aula1 admin 1_3_anvisa_51121

TÉCNICO ADMINIST. – NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO (ITENS 1 A 3) ANVISA

PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br 1

Aula 1 – 1. Funções da administração: planejamento, organização, direção e controle; 3. Noções de gestão de pessoas: liderança.

Olá pessoal, como vão as coisas? Estudando muito? Espero que sim, desde que sejam estudos planejados, otimizados, concentrados e com material de qualidade.

Meu nome é Vinicius Ribeiro, sou um uberlandense que vive há 5 anos em Brasília. Gosto muito dessa cidade. Apesar disso, preserrrrvo meu sotaque mineiro que come quieto um pão de queijin, sempre com café (humm, maravilha!!!)

Hoje começo um curso de teoria e exercícios de Noções de Administração (Itens 1 a 3) para o cargo de Técnico Administrativo do concurso da Anvisa, a ser realizado pela Cetro Concursos.

Vamos a um breve resumo do meu currículo:

• Graduado em Administração na Universidade Federal de Uberlândia – UFU;

• MBA em Comércio Exterior e Negócios Internacionais na Fundação Getúlio Vargas – FGV;

• Atualmente, sou Analista Legislativo da Câmara dos Deputados; • Ex-Analista de Planejamento e Orçamento do Ministério do

Planejamento, Orçamento e Gestão – MPOG, onde atuava na Secretaria de Planejamento e Investimentos Estratégicos - SPI;

• Ex-Analista Judiciário (Área Administrativa) do Supremo Tribunal Federal, onde atuava na Secretaria de Controle Interno (oriundo do concurso do STJ);

• Ex-Analista Judiciário (Área Administrativa) do Conselho Nacional de Justiça, onde atuava na Seção de Gestão de Contratos (oriundo do concurso do STF);

• Ex-Servidor do Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação, onde atuava na Coordenação de Tomada de Contas Especial;

• Classificado no concurso de Analista Legislativo (Administração) do Senado Federal em 2012;

• Desde agosto de 2010, leciono, no sítio do Ponto dos Concursos, administração para concursos, tais como os seguintes cursos: MPU, ABIN, INMETRO, PF, STM, TRTs, TRF 1ª, Infraero, BACEN, BNDES, Transpetro, TSE, TJDFT, CGU, Receita Federal, Petrobrás e Senado Federal.

• Possuo um livro publicado pela Editora Método, sob coordenação do Vicente Paulo e Marcelo Alexandrino, intitulado “Administração para Concursos”.




E como será o curso, Professor?

O foco deste curso, ministrado em 5 aulas (contando com esta aula), é capacitá-los para resolver a prova de Noções de Administração (Itens 1 a 3) para o cargo de Técnico Administrativo do concurso da Anvisa, a ser realizado pela Cetro Concursos.

Meu objetivo aqui é fazer com que vocês acertem as questões desta disciplina e que isso contribua para a aprovação no concurso.

Esse curso de teoria e exercícios comentados possui foco na nossa banca: CETRO. No entanto, para subsidiar a explicação de parte da matéria, serão colocadas questões de outras bancas também. Temos que levar em conta que a nossa banca não é tão comum em concursos e temos que praticar o máximo possível de exercícios. Nesta primeira aula, utilizaremos apenas uma questão da banca Cetro. A partir da próxima aula, as questões da banca serão mais comuns.

Ainda com relação à nossa banca, para praticarmos o pouco que existe de questão da Cetro, será necessário estudarmos questões um pouco mais antigas que o padrão que a gente adota, ou seja, passaremos dos 3 anos.

Muitos alunos me questionam sobre a necessidade de leituras complementares. A minha resposta: depende do nível e da disponibilidade de cada um. O edital será todo abordado em nossas aulas. De qualquer forma, ao final da aula está citada a bibliografia básica.

Aprofundando ou não em livros, é fundamental que o aluno diversifique seus estudos com as outras matérias do certame. É essencial que o candidato não deixe de lado aquela matéria que ele possui um conhecimento prévio, mas não necessário para gabaritar.

Opte por estudar três matérias (português, gestão pública, vigilância sanitária) diferentes por dia. No próximo dia, escolha outras três e assim vai. Em um intervalo de 3 ou 4 dias, você viu um pouco de todas as matérias do edital, deixando sempre a cabeça fresquinha com os mais variados conhecimentos.

Outro ponto que quero falar é sobre as questões comentadas. Ao longo do curso, irei colocar questões das matérias já estudadas. Assim, é possível que eu coloque, por exemplo, uma questão da matéria vista hoje na aula 3. A ideia é não deixar o conteúdo cair no esquecimento, ok?

A estrutura da aula será a seguinte: exposição da teoria e de exercícios com seus comentários. Ao final da aula, esses mesmos exercícios serão colocados, porém sem os devidos comentários, para quem queira tentar resolvê-los sem que haja explicações.




E o cronograma, Professor?

Abaixo, coloco o cronograma do nosso curso. Antes, uma ressalva: as próximas aulas serão estruturadas, preferencialmente, conforme os tópicos abaixo, sempre com ênfase nos conteúdos tidos como mais importantes para o concurso. No andamento do curso, pode haver alteração na ordem proposta, por questões didáticas. Porém, todos os itens descritos serão abordados.

• Aula 1: 1. Funções da administração: planejamento, organização, direção e controle; 3. Noções de gestão de pessoas: liderança.

• Aula 2 (17/4) : 3. Noções de gestão de pessoas: motivação, desempenho.

• Aula 3 (24/4): 3. Noções de gestão de pessoas: estrutura organizacional, cultura organizacional.

• Aula 4 (2/5): 2. Noções de recursos materiais.

• Aula 5 (8/5): 2. Noções de administração financeira.

Fórum

O fórum de dúvidas é um importante mecanismo de aprendizado. Qualquer questionamento com relação à matéria pode ser feito por lá. À medida que as perguntas são realizadas, vou respondendo seguindo a ordem de postagem.

Normalmente eu respondo às perguntas com até 2 dias de diferença. Às vezes, pode acontecer de demorar um pouco mais, mas todos os questionamentos serão atendidos.

1. Funções da administração: planejamento, organização, direção e controle

Vamos começar definindo administração: é o processo de tomada de decisões acerca de objetivos e recursos (materiais, humanos ou financeiros). Nesse sentido, a administração reúne o esforço de todas as equipes presentes em uma organização para que todos estejam alinhados para o alcance dos objetivos traçados.

Dentro da administração, há várias outras atividades, além da tomada de decisões: organização, previsão, coordenação, direção e planejamento.




Administração, segundo Fayol, pode ser definida como o conjunto das seguintes atividades: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar (Esses elementos, tomados em conjunto, formam o processo administrativo). Nesse sentido, são essas as funções do administrador, independente do nível em que ele se encontra: gerência, coordenação ou diretoria.

Após Fayol, vários outros autores ou escolas adotaram suas próprias classificações das funções do administrador. Hoje em dia, convencionou-se como processo administrativo as seguintes funções: planejar, organizar, dirigir e controlar (juntamente com controlar, podemos considerar também a função “avaliar”). Vale ressaltar a sequência citada, com o planejamento iniciando o processo, que se “encerra” com o controle e a avaliação.

Coloquei a palavra encerra entre aspas não por acaso. Na verdade, muito mais do que sequência, trata-se de um ciclo administrativo, que nunca termina e sempre se retroalimenta, aperfeiçoando-se. Assim, o controle, “última” atividade, tem a função de detectar incongruências para auxiliar no próximo planejamento.

Em suma, o processo organizacional inicia-se com o planejamento, passando pela organização e direção. Finalmente, o controle tem a função de subsidiar um novo planejamento, que reiniciará o ciclo administrativo. Na verdade,

Planejamento

Organização

Direção

Controle

IMPORTANTE: Em concursos, vários termos podem ter conceitos diferentes em cada disciplina. Vocês, que estão estudando Direito Administrativo, não podem confundir o processo administrativo da Administração com esse mesmo termo no Direito.




podemos falar que essa sequência transcende o conceito de ciclo, já que há uma interação dinâmica entre as funções do administrador.

Cada função (planejamento, organização, direção e controle), se tomadas em separado, são chamadas de funções administrativas.

Conceito de Empresa

E qual o conceito de empresas? Quando um grupo de pessoas se junta, organizando-se e trabalhando em prol de um objetivo comum, estamos falando do surgimento de uma empresa. Essa empresa sempre terá, na sua base, a busca pelo lucro, razão de sua sobrevivência. Nos termos do dicionário, empresa é uma “sociedade organizada para a exploração de uma indústria ou comércio”.

As empresas atuam em três diferentes áreas: comércio, indústria e prestação de serviços. Dentro das indústrias, temos as fábricas e as usinas, onde as matérias-primas são transformadas em produtos finais. No caso do comércio, onde estão as lojas, os representantes e as distribuidoras, o negócio é comprar e vender mercadorias, ou seja, não há produção. Por fim, nos serviços, temos a prestação de um trabalho de caráter intelectual ou manual.

E qual a diferença das empresas com as organizações? Podemos dizer que a empresa é um dos tipos de organização. Sendo assim, a organização representa um conceito mais amplo, podendo-se revestir da forma de um clube, de uma loja, de uma associação, de uma indústria, etc. Segundo o Dicionário Michaelis, organização é a “constituição de um estabelecimento público ou particular”. Não necessariamente a organização visará o lucro, diferentemente das empresas, em que o lucro é a regra principal do jogo. Vejamos a figura.




Vamos voltar ao ciclo administrativo para dissecar cada uma das funções do administrador.

Planejamento

O planejamento, como função básica do administrador, define os objetivos a serem atingidos pela organização (seja pública ou privada), além de determinar a maneira (como) alcançá-los. A definição de como atingir o objetivo, determinando a maneira como serão alocados os recursos da empresa ou órgão, é chamada de estratégia.

Em suma, quando se efetua o planejamento, deseja-se determinar onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequência. Isso é planejamento!!!

Empresa

Creche

Associações

Igreja

Organização




Organização

Na organização (que não é o conceito mais amplo que empresa que vimos logo acima), o foco é proporcionar tudo o que é útil para o funcionamento da empresa. Essa função possui um conteúdo um pouco maior, que compensa entrarmos em detalhes. Vamos lá. Vejamos os principais aspectos da organização:

A organização congrega as seguintes atividades:

1. Demarcar as atividades que serão necessárias para o cumprimento dos objetivos planejados: ESPECIALIZAÇÃO;

2. Agrupar as atividades de maneira lógica: DEPARTAMENTALIZAÇÃO; 3. Concatenar as atividades com as posições e pessoas específicas:

CARGOS E TAREFAS

Direção

A terceira função tem o papel de fazer as coisas acontecerem, após a realização do planejamento e da organização. Para que as coisas de fato se realizem, precisamos dos membros da empresa, certo? Sem eles, não adianta, as atividades que contribuirão para alcançar os objetivos não serão realizadas. É por isso que a direção está intimamente ligada com a atuação sobre os recursos humanos, por meio de motivação, treinamentos, comunicação, liderança, etc.

Podemos dividir a função em níveis: global, departamental e operacional.

Organização

Dividir o trabalho

Designar atividades

Agrupar as atividades em órgãos e cargos

Alocar recursos

Definir autoridade e responsabilidade




Controle e Avaliação

Após ter sido planejado, organizado e dirigido, o importante agora é verificar o cumprimento dos objetivos. Essa é a função controle e avaliação. É o momento “cara crachá”. O que foi planejado está sendo executado? Os resultados estão sendo obtidos?

Vejamos as fases do controle na figura abaixo:

Tipos de Controle

Vejamos os tipos de controle:

• Controle pré-ação: diz respeito à verificação dos recursos (financeiros, humanos e materiais) disponíveis para saber se será possível implementar aquilo que foi planejado.

• Controle de direção: esse controle ocorre durante a execução daquilo que foi planejado. Ele dirige os rumos da execução à medida que pode detectar desvios e corrigi-los ainda dentro do processo.

• Controle de sim/não: é um controle capaz de interromper a ação a fim de definir aquilo que será seguido, as condições para isso e os ajustes/procedimentos necessários.

• Controle pós-ação: ocorre após a ação, com o objetivo de verificar se o resultado foi atingido.

Acho que já podemos resolver uma questão. Vamos lá.

1) (CETRO SPOBRAS 2012)

Estabelecimento de padrões e

critérios

Observação do desempenho

Comparação desempenho x

padrão estabelecido

Ação corretiva




Vejamos os itens:

a) O planejamento e a direção não estão no escopo do controle.

b) Essa é a nossa resposta.

c) Níveis hierárquicos e padrões de responsabilidade – organização; monitoramento – controle.

d) Diagnóstico é planejamento; comunicação é direção. Somente a fixação de padrões relaciona-se com o controle.

e) Organizar atividades e fixar níveis de autoridade referem-se à função organização. Somente a mensuração dos resultados está dentro do escopo do controle.

Gabarito: B

2) (ESAF CVM 2010) Abaixo encontram-se arroladas seis fases do planejamento organizacional. Após avaliá-las individualmente, ordene as conforme a sequência em que elas devem ser executadas pela organização.

Ao final, selecione a opção que expresse a ordem sequencial correta.




(1) Avaliação de objetivos e planos.

(2) Implantação.

(3) Avaliação do contexto.

(4) Definição dos meios de execução.

(5) Verificação de objetivos e planos disponíveis.

(6) Definição dos mecanismos de controle.

a) 1, 2, 3, 5, 6, 4

b) 3, 5, 4, 6, 2, 1

c) 4, 6, 5, 1, 3, 2

d) 5, 6, 1, 3, 4, 2

e) 3, 5, 1, 4, 6, 2

Vamos entender a lógica do processo, qual é a ordem que devemos seguir no planejamento organizacional:

Primeiro, eu avalio o contexto, ou seja faço um diagnóstico daquilo que está acontecendo à minha volta. Qual é a situação atual? Em que momento estamos? Opção 3.

A partir dessa avaliação, temos condições de saber quais são os objetivos e planos possíveis para serem traçados pela organização. A partir de um dado contexto, o que posso objetivar de forma factível? O que posso planejar de forma executável? Nesse sentido, primeiro eu verifico a disponibilidade, depois eu avalio aquilo que está disponível para implantar. Opção 5 e opção 1.

Com os planos aprovados, eu devo olhar para a execução e determinar como ela ocorrerá. Como será implantado meu plano? Opção 4

Definidos os planos e objetivos em um dado contexto, a maneira de execução, é preciso definir o modo de efetuar o controle. Que mecanismos vou utilizar para monitorar meu plano? Opção 6

Por fim, com tudo isso definido, é mãos a obris, como diz o Mussum, ou seja, é hora de implementar, de executar. Opção 2.

Gabarito: E

3) (ESAF CVM 2010) Assinale a única opção que não pode ser considerada como fase do processo de controle.

a) Análise do cenário.




b) Estabelecimento de padrões.

c) Observação do desempenho.

d) Comparação do desempenho aferido com o padrão estabelecido.

e) Ação corretiva.

Vejamos os itens:

a) essa análise faz parte da etapa de planejamento.

b) sem padrões estabelecidos, não há comparações para serem feitas após a execução. Ela é fundamental no controle.

c) faz parte do controle a observação. Os gestores precisam observar aquilo que está acontecendo, se o desempenho está satisfatório.

d) o controle nada mais é do que a comparação entre o estabelecido e o que ocorreu. Quando sai de rota, algum problema ocorreu e precisa ser resolvido.

e) é no momento do controle que as correções são efetuadas.

Gabarito: A

4) (ESAF CVM 2010) Na Coluna I estão identificados quatro métodos de controle e na Coluna II têm-se as respectivas definições de tais métodos. Correlacione corretamente as colunas e, ao final, assinale a opção que expressa a sequência correta da Coluna II.

Coluna I Coluna II

(1) Controle pré-ação.

( ) mede os resultados de uma atividade completa.

(2) Controle de direção.

( ) destinado a detectar desvios e corrigi-los.

(3) Controle de sim/ não.

( ) destinado a verificar se os recursos estão à disposição antes do início da ação.

(4) Controle pós-ação.

( ) seleciona procedimentos a serem seguidos, ou condições a serem cumpridas antes que as operações continuem.

a) 4, 2, 1, 3

b) 2, 4, 3, 1




c) 1, 4, 3, 2

d) 3, 2, 4, 1

e) 1, 3, 2, 4

Vejamos cada tipo de controle:

• Controle pré-ação: presente na terceira lacuna, diz respeito à verificação dos recursos (financeiros, humanos e materiais) disponíveis para saber se será possível implementar aquilo que foi planejado.

• Controle de direção: presente na segunda lacuna, esse controle ocorre durante a execução daquilo que foi planejado. Ele dirige os rumos da execução à medida que pode detectar desvios e corrigi-los ainda dentro do processo.

• Controle de sim/não: presente na quarta lacuna, é um controle capaz de interromper a ação a fim de definir aquilo que será seguido, as condições para isso e os ajustes/procedimentos necessários.

• Controle pós-ação: presente na primeira lacuna, ocorre após a ação, com o objetivo de verificar se o resultado foi atingido.

Assim, temos como sequência: 4, 2, 1, 3.

Gabarito: A

5) (ESAF CVM 2010) O processo de verificação que certifica se todas as coisas ocorrem em conformidade com o plano adotado, as instruções transmitidas e os princípios estabelecidos denomina-se:

a) planejamento.

b) organização.

c) controle.

d) direção.

e) comunicação.

Verificar é controlar, é monitorar, é acompanhar, é avaliar. É certificar que o executado está em conformidade com o planejado.

Vamos rever essas funções:

Planejamento

O planejamento, como função básica do administrador, define os objetivos a serem atingidos pela organização (seja pública ou privada), além de determinar a maneira (como) alcançá-los. A definição de como atingir o objetivo, determinando a maneira como serão alocados os recursos da empresa ou órgão, é chamada de estratégia.




Em suma, quando se efetua o planejamento, deseja-se determinar onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequência. Isso é planejamento!!!

Organização

Na organização (como função e não como palavra semelhante a empresa), o foco é proporcionar tudo o que é útil para o funcionamento da empresa.

Vejamos os principais aspectos da organização:

A organização congrega as seguintes atividades:

4. Demarcar as atividades que serão necessárias para o cumprimento dos objetivos planejados: ESPECIALIZAÇÃO;

5. Agrupar as atividades de maneira lógica: DEPARTAMENTALIZAÇÃO; 6. Concatenar as atividades com as posições e pessoas específicas:

CARGOS E TAREFAS

Direção


Podemos dividir a função em níveis: global, departamental e operacional.

A comunicação está presente dentro da comunicação, já que comunicar, transmitir informação, está dentro do escopo de fazer as coisas acontecerem, de dirigir os trabalhos.

Organização

Dividir o trabalho

Designar atividades


Alocar recursos





Controle e Avaliação

Após ter sido planejado, organizado e dirigido, o importante agora é verificar o cumprimento dos objetivos. Essa é a função controle e avaliação. É o momento “cara crachá”.

O que foi planejado está sendo executado? Os resultados estão sendo obtidos?

Vejamos as fases do controle na figura abaixo:

Gabarito: C

6) (ESAF DESENVOLV. INSTIT. STN 2008) Planejamento é um processo de

I. definir resultados a serem alcançados.

II. distribuir os recursos disponíveis.

III. pensar o futuro.

IV. assegurar a realização dos objetivos.

V. realizar atividades.

Estabelecimento de padrões e

critérios

Observação do desempenho

Comparação desempenho x

padrão estabelecido

Ação corretiva




Escolha a opção que indica corretamente o entendimento de planejamento.

a) III e V

b) II

c) I e IV

d) I

e) V

Vamos ver se a gente acertava uma questão do concurso passado do cargo almejado?

Vejamos os itens:

I) O planejamento é algo sistematizado. É uma definição clara dos resultados esperados. Item certo.

II) Item errado. Essa é tarefa da organização.

III) Item errado. pensar o futuro é muito vago. É preciso traçar objetivos e planos factíveis.

IV) Item errado. Isso é feita pela função direção.

Direção


Organização

Dividir o trabalho

Designar atividades


Alocar recursos





V) Item errado. Isso é execução e não planejamento.

Gabarito: D

3. Noções de gestão de pessoas: liderança.

Que tal definirmos essa palavra? Liderança é a utilização da capacidade própria de influenciar o comportamento dos outros, ou seja, um líder é aquele que consegue convencer seus pares a acompanharem seus ideais, suas propostas, etc. O líder deve possuir a habilidade de motivar os seus seguidores a atingirem determinados objetivos.

No âmbito das organizações, a liderança se faz presente de maneira formal, pelos escolhidos para exercer cargos de confiança (chefias). Além dessa forma conhecida e de fácil percepção de todos, existe outro aspecto que demonstra presença de liderança em empresas: o espontâneo, formado por pessoas que assumem papel de líder informalmente.

Vamos exemplificar: Uma pessoa que assume um cargo de gerência é um líder. Isso é formal, está registrado na empresa, está escrito. Por outro lado, um operário, por razões diversas, como ter facilidade de comunicação ou possuir voz ativa na empresa (é escutado pelos outros), assume papel de líder dos próprios operários, no momento de reivindicações. Isso é informal, não está escrito, mas todo mundo sabe que está acontecendo.

Teorias da liderança

Como tudo em administração, liderança é um conceito que foi estudado e desenvolvido por diferenças escolas (assim como na literatura, em que existem os períodos, como barroco, romantismo – vou parar de citar, pois não sei mais - na administração, ocorre esse mesmo fenômeno). Trazendo para a administração, chamamos os períodos de escolas, como a clássica, a de relações humanas, etc.

Teoria dos traços

Segundo essa teoria, a liderança é considerada como algo inerente ao ser humano, ou seja, ou você nasce com ela ou não.

Vejamos as características:




Vejamos cada um:

• Fatores físicos: tem a ver com características físicas de cada um;

• Habilidades: facilitam a obtenção de liderança;

• Personalidade: geram aceitação ou não de um líder pelos liderados.

Percebam que essa é uma teoria mais antiga, mais rústica. Hoje conseguimos perceber que pessoas podem se tornar líderes através de um bom treinamento. Mesmo reconhecendo que algumas pessoas possuem mais facilidade do que as outras, todos podem desenvolver características que os transformarão em líderes.

Teoria dos estilos

Conforme o próprio nome, essa teoria destaca diferentes estilos de se liderar. Vejamos os tipos:

Autocrática (autoritária; diretivo): significa “o poder para si próprio”. É típico de uma liderança exercida pelos monarcas, principalmente na época do absolutismo. As decisões do líder são tomadas de forma isolada, sem qualquer consulta ou participação de terceiros.

Nesse aspecto, todas as rotinas, as divisões de tarefas, etc, são definidas unilateralmente. O líder é voltado para as tarefas.

Liberal (rédea solta; laissez-faire, que significa “deixar fazer” ou “deixar passar”): é exatamente o extremo da autocrática. Aqui, o líder possui o mínimo de participação. É a equipe do líder (liderados) que detém autonomia nas decisões.

•peso•altura• tipo de voz

fator físico

• inteligência•escolaridade• fluência verbal

habilidades

•moderação•autoconfiança•sensibilidadepersonalidade




Democrática (participativa; consultiva): a equipe é estimulada a participar, apesar de o líder agir ativamente, direcionando e estimulando os liderados na tomada de decisão. O gestor lidera voltado para as pessoas e não para as tarefas como faz o diretivo (autoritário).

Vejam uma escala de participação dos liderados nas 3 formas de liderança:

- Participação dos liderados +

É importante destacarmos que não existe uma regra. Não existe o melhor tipo de liderança.

Vejamos uma questão.

7) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2011) Os estilos de liderança consistem nas atitudes de um líder frente a seus seguidores. Diversos autores apontam três formas de liderança: autocrática, democrática e laissez-

faire. A esse respeito, analise as afirmativas a seguir.

I - Um supervisor que está preocupado exclusivamente com a produção e os prazos de entrega, desconsidera as opiniões de seus seguidores e centraliza as decisões da organização é um líder autocrático.

II - Um gerente que deixa todas as decisões nas mãos dos seguidores e cobra apenas os resultados pode ser classificado como um líder democrático.

III - É característica da liderança laissez-faire a participação de seguidores no processo de tomada de decisão e a definição compartilhada de objetivos e estratégias.

Está correto APENAS o que se afirma em

a) I.

b) II.

c) III.

d) I e II.

e) I e III.

Autocrático Democrático Liberal




Vejamos item por item.

I) O líder autocrático é orientado para tarefas, não se relaciona com os liderados. Item correto.

II) Esse é um líder liberal. Por mais que ele seja omisso, a preocupação com os resultados deve existir, já que a continuidade do trabalho como chefe depende do alcance dos objetivos.

III) Características do líder democrático.

Gabarito: A

Liderança Transacional x Liderança Transformacional

Recentemente, trazida pelo autor Burns, uma nova abordagem de liderança surgiu. Trata-se de dois tipos de liderança: transacional e transformacional.

Transacional: baseada na legitimação da autoridade dentro de uma estrutura burocrática, em que há uma relação de troca entre líder e liderado. Assim, há um relacionamento que envolve o estabelecimento de metas, determinação de tarefas a serem desenvolvidas, nas possíveis gratificações e punições oriundas do alcance ou não dos resultados. Nessa liderança vale a máxima “te dou isso se você fizer aquilo”.

Transformacional: nessa liderança, devemos falar em motivação, em comprometimento. O sentimento gerado entre a relação entre líder e liderado é de justiça, com a relação baseada na lealdade, na confiança. Essa liderança vai além da simples realização baseada em metas. A novidade aqui é a transformação que o líder, junto com sua equipe, consegue imprimir na empresa. A base da liderança transformacional está em 4 fatores: carisma (personalista), inspiração, estímulo intelectual e consideração individualizada.

Questãozinha.

8) (CESGRANRIO BACEN 2010) Cauã é um coordenador de uma importante divisão em sua organização. Sofia, uma de suas subordinadas, descreve-o como um "chefe que foge das responsabilidades e que evita tomar decisões", no entanto "reconhece nosso trabalho e negocia constantemente com os seus funcionários, prometendo recompensas em troca de bom desempenho." Segundo Carol, outra de suas subordinadas, "Cauã só aparece quando algo dá errado, preocupando-se mais em punir do que em prevenir determinados desvios". De acordo com as teorias de liderança, Cauã é um líder

a) transformacional.




b) negociador.

c) autocrático.

d) democrático.

e) transacional.

Reparem que esse líder baseia seu trabalho na relação de troca: promessa de recompensa, bom desempenho, preocupa-se em punir. Trata-se de um líder limitado ao alcance dos resultados, não realizando uma transformação na empresa. Esse é um líder transacional.

Gabarito: E

Teoria dos enfoques situacionais

O importante, para essa teoria, é o contexto, a situação. Nesse sentido, é preciso considerar, para cada caso, os atributos do líder, da equipe e da situação. O tipo de liderança ideal vai depender dos eventos.

Nessa teoria, existem diferentes correntes. Vejamos as principais.

Teoria Contingencial de Fiedler (LPC – least preferred co-worker – colaborador menos preferido) – dois fatores são determinantes para o desempenho do grupo: maneira como o líder interage com a equipe e o grau em que a situação gera controle e influência ao líder.

Há, segundo essa teoria, 3 variáveis importantes: relação entre líder e membros do grupo (confiança e respeito), estrutura da tarefa (procedimentos, definição de metas) e posição de poder do líder (grau de poder e influência).

Fazendo uma ligação com os estilos de liderança, temos o seguinte: situações extremas, ou seja, no momento em que as variáveis estão muito favoráveis ou muito desfavoráveis, a liderança deve ser autoritária. Quando existe o meio-termo, deve-se lançar mão da liderança democrática.

Teoria de Hersey e Blanchard – nesse modelo, tido como um dos mais conhecidos, a liderança situacional baseia-se em duas variáveis: comportamento do líder e maturidade dos seus subordinados. Essa maturidade relaciona-se ao desempenho das tarefas, com a aceitação das responsabilidades impostas.

Na verdade, segundo essa teoria de liderança situacional, temos que nos preocupar com a variável "estilo do líder", a variável "maturidade do liderado", além da variável "ambiente", já que estamos falando de situações. A maturidade pode ser definida como a capacidade que as pessoas têm de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento, ou seja, de




cumprir os deveres sem ter que receber ordens e sem precisar ser "vigiado". Vamos aos níveis de maturidade existentes:

Comando (M1): para pessoas (liderados) com baixo nível de maturidade. Nesse prisma, o líder dá ordens sem estabelecer qualquer tipo de relacionamento com os subordinados, fornecendo instruções e supervisionando de perto. O foco é na tarefa, ou seja, o líder é fortemente voltado para tarefa e com pouco relacionamento, pois só há determinação, não havendo discussões/diálogos.

Venda (M2): caracterizado também pela maturidade baixa. Alto nível de orientação para as tarefas (líder decide tudo) e também para as pessoas (líder persuade). Nesse caso, há vontade dos subordinados, porém falta confiança em assumir responsabilidades. Líder decide, mas dá oportunidades para esclarecimento.

Participação (M3): maturidade média. Relacionamento é o foco, com pouca ênfase nas tarefas. Há capacidade dos funcionários, mas não existe desejo de assumir responsabilidades. Líder troca ideias, é um facilitador, como se fosse um líder democrático. Tarefa baixa (liderados decidem) e relacionamento alto (compartilhamento, troca de ideias, diálogo).

Delegação (M4): maior maturidade. Pouca atenção para tarefa (delegação) e também para as pessoas (não há compartilhamento, há transferência de responsabilidades, como se fosse um líder liberal). Há capacidade e desejo de assumir responsabilidades. Líder transfere a decisão para os liderados.

Vejam que, para cada situação, existe uma maneira de lidar com a equipe.

Grid de Liderança

Também chamado de Managerial Grid (termo em inglês), esse modelo de liderança foi desenvolvido por Blake e Mouton. O Grid identifica 5 estilos diferentes de liderança baseados na preocupação com as pessoas e na preocupação com a produção (realização de tarefas/atividades).

Como é representado o modelo? O modelo é demonstrado a partir de uma grade, com preocupação para a produção (eixo X) e com preocupação para as pessoas (eixo Y). Cada eixo varia de 1 (baixo) a 9 (alto). Os estilos de liderança resultantes são as seguintes:

Casa 1.1 - Baixo interesse pelas pessoas (1) e baixo interesse pela produtividade (1), chamada de administração nula ou empobrecida.

Casa 1.9 – Alto interesse pelas pessoas (9) e baixo interesse pela produtividade (1), chamada de administração de clube ou de festa.




Casa 9.1 - Baixo interesse pelas pessoas (1) e alto interesse pela produtividade (9), é a administração com base na autoridade e na obediência, também chamada de administração do chicote.

Casa 5.5 - Médio interesse pelas pessoas (5) e médio interesse pela produtividade (5), chamada de administração do meio do caminho.

Casa 9.9 - Alto interesse pelas pessoas (9) e alto interesse pela produtividade (9), chamada de administração da equipe.

Veja a figura.

Alto 9 1.9 9.9

inte

ress

e p

ara

pe

sso

as 8

7

6

5 5.5

4

3

2

Baixo 1 1.1 9.1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Baixo interesse para produtividade Alto

Papéis de Gerentes - Mintzberg

Mintzberg faz uma classificação de papéis de gerentes, dividindo-os em três categorias:

1. Papéis interpessoais: gerente é o chefe, é o líder.

2. Papéis de informação: gerente é o monitor, disseminador, porta-voz.

3. Papéis de decisão: gerente é empreendedor, solucionador de problemas, negociador.

Essa divisão mostra as diferentes faces de um gerente em distintas situações.

Nesse sentido, temos que:




1. Quando ele lida com pessoas, o seu papel é interpessoal.

2. Quando o gerente dissemina rotinas, é porta-voz dos empregados perante a diretoria, esse é o papel de informação.

3. Quando lida com tomada de decisão, criando produtos, resolvendo problemas, fechando um contrato, ele está desempenhando o papel decisório.

Habilidades

Esse é um assunto tratado por Robert Katz.

São três as habilidades importantes em um líder, segundo o autor:

• Habilidades técnicas: relacionadas à execução do trabalho, ao domínio do conhecimento requerido;

• Habilidades humanas: relacionadas ao relacionamento, às equipes; • Habilidades conceituais: normalmente, estão presentes no proprietário,

no administrador principal da empresa, etc. Trata-se de uma visão do todo, de todo o sistema que envolve a organização.

Sistemas de organizações - Likert

Likert identifica quatro sistemas de organizações. Vejamos:

• Sistema autoritário coercitivo: marcado pela arbitrariedade, rigidez, possui forte controle, pouca comunicação. Geralmente, está presente em empresas com mão-de-obra intensiva e não especializada, com pouca tecnologia.

• Sistema autoritário benevolente: apesar de impositivo, é um pouco condescendente, menos rígido. Presença, mesmo que pequena, de consulta, delegação e recompensas (junto com ameaças). Presente em empresas mais industriais com certa tecnologia (pouca), com mão-de-obra um pouco mais especializada.

• Sistema consultivo: mais participativo, pouca arbitrariedade. Há discussão para a definição dos objetivos e tarefas. Presença de comunicação de baixo para cima (do subordinado ao chefe). Caracterizado pela motivação dos funcionários, mas, uma vez que é mais participativo, acaba sendo um sistema mais lento nas decisões. Sistema típico do ramo de serviços e de empresas industriais mais organizadas.

• Sistema participativo: sistema democrático, com participação de todos na tomada de decisão. A comunicação ocorre em todos os sentidos, havendo forte motivação. Há um sentimento de segurança coletiva e de interdependência. Típico de empresas com forte tecnologia, com pessoal especializado e tarefas complexas.




Caminho-Meta

Desenvolvida por Robert House e Martin Evans, a teoria do caminho-meta ou caminho objetivo situa-se no contexto das abordagens contingenciais (situacionais).

De acordo com a teoria, é dever do líder auxiliar seus subordinados no alcance das metas. Ele deve orientar, apoiar e conceder os recursos necessários para o cumprimento de objetivos. A ideia central é a seguinte: o líder deve abrir o caminho, reduzindo obstáculos, para que o liderado tenha condições de atingir o objetivo ou a meta.

Segundos os autores, são quatro os comportamentos do líder:

House (o autor, não o médico da série americana) entende que existe flexibilidade entre os líderes, podendo atuar nos quatro comportamentos, a depender da situação.

Os autores também desenvolvem, dentro dessa teoria do caminho-meta, as variáveis contingenciais que influenciam na relação entre o comportamento do líder e os resultados alcançados. Vejamos:

• Ambientais (fora do controle do funcionário)

•deixa os liderados cientes daquilo que é esperado

•organiza o trabalho a ser realizado, fornecendo instruções precisas

Diretivo

•amigável•sensível às demandas dos lideradosApoiador

•consulta os subordinados• toma as decisões considerando as sugestões recebidas

Participativo

•estabelece metas desafiadoras•espera que os liderados deem o melhor de si

Orientado para

conquista




o Estrutura da tarefa o Sistema formal de autoridade o Grupo de trabalho

• Variáveis que compõem as características do funcionário o Centro de controle o Experiência o Capacidade percebida

Fazendo a combinação das variáveis e dos quatro tipos de comportamento, temos as seguintes conclusões:

• Liderança diretiva: gera maior satisfação com tarefas ambíguas ou estressantes.

• Liderança apoiadora: conduz a um desempenho melhor e a uma satisfação maior quando há tarefas estruturadas.

• Liderança diretiva (de novo a diretiva – não é erro de digitação): quando há funcionários com boa capacidade percebida ou experiências consideráveis, há a sensação de essa liderança é redundante.

• Liderança participativa: funcionários com centro de controle interno ficam mais satisfeitos.

• Liderança orientada para a conquista: a expectativa dos funcionários de que os esforços levam a um melhor desempenho aumenta, considerando as tarefas estruturadas de maneira ambígua.

Poder

Tendo em vista a globalização da economia mundial, que influencia diretamente o dia-a-dia de uma empresa, podemos fazer a seguinte conclusão: poder não é só aquilo que se manifesta no interior da organização. As influências externas também atuam nos resultados de uma empresa.

O ser humano necessita da interação social e, quando ele se isola da sociedade, ele perde o contato com o poder. No contexto organizacional, no início, o poder é centralizado nas mãos dos fundadores/proprietários.

À medida que a empresa cresce, o poder vai migrando, vai se descentralizando. Além da descentralização, a influência externa passa a acontecer.

À medida que as empresas ficam interdependentes (influenciadas externamente), as influências na organização aumentam. Se compararmos com a cultura, essa representa algo interno, a imagem que a organização reflete no ambiente.

O poder deve ser visto como a possibilidade de decidir, a situação de posição de privilégio em relação à outra parte. Podemos dizer que a cultura e o poder




estão intimamente ligados às relações sociais. A cultura constitui peça-chave para que possamos compreender as relações de poder nas organizações.

Mesmo que haja a influência externa, é preciso entender a cultura para compreender a maneira como o poder influencia a empresa.

Mintzberg identificou seis configurações de poder, a saber.

Vejamos cada uma.

Instrumental: instrumento à disposição de um agente ou grupo de agentes externos. Concebida para atender aos objetivos expressamente anunciados desse agente. As estruturas são ferramentas estabelecidas parra a consecução eficiente dos propósitos desse grupo ou agente.

Sistema Fechado: formado por uma coalizão interna burocrática, utilitarista, em que os membros internos contribuem com a organização de acordo com os incentivos materiais.

Autocráticas: possui coalizão externa passiva, e interna personalizada, formada por um diretor executivo que exerce o controle mediante meios pessoais, o que gera agentes internos leais ou sob pena de demissão.

Missionárias: utiliza a ideologia para controlar, impondo sua missão, exercendo controle da autoridade. Coalizão externa é passiva e a interna serve para mantê-la unida em torno dos objetivos da ideologia.

Organização Instrumental

Sistema Fechado

Organização Autocráticas

Organização Missionária

Organização Meritocrática

Arena Política




Meritocráticas: poder concentrado na habilidade e no talento do pessoal do núcleo de apoio. A coalizão interna é profissionalizante. O mérito é valorizado.

Arena Política: caracterizada pelo conflito intenso, estendido e breve.

Mintzberg identifica também 5 bases de poder. Essas bases demonstram como os indivíduos exercem poder na organização, que depende deles para a sua sobrevivência.

Vejamos as bases:

1. recursos;

2. habilidade técnica;

3. corpo de conhecimento importante para a organização (competência);

4. prerrogativas legais, que garantem o exercício do poder formal (chefes);

5. acesso privilegiado das pessoas as outras bases.

Mintzberg (mais uma vez ele) trata dos grupos de poder nas organizações, que se relacionam às bases:

1. recompensa e coerção: com base nas prerrogativas legais e no controle dos recursos, habilidades e competências;

2. legítimo (formal): com lastro na posição que a pessoa ocupa em uma estrutura, baseada nas prerrogativas legais;

3. experiência: baseado na competência e nas habilidades;

4. referente: identificação por certas pessoas, tidas como modelos.

Para BOWDITCH e BUONO (2006), as pessoas podem exercer poder com base nos seguintes fatores:

• capacidade de lidar com incertezas: enfrentar as incertezas que aparecem na rotina de trabalho.

• Substitubilidade: dificuldade de ser substituído por outro, gerando poder à pessoa que não é substituída.

• Centralidade organizacional: quanto mais centralizado, maior o poder.

• Interdependência do papel e da tarefa: se uma atividade depende de outra pessoa, esse segundo indivíduo tem controle sobre o primeiro.

Questões.

9) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2010)




O estilo de liderança consiste nas atitudes de um líder com seus seguidores. Há três estilos de liderança reconhecidos na literatura de administração de recursos humanos. A tira apresentada acima critica um estilo de liderança que é denominado

a) laissez-faire (ou rédea solta).

b) interpessoal (ou solidário).

c) democrático (ou participativo).

d) contingencial (ou personalista).

e) autocrático (ou autoritário).

Vejam que, com a conquista da liderança, o novo chefe “pegou o poder para si próprio”, caracterizando-se então o estilo autocrático. O líder autoritário, que não considera as opiniões dos liderados, acaba por explorar seus subordinados.

No item d, a banca fez uma mistura entre dois tipos de liderança: situacional (contingencial) e transformacional, em que se encontra a característica personalista.

Item b: liderança interpessoal ou solidária é aquela voltada para as pessoas. Nesse estilo, os gestores estimulam os subordinados a liderarem também.

Gabarito: E

10) (CESGRANRIO ELETROBRÁS 2010) Há algumas diferenças entre líderes e gestores. Nessa perspectiva, analise as afirmativas a seguir.

I - O líder opera exclusivamente sobre recursos físicos da organização, sobre seu capital, habilidade humana, matérias-primas e tecnologia.

II - O gestor opera principalmente sobre recursos emocionais e espirituais da organização, sobre seus valores, comprometimento e aspirações.




III - O líder conecta fundamentalmente as pessoas aos valores da organização, mobilizando-as e engajando- as para aspirações compartilhadas.


(A) I.

(B) II.

(C) III.

(D) I e II.

(E) II e III.

I) Falou que o líder opera exclusivamente, já desconfie. O líder não tem limites em sua atuação. Ele é proativo.

II) Ao ler a segunda, você irá reparar que o examinador trocou os conceitos na primeira com a segunda.

III) Esse sim é líder, aquele que consegue mobilizar pessoas para o cumprimento dos objetivos.

Gabarito: C

11) (CESGRANRIO TermoMacaé 2009) A liderança é um fenômeno tipicamente social, relacionado à influência interpessoal e ao processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. Vários estudiosos se manifestam sobre estilos de liderança, destacando-se a autocrática, a liberal e a democrática. Qual das afirmações abaixo descreve uma característica da liderança liberal?

a) A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de atividades.

b) A participação do líder no debate limita-se à apresentação ao grupo de alternativas variadas, e ao esclarecimento de que pode fornecer informações, desde que sejam pedidas.

c) O líder é quem decide e fixa as diretrizes, prescindindo da participação do grupo na tomada de decisões.

d) O líder determina as providências para a execução das tarefas, de forma gradativa e previsível, à medida que se tornam necessárias.

e) O líder determina qual tarefa cada um deverá executar e qual deverá ser o seu companheiro de trabalho.




Vejamos cada item em separado:

a) Na liderança liberal, existe sim essa divisão de tarefas a critério do grupo. O erro desse item está na segunda parte: a liberdade de escolher os colegas de atividades fica a cargo do grupo, não fica a cargo de cada membro.

b) Essa é nossa resposta.

c) Prescindir significa não depender. Liderança autocrática.

d) Liderança autocrática.

e) Liderança autocrática.

Gabarito: B

12) (CESGRANRIO BACEN 2010) Linda Wachner, em 1987, se tornou presidente da Warnaco, uma empresa de confecções com receita anual de 425 milhões de dólares. O estilo de liderança de Wachner, orientado para a produção, foi eficaz para a empresa enquanto ela atravessava um período de robustez econômica. De fato,em 1993, a revista Fortune apontou-a como a mais bem-sucedida mulher de negócios dos EUA. Mas os tempos mudaram e Wachner permaneceu a mesma. No início de 1998, os negócios da empresa começaram a enfrentar dificuldades com a redução da demanda de seus produtos e uma perda acelerada de sua participação de mercado. O estilo de liderança de Wachner, com sua abordagem truculenta e táticas agressivas, nesse novo contexto organizacional, tornou-se um aspecto negativo. Em 2001, após a concordata da empresa, o comitê de reestruturação do conselho de administração decidiu demitir Wachner. Esse caso ilustra que

a) quanto melhor a relação líder/liderados, mais baixo o grau da estrutura da tarefa e mais forte o poder da posição, menos controle o líder tem.

b) o comportamento do líder será eficaz quando for redundante em relação às fontes da estrutura ambiental ou incongruente com as características do funcionário.

c) quanto maior o grau de controle que a situação proporciona ao líder, mais alto o grau de eficácia do desempenho do grupo.

d) para a compreensão da liderança foi fundamental o reconhecimento das necessidades de desenvolvimento de teorias de contingência que incluíssem fatores situacionais.

e) em situações de alta tensão, é difícil para o líder pensar de forma lógica e analítica; assim sendo, indivíduos brilhantes têm um desempenho de liderança melhor do que aqueles menos inteligentes.




O grande problema dessa líder é que ela não considerou o caráter situacional de uma liderança. Ela se manteve com a mesma atitude em diferentes situações e isso acarretou em piora na sua performance e, consequentemente, na sua demissão.

Gabarito: D

13) (FCC AL-SP 2010) A divisão dos poderes de decisão entre o chefe e a equipe é uma característica do estilo de liderança denominado

a) situacional.

b) autocrático.

c) laissez-faire.

d) demagogo.

e) democrático.

Trata-se de uma liderança democrática, pois o líder não está nem centralizando (autocrático) nem deixando as decisões somente com os subordinados (liberal – laissez-faire). Novamente, não foi colocada uma situação específica.

Líder demagogo é aquele chefe de alguma facção popular ou revolucionário que excita paixões populares, dizendo-se defensor dos interesses dessas pessoas.

Gabarito: E

14) (FCC PGE-RJ 2009) Sobre liderança situacional:

I. O líder é aquele que procura adequar a situação ao seu estilo de comando.

II. Quando as tarefas são rotineiras e repetitivas, a liderança é limitada e sujeita ao controle pelos subordinados, que passam a atuar num padrão autocrático.

III. Para um mesmo subordinado, o líder pode assumir diferentes padrões de liderança, conforme a situação envolvida.

IV. A Teoria de Liderança Situacional de Hersey e Blanchard propõe um modelo de liderança adequado para cada nível de maturidade dos liderados, no qual o líder deve identificar em que nível se encontram os liderados para, então, optar por um dos quatro estilos de liderança.

V. Um problema da Teoria de Liderança Situacional de Hersey e Blanchard é a ideia de que os subordinados "imaturos" devem ser tratados com o "pulso forte", pois esse tipo de comportamento por




parte da liderança não estimularia o desenvolvimento dos subordinados.

a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.

b) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.

c) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.

d) Estão corretas APENAS as afirmativas III e IV.

e) Estão corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.

Vejamos item por item.

I) Item errado. Está ao contrário. O correto seria: o líder é aquele que procura adequar o seu estilo de comando à situação.

II) Item errado. Não existe essa limitação de liderança relacionada à repetição de tarefas. Na verdade, em situações rotineiras, o líder é que adota um perfil autocrático. Não são os subordinados que adotam o perfil citado.

III) Item certo.

IV) Item certo.

V) Item certo.

Gabarito: E

15) (FCC TRT 8.ª 2010) Um líder que conduz e orienta sua equipe, incentivando a participação das pessoas e desenvolvendo comunicação espontânea, franca e cordial, é classificado como um líder com estilo de liderança

a) liberal.

b) autocrática.

c) democrática.

d) situacional.

e) centralizadora.

Se o líder está conduzindo e orientando, ele não está sendo liberal. Incentivar a participação das pessoas foge da característica autocrática e centralizadora. Além disso, nenhuma questão circunstancial foi colocada, para que fosse considerada a opção “situacional”.

Nesse sentido, temos como resposta a liderança democrática.

Gabarito: C




16) (FCC TRT 3.ª 2009) Liderança é a

a) autoridade legal necessária para o exercício eficiente da direção de uma organização.

b) capacidade de imitar e até mesmo superar os comportamentos de outros de forma espontânea.

c) capacidade de forçar alguém a fazer alguma coisa, mesmo que ela não o deseje.

d) qualidade de propor mudanças na condução dos processos organizacionais sem forçar a sua aceitação pelos demais.

e) capacidade de influência interpessoal exercida por meio da comunicação, visando um objetivo específico.

A principal função da liderança é fazer com que as pessoas “remem em determinada direção”. Sendo assim, a influência interpessoal é essencial para o cumprimento dos objetivos desejados.

Gabarito: E

17) (FCC TRF 4.ª 2010) O modelo de liderança em que, à medida que aumenta a maturidade do seguidor, um líder deve adotar mais o comportamento orientado ao relacionamento e menos o orientado à tarefa, é denominado de Liderança

a) de Resultados.

b) Participativa.

c) Diretiva.

d) de Apoio.

e) Situacional.

Não precisávamos nem conhecer a teoria com detalhes para entender, a partir do enunciado, que essa liderança varia de acordo com as circunstâncias (situação).

Gabarito: E

18) (FUMARC Governo de MG 2007) Uma das teorias mais respeitadas sobre liderança é a teoria caminho-objetivo, desenvolvida por Robert House. A essência da teoria afirma que:

a) é trabalho do líder ajudar seguidores a atingirem suas metas e fornecer a direção necessária e/ou apoio para assegurar que suas




metas sejam compatíveis com os objetivos gerais do grupo ou organização.

b) é trabalho do grupo assegurar que as metas sejam atingidas e fornecer a direção necessária e/ou apoio para que o líder possa se adequar, sistêmica ou mercadologicamente, aos objetivos gerais do grupo ou organização.

c) é trabalho do grupo se ajudar e permitir ao líder e seus seguidores a atingirem suas metas assegurando apoio metodológico para que estas metas sejam compatíveis com os objetivos gerais de produção/operações do grupo ou organização.

d) é trabalho do líder motivar seus seguidores a atingirem suas metas e apurar a direção necessária e/ou apoio para assegurar que seus funcionários produzam em compatibilidade e apurem metodologicamente os resultados de acordo com os objetivos gerais do grupo ou organização.

A ajuda do líder é fundamental. Ele deve dar o caminho e tirar obstáculos para que a jornada dos funcionários fique mais facilitada, sempre visando o cumprimento dos objetivos.

Gabarito: A

Bibliografia

Livro/Texto Autor Administração para Concursos Vinicius Ribeiro Comportamento Organizacional Stephen P. Robbins

Gestão de Pessoas Chiavenato Administração da Produção Nigel Slack Administração de Materiais Chiavenato




Exercícios Trabalhados

1) (CETRO SPOBRAS 2012)

2) (ESAF CVM 2010) Abaixo encontram-se arroladas seis fases do planejamento organizacional. Após avaliá-las individualmente, ordene as conforme a sequência em que elas devem ser executadas pela organização.

Ao final, selecione a opção que expresse a ordem sequencial correta.

(1) Avaliação de objetivos e planos.

(2) Implantação.

(3) Avaliação do contexto.

(4) Definição dos meios de execução.

(5) Verificação de objetivos e planos disponíveis.

(6) Definição dos mecanismos de controle.

a) 1, 2, 3, 5, 6, 4

b) 3, 5, 4, 6, 2, 1




c) 4, 6, 5, 1, 3, 2

d) 5, 6, 1, 3, 4, 2

e) 3, 5, 1, 4, 6, 2

3) (ESAF CVM 2010) Assinale a única opção que não pode ser considerada como fase do processo de controle.

a) Análise do cenário.

b) Estabelecimento de padrões.

c) Observação do desempenho.

d) Comparação do desempenho aferido com o padrão estabelecido.

e) Ação corretiva.

4) (ESAF CVM 2010) Na Coluna I estão identificados quatro métodos de controle e na Coluna II têm-se as respectivas definições de tais métodos. Correlacione corretamente as colunas e, ao final, assinale a opção que expressa a sequência correta da Coluna II.

Coluna I Coluna II

(1) Controle pré-ação. ( ) mede os resultados de uma atividade completa.

(2) Controle de direção.

( ) destinado a detectar desvios e corrigi-los.

(3) Controle de sim/ não.

( ) destinado a verificar se os recursos estão à disposição antes do início da ação.

(4) Controle pós-ação. ( ) seleciona procedimentos a serem seguidos, ou condições a serem cumpridas antes que as operações continuem.

a) 4, 2, 1, 3

b) 2, 4, 3, 1

c) 1, 4, 3, 2

d) 3, 2, 4, 1

e) 1, 3, 2, 4




5) (ESAF CVM 2010) O processo de verificação que certifica se todas as coisas ocorrem em conformidade com o plano adotado, as instruções transmitidas e os princípios estabelecidos denomina-se:

a) planejamento.

b) organização.

c) controle.

d) direção.

e) comunicação.

6) (ESAF DESENVOLV. INSTIT. STN 2008) Planejamento é um processo de

I. definir resultados a serem alcançados.

II. distribuir os recursos disponíveis.

III. pensar o futuro.

IV. assegurar a realização dos objetivos.

V. realizar atividades.

Escolha a opção que indica corretamente o entendimento de planejamento.

a) III e V

b) II

c) I e IV

d) I

e) V

7) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2011) Os estilos de liderança consistem nas atitudes de um líder frente a seus seguidores. Diversos autores apontam três formas de liderança: autocrática, democrática e laissez-faire. A esse respeito, analise as afirmativas a seguir.

I - Um supervisor que está preocupado exclusivamente com a produção e os prazos de entrega, desconsidera as opiniões de seus seguidores e centraliza as decisões da organização é um líder autocrático.

II - Um gerente que deixa todas as decisões nas mãos dos seguidores e cobra apenas os resultados pode ser classificado como um líder democrático.

III - É característica da liderança laissez-faire a participação de seguidores no processo de tomada de decisão e a definição compartilhada de objetivos e estratégias.





a) I.

b) II.

c) III.

d) I e II.

e) I e III.

8) (CESGRANRIO BACEN 2010) Cauã é um coordenador de uma importante divisão em sua organização. Sofia, uma de suas subordinadas, descreve-o como um "chefe que foge das responsabilidades e que evita tomar decisões", no entanto "reconhece nosso trabalho e negocia constantemente com os seus funcionários, prometendo recompensas em troca de bom desempenho." Segundo Carol, outra de suas subordinadas, "Cauã só aparece quando algo dá errado, preocupando-se mais em punir do que em prevenir determinados desvios". De acordo com as teorias de liderança, Cauã é um líder

a) transformacional.

b) negociador.

c) autocrático.

d) democrático.

e) transacional.

9) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2010)

O estilo de liderança consiste nas atitudes de um líder com seus seguidores. Há três estilos de liderança reconhecidos na literatura de administração de recursos humanos. A tira apresentada acima critica um estilo de liderança que é denominado

a) laissez-faire (ou rédea solta).




b) interpessoal (ou solidário).

c) democrático (ou participativo).

d) contingencial (ou personalista).

e) autocrático (ou autoritário).

10) (CESGRANRIO ELETROBRÁS 2010) Há algumas diferenças entre líderes e gestores. Nessa perspectiva, analise as afirmativas a seguir.

I - O líder opera exclusivamente sobre recursos físicos da organização, sobre seu capital, habilidade humana, matérias-primas e tecnologia.

II - O gestor opera principalmente sobre recursos emocionais e espirituais da organização, sobre seus valores, comprometimento e aspirações.

III - O líder conecta fundamentalmente as pessoas aos valores da organização, mobilizando-as e engajando- as para aspirações compartilhadas.


(A) I.

(B) II.

(C) III.

(D) I e II.

(E) II e III.

11) (CESGRANRIO TermoMacaé 2009) A liderança é um fenômeno tipicamente social, relacionado à influência interpessoal e ao processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. Vários estudiosos se manifestam sobre estilos de liderança, destacando-se a autocrática, a liberal e a democrática. Qual das afirmações abaixo descreve uma característica da liderança liberal?

a) A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de atividades.

b) A participação do líder no debate limita-se à apresentação ao grupo de alternativas variadas, e ao esclarecimento de que pode fornecer informações, desde que sejam pedidas.

c) O líder é quem decide e fixa as diretrizes, prescindindo da participação do grupo na tomada de decisões.

d) O líder determina as providências para a execução das tarefas, de forma gradativa e previsível, à medida que se tornam necessárias.




e) O líder determina qual tarefa cada um deverá executar e qual deverá ser o seu companheiro de trabalho.

12) (CESGRANRIO BACEN 2010) Linda Wachner, em 1987, se tornou presidente da Warnaco, uma empresa de confecções com receita anual de 425 milhões de dólares. O estilo de liderança de Wachner, orientado para a produção, foi eficaz para a empresa enquanto ela atravessava um período de robustez econômica. De fato,em 1993, a revista Fortune apontou-a como a mais bem-sucedida mulher de negócios dos EUA. Mas os tempos mudaram e Wachner permaneceu a mesma. No início de 1998, os negócios da empresa começaram a enfrentar dificuldades com a redução da demanda de seus produtos e uma perda acelerada de sua participação de mercado. O estilo de liderança de Wachner, com sua abordagem truculenta e táticas agressivas, nesse novo contexto organizacional, tornou-se um aspecto negativo. Em 2001, após a concordata da empresa, o comitê de reestruturação do conselho de administração decidiu demitir Wachner. Esse caso ilustra que

a) quanto melhor a relação líder/liderados, mais baixo o grau da estrutura da tarefa e mais forte o poder da posição, menos controle o líder tem.

b) o comportamento do líder será eficaz quando for redundante em relação às fontes da estrutura ambiental ou incongruente com as características do funcionário.

c) quanto maior o grau de controle que a situação proporciona ao líder, mais alto o grau de eficácia do desempenho do grupo.

d) para a compreensão da liderança foi fundamental o reconhecimento das necessidades de desenvolvimento de teorias de contingência que incluíssem fatores situacionais.

e) em situações de alta tensão, é difícil para o líder pensar de forma lógica e analítica; assim sendo, indivíduos brilhantes têm um desempenho de liderança melhor do que aqueles menos inteligentes.

13) (FCC AL-SP 2010) A divisão dos poderes de decisão entre o chefe e a equipe é uma característica do estilo de liderança denominado

a) situacional.

b) autocrático.

c) laissez-faire.

d) demagogo.

e) democrático.

14) (FCC PGE-RJ 2009) Sobre liderança situacional:




I. O líder é aquele que procura adequar a situação ao seu estilo de comando.

II. Quando as tarefas são rotineiras e repetitivas, a liderança é limitada e sujeita ao controle pelos subordinados, que passam a atuar num padrão autocrático.

III. Para um mesmo subordinado, o líder pode assumir diferentes padrões de liderança, conforme a situação envolvida.

IV. A Teoria de Liderança Situacional de Hersey e Blanchard propõe um modelo de liderança adequado para cada nível de maturidade dos liderados, no qual o líder deve identificar em que nível se encontram os liderados para, então, optar por um dos quatro estilos de liderança.

V. Um problema da Teoria de Liderança Situacional de Hersey e Blanchard é a ideia de que os subordinados "imaturos" devem ser tratados com o "pulso forte", pois esse tipo de comportamento por parte da liderança não estimularia o desenvolvimento dos subordinados.

a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.

b) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.

c) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.

d) Estão corretas APENAS as afirmativas III e IV.

e) Estão corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.

15) (FCC TRT 8.ª 2010) Um líder que conduz e orienta sua equipe, incentivando a participação das pessoas e desenvolvendo comunicação espontânea, franca e cordial, é classificado como um líder com estilo de liderança

a) liberal.

b) autocrática.

c) democrática.

d) situacional.

e) centralizadora.

16) (FCC TRT 3.ª 2009) Liderança é a

a) autoridade legal necessária para o exercício eficiente da direção de uma organização.

b) capacidade de imitar e até mesmo superar os comportamentos de outros de forma espontânea.




c) capacidade de forçar alguém a fazer alguma coisa, mesmo que ela não o deseje.

d) qualidade de propor mudanças na condução dos processos organizacionais sem forçar a sua aceitação pelos demais.

e) capacidade de influência interpessoal exercida por meio da comunicação, visando um objetivo específico.

17) (FCC TRF 4.ª 2010) O modelo de liderança em que, à medida que aumenta a maturidade do seguidor, um líder deve adotar mais o comportamento orientado ao relacionamento e menos o orientado à tarefa, é denominado de Liderança

a) de Resultados.

b) Participativa.

c) Diretiva.

d) de Apoio.

e) Situacional.

18) (FUMARC Governo de MG 2007) Uma das teorias mais respeitadas sobre liderança é a teoria caminho-objetivo, desenvolvida por Robert House. A essência da teoria afirma que:

a) é trabalho do líder ajudar seguidores a atingirem suas metas e fornecer a direção necessária e/ou apoio para assegurar que suas metas sejam compatíveis com os objetivos gerais do grupo ou organização.

b) é trabalho do grupo assegurar que as metas sejam atingidas e fornecer a direção necessária e/ou apoio para que o líder possa se adequar, sistêmica ou mercadologicamente, aos objetivos gerais do grupo ou organização.

c) é trabalho do grupo se ajudar e permitir ao líder e seus seguidores a atingirem suas metas assegurando apoio metodológico para que estas metas sejam compatíveis com os objetivos gerais de produção/operações do grupo ou organização.

d) é trabalho do líder motivar seus seguidores a atingirem suas metas e apurar a direção necessária e/ou apoio para assegurar que seus funcionários produzam em compatibilidade e apurem metodologicamente os resultados de acordo com os objetivos gerais do grupo ou organização.




Gabarito:

1) B 2) E 3) A 4) A 5) C 6) D 7) A

8) E 9) E 10) C 11) B 12) D 13) E 14) E

15) C 16) E 17) E 18) A

Abração e bons estudos!!!

aula1 admin 1_3_anvisa_51121

Economy & Finance