Disciplina:Engenharia do ProdutoProfessor:Fbio Guedes CorreiaENGENHARIA DO PRODUTO1Introduo a Projetos e ProdutosENGENHARIA DO PRODUTO2Definio de Projeto:... todo conjunto de atividades interdependentes que, tendo sido encomendado por um cliente, vai ser executado pela primeira vez, uma nica vez, com vistas a propiciar, para este cliente, algum tipo de benefcio ou vantagem competitiva... (ALENCAR e SCHMITZ; 2012)... um esforo temporrio realizado para criar um produto ou servio nico, diferente, de alguma maneira, de todos os outros produtos e servios, com incio e fim definidos, que utiliza recursos, dirigido por pessoas e obedece a parmetros de custo, tempo e qualidade... (DINSMORE e SILVEIRA,2004)Definio de Produto:...o resultado de qualquer processo, podendo ser bens (objetos fsicas e palpveis), servios (sendo o trabalho executado por algum que resulta em produtos realizados) e softwares (projetos de instruo para computadores)... (JURAN, 1992).Subprojeto:Projetos grandes e complexospodem ser subdivididos em partes menores, ou subprojetos, para facilitar o gerenciamento. Subprojetodepende do projeto principal.Programas:So gruposde projetos relacionados e gerenciados de forma coordenada, usando as mesmas tcnicas e podendo compartilhar recursos. Quando os projetos so gerenciados coletivamente dentro de um programa, possvel obter benefcios que no existiriam se os referidos projetos fossem gerenciados individualmente.Portflio:So conjuntos de programas e projetos que suportam determinados objetivos estratgicos de negcio de uma unidade departamental ou de toda a organizao. Portflio um agrupamento de esforos (programas e projetos) para atingir um determinado objetivo estratgico.DEFINIES3 O processo de desenvolvimento de novos produtos (PDNP) de extrema importncia para o atendimento aos objetivos de vendas e lucratividade de uma organizao e requer planejamento e execuo efetivos ao longo de toda a cadeia para proporcionar uma vantagem competitiva sustentvel. A expanso da produo, a crescente aplicao da tecnologia e o menor tempo de ciclo no projeto, contribuem para a competitividade e o sucesso das empresas. Por outro lado, os clientes esto cada vez mais exigentes, informados e com maiores possibilidades de escolha, e os novos produtos so lanados no mercado de forma melhor e com maior nmero de funcionalidades, tornando-os mais atrativos e criando, no cliente, o desejo de substituir o produto anterior. INTRODUO A Anlise de Kano ou Diagrama de Kano um mtodo para o desenvolvimento ou melhoria de produtos baseado na caracterizao das necessidades do cliente, sejam elas verbalizadas ou no. Robustez o nvel de desempenho onde a tecnologia, o produto ou processo so minimamente sensveis aos fatores causadores de variao (tanto no ambiente de manufatura, quanto no ambiente de utilizao) com o menor custo. . (Genichi Taguchi).4Preo = custo + lucro Lucro = preo custoFatores que contribuem para competitividade e sucesso das empresas: expanso da produo crescente aplicao da tecnologia menor tempo de ciclo de um projeto* Esses mesmos fatores podem tambm contribuir para oaumento do nmero de falhasINTRODUO5 75% dos projetos de desenvolvimento de novos produtos falham comercialmente (Griffin e Albert, 1996). 40% ou mais das receitas so provenientes de produtos recentemente introduzidos no mercado (Handfield e Nichols, 2002). 85% dos custos do ciclo de vida de um produto so referentes fase de projeto, durante a fase de desenvolvimento do produto (Rozenfeld et al.,2006). A cada 10 idias sobre novos produtos, 3 so desenvolvidas, 1.3 lanada no mercado e apenas 1 ser lucrativa (BAXTER, 1998).RISCOS6De um modo geral, desenvolver novos produtos consiste em um conjunto de atividades por meio das quais se busca, a partir das necessidades do mercado e das possibilidades e restries tecnolgicas, considerando as estratgias competitivas e de produto da empresa, chegar s especificaes de projeto de um produto e de seu processo de produo, para que a manufatura seja capaz de produzi-lo. Envolve tambm as atividades de acompanhamento do produto aps o lanamento para, assim, serem realizadas as eventuais mudanas necessrias nessas especificaes, planejada a descontinuidade do produto no mercado e incorporadas, no processo de desenvolvimento, as lies aprendidas ao longo do ciclo de vida do produto. (ROZENFELDet al., 2006).INTRODUO A PROJETOS E PRODUTOS7O Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos PDNP, que foi tradicionalmente considerado como a elaborao de um conjunto de informaes sobre especificaes de um produto e sobre como produzi-lo e sua disponibilizao para a manufatura, compreendido e visualizado por meio da considerao de todas as atividades, internas empresa e nas cadeias de suprimentos e de distribuio, envolvendo diferentes reas da empresa, como: Marketing, Pesquisa & Desenvolvimento, Engenharia do Produto, Suprimentos, Manufatura e Distribuio cada uma vendo o produto por uma perspectiva diferente, mas complementares.INTRODUO A PROJETOS E PRODUTOS8Introduo a Projetos e Produtos:Ciclo de VidaENGENHARIA DO PRODUTO9Os projetos de desenvolvimento de produtos podem ser classificados por diversos critrios, sendo mais comum e til o critrio baseado no grau de mudanas que o projeto representa em relao aos projetos anteriores: Novo projeto: quando uma nova plataforma tecnolgica desenvolvida; Transferncia de tecnologia simultnea: um novo projeto utiliza a plataforma de um projeto-base, antes que o desenvolvimento deste tenha sido concludo; Transferncia de tecnologia seqencial: um novo projeto utiliza a plataforma de um projeto-base, cujo desenvolvimento deste j foi concludo e encontra-se em fase de produo; Modificao de projeto: no h transferncia de tecnologia ou de plataforma de um projeto para outro. Um projeto modificado, mas sem que haja mudana na plataforma. H apenas modificaes em um projeto existente. Tambm podem ser classificados como:Projetos Follow-source; Projetos de pesquisa e inovao;Radicais; Prxima gerao; derivados, etc.INTRODUO A PROJETOS E PRODUTOS10Os projetos de desenvolvimento de produtos tambm podem ser classificados em termos de projetos de produtos: Projetos novos para a empresa: quando o produto j existe no mercado, mas que, para a empresa, totalmente novo; Projetos novos para o mercado: quando o projeto ainda no existe no mercado.Exemplo: a JVC desenvolveu o primeiro videocassete domstico no mercado. Anos mais tarde, a LG desenvolveu seu primeiro projeto de videocassete, o projeto era novo apenas para a empresa, mas no mais para o mercado.Quanto maior o grau de inovao do projeto, maior o esforo de desenvolvimento requerido da empresa.INTRODUO A PROJETOS E PRODUTOS11INTRODUO A PROJETOS E PRODUTOS12INTRODUO A PROJETOS E PRODUTOS13As inovaes nos produtos e a reduo no tempo de desenvolvimentofazem com que o tempo de vida de um produto tambm diminua,tornando mais provvel sua obsolescncia.Com isso os mercados tm se fragmentado em nichos mais especficos e, conseqentemente, aumentando-os em quantidade. Alm disso, a globalizao de mercados tambm aumenta dramaticamente a nfase no processo de desenvolvimento de novos produtos, como um fator de competio em cada segmentoAssim, reduzir o tempo de ciclo, ou seja, o tempo para lanar um produto no mercado , de fato, muito importante para uma completa amortizao dos custos de desenvolvimento desse produto antes de sua obsolescncia, principalmente em indstrias que desenvolvem produtos com curto tempo de vida.As companhias com tempos de ciclo comprimidos introduzem seu produto antes da concorrncia, tornando-se melhores posicionadas, podendo construir a integridade da marca e criar uma forte interao entre a empresa e seus clientes .INTRODUO A PROJETOS E PRODUTOS14Modelo de reduo do tempo de ciclo de projeto:INTRODUO A PROJETOS E PRODUTOS15DEFINIO: a aplicao do pensar ciclo de vida s prticas empresariais, com o objetivo de, sistematicamente, gerenciar os produtos e servios da organizao a gesto sistemtica do ciclo de vida de produtos e materiais, para promover padres de produo e de consumo que sejam mais sustentveis do que os atuaisuma estrutura de gesto de conceitos, tcnicas e procedimentos, flexvel e integrada, voltada para os aspectos ambientais, econmicos e sociais dos produtos, procedimentos e organizaesGESTO DO CICLO DE VIDA DE PRODUTO16Cada produto possui seu prprio ciclo de vida, e depende e vrios fatores: Tipo de produto que vai ser projetado; Escala de produo; Caractersticas de funcionamento; Caractersticas de uso e manuseio; Servios de manuteno e filosofia de desativao.GESTO DO CICLO DE VIDA DE PRODUTO17Um dos modelos, muito utilizado principalmente na fase de pr-desenvolvimento, o que mostra a evoluo do projeto/produto em termos dos recursos financeiros associados com algumas das diferentes fases ou estgios do ciclo:O Ciclo de Vida do Produto (CVP) o curso descrito pelas vendas e pelo lucro de um produto durante sua permanncia no mercado.GESTO DO CICLO DE VIDA DE PRODUTO18CICLO DE VIDA DO PRODUTO19O Programa das Naes Unidas para o Meio Ambiente (PNUMA), agncia da ONU, informou que os gastos em economia sustentvel devem ser de US$ 1,3 trilho. Esse valor equivale ao investimento de 2% do Produto Interno Bruto (PIB) anual em dez setores-chave da economia.O papel central dos governos a mudana de leis e polticas e o investimento em bens pblicos que possibilitem a transio para uma economia verde, com a finalidade de estimular o desenvolvimento baseado em um modelo econmico sustentvel e garantir um futuro sustentvel ao planeta. certo que a possibilidade de desenvolvimento econmico menor quando se adota a economia verde, embora esse modelo oferea maior oportunidade para gerao de novos empregos que o modelo econmico tradicional.GESTO DO CICLO DE VIDA DE PRODUTO20uma estrutura deGESTO DO CICLO DE VIDA DE PRODUTO21A melhor definio para o ciclo de vida de um produto a que acompanha o nascimento, a vida e a morte de um produto, considerando em seu encerramento a reciclagem, reuso e remanufatura dos produtos e materias-primas utilizadas.CICLO DE VIDA DO PRODUTO22O CVP envolve diversas reas que, de forma macro, destacam-se:a) Desenvolvimento do Produto: fase de gestao do Produto. Vendas inexistentes e Custos crescentes (P&D).b) Introduo do Produto no Mercado: a comercializao do produto. Vendas baixas e Lucros muito baixos. Perfil do Consumidor: do tipo inovador. Concorrncia: pouca ou nenhuma. Foco estratgico: expanso de mercado. nfase de Marketing: conhecimento do produto. Preo alto ( skimming ou desnatao). Produto bsico.CICLO DE VIDA DO PRODUTO (CVP)23c) Crescimento do Produto no Mercado: a aceitao do produto (o mercado aprova o produto). Vendas em rpido crescimento e Lucros em nvel mximo. Perfil do Consumidor: mercado de Massa ou cliente busca produto padronizado. Concorrncia: aumento crescente do nmero de concorrentes. Foco estratgico: penetrao de mercado (share). nfase de Marketing: preferncia por marcas. Preo em queda. Produto melhorado.CICLO DE VIDA DO PRODUTO24d) Maturidade do Produto no Mercado: a estabilidade do produto. Vendas em lento crescimento e Lucros em declnio. Perfil do Consumidor: mercado segmentado, cliente busca diferenciao de produto. Concorrncia: excessivo nmero de concorrentes, provocando falncias e incorporaes. Foco estratgico: defender a participao. nfase de Marketing: lealdade a marca. Preo em nvel mais baixo. Produto diferenciado.CICLO DE VIDA DO PRODUTO25e) Declnio do Produto no Mercado: a morte do produto, devido a mudanas tecnolgicas ou novos modismos. Vendas em declnio e Lucros baixos ou zero. Perfil do Consumidor: desinteressado ou em busca de ganhos substanciais. Concorrncia: abandonando o mercado. Foco estratgico: produtividade (ganho com depreciao). nfase de marketing: seletividade ou exclusividade. Preo em ligeira elevao (diminuio da concorrncia). Produto inalterado ou sofrendo make-up.CICLO DE VIDA DO PRODUTO26f) Descarte/reuso /reciclagemNo momento da eliminao do produto, tem-se as opes: Recuperao da funcionalidade total ou parcial do produto ou de qualquer componente (reutilizao, refabricao, reprocessamento). Valorizao das condies do material empregado ou do contedo energtico do produto (reciclagem, compostagem ou incinerao); No recuperao do produto.A embalagem, juntamente com outros produtos consumidos durante o uso do produto em questo, considerado um ciclo de vida adicional, e para todos os efeitos considerada um produto que tambm tem seu prprio ciclo de vida.CICLO DE VIDA DO PRODUTO27Propor um desenvolvimento do design para a sustentabilidade significa promover a capacidade do sistema produtivo de responder procura social de bem-estar utilizando uma quantidade de recursos ambientais drasticamente inferior aos nveis atualmente praticados.As estratgias apresentadas nesta perspectiva so: Minimizao dos recursos: reduzir o uso de matrias e de energia; Escolha de recursos e processos de baixo impacto ambiental: selecionar os materiais, os processos e as fontes energticas de maior ecocompatibilidade; Otimizao da vida dos produtos: projetar artefatos que perdurem; Extenso da vida dos materiais: projetar em funo da valorizao (reaplicao) dos materiais descartados; Facilidade de desmontagem: projetar em funo da facilidade de separao das partes e dos materiais.CICLO DE VIDA DO PRODUTO28Os limites ambientais so testemunhos de que j no mais possvel conceber qualquer atividade de design sem confront-la com o conjunto das relaes que, durante o seu ciclo de vida, o produto vai ter no meio ambiente.Juntamente com outros fatores como custos, assistncia, aspectos legais, culturais e estticos os requisitos ambientais devem ser levados em considerao desde a primeira fase do desenvolvimento de um produto.CICLO DE VIDA DO PRODUTO29CICLO DE VIDA DO PRODUTO30CICLO DE VIDA DO PRODUTO31CICLO DE VIDA NO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOModelo proposto por Rozenfeld (Bibliografia Complementar 1)32Os elementos obtidos no final da fase de planejamento do produto fornecem uma definio do escopo, descrevendo o produto que ser obtido e as definies bsicas e as restries que cercam o projeto alm das atividades e dos recursos necessrios planejados. Essas informaes permitem tambm uma anlise de viabilidade econmica e tcnica do projeto. Feito isso, a equipe de desenvolvimento ser reunida e a fase de projeto informacional ser iniciada.A fase de Projeto Informacional contempla: Atualizao do plano de projeto informacional Reviso e atualizao do escopo do produto Detalhamento do ciclo de vida do produto e definio de seus clientes Identificao dos requisitos dos clientes do produto Definio dos requisitos do produto Monitoramento da viabilidade econmica-financeira Avaliao e aprovao de fase Documentao das decises tomadas e registro das lies aprendidasCICLO DE VIDA NO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO33Descrio da atividade de detalhamento do ciclo de vida do produto:CICLO DE VIDA NO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO34Relao entre ciclo de vida e as principais atividades na fase de projeto informacional:CICLO DE VIDA NO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO35Definio das atividades da fase de projeto informacional:CICLO DE VIDA NO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO36Estratgias para o desenvolvimento de novos produtosENGENHARIA DO PRODUTO37O Planejamento estratgico deve estabelecer as metas ou misses que a empresa deve alcanar e define as estratgias ou aes que deve realizar, para que essas metas ou misses sejam alcanadas.A falta de um planejamento ou um planejamento mal estruturado, pode atrapalhar o sucesso da empresa.A luta pela oportunidade de inovao no mercado intensa, mas aleatoriamente pode gerar um foco para algo que no importante para a empresa.Diferentes estratgias requerem diferentes alocaes de recursos (humanos, materiais, financeiros, etc).ESTRATGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO38As estratgias de inovao podem ser classificadas em 4 tipos:OfensivasDefensivasTradicionaisDependentesESTRATGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO39Estratgias Ofensivas: so adotadas pelas empresas que querem manter liderana no mercado, colocando-se sempre a frente dos concorrentes. Elas dependem de investimentos pesados em P&D(Pesquisa de Desenvolvimento) para introduzir inovaes radicais ou incrementais em seus produtos.So proativas e trabalham com perspectiva a longo prazo para o retorno de investimentos.As empresas do importncia s patentes e, nesse perodo de tempo, se esfora em obter lucro e recuperar o alto investimento em P&D e tambm para compensar os prejuzos decorrentes das falhasinevitveis de alguns produtos.Essas empresas precisam de um marketing forte.ESTRATGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO40Estratgias Defensivas: usadas pelas empresas que querem seguir as empresas lderes.Deixam que outras empresas arquem com os custos maiores de P&De abram novos mercados.As empresas tentam absorver as inovaes lanadas pelos concorrentes e introduzir melhorias nos produtos pioneiros.Isso pode ser feito com menores custos e menos riscos em relao s lderes, mas tambm ter menor lucratividade.Essas empresas devem concentrar seus esforos em design combinados com a agilidade em desenvolvimento de produtos.ESTRATGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO41Estratgias Tradicionais: adotadas por empresas que atuam em mercados estveis, com uma linha de produtos estticos, na qual existe pouca ou nenhuma demanda de mercado para mudanas. Inovaes so pouco relevantes limitando-se a mudanas mnimas no produto para reduzir custos, facilitar a produo ou aumentar a confiabilidade do produto.Se a presso por inovao for muito forte no mercado, possvel que venham a abandon-lo.As empresas sobrevivemapenas quando seus produtos atingem o estgio de maturidade no mercado.ESTRATGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO42Estratgias Dependentes: adotadas por empresas que no tenham autonomia para lanar seus prprios produtos, pois dependem de suas matrizes ou de seus clientes para a introduo de inovaes.Ocorre em empresas que so subsidirias de outras ou aquelas que trabalham sob encomenda. So representadas tipicamente por fabricantes de peas ou componentes, em que o projeto definido pela grande empresa montadora, como acontece na indstria de autopeas.As inovaes geralmente se limitam s melhorias de processo.ESTRATGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO43Exemplo: Fabricantes de sapato masculino1) Foca em mudanas mnimas na aparncia do produto e de forma a propiciar reduo dos custos de produo e facilidade de montagem do sapato, pois esse produto encontra-se no estgio de maturidade do mercado e a produo deve ser eficiente para atender toda a demanda.2) Foca em melhorias no processo de produo, de forma apenas a reduzir os custos e facilitar a montagem. No tem facilidade na aprovao de modificaes dos modelos de sapato, mesmo que a proposta possa trazer benefcios significativos. No possui conhecimento tecnolgico para propor alteraes significativas nos produtos. 3) Foco em observar melhores opes no mercado e desenvolver produtos similares, de forma a oferecer algum benefcio extra ao cliente. Seu objetivo desenvolver o produto mais rpido possvel para entrar na competitividade do mercado.4) Foco em desenvolvimento novos solados e palmilhas ergonmicas e confortveis. Seu objetivo desenvolver produtos inovadores e se manter lder de mercado ainda no competitivo.ESTRATGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO44Exemplo: Fabricantes de sapato masculino1) Foca em mudanas mnimas na aparncia do produto e de forma a propiciar reduo dos custos de produo e facilidade de montagem do sapato, pois esse produto encontra-se no estgio de maturidade do mercado e a produo deve ser eficiente para atender toda a demanda. 2) Foca em melhorias no processo de produo, de forma apenas a reduzir os custos e facilitar a montagem. No tem facilidade na aprovao de modificaes dos modelos de sapato, mesmo que a proposta possa trazer benefcios significativos. No possui conhecimento tecnolgico para propor alteraes significativas nos produtos. 3) Foco em observar melhores opes no mercado e desenvolver produtos similares, de forma a oferecer algum benefcio extra ao cliente. Seu objetivo desenvolver o produto mais rpido possvel para entrar na competitividade do mercado. 4) Foco em desenvolvimento novos solados e palmilhas ergonmicas e confortveis. Seu objetivo desenvolver produtos inovadores e se manter lder de mercado ainda no competitivo.ESTRATGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO45Diferentes estratgias empresariais exigem diferentes prioridades no uso das atividades ligadas ao desenvolvimento de produtos:ESTRATGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO46ESTRATGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO47Caso 1 - A histria da caneta esferogrfica: Em 1938 dois irmos hngaros Biro patentearam a primeira caneta esferogrfica comercial e em 1944 j produziam. O direito de distribuio nos EUA foi adquirido pela Eversharp (fabricante de caneta-tinteiro), mas antes da empresa receber o primeiro lote, um comerciante em Chicago (M. Reynolds), j estava vendendo uma cpia do produto, em uma loja em NY, pois ele havia visto a caneta de Biro no exterior e foi mais rpido em lanar uma cpia do produto. Aps uma batalha judicial, descobriu-se que havia uma outra patente depositada 50 anos antes daquela dos irmos Biro. Depois disso, Reynolds conseguiu um enorme sucesso comercial, alm de ter desenvolvido a primeira caneta esferogrfica retrtil. Devido ao enorme nmero de problemas ocorridos nos produtos, a Eversharp e Reynolds abandonaram o mercado de canetas. A Parker foi o prximo a produzir, incorporando algumas mudanas para corrigir os problemas anteriores. Apesar do sucesso sua participao no mercado foi pequena. O verdadeiro pioneiro em termos comerciais foi a empresa francesa Bic, que inovou o produto adotando o conceito de produto descartvel, ao invs de substituir a carga. Almdisso, o produto podia ser vendido a meio dolar enquanto as outras empresas vendiam por vrios dlares, e as canetas-tinteiro, ainda mais caras.ESTRATGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO48Alguns anos mais tarde, as canetas-tinteiro ficaram obsoletas.A estratgia da Bic foi nitidamente defensiva. Ela copiou a tecnologia bsica das canetas esferogrficas, quando a Parker j havia criado mercado, resolvendo os seus problemas tcnicos.Portanto a Bic foi pioneira tanto no novo design do produto (conceitualmente copiado) como na engenharia de produo, para transformar um produto durvel em descartvel de baixo custo.ESTRATGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO49Caso 2 O walkman da SonyO lema do co-fundador da Sony Corporation (Akio Morita -1921-1999) sempre foi:Faa o que os outros ainda no fizeram.Uma de suas estratgias foi o lanamento do walkman, que na poca era criticado pela equipe de marketing por ser um produto mudo, uma vez que seu produto chefe era os aparelhos de som gravadores e portteisAssumindo-se os riscos, a empresa obteve um grande sucesso de mercado com o produto inovador.Mas a Sony teve de pagar uma fortuna avaliada em milhes de euros a um brasileiro que foi reconhecido como o inventor do Walkman. Andreas Pavel, patenteou em 1977 dois anos antes do lanamento do Walkman um dispositivo estreo porttil chamado Stereobelt.ESTRATGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO50Perdas nos lucros, provocadas pelo atraso e aumento dos custos do desenvolvimentoESTRATGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO51Desempenho tpico das empresas no desenvolvimento de produtos:ESTRATGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO52Definio da Viso, Misso e Valores de uma empresa:A viso algo responsvel por nortear a organizao. um acumulado de convices que direcionam sua trajetria. Em suma, a viso pode ser percebida como a direo desejada, o caminho que se pretende percorrer, uma proposta do que a empresa deseja ser a mdio e longo prazo e, ainda, de como ela espera ser vista por todos.Exemplos:Fiat Estar entre os principais players do mercado e ser referncia de excelncia em produtos e servios automobilsticos.HSBC Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em gerao de valor para clientes, acionistas e colaboradores.Gerdau Ser global e referncia nos negcios em que atua.GM Projetar, desenvolver e vendar os melhores veculos do mundo.ESTRATGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO53Definio da Viso, Misso e Valores de uma empresa:A misso tida como o detalhamento da razo de ser da empresa, ou seja, o porqu da empresa. Na misso, tem-se acentuado o que a empresa produz, sua previso de conquistas futuras e como espera ser reconhecida pelos clientes e demais stakeholders.A misso dever orientar os objetivos financeiros, humanos e sociais da organizao.Exemplos:Fiat Desenvolver, produzir e comercializar carros e servios que as pessoas prefiram comprar e tenham orgulho de possuir, garantindo a criao de valor e a sustentabilidade do negcio.HSBC Garantir a excelncia na entrega de produtos e servios financeiros, maximizando valor para clientes e acionistas.Gerdau Gerar valor para nossos clientes, acionistas, equipes e a sociedade, atuando na indstria do ao de forma sustentvel.ESTRATGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO54Os valores incidem nas convices que fundamentam as escolhas por um modo de conduta tanto de um indivduo quanto em uma organizao. Os valores organizacionais podem ser definidos como princpios que guiam a vida da organizao, tendo um papel tanto de atender seus objetivos quanto de atender s necessidades de todos aqueles a sua volta.Exemplos:Fiat Satisfao do cliente: Ele a razo da existncia de qualquer negcio.Valorizao e respeito s pessoas: So as pessoas o grande diferencial que torna tudo possvel.Atuar como parte integrante do Grupo Fiat: Juntos nossa marca fica muito mais forte.Responsabilidade social: a nica forma de crescer em uma sociedade mais justa.Respeito ao Meio Ambiente: isso que nos d a perspectiva do amanh.HSBC Nossa conduta deve refletir os mais altos padres de tica;Nossa comunicao deve ser clara e precisa;Nosso gerenciamento deve ser em equipe, consistente e focado;Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confiana entre as partes.Gerdau Ter a preferncia do CLIENTESEGURANA das pessoas acima de tudoPESSOAS respeitadas, comprometidas e realizadasEXCELNCIA com SIMPLICIDADEFoco em RESULTADOSINTEGRIDADE com todos os pblicosSUSTENTABILIDADE econmica, social e ambientalESTRATGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO55Da mesma forma, a Estratgia do Desenvolvimento de Produtos apresenta algumas etapas:ESTRATGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO56Aspectos a serem considerados no planejamento estratgico do desenvolvimento de produtos (Exemplo de uma empresa naval):ESTRATGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO57Engenharia SimultneaENGENHARIA DO PRODUTO5859O surgimento de novas tecnologias e a crescente complexidade dos produtos, entre outros fatores, resultam em aumento de trabalho de desenvolvimento de produtos.Por outro lado, para se manterem competitivas, as empresas precisam lanar novos produtos em espaos de tempo cada vez menores (menor tempo de ciclo).As empresas passaram, tambm, a procurar formas de reduzir o ciclo de vida dos produtos.Uma boa prtica de desenvolvimento rpido teve incio nos anos 80, atravs do aumento do grau de paralelismo das atividades de desenvolvimento. Atividades que eram realizadas somente aps o trmino e aprovao das atividades anteriores passaram a ser antecipadas de forma que seu incio no dependesse dos demorados estgios de aprovao.ENGENHARIA SIMULTNEA60Engenharia Simultnea uma abordagem sistemtica para o desenvolvimento integrado e paralelo do projeto de um produto e os processos relacionados, incluindo manufatura e suporte. Essa abordagem procura fazer com que as pessoas envolvidas no desenvolvimento considerem, desde o incio, todos os elementos do ciclo de vida do produto, da concepo ao descarte, incluindo qualidade, custo, prazos e requisitos dos clientes.Os elementos envolvidos no conceito de Engenharia Simultnea (atividades, informao, organizao e recursos) devem ser considerados no modelo do processo de desenvolvimento de produtos.Assim, a Engenharia Simultnea pode ser utilizada no processo de desenvolvimento (ou alterao) de novos produtos, visando: aumento de qualidade do produto, com foco no cliente; rpida reao em relao aos requisitos do cliente; diminuio do tempo de ciclo; diminuio de custos.ENGENHARIA SIMULTNEA61Esta filosofia toma como base a sinergia entre seus agentes, que devem trabalhar em equipes multifuncionais, formadas por pessoas de diversas rea da empresa. Esta equipe deve crescer e diminuir ao longo de sua existncia, mantendo sempre um mesmo ncleo de pessoas, que acompanham o desenvolvimento. Durante algumas atividades devem fazer parte desta equipe clientes e fornecedores, quando se trabalhar no conceito de cadeia de suprimentos, conforme a posio da empresa dentro desta cadeia.Todo o trabalho desta equipe deve ser suportado por recursos, mtodos e tcnicas integradas, tais como: QFD, FMEA, Taguchi, etc. O foco do trabalho deve estar concentrado nas necessidades do cliente. ENGENHARIA SIMULTNEA62A partir dessa definio surgiram muitas outras. O conceito de Engenharia Simultnea tornou-se muito mais abrangente, podendo incluir a cooperao e o consenso entre os envolvidos no desenvolvimento, o emprego de recursos computacionais CAD - Computer Aided Design (desenho auxiliado por computador)CAE - Computer Aided Engineering (engenharia auxiliada por computador)CAM - Computer Aided Manufacturing (Fabricao Assistida por Computador)CAPP - Product Data Management (Gerenciamento de dados do produto).PDM - Planejamento do Processo Assistido por Computadore a utilizao de metodologias (DFx, QFD, entre outras).ENGENHARIA SIMULTNEA63Analisando sistemas, subsistemas e componentes, possvel identificar e analisar aspectos crticos do produto observados no ciclo de vida do produto, como questes funcionais, de fabricao, montagem, desempenho, qualidade, custos, uso descarte e outros.Existem dificuldades para prever esses aspectos do ciclo de vida nas primeiras fases do processo de projeto do produto.Para auxiliar os engenheiros a melhor avaliar esses impactos, empresas e pesquisadores desenvolveram vrios mtodos e ferramentas de auxlio s decises de projeto, denominadas abordagem DFX (design for X).O X representa qualquer uma das vrias consideraes que ocorrem ao longo do ciclo de vida.ENGENHARIA SIMULTNEA64DFM: Design For ManufacturingDFA: Design For AssemblyDFD: Design For DisassemblyDFR: Design For RecyclabilityDFE: Design For EnvironmentDFLC: Design For Life-CycleDFQ: Design For QualityDFMt: Design For MaintainabilityDFMR: Design For MinimumRiskDFI: Design For InspectabilityDFS: Design For StandardsDFSD: Design For Storage and DistributionDesign For ModularityDesign For SpportabilityDFSS: Design For Six SigmaDDC: Design Dimensional Controletc.DFX:ENGENHARIA SIMULTNEA65Engenharia RobustaENGENHARIA DO PRODUTO66O que Robustez?ENGENHARIA ROBUSTA67o nvel de desempenho onde a tecnologia, o produto ou processo so minimamente sensveis aos fatores causadores de variao (tanto no ambiente de manufatura, quanto no ambiente de utilizao) com o menor custo.Dr. Genichi TaguchiObjetivo:Conhecer os desejos e expectativas do clienteTraduzir desejos e expectativas em requisitos tcnicosCriar diferentes conceitos e selecionar o melhorEntender como funciona e quais as caractersticas fsicas relacionadas ao conceitoOtimizar o projeto tornando-o robusto s variaes de processo e do ambientePrever quantos clientes estaro ainda, insatisfeitos ENGENHARIA ROBUSTA68LSLUSLN1 N2BDEfeito dos noise factors no desempenho pequenoConceito de Engenharia RobustaCondies de NoiseFonte de VariaoENGENHARIA ROBUSTA69LSLUSLN1 N2Pesamento Robusto:Selecionando a marca D, o produto ser mais robusto s fontes de variao!BDEfeito dos noise factors no desempenho pequenoCondies de NoiseFonte de VariaoConceito de Engenharia RobustaENGENHARIA ROBUSTA70DFSS & Six SigmaDificuldade para enxergar os problemasPreveno com baixo custoFcil identificao dos problemasCorreo tem alto custoDFSS: Novos desenvolvimentos, robustos variaes.Six Sigma: Esforo contnuo para reduzir a variao de processos correntes.XENGENHARIA ROBUSTA71Projeto Robusto tambm associado ao Mtodo Taguchi, que busca a diminuio dos efeitos rudos no seu desempenho.Esse mtodo define a funo perda do produto, que mostra quais foram os prejuzos em relao qualidade, causados pelos rudos.O mtodo identifica os parmetros timos de projeto, que minimizam ou mesmo eliminam as influncias dos rudos no desempenho do produto.Assim, em lugar da tendncia tradicional de isolar o produto dos rudos, o que pode ser de difcil execuo e geralmente encarece o produto/processo produtivo, o Mtodo Taguchi procura realizar projetos que eliminem os efeitos dos rudos.Pretende-se obter produtos robustos o suficiente para assegurar alta qualidade, a despeito de flutuaes que venham a ocorrer no processo produtivo e ambiente de uso do produto.ENGENHARIA ROBUSTA72Exemplo:Impressoras que trabalham sempre com a mesma qualidade de impresso, no importando o tipo de papel, a umidade do ambiente e as variaes de voltagem.O Mtodo Taguchi engloba tcnicas como: Otimizao da funo perda Projetos de experimentos fatoriais com matrizes ortogonais, reduzindo a quantidade de experimentos de forma confivel e analtica.ENGENHARIA ROBUSTA73Passos bsicos para o Mtodo Taguchi:1) Identificar os fatores rudo (no controlados) e os parmetros de produto (ou processo) relevantes.2) Planejar e conduzir os experimentos, atravs do conceito DOE (delineamento de Experimentos). Para testar o comportamento do sistema para todas as combinaes possveis, seria necessrio uma quantidade infinita de testes. Assim, o DOE proporciona maior preciso estatstica na resposta e menor custo.3) Predizer os nveis timos dos parmetros, procurando otimiz-los e considerando-se a menor relao sinal/rudo. Isso significa obter um modelo estatstico dessa relao com os dados coletados no experimento. Ao final desta etapa, tem-se um conjunto de valores de parmetros (ou caractersticas) do produto que tornam seu desempenho robusto e estvel em relao s caractersticas no controlveis.4) Validar os resultados, pois os nveis timos dos parmetros obtidos anteriormente so frutos de um modelo estatstico e, portanto, uma aproximao da realidade.ENGENHARIA ROBUSTA74751) Identificando os fatores rudo (no controlados) e os parmetros de produto (ou processo) relevantes.Rudos ou fatores de perturbao causam a variabilidade da funo do produto, sendo eles: Externos: decorrem de condies de utilizao do produto ou do ambiente em que ele utilizado. Ex.: umidade do ar, poeira, temperatura ambiente, tenso, etc. Internos: esto ligados s prprias caractersticas do produto. Ex.: Distncia para uso do mouse ptico. Variaes de processo: corresponde variabilidade entre as unidades do produto manufaturado sob as mesmas especificaes.Parmetros de produto:Fatores que esto relacionados ao desempenho da funo do produto.ENGENHARIA ROBUSTAA que temperatura da sala voc se sente desconfortvel(sensao de calor)?____ CA que temperatura da sala voc se sente desconfortvel(sensao de frio)?____ CENGENHARIA ROBUSTA76ENGENHARIA ROBUSTA051015202530354045-1 1 3 5 7 911131517192123252729Temperature(C)FrequencyToo Cold TemperatureToo Warm TemperatureHistograma do ClienteMuito FrioMuito QuenteTemperaturaFrequncia77Funo Perda do ClienteENGENHARIA ROBUSTA0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%15161718192021222324252627282930Temperature(C)Customer DissatisfactionToo ColdToo HotTemperaturaInsatisfao do ClienteMuito FrioMuito Quente78Customer Loss FunctionsJ temos as Funes Perda. Temos informaes suficientes para calcular a satisfao do cliente? O que mais precisamos?Ns precisamos entender a variao esperada do sistema e relacionar com a Funo Perda para calcular a satisfao do cliente.0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%15161718192021222324252627282930Temperature(C)Customer DissatisfactionToo ColdToo HotRoom Performance0%5%10%15%20%25%30%35%21 22 23 24 25 26 27Temperature(C)FrequencyFuno Perda do ClienteENGENHARIA ROBUSTADesempenho da SalaTemperatura TemperaturaFunes Perda do ClienteFrequnciaInsatisfao do Cliente792) Planejar e conduzir os experimentos, atravs do conceito DOE (delineamento de Experimentos). Para testar o comportamento do sistema para todas as combinaes possveis, seria necessrio uma quantidade infinita de testes. Assim, o DOE proporciona maior preciso estatstica na resposta e menor custo.ENGENHARIA ROBUSTATodas as combnaesNmero de Linhas Nmero de Variveis Detalhe das Variveis Nmero de Linhas4 3 at 3 variveis de 2 nveis 88 7 at 7 variveis de 2 nveis 1289 4 at 4 variveis de 3 nveis 8112 11 at 11 variveis de 2 nveis 204816 15 at 15 variveis de 2 nveis 3276818 8 1 varivel de 2 nveis, 7 variveis de 3 nveis, interao AB 437418 7 1 varivel de 6 nveis e 6 variveis de 3 nveis 437427 13 at 13 variveis de 3 nveis 159432336 23 at 11 variveis de 2 nveis e 12 variveis de 3 nveis 1088391168DOE80ENGENHARIA ROBUSTASistemaSinal(entrada)SadaFatores Rudo(fatores que afetamo desempenho, e no podemser controlados pela engenharia)Fatores de Controle(podemser especificados pela engenharia)81ENGENHARIA ROBUSTAExemploVentiladorSinalWeltricax RPM1000SadaFluxo de ar x TorqueFatores RudoFixaoAlinhamento das ps devido a instalaoFatores de ControleComprimento da pLargura da pngulo da pSintomasAquecimentoBarulho82ENGENHARIA ROBUSTA1 2 UnidadeA Comprimento da p 30 40 cmB Largura da p 10 15 cmC ngulo da p 12 20 Fatores de ControleN1 Fixao com folga e ngulo de instalao no perpendicularN2 Fixao sem folga e ngulo de instalao de 90Fatores RudoSinal de Entrada 1 2W x RPM / 1000 150 200833 fatores de controle com 2 nveis = (23) = 2 x 2 x 2 = 8Pelo DOE = L4ENGENHARIA ROBUSTAA B C N1 N2 N1 N2 S/N Beta1 1 11 2 22 1 22 2 1E1 E2843) Predizer os nveis timos dos parmetros, procurando otimiz-los e considerando-se a menor relao sinal/rudo.Signal to Noise (S/N) mede a relao entre a sada desejada pela indesejada; uma medida relativa (embora objetiva) da robustez. Variao reduzida na presena dos fatores rudo ou um | maior, aumentam a relao S/N.ENGENHARIA ROBUSTAEnergia de Entrada(Signal)Energia de Entrada(Signal)Energia de Sada(Response)Energia de Sada(Response)oe2S/N = q ~ poder do signal ~ |2poder do noiseoe285ENGENHARIA ROBUSTA0,00,20,40,60,81,01,21,41,6A 1 A 2 B 1 B 2 C 1 C 2Fatores de Controle86Engenharia de ValorENGENHARIA DO PRODUTO87ENGENHARIA DE VALOREngenharia de Valor uma tcnica utilizada para atingir um timo valor do produto com o menor custo possvel. Isto significa produzir um produto com a mesma qualidade e caractersticas (ou superior), porm a um custo mais baixo.Importante: deve-se entender a diferena entre Engenharia de Valor e Reduo de Custos. Um simplesmente tenta baixar o custo do produto ou do projeto enquanto o outro avalia qual a melhor alternativa, dentro de uma gama disponvel, que pode ser implementada gerando assim uma melhoria no produto ou uma reduo do custo.A tcnica composta basicamente pelos seguintes passos:1) Definio da Funo do Produto: este passo visa responder as seguintes questes: Qual o propsito do produto? O que o produto faz? O que os clientes esperam do produto?882) Desenvolvimento de Alternativas: as alternativas podem incluir alteraes no design, mudanas nos processos de fabricao, alteraes nas especificaes, troca de materiais.O objetivo chave identificar um escopo para: Eliminar ou substitui partes ou operaes; Utilizar materiais alternativos; Utilizar partes padronizadas (inclusive entre outros produtos); Substituir alguns processos de fabricao; Alterar o design para facilitar a manufatura; Avaliar a possibilidade de Comprar x Fazer para alguns dos componentes;Aumentar a tolerncia no processo de fabricao.Para isto, podemos utilizar como base as seguintes perguntas: Este componente realmente necessrio? Por que o processo de fabricao assim? Existe um substituto mais barato para o componente ou um mtodo alternativo de fabricao?ENGENHARIA DE VALOR893) Avaliao das Alternativas: as idias geradas so ento avaliadasdiante de dois pontos de vista: reduo de custos e manuteno/melhoria das funcionalidades do produto. necessrio lembrar que o importante no a reduo de custo pura e simplesmente, mas sim uma reduo de custo sem perda de funcionalidade para o cliente.4) Recomendaes de Implementao: baseado no que foi avaliado, so feitas recomendaes para implementaes as quais podem ser novos processos, novos materiais, novas tcnicas, etc.ENGENHARIA DE VALOR90PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO91Projeto ModularENGENHARIA DO PRODUTO92ARQUITETURA DO PRODUTOO produto deve ser visto como sendo composto por diferentes partes: componentes, subsistemas e sistemas.PROJETO MODULAR93ARQUITETURA DO PRODUTOArquitetar (dicionrio aurlio): Idear (criar na idia); projetar; planejar.Arquitetura de um produto o esquema pelo qual os elementos funcionais do produto so arranjados em partes fsicas e como essas partes interagem por meio de interfaces.Esse agrupamento possibilita que o desenvolvimento de diferentes pores possa ocorrer simultaneamente.A arquitetura de um produto pode ser classificada em:Integral as funes do produto so distribudas em vrios conjuntos de componentes e as interaes entre os componentes so mal definidas. utilizada para otimizar o desempenho de certas dimenses ou parmetros, porm, modificaes de projeto podem necessitar um extenso trabalho de reprojeto do produto como um todo.Modular cada mdulo implementa uma ou poucas funes do produto distribudas em vrios conjuntos de componentes (blocos ou mdulos). Cada mdulo pode ser projetado de forma independente, assim, modificaes necessrias no produto podem ser mais facilmente realizadas , pois pode ser possvel alterar apenas um nico mdulo independente.PROJETO MODULAR94ARQUITETURA DO PRODUTOArquitetar (dicionrio aurlio): Idear (criar na idia); projetar; planejar.Arquitetura de um produto o esquema pelo qual os elementos funcionais do produto so arranjados em partes fsicas e como essas partes interagem por meio de interfaces.Esse agrupamento possibilita que o desenvolvimento de diferentes pores possam ocorrer simultaneamente.A arquitetura de um produto pode ser classificada em:Integral as funes do produto so distribudas em vrios conjuntos de componentes e as interaes entre os componentes so mal definidas. utilizada para otimizar o desempenho de certas dimenses ou parmetros, porm, modificaes de projeto podem necessitar um extenso trabalho de reprojeto do produto como um todo.Modular cada mdulo implementa uma ou poucas funes do produto distribudas em vrios conjuntos de componentes (blocos ou mdulos). Cada mdulo pode ser projetado de forma independente, assim, modificaes necessrias no produto podem ser mais facilmente realizadas , pois pode ser possvel alterar apenas um nico mdulo independente.PROJETO MODULAR95MODULARIDADE DO PRODUTOA deciso sobre a estruturao do produto em mdulos ou no, depende de fatores como:*modificaes no produto *desempenho*variedade *padronizao dos componentes*manufatura *gerenciamento do projeto*entre outros.O termo modularidade usado informalmente de muitas maneiras diferentes.No contexto do projeto de sistemas grandes e complexos, o termo refere-se ao uso de unidades independentes.No contexto de arquitetura , o termo est associado a construo que utiliza componentes padronizados.No contexto de manufatura, o termo refere-se ao uso de unidades intercambiveis, para criar uma variedade de produtos.Independentemente do contexto, a independncia dos componentes a prioridade de um projeto que leva padronizao e intercambialidade (variedade). Est relacionada com a maneira pela qual o produto fisicamente dividido em componentes.PROJETO MODULAR96MODULARIDADE DO PRODUTOO aproveitamento para a padronizao de componentes para aobteno de variedade de produtos permite a classificao de 5tipos de modularidade encontrados no ambiente industrial: modularidade empermutar componentes modularidade emcompartilhar componentes modularidade emadaptar para a variedade modularidade atravs de barramento modularidade seccionalPROJETO MODULAR97Modularidade em permutar componentes a habilidade depermutar 2 ou mais alternativas de componentes sobre a mesmaregio de um produto bsico, criando assim diferentes variantes doproduto pertencentes mesma famlia de produtos. Est associada criao de variedade de produtos.Exemplo:1) automveis que disponibilizam diferentes tipos de rdios, para-brisas, teto, rodas e acessrios para ummesmo modelo de carro.2) computadores com diferentes tipos de HDs, monitores e tecladospara mesmo processador ou CPU.PROJETO MODULAR98Modularidade em compartilhar componentes ocorre nos casos em que o mesmo componente bsico utilizado em diferentes famlias de produtos.Exemplo:1) uso de mesmas sapatas de ferio, baterias, alternadores, pneus e velas de ignio em diferentes famlias de produtos.2) uso de um mesmo processador ou monitor em diferentes famlias de computadores.PROJETO MODULAR99Modularidade em adaptar para a variedade empregado quando seutiliza um ou mais componentes padronizados conectados com um oumais componentes adicionais variveis. Muitas vezes, a variedade associada s dimenses fsicas dos componentes adicionais, que podemser facilmente modificados por umprocesso de produo simples.Exemplo:1) montagemde cabos, nas quais dois conectores padronizados podemserusados comumcabo comcomprimento qualquer2) cilindros hidrulicos que podem ser produzidos com comprimentosarbitrrios.PROJETO MODULAR100Modularidade atravs de barramento empregado quando se faz uso deum componente bsico, que possua 2 ou mais interfaces de unio, para oacoplamento de um ou mais componentes adicionais variveis. No caso,suas interfaces aceitariam qualquer acoplamento, por meio de qualquercombinao, para o grupo de componentes a ser assentado.Exemplo:1) painel frontal de um carro com botes inoperantes, porm adaptativospara opcionais extras em outros modelos mais completos ou podendoser instalados pelas concessionrias.2) um computador com slots reservados para adio de placas extras dememria.PROJETO MODULAR101Modularidade seccional caracterizada pela presena de uma coleo detipos de componentes, que podem ser unidos de forma arbitrria s suasinterfaces. Cada um desses componentes pode ter uma ou mais interfacesque permite, a partir de um componente, a construo de uma seqnciaou uma rvore de estruturas.Exemplo:1) sistemas de tubulao2) Mveis do tipo sof ou racks3) Blocos lego4) Sistemas de transportePROJETO MODULAR102Matriz Indicadora de Mdulos (MIM): utilizada para indicar quais funes apresentam maior vocao ou tendncia a formar mdulos e quais dessas funes devem ser agrupadas em mdulos.Essa ferramenta baseia-se em 12 diretrizes relacionadas s razes pelas quais um produto deveria ser modulado, considerando caractersticas bsicas de todo o ciclo de vida do produto.PROJETO MODULAR103Matriz Indicadora de Mdulos (MIM): descrio das diretrizes da Matriz MIM:PROJETO MODULAR104Observaes importantes:Um produto considerado modular quando suas partes (mdulos)podem ser testadas de forma independente, e suas interfaces (aforma de conexo entre os mdulos do produto) foramdesenvolvidas de maneira padronizada.Um mdulo tambm pode ser visto como uma caixa-preta, a qualengloba um ou mais componentes, sub-sistemas ou sistemas doproduto.PROJETO MODULAR105Quais so os objetivos de se adotar metodologia de projeto modular?Desenvolvimento de plataformas de produtos famlias de produtos que compartilham funes globais semelhantes, mesmo sendo produtos distintos. Exemplo: variaes de modelo para um mesmo chassi, ou modificaes de esttica e contorno num mesmo modelo.Mximo compartilhamento de sistemas estabelecimento de sistemas, sub-sistemas ou componentes a serem utilizados em diferentes linhas e famlias de produtos, ou reutilizar sistemas j existentes. Ex.: motores eltricos ou compressores com caractersticas comuns.Mxima variao funcional estrutura bsica baseada na formao de diferentes mdulos atravs da anlise de funes do produto. Ex.: multiprocessadores de alimentos que desempenham diferentes funes a partir de alteraes mnimas de configurao.Otimizao do ciclo de vida do(s) produto(s) quando o projeto modular utilizado para otimizar diferentes aspectos do ciclo de vida do produto, levando em considerao a facilidade de alteraes estticas , fabricao e montagem, aquisio de mdulos j existentes no mercado, manuteno e atualizao do produto. Exemplo: agrupando elementos de vida semelhante ou mdulos com componentes de materiais semelhantes.PROJETO MODULAR106De uma forma geral, as empresas que trabalham com produtosmodulares utilizamesta metodologia para: Obter maior padronizao entre mdulos; Reduzir no nmero total de componentes; Simplificar na aplicao de mudanas ao longo do ciclo de vida doproduto; Facilitar a realizao de testes dos componentes; Aumentar flexibilidade para se adaptar rapidamente s exignciasdo mercado.PROJETO MODULAR107A anlise das funes principais e secundrias do produto importante para determinao da modularidade.Pag. 241 Baxter, M.PROJETO MODULAR108PROJETO MODULAR110Morfologia do Processo de Projeto:Estudo de ViabilidadeENGENHARIA DO PRODUTO111Pesquisa sistemtica de diferentes combinaes de elementos ou parmetros com o objetivo de encontrar uma nova soluo para o problema. 1 2 i n funes princpios de solues F1 F2 Fi Fn 12 j m S11S12 S21S22 Si1Si2 Sn1Sn2 S1j S2j Sij Snj S1m S2m Snm Sim 21Combinao de princpios MORFOLOGIA DO PROCESSO DE PROJETO DE PRODUTO E SERVIO112Localizao do planejamento do projetoMelhoria do processo de desenvolvimento de produtosGerenciamento de mudanas de engenhariaProcessosde apoioDesenvolvimentoProjetoDetalhado ProjetoConceitual ProjetoInformacional Lanamentodo ProdutoPreparaoProduoPlanejamentoProjetoPs PrPlanejamentoEstratgico dos ProdutosDescontinuarProdutoAcompanharProduto/ProcessoGates >>Processo de Desenvolvimento de Produto113Fase de Planejamento do Projeto Definir interessados do projeto Definir escopo do produto Definir escopo do projeto Detalhar o escopo do projeto Adaptar o modelo de referncia Definir atividades e seqncia Preparar cronograma Avaliar riscos Preparar oramento do projeto Analisar a viabilidade econmica do projeto Definir indicadores de desempenho Definir plano de comunicao Planejar e prepararaquisies Preparar plano de projeto Avaliar fase Aprovar fase114Ningumou nenhuma organizao deseja investir tempo e esforo (inclui-se a os recursos humanos e mquinas e equipamentos) com projetos que no apresentem viabilidade.Por esse motivo, os projetos passam por um estudo ou anlise de viabilidade, que pode ser tcnica, estratgica e econmica-financeira.Anlise de Viabilidade do Projeto115Viabilidade tcnicaNa viabilidade tcnica observa-se se o projeto atende aos requisitos tcnicos, tais como: existncia de conhecimento e tecnologianecessrios para a realizao do projeto. adequao s leis e normas, tanto do estado e pas onde o projeto ser realizado, como s normas internas da prpria organizaoAnlise de Viabilidade do Projeto116Viabilidade estratgicaNa viabilidade estratgica observa-se se o projeto atende aos requisitos estratgicos, tais como: adequao ou contribuio aos objetivos estratgicos traados no planejamento estratgico da organizao, se o projeto for corporativo; adequao ou contribuio aos objetivos estratgicos da rea ou unidade de negcio, se o projeto for ttico ou operacional; adequao ou contribuio aos objetivos pessoais de mdio e longo prazo, quando o projeto pessoal.Anlise de Viabilidade do Projeto117Viabilidade econmica-financeiraNa viabilidade econmica-financeira observa-se se o projeto atende aos requisitos econmico e financeiros, tais como: existncia de fontes de financiamento disponveis e acessveis no mercado, para assegurar os recursos financeiros necessrios para a realizao do projeto. disponibilidade de recursos financeiros suficientes para realizar o projeto e manter o produto/servio do projeto operando.Anlise de Viabilidade do Projeto118Projetos que devem ser feitos so geralmente selecionados por uma gesto de portflio, a qual detecta a impretervel necessidade do produto desse trabalho. A urgncia e o alto grau de necessidade inibem o custo como foco do projeto, dando lugar ao escopo e ao tempo.Projetos que podem ser feitos necessitam de um estudo de viabilidade. esperado no mnimo um lucro maior do que o concebido na aplicao atual.Tcnicas de anlise de viabilidade de projetos:VPL (Valor Presente Liquido)TIR (Taxa Interna de Retorno)ROI (retorno do Investimento, tambm conhecido como Payback)Anlise de Viabilidade do Projeto119Em sua abordagem mais ampla dos custos do projeto, considerado o custo do ciclo de vida do projeto / produto.A anlise da viabilidade econmico-financeira significa estimar e analisar as perspectivas de desempenho financeiro do produto resultante do projeto.Essa anlise de certa forma iniciada na prpria definio do portflio, na fase de Planejamento Estratgico (incerteza alta).Na fase de Planejamento do Projeto, so definidos os principais indicadores financeiros do projeto relacionados com o produto final. um dos principais critrios de deciso para executar ou no o projeto.Anlise de Viabilidade do Projeto120Anlise de Viabilidade do ProjetoOs custos estimados para as atividades do projetoprecisam ser agrupados em um oramento a sersubmetido para aprovao.Esse oramento das atividades de execuo doprojeto, estabelece uma base line de custo, ouseja, o referencial que deve ser utilizado para oacompanhamento da evoluo dos custos doprojeto, quando de sua execuo efetiva nodesenvolvimento do produto.121Planejamento do ProjetoDesenvolvimento dos oramentos para aexecuo do projetoPlano de gerenciamento dos custos do projetoAnalisar a viabilidade econmicaDefinir custo-alvoVerificar manufaturabilidade do custo-alvoDefinir volume de vendasRealizar avaliao econmicaDefinio dos principais indicadores financeiros do projeto relacionados com o produto finalTcnicas e procedimentosde anlise financeiraMtodos, ferramentas, documentos de apoioRelao com outras atividadesPreparar estimativa de oramentoAnlise de Viabilidade Econmica122Anlise de Viabilidade EconmicaO primeiro passo para a realizao da anliseeconmica a montagem do fluxo de caixa, isto, a definio do fluxo de entrada e sada dedinheiro durante o ciclo de vida planejado para oproduto.Os trs componentes principais de um fluxo decaixa so: Investimentos no novo produto; Receitas; Custos e despesas de produo.123Utilizam-se ndices financeiros e parmetros calculados com os dados do fluxo de caixaque permitem comparaes e anlises do desempenho financeiro do projeto.A seguir so apresentados trs dos indicadores financeiros mais utilizados em projetos de desenvolvimento de produtos: VPL (Valor Presente Liquido) TIR (Taxa Interna de Retorno) ROI (mtodo do perodo de Retorno do Investimento, tambm conhecido como Payback)Anlise de Viabilidade Econmica124Valor Presente Lquido (VPL)Este mtodo consiste em calcular o valor correspondente de cada uma das entradas e sadas do fluxo de caixa para o primeiro perodo de tempo.Depois, todos esses valores so somados, obtendo-se um valor no perodo inicial do fluxo de caixa, resultante de todas as entradas e sadas ao longo de todo perodo.Se esse valor for maior que zero, significa que o projeto ser positivo para a empresa. 125Um exemplo de clculo do VPL Um projeto cujos benefcios, receita (R) menos custos e despesas (C),so uniformes e valem R$ 2.000,00. O investimento foi de R$ 8.200,00. ndice de correo=10% por perodo (taxa de juros).perodoValor dodinheiro1 2 3 4 5A(n=1..5)=2000A(0) = - 8200perodoValor dodinheiro1 2 3 4 543 , 61857 , 7581 8200) 10 , 0 1 (2000) 10 , 1 (2000) 10 , 1 (2000) 10 , 1 (2000) 10 , 1 (000 . 28200) 1 ( ) 1 ( ) 1 ( ) 1 ( ) 1 (5 4 3 2 155443322110 =+ =++ + + + + ==++++++++++ =VPLVPLVPLiAiAiAiAiAA VPLInvestimentoParcelas0Portanto, este projeto no vivel126Valor Presente Lquido (VPL)Quando as parcelas so idnticas, isto , os valores so iguais (como no caso das receitas apresentado no exemplo anterior) possvel deduzir um fator para se calcular o VPL, dependente da taxa de juros e do nmero de perodos. Ele chamado de fator do Valor Presente de uma Srie Uniforme:((

+ ++ =nni iiA I VLP) 1 (1 ) 1 (Onde:A = ReceitaI = Despesas (Investimento)i= Taxa de jurosN = nmero de perodos127Taxa Interna de Retorno (TIR)Neste mtodo, calcula-se a taxa que, aplicada no fluxo de caixa, gerar um VPL igual a zero, isto , na qual todas as receitas iro se igualar aos custos e despesas de produo e investimento. TIR maior do que a taxa de remunerao de mercado significa projeto vivel. TIR igual a taxa de juros de mercado significa projeto indiferente, pois a rentabilidade nula. TIR menor do que a taxa de juros de mercado significa projeto invivel.128Um investimento de R$8.200,00 rendeu R$2.000,00 por ano, ao longo de uma vida til de cinco anos.Qual foi a taxa interna de retorno do investimento ?Um exemplo de clculo do TIR129((

+ ++ =nni iiA I VLP) 1 (1 ) 1 (% 71 , 420008200) 1 (1 ) 1 () 1 (1 ) 1 (2000 8200 0) 1 (1 ) 1 (2000 8200555555== =((

+ +((

+ ++ =((

+ ++ =ii iii iii iiVLP0Um exemplo de clculo do TIR - Resposta130A=2000Tempo820086 , 150685 , 4 2000 8200) 01 , 0 1 ( 01 , 01 ) 01 , 0 1 (2000 8200% 155+ = + =((

+ ++ ==VPLVPLVPLiI (%) VPL (R$)1 1506,865 458,957 010 - 618,43VPTaxaValor Presente-1000-50005001000150020001 5 7 10i(%)(R$)VP (R$)Um exemplo de clculo do TIR Resposta (cont.)131Retorno do investimento (ROI)Esse mtodo compara o perodo em que o investimentopassar a gerar lucro para a empresa. Utilizando o mesmo exemplo anterior, o ROI se dar no perodo 5:Perodo Valor Final do FluxoFluxo Acumulado0 -8200 -82001 2000 -62002 2000 -42003 2000 -22004 2000 -2005 2000 1800132Retorno do investimento (ROI)ROI = Valor do investimento Valor da receita esperada No considerado o custo do dinheiro ao longo do tempo, ou seja, os juros. O enfoque somente na varivel tempo. No considerada a receita aps o perodo de recuperao do investimento.Sob o ponto de vista do ROI, o projeto considerado vivelquando o prazo encontrado como resultado do clculo formenor que o prazo desejado para a recuperao do investimento.133O uso dos mtodos de VPL, TIR e ROI Cada um desses mtodos resulta em informaes diferentes,que podemser utilizados de maneira complementar. O VPL um mtodo que fornece uma boa noo do montanteque ser obtido com o projeto, isto , o valor que ser captado,porm, ele no permite uma comparao fcil com outrosinvestimentos. Esse aspecto a grande vantagem da informao obtida na TIR,que fornece umvalor facilmente comparvel. Mas existem projetos que retornam um bom montante (VPLaltamente positivo) e rentveis (TIR acima da taxa deatratividade) mas cujo perodo de retorno de investimento longo, significando que a empresa ter que amargar um bomperodo de prejuzo at a obteno do lucro. Portanto, recomenda-se o clculo desses trs parmetros.134Anlise financeira acompanhar todo o ciclo de vida do produto135Anlise financeira acompanhar todo o ciclo de vida do produto Cabe uma reviso peridica dessa anlise ao longo do andamento do projeto, pois, no Planejamento, esto disponveis apenas informaes preliminares, e, portanto, passveis de mudanas ao longo da execuo do projeto.136Morfologia do Processo de Projeto:Projeto preliminarProjeto detalhadoReviso e testesENGENHARIA DO PRODUTO137Principais resultados das fases Especificaes finaisProttipo funcionalProjeto dos recursosPlano de fim de vidaDesenvolvimentoProjetoDetalhado ProjetoConceitual ProjetoInformacional Lanamentodo ProdutoPreparaoProduoPlanejamentoProjetoProttipo aprovadoProduto homologadoDescrio do Produto no PortflioEspecificaesMetaConcepodo ProdutoRequisitos com valores metaInformaes adicionais qualitativasPlano doprojetoEscopo do ProjetoEscopo do Produto(conceito)AtividadesPessoalPrazosOramentoRecursosQualidadeRiscosIndicadoresArquitetura ProdutoAlternativas de SoluoLista SSCs principaisEspecificaes iniciais dos SSCs Desenhos iniciaisPlano macroprocessoEspecificaes dos SSCsBOM finalDesenhos finais com tolernciasPlanos de Processo Projeto de embalagemMaterial de suporte do produto138Fase de projeto preliminar Alguns autores definem a fase de projeto preliminar entre projeto conceitual e projeto detalhado; Justificativa: ter noo mais precisa do produto antes de gastar em detalhamentos; Consideram que a concepo pouco detalhada; Necessrio no passado quando os sistemas CAD no eram to abrangentes; Com sistemas CAD mais completos, sistemticas de gatestcnicos e gerenciais e os ciclos da fase de projeto detalhado, no mais necessrio prever uma fase especifica para projeto preliminar; rodar um primeiro ciclo de detalhamento pode ser considerado uma fase de projeto preliminar, pois as atividades so as mesmas.139Projeto ConceitualSelecionar e determinar Concepes AlternativasDetalhar a documentao do produtoModelar produto, prototipar e simularProjeto DetalhadoDesenvolver Plano de Processo para os ComponentesAtividades podem ultrapassar as fases140Integrao entre as fases de projeto conceitual e projeto detalhado 1/4 Na fase de projeto conceitual so realizados desdobramentos sucessivos (top down) em SSCs. Na fase de projeto detalhado, novos SSCs podem ser criados e todos eles so integrados no produto final (bottomup). Pode existir uma superposio entre as fases.SSCs: sistemas, subsistemas e componentes141Exemplo de Superposio entre fasesProdutoSistema Sistema SistemaSubsistemaComponenteComponenteComponenteComponenteComponenteComponenteSubsistemaComponenteComponenteComponenteComponentePlano de processoDefinirAtender requisitosIntegrarAvaliarProdutoSistema Sistema SistemaSubsistemaComponenteComponenteComponenteComponenteComponenteComponenteSubsistemaComponenteComponenteComponenteComponentePlano de processoProjeto DetalhadoProjeto ConceitualSSC: sistemas, subsitemas e componentes142Integrao entre as fases de projeto conceitual e projeto detalhado 2/4 Depende do grau de novidade e complexidade do produto;Grau de novidade:Se menor maior o nvel de detalhamento na fase de projeto conceitualSe maior s conseguiremos identificar todos na fase de projeto detalhadonovidadecomplexidadeGrau de complexidade:Maior investir mais na fase de projeto conceitual para obter uma noo mais precisa do produto (algumas atividades da fase de proj. detalhado ocorrem na fase de proj. conceitual)143Integrao entre as fases de projeto conceitual e projeto detalhado 3/4 Algumas atividades designadas para uma fase podem ser realizadas em outra fase, ou podem iniciar em uma fase e terminar na outra; Recordar que o que determina uma fase o gate, no qual algumas informaes so congeladas para avaliao gerencial do desenvolvimento do projeto.SSCs: sistemas, subsistemas e componentes144Integrao entre as fases de projeto conceitual e projeto detalhado 4/4 Na fase de projeto conceitual so realizados desdobramentos sucessivos (top down) em SSCs; Na fase de projeto detalhado, novos SSCs podem ser criados e todos eles so integrados no produto final; Pode existir uma superposio entre as fases; Depende do grau de novidade e complexidade do produto; Algumas atividades designadas para uma fase podem ser realizadas em outra fase, ou podem iniciar em uma fase de terminar na outra; Recordar que o que determina uma fase o gate, no qual algumas informaes so congeladas para avaliao gerencial do desenvolvimento do projeto.145Atividades da fase Projeto Detalhado Atualizar o plano da fase de projeto detalhado Criar e detalhar itens e documentos Decidir fazer ou comprar SSCs Desenvolver fornecedores Planejar processo de fabricao e montagem Projetar recursos de fabricao Avaliar itens e documentos Otimizar produto e processo Criar material de suporte do produto Projetar embalagem Planejar fim de vida de produto Testar e homologar produto Enviar documentao do produto a parceiros Monitorar a viabilidade econmica do produto Avaliar, aprovar fase e documentar lies aprendidasCriar, reutilizar, procurar e codificar SSCs;Calcular e desenhar os SSCs;Especificar tolerncias;Integrar os SSCs;Finalizar desenhos e documentos;Configurar produto e completar a estrutura do produto.146147Evoluo da aplicao de sistemas CAECost of PhysicalPrototyping19602000YearsWorkstationsand ServersMainframesCost of CAESimulationNumber of CAESimulation148Ciclo de desenvolvimento no passadoManualDraftingPhysicalPrototypePhysical Testand RedesignHardware BasedProduct DevelopmentNecessidade de vrios prottipos e atualizaes.Ciclo demorado.1493DCADDigitalMock-upFunctionalVirtualPrototypingVirtualProduct DevelopmentCiclo atual (ou futuro para algumas empresas)150Atividade genrica: avaliar faseAvaliar o cumprimento das tarefas planejadasAvaliar os resultados obtidos segundo os critrios estabelecidosAvaliar os demais critrios quantitativos e indicadoresAvaliar o estudo da viabilidade econmicaDecidir implementar aes corretivasDecidir se pode ser realizada a atividade de aprovaoPreparar relatrio para o time de avaliaoAuto-avaliao time dedesenvolvimento151Atividade genrica: aprovar faseAvaliar o relatrio da auto-avaliao e discuti-lo com o time de desenvolvimentoAnalisar as evidncias dos resultados e trmino das atividades planejadasAnalisar o portflio de produtos e projetosAnalisar o estudo de viabilidade econmicaAplicar os critrios de avaliao e tomar a decisoPreparar relatrioDefinir aes corretivascancelarcongelarredirecionaraprovarAnalisar riscoMelhorar processo de gateAjustar critrios prxima fasetime dedesenvolvimentotime de avaliao152Utilizao de sistemas CAD / CAE / CAM na fase de projeto detalhado Esses sistemas j esto sendo utilizados desde o projeto conceitual; Existem diversos tipos de softwares; Prottipo digital, manufatura virtual e simulao virtual do produto e sua aplicao traz enorme retorno; Importante a integrao com os demais sistemas da empresa; Aumenta a padronizao.153Prototipagem virtual e utilizao de sistemas CAD / CAE Prottipos fsicos ainda so necessrios para validar o prottipo virtual ...; ... mas somente para os testes finais; Com o tempo aumenta a confiabilidade dos modelos digitais, diminui a quantidade de interaes; A base do desenvolvimento de produtos virtual (Virtual Product Development) uma base digital nica do produto; Economiza tempo, aumenta a qualidade e permite testar inovaes; Para processo bi-direcional (prottipos e detalhamento).154Tolerncias geomtricas Deve-se ainda especificar as tolerncias geomtricas, pois: Tolerncias dimensionais so insuficientes para garantir qualidade (interpretao); Razes econmicas, devido ao aumento de tolerncias de fabricao; Assegura uma especificao exata; Garante a intercambialidade; Fornece uniformidade aos desenhos, evitando controvrsias; Tolerncia de forma e posio; Ligao entre tolerncia geomtrica e dimensional; Rugosidade.155Tipos de tolerncias de forma e posio NBR 6409 -Tolerncias de forma e Posio (ABNT)Para especificao de rugosidade (NBR 6405 -Rugosidade de Superfcies - ABNT)156Vantagem das atividades simultneasTempo de criao dos desenhosTempo de otimizao dos desenhosTempo de criao dos processosTempo de otimizao dos processosTrabalhando paralelamenteTempo de adicional de correodos processos devido aos erros dos desenhos detectados posteriormenteTempo economizadoQuando 15% de desenhos errados5% de desenhos erradosdesenhos transferidos antes de finalizados157Avaliao de SSCs, configurao e documentao do produto e processo Analisar falhas Aplicao de FMEA (failure mode and effect analysis); Prevenir falhas; Pode iniciar na fase de projeto conceitual; Mas bom que envolva os resultados da fase de projeto detalhado, para usar como referncia as tolerncias etc.. Avaliar tolerncia analiticamente Com o clculo de uma cadeia dimensional; Inserido no contexto de gerenciamento de parmetros crticos, mas envolve os ensaios posteriores para validao; Planejar os testes (produto e processo) Desenvolver modelos para testes (elaborar modelos matemticos e/ou fabricar/receber o prottipo) Executar os testes Avaliar os resultados e planejar aes Avaliar consonncia da documentao com as normas.158Exemplo de especificaes dimensionaisAoA1A2A3A4A5A6A7A9A8159Gerenciamento dos parmetros crticos Parmetros crticos comeam a ser definidos desde a fase de projeto conceitual; So muitos os parmetros, mas somente poucos so crticos; Trabalhar com os crticos fornece foco atuao do time de desenvolvimento; Eles so avaliados por meio de ensaios com o prottipo; Ou seja, construmos vrios prottipos ao longo do processo de desenvolvimento de produtos.160Finalizao dos desenhos e documentos Os desenhos, processos, especificaes etc. so finalizados, identificados, classificados, armazenados ...; Isso vem acontecendo, mas finalizado no final dos ciclos do projeto detalhado; Sempre utilizando-se sistemas para garantir a integridade e segurana das informaes.161Tarefas da atividade de projetar embalagem Avaliar a distribuio do produto: transporte e entrega Definir as formas e as sinalizaes das embalagens do produto Identificar os elementos crticos Adequar embalagem aos elementos crticos Projetar embalagem Planejar processo de embalagem162163Teste e homologao do produto Esta atividade fornece um aspecto formal ao processo; A verificao analisa os resultados (sadas/documentos) do projeto para garantir o atendimento dos requisitos do produto, ou seja, analisa as especificaes finais do produto; A validao deve assegurar que o produto final atenda aos requisitos de sua aplicao especfica, ou seja, testa o prottipo do produto; A atividade de avaliar est no ciclo de otimizao (avaliao interna) e complementada pelos testes de homologao do produto final (avaliao externa); Homologar atende s exigncias de instituies reguladoras; Muitas vezes realizada sob a superviso dos clientes, rgos de homologao ou de certificao etc.; s vezes so conduzidas pelos prprios clientes e esses rgos.164Tarefas da atividade de testar e homologar produto Verificar a documentao Verificar a funcionalidade do produto Verificar o atendimento aos requisitos Verificar o atendimento a normas Obter certificado de homologaoCertificao de homologao intermediria e a certificao final ocorre na fase de preparao da produo com base no lote piloto;A homologao depende da aprovao da documentao, da existncia do projeto de embalagens e dos materiais de apoio ao produto, e no do detalhamento dos processos de fabricao;A aprovao (gate) da fase depende da homologao do produto, da existncia de um plano de fim de vida e, principalmente, de um novo estudo de viabilidade econmico-financeira (com base no processo).165Documentar as decises tomadas e registrar lies aprendidas Fontes de melhorias; Se no formalizar, estruturar e sistematizar, pode-se perder a memria e repetir erros do passado; Simples de registrar, difcil de analisar e aprender; Registrar a todo o momento; Momento formal para garantir documentao, logo aps o gate; No existe um conjunto de tarefas especficas; Hoje existem sistemas que analisam, classificam e ajudam a recuperar informaes no estruturadas; Importante (essencial) praticar a gesto do conhecimento, pois s sistemas no garantem.166Conceitos, mtodos e ferramentas da fase de projeto detalhadoEngenharia simultnea, lean design, six sigmaClassificao, identificao e codificao de itensPadronizao de projetosCPM (critical parameter management)Prottipos e ensaios de experiementosEspecificao de tolernciaGD&T (Geometric Dimensioning and Tolerancing)FMEA (failure mode and effect analysis)Sistemas CSM (component supply management)Sistemas de simulaoSistemas CAD/CAE/CAMSistemas de realidade virtualSistemas de clculo estatsticoSistemas de oramentao e cotaoSistemas de comunicaoSistemas ERP/SCM/CRM167Morfologia do Processo de Projeto:Planejamento da produoPlanejamento do consumoPlanejamento da obsolescnciaMo de obraENGENHARIA DO PRODUTO168Preparao da ProduoMelhoria do processo de desenvolvimento de produtosGerenciamento de mudanas de engenhariaProcessosde apoioDesenvolvimentoProjetoDetalhado ProjetoConceitual ProjetoInformacional Lanamentodo ProdutoPreparaoProduoPlanejamentoProjetoPs PrPlanejamentoEstratgico dos ProdutosDescontinuarProdutoAcompanharProduto/ProcessoGates >>Processo de Desenvolvimento de Produto169Atividades da fase Obter recursos de fabricao Planejar produo piloto Receber e instalar recursos Produzir lote piloto Homologar o processo Otimizar a produo Certificar Produto Desenvolver processo de produo e manuteno Ensinar Pessoal Monitorar viabilidade econmico-financeira Avaliar eaprovar Fase: Liberao da Produo Documentar as decises tomadas e lies aprendidas170Processo de ProduoLogstica com fornecedoresProcesso de ManutenoVendas e DistribuioSuporte ao clienteCampanhas de marketingProduto Mercado ProduoPreparao da ProduoLanamento do ProdutoESCOPO(Cadeia de Suprimentos)Preparao da produo e lanamento171Receber e instalar recursos Receber de fornecedor parceiro mais fcil fornecedor deve estar certificado projeto, fabricao e inspeo so de responsabilidade do fornecedor Receber de fornecedor comum caso tradicional Sempre ocorre a aprovao formal mas aprovao final s aps lote piloto avaliar impacto do recurso (tempo de liberao / qualidade inicial) Tarefas: conferir dados fiscais e completude das partes montar e instalar testar recurso aprovar recurso (entre outro instrumentos de medio e inspeo)172Produzir lote pilotoXNova instalao Mudar instalao Instalao existenteRealizar o que foi planejadoNesses dois casos, inserir o lote piloto na programao atualMesmo que a produo se inicie em outros equipamentos, aqueles utilizados para a produo final precisam ser homologados para o novo produtoO processo de planejamento de produo no precisa estar definido ainda, mas no final desta fase simObter recursos de fabricaoReceber e instalar recursosProduzir Lote PilotoHomologar Processo Otimizar produoCertificar ProdutoDesenvolver processo de manutenoDesenvolver processo de produoEnsinar PessoalObter recursos de fabricaoReceber e instalar recursosProduzir Lote PilotoHomologar Processo Otimizar produoCertificar ProdutoDesenvolver processo de manutenoDesenvolver processo de produoEnsinar PessoalEnsinar Pessoal173Homologar o processo Tarefas: Avaliar lote piloto Avaliar meios de medio Avaliar capabilidade de processoConsigo produzir em srie com a mesma qualidade que o prottipo?Qual a diferena entre homologar o processo e o produto?Anlise dos Sistemas de Medio (MSA Measurement System Analysis)Indicadores de Capabilidade de Processo e Controle Estatstico do Processo (CEP)174Homologar o processo: Anlise dos Sistemas de MedioTendnciaMdia Observada - Valor da RefernciaRepetitividadeVariao do sistema de medidaReprodutividadeVariao na mdia por diferentes operadores (mesmo dispositivo)Estabilidadet1t2Variao devido ao tempoLinearidadeV RefV MdioDiferena ao longo da faixa de operaoR&R do instrumento / dispositivo de medio 175Frmulas bsicas de Cp e Cpko 6 LIE LSECP=o 3X LSECPS=o 3LIE XCPI=LIELSEXoLIE: limite inferior especificadoLSE: limite superior especificadoCPk= Min (CPS CPI)176Exemplos de tcnicas da produo enxuta mapeamento do fluxo de valor processo de produo altamente flexvel e capaz, que utilizando-se de um layout celular just-in-time (controle kanban) fluxo contnuo de produo, de acordo com o takt-time (tempo para sincronizar / balancear a produo com a demanda) kaisen (melhoria contnua) muda (eliminao de desperdcios) troca rpida de ferramentas manuteno preventiva intensa limpeza e organizao poka-yoke para prevenir falhas em troca de ferramentas e dispositivos empregados qualificados, capazes de multi-tarefas177Certificar Produto avaliar as exigncias de regulamentao submeter ao cliente o processo de aprovao avaliar os servios associados ao produto obter a documentao para a certificao a certificao pode ocorrer desde a fase de projeto informacional na homologao do produto (projeto detalhado), pode ter ocorrido a primeira certificao, se ela foi exigida pelo rgo regulamentador servios associados ao produto tambm so certificados por que no incorporar, nos nossos procedimentos de homologao, as exigncias de certificao?no devemos esquecer da documentao para certificaoTarefasMelhores prticas178Desenvolver processo de produoXNova instalao Mudar instalao Instalao existente a especificao de como vamos administrar a produoNesta atividade, definimos como planejar, programar e controlar a produo desenho de um novo processo no necessariamente usa o processo de produo existente normalmente adota-se o processo existente conforme o resultado da otimizao, muda-se o processo de planejamento e controle da produo (exemplo, mudana para controle por kanban) avaliar como est o relacionamento com os parceiros e a logstica179Desenvolver processo de manutenoXNova instalao Mudar instalao Instalao existentePreocupa-se comos aspectos gerenciaisDefinio da poltica e os procedimentos de manuteno (e sistemas) desenho de um novo processo normalmente adota-se o processo existenteTipos de manuteno: preventiva preditiva corretivaAtualmente adota-se o Total Productive Maintenance (TPM) ou Manuteno Produtiva Total junto com o conceito de 5SDelegar para os operadores faz com que se sentiam responsveis180Condio idealDesenvolver processo de manutenoDesenvolver processo de produoEnsinar PessoalEnsinar PessoalTodas as pessoas envolvidas nos processos produtivos devem estar qualificadasX181Ensinar Pessoal: Tarefas mapear as competncias necessrias definir os cursos de treinamento contratar instrutores desenvolver cursos desenvolver instrutores treinar pessoal avaliar pessoal certificar o pessoal montar cursos contnuos182Principais resultados das fases Especificaes finaisProttipo funcionalProjeto dos recursosPlano de fim de vidaDesenvolvimentoProjetoDetalhado ProjetoConceitual ProjetoInformacional Lanamentodo ProdutoPreparaoProduoPlanejamentoProjetoLiberao da ProduoDocumentos de homologaoEspec Proc de Produo Espec Proc ManutenoCapacitao de pessoalProttipo aprovadoProduto homologadoLote piloto aprovadoProcesso homologadoProduto certificadoDescrio do Produto no PortflioEspecificaesMetaConcepodo ProdutoRequisitos com valores metaInformaes adicionais qualitativasPlano doprojetoEscopo do ProjetoEscopo do Produto(conceito)AtividadesPessoalPrazosOramentoRecursosQualidadeRiscosIndicadoresArquitetura ProdutoAlternativas de SoluoLista SSCs principaisEspecificaes iniciais dos SSCs Desenhos iniciaisPlano macroprocessoEspecificaes dos SSCsBOM finalDesenhos finais com tolernciasPlanos de Processo Projeto de embalagemMaterial de suporte do produto183Lanamento do ProdutoMelhoria do processo de desenvolvimento de produtosGerenciamento de mudanas de engenhariaProcessosde apoioDesenvolvimentoProjetoDetalhado ProjetoConceitual ProjetoInformacional Lanamentodo ProdutoPreparaoProduoPlanejamentoProjetoPs PrPlanejamentoEstratgico dos ProdutosDescontinuarProdutoAcompanharProduto/ProcessoGates >>Processo de Desenvolvimento de Produto184Atividades da fase Planejar Lanamento Desenvolver processo de vendas Desenvolver processo de distribuio Desenvolver processo de atendimento ao cliente Desenvolver processo de assistncia tcnica Promover marketing de lanamento Lanar produto Gerenciar Lanamento Atualizar Plano de Fim de Vida Monitorar viabilidade econmico-financeira Avaliar e Aprovar Fase Documentar as decises tomadas e lies aprendidas185ClientesEmpresaatendimento ao clienteCanal de comunicao entre ambosMontar base de dados nica sobre clientes (sistema CRM)Acionar processos de apoio (gesto de mudanas de produto)Quais os servios mais valorizados pelos clientes?Podem ser integradas aes de marketingCRM: customer relationship management, SAC: servio de atendimento ao clienteProcesso de atendimento ao cliente186Atividade de gerenciar lanamentoTarefas da atividadeGerenciar os resultadosGerenciar a aceitao inicialGerenciar a satisfao do clienteGerenciar lanamentoLanar produto187Principais resultados das fases Especificaes finaisProttipo funcionalProjeto dos recursosPlano de fim de vidaDesenvolvimentoProjetoDetalhado ProjetoConceitual ProjetoInformacional Lanamentodo ProdutoPreparaoProduoPlanejamentoProjetoLiberao da ProduoDocumentos de homologaoEspec. Proc. de Produo Espec Proc. ManutenoCapacitao de pessoalProttipo aprovadoProduto homologadoLote piloto aprovadoProcesso homologadoProduto certificadoDocumento LanamentoEspec. Proc VendasEspec. Proc DistribuioEspec. Proc Assistncia TcnicaEspec. Proc Atendimento ClienteProduto lanadoDescrio do Produto no PortflioEspecificaesMetaConcepodo ProdutoRequisitos com valores metaInformaes adicionais qualitativasPlano doprojetoEscopo do ProjetoEscopo do Produto(conceito)AtividadesPessoalPrazosOramentoRecursosQualidadeRiscosIndicadoresArquitetura ProdutoAlternativas de SoluoLista SSCs principaisEspecificaes iniciais dos SSCs Desenhos iniciaisPlano macroprocessoEspecificaes dos SSCsBOM finalDesenhos finais com tolernciasPlanos de Processo Projeto de embalagemMaterial de suporte do produto188Monitoramento do Produto e ProcessoMelhoria do processo de desenvolvimento de produtosGerenciamento de mudanas de engenhariaProcessosde apoioDesenvolvimentoProjetoDetalhado ProjetoConceitual ProjetoInformacional Lanamentodo ProdutoPreparaoProduoPlanejamentoProjetoPs PrPlanejamentoEstratgico dos ProdutosDescontinuarProdutoAcompanharProduto/ProcessoGates >>Processo de Desenvolvimento de Produto189Fontes de informao para a fase Acompanhar Produto e ProcessoMelhoria do processo de desenvolvimento de produtosGerenciamento de mudanas de engenhariaProcessosde apoioAcompanharProduto/ProcessoRealizar auditoria ps projetoAvaliar satisfao do clienteMonitorar desempenhoRegistrar lies aprendidasPlanejamentoEstratgicoMonitorarMercadoAtender ClienteAssistncia TcnicaDistribuioProduo190Atividades da fase Avaliar satisfao do cliente Monitorar desempenho do produto Realizar auditoria ps-projeto Registrar lies aprendidas191Descontinuidade do Produto no PDPMelhoria do processo de desenvolvimento de produtosGerenciamento de mudanas de engenhariaProcessosde apoioDesenvolvimentoProjetoDetalhado ProjetoConceitual ProjetoInformacional Lanamentodo ProdutoPreparaoProduoPlanejamentoProjetoPs PrPlanejamentoEstratgico dos ProdutosDescontinuarProdutoAcompanharProduto/ProcessoGates >>Processo de Desenvolvimento de Produto192Posicionamento da fase de descontinuidade do produto em relao ao ciclo de vida do produtovida de um produto junto ao clienteReceber o produto de volta:reutilizarremanufaturarreciclardescartar Liberaoda produoFim da vidaIncio:1a idiaFinal da produo Desenvolvimento Ps PrCiclo de vida do produtoVolume de vendasperodo de produoperodo de assistncia tcnica / atendimento ao cliente / Acompanhar o produtoDescontinuar o produtoDescontinuar a produoFinalizar suporte ao produtoCliente 1Cliente 2Cliente ncompra do produto pelo cliente 1a devoluo do produto pelo cliente Preparar para retirar193Atividades da fase Analisar e aprovar descontinuidade do produto Planejar a descontinuidade do produto Preparar o recebimento do produto Acompanhar o recebimento do produto Descontinuar a produo Finalizar suporte ao produto Avaliao geral de encerramento do projeto194Descontinuidade do ProdutoUm produto descontinuado quando no apresenta mais vantagens e importncia do ponto de vista econmico (volume de vendas, contribuio para o lucro, crescimento da empresa, etc) ou estratgico (vantagem competitiva, participao no mercado, imagem da marca, etc).A fase de descontinuidade pode ser sintetizada em trs eventos fundamentais: O recebimento do produto de volta; A descontinuidade da produo; A finalizao do suporte ao produto.195Conceitos de Gerncia de Projetos:O que Gerncia de ProjetosEstrutura de Gerncia de Projetosreas de conhecimento da gerncia de ProjetosENGENHARIA DO PRODUTO196ProjetoProjeto um esforo temporrio realizado para criar um produto ou servio nico, diferente, de alguma maneira, de todos os outros produtos e servios, com incio e fim definidos, que utiliza recursos, dirigido por pessoas e obedece a parmetros de custo, tempo e qualidade.Projetos Processos/Operaes197Projeto possvel aprender com projetos passados, porm as diferenas trazem riscos a qualquer projeto novo.Embora o projeto seja temporrio, o resultado geralmente duradouro ou permanente.198Definies gerais Subprojeto: Projetos grandes e complexospodem ser subdivididos em partes menores, ou subprojetos, para facilitar o gerenciamento. Subprojetodepende do projeto principal. Programas: So gruposde projetos relacionados e gerenciados de forma coordenada, usando as mesmas tcnicas e podendo compartilhar recursos. Quando os projetos so gerenciados coletivamente dentro de um programa, possvel obter benefcios que no existiriam se os referidos projetos fossem gerenciados individualmente. Portflio: So conjuntos de programas e projetos que suportam determinados objetivos estratgicos de negcio de uma unidade departamental ou de toda a organizao. Portflio um agrupamento de esforos (programas e projetos) para atingir um determinado objetivo estratgico.199Definies gerais Partes Interessadas (stakeholders): Pessoas ou organizaes (internas ou externas) envolvidas diretamente no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados.Principais partes interessadas:Patrocinador (Sponsor) geralmente um executivo snior, que possui autoridade para designar recursos e tomar decises em relao ao projeto;Cliente pode ser interno ou externo organizao e deve ser envolvido em todas as fases do projeto de modo a esclarecer seus requisitos e objetivos;Gerente de Projeto responsvel pelo projeto;Equipe do Projeto devem ter suas expectativas alinhadas e gerenciadas adequadamente.200Definies geraisO SUCESSO do projeto alcanar ou superar as expectativas das partes interessadas, principalmente do Cliente. Ou seja, mesmo que todas as entregas tenham sido feitas e todos os objetivos satisfeitos, se as partes interessadas principais no estiverem satisfeitas, o projeto fracassou em algum ponto.Engloba:Requisitos tcnicosCumprimento dos prazosCumprimentos dos custos estimados201Gerenciamento de ProjetosGerenciamento de Projetos se refere aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de satisfazer seus requisitos, e realizado com o uso de processos tais como iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar. Buscando sempre a melhoria contnua.202Porque gerenciar Projetos?Um projeto existe para atingir objetivos e produzir resultados.Projeto serve para focar responsabilidade e autoridade para atingir objetivos.O gerente de projeto deve coordenar e integrar todas as atividades para chegar aos resultados.203Objetivos do Gerenciamento de Projetos? Alcanar desempenho, dentro do oramento e de acordo com o cronograma. O gerenciamento deve estar preocupado com:Qualidade: alcanar o desempenho especificadoProdutividade: diminuir custosReduo de riscos: evita atrasos e custos no planejadosEvoluo do processo: (interna e externamente)204Gerenciamento de ProjetosCada fase marcada por um ou mais deliverables.Na concluso de uma fase, determina-se se o projeto deve continuar para a prxima fase e, caso se detecte erro/falha, analisa-se a correo e a implemetao da soluo.Ciclo de vida do projeto Ciclo de vida do produto205Ciclo de Vida de Projetos206Gerenciamento de ProjetosO Gerenciamento de Projetos nos moldes do ciclo PDCA:207Influncia no Gerenciamento de ProjetosAtivos de processos organizacionais esto relacionados a informaes e ao conhecimento, a inteligncia da empresa. So divididos em duas categorias:1) Processos e Procedimentos:Processos organizacionais padres, polticas; Diretrizes, instrues e critrios; Procedimentos de encerramento dos projetos, controles financeiros, mudana e riscos; Modelos e templates de documentos; Requisitos de comunicao.2) Base de conhecimento corporativa:Bancos de dados, arquivos de projeto; Informaes histricas e lies aprendidas; Gerenciamento da configurao e dados financeiros (horas de mo de obra, custos passados, oramentos, cronogramas).208Influncia no Gerenciamento de ProjetosFatores ambientais da empresa influenciam as opes de gerenciamento de projetos. Exemplos: Cultura, estrutura e processo organizacionais; Padres governamentais ou setoriais; Infraestrutura; Recursos humanos; Administrao de pessoas (polticas de RH); Sistemas de autorizao de trabalho da empresa; Condies de mercado; Tolerncia a riscos das partes interessadas (stakeholders); Bancos de dados e sistemas de informao.209Organizao FuncionalOs departamentos atuam de modo independente e os gerentes funcionais possuem a maior autoridade. Existe uma hierarquia rgida em que os funcionrios se reportam aos seus chefes e a interface entre os departamentos feita por meio das chefias.Executivo -chefeDiretorEquipeEquipeEquipeGerente FuncionalDiretorGerente FuncionalDiretorGerente FuncionalEquipeEquipeEquipeEquipeEquipeEquipe210Organizao FuncionalVantagens:Especialista agrupados por departamentosMembros da equipe se reportam apenas a uma pessoaRecursos centralizados e pouca ociosidadePlano de carreira e especializao nos departamentosDesvantagens:nfase no trabalho funcionalPouca importncia dos projetosFalta de autoridade do gerente do projetoFalta de capacitao e plano de carreira em projetos211Organizao Projetizada basicamente o oposto da organizao funcional. Foca os trabalhos em projetos. Os recursos so alocados para os projetos e os membros das equipes distribudos em times, que so leais aos respectivos gerentes de projetos e trabalham de forma exclusiva, embora possam ser compartilhados.Executivo -chefeGerente de ProjetosGerente de ProjetosGerente de ProjetosEquipeEquipeEquipeEquipeEquipeEquipeEquipeEquipeEquipe212Organizao ProjetizadaVantagens:Foco em projetosMembros da equipe voltados ao projetoComunicao eficiente dentro da equipeAutoridade do gerente do projetoRecursos direcionados ao projetoDesvantagens:Dificuldade de desmobilizar o pessoal aps o projetoFalta de especializao em algumas funesOciosidade e ineficincia no uso de alguns recursos213Organizao Matricial o meio termo entre as organizaes funcional e projetizada, procurando aproveitas os benefcios de ambas.A estrutura hierrquica da organizao existe para manter as operaes e permitir a especializao dos profissionais, agregados por departamentos por afinidade, ao passo