aulas - estratégias empresariais - 2009

ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS E POLÍTICAS DE NEGÓCIO

http://profsergiojr.wordpress.com

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ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS E POLÍTICAS DE NEGÓCIO

Contrato Pedagógico2

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Contrato Pedagógico


Regras de Convivência3

¤ Respeito mútuo� Entre colegas

� Entre professor e alunos

¤ Celulares e conversas paralelas à vontade, mas fora da sala de aulafora da sala de aula

¤ Contatos:� E-mail: [email protected]

�GoogleTalk: [email protected]

� Blog: profsergiojr.wordpress.com

� Slideshare: www.slideshare.net/slsnake

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Regras de Convivência

Celulares e conversas paralelas à vontade, mas

[email protected]

[email protected]

.wordpress.com

www.slideshare.net/slsnake


Dia a dia4

¤ Podem ocorrer avaliações sem avisos

¤ Trabalhos solicitados devem ser entregues datas.� Trabalhos em atraso podem não ser aceitos

Uma pequena pesquisa, uma folha de exercícios ou um

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� Uma pequena pesquisa, uma folha de exercícios ou um pequeno texto são considerados atividades didáticas e, portanto, passíveis de avaliação

¤ O professor não “dá” nota: é o aluno quem faz sua própria nota

¤ Faltas são responsabilidade do aluno

Podem ocorrer avaliações sem avisos

Trabalhos solicitados devem ser entregues nas

Trabalhos em atraso podem não ser aceitos

Uma pequena pesquisa, uma folha de exercícios ou um


Uma pequena pesquisa, uma folha de exercícios ou um pequeno texto são considerados atividades didáticas e, portanto, passíveis de avaliação

O professor não “dá” nota: é o aluno quem faz sua

Faltas são responsabilidade do aluno

Metodologia de Ensino5

¤ Aulas expositivas

¤ Discussões em grupo ou abertas

� Com ou sem leituras prévias obrigatórias

¤ Método de casos

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¤ Método de casos

¤ Jogos

Metodologia de Ensino

Discussões em grupo ou abertas

Com ou sem leituras prévias obrigatórias


Avaliação de Aprendizado6

¤ Trabalhos em grupo e/ou individuais

� Entregues impressos em formato ABNT com ou sem apresentação

¤ Prova individual com consulta focada em decisões

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¤ Prova individual com consulta focada em decisões práticas relacionadas ao conteúdo

¤ Percepção pessoal e única de cada aluno

Avaliação de Aprendizado

Trabalhos em grupo e/ou individuais

em formato ABNT com ou sem

Prova individual com consulta focada em decisões


Prova individual com consulta focada em decisões práticas relacionadas ao conteúdo

Percepção pessoal e única de cada aluno

Ementa7

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Plano de Aulas I8

¤ Conceitos de Estratégia Empresarial e Política de Negócios

¤ Administração Estratégica� Modernas Escolas de Gestão

� Gestão Estratégica de TI

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� Gestão Estratégica de TI

¤ Contexto Histórico do Planejamento Estratégico

¤ Fundamentos do Planejamento Estratégico e Estratégias Emergentes

¤ Posicionamento Estratégico e Vantagem Competitiva

¤ Competitividade

Conceitos de Estratégia Empresarial e Política de

Modernas Escolas de Gestão


Contexto Histórico do Planejamento Estratégico

Fundamentos do Planejamento Estratégico e Estratégias

Posicionamento Estratégico e Vantagem Competitiva

Plano de Aulas II9

¤ Metodologias de Pesquisa de Mercado

¤ Desenvolvimento do Planejamento Estratégico� Premissas estratégicas

� Análise de recursos e ambiente, análise de cenários, estratégia e estrutura

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estratégia e estrutura

� Detalhamento

� Tomada de Decisão

� Implementação

¤ Estratégias de Controle da Estratégia� BSC (Balanced Scorecard

Metodologias de Pesquisa de Mercado

Desenvolvimento do Planejamento Estratégico

Análise de recursos e ambiente, análise de cenários,


Estratégias de Controle da EstratégiaScorecard)

Objetivo Geral10

¤ Capacitar o aluno no uso de metodologias modernas de planejamento e posicionamento estratégico, proporcionando uma visão abrangente do processo e salientando a importância do método formal e sua relação com as estratégias

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método formal e sua relação com as estratégias emergentes.

Capacitar o aluno no uso de metodologias modernas de planejamento e posicionamento estratégico, proporcionando uma visão abrangente do processo e salientando a importância do método formal e sua relação com as estratégias


método formal e sua relação com as estratégias

Objetivos Específicos11

¤ Promover o conhecimento dos fundamentos estratégicos e suas ferramentas no contexto da empresa

¤ Desenvolver a percepção dos processos básicos da organização

¤ Compreender os conceitos e atividades relacionadas à

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¤ Compreender os conceitos e atividades relacionadas à elaboração do planejamento estratégico

¤ Sedimentar a necessidade da estratégia como fonte de sobrevivências das organizações e sociedade

¤ Desenvolver gestão dos processos estratégicos por meio de suas ferramentas mais apropriadas

Objetivos Específicos

Promover o conhecimento dos fundamentos estratégicos e suas ferramentas no contexto da empresa

Desenvolver a percepção dos processos básicos da

Compreender os conceitos e atividades relacionadas à


Compreender os conceitos e atividades relacionadas à elaboração do planejamento estratégico

Sedimentar a necessidade da estratégia como fonte de sobrevivências das organizações e sociedade

Desenvolver gestão dos processos estratégicos por meio de suas ferramentas mais apropriadas

Disciplinas Relacionadas12

¤ TGA

¤ Planejamento Estratégico

¤ Inteligência de Mercado

¤ Gestão Estratégica

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¤ Gestão Estratégica

¤ Gestão Estratégica de TI

¤ Planejamento Operacional

Disciplinas Relacionadas

Planejamento Estratégico

Inteligência de Mercado


Gestão Estratégica de TI

Planejamento Operacional

Bibliografia Básica13

¤ MINTZBERG, Henry. Ascensão e Queda do Planejamento EstratégicoBookman Porto Alegre, 2004.

¤ SCHWARTZ, Peter. A Arte da Visão de Longo Prazode Janeiro 2006.

¤ PORTER, Michael. Estratégia Competitiva1986.

KAPLAN, Robert S; NORTON, David P.

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¤ KAPLAN, Robert S; NORTON, David P. Scorecard. 18. ed. Rio de Janeiro:

¤ Campus, 1997.

¤ GHEMAWHAT, Pankaj. A Estratégia e o Cenário dos NegóciosEd. Bookman, 2000.

¤ MINTZBERG, Henry; LAMPEL, Joseph; QUINN, James Brian; GHOSHAL, Sumatra. O Processo da Estratégia. Porto Alegre: Ed.

¤ WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.

Bibliografia Básica

Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico. Editora

A Arte da Visão de Longo Prazo. Editora Best-Seller. Rio

Estratégia Competitiva. Editora Campus. Rio de Janeiro,

KAPLAN, Robert S; NORTON, David P. A estratégia em ação: Balanced


KAPLAN, Robert S; NORTON, David P. A estratégia em ação: Balanced

A Estratégia e o Cenário dos Negócios. Porto Alegre:

MINTZBERG, Henry; LAMPEL, Joseph; QUINN, James Brian; GHOSHAL, . Porto Alegre: Ed. Bookman, 2006.

WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Administração Estratégica:

Bibliografia Complementar14

¤ THOMPSON, Arthur A.; STRICKLAND, A. J. Thomson Learning, 2003.

¤ ANSOFF, Igor et al. Do planejamento estratégico à administração estratégicaPaulo, Atlas, 1981.

¤ NAISBITT, J.; ABURDENE, P. Reinventando a empresa

¤ OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Uma contribuição ao estudo dos instrumentos facilitadores do planejamento estratégico nas organizaçõesFEA/USP, 1986

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facilitadores do planejamento estratégico nas organizaçõesFEA/USP, 1986

¤ STEINER, George A. Strategic planning: what every manager must knowThe Free Press, 1979.

¤ FIGUEIREDO FILHO, João Fructuoso. Um Debate acerca do Processo de PlanejamentoDissertação de Mestrado. PUC, 2000.

¤ CARAVANTES, Geraldo et al. Administração: Teoria e ProcessosSão Paulo, 2005.

¤ ANGELONI, Maria Terezinha; MUSSI, Clarissa Carneiro (Org.). Formulação, Implementação e Avaliação. São Paulo: Ed. Saraiva, 2008.

Bibliografia Complementar

THOMPSON, Arthur A.; STRICKLAND, A. J. Planejamento Estratégico. São Paulo:

Do planejamento estratégico à administração estratégica. São

Reinventando a empresa. São Paulo, Amana, 1989.

Uma contribuição ao estudo dos instrumentos facilitadores do planejamento estratégico nas organizações. Tese de Doutorado.


facilitadores do planejamento estratégico nas organizações. Tese de Doutorado.

Strategic planning: what every manager must know. New York:

Um Debate acerca do Processo de Planejamento.

Administração: Teoria e Processos. Pearson Education:

ANGELONI, Maria Terezinha; MUSSI, Clarissa Carneiro (Org.). Estratégias: . São Paulo: Ed. Saraiva, 2008.

Estratégia Empresarial15

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Estratégia Empresarial


Introdução à Estratégia

¤ O que é Estratégia?

� Strategos (grego): “A Arte do General”

� Definição de como os recursos serão alocados

16

recursos serão alocados para atingirem determinado objetivo

� Falta de uma definição mais clara na área empresarial

� “Plano de Ação”

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¤ Níveis de decisão

� Estratégico

� Tático

�Operacional

17

�Operacional

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EstratégicoEstratégico

Visão de longo Visão de longo prazo, sobre a prazo, sobre a sobrevivência sobrevivência da empresada empresa

TáticoTáticoTáticoTático

Mira o mercado e a posição atual

da empresa

OperacionalOperacional

Foca na atuação dos processos de negócio


O que é uma Estratégia de Negócio?

¤ Especificamente uma estratégiaseis dimensões:

� O produto-mercado no qual a empresa tem que competir

� O nível de investimento

18

� As estratégias da área funcional

� Os ativos ou competências que fundamentam a estratégia e geram vantagens competitivas

� A distribuição dos recursos

� Os efeitos sinérgicos

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O que é uma Estratégia de Negócio?

estratégia é definida a partir de

no qual a empresa tem que competir

área funcional necessárias para competir

Os ativos ou competências que fundamentam a estratégia e vantagens competitivas sustentáveis


Visões Estratégicas

¤ Quando se fala em orientação estratégica é importante o entendimento da evolução das diversas visões desenvolvidas ao longo do tempo

¤ A proposta hoje é a adoção de uma

19

¤ A proposta hoje é a adoção de uma dinâmica acerca do tratamento das variáveis que influenciam a implementação de estratégias e a competência com a que a empresa se mobiliza frente às exigências competitivas

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Visões Estratégicas

Quando se fala em orientação estratégica é importante o entendimento da evolução das diversas visões desenvolvidas ao longo do tempo

A proposta hoje é a adoção de uma visão mais A proposta hoje é a adoção de uma visão mais acerca do tratamento das variáveis que

influenciam a implementação de estratégias e a com a que a empresa se mobiliza

exigências competitivas de seu mercado


Administração Estratégica

¤ Processo de adaptação contínua

¤ Ciclo de aprendizagem

¤ Surge na década de 50, a partir do relatório Gordon-Howell (Ford Foundation

20

Gordon-Howell (Ford FoundationCorporation): Política de Negócios

¤ A expansão do termo levou aos cursos de Estratégia Empresarial e Estratégica

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Administração Estratégica

Processo de adaptação contínua

Surge na década de 50, a partir do relatório Foundation + CarnegieFoundation + Carnegie

Política de Negócios

A expansão do termo levou aos cursos de e Administração


Influências sobre a Administração Estratégica¤ Teoria da Evolução

� Organizações influenciadas e adaptadas ao ambiente

� Schumpeter: inovação incremental e radical

¤ Organização IndustrialMicroeconomia

21

� Microeconomia� As forças de mercado

moldam a estratégia

¤ Chamberlin� Diferenciação de produtos

como premissa competitiva

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Influências sobre a Administração

¤ Teoria da Contingência� Desempenho empresarial

como resultante do conjunto de forças ambientais e escolhas estratégicas da empresa

� A empresa pode escolher � A empresa pode escolher mudar de ambiente se este lhe for desfavorável

¤ RBT (Resource Based Theory)� Os recursos e capacidades

da empresa podem se tornar Competências Essenciais e, daí, Vantagens Competitivas



“O fundamental numa aventura é

22

numa aventura é

o planejamento”

Amyr KlinkAmyr Klink, velejador brasileiro

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Foto e Filme

¤ Planejamento Estratégico� Gestão por Planos� Estático� PontualAcompanhado

23

� Acompanhado� Variáveis técnicas� Correção de efeitos� Foto

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¤ Administração Estratégica

Gestão por Resultados� Gestão por Resultados� Dinâmica� Contínua� Gerenciado� Variáveis sociotécnicas� Correção de curso� Filme


Como a estratégia acontece?

Estratégia não

Nem toda estratégia é puramente

29

Mintzberg et al. – Safári de Estratégia

Estratégia nãorealizada

Estratégiasemergentes

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Como a estratégia acontece?

Nem toda estratégia é puramente deliberada como nenhuma é essencialmente emergente.

Na vida real é necessário ter o Na vida real é necessário ter o controle, mas estimular o

aprendizado.

As duas juntas indicam a capacidade de

prever e de reagirhttp://profsergiojr.wordpress.com

Processo da Estratégia

¤ Estratégia pretendida: Intenção original

¤ Estratégia deliberada: Planejamento original

¤ Estratégia emergente: surge a despeito do planejamento, como possibilidades

30

planejamento, como possibilidades

¤ Estratégia realizada: aquela que foi efetivamente realizada

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Processo da Estratégia

Estratégia pretendida: Intenção original

Estratégia deliberada: Planejamento original

Estratégia emergente: surge a despeito do planejamento, como possibilidadesplanejamento, como possibilidades

Estratégia realizada: aquela que foi efetivamente


Mintzberg et al, 2000

Safári da Estratégia31

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, 2000

Safári da Estratégia


A Fábula do Elefante e os Cegos32

Uma serpente?

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A Fábula do Elefante e os Cegos

Uma corda?


Uma coluna?

Modernas Escolas de Gestão Estratégica (Mintzberg et

¤ Design� Origem: Dec. 60, Alfred

Chandler (Strategy andStructure, 1962)n Estrutura segue a

estratégia

Estratégia como concepção

33

� Estratégia como concepção� Análise do ambiente

(interno e externo)� Modelo simples e informal� Top-down, não enxerga o

processo estratégico como aprendizado

� Normalmente aplica-se a empresas familiares

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Modernas Escolas de Gestão et al, 2000)



¤ Planejamento�Origem: Dec. 60, Igor Ansoff(Corporate Strategy, 1965)

34

1965)

� Processo formal e técnico

� Dá direção clara, mas torna a estratégia inflexível

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¤ Posicionamento� Origem: Dec. 80, Michael Porter

(Competitive Strategy, 1980)

� A estratégia é apresentada como uma posição clara de mercado

� O processo estratégico se dá na escolha do posicionamento

35

do posicionamento

� Proximidade com estratégias militares de posicionamento

� Entende o mercado (externo) como definidor da estratégia (escolhas internas)

� Considera apenas aspectos quantificáveis

� Foco em indústrias e grandes empresas

� A mais aplicada ainda hoje

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A estratégia é apresentada como uma

O processo estratégico se dá na escolha

Proximidade com estratégias militares de

Entende o mercado (externo) como

Considera apenas aspectos quantificáveis

Foco em indústrias e grandes empresas



¤ Empreendedora�O processo estratégico focado na visão do líder (visionário)

� Intuitiva

36

� Intuitiva

� A visão, maleável, permite certa dose de emergência de novas estratégias

� Busca constante por inovação

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EmpreendedoraO processo estratégico focado na visão do líder (visionário)

IntuitivaIntuitiva

A visão, maleável, permite certa dose de emergência de novas estratégias

Busca constante por inovação



¤ Cognitiva� Origem na Dec. 90� O processo estratégico é um processo mental

� Emerge em forma de perspectivas,

37

� Emerge em forma de perspectivas, conceitos, idéias e entendimento particular dos fatos

� O ambiente é a interpretação que se faz do ambiente objetivo

� Normalmente sua implementação é complexa e tende a ficar abaixo das expectativas

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O processo estratégico é um

Emerge em forma de perspectivas, Emerge em forma de perspectivas, conceitos, idéias e entendimento

O ambiente é a interpretação que se faz do ambiente objetivoNormalmente sua implementação é complexa e tende a ficar abaixo



38

¤ Aprendizado� Origem na Dec. 90

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� Processo emergente coletivo onde o “todo” aprende

� Formulação e implementação são indistintas� A liderança tem papel de conduzir o

processo, não a estratégia� Bottom-up, estratégias crescem como “ervas

daninhas” e se espalham, disseminando o aprendizado

� Processo custoso, carece de inúmeras reuniões e conversas



Processo emergente coletivo onde o “todo”

Formulação e implementação são indistintasA liderança tem papel de conduzir o

, estratégias crescem como “ervas daninhas” e se espalham, disseminando o

Processo custoso, carece de inúmeras


¤ Poder� A estratégia emerge de um processo negociado e entende a presença e influência dos interesses particulares

39

interesses particulares

� Prevê persuasão, barganha e conflito

� Deixa de lado a questão da liderança e cultura organizacional

� Demonstra grande utilidade em períodos de mudanças radicais

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A estratégia emerge de um processo negociado e entende a

dos

Prevê persuasão, barganha e

Deixa de lado a questão da liderança e cultura organizacional

Demonstra grande utilidade em períodos de mudanças radicais


Poder Micro: jogo político dentro da Organização

Poder Macro: poder exercido pela organização em seu ambiente


¤ Cultural�Processo coletivo baseado em interpretações do grupo

Subjetivo e

40

�Subjetivo e

� Enraizada em anseios coletivos

�Não encoraja mudanças, uma vez que tende a manter os valores vigentes

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CulturalProcesso coletivo baseado em interpretações do grupo

Subjetivo e interpretacionistaSubjetivo e interpretacionista

Enraizada em anseios coletivos

Não encoraja mudanças, uma vez que tende a manter os valores vigentes



¤ Ambiental� Estratégia como um processo reativo em relação às mudanças externas

� Passividade Estratégica

41

� Passividade Estratégica� Baseada na Teoria da Contingência

� Condições externas forçam a empresa a determinados nichos

� Acredita que o ambiente é “bom ou ruim”

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Estratégia como um processo reativo em relação às mudanças

Passividade EstratégicaPassividade EstratégicaBaseada na Teoria da

Condições externas forçam a empresa a determinados nichosAcredita que o ambiente é “bom



¤¤ ConfiguraçãoConfiguração� Estratégia como processo de transformação

� Mudanças estruturais alteram

¤¤ ConfiguraçãoConfiguração� Estratégia como processo de transformação

� Mudanças estruturais alteram

42

� Mudanças estruturais alteram estratégia e posicionamento: saltos quânticos

� Organizações são multiformes e mudam ao longo do tempo, alternando períodos de estabilidade e mudanças

� Mudanças estruturais alteram estratégia e posicionamento: saltos quânticos

� Organizações são multiformes e mudam ao longo do tempo, alternando períodos de estabilidade e mudanças

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Estratégia como processo de

Mudanças estruturais alteram

Estratégia como processo de

Mudanças estruturais alteram Mudanças estruturais alteram estratégia e posicionamento: saltos quânticosOrganizações são multiformes e mudam ao longo do tempo, alternando períodos de estabilidade e mudanças

Mudanças estruturais alteram estratégia e posicionamento: saltos quânticosOrganizações são multiformes e mudam ao longo do tempo, alternando períodos de estabilidade e mudanças


Escolas da Estratégia

¤ Design

¤ Planejamento

PrescritivasComo a estratégia deve ser

43

Planejamento

¤ Posicionamento

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ConfiguraçãoConfiguração

Escolas da Estratégia

¤ Empreendedora

¤ Cognitiva

DescritivasComo a estratégia é

Cognitiva

¤ Aprendizado

¤ Poder

¤ Cultural

¤ Ambiental


ConfiguraçãoConfiguração

Novo Contexto Empresarial

¤ Aumento da produtividade

¤ Qualidade

¤ Capacidade de resposta

¤ Terceirização

44

¤ Ampliação das fronteiras da Organização

¤ Responsabilidade Social

¤ Mudanças no regime de trabalho

¤ Tecnologia

¤ Poder de compra

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Novo Contexto Empresarial

Aumento da produtividade

Ampliação das fronteiras da Organização

Mudanças no regime de trabalho

Tachizawa e Rezende, 2000


O Estrategista45

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O Estrategista


O Papel do Estrategista46

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O Papel do Estrategista



¤ O Capitão

� Recebe informações e orienta:

47

O Estrategista

orienta:n Imediato

n Timoneiro

n Navegador

n Cozinheiro

n Marinheiros

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¤ Mas... É ele quem manda em tudo?

Stakeholders

n Donos do navio

n Ambiente

n Legislações

n Outros navios


O Papel do Estrategista48

¤ Analisar oportunidades; ameaças e limitações

� Identificar recursos e capacidades

¤ Estabelecer a missão organizacional e os objetivos

¤ Formular estratégias dado o ambiente externo e os

Prof. Sergio.Jr

¤ Formular estratégias dado o ambiente externo e os recursos/capacidades disponíveis

¤ Traçar um plano de implementação da estratégia

¤ Controlar a implementação e andamento da estratégia

¤ Corrigir possíveis desvios de rota ou adaptar a rota a novos ambientes


Analisar oportunidades; ameaças e limitações

Identificar recursos e capacidades

Estabelecer a missão organizacional e os objetivos

Formular estratégias dado o ambiente externo e os Formular estratégias dado o ambiente externo e os recursos/capacidades disponíveis

Traçar um plano de implementação da estratégia

Controlar a implementação e andamento da estratégia

Corrigir possíveis desvios de rota ou adaptar a rota a


Ação do Estrategista49

¤ Atividades caracterizadas por:

� Brevidade

� Variedade

� Descontinuidade

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� Descontinuidade

� Pressão

� Resultados

Ação do Estrategista

Atividades caracterizadas por:


Foco para o desempenho corporativo superior sustentado

50

Administrar a tensão entre duas Administrar a tensão entre duas forças aparentemente forças aparentemente

contraditóriascontraditórias

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Melhoria permanente do Desempenho Operacional e da produtividade por meio da racionalização

constante das atividadesXX

Expansão pela revitalização contínua da estratégia, da organização e das pessoas

GHOSHAL, S., TANURE, B., Estratégia e Gestão Empresarial

Foco para o desempenho corporativo superior sustentado

Administrar a tensão entre duas Administrar a tensão entre duas forças aparentemente forças aparentemente

contraditóriascontraditórias


Desempenho Operacional e da produtividade por meio da racionalização

constante das atividadesXX

pela revitalização contínua da estratégia, da organização e das pessoas

Empresarial

O Estrategista51

Valores

Experiência

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Competências

Valores

Conhecimento

Modelos


ModelosCompetências

Estilo

Orquídeas Coloridas

Caso Aplicado52

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Caso Aplicado


Atividade de AvaliaçãoO Caso

¤ A multinacional alemã DeutschDeutschVanVan DorthDorth pretendem lançarde orquídeas coloridas,O produto, transgênico,legislação brasileira, mas

53

legislação brasileira, mas

¤ A missão dos grupos estrategistasimplantação do projetogarantir a implantação

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Atividade de Avaliação

DeutschDeutsch BlumeBlume e a holandesalançar no Brasil um modelodesenvolvido na Alemanha.

transgênico, atende à recém alteradamas ainda causa controvérsia.mas ainda causa controvérsia.

estrategistas é negociar aprojeto com os stakeholders e


Atividade de AvaliaçãoStakeholders

¤ Organizações ambientaispossíveis impactos ambientaisde orquídeas não transgênicas

¤ Distribuidores: por seremcoloridas necessitam métodos

54

coloridas necessitam métodos

¤ Bancos: a fim de garantiremexigem maior comprometimento

¤ Governos: duas prefeiturasprojeto, mas também tem

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ambientais: estão preocupadas comambientais por conta da polinizaçãotransgênicas

serem mais frágeis, as orquídeasmétodos específicos de transportemétodos específicos de transporte

garantirem os empréstimos, os bancoscomprometimento de ativos

prefeituras disputam a implantação doexigências


Atividade de AvaliaçãoRegras

¤ Cada empresa e cada stakeholderespecíficos

¤ A não implantação do projeto por nenhuma das empresas não é interessante para nenhum stakeholder

55

stakeholder

¤ Os stakeholders podem negociar livremente com as empresas e solicitar/propor as mesmas condições, sem limitação

¤ O sucesso de cada um será obtido a partir do índice de atendimento dos objetivos de cada grupo

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stakeholder tem objetivos

A não implantação do projeto por nenhuma das empresas não é interessante para nenhum

podem negociar livremente com as empresas e solicitar/propor as mesmas condições,

O sucesso de cada um será obtido a partir do índice de atendimento dos objetivos de cada grupo


Esteriótipos Gerenciais

O Artista O Artesão

Corajoso Responsável

Ousado Sábio

Empolgante Humano

Volátil Direto

64

Volátil Direto

Intuitivo Mente Aberta

Empreendedor Realista

Inspirador Confiável

Imaginativo Razoável

Imprevisível Honesto

Divertido Amigável

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Esteriótipos Gerenciais

O Artesão O Tecnocrata

Responsável Conservador

Sábio Metódico

Humano Objetivo

Direto ControladoDireto Controlado

Mente Aberta Cerebral

Realista Analítico

Confiável Determinado

Razoável Meticuloso

Honesto Intenso

Amigável Sério


Em síntese...65

Estratégia de Estratégia de NegócioNegócio

Decisão de investimentono produto-mercado• Escopo do Produto-Mercado• Intensidade de investimento• Alocação de recursos nas UN

David A. Aaker – Administração Estratégica de Mercado

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Fundamentos das VCs•Recursos/Competências•Sinergias

Estratégia de área funcional• Produto• Preço• Distribuição• Promoção• Etc.


O Processo da Estratégia66

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O Processo da Estratégia


Um Modelo de Administração Estratégica

67

Oportunidades e Ameaças do Ambiente ExternoOportunidades e Ameaças do Ambiente Externo• Macroambiente• Ambiente Setorial

Ambiente InternoAmbiente Interno• Recursos• Missão Organizacional• Objetivos da Empresa

Formulação de EstratégiasFormulação de Estratégias

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Formulação de EstratégiasFormulação de Estratégias• Estratégias Empresariais• Unidades de Negócio• Estratégias Funcionais

Implementação de EstratégiasImplementação de Estratégias• Estrutura Organizacional• Liderança, Poder e Cultura Organizacional

Acompanhamento e Controle EstratégicoAcompanhamento e Controle Estratégico• Controle da Estratégia e Desempenho

Um Modelo de Administração

Oportunidades e Ameaças do Ambiente ExternoOportunidades e Ameaças do Ambiente Externo

Implementação de EstratégiasImplementação de Estratégias

Liderança, Poder e Cultura Organizacional

Acompanhamento e Controle EstratégicoAcompanhamento e Controle EstratégicoControle da Estratégia e Desempenho

Adaptado de Wright et al (2000)http://profsergiojr.wordpress.com

Sob um ponto de vista cíclico68

Formulação

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Controle

Sob um ponto de vista cíclico

Formulação


Implementação

Compreendendo a selva lá fora

Ambiente Externo69

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Compreendendo a selva lá fora

Ambiente Externo


Ambiente Externo

¤ Composto pelo Macroambiente e pelo Setor Industrial

Econômicas

70

Político-legais

Econômicas

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Ambiente Externo

Econômicas Tecnológicas

Macroambiente

Empresa

Econômicas Tecnológicas

Sociais


Ambiente Externo

Novos entrantes

Barganha

71 Setor Industrial

Organização

Barganha do

Fornecedor

Barganha do

Consumidor

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Ambiente Externo

Novos entrantes

Intensidade

Setor Industrial

Organização

Intensidade da

Rivalidade

Produtos substitutos


Ambiente ExternoNíveis de Análise

Macroambiente

Político-legais Ambiente Setorial

72

Econômicas

Tecnológicas

Sociais

Ambiente SetorialNovos entrantes

Intensidade da Rivalidade

Barganha dos Fornecedores

Barganha dos Consumidores

Produtos Substitutos

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Ambiente SetorialAmbiente Setorial

Intensidade da Rivalidade

Barganha dos Fornecedores

Barganha dos Consumidores

OrganizaçãoOrganização


Macroambiente

¤ Legislações específicas

¤ Tarifas de importações

PolíticoPolítico--legallegal

73

Tarifas de importações

¤ Gastos públicos

¤ Regulação econômica

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¤ Taxa de Juros

¤ PIB

EconômicasEconômicas

PIB

¤ Inflação

¤ Câmbio

¤ Nível de emprego


* Listas não exaustivas

Macroambiente

¤ Rupturas tecnológicas

¤ Aumento de qualidade

TecnológicasTecnológicas

74

Aumento de qualidade

¤ Diminuição de custos

¤ Alcance de mercados

¤ Automação e robótica

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¤ Tradições

¤ Valores

SociaisSociais

Valores

¤ Movimentos sociais

¤ Tendências

¤ Mudanças demográficas


* Listas não exaustivas

Análise Setorial5 Forças de Mercado

75

¤ Fornecedores: entidade que provém recursos e matéria prima

¤ Clientes: consumidores do produto¤ Concorrentes: empresas que disputam o mesmo mercado

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mercado¤ Novos Entrantes: possíveis novos concorrentes no mercado

¤ Substitutos: produtos diferentes, mas que podem ser usados no lugar do produto da empresa

5 Forças de Mercado

: entidade que provém recursos e

: consumidores do produto: empresas que disputam o mesmo


: possíveis novos concorrentes no

: produtos diferentes, mas que podem ser usados no lugar do produto da empresa

Análise Setorial5 Forças de Mercado

76

¤ Quanto maior a intensidademercado, menor a atratividade(possibilidade de lucros

¤ As forças devem ser neutralizadas

Prof. Sergio.Jr

¤ As forças devem ser neutralizadasfim de criar condições parasuperior


intensidade de cada força de atratividade do mercado

acima da média)

neutralizadas ou reduzidas a


neutralizadas ou reduzidas a para um desempenho

5 Forças de MercadoModelo

77

NovosNovosEntrantesEntrantes

Prof. Sergio.Jr

FornecedoresFornecedores ConcorrentesConcorrentes

SubstitutosSubstitutos




ConcorrentesConcorrentes


ClientesClientes

Novos Entrantes

¤ Barreiras de Entrada�Ganhos de Escala

� Diferenciação

� Capital

Custos de Mudança

78

� Custos de Mudança

� Acesso a Canais

� Reputação e Marca

� Políticas de Governo

¤ Expectativa de Retaliação


Rivalidade Interna I79

Prof. Sergio.Jr

Rivalidade Interna I

¤ Quantidade de Concorrentes

¤ Velocidade de Crescimento do SetorCrescimento do Setor

¤ Estrutura de Custos das Empresas

¤ Níveis de Diferenciação

¤ Custos de Mudança


Rivalidade Interna II

¤ Aumento de Capacidade da Indústria

¤ Origens e Culturas Diversas das Empresas

80

Diversas das Empresas

¤ Interesses Específicos� Presença Mundial

� Fortalecimento de Marca

¤ Barreiras de Saída

Prof. Sergio.Jr

Rivalidade Interna II



¤ Concorrência de produtos de outros setores

¤ Limitação de preços

81

¤ Limitação de preços em função dos custos de substituição

Prof. Sergio.Jr



Poder de Barganha

¤ Maior concentração

¤ Inexistência de

FornecedoresFornecedores

82

Inexistência de substitutos

¤ Possibilidade de integração para a frente

Prof. Sergio.Jr

Poder de Barganha

¤ Volume de compra

¤ Baixa diferenciação do produto

ConsumidoresConsumidores

produto

¤ Baixo custo de mudança

¤ Grande quantidade de fornecedores

¤¤ PPossibilidade de integração para trás


Uma outra força: ComplementadoresRede de Valor

83Rede de Valor

Concorrentes

Prof. Sergio.Jr

Uma outra força: Complementadores

Fregueses

Companhia ComplementadorComplementador

Fornecedores


Análise do Ambiente Externo

¤ Processo contínuo que inclui:� Rastreamento: Identificação precoce dos sinais de mudanças e tendências do ambiente

�Monitoramento: Detecção significativa, através de observações progressivas, das mudanças e tendências

84

observações progressivas, das mudanças e tendências do ambiente

� Previsão: Desenvolvimento de projeções de resultados baseado no monitoramento de mudanças e tendências

�Avaliação: Determinação do tempo e importância das mudanças e tendências do ambiente da firma para as suas estratégias e gestão

Prof. Sergio.Jr


Processo contínuo que inclui:: Identificação precoce dos sinais de

mudanças e tendências do ambiente

: Detecção significativa, através de observações progressivas, das mudanças e tendências observações progressivas, das mudanças e tendências

: Desenvolvimento de projeções de resultados baseado no monitoramento de mudanças e tendências

: Determinação do tempo e importância das mudanças e tendências do ambiente da firma para as suas estratégias e gestão



Análise externaAnálise externa

O papel da análise externa

85

IdentificaçãoIdentificação-- TendênciasTendências / / eventoseventos futurosfuturos---- AmeaçasAmeaças / / oportunidadesoportunidades

Prof. Sergio.Jr


DecisõesDecisões EstratégicasEstratégicas--OndeOnde competircompetir--Como Como competircompetir--FundamentosFundamentos dada competiçãocompetição

AnáliseAnálise-- ÁreasÁreas com com usouso intensivointensivo dada informaçãoinformação-- AnáliseAnálise de de cenárioscenários


Em busca do auto-conhecimento organizacional

Ambiente Interno86

Prof. Sergio.Jr

conhecimento organizacional

Ambiente Interno


Propósito da organização

¤ O propósito é um conjunto consistente de elementos intrínsecos que motivam e condicionam construção do futuro de uma entidade:

� Impulso motivador

87

Impulso motivador

� Vontade criadora

� Alicerces e fundamentos

� Direcionamento

Prof. Sergio.Jr

Propósito da organização

O propósito é um conjunto consistente de elementos intrínsecos que motivam e condicionam construção do futuro de uma entidade:


Elementos do propósito

¤ Visão

¤ Missão

¤ Abrangência

¤ Posicionamento estratégico

88

¤ Posicionamento estratégico

¤ Princípios

¤ Valores

Prof. Sergio.Jr

Elementos do propósito

Posicionamento estratégicoPosicionamento estratégico


Visão: “Quem nós seremos?”

¤ Estado sonhado (e possível) sobre o futuro

¤ Busca inspirar as pessoas na organização

89

organização

¤ Foco

¤ Sucinta e objetiva, mas clara

¤ Normalmente expressa em slogans Visão” não é :

ü um sonho

ü uma utopiaProf. Sergio.Jr

Visão: “Quem nós seremos?”

Visão” não é :

um sonho

uma utopia

ü uma fantasia

ü uma quimera


Visão: alguns exemplos90

performance, reconhecidamente sólido e confiável, destacandoagressivos do marketing, tecnologia avançada e por equipes capacitadas,

comprometidas com a qualidade total e

Prof. Sergio.Jr

Visão: alguns exemplos

Itaú: “Ser o banco líder em performance, reconhecidamente sólido e confiável, destacando-se pelo uso agressivos do marketing, tecnologia avançada e por equipes capacitadas,

comprometidas com a qualidade total e satisfação dos clientes”


Missão: Finalidade própria da empresa

¤ Declaração de propósito

¤ Papel da organização na sociedade

91

na sociedade

Prof. Sergio.Jr

Missão: Finalidade própria da

3M: “Resolver problemas não solucionados de forma

inovadora”http://profsergiojr.wordpress.com

92

Mudança de Missão Organizacional

¤ Xerox: copiadoras ⇒ aumentar produtividade de

escritórios

¤ Standard Oil: vender gasolina

¤ Columbia Pictures: fazer filmes

⇒

¤ Columbia Pictures: fazer filmes

¤ Revlon: cosméticos ⇒ oferecer beleza

Prof. Sergio.Jr

Mudança de Missão Organizacional

aumentar produtividade de

vender gasolina ⇒ fornecer energia

fazer filmes ⇒ entretenimento

⇒

fazer filmes ⇒ entretenimento

oferecer beleza


93

Visão X Missão

¤ Visão: Quem é a empresa?

� Sonho

¤ Missão: Para que serve a empresa?

�O que a organização fará para ser aquilo que �O que a organização fará para ser aquilo que visiona?

� Propósito

Prof. Sergio.Jr

Visão X Missão

Visão: Quem é a empresa?

Missão: Para que serve a empresa?

O que a organização fará para ser aquilo que O que a organização fará para ser aquilo que


94

Objetivo: alvo a ser atingido

¤

¤

Prof. Sergio.Jr

Objetivo: alvo a ser atingido

Traduz a missão em termos específicos e mensuráveis

Servem como padrões¤ Servem como padrões

Proporcionam unidades de medida de sucesso da

estratégia


RBV – Resource Based

¤ Ativos tangíveis e intangíveis que a empresa controla

Recursos

96

empresa controla

Prof. Sergio.Jr

Based View

¤ Recursos (ativos tangíveis e intangíveis) que permitem à

Capacidades

que permitem à empresa aproveitar outros recursos e implementar estratégias


RBV – Resource BasedPremissas básicas

¤ Empresas diferentes, ainda que estejam em um mesmo setor,

Heterogeneidade de Recursos

97

um mesmo setor, podem possuir conjuntos diferentes de capacidades e recursos

Prof. Sergio.Jr

Based View

¤ Devido a dificuldades de imitação, conhecimento

Imobilidade de Recursos

conhecimento acumulado e/ou outros, há recursos e capacidades que podem ser duradouras e não são transferíveis


O Modelo VRIO

VRIO

¤¤ VValor: O recurso permite que a empresa explore uma oportunidade ambiental e/ou neutralize uma ameaça?

¤ RRaridade: O recurso é controlado por um grupo pequeno de concorrentes?

98

VRIO grupo pequeno de concorrentes?

¤¤ IImitabilidade: Há desvantagem de custos para que as empresas que não possuem o recurso obtenham ou desenvolvam

¤¤ OOrganização: As políticas e processos da empresa dão suporte à exploração de seus recursos valiosos, raros e difíceis de imitar?

Prof. Sergio.Jr

alor: O recurso permite que a empresa explore uma oportunidade ambiental e/ou neutralize uma ameaça?

aridade: O recurso é controlado por um grupo pequeno de concorrentes?grupo pequeno de concorrentes?

: Há desvantagem de custos para que as empresas que não possuem o recurso obtenham ou desenvolvam-no?

rganização: As políticas e processos da empresa dão suporte à exploração de seus recursos valiosos, raros e difíceis de imitar?


Competências Essenciais I99

¤ Core Competences: Conjunto de habilidades e tecnologias aplicadas de maneira integrada e convergente

¤ Prahalad e Hamel

Possibilitar crescimento empresarial

Prof. Sergio.Jr

¤ Possibilitar crescimento empresarial

¤ Competência essencial como capacidade estratégica

¤ Conceito sistêmico: não se baseia em uma pessoa ou equipe

Competências Essenciais I

: Conjunto de habilidades e tecnologias aplicadas de maneira integrada e

Possibilitar crescimento empresarialPossibilitar crescimento empresarial

Competência essencial como capacidade estratégica

Conceito sistêmico: não se baseia em uma pessoa ou


Competências Essenciais II100

¤ Valor percebido

� Benefício real ao cliente

¤ Diferenciação dos concorrentes

� Raras e Difíceis de imitar

Prof. Sergio.Jr

� Raras e Difíceis de imitar

¤ Capacidade de expansão

� Possibilidades de novos negócios

Competências Essenciais II

Diferenciação dos concorrentes

Raras e Difíceis de imitar


Raras e Difíceis de imitar

Capacidade de expansão

Possibilidades de novos negócios

Competências Essenciais III101

Recursos Organizacionais

Prof. Sergio.Jr

Capacidade

Competências Essenciais III

Competência Essencial

Vantagem CompetitivaVantagem Competitiva


Capacidade

Competências EssenciaisVantagem Competitiva

102

¤ Tem sua fonte nas várias atividades da empresa, que contribuem para a sua construção

¤ Características:� Valiosas

n Benefício real e percebido ao clienteRaras

Prof. Sergio.Jr

� Rarasn Capacidades que não são facilmente encontradas no mercado

� Difíceis de imitarn Diferenciação dos concorrentes

� Difíceis de substituirn Aumentando valor estratégico

Competências EssenciaisVantagem Competitiva

Tem sua fonte nas várias atividades da empresa, que contribuem para a sua construção

Benefício real e percebido ao cliente


Capacidades que não são facilmente encontradas no

Diferenciação dos concorrentes

Aumentando valor estratégico

Competências EssenciaisCasos

103

¤ Canon� Aptidões e tecnologias em ótica, captura e processamento de imagens

¤ 3M� Fitas adesivas

Prof. Sergio.Jr

� Fitas adesivas

¤ Black & Decker� Pequenos motores elétricos

¤ Nike� Design, logística e marketing

Competências Essenciais

Aptidões e tecnologias em ótica, captura e processamento


Pequenos motores elétricos

Design, logística e marketing

Competências EssenciaisDiagnóstico

104

Recursos•Tangíveis•Intangíveis

Capacidades e

Habilidades

Prof. Sergio.Jr

Competitividade Competitividade EstratégicaEstratégica

Competências Essenciais

Vantagem Competitiva

Identificação das

Competências


Competitividade Competitividade EstratégicaEstratégica

Cadeia de Valor105

¤ Etapas do processo de produção do bem/serviço

¤ 5 atividades primárias

¤ 4 atividades de apoio

¤ Gestão Integrada

Prof. Sergio.Jr

¤ Gestão Integrada

Etapas do processo de produção do bem/serviço


Cadeia de Valor106

Coordenação Administrativa e Serviços de Apoio

Administração de Recursos Humanos

Desenvolvimento Tecnológico

Prof. Sergio.Jr

Compra de Recursos

LogísticaInterna

OperaçõesLogísticaExterna

Marketing




Marketinge

Vendas

Atendimentoao Cliente

Oferta de Valor107

Valor criado pela gestão de compras e materiais

Valor criado pela gestão de operações

Prof. Sergio.Jr

Valor criado por

fornecedores

Valor Valor Valor criado pela área de

RH

Valor criado pela área de marketing


Valor Valor para o para o clientecliente

TI e Cadeia de Valor108

¤ Logística (interna e externa)materiais por computadores, comunicação

¤ Operações: Controle de processos, controle de produção, melhoria de qualidade de produto

Marketing e Vendas: Multimídias, Análise de

Prof. Sergio.Jr

¤ Marketing e Vendas: Multimídias, Análise de mercados (CRM, SIG, DM, etc.), B2B, B2C

¤ Serviços: Comunicação, Análise de mercados, melhoria de qualidade de serviço

TI e Cadeia de Valor

Logística (interna e externa): SCM, gestão de materiais por computadores, comunicação

: Controle de processos, controle de produção, melhoria de qualidade de produto

: Multimídias, Análise de


: Multimídias, Análise de mercados (CRM, SIG, DM, etc.), B2B, B2C

: Comunicação, Análise de mercados, melhoria de qualidade de serviço

Os pilares da construção de um plano

Fundamentos do Planejamento Estratégico

109

Prof. Sergio.Jr

Os pilares da construção de um plano

Fundamentos do Planejamento


O Processo Estratégico

E atuação das empresas se

110

empresas se dá a partir da relação desses três processos básicos

Decisório

Prof. Sergio.Jr


Administrativo

Planejamento


Conceito de Planejamento Estratégico

¤ Plano de ação para atingir objetivos escolhidos

¤ “Rota” – GPS¤ “Quando não se sabe para onde vai, qualquer

111

“Quando não se sabe para onde vai, qualquer caminho serve!”

¤ Não se trata de tentar adivinhar o futuro, mas de propor ações possíveis para atingir determinado alvo

Prof. Sergio.Jr

Conceito de Planejamento Estratégico

'Não me importo muito para onde

estou indo', disse ela. 'Então não importa que caminho irá tomar'


O Processo Estratégico112

FormulaçãoFormulação

Estratégia Estratégia Identificação de

oportunidades e riscos

Prof. Sergio.Jr

Estratégia Estratégia CoorporativaCoorporativa

Modelo de objetivos Modelo de objetivos e políticas que e políticas que

definem a empresa definem a empresa e seus negóciose seus negócios

Determinação de recursos da empresa

Valores e aspirações pessoais da gerência

Responsabilidade social e sustentabilidade


ImplementaçãoImplementação

Estratégia Estratégia Estrutura

Organizacional

Adaptado de Mintzberg et al, 2006


Estratégia Estratégia CoorporativaCoorporativa

Modelo de objetivos Modelo de objetivos e políticas que e políticas que

definem a empresa definem a empresa e seus negóciose seus negócios

Organizacional

Processos e Cultura

Alta Liderança

Formulação Estratégica114

Condições e Tendências Ambientais

EconômicasTécnicasPolíticasSociais

NacionaisGlobais

Avaliação das combinações possíveis

Prof. Sergio.Jr

Oportunidades e Riscos

IdentificaçãoPesquisa

Avaliação dos Riscos

possíveis

Determinação das melhores combinações de oportunidades e

recursos

Escolha de Mercados e Produtos

Estratégia Econômica

Formulação Estratégica

Competência Diferenciada

Aptidão•Financeira•Gerencial•Funcional

•OrganizacionalReputação

Avaliação das combinações possíveis

Adaptado de Mintzberg et al, 2006


Reputação

Recursos Corporativos

Extensores ou reprodutores de oportunidades

Forças e Fraquezas

Programas de Melhoria

possíveis

Determinação das melhores combinações de oportunidades e

recursos

Escolha de Mercados e Produtos

Estratégia Econômica

Três Modelos de Estratégia

Genérica• Porter• Abrangentes e aplicáveis em diversas situações

Específica

115

Específica• Focada em temas específicos• Definidas em função de seu caráter não generalista

Emergente• Mintzberg• Flexibilidade e mudança

Prof. Sergio.Jr

Três Modelos de Estratégia

Abrangentes e aplicáveis em diversas situações

Focada em temas específicosDefinidas em função de seu caráter não generalista

Flexibilidade e mudança


O Modelo E-C-DEstrutura-Conduta-Desempenho

Estrutura

116

Quantidade de competidores, custos gerais, nível de

Conduta

Desempenho

Prof. Sergio.Jr

Questões inerentes à política de negócios

Questões inerentes à performance geral

Desempenho

Relativo à estrutura da indústriaQuantidade de competidores, custos gerais, nível de

integração vertical, barreiras de entrada/saída/mobilidade

Scherer e Ross (1990)


Questões inerentes à política de negóciosPolítica de preços, estratégias de vendas, P&D,

capacidade produtiva, relacionamento estratégico

Questões inerentes à performance geralAlocação de recursos, atendimento de demandas,

margens de lucro

Tipologia

• Refere-se ao planejamento de uma forma mais ampla, extrapolando os limites da organização e buscando grandes alvosGlobalGlobal

• Foca a organização como um todo• Busca atingir os objetivos e missão organizacionaisEstratégicoEstratégico

• Questões concernentes a toda uma indústria• Políticas públicas, órgãos de classe, fóruns setoriaisSetorialSetorial

117

• Trata do planejamento das áreas funcionais• Integração das estruturas que formam o todoFuncionalFuncional

• Ações especializadas e fortemente segmentadas• Propõe modelos e índices conhecidos como 4 Por AtividadePor Atividade

• O planejamento é feito com base no quadro presente, ignorando uma possível situação futuraSituacionalSituacional

• Trata das questões que saem da rotina empresarial e necessitam, portanto, tratamento diferenciadoCentrado em ProblemaCentrado em Problema

Prof. Sergio.Jr

se ao planejamento de uma forma mais ampla, extrapolando os limites da organização e buscando grandes alvos

Foca a organização como um todoBusca atingir os objetivos e missão organizacionais

Questões concernentes a toda uma indústriaPolíticas públicas, órgãos de classe, fóruns setoriais

FIGUEIREDO FILHO, 2000

Trata do planejamento das áreas funcionaisIntegração das estruturas que formam o todo

Ações especializadas e fortemente segmentadasPropõe modelos e índices conhecidos como 4 P’s, BCG, ROI

O planejamento é feito com base no quadro presente, ignorando uma possível situação futura

Trata das questões que saem da rotina empresarial e necessitam, portanto, tratamento diferenciado


Diagnóstico Estratégico

¤ Assim como na área médicabusca-se compreender as dos problemas

¤ Uso de ferramentas de Análise

118

¤ Uso de ferramentas de AnáliseEstratégica*

Prof. Sergio.Jr

* Serão vistas mais a frente no curso


médica, as origens

AnáliseAnálise


Diagnóstico Estratégico119

Prof. Sergio.Jr


¤ Deve contemplar:� Competitividade� Portfólio de Serviços/Produtos

� Flexibilidade e VulnerabilidadeVulnerabilidade

� Capacidade de transformação

� Recursos� Inovação� Estruturas de Poder� Posicionamento de Mercado


Estratégia Competitiva

“Ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável em uma indústria, para enfrentar com

sucesso as cinco forças competitivas e, assim, obter um retorno sobre o investimento maior para a empresa

120

retorno sobre o investimento maior para a empresa

Prof. Sergio.Jr

Estratégia Competitiva

Ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável em uma indústria, para enfrentar com

sucesso as cinco forças competitivas e, assim, obter um retorno sobre o investimento maior para a empresa”retorno sobre o investimento maior para a empresa”

Porter, 1991, p. 49



121

FornecedoresFornecedores ConcorrentesConcorrentes




Prof. Sergio.Jr

ConcorrentesConcorrentes


ClientesClientes



¤ Quanto maiores as forças, menor a atratividade do mercado

¤ Forças muito fracas podem indicar um mercado monopolista, onde os ganhos da empresa são

122

monopolista, onde os ganhos da empresa são superiores

¤¤ AtençãoAtenção: a unidade de análise das 5 Forças de Mercado é o setor, não a

Prof. Sergio.Jr


Quanto maiores as forças, menor a atratividade do

Forças muito fracas podem indicar um mercado monopolista, onde os ganhos da empresa são monopolista, onde os ganhos da empresa são

: a unidade de análise das 5 Forças de , não a empresa


Estratégias Competitivas Genéricas

¤ Liderança em custo

¤ Diferenciação

¤ Nicho ou Enfoque

123


Prof. Sergio.Jrhttp://profsergiojr.wordpress.com


¤ Liderança em custo� Foco em processos

� Low cost, low fare

�Ganhos de escala

Curva de experiência

124

� Curva de experiência

�Minimização de custos

� Acesso favorável a recursos

� Vantagem de negociação

�Guerra de preços


Prof. Sergio.Jrhttp://profsergiojr.wordpress.com

Estratégias Competitivas Genéricas125

Prof. Sergio.Jr


¤ Diferenciação

� Foco em produto

� Pode reduzir a parcela de mercado potencial

� Preço Premium

� Sentimento de exclusividade

�Qualidade de produto


Prof. Sergio.Jr


¤ Nicho� Foco em mercado� Atendimento de demandas muito específicasn “Buracos de mercado”n “Buracos de mercado”

� Alvo estratégico estreiton Concentração de esforços

� Alta redução da parcela de mercado potencial

� Interessante para empresas pequenas e médias



Prof. Sergio.Jr


¤ O perigo do meio termo� Não atende a ninguém satisfatoriamente

Estratégia pobre� Estratégia pobre

� Alto risco de fracasso


TI e as 5 Forças de Mercado128

¤ Fornecedores e Clientes: SCM, portais de compra, de venda

¤ Substitutos: avanços tecnológicos que substituam um produto existente

Novos entrantes: TI como barreira de entrada

Prof. Sergio.Jr

¤ Novos entrantes: TI como barreira de entrada

¤ Concorrentes: avanços em custos, diferenciação e posicionamento através de tecnologias de análise de mercado

TI e as 5 Forças de Mercado

: SCM, portais de compra,

: avanços tecnológicos que substituam um

: TI como barreira de entrada


: TI como barreira de entrada

: avanços em custos, diferenciação e posicionamento através de tecnologias de análise de

Concorrência, diferenciação, cooperação e opetição

Competitividade129

opetição

Prof. Sergio.Jr

Concorrência, diferenciação, cooperação e co-

Competitividade


First Movers130

¤ First Mover (Primeiro a moveradoção ou desenvolvimento de uma tecnologia (MP3) ou modelo de gestão (Toyota)

Prof. Sergio.Jr

First Mover (Primeiro a mover-se): É o pioneiro na adoção ou desenvolvimento de uma tecnologia (MP3) ou modelo de gestão (Toyota)


First Movers

¤ Definição de regras e padrões

¤ Reputação¤ Posição privilegiada no

Vantagens

131

¤ Posição privilegiada no mercado

¤ Custos de mudança (clientes)

¤ Acesso a canais¤ Curva de aprendizagem¤ Lucros iniciais

Prof. Sergio.Jr

¤ Custos do Pioneirismo� Desenvolvimento� Aprovações legaisTreinamentos

Desvantagens

� Treinamentos� Desenvolvimento de complementos

¤ Incerteza da demanda¤ Descontinuidades tecnológicas

¤ Imitação


Fast Follower

¤ A despeito da vantagem do pioneirismo, muitas vezes essa vantagem não se sustenta por

132

não se sustenta por muito tempo. Isso acontece quando há Fast Followers no mercado


Fast Follower

¤ Razões para o sucesso� Modelos de negócio mais

adequados (Google, Ad Sense, Dell)

� Posição privilegiada de mercado (IE, MS Word)

� Timing (iTunes, Flickr)

133

� Timing (iTunes, Flickr)� Melhores escolhas

tecnológicas (VHS, Blue-Ray)� Melhor gestão

Prof. Sergio.Jr

¤ Como evitar os Fast Followers� Inovar sempre� Construir um bom time de

gestores tão logo possível� Talentos comerciais são tão

valiosos quanto talentos técnicostécnicos

� Agir rapidamente no surgimento de novas tecnologias ou modelos de negócio

� Quando fizer sentido, imitar também pode ser uma saída


A competição em sua forma mais agressiva

Hipercompetição134

Prof. Sergio.Jr

A competição em sua forma mais agressiva

Hipercompetição


Hiper-competição (D’Aveni)

¤ Competição elevada ao máximo� Acelera as interações estratégicas entre competidores

¤ Não é possível obter VCsduradouras

135

Não é possível obter VCsduradouras� Destruição planejada das próprias VC

¤ Capacidades requeridas:� Surpreender adversários

� Velocidade

Prof. Sergio.Jr

competição (D’Aveni)

estratégicas entre competidoresConstruir Vantagem


Usufruir da Vantagem

Destruir Vantagem

As ArenasCusto X Qualidade

¤ Preço e Qualidade

¤ Resultado: fartura de serviços/produtos de

136

serviços/produtos de alta qualidade e baixo preço

Prof. Sergio.Jr

Custo X Custo X QualidadeQualidade

Timing x Know-how

Reservas Financeiras

Fortalezas

¤ Percepção do melhor momento para lançar novos produtos/novos mercados

¤ Saltos tecnológicos

137

As ArenasTiming e Know-How

¤ Resultado: Aumento dos custos de inovação

Prof. Sergio.Jr

Custo X Qualidade

Timing x Timing x KnowKnow--howhow

How


Fortalezas

As ArenasFortalezas

¤ Barreiras de Entrada/Mobilidade

¤ Resultado: Criação de

138

¤ Resultado: Criação de reservas financeiras

Prof. Sergio.Jr

Custo X Qualidade

Timing x Know-how


FortalezasFortalezas

As ArenasReservas Financeiras

¤ Limitar poder das empresas menores

¤ Resultado: Equilíbrio

139

¤ Resultado: Equilíbrio da competição –Concorrência Perfeita

Prof. Sergio.Jr


Custo X Qualidade

Timing x Know-how


Fortalezas

A empresa e seus concorrentes

Relacionamento Estratégico140

Prof. Sergio.Jr

A empresa e seus concorrentes

Relacionamento Estratégico


Relacionamento Estratégico141

¤ Política de relacionamento da empresa em relação à concorrência

¤ 6 escolhas estratégicas� Inovar

Prof. Sergio.Jr

Inovar

� Substituir

� Imitar

� Complementar

� Colaborar

� Desistir


Política de relacionamento da empresa em relação à



InovarInovar SubstituirSubstituir ImitarImitar ComplementarComplementar

nCaronAlto risconRetornos elevadosnFirst mover

nCria ou captura parcela do mercadonAlavanca ativos e

nPouca inovaçãonDesempenha, não lideranFollower

n

pacífican

com a lídern

142

nFirst movernDefinição de padrõesnForça mudança da concorrêncianLucros iniciaisnImagem

ativos e canais existentesnForça mudança da concorrência

nFollower(seguidora)nBaixo risconIncerteza quanto aos próximos passos

n

n

ameaças

Mais agresssiva

http://profsergiojr.wordpress.com Prof. Sergio.Jr


ComplementarComplementar ColaborarColaborar DesistirDesistir

nCoexistência pacíficanAtua em conjunto com a lídernSuporte a líder

nParceriasnValor adicionalnCompartilhamento de

nFalha em agirnDireção ou necessidades confusas

nSuporte a lídernRedução de ameaças

mento de riscos e recursosnRequer confiançanComprometimento

nAdquire recursos necessáriosnConservador

142

Mais passiva

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Estratégias CooperativasAlianças Estratégicas

143

Parcerias entre firmas em que seus recursos, capacidades e competências essenciais são

combinadas para perseguirem interesses mútuos ao projetar, manufaturar ou distribuir bens ou serviços



Prof. Sergio.Jr

¤ Mercados turbulentos e dinâmicos

¤ Vantagem cooperativa� Vantagem obtida a partir da complementaridade ou compatibilidade de interesses

� Efeitos sobre o desempenho dos parceiros

Estratégias CooperativasEstratégicas






Mercados turbulentos e dinâmicos

Vantagem obtida a partir da complementaridade ou compatibilidade de interesses

Efeitos sobre o desempenho dos parceiros


144

¤ 3 características simultâneas� Independência jurídica� Benefícios e controle compartilhados� Contribuição mútua

Prof. Sergio.Jr

¤ Direção� Verticais: fornecedores e clientes� Horizontais: concorrentes

¤ Comprometimento� Acionárias� Não acionárias


3 características simultâneas

Benefícios e controle compartilhados


Verticais: fornecedores e clientes


145

Prof. Sergio.Jr

Comprometimento e Comprometimento e RelacionamentoRelacionamento

MenorMenor



Comprometimento e Comprometimento e RelacionamentoRelacionamento

MaiorMaior


146

Prof. Sergio.Jr


¤ Motivadores� Acesso a recursos

� Acesso a mercados

� Redução de custos

Fortalecimento � Fortalecimento competitivo

� Desenvolvimento conjunton Mercadon Produton Padrões



147

Prof. Sergio.Jr


¤ Fatores Crítico de Sucesso

� Confiança

� Reputação


Reputação

� Política de relacionamento: comunicação

� Benefício mútuo

� Liderança

� Clareza de objetivos


¤ Efeitos

� Internalização de habilidadesn Transferência de know-how

� Disseminação do aprendizado

148

Disseminação do aprendizado

�Ganhos financeiros

Prof. Sergio.Jr


de habilidadeshow

Disseminação do aprendizadoDisseminação do aprendizado


Competição e Cooperação Simultâneas

¤ Alianças Estratégicas Horizontais� Empresas concorrentes se aliam por objetivos comuns ou sinergia operacional

149

operacional

¤ Exemplos:� TAM x Varig� Unibanco x AIG� Credicard� Sadia x Perdigão

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Competição e Cooperação

¤ Black Agenda� Adquirir conhecimentos e segredos

� Conquistar clientes� Destruir operação do concorrente


Estratégias CooperativasRedes de Negócios

¤ Compostas por um ou mais tipos de alianças

¤ “Organizações Virtuais”

150

Virtuais”

¤ Expansão da Cadeia de Valor

Prof. Sergio.Jr




151

¤ Ágora

� Compradores e vendedores negociam livremente

� Baixo nível de controle

� Baixo nível de integração

Prof. Sergio.Jr

� Baixo nível de integração

� Uso de sistemas de informaçãon Sites de relacionamento


Compradores e vendedores negociam livremente

Baixo nível de integração


Baixo nível de integração

Uso de sistemas de informação


¤ Licença e franquia

� Uma organização lídern Intermediário agregador

Líder controla o

152

� Líder controla o processo das demais

� Empresas “orbitam” ao redor do líder

Prof. Sergio.Jr




153

¤ Alianças

� Alta integração

� Independência de ação

Prof. Sergio.Jr




154

¤ Cadeias de Valor

� Alta integração

� Alta interdependência

� Vários elos distintos trabalhando em conjunto

Prof. Sergio.Jr

� Vários elos distintos trabalhando em conjunto

� Alta ordenação


Vários elos distintos trabalhando em conjunto


Vários elos distintos trabalhando em conjunto

Fusões e Aquisições

¤ Busca

� Aumentar potencial competitivo no mercado

Diminuir competição

155

� Diminuir competição do mercado

¤ Fusão ou aquisição?

Prof. Sergio.Jr

Fusões e Aquisições

¤ Aspectos Críticos

� Integração cultural

� Aprovações legais

� Focos de poder e � Focos de poder e controle

� Integração de operações

� Retenção de talentos


Teoria dos Jogos aplicada à administração

Co-opetição156

Prof. Sergio.Jr

Teoria dos Jogos aplicada à administração


Co-opetição157

¤ Nalebuff e Brandenburger

¤ Oriundo da Teoria dos Jogos

¤ Trata o mundo dos negócios como um jogo

¤ Contrapõe o conceito de arenas de competição de

Prof. Sergio.Jr

¤ Contrapõe o conceito de arenas de competição de Porter� Vencedores x Perdedores

¤ Trata da melhor divisão do “bolo” de mercado e de como fazê-lo crescer

Brandenburger, 1996

Oriundo da Teoria dos Jogos

Trata o mundo dos negócios como um jogo

Contrapõe o conceito de arenas de competição de


Contrapõe o conceito de arenas de competição de

Trata da melhor divisão do “bolo” de mercado e de

Co-opetição158

¤ Conceito de “complementador”

� O que torna o produto da minha empresa mais valioso?

¤ Papéis� Simultaneidade: complementadores e concorrentes ao

Prof. Sergio.Jr

� Simultaneidade: complementadores e concorrentes ao mesmo tempon Complementadores na criação de mercados

n Concorrentes na divisão do mercado

¤ Elementos de ganhar-ganhar e ganhartodas as relações da Rede de Valor

Conceito de “complementador”

O que torna o produto da minha empresa mais valioso?

Simultaneidade: complementadores e concorrentes ao


Simultaneidade: complementadores e concorrentes ao

Complementadores na criação de mercados

Concorrentes na divisão do mercado

ganhar e ganhar-perder em todas as relações da Rede de Valor

Co-opetiçãoA Rede de Valor

159

FreguesesFregueses

Prof. Sergio.Jr

CompanhiaCompanhiaConcorrentesConcorrentes


FreguesesFregueses


CompanhiaCompanhia


ComplementadorComplementador


160

¤ Fregueses

� Aqueles que se beneficiam de alguma forma da empresa

¤ Fornecedores

Prof. Sergio.Jr

Fornecedores

� Aqueles que alimentam a empresa com bens/serviços

Aqueles que se beneficiam de alguma forma da


Aqueles que alimentam a empresa com bens/serviços


161

¤ Concorrentes

�Quando os fregueses valorizam quando têm o produto do outro jogador

¤ Complementadores

Prof. Sergio.Jr

Complementadores

�Quando os fregueses valorizam quando têm o produto do outro jogador

Quando os fregueses valorizam menos o seu produto quando têm o produto do outro jogador


Quando os fregueses valorizam mais o seu produto quando têm o produto do outro jogador

Co-opetição162

¤ PARTS: Alavancas de mudança do jogo

� Players: jogadores

�Adds: Valor adicional - o “tamanho do bolo” quando você está no jogo menos o “tamanho do bolo” quando

Prof. Sergio.Jr

você está no jogo menos o “tamanho do bolo” quando você não está no jogo

� Rules: Regras

� Tactics: Táticas

� Scope: Escopo

: Alavancas de mudança do jogo

o “tamanho do bolo” quando você está no jogo menos o “tamanho do bolo” quando


você está no jogo menos o “tamanho do bolo” quando

Vizinhos ou inimigos?

Grupos Estratégicos163

Prof. Sergio.Jr

Grupos Estratégicos



¤ Similaridade estratégica

¤ Principais fatores de sucesso na indústria

¤ Redução da quantidade de elementos de análise

¤ Competição focada

164

¤ Competição focada

Prof. Sergio.Jr


Similaridade estratégica

Principais fatores de sucesso na indústria

Redução da quantidade de elementos de análise


Grupos EstratégicosDiversificação

165

Diversificação

Preço

Prof. Sergio.Jr


Preço


Grupos EstratégicosExemplo

Preço

Kombi

166

Estilo

KombiBesta

Uno

GolPalio

Prof. Sergio.Jr

Estratégicos

Preço•Vectra GT•GolfVectra GT

Golf

KáCelta

CorsaFiesta

206


A estratégia em seus diversos níveis


Prof. Sergio.Jr

A estratégia em seus diversos níveis




Prof. Sergio.Jr




Planejamento Tático

Planejamento Operacional

Questões Inerentes ao Nível de Decisão

169

Nível EmpresarialNível EmpresarialEm quais negócios devemos atuar?

Prof. Sergio.Jr

Nível de UNNível de UNComo devemos atuar nos negócios

escolhidos?

Questões Inerentes ao Nível de

Nível EmpresarialNível EmpresarialEm quais negócios devemos atuar?


Nível de UNNível de UNComo devemos atuar nos negócios

escolhidos?

A corporação em foco

Estratégias de Nível Empresarial170

Prof. Sergio.Jr

A corporação em foco

Estratégias de Nível Empresarial


Nível EmpresarialEstratégias de Crescimento

¤ Crescimento Interno� Orgânico, acontece em função da expansão da própria operação da empresa, sem aquisições ou associaçõesPreserva a cultura e

171

� Preserva a cultura e características da empresan McDonalds

Prof. Sergio.Jr

Estratégias de Crescimento

¤ Integração Horizontal� Aquisição de uma empresa por outra no mesmo ramo de atuação (normalmente concorrentes)n Ex.: Gol - Varig



¤ Diversificação Horizontal Relacionada� Vale-se da mesma base de competências essenciaisn Ex.: Coca-cola distribui

172

n Ex.: Coca-cola distribui refrigerantes e sucos

� Busca de sinergias

Prof. Sergio.Jr


¤ Diversificação Horizontal por Conglomerados� Normalmente motivadas por investimentos financeirosfinanceiros

� Não busca sinergias (em primeira análise)n Ex.: Unilever


Nível EmpresarialEstratégias de Crescimento¤ Integração Vertical

Relacionada� Fundir empresas da mesma

cadeia produtiva� Normalmente foca a redução

de custos, mas atuam também como transferência de know-

173

como transferência de know-how e aumento de poder de mercado, entre outros

¤ Integração Vertical não Relacionada� Diferente do modelo anterior,

as empresas integradas podem ter aplicações diversas, inclusive fora da cadeia

Prof. Sergio.Jr




¤ Alianças Estratégicas�

174

Prof. Sergio.Jr


Alianças Estratégicas� Conforme já tratado, podem acontecer por diversos motivosn Fortalecimento competitivon Fortalecimento competitivon Sinergiasn Distribuiçãon P&D e desenvolvimento de padrões

n Acesso a recursos e mercadosn Redução de custos e riscos


Nível EmpresarialEstratégias de Estabilidade

¤ Consiste na manutenção das operações e recursos

� Fortalecimento interno

175

� Crescimento pode ameaçar operaçãon Nichos

� Incertezas de mercado

Prof. Sergio.Jr

Estratégias de Estabilidade


Nível EmpresarialEstratégias de Redução

¤ Reviravolra(turnaround)

� Eliminar operações não lucrativas nas UNs

176

¤ Liquidação

� Fechar uma UN não lucrativa quando as demais estratégias fracassam

Prof. Sergio.Jr

Estratégias de Redução

¤ Desinvestimento

� Vender (spin-off) unidades não unidades não lucrativas ou fora do atual escopo da organização


Nível Empresarial X UN177

Em casos de empresas que atuam em um único negócio, as estratégias

Prof. Sergio.Jr

em um único negócio, as estratégias de nível Empresarial serão as mesmas que as estratégias de

Unidade de Negócio

Nível Empresarial X UN

Em casos de empresas que atuam em um único negócio, as estratégias


em um único negócio, as estratégias de nível Empresarial serão as mesmas que as estratégias de

Unidade de Negócio

Estratégias Genéricas para UN(Wright et al, 2000)

178

Estratégia Genérica de UN

ÊnfaseCobertura de Mercado

Carac

Nicho-custosbaixos

Custos gerais mais baixos

Nicho de mercado

Nicho-diferenciação

Necessidades de clientes especializados

Nicho de mercado

Prof. Sergio.Jr

especializados

Nicho-custosbaixos/ diferenciação

Clientes especializados e baixo custo

Nicho de mercado

Custos baixos Custos gerais mais baixos

Todo o mercado

Diferenciação Qualidade mais alta

Todo o mercado

Custos baixos-diferenciação

Qualidade alta e custos baixos

Todo o mercado

Estratégias Múltiplas

Mesclada Mescladas

Estratégias Genéricas para UN

Carac. dos Produtos ou Serviços

Demanda Preços

Sem sofisticação Elástica Baixos a médios, dependendo do setor

Altamentediferenciado

Constante Altos


Altamentediferenciado

Constantes Altos

Sem sofisticação Elástica Baixos a médios, dependendo do setor

Diferenciados Relativamente constante

Médios a altos, dependendo do setor

Diferenciados Relativamente constante

Médios a altos, dependendo do setor

Mescladas Mesclada Mesclados

Ciclo de Vida do Setor179

Embrionário Crescimento Competição

Prof. Sergio.Jr

Ciclo de Vida do Setor

Competição Maturidade Declínio


Empresas MenoresDeclínio Nicho-custos baixos

Nicho-custos baixos/diferenciação

Maturidade Nicho-custos baixos

Nicho-diferenciaçãoNicho-custos baixos/diferenciação

Nicho-custos baixos

Prof. Sergio.Jr180

Com

petição Nicho-custos baixos


Crescimento Nicho-custos baixos


Embrionário Nicho-diferenciação

Empresas Maiores

baixos/diferenciaçãoCustos baixosCustos baixos-diferenciaçãoMúltipla

baixos/diferenciação

Custos baixosDiferenciaçãoCustos baixos-diferenciaçãoMúltipla

Custos baixos






A Estratégia na Prática

Nível Funcional181

Prof. Sergio.Jr

A Estratégia na Prática

Nível Funcional


Interrelações Funcionais182

Administração da Operação

Compras e

Prof. Sergio.Jr

Compras e Materiais

Tecnologia

Funcionais

Financeiro

Marketing

A interoperabilidade das partes deve

garantir o sucesso da operação


P&D

RH

Marketing

Atuação Conjunta

¤

183

¤

Prof. Sergio.Jr

Atuação Conjunta

JIT – Just in Time

� Requer forte integração entre Operações, Logística, Tecnologia, Vendas e ComprasCompras

e-Commerce

� Tecnologia, Vendas, Marketing, Logística, Financeiro


Estratégias para a Cadeia de Valor

184



TI como catalisador da integração entre

as áreas

Prof. Sergio.Jr


Tecnologia da InformaçãoTecnologia da Informação

Compra de Recursos

LogísticaInterna

OperaçõesLogísticaExterna

Marketing

Vendas

Estratégias para a


Capacitar a empresa a operar sua Cadeia de

Valor de forma integrada e harmônica catalisador da

integração entre


Marketinge

Vendas

Atendimentoao Cliente

Ferramentas de Análise185

Prof. Sergio.Jr

Ferramentas de Análise


Ferramentas de Análise186

¤ Matriz Produto-Mercado

¤ Matriz BCG

¤ Matriz de Atratividade

¤ Análise SWOT

Prof. Sergio.Jr

¤ Análise SWOT

¤ Análise de Cenários


Mercado


Ferramentas de AnáliseMatriz Produto-Mercado

¤ Igor Ansoff, 1957

¤ Opções� Melhorar o atual

� Inovar

4 estratégias

187

¤ 4 estratégias� Penetração no mercado

� Desenvolvimento do mercado

� Desenvolvimento de produto

� Diversificação

Prof. Sergio.Jr

Ferramentas de AnáliseMercado

Desenvolvimento do mercado

Desenvolvimento de produto



188

¤ Penetração no mercado� Vender mais no mesmo mercado

¤ Desenvolvimento do mercado� Vender o atual produto em um novo mercado


Prof. Sergio.Jr

¤ Desenvolvimento de produto� Novos produtos para o mercado atual

¤ Diversificação� Novos produtos para novos mercados

� Estratégia mais arriscada


Vender mais no mesmo mercado

Desenvolvimento do mercadoVender o atual produto em um novo mercado



Desenvolvimento de produtoNovos produtos para o mercado atual

Novos produtos para novos mercados


189

ProdutosProdutos

MercadosMercados

AtualAtual

AtualAtual

Prof. Sergio.Jr

Penetração

NovoNovoDesenvolvimento de mercados


NovoNovo

Desenvolvimento de


Penetração Desenvolvimento de produtos

Desenvolvimento de mercados Diversificação

Ferramentas de AnáliseAdoção de Inovação

190

PioneirosPioneiros Adotantes Adotantes iniciaisiniciais

Maioria Maioria inicialinicial

n3% do mercadonJovens

n13% do mercadonLíderes de opinião

n34% do mercadonPerfil sócio-

nBoa posição social

opinião sócio-econômico acima da média

Prof. Sergio.Jr

Ferramentas de AnáliseAdoção de Inovação

Maioria Maioria inicialinicial

Maioria Maioria tardiatardia

RetardatáriosRetardatários

34% do mercadoPerfil

-

n34% do mercadonConsumidor cético

n16% do mercadonPerfil conservador-

econômico acima da média

céticonEconomia financeiranPressão social

conservadornMais velhosnPosição social mais baixa


Ferramentas de AnáliseMatriz BCG

191

¤ Baseada no Ciclo de Vida do Produto� Introdução

n Alto custo e rendimento negativo

� Crescimenton Lucro crescente

Prof. Sergio.Jr

n Lucro crescente

�Maturidaden Alta concorrência e lucratividade no ápice

� Declínion Baixo custo e lucro declinante

Análise

Baseada no Ciclo de Vida do Produto

Alto custo e rendimento negativo


Alta concorrência e lucratividade no ápice

Baixo custo e lucro declinante


192

¤ Boston Consulting Group, década de 70

¤ Quatro quadrantes� Estrelas

n Alta competitividade

� Vacas leiteiras

Prof. Sergio.Jr

� Vacas leiteirasn Mercados maduros, mas lucrativos

� Interrogaçãon O produto pode se tornar lucrativo?

� Pet (Bicho de Estimação)n Decisão de sair do mercado ou mante


Boston Consulting Group, década de 70


Mercados maduros, mas lucrativos

O produto pode se tornar lucrativo?

Decisão de sair do mercado ou mante-lo, sem grandes investimentos


193

EstrelaEstrelaCrescimen

toCrescimen

toCrescimen

toCrescimen

toAltoAlto

Prof. Sergio.Jr

ParticipaçãoParticipaçãoParticipaçãoParticipação

Vaca LeiteiraVaca Leiteira

Crescimen

toCrescimen

toCrescimen

toCrescimen

to

BaixoBaixo

AltoAlto


EstrelaEstrela InterrogaçãoInterrogação


ParticipaçãoParticipaçãoParticipaçãoParticipação

Vaca LeiteiraVaca Leiteira Bichos de Bichos de Estimação Estimação (Pets)(Pets)

BaixaBaixa

Ferramentas de AnáliseMatriz BCG Revisada

Manter e ApoiarManter e Apoiar

Volume(ênfase na liderança e participação de

mercado)

194

Especialização(ênfase na manutenção de uma pequena

participação de mercado)

Fragmentada Lucrativa(não enfatiza a participação de mercado,

mas o lucro)

Prof. Sergio.Jr

Ferramentas de AnáliseMatriz BCG Revisada (Wright et al, 2000)

DesinvestirDesinvestir

Beco sem Saída(independente da participação relativa (independente da participação relativa

de mercado)

(não enfatiza a participação de mercado, Fragmentada não Lucrativa

(independente da participação relativa de mercado)


Ferramentas de AnáliseMatriz de Atratividade

195

¤ Matriz GE ou Matriz de

¤ Década de 60

¤ Cada negócio da empresa deve ser analisado individualmente em duas dimensões:

Prof. Sergio.Jr

individualmente em duas dimensões: de mercado X Capacidade competitiva da empresa


Matriz GE ou Matriz de Portifólio

Cada negócio da empresa deve ser analisado individualmente em duas dimensões: Atratividade


individualmente em duas dimensões: Atratividade de mercado X Capacidade competitiva da


196

¤ Dimensões� Atratividade do setor

n Tamanho do setor

n Concorrência

n Potencial de crescimento

Prof. Sergio.Jr

n Potencial de crescimento

� Capacidade competitivan Participação de mercado

n Lucratividade

n Know-how

n Reputação




197

nnAlta Alta atratividadeatratividadennAlta posição Alta posição no negóciono negócio

Atrativ

idad

e do

Setor

Capacidade competitivaAlta

Prof. Sergio.Jr

nnAtratividade Atratividade médiamédiannManutenção Manutenção da posiçãoda posição

Atrativ

idad

e do

Setor

Baixa


Capacidade competitivaBaixa


Atratividade Atratividade

Manutenção Manutenção da posiçãoda posição

nnBaixa Baixa atratividadeatratividadennRedução de Redução de investimentosinvestimentos


198

nCrescernProcurarnMaximizar

nAvaliarnIdentificarnConstruir

Atrativ

idad

e do

Setor

Capacidade competitivaAlta

Prof. Sergio.Jr

nIdentificar segmentosnInvestirnManter posição

nIdentificar segmentosnEspecializarnInvestir

nManter posiçãonBuscar fluxo de caixa

nCortar supérfluosnMinimizarnRenunciar

Atrativ

idad

e do

Setor

Baixa


IdentificarConstruir

nBuscar nichosnConsiderar

Capacidade competitivaBaixa


Identificar segmentosEspecializar

nEspecializarnProcurar nichosnConsiderar

supérfluosMinimizarRenunciar

nConfiar na diplomacia do lídernRenúnca de posição

Ferramentas de AnáliseAnálise SWOT

199

¤ Strengths: Forças da Empresa

¤ Weakness: Fraquezas da Empresa

¤ Opportunities: Oportunidades de Mercado

¤ Threats: Ameaças de Mercado

Prof. Sergio.Jr

¤ Threats: Ameaças de Mercado

Análise

: Forças da Empresa

: Fraquezas da Empresa

: Oportunidades de Mercado

: Ameaças de Mercado


: Ameaças de Mercado


200

¤ As duas primeiras perspectivas (Weakness) analisam a organização em seu âmbito interno

¤ Opportunities e Threats

Prof. Sergio.Jr

¤ Opportunities e Threatsforças e fraquezas podem gerar oportunidades de negócio ou ameaças no mercado em que atua


As duas primeiras perspectivas (Strengths e ) analisam a organização em seu âmbito

Threats analisam como essas


Threats analisam como essas forças e fraquezas podem gerar oportunidades de negócio ou ameaças no mercado em que atua


201

ExternaExterna

InternaInternaOportunidadesOportunidades

Área de domínio ForçasForças Área de domínio da empresa

FraquezasFraquezas Melhoria

Prof. Sergio.Jr


OportunidadesOportunidades AmeaçasAmeaças

Área de domínio Área de risco Área de domínio da empresa

Área de risco defensável

MelhoriaDesativaçãoAlto risco


Ferramentas de AnáliseSWOT de Portifólio

202

nCrescimento internonIntegração VerticalnFusõesnIntegração Horizontal

nFusõesnIntegração HorizontalnAlianças Estratégicas

Ambien

te Externo

Posição CompetitivaForte

Oportunidades

Muitas

Oportunidades

Prof. Sergio.Jr

nIntegração VerticalnDiversificação Horizontal

nEstabilidadenFusãonIntegração HorizontalnAliançasnDesinvestimento

nDiversificação Horizontal (relacionada ou não)nIntegração VerticalnDesinvestimento

nDesinvestimentonDiversificação Horizontal (relacionada ou não)nEstabilidade

Ambien

te Externo

Ameaça

s Crítica

s

Oportunidades

e Ameaça

s moderadas

Oportunidades

Ferramentas de AnálisePortifólio (adaptado de Wright et al, 2000)

FusõesIntegração HorizontalAlianças Estratégicas

nReviravolta (turnaround)nDesinvestimento

Posição Competitiva Fraca


EstabilidadeFusãoIntegração HorizontalAliançasDesinvestimento

nReviravolta (turnaround)nDesinvestimento

DesinvestimentoDiversificação Horizontal (relacionada ou não)Estabilidade

nLiquidação de operação

Ferramentas de AnáliseAnálise de Cenários

203

¤ Cenário: “projeções variadas de tendências históricas para compor o futuro esperado”

Diagnóstico Diagnóstico

Prof. Sergio.Jr

Diagnóstico Diagnóstico ExternoExterno

Diagnóstico Diagnóstico InternoInterno


: “projeções variadas de tendências históricas para compor o futuro esperado”


CenáriosCenários


204

¤ Construção de cenários� Dimensão dos fatos

n Capacidade analítica

� Dimensão das percepçõesn Capacidade criativa

Prof. Sergio.Jr

n Capacidade criativa

¤ Abordagens� Projetiva

n Projetar o futuro com base em dados passados

� Prospectivan Modelar as expectativas de acordo com análises mais globais e elaboradas



Projetar o futuro com base em dados passados

Modelar as expectativas de acordo com análises mais globais e


205

¤ Abordagem Projetiva

Prof. Sergio.Jr

PassadoPassado

PresentePresente


FuturoFuturo


PresentePresente


206

¤ Abordagem Prospectiva

Prof. Sergio.Jr

PassadoPassado

PresentePresente


Futuro Futuro ProvávelProvável

Futuro Futuro


PresentePresenteFuturo Futuro Menos Menos ProvávelProvável

Futuro Mais Futuro Mais ProvávelProvável

Análise de CenáriosTécnicas

¤ Julgamento de Especialistas� Técnica Delphi

¤ Brainstorm� Focado no problema

207

� Focado no problema

� Aberto, multidisciplinarn “Relatório PopCorn”, FaithPopcorn

n Megatendências, John Naisbitt

¤ Cenários Múltiplos

Prof. Sergio.Jr

¤ Tendências em séries temporais

¤ Correlação de tendências

¤ Impactos cruzados¤ Impactos cruzados�O impacto de cada evento sobre os outrosn “Se A ocorrer, qual será o impacto em B, C e D?”



¤ Técnica Delphi� Questionário para diversos especialistas no setor

� Análise dos resultados� Resumo dos resultados� Envio do resumo para os

208

� Envio do resumo para os especialistas, com um segundo questionário, possibilitando que o especialista reveja sua posição

� O processo se repete até que haja uma espécie de consenso

dos resultadosdos resultados

Prof. Sergio.Jr


Questionários Questionários para para

especialistasespecialistas

Análise e Análise e consolidação consolidação dos resultadosdos resultados

Reenvio dos Reenvio dos questionários questionários

com os com os resultadosresultados

Análise e Análise e consolidação consolidação dos resultadosdos resultados



209

¤ Caso Shell� Década de 70

� Pierre Wack

� Guerra do Yom Kippur, 1973

Prof. Sergio.Jr

� 1ª Crise do Petróleo

� Preço do barril de petróleo salta de US$ 2 para US$ 13

� Shell assume a 2ª colocação entre as maiores petrolíferas do mundo


Guerra do Yom Kippur, 1973


Preço do barril de petróleo salta de US$ 2 para US$ 13

Shell assume a 2ª colocação entre as maiores petrolíferas

Se fôssemos Salomão...

Tomada de Decisão210

Prof. Sergio.Jr

Se fôssemos Salomão...

Tomada de Decisão


211

Tomada de Decisões

¤ Processo de escolher uma dentre um conjunto de alternativas

Reconhecer e diagnosticar a

Gerar diagnosticar a

situação

Gerar alternativas

Implementar alternativa escolhida

Avaliar resultados

Prof. Sergio.Jr

Decisões

Processo de escolher uma dentre um conjunto de

Gerar Avaliar

alternativasGerar

alternativas

Implementar alternativa escolhida

Escolher melhor

alternativa

alternativas


212

Tomada de Decisões

¤ Gerando alternativas� Soluções padrão ou obvias: vêm à mente sem muito esforço

� Brainstorming

¤ Avaliando alternativasAvaliando alternativas� A alternativa é viável?

� A alternativa é satisfatória?

� Suas conseqüências são aceitáveis?

� Guardar para avaliação final

Prof. Sergio.Jr

Decisões

Soluções padrão ou obvias: vêm à mente sem muito esforço

A alternativa é satisfatória?

Suas conseqüências são aceitáveis?

Guardar para avaliação final


Tomada de Decisões

¤ Informações perfeitas

¤ Lista exaustiva de alternativas

Modelo Racional

213

alternativas

¤ Racionalidade

¤ Sempre busca os interesses da organização

Prof. Sergio.Jr

Decisões

¤ Informações imperfeitas

¤ Conjunto de

Modelo Comportamental

¤ Conjunto de alternativas

¤ Racionalidade limitada

¤ Escolhe a primeira alternativa considerada aceitável


Tomada de Decisões

Matriz de Payoffs

Inflação sobe (30%)

Inflação cai (70%)

Fabricar computadores

R$ 4 Mi R$ 3 Mi

214

computadoresR$ 4 Mi R$ 3 Mi

Construir casas

R$ 1 Mi R$ 2 Mi

Prof. Sergio.Jr

Decisões

Payoffs

Inflação cai (70%)

Resultado

R$ 3 Mi R$ 3,3 MiR$ 3 Mi R$ 3,3 Mi

R$ 2 Mi R$ 1,7 Mi


Tomada de Decisões

Fábrica Pequena

Demanda Alta

215

Derivada da matriz de payoffs, apresenta opções em forma de diagrama

Decisão de Investimento

Demanda Baixa

Fábrica Grande

Demanda Alta

Demanda Baixa

Prof. Sergio.Jr

Tomada de Decisões

Demanda Alta

Construir outra fábrica pequena

Vender a fábrica e construir uma maior

Esperar

Demanda Baixa Esperar

Demanda Alta Esperar

Demanda Baixa

Subutilizar a fábrica

Produzir e estocar


Tomada de Decisões

¤ É importante ressaltar que toda e qualquer decisão humana é influenciada por fatores de ordem pessoal, por exemplo:

216

exemplo:� Humor� Conhecimento� Experiências e vivências� Valores pessoais� Volume de informações analisadas

Prof. Sergio.Jr

Tomada de Decisões


Fazendo a roda girar

Implementação da Estratégia217

Prof. Sergio.Jr

Implementação da Estratégia


Estrutura Organizacional

¤ Forma de alocação de recursos e execução de processos dentro da empresa

218

Prof. Sergio.Jr

Estrutura Organizacional

Forma de alocação de recursos e execução de processos dentro da empresa


Evolução da Estrutura

Inicial

219

Proprietário

Funcionário Funcionário

Prof. Sergio.Jr


Diretoria

Crescimento

Marketing

Funcionários

Finanças

Funcionários

Operações

Funcionários

Acessoria



¤ Aumento da extensão da cadeia de comando� Normalmente em função

Crescimento Vertical

220

� Normalmente em função do aumento de complexidade da operação

¤ Autoridade centralizada

¤ Torna mais fácil a coordenação na cadeia

Prof. Sergio.Jr


¤ Aumenta em função da extensão da linha de produtos/mercados

Crescimento Horizontal

produtos/mercados¤ Autoridade descentralizada

¤ Custos de administração menores

¤ Mais espaço para inovação


221

Desenho Organizacional

¤ Desenho organizacional: configuração global dos cargos e inter-relações entre as funções dentro de uma organização

¤ Organogramas¤ Organogramas

� Permitem verificar nível de departamentalização, centralização, modelos organizacionais

Prof. Sergio.Jr

Organizacional

Desenho organizacional: configuração global dos relações entre as funções dentro de

Permitem verificar nível de departamentalização, centralização, modelos organizacionais


222

Departamentalização

¤ Por função: agrupam funcionários envolvidos nas mesmas funções ou em funções similares

¤ Por produto ou processoassociadas a determinado produto ou processo

Por localização geográfica¤ Por localização geográficacom a localização física

É comum se utilizar formatos de

departamentalização mistos

Prof. Sergio.Jr

Departamentalização

: agrupam funcionários envolvidos nas mesmas funções ou em funções similares

Por produto ou processo: agrupam atividades associadas a determinado produto ou processo

Por localização geográfica: agrupam de acordo Por localização geográfica: agrupam de acordo

Há outros modelos de Há outros modelos de departamentalização departamentalização menos utilizados: turnos menos utilizados: turnos de trabalho, clientes, de trabalho, clientes,

etcetc


Desenho Funcional

Assessoria

Presidente

223

Gerente de Produto B Gerente de Produto A

Vice-presidente de Marketing

Prof. Sergio.Jr

Desenho Funcional

Presidente

Formato Formato –– ainda ainda –– mais comum de mais comum de

Desenho Desenho OrganizacionalOrganizacional

Gerente de fábrica Gerente de logística

Vice-presidente de operações


Desenho Divisional

Presidente

224

Normalmente Normalmente departamentalizadadepartamentalizada por por

produtos, mas pode produtos, mas pode acontecer por região ou acontecer por região ou

outrosoutros

Gerente de Produto

Gerente de Marketing

Gerente Financeiro

Chefe de DivisãoProdutos de Limpeza

Gerente de Produto


Gerente Financeiro

Chefe de DivisãoAlimentos Congelados

Prof. Sergio.Jr

Divisional

Presidente

Gerente de Produto


Gerente Financeiro

Chefe de DivisãoAlimentos Congelados

Gerente de Produto


Gerente Financeiro

Chefe de DivisãoEnladatados


Desenho Matricial

Vice-presidenteFinanceiro

Vice-presidentede Marketing

Presidente

225

Gerente deProjeto A

Gerente deProjeto B

Gerente deProjeto C

AnalistaFinanceiro

AnalistaFinanceiro

AnalistaFinanceiro

Financeiro

de Marketing

de Marketing

de Marketing

de Marketing

Prof. Sergio.Jr

Matricial

Vice-presidentede Marketing

Vice-presidentede Produção

Departamentalização por Departamentalização por produtos e por funções produtos e por funções

(divisão por projetos). É o (divisão por projetos). É o mais flexível.mais flexível.

Analistade Marketing



de Marketing

Engenheiro

Engenheiro

Engenheiro

de Produção


Desenho por UEN

CEO

226

Produtos Produtos

Divisões

PresidenteUEN 1

Produtos

Divisões

PresidenteUEN 2

Prof. Sergio.Jr

por UEN

CEO

Reduz o poder da Reduz o poder da administração central e administração central e possibilita flexibilidade possibilita flexibilidade

dentro das UENdentro das UEN

Produtos

Divisões

PresidenteUEN 2

Produtos Produtos

Divisões

PresidenteUEN 3


Fatores que afetam o Desenho Organizacional

Tamanho da

227

Tamanho da Empresa

Tecnologia disponível/utilizada

Prof. Sergio.Jr

Fatores que afetam o Desenho Organizacional

Ciclo de vida dos Ciclo de vida dos produtos

Ambiente Competitivo


Keiretsu

¤ Origem: Japão

¤ Conglomerados de empresas independentes alinhados vertical e

228

independentes alinhados vertical e horizontalmente

� Seus conselhos administrativos são interrelacionadosparticipação acionária mútua

Prof. Sergio.Jr

Origem: Japão

Conglomerados de empresas independentes alinhados vertical e independentes alinhados vertical e horizontalmente

Seus conselhos administrativos são interrelacionados e, em alguns casos, há participação acionária mútua


Exemplo de Keiretsu229


A Empresa em Rede

¤ Foco em

¤ Forte atividade terceirizada: atuação em

¤ Menor custo de administração e

230

¤ Menor custo de administração e ativos fixos

¤ Modelo comum no mercado editorial e de construção civil

¤ Ex.: Dell,

Prof. Sergio.Jr

A Empresa em Rede

Foco em core competence

Forte atividade terceirizada: atuação em módulos

Menor custo de administração e Menor custo de administração e ativos fixos

Modelo comum no mercado editorial e de construção civil

Ex.: Dell, Rebook, Nike


231

Cultura Organizacional

¤ Cultura: Significados compartilhados

� Experiências, histórias, crenças, normas e ações compartilhadas

§§ValoresValores§§HistóriaHistória§§VisãoVisão

Determinantes

§§ExperiênciasExperiências§§HistóriasHistórias§§CrençasCrenças§§NormasNormas§§AçõesAções

Componentes

Prof. Sergio.Jr

Cultura Organizacional

Cultura: Significados compartilhados

Experiências, histórias, crenças, normas e ações

ExperiênciasExperiências

Componentes

§§EficáciaEficácia§§Guia para Guia para novas açõesnovas ações

Conseqüências


Administração por Objetivos

APO232

Prof. Sergio.Jr



Definição de Objetivos

¤ Objetivos legitimam as pretensões da organização

¤ Dirigem esforços

¤ Passíveis de medição

¤ Bases realistas

233

Bases realistas

¤ Guiam planos de ação

¤ Níveis� Estratégicos

� Táticos

� Operacionais

Prof. Sergio.Jr

Definição de Objetivos

Objetivos legitimam as pretensões da organização


Administração por Objetivos234

¤ “Abordagem Neoclássica”

¤ Década de 50

¤ “Prática da Administração de Empresas”, Peter

Prof. Sergio.Jr

Empresas”, Peter

¤ Menor preocupação com o fim

¤ Maior atenção com as atividades que conduzirão ao objetivo

¤ Não é um modelo revolucionário


“Abordagem Neoclássica”

Década de 50 – Pós-guerra

“Prática da Administração de Empresas”, Peter Drucker (1954)


Empresas”, Peter Drucker (1954)

Menor preocupação com o fim

Maior atenção com as atividades que conduzirão ao objetivo

Não é um modelo revolucionário


¤ Mudanças ambientais: os gestores passam a ter enfoque junto com as organizações

¤ Definição dos objetivos: conhecer a organização

235

conhecer a organização e sua visão de futuro� Estabelecer métodos� Definir responsabilidades

Prof. Sergio.Jr


¤ Oportunidades: a empresa não deve ser passiva, mas criar as oportunidades de negócio

¤ Desenvolvimento pessoal: desenvolver o recurso humano da organização expande as suas possibilidades� Resultado final maior que a soma das partes


Administração por Objetivos236

¤ Descentralização: levando em conta pontos fortes e fracos da empresa

¤ Múltiplos objetivos

Autocontrole: cada um gerencia

Prof. Sergio.Jr

¤ Autocontrole: cada um gerencia seu próprio desempenho

¤ Autoridade e Liderança: não se deve tentar suprimir a liderança informal e outros meios de liderança


: levando em conta pontos fortes e fracos da

: cada um gerencia


: cada um gerencia

: não se deve tentar suprimir a liderança informal e outros meios de

Administração por ObjetivosGeorge Odiorne

237

� Comprometimento da alta cúpula

� Familiarização com o modelo

� Programação das medidasresultados

� Ampliação dos objetivos até

Prof. Sergio.Jr

� Ampliação dos objetivos atésupervisões

� Mudanças nas políticasavaliação, promoçõesdelegação

� Sistemas de custeio (centroscusto)


cúpula

medidas de

até as


até as

dee

(centros de

Administração por ObjetivosJohn W. Humble

¤ Objetivos são definidos pela alta administração

¤ Coleta de informações

Interpretação de

238

¤ Interpretação de dados

¤ Estabelecimento de medidas

¤ Especificação dos objetivos

Prof. Sergio.Jr


¤ Principais falhas citadas� Falta de integração� Excesso de importância à

pessoa não ao desempenho� Falta de colaboração

voluntária dos gestoresAusência de um método � Ausência de um método adequado de desenvolvimento dos gestores

� Supervalorização da promoção

� Fuga de responsabilidades� Modismos� Ações injustificadas (sem

necessidade)


Administração por Objetivos (VIII)239

¤ Exige grande esforço pessoal

¤ Autocontrole

¤ Instrumentos especiais de avaliação

� Ex.: BSC (Balanced Scorecard

Prof. Sergio.Jr

� Ex.: BSC (Balanced Scorecard

¤ Ressalta a importância dos propósitos

Administração por Objetivos (VIII)

Exige grande esforço pessoal

Instrumentos especiais de avaliação

Scorecard)


Scorecard)

Ressalta a importância dos propósitos

Ferramentas para acompanhamento e medição

Controle da Estratégia240

Prof. Sergio.Jr

Ferramentas para acompanhamento e medição

Controle da Estratégia


A Organização Orientada para a Estratégia

Balanced Scorecard241

Prof. Sergio.Jr

A Organização Orientada para a Estratégia

Balanced Scorecard


Introdução242

¤ Método de avaliação de resultados e gestão¤ Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton

� “The Balanced Scorecard: measures that drive performance(1992)

¤ Inicialmente: avaliar o desempenho estratégico¤ Inicialmente: avaliar o desempenho estratégico¤ Experiência da implantação em outras empresas aumentou o escopo para a gestão da estratégia em si� “Organização Orientada para a Estratégia

Prof. Sergio.Jr

Método de avaliação de resultados e gestãoDesenvolvido por Robert Kaplan e David Norton

The Balanced Scorecard: measures that drive performance”

Inicialmente: avaliar o desempenho estratégicoInicialmente: avaliar o desempenho estratégicoExperiência da implantação em outras empresas aumentou o escopo para a gestão da estratégia em

Organização Orientada para a Estratégia” (2001)


Introdução243

¤ A necessidade de um novo sistema de mediçãodesempenho se deu por conta da necessidade de avaliar empresas cujos maiores valores não podem ser medidos contabilmente� NikeMicrosoft� Microsoft

¤ Intangíveis� Capital humano� Know-how� Marca e Reputação corporativa

Prof. Sergio.Jr

necessidade de um novo sistema de medição de desempenho se deu por conta da necessidade de avaliar empresas cujos maiores valores não podem ser medidos contabilmente

Marca e Reputação corporativa


Introdução

¤ Medidas tradicionais� Tendência de controle

� Nascidas nos setores de contábil e financeiro

244

Prof. Sergio.Jr

¤ Balanced Scorecard� Ferramenta de gestão estratégica e planejamento

� Enfocando estratégia e � Enfocando estratégia e resultado

� Sistema de gestão

� Sistema de medição


O Balanced Scorecard245

¤ Instrumento que propõe o acompanhamento dos objetivos estratégicos da organização a partir de indicadores de desempenho que espelhem quatro perspectivas:� Aprendizado e Crescimento

� Processos internos

� Finanças

� Clientes ou Mercado

Prof. Sergio.Jr

Scorecard (I)

Instrumento que propõe o acompanhamento dos objetivos estratégicos da organização a partir de indicadores de desempenho que espelhem quatro

Aprendizado e Crescimento


As Quatro Perspectivas246

Prof. Sergio.Jr

As Quatro Perspectivas


O Balanced Scorecard (II)247

¤ Busca traduzir a estratégia em termos de ações e tarefas objetivas

¤ Alinha a organização à estratégiaestratégia

¤ Mobiliza a mudança

¤ Informação mais rica e relevante acerca das operações

¤ Enfoca a organização como um todo

Prof. Sergio.Jr

O Balanced Scorecard (II)

Busca traduzir a estratégia em termos de ações e tarefas

Informação mais rica e relevante

Enfoca a organização como um


O Balanced Scorecard (III)248

¤ Pode ser utilizado como:

� Controle da gestão: fornecer um parâmetro de avaliação para a performance da gestão (métricas)

� Controle da estratégia: avalia a performance de um processo estratégico (ação estratégica)

Prof. Sergio.Jr

O Balanced Scorecard (III)

Pode ser utilizado como:

: fornecer um parâmetro de avaliação para a performance da gestão (métricas)

: avalia a performance de um processo estratégico (ação estratégica)


O Balanced Scorecard (IV)249

¤ Causa e efeito: resultados financeiros são conseqüência de um conjunto de atividades� Mapas estratégicos

¤ Permite um acompanhamento contínuo dos Permite um acompanhamento contínuo dos indicadores de resultados e tendências

¤ Permite que a estratégia permeie todos os níveis organizacionais� Indicadores específicos para cada nível

Prof. Sergio.Jr

O Balanced Scorecard (IV)

: resultados financeiros são conseqüência de um conjunto de atividades

Permite um acompanhamento contínuo dos Permite um acompanhamento contínuo dos indicadores de resultados e tendências

Permite que a estratégia permeie todos os níveis

Indicadores específicos para cada nível


O Balanced Scorecard (V)250

¤ Para empresas com unidades de negócio distintas, é recomendável que sejam feitos para cada unidade de negócio

¤ “O todo é maior do que a soma das partes” ¤ “O todo é maior do que a soma das partes” (Norton, 2003)

Prof. Sergio.Jr

O Balanced Scorecard (V)

Para empresas com unidades de negócio distintas, é recomendável que sejam feitos BSC’s diferenciados para cada unidade de negócio

“O todo é maior do que a soma das partes” “O todo é maior do que a soma das partes”


O Balanced Scorecard (VI)251

¤ O Balanced Scorecard não é:

� Um novo sistema de indicadores financeiros

� Um sistema automático de informações

� Um sistema de gestão operacional� Um sistema de gestão operacional

� Um formulador de estratégias

� Um projeto único e isolado dentro da empresa

Prof. Sergio.Jr

O Balanced Scorecard (VI)

O Balanced Scorecard não é:

Um novo sistema de indicadores financeiros

Um sistema automático de informações

Um sistema de gestão operacionalUm sistema de gestão operacional

Um formulador de estratégias

Um projeto único e isolado dentro da empresa


O Balanced Scorecard (VII)252

¤ Fatores Críticos de Sucesso� Desenvolver um bom sistema de indicadores

� A cultura organizacional: performance requer uma mudança na forma de pensar

�Os melhores sistemas de medição de desempenho �Os melhores sistemas de medição de desempenho trarão poucos resultados se não forem bem utilizados

Prof. Sergio.Jr

O Balanced Scorecard (VII)

Fatores Críticos de SucessoDesenvolver um bom sistema de indicadores

A cultura organizacional: Usar indicadores de performance requer uma mudança na forma de pensar

Os melhores sistemas de medição de desempenho Os melhores sistemas de medição de desempenho trarão poucos resultados se não forem bem utilizados


Balanced ScorecardFinanceira

253

¤ Deve representar e expressar as expectativas dos acionistas

¤ Avalia resultados financeiros diversos

� Lucro� Lucro

� Valor das ações

� Receita

Prof. Sergio.Jr

Balanced Scorecard Perspectiva

Deve representar e expressar as expectativas dos

Avalia resultados financeiros diversos


Balanced ScorecardClientes

254

¤ Mede os objetivos estratégicos que atendem ao modelo de valor e às expectativas dos clientes

�Qualidade percebida

� Participação de Mercado

Prof. Sergio.Jr

� Participação de Mercado

� Valor da Marca

� Satisfação de Clientes

Balanced Scorecard Perspectiva de

Mede os objetivos estratégicos que atendem ao modelo de valor e às expectativas dos clientes

Participação de Mercado


Participação de Mercado

Balanced ScorecardProcessos Internos

¤ Trata dos processos internos, ou seja, atividades que, quando combinadas, devem ser capazes de gerar o valor proposto aos clientes e acionistas

¤ Aspectos internos da gestão e processos

255

¤ Aspectos internos da gestão e processos

� Variabilidade

� Velocidade

� Índice de não-conformidades

Prof. Sergio.Jr

Balanced ScorecardProcessos Internos

Trata dos processos internos, ou seja, atividades que, quando combinadas, devem ser capazes de gerar o valor proposto aos clientes e acionistas

Aspectos internos da gestão e processosAspectos internos da gestão e processos

conformidades


Balanced Scorecarde Crescimento

¤ É a base de sustentação das demais perspectivas

¤ Exprime os objetivos ligados às competências, habilidades e informações necessárias para eficácia dos processos organizacionais

256

eficácia dos processos organizacionais

¤ Avalia aspectos como:

� Treinamento

� Escolaridade

�Melhoria de qualidade (aspectos técnicos)

� Aprendizagem Organizacional

Prof. Sergio.Jr

Balanced Scorecard Aprendizado

É a base de sustentação das demais perspectivas

Exprime os objetivos ligados às competências, habilidades e informações necessárias para eficácia dos processos organizacionaiseficácia dos processos organizacionais

Melhoria de qualidade (aspectos técnicos)

Aprendizagem Organizacional


Balanced ScorecardImplementação

257

Prof. Sergio.Jr

Balanced Scorecard


Montando o Balanced Scorecard

¤ Definir visão e missão

¤ Identificar objetivos estratégicos

¤ Relacionar objetivos

¤ Planejar ações para atingir os objetivos

258

¤ Planejar ações para atingir os objetivos

¤ Determinar indicadores e metas

¤ Planejar ações para alcançar as metas

¤ Disseminação do BSC

¤ Implantação

Prof. Sergio.Jr

Balanced Scorecard

Identificar objetivos estratégicos

Planejar ações para atingir os objetivosPlanejar ações para atingir os objetivos

Determinar indicadores e metas

Planejar ações para alcançar as metas


Balanced ScorecardMapa Estratégico

259

Melhoria doPerspectiva de clientes

Perspectiva financeira

Prof. Sergio.Jr

Melhoria do

atendimento

Melhoria de

processos

Perspectiva de aprendizado e crescimento

Perspectiva de processos internos

de clientes e mercados

Balanced ScorecardMapa Estratégico

Desempenho

financeiro

Gestão de


atendimento

Gestão de

Relacionamento

Novas

tecnologias

Treinamento

e capacitação

Prof. Sergio.Jr260 http://profsergiojr.wordpress.com

Exemplo de Mapa Estratégico261

O BSC mostra a integração

Prof. Sergio.Jr

a integração entre os diversos objetivos da empresa

Exemplo de Mapa Estratégico


Exemplo de Mapa Estratégico262

Possibilidade de integração entre

Estratégia-Crescimento de Faturamento

Perspectiva Financeira

“Melhorar estabilidade ampliando as fontes de renda dos atuais

clientes.”

Ampliar Mix de

Faturamento

Aumentar confiança do

Prof. Sergio.Jr

entre estratégias diferentes, mas com objetivos comuns

Source: “The Balanced Scorecard: translating strategy into action”

Perspectiva do

Cliente

Perspectiva de

Crescimento e Aprendizado

Perspectiva

de ProcessosInternos

Aumentar confiança do

cliente em nossos produtos

Compreender

Segmentos de Clientes

Desenvol

ver Novos Produtos

Desenvolver

habilidades

estratégicas

Exemplo de Mapa Estratégico

Crescimento de Faturamento Estratégia-Produtividade

“Melhorar estabilidade ampliando as fontes de renda dos atuais “Melhorar eficiência operacional movendo para canais de distribuição

com maior custo benefício.”

Melhorar lucratividade

operacional

Aumentar confiança do Aumentar satisfação do cliente

Gerar Valor


Aumentar confiança do Aumentar satisfação do cliente

através de melhores serviços

pós-venda

Cross-venda da

Linha de Produto

Mudar para o

Canal Apropriado

Prover Resposta

RápidaMinimizar

Problemas

Desenvolver

habilidades

estratégicas

Alinhar

objetivos pessoais

Aumentar

produtividadedo funcionário

Acesso à

Informação Estratégica

O Balanced Scorecard(Exemplo)

Perspectiva de Aprendizado e CrescimentoObjetivo Métrica

(indicador)Situação Inicial

Treinamento Horas de Treinamento

80 h

263

Treinamento

Tecnologia Patentes adquiridas

0

Prof. Sergio.Jr

O Balanced Scorecard

Perspectiva de Aprendizado e CrescimentoSituação Situação

AtualMeta Ações

90 h 120 h nTreinamento em horário de em horário de expediente

1 2 nCriação de um centro de pesquisa



Perspectiva ____________________Objetivo Métrica

(indicador)Situação Inicial

264

Prof. Sergio.Jr


Perspectiva ____________________Situação Situação

AtualMeta Ações


Balanced ScorecardCasos no Brasil

265

¤ Eletrosul

¤ Oxiteno� EVA (indicadoresfinanceiros) + BSC

¤ Parceiros Voluntários

Prof. Sergio.Jr

¤ Parceiros Voluntários(ONG-RS)

¤ Petrobrás (2001)

¤ Siemens

¤ ESPM, RJ (2000)

¤ FEMAMA – Federação

Balanced Scorecard

Brasileira de Instituições Filantrópicas de Apoio à Saúde da Mama (2008)

¤ Coordenadoria Tributária (CAT) da Secretaria da


(CAT) da Secretaria da Fazenda de São Paulo (2008)

¤ Hospital Alemão Oswaldo Cruz (2008)

¤ Rede Salesiana de Ação Social (2005)

O perigo do subdesempenhoGHOSHAL, S., TANURE, B., Estratégia e Gestão Empresarial

Desempenho Subótimo266


Prof. Sergio.Jr

subdesempenho satisfatórioGHOSHAL, S., TANURE, B., Estratégia e Gestão Empresarial

Subótimo



Subdesempenho Satisfatório

¤ Consiste no momento em que a empresa dá lucro, mas está abaixo do padrão do mercado ou de outras formas de rendimentos

¤ Gestores param de enxergar novas possibilidades de ganho e contentam-se com o que já têm

267

ganho e contentam-se com o que já têmGandaGanda

Vendas por Funcionário (US$)

Estoque / Vendas

Vendas / Ativos Fixos

Margem Operacional

ROE (Retorno sobre Pat. Líquido)

Prof. Sergio.Jr

GHOSHAL, S., TANURE, B., Estratégia e Gestão Empresarial (

Satisfatório

Consiste no momento em que a empresa dá lucro, mas está abaixo do padrão do mercado ou de outras

Gestores param de enxergar novas possibilidades de se com o que já têmse com o que já têm

GandaGanda GE Matsushita

88.471 184.534 215.233

27,4 % 12,4 % 14,5 %

3 % 3,4 % 6,7 %

2,9 % 9,5 % 7,6 %

3,9 % 18,9 % 7,4 %


GHOSHAL, S., TANURE, B., Estratégia e Gestão Empresarial (pág 4)

Espiral Descendente

Estratégias de cortes contínuos de

268

Nova queda de desempenho

custos podem levar a cortes de receitas que, por sua vez, levarão a novos cortes de custos

Prof. Sergio.Jr

Problemas ainda não resolvidos

Espiral Descendente

Mau desempenho

Cortes de custos, recursos,

Nova queda de desempenho


custos, recursos, demissões

Melhorias temporárias de desempenho

Novos cortes de recursos

A Culinária Agridoce269 Melhoria radical Melhoria radical

de desempenhode desempenho

Melhorar os recursos e a produtividade

Prof. Sergio.JrGHOSHAL, S., TANURE, B., Estratégia e Gestão Empresarial (

üDefinir o melhor escopo do portfólio (eliminar atividades de baixo retorno)üMelhorar a produtividade da mão-de-obra (receitas e lucros por funcionário)ü Aumentar a eficiência operacional (agilidade, velocidade, redução de desperdício)üMelhorar o retorno sobre o capital empregado

A Culinária AgridoceMelhoria radical Melhoria radical de desempenhode desempenho

Criar a aproveitar novas

oportunidades

http://profsergiojr.wordpress.com269GHOSHAL, S., TANURE, B., Estratégia e Gestão Empresarial (pág 23)

ü Criar oportunidades de crescimento (novos produtos e mercados, aumento do market share)ü Construir competências (novas capacidades e recursos)ü Ampliar as capacidades organizacionais (revitalizar a organização e as pessoas)

Fases do Processo de Transformação

Negação

Justificativas

Foco no passado

Resistência

Raiva e culpar outras pessoas

270

Fase

Foco no passado

Ignorar problemas

Confrontar pessoas com informação

Oferecer exemplos

outras pessoas

Ignorar possíveis soluções

Ouvir

Demonstrar comprometimento

Minimizar perdas inevitáveis

Prof. Sergio.Jr

Sintomas

Papel do Líder

Fases do Processo de Transformação

Resistência

Raiva e culpar outras pessoas

Exploração

Excesso de preparação e

Compromisso

Cooperação e coordenação

outras pessoas

Ignorar possíveis

comprometimento

Minimizar perdas

preparação e análise

Confusão e incoerência

Orientar prioridades

Estabelecer metas

Educar

coordenação

Frustração quanto ao ritmo

Novos desafios

Estabelecer metas de longo

prazo

Celebrar sucesso

Motivar equipe


Etapas da Concorrência

Estratégia Estratégia CompetitivaCompetitiva

271

Concorrência Concorrência por mercados por mercados existentesexistentes

Arquitetura Arquitetura EstratégicaEstratégica

Horizonte de Horizonte de OportunidadesOportunidades

Prof. Sergio.Jr

Concorrência Concorrência por recursos e por recursos e competênciascompetências

Concorrência Concorrência por sonhospor sonhos

Etapas da Concorrência

• Análise setorial• Segmentação e posicionamento estratégico• Custos e diferenciais

• Recursos (tecnologia, marcas, etc)• Competências essenciais• Capacidades e habilidades

• Visão de mercado futuro• Ambição coorporativa• Sentido de propósitos


The Learning Organizations

Aprendizagem Organizacional272

Prof. Sergio.Jr

Organizations




¤ Capacidade de criar novas idéias e disseminápor toda a organização

¤ Fundamentos

� Arquitetura organizacional dinâmica

Prof. Sergio.Jr

� Arquitetura organizacional dinâmica

� Cultura participativa

� Informação compartilhada

� Liderança estratégica


Capacidade de criar novas idéias e disseminá-las por toda a organização

Arquitetura organizacional dinâmica


Arquitetura organizacional dinâmica

Informação compartilhada


¤ Competência individual

� Conhecimento explícito

� Habilidade: know-how

� Experiência

Prof. Sergio.Jr

� Experiência

� Julgamento de valor: percepções

� Rede social



Julgamento de valor: percepções

Tipos de Conhecimento

¤ Tácito

� Nem sempre é “conhecido”, mas existe

Normalmente é

275

� Normalmente é armazenado “nas” pessoas

� Difícil transmissão

Prof. Sergio.Jr

Tipos de Conhecimento

¤ Explicito

� Codificado e transmitido de maneira formal

Transmitido por mídias � Transmitido por mídias comuns, inclusive Sistemas de Informação


Estratégias de Disseminação do Conhecimento

¤ Socialização

� Atividades práticas, sem registro da

Tácito > Tácito

276

sem registro da informação transmitida

� Compartilhamento de experiências

Prof. Sergio.Jr

Disseminação do Conhecimento

¤ Externalização

� Conhecimento tácito é formalizado

Tácito > Explicito

formalizado

� Documentação



¤ Combinação

� Sistematização de conceitos

Explícito > Explícito

277

conceitos

� Disseminação dos conceitos sistematizados

� Treinamento e ensino

Prof. Sergio.Jr

Disseminação do Conhecimento

¤ Internalização

� Pessoas “aprendem” os conceitos formalizados

Explícito > Tácito

conceitos formalizados

� Prática do conceito aprendido

� Aprendizado pessoal



278

Prof. Sergio.Jr

Estratégias de Disseminação do


Côrtes (2007) - Adm. de Sistemas de Informação

Conhecimento: O Fluxo da Informação279

Prof. Sergio.Jr

Conhecimento: O Fluxo da Informação


Côrtes (2007) - Adm. de Sistemas de Informação


¤ Organizações como cérebros� Imagens da Organização, Gareth

� Aprendizado e julgamento (ao invés de causa e efeito)

� Decisões por toda a estrutura organizacional

Prof. Sergio.Jr

n Holografia: o todo em partes

� Novas capacidades levam a novas formas de organizaçãon Empresas virtuais: organização como sinônimo dos sistemas de informação


Organizações como cérebrosGareth Morgan

Aprendizado e julgamento (ao invés de causa e efeito)

Decisões por toda a estrutura organizacional


Holografia: o todo em partes

Novas capacidades levam a novas formas de organizaçãoEmpresas virtuais: organização como sinônimo dos sistemas de


¤ Organizações como cérebros

� Aprendizagem

Percepção

Prof. Sergio.Jr

Percepção

Ação


Organizações como cérebros

Percepção


Percepção

Análise


¤ Organizações como cérebros

� Aprender a Aprender

Percepção

Prof. Sergio.Jr

Percepção

Ação Análise


Organizações como cérebros


Análise Questionamento

Organizações como Cérebros283

¤ Quatro diretrizes para desenvolver o “Aprender a Aprender”� Aceitar erros como um aspeto da vida em ambientes complexos

� Encorajar a análise de problemas: exploração de

Prof. Sergio.Jr

� Encorajar a análise de problemas: exploração de diferentes pontos de vista

� Não impor objetivos, mas sim limites

� Criar estruturas e processos que facilitem os princípios anteriores

Organizações como Cérebros

Quatro diretrizes para desenvolver o “Aprender a

Aceitar erros como um aspeto da vida em ambientes

Encorajar a análise de problemas: exploração de


Encorajar a análise de problemas: exploração de diferentes pontos de vista

Não impor objetivos, mas sim limites

Criar estruturas e processos que facilitem os princípios


¤ Barreiras ao “aprender a aprender”

� Não encorajar os empregados a pensar por si próprios

� Responsabilidade burocrática (sistema de recompensas e punições)

Prof. Sergio.Jr

� Teoria adotada X Teoria praticada


Barreiras ao “aprender a aprender”

Não encorajar os empregados a pensar por si próprios

Responsabilidade burocrática (sistema de recompensas


Teoria adotada X Teoria praticada


¤ Holografia

� Estruturas especializadas e genéricas ao mesmo tempo

�O todo em partes

� Variedades de requisito: quanto do todo deve estar

Prof. Sergio.Jr

� Variedades de requisito: quanto do todo deve estar presente em cada parte

� Funções redundantes


Estruturas especializadas e genéricas ao mesmo tempo

Variedades de requisito: quanto do todo deve estar


Variedades de requisito: quanto do todo deve estar


¤ Forças da metáfora� Compreensão da capacidade de auto-organização

� Planejamento estratégico que facilita o “aprender

286

que facilita o “aprender a aprender”

� Ir além da “limitada racionalidade”

� Computadores podem ser usados para facilitar novos estilos de organização

Prof. Sergio.Jr


� Fraquezas da metáforan Conflito: Requisitos da aprendizagem e auto-organização contra as realidades do poder e controlecontrole

n Requer mudanças de atitudes e valores que podem mudar a “personalidade” da organizaçãon Esforço e considerável período de tempo


Administração Estratégica em Organizações sem Fins Lucrativos

Terceiro Setor287

Fins Lucrativos

Prof. Sergio.Jr

Administração Estratégica em Organizações sem


Tipos de Organizações

¤ Custeada a partir de repasses governamentais

Pública

288

governamentais

¤ Pode existir em todos os níveis da Administração Pública

Prof. Sergio.Jr

Tipos de Organizações

¤ Mantida por contribuições de sócios, repasses

Privada

repasses governamentais e/ou vendas de produtos/serviços


Tipos de Organizações Privadas

¤ Educacionais� FGV; Harvard University

¤ Filantrópicas� Instituto do Câncer

¤ Saúde Pública� Hospital do Servidor Público

289

Hospital do Servidor Público

¤ Fundações� Fundação Ford; Rockfeller; FAPESP (Fundação de Amparo à Pesquisa no Estado

de São Paulo); ABRINQ

¤ Culturais� Los Angeles Philharmonic Orchestra

¤ Religiosas� St. Patrick’s Cathedral; Exército da Salvação; Igreja Metodista; Casas André

Luiz

Prof. Sergio.Jr

Tipos de Organizações Privadas

Fundação Ford; Rockfeller; FAPESP (Fundação de Amparo à Pesquisa no Estado

; Exército da Salvação; Igreja Metodista; Casas André


Questões Estratégicas

¤ Fontes de Receita

¤ Stakeholders

¤ Questões Políticas

� Por terem características mais sociais, sofrem forte

290

� Por terem características mais sociais, sofrem forte influência (impacto) de vontades políticas

¤ Restrições de Atuação

¤ Nível de profissionalização da gestão

¤ Alianças Estratégicas

� PPP – Parceria Público-Privada

Prof. Sergio.Jr

Questões Estratégicas

Por terem características mais sociais, sofrem forte Por terem características mais sociais, sofrem forte influência (impacto) de vontades políticas

Nível de profissionalização da gestão

Privada


Sobre os ombros de gigantes...

Bibliografia Consultada291

Prof. Sergio.Jr

Sobre os ombros de gigantes...

Bibliografia Consultada


Bibliografia Consultada292

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KAPLAN, R.S., NORTON D.P. Organização orientada para a estratégiaOrganização orientada para a estratégiaCampus, 2000

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Organização orientada para a estratégiaOrganização orientada para a estratégia. 8 ed. Rio de Janeiro,


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