mudanças propostas; e equipes de
engenharia – deve-se compor a equipe de reestruturação um agregado multidisciplinar de
engenheiros afim de melhor conduzir o projeto (HAMMER, 1994)
A figura 7 representa o fluxo de informações visando a mudança organizacional
proposta pela reengenharia de processos de negócios.
Figura 7: Elementos de mudança organizacional.
Analisando os
problemas de
implementação
Gerenciando a
política de
implementação
Aplicando as
técnicas de
implementação
Avaliando as
condições de
implementação
A dimensão
estrutural
A dimensão
gerencial
A dimensão
dos recursos
humanos
Promoção de
um ambiente de
inovação
Planejamento
da estratégia
corporativa
Planejamento
da estratégia de
TI
Motivação
organizacional
para a RPN
Analisando a
dinâmica da
mudança
Formulando a
estratégia de
mudança
Assegurando o
comprometiment
o dos
stakeholders
Estruturando o
processo de
mudança
Habilitadores
da estrutura
organizacional
Habilitadores
do sistema de
gerenciamento
Habilitadores
de recursos
humanos
Habilitadores
da tecnologia de
informação
Direções da
Mudança
Organizacional
Iniciando o
Processo de
Mudança
Selecionando os
Habilitadores
da Mudança
Gerenciando a
Implementação
da Mudança
Fonte: Extraído de Teng et al. (2006).
26
2.5 Engenharia de processos de negócios
A engenharia de processos de negócios (EPN) surge como um forte instrumento teórico
para analisar e propor soluções para processos organizacionais ineficientes e que
necessitem de alterações para seu pleno funcionamento, conseguindo, desta forma, um
aumento da qualidade e produtividade de processos produtivos.
A engenharia de processos de negócios surge como uma ferramenta que busca o
entendimento de como o trabalho é realizado dentro da companhia dando certa relevância
em como este trabalho se integra por todos as unidades organizacionais através de suas
interfaces. Essa análise busca uma melhoria das atividades organizacionais medidas em
índices de resultados. Os principais objetivos de uma estruturação via engenharia de
processos de negócios são o planejamento, o projeto e a avaliação dos processos das
empresas. (SANTOS, 2001)
Assumindo esta definição, e diante das tendências de: (1) processos cada vez mais
interfuncionais; (2) individualização do portfólio de clientes, que demandam
desenvolvimentos e tornam o processo mais complexo; (3) redução do tempo de
permanência do portfólio de produtos e serviços, em função do crescente aumento da taxa
de inovação nas organizações; (4) Globalização da produção, ou seja, mesmo o produto
produzido localmente pode alcançar mercados diferenciados; (5) integração das cadeias de
suprimentos, tornando todo o processo mais rentável, melhorando as relações com todos os
componentes da teia de suprimentos da companhia e obtenção melhores índices de
resultados;. É de acordo com as tendências citadas acima que a EPN deve atuar com o
objetivo de otimizar os processos levando à empresa a tão desejada vantagem competitiva
perante o mercado. (SANTOS, 2001)
Para que se obtenha sucesso na estruturação utilizando como ferramenta a EPN é de
fundamental importância a utilização de processos modelados. Esta modelagem possui,
como finalidade: representação, análise e melhoria da forma que o trabalho é realizado,
visando sempre produtos clientes e mercados. (SANTOS, 2001)
Segundo Vernadat (1996), a modelagem de processos tem como objetivo apresentar
dados palpáveis para as melhores tomadas de decisões, sendo assim são de extrema
importância: o entendimento da forma de se trabalhar do objeto estudo, analisar o fluxo de
27
informações de modo a poder propor melhorias e a democratização do conhecimento sobre
o fluxo do processo envolvido, a partir destas ferramentas poder-se-á tomar decisões
apontando para melhorias para todo o processo e gestão da organização em estudo.
2.6 Gestão da cadeia de suprimentos (Supply chain management)
Com as crescentes pressões por vantagens competitivas no mundo moderno se torna
cada vez mais importante a adoção de métodos de gestão que proporcionem maior
gerenciamento de toda a cadeia de processos de negócios das empresas, é em resposta às
essas crescentes pressões que nos anos noventa surgiu uma nova ferramenta de gestão de
processos o supply chain management, de acordo com Pedroso (2002), a gestão da cadeia
de suprimentos pode ser definida como o elemento que conecta os principais processos que
compõe os fluxos bidirecionais de materiais e informações tanto no âmbito intra-empresa
quanto no âmbito entre empresas que compõe toda a cadeia, até chegar ao nível de
consumidores finais, agregando assim valor a empresa e a seus consumidores ao longo do
processo. Segundo Pires (2010), a Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM – Supply Chain
Management), desde meados de 1990, vem crescendo dentro das empresas e ocupando
lugares cada vez mais importantes na gestão industrial das áreas de maior competição.
Segundo Turban et al. (2002) dão corpo a cadeia de suprimentos os fluxos financeiros,
fluxos de materiais e fluxos de informações que partem do fornecedor de matéria-prima,
passando pelos setores de produção da empresa atingindo assim os consumidores finais.
Vale ressaltar que esse fluxo está compreendido internamente e externamente a empresa.
A cadeia de suprimentos concentra diversas atividades da empresa tais como: compras,
fluxo de pagamentos, disposição de materiais, planejamento e controle da produção,
controle logístico e de estoques, distribuição e despacho de mercadorias.
A GCS é um diferencial que atua tanto dentro da empresa como também no ambiente
externo à empresa se mostrando de importância significativa na relação com seus clientes
e fornecedores, como afirma Cooper et al. (1997), a GCS está presente em toda a integração
dos processos das empresas, e esse fato não se restringe somente internamente a uma
organização isolada, mas atua em todas as empresas que compões a cadeia de suprimentos.
28
A GCS se baseia na ideia de que todas as partes constituintes da cadeia devem trabalhar de
forma sinérgica em prol de um resultado comum.
Embora cada empresa possua seus clientes, elas devem ter em mente que atuando de
forma conjunta estarão agregando valor aos seus produtos e serviços e como consequência
conseguirão o maior objetivo que é a satisfação do cliente final. Para Alves filho et al.
(2001) o objetivo é tornar os processos de negócios mais eficientes e eficazes, para isso se
torna necessário a redução de custos, a manutenção em níveis mínimos de estoque, pois
desta forma obtém-se a vantagem competitiva exigida pelo mercado agregando-se valor a
cadeia de suprimentos.
A função da gestão da cadeia de suprimentos é planejar, organizar e coordenar todos os
fluxos que compões as atividades do processo de negócio da empresa e de seus
colaboradores. O conceito mais atual da GCS refere-se a sistemas integrados de gestão de
cadeia de suprimentos em todo seu conjunto.
A figura 8 representa um esquema linear formado pelas empresas integrantes da cadeia
de suprimentos integradas, formando uma unidade competitiva.
Figura 8: Cadeia de Suprimentos Integrada
Fonte: Extraído de Bowersox et al. (2014)
29
3. MATERIAIS E MÉTODOS
3.1 TIPO E METODOLOGIA DA PESQUISA
O objetivo principal deste trabalho foi documentar e analisar os impactos decorrentes
da implementação do módulo GTM, da empresa SAP, na gestão da cadeia de suprimentos de
uma grande empresa brasileira exportadora de açúcar. As informações para a elaboração desse
projeto foram obtidas através de uma pesquisa empírica na empresa em estudo.
Yin (1989) afirma que "o estudo de caso é uma inquirição empírica que investiga um
fenômeno contemporâneo dentro de um contexto da vida real, quando a fronteira entre o
fenômeno e o contexto não é claramente evidente e onde múltiplas fontes de evidência são
utilizadas". Esta definição, apresentada como uma "definição mais técnica" por YIN (1989),
auxilia, segundo ele, a compreender e distinguir o método do estudo de caso de outras
estratégias de pesquisa como o método histórico e a entrevista em profundidade, o método
experimental e o survey.
A pesquisa empírica realizada nesse trabalho é de natureza qualitativa e será conduzida
pelo método de estudo de caso único. Como qualquer pesquisa, o estudo de caso é geralmente
organizado em torno de um pequeno número de questões que se referem ao como e ao porquê
da investigação.
Segundo Strauss e Corbin (1990),
Pesquisas qualitativas são qualquer tipo de pesquisa que chega s suas conclusões por
meios distintos de procedimentos estatísticos ou outros meios de quantificação”,
podendo este tipo de pesquisa ser utilizado para “descobrir e entender o que está por
trás de fenômenos sobre os quais pouco ainda se conhece ou para se obter novos
pontos de vista sobra coisas das quais já se conhece bastante.
A coleta de dados foi realizada através da análise e interpretação das respostas de
questionários, enviados via e-mail, aos funcionários da empresa objeto de estudo que executam
suas funções nas áreas relevantes à pesquisa realizada. A população respondente dos
questionários é composta por três gerentes, dois coordenadores e seis usuários do sistema da
área de execução. Para a obtenção dos dados foram enviados onze e-mails obtendo-se um
30
índice de resposta de 100%. O questionário que compões os dados para a publicação foi
composto por quinze perguntas que deveriam ser respondidas com base na escala Likert, sendo
que as quinze perguntas visavam refletir os impactos pós implementação do sistema em sete
variáveis estratégicas organizacionais, que serão detalhas adiante. A escala Likert é composta
por perguntas que variam de um a cinco, sendo um discordo plenamente e cinco concordo
plenamente. O questionário utilizado na obtenção dos dados da pesquisa está disponível como
apêndice do trabalho.
Com o objetivo de apresentar os dados da maneira mais justa possível o público
respondente do questionário foi divido em dois grupos. O primeiro é composto pelos gerentes
e coordenares, pois estes possuem uma visão mais genérica e abrangente de todo o processo da
empresa e consequentemente os reflexos do sistema GTM em diversos componentes da cadeia
de suprimentos. O segundo grupo foi composto pelos usuários do sistema, isso se deve ao fato
de terem menor abrangência na visão geral do processo da empresa.
Os dados referentes a pesquisa foram divulgados através desse trabalho respeitando-se
a escala de suas proporções, porém não foi permitida a divulgação de dados reais da empresa
bem como os nomes da empresa e de seus funcionários. Por oito meses estive presente no
projeto trabalhando em sua implementação e melhoria obtendo os dados para a elaboração
deste trabalho. O fato de fazer parte de uma empresa terceirizada não me permitiu a divulgação
do nome da empresa nesse projeto
A natureza qualitativa da pesquisa proposta é justificável, uma vez que, objetivando a
ampliação dos conhecimentos de sistemas ERP, mais especificamente o SAP-GTM, pretende-
se observar as mudanças nos fluxos de informações, fluxos financeiros fluxos de materiais
dentro da empresa e consequentemente os impactos provenientes dessa nova condição na
gestão de cadeia de suprimento da empresa em análise, tendo-se como foco principal alguns
componentes dessa cadeia como: fornecedores, relação com cliente e gestão interna da cadeia
de suprimentos. Esse enfoque é justificável por se tratar de um fenômeno de estudo acadêmico
novo, existindo poucos trabalhos a ele relacionados.
Sobre o uso do estudo de caso em pesquisas relacionadas a sistemas de informação,
Benbasat, Goldstein e Mead (1987) afirmam que “o uso de estudo de caso é adequado para
capturar o conhecimento dos profissionais da área e construir teorias a partir deste.”. Desta
forma o processo de tentativa e erro no qual os profissionais da área estão envolvidos é
fundamental para que o conhecimento seja acumulado. É tarefa dos acadêmicos formalizar esse
31
conhecimento antes de seguir para a fase de testes. Antes que ocorra essa formalização, o
estudo de casos pode ser empregado para documentar as experiências na prática.
3.2 FLUXO DO PROCESSO DA EMPRESA EM ESTUDO
A empresa em estudo apresenta sua área de cadeia de suprimentos dividida em duas
partes. Uma das partes fica responsável pelo fluxo do mercado interno enquanto a outra
gerencia a venda do açúcar para o mercado externo, sendo o segundo denominado de
Originação. No presente trabalho será analisada a melhoria proporcionada pelo sistema de
gestão de negócios SAP-GTM apenas para o processo de Originação, visto que o processo
voltado ao mercado interno ainda está em processo de implementação e não possui os dados
necessários para a análise em questão.
Na figura nove tem-se uma representação do fluxo logístico da operação de Originação
da empresa em estudo.
Figura 9: Fluxo do Processo de Originação
Fonte: O Autor
Através das condições comerciais são definidas as operações de fornecimento, de
logística, a necessidade de proteção contra eventuais variações de preços (Hedge), aprovação
32
de crédito e a preparação do script de impostos. Também são definidos os termos de pagamento
e em qual índice de preço o contrato se baseará quando o negócio for fechado (Business
Confirmation). A área Comercial informa as Áreas de Planejamento, Logística, terminais,
Jurídico e Fiscal), processo denominado Business Confirmation. O Contrato é elaborado pelo
comerciante (Trader) de Originação, e o Jurídico efetua a conferência, carimba e rubrica. A
Área Jurídica gera o número do Contrato. Após a geração do número do contrato área de
execução irá cadastrar o contrato no sistema. Existem diversas formas de frete acordados pela
empresa (PVU, PVT e FCA) esses fretes implicam em diferentes percentuais de retenção no
mesmo contrato. Na compra PVT e FCA poderá ter a cláusula de entrega alterada criando-se
assim um novo Contrato de Logística (Sugar Express) que é alterado automaticamente pelo
sistema de gestão GTM.
Durante o processo de transporte do açúcar das usinas produtoras até os terminais
açucareiros de Santos e Paranaguá existem pontos relevantes, no que se refere a logística, que
merecem nossa atenção. A criação do contrato de venda pela área comercial gera, de forma
automática no sistema, o chamado business confirmation, esse documento quando gerado no
sistema sensibiliza de forma quase que instantânea as usinas responsáveis pelo fornecimento
do açúcar que iniciam o processo de transporte do produto. A escolha da usina que fornecerá o
açúcar dependerá de diversos fatores como estoque, capacidade produtiva, quantidade de
açúcar negociada e distância do porto de embarque.
De acordo com as condições do contrato o açúcar poderá seguir por via rodoviária da
usina até o terminal de embarque, ou poderá seguir por via rodoviária e posteriormente via
férrea até o terminal de embarque. Neste segundo caso ter-se-á um procedimento diferenciado
ao passar a carga do meio rodoviário para o meio ferroviário, esses pontos de transferência são
conhecidos como terminais de transbordo.
Atualmente estão ativos 8 terminais de transbordo divididos nos estados de São Paulo
e Paraná sendo estes localizados em: Londrina, Rolândia, Ourinhos, Araraquara, Aguaí,
Fernandópolis, São José do Rio Preto e Ribeirão Preto. No processo atual os terminais emitem
um arquivo Excel integrado no sistema SAP com a quantidade de produto recebido, essa
quantidade servirá de controle para a checagem no terminal de destino. Além dessa finalidade
a integridade das informações enviadas pelos transbordos para a empresa auxilia na rapidez da
checagem dessas informações na entrada direta desses dados no transbordo aumentando a
capacidade de gestão da empresa sobre seus terminais.
33
Durante o procedimento no transbordo é gerado um arquivo CODESP (Companhia de
Docas do Estado de São Paulo) que tem por finalidade o agendamento da entrega no porto
destino, quando no caso de transporte unicamente rodoviário esse envio fica por conta da usina
de origem do açúcar.
Na chegada da carga ao terminal de açúcar nos portos de destino são conferidas as
informações da DANFE (Documento Auxiliar da Nota Fiscal Eletrônica) com as informações
do arquivo Codesp. Após a entrada do açúcar no porto será apurada a qualidade do açúcar
através de uma análise conhecida como polarização.
A apuração da qualidade de polarização das Usinas Originadas é efetuada através de
Empresa de Supervisão Contratada por conta e ordem da compradora no Terminal de
recebimento do produto. A análise de polarização procede da seguinte maneira: a supervisora
faz a coleta das amostras na descarga do açúcar no terminal individual por Usina e por
caminhão, de acordo com as regras SAL – a cada 1.000 toneladas – compõe uma amostra
completa, efetuam-se as análises e o resultado é publicado através do site da Empresa de
Supervisão ou em relatórios enviados diariamente que alimentam o sistema. A identificação da
usina é feita através de um código e/ou pelo nome da usina. Na maioria dos contratos, o
adiantamento é pago com a polarização mínima de 99,00º, correspondente a 3,75% acrescidos
ao preço e, após a finalização da entrega, verifica-se o resultado apurado pela supervisora e
então é efetuado o pagamento da diferença. Esse pagamento é efetuado ao término da entrega
de cada tranche ou contrato ou então no momento do embarque do açúcar (para a quantidade
embarcada). Existem ainda Contratos em que no preço pago já está acrescido a polarização
máxima de 99,30º, correspondente a 4,05% (critério diferenciado de acordo com o ciente).
A última etapa do processo de embarque do açúcar é denominada de nomeação, esse
processo refere-se a compra do açúcar que está disponível no porto para ser embarcado no
navio. Dessa forma o GTM utilizará um processo chamado “Nomination” que iniciará o
processo de execução. A partir dessa etapa toda a informação relevante para a nomeação do
navio será relatada durante o processo e estará disponível no sistema SAP-GTM para consultas,
análises e acompanhamento da carga além de ter todas as informações referentes as
movimentações dos estoques da empresa.
34
3.3 PLANO DE COMPRA
O planejamento de compra da Originação, processo voltado ao mercado externo, é
elaborado levando-se em consideração alguns parâmetros, como: análise de mercado, volume
e retorno financeiro das operações (spreads). Também se faz necessário o levantamento das
características dos fornecedores, analisando os custos, taxas, restrições logísticas, estoques e
as especificações de qualidade. O fluxo do processo de planejamento para compra da empresa
apresenta-se representado de forma esquemática na figura dez.
A empresa em estudo comercializa os seguintes tipos de açúcar: VHP (Very High
Polarization), VVHP (Very Very High Polarization), Açúcar Cristal com especificação
máxima 150 / 180 / 200 / 250 / 300. Sendo que os açúcares VHP e VVHP são carregados em
sacos de 1.200 quilogramas (Big Bags) ou em sacos de 50 quilogramas.
Figura 10: Fluxo de Planejamento ano de 2013
Fonte: O Autor
35
4. RESULTADOS E DISCUSSÕES
Existem diversos trabalhos que abordam a influência da tecnologia da informação em
grandes conglomerados, entretanto a maioria dessas pesquisas procura abordar o ciclo de vida
dos sistemas ERP com foco especial para a etapa de implantação do sistema. Através de uma
nova abordagem esse trabalho busca identificar os resultados nas variáveis da empresa em
estudo, com foco nas áreas de planejamento e logística.
Sendo assim o objetivo deste trabalho será de avaliar quantitativamente quais foram os
benefícios trazidos após a implementação do sistema ERP-GTM na melhoria dos fluxos de
informação, de materiais/serviços e financeiro que sustentam a cadeia de suprimentos, desta
forma trazendo informações para que se aperfeiçoe a estratégia coorporativa, ou seja, avaliar
através do estudo de caso os efeitos positivos e negativos do sistema nos níveis interno,
competitivo e de portfólio de negócios da empresa.
A análise do ambiente interno procura evidenciar quais as deficiências e qualidades
apresentadas pela empresa que está sendo analisada, assim determinando quais são os pontos
fortes e fracos da empresa perante ao mercado em que está inserida. Nesta análise compare-se
a posição da empresa com suas concorrentes atuantes na mesma área de atuação.
O nível competitivo de uma empresa não depende apenas das ações internas, descrita
anteriormente, desempenhadas pela organização em si, ou dos aspectos sistêmicos, mas,
também, da forma como ela se relaciona com as demais empresas e instituições atuantes na sua
cadeia produtiva e na sua região de abrangência.
Já o nível de Estratégia de Portfólio de Negócios atua nas escolhas pelas quais as
empresas competem para se posicionar na sua respectiva cadeia produtiva. Sendo assim essa
análise atuará nos níveis de indústria, de firma e de análise estratégica de mercado.
Para que se dê continuidade na análise proposta realizou-se uma subdivisão em sete
variáveis estratégicas organizacionais, são elas: Fornecedores; Produção; Mercado; Clientes e
Consumidores; Rivalidade Competitiva; Eficiência e Eficácia organizacional e Eficiência
interorganizacional, atentando-se em como essas variáveis se comunicam com os três
principais fluxos da cadeia de suprimentos (fluxo de informação, fluxo de materiais/serviços e
o fluxo financeiro) atuantes na organização em estudo.
36
4.1 RELAÇÕES COM FORNECEDORES
No que se refere a relação entre cliente e fornecedor a maioria dos profissionais que
responderam à pesquisa concordam que o SAP-GTM auxilia na relação entre cliente e
fornecedor, fato que pode ser observado nas tabelas 1, onde 60% dos respondentes do grupo
um concordam que sistema melhorou a relação da empresa com seus fornecedores contra a
totalidade dos respondentes do grupo dois (tabela 2). Esse resultado se deve principalmente à
diminuição da incerteza do lead time, onde tivemos 100% do grupo um (tabela 3) e 83,33% do
grupo dois (tabela 4) concordando com o fato do sistema diminuir o tempo de incerteza. O lead
time total, citado anteriormente, é composto pelo tempo dedicado ao processamento de
pedidos, à busca de fornecimento, a manufatura dos itens e ao transporte dos itens entre os
diversos estágios da cadeia de suprimentos. Grande parte dos respondentes também
concordaram que o sistema melhorou a busca por novos fornecedores apresentando percentuais
praticamente iguais nos dois grupos, 60% no grupo um (tabela 5) e 66,67% no grupo dois
(tabela 6), pois tomando-se como base os relatórios on-line, fornecidos no banco de dados,
consegue-se ter uma prévia do desempenho dos fornecedores junto a empresa e com isso
elencar os melhores parceiros. Outro tópico que favoreceu o alto índice de aprovação do
sistema na relação junto aos fornecedores foi o controle de estoques da empresa que permitiu
a tomada de decisão de compra ou produção de determinado insumo de forma mais assertiva,
nesse quesito obteve-se um índice de aprovação de 80% referente ao grupo um (tabela 7) e
66,66% de aprovação do sistema no grupo dois (tabela 8). O quadro abaixo resume os índices
da pesquisa quando perguntado se o sistema SAP-GTM auxiliou na melhoria das relações
cliente X fornecedores.
Tabela 1: Relação Cliente e Fornecedor (Grupo1)
Relação Cliente e Fornecedor Qt. Respondentes Frequência (%)
Discordo Totalmente 0 0
Discordo 1 20
Indiferente 1 20
Concordo 0 0
Concordo Totalmente 3 60
Total 5 100
Fonte: Autor
37
Tabela 2: Relação Cliente e Fornecedor (Grupo2)
Relação Cliente e Fornecedor Qt. Respondentes Frequência (%)
Discordo Totalmente 0 0
Discordo 0 0
Indiferente 0 0
Concordo 6 100
Concordo Totalmente 0 0
Total 6 100
Fonte: Autor
Tabela 3: Diminuição da incerteza do Lead time (Grupo1)
Diminuição da incerteza do
Lead time Qt. Respondentes Frequência (%)
Discordo Totalmente 0 0
Discordo 0 0
Indiferente 0 0
Concordo 2 40
Concordo Totalmente 3 60
Total 5 100
Fonte: Autor
Tabela 4: Diminuição da incerteza do Lead time (Grupo2)
Diminuição da incerteza do
Lead time Qt. Respondentes Frequência (%)
Discordo Totalmente 0 0
Discordo 0 0
Indiferente 1 16,67
Concordo 2 33,33
Concordo Totalmente 3 50
Total 6 100
Fonte: Autor
Tabela 5: Busca por novos Fornecedores (Grupo1)
Busca por novos
Fornecedores Qt. Respondentes Frequência (%)
Discordo Totalmente 0 0
Discordo 0 0
Indiferente 2 40
Concordo 2 40
Concordo Totalmente 1 20
Total 5 100
Fonte: Autor
38
Tabela 6: Busca por novos Fornecedores (Grupo2)
Busca por novos
Fornecedores Qt. Respondentes Frequência (%)
Discordo Totalmente 0 0
Discordo 0 0
Indiferente 2 33,33
Concordo 3 50
Concordo Totalmente 1 16,67
Total 6 100
Fonte: Autor
Tabela 7: Controle do Estoque (Grupo1)
Controle do Estoque Qt. Respondentes Frequência (%)
Discordo Totalmente 0 0
Discordo 0 0
Indiferente 1 20
Concordo 4 80
Concordo Totalmente 0 0
Total 5 100
Fonte: Autor
Tabela 8: Controle do Estoque (Grupo2)
Controle do Estoque Qt. Respondentes Frequência (%)
Discordo Totalmente 0 0
Discordo 0 0
Indiferente 2 33,33
Concordo 2 33,33
Concordo Totalmente 2 33,33
Total 6 100
Fonte: Autor
4.2 Clientes e Consumidores
No que se refere as relações entre clientes e consumidores, de acordo com a pesquisa
realizada, o SAP-GTM pouco contribuiu para que se alcançasse uma relação mais estreita com
clientes e consumidores, entretanto tivemos uma grande diferença entre os índices de
aprovação obtidos nos dois grupos em estudo, muito provável devido a grande diferença de
39
visão do processo que cada grupo possui, durante as entrevistas com o grupo dois foi apurado
que o sistema é visto como representativo na gestão interna da empresa e dessa forma não
disponibiliza informação para o consumidor final do produto. Segundo o questionário
respondido pelos participantes do estudo de caso temos que 40% dos respondentes do grupo
um acreditam que o sistema possa favorecer de alguma forma a relação entre a empresa, seus
clientes e consumidores, representado na tabela 9, enquanto que 83,33% do grupo dois acredita
que o sistema tenha sido indiferente no estreitamento da relação com os consumidores finais
do produto comercializado pela empresa (tabela 10).
Tabela 9: Relação Empresa, Clientes e Consumidores (Grupo1)
Relação Empresa, Clientes e
Consumidores Qt. Respondentes Frequência (%)
Discordo Totalmente 0 0
Discordo 1 20
Indiferente 2 40
Concordo 2 40
Concordo Totalmente 0 0
Total 5 100
Fonte: Autor
Tabela 10: Relação Empresa, Clientes e Consumidores (Grupo2)
Relação Empresa, Clientes e
Consumidores Qt. Respondentes Frequência (%)
Discordo Totalmente 1 16,67
Discordo 0 0
Indiferente 5 83,33
Concordo 0 0
Concordo Totalmente 0 0
Total 6 100
Fonte: Autor
4.3 Vantagem Competitiva
Neste tópico buscou-se avaliar e mensurar de que forma o sistema da SAP, GTM, pode
influenciar em uma investida tomando-se como base a relação da empresa com seus
competidores. Essa vantagem está relacionada desde o diferencial da empresa, como oferecer
novo produto ou serviço no mercado, quanto ao fato de se igualar e torna-se competitivo no
mercado.
40
Desta forma a maior parte dos entrevistados concorda que o SAP-GTM tem uma grande
parcela de responsabilidade no tocante a vantagem competitiva. Como pode ser observado na
tabela onze 60% dos entrevistados concordam que o sistema coloca a empresa em posição de
vantagem frente a seus concorrentes, ou ao menos faz com que a empresa esteja em igualdade
competitiva no mercado em que atua, enquanto que no grupo dois 50% dos entrevistados
(tabela 12) concordam que o sistema auxiliou na obtenção da vantagem competitiva perante ao
mercado
Este fato pode ser devido, principalmente, ao fato de que grande parte das empresas
atuantes no ramo de commodities possuem algum tipo de sistema que coordene suas atividades
diárias.
Tabela 11: Vantagem Competitiva (Grupo1)
Vantagem Competitiva Qt. Respondentes Frequência (%)
Discordo Totalmente 0 0
Discordo 0 0
Indiferente 2 40
Concordo 3 60
Concordo Totalmente 0 0
Total 5 100
Fonte: Autor
Tabela 12: Vantagem Competitiva (Grupo2)
Vantagem Competitiva Qt. Respondentes Frequência (%)
Discordo Totalmente 0 0
Discordo 3 50
Indiferente 0 0
Concordo 2 33,33
Concordo Totalmente 1 16,67
Total 6 100
Fonte: Autor
4.4 Mercado
Neste bloco foi questionado aos respondentes quanto a eficácia do sistema em relação
a três pontos principais relativos ao mercado alvo da empresa em estudo.
41
Quando abordados em relação a previsão das tendências do mercado a maioria dos
entrevistados dos dois grupos pesquisados se posicionaram contra uma possível vantagem
oferecida pelo sistema, de acordo com a tabela 13, quase a metade (40%) dos entrevistados do
grupo um não concordam que o sistema tenha oferecido qualquer tipo de vantagem no que diz
respeito a previsão das tendências do mercado e de acordo com a tabela 14 a totalidade dos
entrevistados do grupo dois tiveram a mesma opinião.
Tabela 13: Previsão de tendências do Mercado (Grupo1)
Previsão de tendências do
Mercado Qt. Respondentes Frequência (%)
Discordo Totalmente 1 20
Discordo 1 20
Indiferente 3 60
Concordo 0 0
Concordo Totalmente 0 0
Total 5 100
Fonte: Autor
Tabela 14: Previsão de tendências do Mercado (Grupo2)
Previsão de tendências do
Mercado Qt. Respondentes Frequência (%)
Discordo Totalmente 2 33,33
Discordo 4 66,67
Indiferente 0 0
Concordo 0 0
Concordo Totalmente 0 0
Total 6 100
Fonte: Autor
Outro sub-tópico referente a mercado abordado neste trabalho está associado a previsão
e controle de vendas da empresa. Quando questionados quanto a capacidade do SAP-GTM de
melhorar a previsão e controle apenas 60%, ver tabela 15 dos respondentes do grupo um
concordam com o fato de que o sistema auxilia na previsão e controle de vendas da companhia,
contra 66,66% dos respondentes do grupo 2 (tabela 16).
42
Tabela 15: Previsão e Controle de vendas (Grupo1)
Previsão e Controle de
vendas Qt. Respondentes Frequência (%)
Discordo Totalmente 0 0
Discordo 0 0
Indiferente 3 60
Concordo 2 40
Concordo Totalmente 0 0
Total 5 100
Fonte: Autor
Tabela 16: Previsão e Controle de vendas (Grupo2)
Previsão e Controle de
vendas Qt. Respondentes Frequência (%)
Discordo Totalmente 0 0
Discordo 1 16,67
Indiferente 1 16,67
Concordo 2 33,33
Concordo Totalmente 2 33,33
Total 6 100
Fonte: Autor
Por fim foi perguntado aos entrevistados quanto a melhoria proporcionada pelo sistema
quando se trata das variáveis relacionadas a exportação do açúcar. Nesse sentido a grande
maioria dos entrevistados do grupo um (80%) concordam que o GTM proporciona maiores
facilidades e controle do açúcar que é embarcado e enviado ao mercado externo (Tabela
17), contra somente 50% dos respondentes do grupo 2 (Tabela 18). Grande parte do
resultado se deve ao fato de que o sistema, com seus desenvolvimentos, trata de forma
eficiente e automática as questões referentes as tarifas de embarcação nos portos e de
exportação para os países de destino do açúcar.
Tabela 17: Mercado Externo (Grupo1)
Mercado Externo Qt. Respondentes Frequência (%)
Discordo Totalmente 0 80
Discordo 0 0
Indiferente 1 20
Concordo 3 60
Concordo Totalmente 1 20
Total 5 100
Fonte: Autor
43
Tabela 18: Mercado Externo (Grupo2)
Mercado Externo Qt. Respondentes Frequência (%)
Discordo Totalmente 0 0
Discordo 2 33,33
Indiferente 1 16,67
Concordo 1 16,67
Concordo Totalmente 2 33,33
Total 6 100
Fonte: Autor
4.5 Produção e Produtividade
Este bloco será abordado no trabalho, pois é parte integrante de grande destaque em
qualquer empresa. Entretanto como está sendo abordado um módulo específico dos
produtos fornecidos pela empresa SAP dever-se-á abordar seu papel, como instrumento de
melhoria da produção da empresa.
Os sistemas ERP em geral tem um papel, comprovadamente, importante na manutenção
e melhoria do setor de produção das grandes empresas mundiais, todavia o SAP-GTM não
se propõe a tal aplicação dentro das empresas, sendo sua atuação sem dúvida muito evidente
nos setores pós e pré-produção, não sendo atuante no setor produtivo em propriamente dito.
No mercado existem diversos outros softwares de gestão de negócios com comprovada
eficiência no setor de produção, não aplicada ao SAP-GTM, sendo assim ao questionar os
respondentes quanto a participação na melhoria do setor de produção e produtividade da
empresa apenas 16,67% (tabela 20) dos entrevistados do grupo 2 concordam que o sistema
em análise tenha participação fundamental na melhoria do setor de produção, contra
83,33% que discordam ou consideram a atuação do sistema indiferente, enquanto que no
grupo 1 (Tabela 19) não há nenhum (0%) respondente que considera o SAP-GTM como
participante na melhoria da produção e produtividade da empresa.
44
Tabela 19: Produção e Produtividade (Grupo1)
Produção e Produtividade Qt. Respondentes Frequência (%)
Discordo Totalmente 4 80
Discordo 0 0
Indiferente 1 20
Concordo 0 0
Concordo Totalmente 0 0
Total 5 100
Fonte: Autor
Tabela 20: Produção e Produtividade (Grupo2)
Produção e Produtividade Qt. Respondentes Frequência (%)
Discordo Totalmente 1 16,67
Discordo 1 16,67
Indiferente 3 50
Concordo 1 16,67
Concordo Totalmente 0 0
Total 6 100
Fonte: Autor
4.6 Eficácia Organizacional
Para avaliação dos índices referentes a eficácia foram levantadas três questões
abordando diferentes aspectos que compões a eficácia organizacional, são elas: a melhoria
do fluxo do processo e tomada de decisões, a melhora no julgamento da empresa perante
ao mercado e a melhoria no planejamento da companhia em todos os níveis de negócio.
Após apuração dos resultados dos questionários percebeu-se aqui um ponto relevante
do sistema, pois nos dois grupos pesquisados não obteve-se nenhum discordo ou discordo
totalmente. Como pode ser observado nas tabelas 21 e 22, todos os respondentes
pertencentes aos grupos um e dois concordam que o sistema auxiliou na melhoria da
eficácia organizacional,
45
Tabela 21: Eficácia Organizacional (Grupo1)
Eficácia Organizacional Qt. Respondentes Frequência (%)
Discordo Totalmente 0 0
Discordo 0 0
Indiferente 0 0
Concordo 1 20
Concordo Totalmente 4 80
Total 5 100
Fonte: Autor
Tabela 22: Eficácia Organizacional (Grupo2)
Eficácia Organizacional Qt. Respondentes Frequência (%)
Discordo Totalmente 0 0
Discordo 0 0
Indiferente 0 0
Concordo 2 33,33
Concordo Totalmente 4 66,67
Total 6 100
Fonte: Autor
Outro ponto relevante quando abordado o tema da eficiência de um sistema ERP, nesse
caso uma solução da SAP conhecida como GTM, é a integração interorganizacional. Nesse
ponto da pesquisa obtivemos um grande índice de aprovação do sistema, 100% dos
entrevistados do grupo um (tabela 23) concordam que o sistema em estudo foi capaz de
melhorar a relação da empresa com as demais companhias do mercado, contra 83,33% dos
respondentes pertencentes ao grupo dois apresentados na tabela 24. Esse sempre foi um dos
grandes apelos dos sistemas ERP em geral e não poderia ser diferente em um produto
específico, no sentido de integrar atividades realizadas entre unidades organizacionais de
diferentes regiões.
Sem dúvida no tópico de eficiência interorganizacional e organizacional foi onde
obtive-se o grande destaque do sistema ERP em estudo, resultado de certa forma esperado,
pois um dos grandes apelos do sistema é sua eficiência, confiabilidade e rapidez de
propagação de informação ao longo de toda a cadeia de suprimentos das empresas.
46
Tabela 23: Eficácia Interorganizacional (Grupo1)
Eficácia Interorganizacional Qt. Respondentes Frequência (%)
Discordo Totalmente 0 0
Discordo 0 0
Indiferente 0 0
Concordo 0 0
Concordo Totalmente 5 100
Total 5 100
Fonte: Autor
Tabela 24: Eficácia Interorganizacional (Grupo2)
Eficácia Interorganizacional Qt. Respondentes Frequência (%)
Discordo Totalmente 0 0
Discordo 0 0
Indiferente 1 16,67
Concordo 0 0
Concordo Totalmente 5 83,33
Total 6 100
Fonte: Autor
47
5. CONCLUSÃO
Após a análise e apuração dos dados pode-se concluir que o sistema de gestão de
negócios GTM, da empresa SAP, apresentou melhorias significativas quando abordados
segundo a ótica da relação da empresa com seus fornecedores, neste tópico o sistema
apresentou uma satisfatório contribuição a companhia, visto que a maioria dos
respondentes quando abordados sobre os tópicos de gestão de estoque, diminuição da
incerteza do lead time e busca por novos fornecedores notaram uma melhoria após a
implementação do sistema de gestão integrada em estudo, apresentando índice de
aprovação maior que 60%. Pode-se notar também que o desvio médio das respostas entre
o grupo um e o grupo dois foi de aproximadamente 20%, deixando claro a diferença entre
as visões dos gerentes e coordenadores quando comparadas as visões da equipe de
execução.
Outras variáveis estratégicas organizacionais com acentuada aceitação por ambos os
grupos respondentes ficam por conta da eficácia organizacional e a eficácia
interorganizacional, neste tópico, como já era de se esperar, o índice de aprovação quanto
a melhoria pós implementação do GTM foi bem próxima a 100%, fato já esperado pois este
é um dos maiores apelos dos sistemas integrados de forma geral.
Nas que se refere a obtenção da vantagem competitiva perante ao mercado tem-se um
índice mediano (em torno de 50%) de aceitação do sistema como sendo o responsável pela
melhoria dessas áreas, portanto pode-se concluir que o sistema auxiliou de forma pouco
eficaz na colocação da empresa perante ao mercado. Um ponto de atenção da pesquisa é a
disparidade entre os grupos um e dois no que se refere a melhoria da relação com clientes
e consumidores, onde temos uma aprovação de 40% no grupo composto por gerentes e
consumidores e temos a total rejeição do grupo composto pelos profissionais da área de
execução, este fato pode ter ocorrido devido ao pequeno espaço amostral da pesquisa, que
nos demais indicadores possuem percentuais próximos.
Quando pesquisada a melhoria apresentada em relação ao mercado, após a
implementação tem-se um bom desempenho do sistema nesse quesito, na previsão do
controle de vendas e na melhoria apresentada no processo de exportação da empresa a
aceitação apresentada pelos dois grupos é maior que 60%, entretanto quando abordados
sobre a melhor previsão das tendências do mercado, o sistema em nada contribuiu, segundo
os dois grupos respondentes.
48
Por último e já esperado se encontra a quase nula melhoria apresentada no setor de
produção da empresa, no caso as usinas, visto que esse módulo de ERP (GTM) não
apresenta como expectativa atuação significativa nesse setor da empresa.
Sendo assim pode-se constatar através do estudo de caso que a grande melhoria
apresentada pelo sistema está na gestão de informação da empresa, observada pelos altos
índices de aprovação nas eficácias organizacionais e Inter organizacionais, enquanto que
no setor produtivo e na melhoria com a ponta final da cadeia (clientes e consumidores)
tiveram pouca melhora após a implementação do SAP-GTM.
49
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YIN, Robert K. - Case Study Research - Design and Methods. Sage Publications Inc.,
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52
Apêndice A – Questionário para pesquisa
Questionário para pesquisa
O questionário a seguir tem como objetivo avaliar quais foram as melhorias
apresentadas na gestão da cadeia de suprimentos após a implementação do sistema
ERP, SAP, módulo GTM. As perguntas devem ser respondidas preenchendo-se os
quadrados que variam de discordo plenamente a concordo plenamente.
Nome:_____________________________________________________________
Cargo:_____________________________________________________________
Data:___/___/____
1. A utilização do sistema da empresa SAP conhecido como GTM auxiliou na melhoria
da relação entre a empresa e seus fornecedores?
Discordo Totalmente (1) Discordo (2)
Indiferente (3) Concordo (4)
Concordo Totalmente (5)
2. Sabendo que o lead time é o tempo total composto pelo processamento de pedidos, à
busca de fornecimento, a manufatura dos itens e ao transporte dos itens entre os
diversos estágios da cadeia de suprimentos, o sistema da empresa SAP conhecido
como GTM auxiliou na melhoria do tempo de lead time?
53
Discordo Totalmente (1) Discordo (2)
Indiferente (3) Concordo (4)
Concordo Totalmente (5)
3. A utilização do sistema da empresa SAP conhecido como GTM auxiliou na busca por
novos fornecedores?
Discordo Totalmente (1) Discordo (2)
Indiferente (3) Concordo (4)
Concordo Totalmente (5)
4. A utilização do sistema da empresa SAP conhecido como GTM auxiliou no controle
de estoques da empresa?
Discordo Totalmente (1) Discordo (2)
Indiferente (3) Concordo (4)
Concordo Totalmente (5)
5. A utilização do sistema da empresa SAP conhecido como GTM auxiliou na melhoria
da relação entre a empresa e seus clientes/consumidores?
Discordo Totalmente (1) Discordo (2)
Indiferente (3) Concordo (4)
Concordo Totalmente (5)
6. A utilização do sistema da empresa SAP conhecido como GTM auxiliou na melhoria
da vantagem competitiva da empresa perante ao mercado? (Essa vantagem pode ser
definida como o diferencial da empresa em oferecer novos produtos no mercado como
também em se igualar e tornar-se competitivo no mercado em que atua)
54
Discordo Totalmente (1) Discordo (2)
Indiferente (3) Concordo (4)
Concordo Totalmente (5)
7. A utilização do sistema da empresa SAP conhecido como GTM auxiliou na melhoria
das previsões de tendências de mercado?
Discordo Totalmente (1) Discordo (2)
Indiferente (3) Concordo (4)
Concordo Totalmente (5)
8. A utilização do sistema da empresa SAP conhecido como GTM auxiliou na melhoria
das previsões e controle de vendas da empresa?
Discordo Totalmente (1) Discordo (2)
Indiferente (3) Concordo (4)
Concordo Totalmente (5)
9. A utilização do sistema da empresa SAP conhecido como GTM auxiliou na melhoria
do processo de exportação, conhecido como Originação?
Discordo Totalmente (1) Discordo (2)
Indiferente (3) Concordo (4)
Concordo Totalmente (5)
55
10. A utilização do sistema da empresa SAP conhecido como GTM auxiliou na melhoria
do processo produtivo do açúcar (nas usinas), bem como sua produtividade?
Discordo Totalmente (1) Discordo (2)
Indiferente (3) Concordo (4)
Concordo Totalmente (5)
11. A utilização do sistema da empresa SAP conhecido como GTM auxiliou na melhoria
nas tomadas de decisões quanto ao fluxo do processo da empresa?
Discordo Totalmente (1) Discordo (2)
Indiferente (3) Concordo (4)
Concordo Totalmente (5)
12. A utilização do sistema da empresa SAP conhecido como GTM auxiliou na melhoria
de julgamento da condição da empresa perante ao mercado?
Discordo Totalmente (1) Discordo (2)
Indiferente (3) Concordo (4)
Concordo Totalmente (5)
13. A utilização do sistema da empresa SAP conhecido como GTM auxiliou em um
melhor planejamento das atividades da empresa?
Discordo Totalmente (1) Discordo (2)
Indiferente (3) Concordo (4)
Concordo Totalmente (5)
56
14. A utilização do sistema da empresa SAP conhecido como GTM auxiliou na melhoria
das relações da empresa com as demais empresas do mercado?
Discordo Totalmente (1) Discordo (2)
Indiferente (3) Concordo (4)
Concordo Totalmente (5)
15. A utilização do sistema da empresa SAP conhecido como GTM auxiliou na melhoria
do padrão de comunicação entre a empresa que você representa e as demais empresas
do mercado?
Discordo Totalmente (1) Discordo (2)
Indiferente (3) Concordo (4)
Concordo Totalmente (5)