Professor Sebastião Guimarães

E se o Treinamento não for bem avaliado?

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P ágin a 2

Página 2

Sebastião Guimarães:

Consultor com cursos de

especialização em Qualidade

Total pela The George

Washington University.

É professor do curso de

pós-graduação da Universidade

São Judas - "Gestão pela

Qualidade em Alimentos" e

professor convidado da Fea/

Unicamp.

Foi chefe de treinamento da

Mercedes Benz e gerente do

programa - Qualidade Total do

Sebrae/SP

E-mail:

guimaraes@tgtreinamento.com.br

É permitida a reprodução e distribuição

gratuita, desde que previamente autorizada e

citada a fonte:

Professor Sebastião Guimarães—

T&G Treinamento—www.tgtreinamento.com.br

E Se o Treinamento

Não For Bem Avaliado?

Identificar falhas é um dos principais objetivos que

devemos ter quando avaliamos os resultados do

treinamento.

Identificando falhas podemos, com relativa facilidade,

melhorar o desenvolvimento dos programas de

treinamento, de acordo com as diretrizes da norma NBR

ISO 10015 (1)

É preciso, portanto, mudar nossos paradigmas e gostar

das más notícias, conforme nos ensina Bill Gates (2):

É bom quando as más notícias se espalham.

Você não vai poder reagir adequadamente se não

tomar conhecimento exato e imediato das notícias

decepcionantes.

As pessoas afetadas precisam perguntar: “O que

aconteceu realmente? Quais são os fatos? “ Elas

precisam fazer uma análise cuidadosa da situação

ocorrida.

Conforme, também, nos ensina o Professor Chip Heath

(3), precisamos nos livrar da armadilha que é nossa

propensão para o otimismo:

Más notícias têm que circular

Muitas más notícias têm povoado o mundo dos

negócios ultimamente. E, quase todas, são responsa-

bilidade de líderes que as ignoram - até que elas se

transformem em notícias piores ainda. O que você não

sabe e não quer saber pode e vai prejudicá-lo.

Por que os executivos insistem em ignorar os

problemas ?

“As pessoas e as organizações têm uma propensão

para o otimismo”, diz Chip Heath, professor da

Stanford Business School, que estuda o tema.

Portanto, se o treinamento for mal avaliado. Ótimo!

Vamos aproveitar a oportunidade para melhorá-lo.

Afinal, esta é uma das atribuições dos profissionais de

Recursos Humanos.

1. Norma ABNT NBR ISO 10015:2001 – Gestão da Qualidade –

Diretrizes para treinamento. Esta norma pode ser aquirida em www.abnt.org.br

2. Excerto de um artigo de Bill Gates - Jornal Folha de S.Paulo

3. Excertos de um texto de Scott Kirsner/Fastcompany - Revista Exame Edição 775 - páginas 118 e 119

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Avaliação da Eficácia do Treinamento

De Acordo com a Norma ISO 10015

Nas empresas, onde o RH é estratégico, o treinamento é eficiente e eficaz, porque seu resultado é medido e avaliado. Como afirmam Kaplan e Norton, “medir é importante; o que não é medido não é gerenciado”.

A seguir,descrevemos os principais recursos para avaliar o treinamento: 1. Avaliação REAÇÃO O objetivo deste tipo de avaliação, como o próprio nome diz, é avaliar a reação do participante, para saber qual é

o valor percebido por ele. Kirkpatrick justifica esta avaliação afirmando: ―[...] se os participantes não reagem de forma favorável, provavelmente não estarão motivados a aprender. Reação positiva e satisfação, pode não assegurar o aprendizado, mas reação negativa certamente reduz a possibilidade de aprendizado.‖

Geralmente, os formulários de avaliação, têm muitas questões; mas, conforme nos sugere Peter Drucker, para ouvir o treinando (que é cliente do treinamento), bastam duas perguntas:

1ª - O que você achou deste curso ?

2ª - Que sugestão você nos dá para melhorarmos este curso ?

É recomendável que os profissionais de RH, atendam às diretrizes das normas de gestão e procurem, já na

avaliação de reação, avaliar a eficácia do treinamento. É preciso deixar de solicitar ao treinando sua opinião sobre a sala, sobre o coffe break ou sobre outros questões de pouca relevância e procurar, realmente, saber se o treinamento foi ou não eficaz. 2. Avaliação de APRENDIZAGEM Esta avaliação mede o conhecimento ou a habilidade adquirida pelo treinando, com relação ao que foi ensinado.

Através de pré e pós teste, feito por escrito ou oralmente, é possível verificar se o processo ensino/aprendizagem foi eficaz.

3. Avaliação da MUDANÇA DE COMPORTAMENTO Para avaliar mudança de comportamento de um profissional, é preciso observá-lo durante um período

relativamente longo. Com a devida orientação do pessoal de RH, os gestores da empresa poderão avaliar o treinamento dado às suas equipes de trabalho para verificar se foi válido ou não. 4. Avaliação de RESULTADOS através de INDICADORES Os indicadores são os melhores recursos para avaliar os resultados do treinamento. Empresas internacionais de consultoria, já identificaram mais de 900 indicadores para avaliar resultados do

treinamento. Mas, é conveniente lembrar a questão da objetividade. Vale mais utilizar poucos indicadores, mas que sejam os mais precisos possíveis. ―Um indicador é uma medida que é utilizada para rastrear e mostrar o desempenho de um determinado elemento a partir da avaliação (mensuração) dos itens deste elemento‖ (1).

―Indicador é o parâmetro que medirá a diferença entre a situação desejada e a situação atual, ou seja, ele

indicará um problema‖ (2). ―Os indicadores são os parâmetros representativos dos processos que permitem quantificá-los, e têm como objetivo facilitar a compreensão de determinada situação, através da apresentação de um reflexo da realidade, possibilitando uma base comum para a tomada de decisão‖ (3).

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A fim de que as conclusões obtidas através da sua análise sejam válidas, um indicador deve ser: - Representativo: seus resultados devem servir de base para tomada de decisões; - De fácil entendimento: deve ser a representação clara do que se deseja medir;

- Confiável: Deve ser gerado a partir de informações verídicas (4). IMPORTANTE: O(s) indicador(es) para avaliar resultados de treinamento deve(m) ser escolhido(s) pelo gestor, antes de o treinamento ser desenvolvido. Veja, a seguir, alguns indicadores que podem ser utilizados, com mais freqüência, para avaliar resultados do treinamento:

FATURAMENTO PER CAPITA: Também chamado de riqueza criada por empregado ou de produtividade, este é um dos melhores indicadores para medir a eficácia das empresas e, conseqüentemente, os processos de treinamento e desenvolvimento do seu pessoal.

A revista EXAME para classificar as Melhores e Maiores Empresas do Brasil, utiliza, entre outros, o indicador riqueza criada por empregado, definido-o assim:

RIQUEZA CRIADA POR EMPREGADO é o total da riqueza criada pela empresa dividido pela média aritmética do número de empregados, sem levar em conta eventuais serviços terceirizados. Serve para indicar a produtividade dos trabalhadores e a contribuição média de cada um na riqueza gerada pela empresa.

Este indicador é, também, muito útil para comparar sua empresa com outras empresas do mesmo ramo/setor. Exemplo:

* Neste caso, a produtividade da empresa está acima da média do ramo/setor. Será que o treinamento e desenvolvimento de pessoal afetam a produtividade? Claro que afetam. É, portanto, de suma importância que o RH explicite e avalie suas ações para provar que elas realmente agregam valor. CUSTO D0 TURNOVER Custos diretos e indiretos com desligamento de pessoal, podem atingir vários dígitos em se tratando de

executivos ou profissionais especializados. A saída voluntária de um executivo custa em média um ano de seu salário, conforme cálculo da consultoria internacional - INFOHRM. (5) Ao utilizar indicador baseado em turnover lembre-se:

―Empresas, com taxas de turnover muito baixas (< 3 %), são, geralmente, organizações estáticas. O excesso de estabilidade pode ser um problema, pois pode dificultar a implementação de mudanças na empresa. É tão ruim taxas de turnover muito altas, quanto muito baixas”.(6)

Faturamento da empresa N° de empregados Faturamento per capita

R$ 10 000 000,00 1000 R$ 10.000,00

Faturamento per capita

da empresa

Faturamento per capita

das empresas do mesmo ramo/setor

R$ 10.000,00 * R$ 9.500,00 *

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O cálculo do índice de rotatividade de pessoal é baseado no volume de entradas e saídas de pessoal em determi-nado período, e em termos percentuais. O período pode ser mensal, trimestral, semestral ou anual.

(A + D) : 2

Fórmula: ___________ X 100 = .... %

EM

A= Admissões de pessoas, dentro do período considerado (Entrada)

D= Desligamento de pessoas (Tanto por iniciativa da empresa como por iniciativa dos empregados)

no período considerado (Saídas).

EM= Efetivo médio do período. É obtido pela soma dos efetivos existentes no início e no final do

período, dividida por dois.

Exemplo: A= 2 B= 4 EM= 20 Turnover= 15%

HORAS TREINAMENTO (H/T): O indicador Horas Treinamento (h/t) é muito utilizado pelos profissionais de RH. Mas atenção! O indicador h/t quando analisado isoladamente, só mede o ―esforço do RH‖. Indica se os profissionais de RH trabalharam muito ou pouco, desenvolvendo treinamento.

Um procedimento recomendável é comparar o indicador h/t com o indicador de produtividade ou outro que a organização considerar relevante.

De acordo com a pesquisa Hewitt/Valor, a média anual de h/t por empregado das empresas dos Estados Unidos e Ásia foi de 30 horas, da Europa, 36, e do Brasil, 37,5 No mesmo período pesquisado a Petrobras atingiu a média de 130 h/t e a Renner, 150 (7). É considerada empresa em nível de excelência em treinamento, aquela que atinge a média de 100 h/t por empregado.

Diretores, gerentes, consultores e outros profissionais do conhecimento, devem ter 160 h/t, por ano, para atingirem o nível de excelência. Devem, portanto, dispor do equivalente a um mês por ano para se reciclar.

Nesse caso, a reciclagem pode ser através de cursos, seminários, palestras, leitura/estudo, visitas a feiras e exposições e outras atividades de benchmarking.

Vejamos, agora, o que nos diz Neyde Vernieri Lopes sobre a questão da quantidade de treinamento (8):

Para responder à questão se “a quantidade de treinamento influencia o alcance das metas”, temos de considerar dois tipos de variáveis: independentes e dependentes. Variável independente é aquela que causa efeito na outra,

Por exemplo, o número de horas de treinamento (variável independente) influencia o número de metas alcançadas (variável dependente)? Obtendo um coeficiente alto de correlação positiva próxima a + 1, 0,90, por exemplo, é possível concluir que o número de horas de treinamento influencia o alcance das metas, isto é, as duas variáveis possuem uma relação de casualidade. Uma correlação baixa,

próxima a zero, 0,10, por exemplo, indicaria que não existe relação entre o número de horas de treinamento e o alcance das metas.

O cálculo da correlação linear (9) será útil à medida que outras circunstâncias forem eliminadas (...), como, por exemplo, introdução do pagamento de um incentivo financeiro para aqueles que cumprirem 100% das metas negociadas. Nesse caso, fica difícil determinar qual das duas variáveis, o treinamento ou o incentivo, exerceu maior influência sobre os resultados.

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A seguir, vejamos o que nos diz Milioni (10) sobre os indicadores referentes às horas de treinamento:

Homens/hora/treinamento/ano (clássico) Indicador clássico da gestão da Educação Empresarial, serve como uma leitura geral do montante, em

horas, do volume de treinamento executado em um ano ... Este indicador é obtido dividindo-se o volume bruto em horas de treinamento pelo número de colaboradores da empresa. Para potencializar os resultados desse indicador, Milione aconselha atualizá-lo todos os dias e compará-lo com empresas e entidades aceitas como referencial das melhores práticas de Treinamento e Desenvolvi-mento. A atualização diária permite uma leitura em tempo real do andamento e tendências do sistema de Gestão de Pessoas, matéria de suma importância nos dias em que vivemos, nos quais a informação de

ontem pode ser inútil. E, quando comparado com as fontes de referência, esse indicador contribui bastante para as análises e tomadas de decisão.

Homens/hora/treinamento/ano (enfoque atual)

Indicador mais atual que fornece a mesma leitura do anterior, porém considerando como base de cálculo a população efetivamente treinada. Este indicador é obtido dividindo-se o volume bruto em horas de trei-

namento pelo número de colaboradores da empresa que, efetivamente, receberam treinamento durante o período considerado. Homens/hora/treinamento/ano (por extrato organizacional) Indicador que permite a leitura das horas de treinamento recebidas por um determinado extrato organi-zacional (por exemplo: gestores, pessoal de apoio, pessoal de vendas, pessoal operacional). Este indica-dor é obtido dividindo-se o volume total de horas de treinamento realizado pelo número de colaboradores

treinados de um determinado extrato organizacional.

Claudemir Oribe (11) respondendo a nossa consulta, diz o seguinte:

Algumas empresas que atuam em ambientes muito dinâmicos, como é o caso das empresas do segmento de tecnologia e telecomunicações, precisam de um volume de horas muito superior àquelas organizações que atuam em segmentos de ciclo de negócio mais longo, como o caso de mineradoras e empresas de

reflorestamento. Tenho um cliente em Belo Horizonte - empresa de água e saneamento, que tem como meta 40 h/t por funcionário e o benchmarking neste segmento é a Sanepar (Paraná) que desenvolve aproximadamente 60 h/t por funcionário. Outro aspecto que pode influenciar o volume de horas é o momento em que a organização, ou negócio, se encontra. Negócios que se encontram num momento amadurecido, normalmente requerem um volu-me de horas menor pois os acionistas querem "rentabilizar" os investimentos feitos anteriormente. Por

outro lado, se um determinado negócio está recebendo um fluxo muito grande de investimentos (imagine

uma indústria automotiva quando lança um carro novo), provavelmente haverá um grande volume de treinamento que se estabiliza depois de um tempo.

ATITUDES DOS EMPREGADOS E O DESEMPENHO DA EMPRESA: A edição especial ―As melhores empresas para você trabalhar” – publicada regularmente pela revista EXAME, tem demonstrado que as melhores empresas para os empregados são, também, as melhores em lucratividade e pro-

dutividade. Um ―case‖ bastante divulgado, em 1998 (12) relatava que:

Após diversos estudos, os profissionais da Sears chegaram á seguinte conclusão, com relação ao índice que mede a atitude dos empregados:

Melhorias de Cinco Pontos nas atitudes dos empregados levam a um aumento de 1.3 pontos na satisfa-

ção dos clientes, o que, por sua vez, resulta em aumento de 0,5 % nas receitas. Pesquisa da ISR (13) revela que companhias que possuem colaboradores comprometidos apresentam melhores resultados financeiros. A descoberta mais importante foi a diferença de quase 52 % no aumento do lucro opera-cional ao longo de um ano, entre companhias com colaboradores altamente comprometidos versus companhias

cujos colaboradores tiveram baixos índices de comprometimento. Companhias de alto comprometimento tiveram um aumento de 19,2 %, enquanto companhias de baixo compro-metimento tiveram uma redução de 32,7 % no lucro operacional ao longo do período em estudo. Conforme disse o diretor-executivo do Hay Group, Vicente Gomes, as grandes empresas nacionais e internacio-nais já perceberam a importância de um bom ambiente de trabalho para a produtividade. 70% dos resultados

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dos negócios são influenciados por uma boa gestão do clima organizacional. (14) RESULTADOS DO TREINAMENTO DA FORÇA DE VENDAS Se o treinamento previsto é para vendedores e promotores de venda, podemos escolher, entre outros, os seguin-

tes indicadores para avaliar o resultado:novos cliente em relação à carteira de clientes atuais; vendas mês a mês, comparadas com as vendas atuais ou com as vendas dos meses do ano anterior; visitas realizadas – verso – pedidos; investimento em promoções e em outros esforços de venda – verso – retorno obtido. O importante, como sempre, é escolher os indicadores que realmente sejam adequados para avaliar os resulta-dos esperados.

REMUNERAÇÃO TOTAL/FATURAMENTO: Este indicador é freqüentemente solicitado, e é bastante fácil de entender por quê. Uma alteração em seu nível pode significar aumento ou diminuição de produtividade.

Planos de remuneração por desempenho têm sido utilizados para impulsionar este indicador. Treinamento, também, pode afetá-lo. CUSTO SAÚDE: O custo de saúde é uma das principais preocupações em nível mundial, nacional e regional.

Faça uma análise para identificar como o plano de saúde está sendo utilizado, e determine o custo por emprega-

do. Com certeza surgirão algumas oportunidades de reestruturar esse plano, para reduzir custo e melhorar o atendimento. Este indicador pode ser utilizado para mensurar treinamento cujo objetivo seja assegurar a saúde e segurança do empregado. Ao fazer os cálculos, considere também neste indicador o absenteísmo, custo com acidentes de trabalho, atestados médicos e doenças ocupacionais. Este indicador é muito fértil, e pode justificar muitas ações

de RH que tenham como objetivos a redução de custos. ROI - INDICADOR PARA MEDIR O RETORNO DO INVESTIMENTO O ROI (Return On Investiment) é considerado o processo mais eficaz para medir o resultado do investimento em treinamento.

Estrategicamente podemos ter dois procedimentos ao utilizar o ROI: utilizá-lo para medir todas as atividades de treinamento ou somente para medir alguns programas selecionados, por serem mais importantes ou por receberem maior investimento. A primeira providência para se calcular o ROI é fazer um levantamento dos custos. Para tanto, a empresa deve ter um plano de contas e, sempre que possível, um programa informatizado que facilite a coleta de dados e

informações sobre os custos do treinamento. Para fazer o levantamento dos custos, temos duas opções: A primeira é levantar todos os custos diretos e indiretos que estejam relacionados com as atividades de treinamento. Nesse caso, será relativamente fácil obter os dados na ―contabilidade‖, quando a empresa é organizada por ―centros de custo‖. É possível chegar a detalhes calculando, por exemplo, as horas ―não trabalhadas‖ dos treinandos, os salários dos profissionais de RH/T&D e todas os outros custos da área – total ou rateado.

Algumas empresas têm o chamado custo por pessoa empregada que inclui, sob a forma de rateio, salários, impostos, taxas de luz, água e outras despesas. Com este custo, devidamente definido, fica fácil calcular o custo do pessoal envolvido no treinamento. A segunda opção é considerar somente os custos diretos. Esse procedimento é facilmente viabilizado,

principalmente quando a empresa terceiriza o treinamento. Nesse caso, a planilha de custos do treinamento pode ter somente os seguintes itens: Pagamento a terceiros, dos serviços de desenvolvimento do treinamento e com a produção de recursos instrucionais. Pagamento de despesas com transporte e hospedagem; se houver.

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É bom deixar claro que a melhor planilha de custos é aquela que atende as necessidades e objetivos da empresa, e que, para fins de controle e comparação, sua estrutura não seja alterada.

A segunda providência, para calcular o ROI, é identificar os Benefícios do Treinamento, o que muitas vezes é complexo. Há empresas que calculam os custos do retrabalho, os custo da prevenção e outros custos da não qualidade. O valor correspondente à diminuição desses custos é um resultado que pode ser atribuído ao treinamento ou a outras ações de melhoria.

A grande dificuldade está em verificar até que ponto o treinamento é responsável pelos resultados alcançados. Por exemplo: Após o treinamento dos vendedores houve um aumento nas vendas – vendeu-se R$ 100.000,00 a mais. Acontece que, na mesma ocasião, foi feito outro investimento em ―promoção de vendas‖ ou então o maior concorrente faliu. Nesse caso, podemos considerar o aumento das vendas como resultado exclusivo do treinamento? É claro que não!

Para solucionar dificuldades como esta, temos duas opções: 1ª - Avaliar os resultados qualitativos e quantitativos Podemos, por exemplo, considerar como resultado ―quantitativo‖, do treinamento de vendedores, a conquista de 50 novos clientes. Como resultado “qualitativo”, a melhoria da imagem da empresa, o nível de satisfação dos clientes e muitos outros melhorias.

2ª - Avaliar o retorno do investimento, através do ROI

Se a intenção da empresas for realmente avaliar o retorno do investimento, o melhor recurso é o ROI, mesmo havendo dificuldade para identificar, com maior precisão, o que gerou os resultados. Em muitos casos, a partir dos dados qualitativos e quantitativos, podemos facilmente calcular ou estimar o retorno do investimento. Leia, a seguir, o que nos ensina o Dr. Jac Fitz-enz (15), sobre o princípio “ceteris paribus”, que devemos levar em consideração, quando avaliamos o resultado do treinamento:

O objetivo de um esforço de avaliação, válido e confiável, que atribui um valor específico ao resultado de um programa de treinamento é simplesmente este: demonstra que há uma provável correlação entre o evento de treinamento e uma subseqüente mudança de qualidade, produtividade, vendas ou serviço. A metodologia deveria implicar o seguinte: „Dadas as condições estabelecidas, e assumindo que os outros

fatores são iguais, o efeito observado é, muito provavelmente, resultado do treinamento‟.

Antes de começar a censurar previamente o assunto, observe que o princípio de ceteris paribus ( todo o resto sendo igual) é a fundamentação básica para todas as tentativas de „prova‟. E é precisamente a pressuposição que sustenta todos os planejamentos de negócios e sua conseqüente avaliação.

Recursos utilizados para isolar os efeitos do treinamento

Para verificar ―o quanto‖ foi o resultado do treinamento, podemos utilizar os seguintes recursos: Estimativa de Retorno do Investimento Estimativa de Retorno do investimento é uma das formas mais confiáveis para se isolar os efeitos do treinamen-to. Para maior objetividade na apuração dos resultados e de suas causas, é recomendável consultar os gestores, das

áreas em questão, e os profissionais que foram treinados. Essa consulta pode ser feita em reunião com todos os

envolvidos no processo, para se chegar a um consenso. Isto é relativamente fácil, para as empresas que têm como norma avaliar seus objetivos estratégicos. Nas reuniões de avaliação, todos os gestores podem ser consultados, utilizando, por exemplo, o seguinte questionário:

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Grupos de controle

A abordagem mais precisa para isolar o impacto de um treinamento é o uso de grupos de controle. Esta aborda-gem envolve a comparação entre a participação de um grupo que participa do treinamento e um grupo de con-trole, que não participa do treinamento. Linha de Tendência O método consiste na representação gráfica de uma linha de tendência para projetar o futuro, usando dados his-

tóricos de desempenho como base. Depois que o evento acontece, o desempenho em relação ao que havia sido

desenhado na linha de tendência pode ser atribuído ao treinamento, de uma forma bastante sensata. Linha de tendência

Marcos Antônio L. de Oliveira (16) comentando sobre a exatidão da medição, diz o seguinte: “Nem sempre a precisão é essencial. É melhor ter alguma medição, mesmo não tão precisa, do que não ter nenhuma” Considerando o exposto, e de acordo com a boa técnica, devemos calcular o ROI da seguinte forma:

Calcular os Benefícios do treinamento *

Calcular os Custos

Subtrair os Custos dos Benefícios

Dividir o Benefício Líquido pelo Custo

* ATENÇÃO: As estatísticas provam que o resultado de um treinamento eficaz pode ser observado durante 6 meses. Quando isto ocorre, deve-se considerar o total dos benefícios ocorridos nesses 6 meses.

EXEMPLO: Benefício: R$ 165.000,00 Custo: R$ 25.000,00 ROI: 5,6

AVALIAÇÃO DO RETORNO DO INVESTIMENTO EM TREINAMENTO

Após o treinamento dos vendedores, registramos um aumento de 10 % nas vendas, equivalente a

R$ 100.000,00. Você atribui este resultado ao treinamento? Que outros fatores ou atividades

influíram nos resultados? Em que porcentagem?

Influíram nos resultados %

1. Treinamento

2.

3.

Parecer:

Total 100

%

Conclusão: Para cada real investido no treinamento, houve um retorno de R$ 5,60. De acordo com a norma ISO 10015, a Avaliação dos Resultados do Treinamento é o 4º estágio do Ciclo do Treinamento. O melhor retorno do investimento em treinamento depende, portanto, do correto desenvolvimento

dos estágios anteriores. NOTA: À semelhança do ROI existe um indicador conhecido como Relação Beneficio Custo. Utilizando o mesmo

exemplo acima, veja como utilizar o RBC: a) - Calcular o total de benefícios obtidos com o treinamento. b) - Calcular o total dos custos. c) - Dividir o total de benefícios pelo total de custos. O total de benefícios com o treinamento de 10 vendedores foi de R$ 165.000,00 e o total de custos R$ 25.000,00.

Logo, RCB = 6,6 O benefício foi 6,6 vezes o custo.

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Finalizando, é bom deixar claro o que nos ensina Brian E. Becker, Mark A. Huselied e Dave Ulrich (17):

O processo de mensuração não é um fim em si mesmo. Ele tem valor apenas se seus resultados

fornecerem contribuições significativas para decisões subsequentes e/ou se contribuírem para a maior

eficácia da avaliação de desempenho.

1. Guia de orientação do UNCTAD – United Nations Conference On Trade And Development para indicadores de ecoeficiência. Disponível em: http://www.biotech.com.br/site/default.asp?secao=artigo03. Acesso em 30 de Abril de 2007

2. Oliveira, Marcos Antônio Lima de. Projeto: Indicadores de Desempenho. Apostila fornecida. 2005 3. Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 22.ed. 2. reimpressão

– São Paulo: Atlas, 2006. 4. Teixeira, Rute Borges e Júnior, Ismael Emílio Oliveira – Confiabilidade de indicadores de treinamento. Disponível em: http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2007_TR580439_9735.pdf Acesso em 12 de dezembro de 2009 5. Peter Howes – Chief Executive Officer –INFOHRM PTY LTD – in workshop A – The future of Human Capital Analytics – IQPC -24/05/07 6. Luiz Augusto P.M.Simão – Mensuração – Gerenciando o conhecimento nas organizações – Revista ”Falando de Qualidade” – nº 138 – Editora epse. 7. Pesquisa Hewitt/Valor – 2007 As melhoresna gestão de pessoas, Revista Valor Carreira, Dezembro 2008 8. Lopes, Neyde Vernieri – Gestão estratégica de desempenho: otimizando o capital humano das organizações – Rio de Janei-

ro: Qualitymark, 2009 – pág. 205. 9. Cálculo de correlação – Consulta feita dia 08//01/2010 em : http://w3.ufsm.br/adriano/aulas/coreg/Aula%2001%20Correla%E7ao%20Linear.pdf 10. Milioni, B. Indicadores para gestão de treinamento e desenvolvimento, Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvi-

mento- ABTD São Paulo 2005. pp. 58-64. 11. Claudemir Oribe – Qualipro – claudemir@qualypro.com.br12. The Employee – Customer Profit Chain at Sears – in ―Havard

Business-Revie‖, Jan-Feb 199813. Disponível em: < www.isrinsight.com.br > Acesso em 04/10/06 14. Fonte: http://www.administradores.com.br/noticias

bom_ambiente_de_trabalho_e_cada_vez_mais_valorizado_como_identificalo/15062

Consultado em 25/04/08 15. Excerto do artigo da revista Training Magazine – Yes ... you can weight training‟s value do Dr. Jac Fitz-enz – 1994. 16. Marcos Antonio Lima de Oliveira- Certified Quality Engineer - ASQ/US Diretor da Qualitas Treinamento e Consultoria. 17. Brian E. Becker, Mark A. Huselied e Dave Ulrich - Gestão Estratégica de Pessoas com ―Scorecard‖.Rio de Janeiro 3

Ed.Campus 2001 pág. 142

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Norma ISO 10015—

Gestão da qualidade

Diretrizes para treinamento.

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