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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS – ITENS 1 A 11 E 15 (ASSISTENTE) METRÔ-DF PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br 1 Aula 0 3.3 Comportamento organizacional: motivação, liderança e desempenho. Olá pessoal, como vão as coisas? Estudando muito? Espero que sim, desde que sejam estudos planejados, otimizados, concentrados e com material de qualidade. Meu nome é Vinicius Ribeiro, sou um uberlandense que vive há 6 anos em Brasília. Gosto muito dessa cidade. Apesar disso, preserrrrvo meu sotaque mineiro que come quieto um pão de queijin, sempre com café (humm, maravilha!!!) Hoje começo um curso de Conhecimentos Específicos (cargo: Assistente Administrativo) para o concurso do Metrô-DF. Vamos a um breve resumo do meu currículo: Graduado em Administração na Universidade Federal de Uberlândia – UFU; MBA em Comércio Exterior e Negócios Internacionais na Fundação Getúlio Vargas – FGV; Atualmente, sou Analista Legislativo da Câmara dos Deputados; Ex-Analista de Planejamento e Orçamento do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão – MPOG, onde atuava na Secretaria de Planejamento e Investimentos Estratégicos - SPI; Ex-Analista Judiciário (Área Administrativa) do Supremo Tribunal Federal, onde atuava na Secretaria de Controle Interno (oriundo do concurso do STJ); Ex-Analista Judiciário (Área Administrativa) do Conselho Nacional de Justiça, onde atuava na Seção de Gestão de Contratos (oriundo do concurso do STF); Ex-Servidor do Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação, onde atuava na Coordenação de Tomada de Contas Especial; Classificado no concurso de Analista Legislativo (Administração) do Senado Federal em 2012; Há mais de três anos, leciono, no sítio do Ponto dos Concursos, administração para concursos, tais como os seguintes cursos: MPU, ABIN, INMETRO, PF, STM, TRTs, TRF 1ª, Infraero, BACEN, BNDES, Transpetro, TSE, MPU, TJDFT, CGU, Receita Federal, Petrobrás e Senado Federal. Possuo um livro publicado pela Editora Método, sob coordenação do Vicente Paulo e Marcelo Alexandrino, intitulado “Administração para Concursos”.

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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS – ITENS 1 A 11 E 15 (ASSISTENTE) METRÔ-DF

PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br 1

Aula 0 – 3.3 Comportamento organizacional: motivação, liderança e desempenho.

Olá pessoal, como vão as coisas? Estudando muito? Espero que sim, desde que sejam estudos planejados, otimizados, concentrados e com material de qualidade.

Meu nome é Vinicius Ribeiro, sou um uberlandense que vive há 6 anos em Brasília. Gosto muito dessa cidade. Apesar disso, preserrrrvo meu sotaque mineiro que come quieto um pão de queijin, sempre com café (humm, maravilha!!!)

Hoje começo um curso de Conhecimentos Específicos (cargo: Assistente Administrativo) para o concurso do Metrô-DF.

Vamos a um breve resumo do meu currículo:

• Graduado em Administração na Universidade Federal de Uberlândia – UFU;

• MBA em Comércio Exterior e Negócios Internacionais na Fundação Getúlio Vargas – FGV;

• Atualmente, sou Analista Legislativo da Câmara dos Deputados; • Ex-Analista de Planejamento e Orçamento do Ministério do

Planejamento, Orçamento e Gestão – MPOG, onde atuava na Secretaria de Planejamento e Investimentos Estratégicos - SPI;

• Ex-Analista Judiciário (Área Administrativa) do Supremo Tribunal Federal, onde atuava na Secretaria de Controle Interno (oriundo do concurso do STJ);

• Ex-Analista Judiciário (Área Administrativa) do Conselho Nacional de Justiça, onde atuava na Seção de Gestão de Contratos (oriundo do concurso do STF);

• Ex-Servidor do Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação, onde atuava na Coordenação de Tomada de Contas Especial;

• Classificado no concurso de Analista Legislativo (Administração) do Senado Federal em 2012;

• Há mais de três anos, leciono, no sítio do Ponto dos Concursos, administração para concursos, tais como os seguintes cursos: MPU, ABIN, INMETRO, PF, STM, TRTs, TRF 1ª, Infraero, BACEN, BNDES, Transpetro, TSE, MPU, TJDFT, CGU, Receita Federal, Petrobrás e Senado Federal.

• Possuo um livro publicado pela Editora Método, sob coordenação do Vicente Paulo e Marcelo Alexandrino, intitulado “Administração para Concursos”.

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Não deixem de visualizar meus coachings e cursos nos links abaixo:

• Coaching:

http://www.pontodosconcursos.com.br/cursos/produtos_descricao.asp?desc=n&lang=pt_BR&codigo_produto=6519

http://www.pontodosconcursos.com.br/cursos/produtos_descricao.asp?desc=n&lang=pt_BR&codigo_produto=6753

http://www.pontodosconcursos.com.br/cursos/produtos_descricao.asp?desc=n&lang=pt_BR&codigo_produto=6589

• Cursos:

http://www.pontodosconcursos.com.br/cursos/default.asp?video=0&tipo_busca=professor&param=professor&codigo_categoria=221

Índice Detalhes sobre o curso/edital Página 02 Cronograma Página 04 Fórum Página 04 Liderança Página 05 Questões Página 17 Motivação Página 23 Questões Página 34 Desempenho Página 38 Questões Página 44 Bibliografia Página 49 Exercícios Trabalhados Página 50 Gabarito Página 61

E como será o curso, Professor?

O foco deste curso, ministrado em 4 aulas (além desta aula demo), é capacitá-los para resolver a prova de Conhecimentos Específicos – Itens 1 a 11 e 15 (Cargo: Assistente) para o concurso do Metrô-DF.

Meu objetivo aqui é fazer com que vocês acertem as questões desta disciplina e que isso contribua para a aprovação no concurso.

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Esse curso de teoria e exercícios comentados possui foco na nossa banca: Fundação IADES. No entanto, para subsidiar a explicação de parte da matéria, serão colocadas questões de outras bancas. Cabe destacar que essa não é uma banca que já realizou muitas provas.

Vale lembrar que a prova está prevista para 13/4/14. Tempo de sobra para estudar!!!! E qual é a remuneração, professor?

o Remuneração: R$ 3.240,00. Nada mal!!!!!

Estudar de forma correta é fundamental. O candidato precisa ser organizado, traçar metas realistas e cumpri-las. Depois é só fazer a prova e esperar o Diário Oficial: habemus nominatio!!!! E aí sai a fumacinha branca!!

Muitos alunos me questionam sobre a necessidade de leituras complementares. A minha resposta: depende do nível e da disponibilidade de cada um. O edital será todo abordado em nossas aulas. De qualquer forma, ao final da aula, está citada a bibliografia básica.

Aprofundando ou não em livros, é fundamental que o aluno diversifique seus estudos com as outras matérias do certame. É essencial que o candidato não deixe de lado aquela matéria que ele possui um conhecimento prévio, mas não necessário para gabaritar.

Opte por estudar três matérias (português, administração, raciocínio lógico) diferentes por dia. No próximo dia, escolha outras três e assim vai. Em um intervalo de 3 ou 4 dias, você viu um pouco de todas as matérias do edital, deixando sempre a cabeça fresquinha com os mais variados conhecimentos.

Outro ponto que quero falar é sobre as questões comentadas. Ao longo do curso, irei colocar questões das matérias já estudadas. Assim, é possível que eu coloque, por exemplo, uma questão da matéria vista hoje na aula 2. A ideia é não deixar o conteúdo cair no esquecimento, ok?

A estrutura da aula será a seguinte: exposição da teoria e de exercícios com seus comentários. Ao final da aula, esses mesmos exercícios serão colocados, porém sem os devidos comentários, para quem queira tentar resolvê-los sem que haja explicações.

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E o cronograma, Professor?

Abaixo, coloco o cronograma do nosso curso.

• Aula 0: 3.3 Comportamento organizacional: motivação, liderança e desempenho.

• Aula 1 (10/1/14): 3 Conhecimentos básicos de administração. 3.1 Características das organizações formais: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critérios de departamentalização. 3.2 Processo organizacional: planejamento, direção, comunicação, controle e avaliação. 7 Processo decisório.

• Aula 2 (17/1/14): Qualidade no atendimento ao público. Comunicabilidade, apresentação, atenção, cortesia, interesse, presteza, eficiência, tolerância, discrição, conduta e objetividade. 2 Trabalho em equipe. 2.1 Personalidade e relacionamento. 2.2 Eficácia no comportamento interpessoal. 2.3 Fatores positivos do relacionamento. 2.4 Comportamento receptivo e defensivo, empatia e compreensão mútua. 5 Hierarquia e autoridade. 6 Eficiência, eficácia, produtividade e competitividade.

• Aula 3 (24/1/14): 11 Gestão da qualidade. 11.1 Qualidade em prestação de serviços: as dimensões da qualidade pessoal e profissional. 11.2 Fatores determinantes da qualidade. 11.3 Normatização técnica e qualidade. 11.4 Qualidade no atendimento ao público interno e externo. 11.5 Comunicação e relações públicas. 8 Planejamento administrativo e operacional. 9 Divisão do trabalho. 10 Controle e avaliação.

• Aula 4 (31/1/14): 4 Patrimônio. 4.1 Conceito. 4.2 Componentes. 4.3 Variações e configurações. 4.4 Controle patrimonial. 15 Noções de uso e conservação de equipamentos de escritório.

Fórum

O fórum de dúvidas é um importante mecanismo de aprendizado. Qualquer questionamento com relação à matéria pode ser feito por lá. À medida que as perguntas são realizadas, vou respondendo seguindo a ordem de postagem.

As perguntas são respondidas no prazo máximo de 1 semana. No entanto, é mais comum que eu responda em um prazo menor do que sete dias. Vale frisar que todos os questionamentos serão atendidos.

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3.3 Comportamento organizacional: motivação, liderança e desempenho.

Liderança

Que tal definirmos essa palavra? Liderança é a utilização da capacidade própria de influenciar o comportamento dos outros, ou seja, um líder é aquele que consegue convencer seus pares a acompanharem seus ideais, suas propostas, etc. O líder deve possuir a habilidade de motivar os seus seguidores a atingirem determinados objetivos.

No âmbito das organizações, a liderança se faz presente de maneira formal, pelos escolhidos para exercer cargos de confiança (chefias). Além dessa forma conhecida e de fácil percepção de todos, existe outro aspecto que demonstra presença de liderança em empresas: o espontâneo, formado por pessoas que assumem papel de líder informalmente.

Vamos exemplificar: Uma pessoa que assume um cargo de gerência é um líder. Isso é formal, está registrado na empresa, está escrito. Por outro lado, um operário, por razões diversas, como ter facilidade de comunicação ou possuir voz ativa na empresa (é escutado pelos outros), assume papel de líder dos próprios operários, no momento de reivindicações. Isso é informal, não está escrito, mas todo mundo sabe que está acontecendo.

Teorias da liderança

Como tudo em administração, liderança é um conceito que foi estudado e desenvolvido por diferenças escolas (assim como na literatura, em que existem os períodos, como barroco, romantismo – vou parar de citar, pois não sei mais - na administração, ocorre esse mesmo fenômeno). Trazendo para a administração, chamamos os períodos de escolas, como a clássica, a de relações humanas, etc.

Teoria dos traços

Segundo essa teoria, a liderança é considerada como algo inerente ao ser humano, ou seja, ou você nasce com ela ou não.

Vejamos as características:

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Vejamos cada um:

• Fatores físicos: tem a ver com características físicas de cada um;

• Habilidades: facilitam a obtenção de liderança;

• Personalidade: geram aceitação ou não de um líder pelos liderados.

Percebam que essa é uma teoria mais antiga, mais rústica. Hoje conseguimos perceber que pessoas podem se tornar líderes através de um bom treinamento. Mesmo reconhecendo que algumas pessoas possuem mais facilidade do que as outras, todos podem desenvolver características que os transformarão em líderes.

Teoria dos estilos

Conforme o próprio nome, essa teoria destaca diferentes estilos de se liderar. Vejamos os tipos:

Autocrática (autoritária; diretivo): significa “o poder para si próprio”. É típico de uma liderança exercida pelos monarcas, principalmente na época do absolutismo. As decisões do líder são tomadas de forma isolada, sem qualquer consulta ou participação de terceiros.

Nesse aspecto, todas as rotinas, as divisões de tarefas, etc, são definidas unilateralmente. O líder é voltado para as tarefas.

Liberal (rédea solta; laissez-faire, que significa “deixar fazer” ou “deixar passar”): é exatamente o extremo da autocrática. Aqui, o líder possui o mínimo de participação. É a equipe do líder (liderados) que detém autonomia nas decisões.

•peso•altura• tipo de voz

fator físico

• inteligência•escolaridade• fluência verbal

habilidades

•moderação•autoconfiança•sensibilidadepersonalidade

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Democrática (participativa; consultiva): a equipe é estimulada a participar, apesar de o líder agir ativamente, direcionando e estimulando os liderados na tomada de decisão. O gestor lidera voltado para as pessoas e não para as tarefas como faz o diretivo (autoritário).

Vejam uma escala de participação dos liderados nas 3 formas de liderança:

- Participação dos liderados +

É importante destacarmos que não existe uma regra. Não existe o melhor tipo de liderança.

Questãozinha.

1) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2011) Os estilos de liderança consistem nas atitudes de um líder frente a seus seguidores. Diversos autores apontam três formas de liderança: autocrática, democrática e laissez-

faire. A esse respeito, analise as afirmativas a seguir.

I - Um supervisor que está preocupado exclusivamente com a produção e os prazos de entrega, desconsidera as opiniões de seus seguidores e centraliza as decisões da organização é um líder autocrático.

II - Um gerente que deixa todas as decisões nas mãos dos seguidores e cobra apenas os resultados pode ser classificado como um líder democrático.

III - É característica da liderança laissez-faire a participação de seguidores no processo de tomada de decisão e a definição compartilhada de objetivos e estratégias.

Está correto APENAS o que se afirma em

a) I.

b) II.

c) III.

d) I e II.

Autocrático Democrático Liberal

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e) I e III.

Vejamos item por item.

I) O líder autocrático é orientado para tarefas, não se relaciona com os liderados. Item correto.

II) Esse é um líder liberal. Por mais que ele seja omisso, a preocupação com os resultados deve existir, já que a continuidade do trabalho como chefe depende do alcance dos objetivos.

III) Características do líder democrático.

Gabarito: A

Liderança Transacional x Liderança Transformacional

Recentemente, trazida pelo autor Burns, uma nova abordagem de liderança surgiu. Trata-se de dois tipos de liderança: transacional e transformacional.

Transacional: baseada na legitimação da autoridade dentro de uma estrutura burocrática, em que há uma relação de troca entre líder e liderado. Assim, há um relacionamento que envolve o estabelecimento de metas, determinação de tarefas a serem desenvolvidas, nas possíveis gratificações e punições oriundas do alcance ou não dos resultados. Nessa liderança vale a máxima “te dou isso se você fizer aquilo”.

Transformacional: nessa liderança, devemos falar em motivação, em comprometimento. O sentimento gerado entre a relação entre líder e liderado é de justiça, com a relação baseada na lealdade, na confiança. Essa liderança vai além da simples realização baseada em metas. A novidade aqui é a transformação que o líder, junto com sua equipe, consegue imprimir na empresa. A base da liderança transformacional está em 4 fatores: carisma (personalista), inspiração, estímulo intelectual e consideração individualizada.

Teoria dos enfoques situacionais

O importante, para essa teoria, é o contexto, a situação. Nesse sentido, é preciso considerar, para cada caso, os atributos do líder, da equipe e da situação. O tipo de liderança ideal vai depender dos eventos.

Nessa teoria, existem diferentes correntes. Vejamos as principais.

Teoria Contingencial de Fiedler (LPC – least preferred co-worker – colaborador menos preferido) – dois fatores são determinantes para o desempenho do grupo: maneira como o líder interage com a equipe e o grau em que a situação gera controle e influência ao líder.

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Há, segundo essa teoria, 3 variáveis importantes: relação entre líder e membros do grupo (confiança e respeito), estrutura da tarefa (procedimentos, definição de metas) e posição de poder do líder (grau de poder e influência).

Fazendo uma ligação com os estilos de liderança, temos o seguinte: situações extremas, ou seja, no momento em que as variáveis estão muito favoráveis ou muito desfavoráveis, a liderança deve ser autoritária. Quando existe o meio-termo, deve-se lançar mão da liderança democrática.

Teoria de Hersey e Blanchard – nesse modelo, tido como um dos mais conhecidos, a liderança situacional baseia-se em duas variáveis: comportamento do líder e maturidade dos seus subordinados. Essa maturidade relaciona-se ao desempenho das tarefas, com a aceitação das responsabilidades impostas.

Na verdade, segundo essa teoria de liderança situacional, temos que nos preocupar com a variável "estilo do líder", a variável "maturidade do liderado", além da variável "ambiente", já que estamos falando de situações. A maturidade pode ser definida como a capacidade que as pessoas têm de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento, ou seja, de cumprir os deveres sem ter que receber ordens e sem precisar ser "vigiado". Vamos aos níveis de maturidade existentes:

Comando (M1): para pessoas (liderados) com baixo nível de maturidade. Nesse prisma, o líder dá ordens sem estabelecer qualquer tipo de relacionamento com os subordinados, fornecendo instruções e supervisionando de perto. O foco é na tarefa, ou seja, o líder é fortemente voltado para tarefa e com pouco relacionamento, pois só há determinação, não havendo discussões/diálogos.

Venda (M2): caracterizado também pela maturidade baixa. Alto nível de orientação para as tarefas (líder decide tudo) e também para as pessoas (líder persuade). Nesse caso, há vontade dos subordinados, porém falta confiança em assumir responsabilidades. Líder decide, mas dá oportunidades para esclarecimento.

Participação (M3): maturidade média. Relacionamento é o foco, com pouca ênfase nas tarefas. Há capacidade dos funcionários, mas não existe desejo de assumir responsabilidades. Líder troca ideias, é um facilitador, como se fosse um líder democrático. Tarefa baixa (liderados decidem) e relacionamento alto (compartilhamento, troca de ideias, diálogo).

Delegação (M4): maior maturidade. Pouca atenção para tarefa (delegação) e também para as pessoas (não há compartilhamento, há transferência de responsabilidades, como se fosse um líder liberal). Há capacidade e desejo de assumir responsabilidades. Líder transfere a decisão para os liderados.

Vejam que, para cada situação, existe uma maneira de lidar com a equipe.

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Grid de Liderança

Também chamado de Managerial Grid (termo em inglês), esse modelo de liderança foi desenvolvido por Blake e Mouton. O Grid identifica 5 estilos diferentes de liderança baseados na preocupação com as pessoas e na preocupação com a produção (realização de tarefas/atividades).

Como é representado o modelo? O modelo é demonstrado a partir de uma grade, com preocupação para a produção (eixo X) e com preocupação para as pessoas (eixo Y). Cada eixo varia de 1 (baixo) a 9 (alto). Os estilos de liderança resultantes são as seguintes:

Casa 1.1 - Baixo interesse pelas pessoas (1) e baixo interesse pela produtividade (1), chamada de administração nula ou empobrecida.

Casa 1.9 – Alto interesse pelas pessoas (9) e baixo interesse pela produtividade (1), chamada de administração de clube ou de festa.

Casa 9.1 - Baixo interesse pelas pessoas (1) e alto interesse pela produtividade (9), é a administração com base na autoridade e na obediência, também chamada de administração do chicote.

Casa 5.5 - Médio interesse pelas pessoas (5) e médio interesse pela produtividade (5), chamada de administração do meio do caminho.

Casa 9.9 - Alto interesse pelas pessoas (9) e alto interesse pela produtividade (9), chamada de administração da equipe.

Veja a figura.

Alto 9 1.9 9.9

inte

ress

e p

ara

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7

6

5 5.5

4

3

2

Baixo 1 1.1 9.1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Baixo interesse para produtividade Alto

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Vejamos uma questão.

2) (ESAF RECEITA FEDERAL 2009) Ao optar pela liderança situacional, um gestor de pessoas deve:

a) saber que competência é a combinação da motivação e da confiança do indivíduo em sua capacidade de atingir um objetivo ou de realizar uma tarefa.

b) adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade média ou alta.

c) levar os indivíduos ao seu mais elevado nível de desempenho, mediante a liderança eficaz de um a um.

d) conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o cuidado de não interferir em sua maturidade psicológica.

e) identificar a maturidade média do grupo e, com base nisso, adotar um estilo único para todos os liderados.

Boa questão de 2009. Exercer uma liderança situacional é entender que é preciso se adaptar a cada um dos liderados e cada um dos momentos vivenciados.

Vejamos os erros:

a) competência é a combinação de conhecimento, habilidade e atitude. Na verdade, o conceito de comprometimento é que resulta da combinação entre motivação e confiança, como define Cavalcanti.

b) o estilo diretivo é aplicável à maturidade média e alta, M3 e M4. No entanto, o estilo participativo pode ser adotado também.

d) a maneira de conduzir e interferir depende da maturidade do liderado.

e) isso é tudo que o líder situacional não pode fazer. Ele não pode criar médias/regras/padrões.

Gabarito: C

Papéis de Gerentes - Mintzberg

Mintzberg faz uma classificação de papéis de gerentes, dividindo-os em três categorias:

1. Papéis interpessoais: gerente é o chefe, é o líder.

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2. Papéis de informação: gerente é o monitor, disseminador, porta-voz.

3. Papéis de decisão: gerente é empreendedor, solucionador de problemas, negociador.

Essa divisão mostra as diferentes faces de um gerente em distintas situações.

Nesse sentido, temos que:

1. Quando ele lida com pessoas, o seu papel é interpessoal.

2. Quando o gerente dissemina rotinas, é porta-voz dos empregados perante a diretoria, esse é o papel de informação.

3. Quando lida com tomada de decisão, criando produtos, resolvendo problemas, fechando um contrato, ele está desempenhando o papel decisório.

Habilidades

Esse é um assunto tratado por Robert Katz.

São três as habilidades importantes em um líder, segundo o autor:

• Habilidades técnicas: relacionadas à execução do trabalho, ao domínio do conhecimento requerido;

• Habilidades humanas: relacionadas ao relacionamento, às equipes; • Habilidades conceituais: normalmente, estão presentes no proprietário,

no administrador principal da empresa, etc. Trata-se de uma visão do todo, de todo o sistema que envolve a organização.

Sistemas de organizações - Likert

Likert identifica quatro sistemas de organizações. Vejamos:

• Sistema autoritário coercitivo: marcado pela arbitrariedade, rigidez, possui forte controle, pouca comunicação. Geralmente, está presente em empresas com mão-de-obra intensiva e não especializada, com pouca tecnologia.

• Sistema autoritário benevolente: apesar de impositivo, é um pouco condescendente, menos rígido. Presença, mesmo que pequena, de consulta, delegação e recompensas (junto com ameaças). Presente em empresas mais industriais com certa tecnologia (pouca), com mão-de-obra um pouco mais especializada.

• Sistema consultivo: mais participativo, pouca arbitrariedade. Há discussão para a definição dos objetivos e tarefas. Presença de comunicação de baixo para cima (do subordinado ao chefe).

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Caracterizado pela motivação dos funcionários, mas, uma vez que é mais participativo, acaba sendo um sistema mais lento nas decisões. Sistema típico do ramo de serviços e de empresas industriais mais organizadas.

• Sistema participativo: sistema democrático, com participação de todos na tomada de decisão. A comunicação ocorre em todos os sentidos, havendo forte motivação. Há um sentimento de segurança coletiva e de interdependência. Típico de empresas com forte tecnologia, com pessoal especializado e tarefas complexas.

Caminho-Meta

Desenvolvida por Robert House e Martin Evans, a teoria do caminho-meta ou caminho objetivo situa-se no contexto das abordagens contingenciais (situacionais).

De acordo com a teoria, é dever do líder auxiliar seus subordinados no alcance das metas. Ele deve orientar, apoiar e conceder os recursos necessários para o cumprimento de objetivos. A ideia central é a seguinte: o líder deve abrir o caminho, reduzindo obstáculos, para que o liderado tenha condições de atingir o objetivo ou a meta.

Segundos os autores, são quatro os comportamentos do líder:

•deixa os liderados cientes daquilo que é esperado

•organiza o trabalho a ser realizado, fornecendo instruções precisas

Diretivo

•amigável•sensível às demandas dos lideradosApoiador

•consulta os subordinados• toma as decisões considerando as sugestões recebidas

Participativo

•estabelece metas desafiadoras•espera que os liderados deem o melhor de si

Orientado para conquista

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House (o autor, não o médico da série americana) entende que existe flexibilidade entre os líderes, podendo atuar nos quatro comportamentos, a depender da situação.

Os autores também desenvolvem, dentro dessa teoria do caminho-meta, as variáveis contingenciais que influenciam na relação entre o comportamento do líder e os resultados alcançados. Vejamos:

• Ambientais (fora do controle do funcionário) o Estrutura da tarefa o Sistema formal de autoridade o Grupo de trabalho

• Variáveis que compõem as características do funcionário o Centro de controle o Experiência o Capacidade percebida

Fazendo a combinação das variáveis e dos quatro tipos de comportamento, temos as seguintes conclusões:

• Liderança diretiva: gera maior satisfação com tarefas ambíguas ou estressantes.

• Liderança apoiadora: conduz a um desempenho melhor e a uma satisfação maior quando há tarefas estruturadas.

• Liderança diretiva (de novo a diretiva – não é erro de digitação): quando há funcionários com boa capacidade percebida ou experiências consideráveis, há a sensação de essa liderança é redundante.

• Liderança participativa: funcionários com centro de controle interno ficam mais satisfeitos. Esse centro de controle interno equivale ao locus de controle interno. Significa que esse tipo de funcionário atribui a fatores próprios (internos, de comportamento) aquilo que ocorre no dia a dia, ou seja, as razões dos acontecimentos não estão fora da empresa (no mercado).

• Liderança orientada para a conquista: a expectativa dos funcionários de que os esforços levam a um melhor desempenho aumenta, considerando as tarefas estruturadas de maneira ambígua.

Poder

Tendo em vista a globalização da economia mundial, que influencia diretamente o dia-a-dia de uma empresa, podemos fazer a seguinte conclusão: poder não é só aquilo que se manifesta no interior da organização. As influências externas também atuam nos resultados de uma empresa.

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O ser humano necessita da interação social e, quando ele se isola da sociedade, ele perde o contato com o poder. No contexto organizacional, no início, o poder é centralizado nas mãos dos fundadores/proprietários.

À medida que a empresa cresce, o poder vai migrando, vai se descentralizando. Além da descentralização, a influência externa passa a acontecer.

À medida que as empresas ficam interdependentes (influenciadas externamente), as influências na organização aumentam. Se compararmos com a cultura, essa representa algo interno, a imagem que a organização reflete no ambiente.

O poder deve ser visto como a possibilidade de decidir, a situação de posição de privilégio em relação à outra parte. Podemos dizer que a cultura e o poder estão intimamente ligados às relações sociais. A cultura constitui peça-chave para que possamos compreender as relações de poder nas organizações.

Mesmo que haja a influência externa, é preciso entender a cultura para compreender a maneira como o poder influencia a empresa.

Mintzberg identificou seis configurações de poder, a saber.

Antes de detalharmos as configurações, vamos falar um pouco sobre as coalizões. As coalizações são as influências. Se a coalizão advém de funcionários da empresa que possuem voz ativa, ela é interna. Se ela é oriunda de pessoas que não trabalham na organização, como parceiros comerciais, ela é externa.

Organização Instrumental

Sistema Fechado

Organização Autocráticas

Organização Missionária

Organização Meritocrática

Arena Política

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Vejamos cada uma das configurações agora.

Instrumental: instrumento à disposição de um agente ou grupo de agentes externos. Concebida para atender aos objetivos expressamente anunciados desse agente. As estruturas são ferramentas estabelecidas parra a consecução eficiente dos propósitos desse grupo ou agente.

Sistema Fechado: formado por uma coalizão interna burocrática, utilitarista, em que os membros internos contribuem com a organização de acordo com os incentivos materiais.

Autocráticas: possui coalizão externa passiva, e interna personalizada, formada por um diretor executivo que exerce o controle mediante meios pessoais, o que gera agentes internos leais ou sob pena de demissão.

Missionárias: utiliza a ideologia para controlar, impondo sua missão, exercendo controle da autoridade. Coalizão externa é passiva e a interna serve para mantê-la unida em torno dos objetivos da ideologia.

Meritocráticas: poder concentrado na habilidade e no talento do pessoal do núcleo de apoio. A coalizão interna é profissionalizante. O mérito é valorizado.

Arena Política: caracterizada pelo conflito intenso, estendido e breve.

Mintzberg identifica também 5 bases de poder. Essas bases demonstram como os indivíduos exercem poder na organização, que depende deles para a sua sobrevivência.

Vejamos as bases:

1. recursos;

2. habilidade técnica;

3. corpo de conhecimento importante para a organização (competência);

4. prerrogativas legais, que garantem o exercício do poder formal (chefes);

5. acesso privilegiado das pessoas as outras bases.

Mintzberg (mais uma vez ele – é o cara!!!) trata dos grupos de poder nas organizações, que se relacionam às bases:

1. recompensa e coerção: com base nas prerrogativas legais e no controle dos recursos, habilidades e competências;

2. legítimo (formal): com lastro na posição que a pessoa ocupa em uma estrutura, baseada nas prerrogativas legais;

3. experiência: baseado na competência e nas habilidades;

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4. referente: identificação por certas pessoas, tidas como modelos.

Para BOWDITCH e BUONO (2006), as pessoas podem exercer poder com base nos seguintes fatores:

• capacidade de lidar com incertezas: enfrentar as incertezas que aparecem na rotina de trabalho.

• Substitubilidade: dificuldade de ser substituído por outro, gerando poder à pessoa que não é substituída.

• Centralidade organizacional: quanto mais centralizado, maior o poder.

• Interdependência do papel e da tarefa: se uma atividade depende de outra pessoa, esse segundo indivíduo tem controle sobre o primeiro.

Questões

3) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2010)

O estilo de liderança consiste nas atitudes de um líder com seus seguidores. Há três estilos de liderança reconhecidos na literatura de administração de recursos humanos. A tira apresentada acima critica um estilo de liderança que é denominado

a) laissez-faire (ou rédea solta).

b) interpessoal (ou solidário).

c) democrático (ou participativo).

d) contingencial (ou personalista).

e) autocrático (ou autoritário).

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Vejam que, com a conquista da liderança, o novo chefe “pegou o poder para si próprio”, caracterizando-se então o estilo autocrático. O líder autoritário, que não considera as opiniões dos liderados, acaba por explorar seus subordinados.

No item d, a banca fez uma mistura entre dois tipos de liderança: situacional (contingencial) e transformacional, em que se encontra a característica personalista.

Item b: liderança interpessoal ou solidária é aquela voltada para as pessoas. Nesse estilo, os gestores estimulam os subordinados a liderarem também.

Gabarito: E

4) (CESGRANRIO ELETROBRÁS 2010) Há algumas diferenças entre líderes e gestores. Nessa perspectiva, analise as afirmativas a seguir.

I - O líder opera exclusivamente sobre recursos físicos da organização, sobre seu capital, habilidade humana, matérias-primas e tecnologia.

II - O gestor opera principalmente sobre recursos emocionais e espirituais da organização, sobre seus valores, comprometimento e aspirações.

III - O líder conecta fundamentalmente as pessoas aos valores da organização, mobilizando-as e engajando- as para aspirações compartilhadas.

Está correto APENAS o que se afirma em

(A) I.

(B) II.

(C) III.

(D) I e II.

(E) II e III.

I) Falou que o líder opera exclusivamente, já desconfie. O líder não tem limites em sua atuação. Ele é proativo.

II) Ao ler a segunda, você irá reparar que o examinador trocou os conceitos na primeira com a segunda.

III) Esse sim é líder, aquele que consegue mobilizar pessoas para o cumprimento dos objetivos.

Gabarito: C

5) (FCC AL-SP 2010) A divisão dos poderes de decisão entre o chefe e a equipe é uma característica do estilo de liderança denominado

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a) situacional.

b) autocrático.

c) laissez-faire.

d) demagogo.

e) democrático.

Trata-se de uma liderança democrática, pois o líder não está nem centralizando (autocrático) nem deixando as decisões somente com os subordinados (liberal – laissez-faire). Novamente, não foi colocada uma situação específica.

Líder demagogo é aquele chefe de alguma facção popular ou revolucionário que excita paixões populares, dizendo-se defensor dos interesses dessas pessoas.

Gabarito: E

6) (FCC TRT 8.ª 2010) As teorias sobre liderança apresentadas por autores humanistas podem ser classificadas em três grupos:

a) inteligência geral, interesses e atitudinais.

b) contingenciais, reforço e motivacionais.

c) traços de personalidade, estilos de liderança e situacionais.

d) traços de caráter, contingenciais e aprendizagem.

e) estilos de poder, sistêmicas e comportamentais.

Como falamos, temos a teoria dos traços de personalidade, os diferentes estilos de liderança e os enfoques situacionais.

Gabarito: C

7) (CESGRANRIO BACEN 2010) Cauã é um coordenador de uma importante divisão em sua organização. Sofia, uma de suas subordinadas, descreve-o como um "chefe que foge das responsabilidades e que evita tomar decisões", no entanto "reconhece nosso trabalho e negocia constantemente com os seus funcionários, prometendo recompensas em troca de bom desempenho." Segundo Carol, outra de suas subordinadas, "Cauã só aparece quando algo dá errado, preocupando-se mais em punir do que em prevenir determinados desvios". De acordo com as teorias de liderança, Cauã é um líder

a) transformacional.

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b) negociador.

c) autocrático.

d) democrático.

e) transacional.

Reparem que esse líder baseia seu trabalho na relação de troca: promessa de recompensa, bom desempenho, preocupa-se em punir. Trata-se de um líder limitado ao alcance dos resultados, não realizando uma transformação na empresa. Esse é um líder transacional.

Gabarito: E

8) (ESAF ANA 2009) O reflexo do exercício da Liderança é o resultado alcançado pelo líder em relação às pessoas que influencia. Para o Líder que ocupa uma posição formal dentro da organização, é um desafio identificar o estilo de liderança que deve aplicar a cada uma das circunstâncias que vivencia no cotidiano. Considerando o contexto de liderança, selecione a opção correta.

a) Na divisão do trabalho, o líder autocrático determina a tarefa de cada um e cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na liderança democrática, o grupo decide sobre a divisão de trabalho e sobre o parceiro de cada um.

b) Na programação dos trabalhos, tanto o líder democrático como o liberal não interferem de nenhuma forma nas decisões do grupo.

c) As características comportamentais predominantes dos subordinados do líder liberal e do líder democrático são similares quanto à escolha do que fazer e quando fazer.

d) O volume dos resultados produzidos pelo exercício da liderança autocrática é maior, porém a frustração e agressividade também.

e) Grupos submetidos às lideranças liberais e democráticas tendem ao individualismo e a ignorar o líder com o passar do tempo.

Boa questão de 2009. Vejamos cada letra.

a) O líder autocrático não dá essa liberdade de escolha. A segunda parte refere-se ao líder liberal.

b) o líder democrático interfere.

c) o comportamento é diferente quando há um líder que deixa o subordinado tomar decisões se comparado ao comportamento de um liderado cujo líder dá diretrizes e acompanha (decide junto) o trabalho.

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d) essa é a nossa resposta. Com a alta cobrança e controle, a produção acaba sendo maior, mas não há como evitar frustrações e agressividades.

e) o líder liberal pode ser até ignorado com o tempo. Porém, isso não ocorre com o líder democrático, que trabalha em conjunto com os liderados.

Gabarito: D

9) (FCC TRF 4.ª 2010) O modelo de liderança em que, à medida que aumenta a maturidade do seguidor, um líder deve adotar mais o comportamento orientado ao relacionamento e menos o orientado à tarefa, é denominado de Liderança

a) de Resultados.

b) Participativa.

c) Diretiva.

d) de Apoio.

e) Situacional.

Não precisávamos nem conhecer a teoria com detalhes para entender, a partir do enunciado, que essa liderança varia de acordo com as circunstâncias (situação).

Gabarito: E

10) (CESGRANRIO BACEN 2010) Linda Wachner, em 1987, se tornou presidente da Warnaco, uma empresa de confecções com receita anual de 425 milhões de dólares. O estilo de liderança de Wachner, orientado para a produção, foi eficaz para a empresa enquanto ela atravessava um período de robustez econômica. De fato,em 1993, a revista Fortune apontou-a como a mais bem-sucedida mulher de negócios dos EUA. Mas os tempos mudaram e Wachner permaneceu a mesma. No início de 1998, os negócios da empresa começaram a enfrentar dificuldades com a redução da demanda de seus produtos e uma perda acelerada de sua participação de mercado. O estilo de liderança de Wachner, com sua abordagem truculenta e táticas agressivas, nesse novo contexto organizacional, tornou-se um aspecto negativo. Em 2001, após a concordata da empresa, o comitê de reestruturação do conselho de administração decidiu demitir Wachner. Esse caso ilustra que

a) quanto melhor a relação líder/liderados, mais baixo o grau da estrutura da tarefa e mais forte o poder da posição, menos controle o líder tem.

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b) o comportamento do líder será eficaz quando for redundante em relação às fontes da estrutura ambiental ou incongruente com as características do funcionário.

c) quanto maior o grau de controle que a situação proporciona ao líder, mais alto o grau de eficácia do desempenho do grupo.

d) para a compreensão da liderança foi fundamental o reconhecimento das necessidades de desenvolvimento de teorias de contingência que incluíssem fatores situacionais.

e) em situações de alta tensão, é difícil para o líder pensar de forma lógica e analítica; assim sendo, indivíduos brilhantes têm um desempenho de liderança melhor do que aqueles menos inteligentes.

O grande problema dessa líder é que ela não considerou o caráter situacional de uma liderança. Ela se manteve com a mesma atitude em diferentes situações e isso acarretou em piora na sua performance e, consequentemente, na sua demissão.

Gabarito: D

11) (IADES PG-DF 2011) A distribuição de poder por toda a organização tornou-se uma estratégia fundamental para aumentar a produtividade, a qualidade e a satisfação. Esta distribuição pode criar nova distribuição hierárquica e de autoridade. Julgue os itens a seguir acerca do tema.

I - Os empregados experimentam um sentido maior de auto-eficácia e de propriedade no trabalho quando compartilham do poder.

II - Empoderamento é o processo de centralização do poder nos membros com maior hierarquia dentro do grupo, aumentando, em consequência, seus sentimentos de auto-eficácia.

III - Para ressaltar o empoderamento, os gerentes devem remover as condições que mantêm os empregados sem poder, como, por exemplo, uma supervisão autoritária ou um trabalho sobre o qual eles tenham pouco controle.

IV - Toda autoridade organizacional deve ser exercida com alto grau de senso hierárquico e autoritarismo, visando ao correto atingimento da missão organizacional.

A quantidade de itens certos é igual a

a) 0.

b) 1.

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c) 2.

d) 3.

e) 4.

Vejamos os itens:

I) A propriedade do trabalho é experimentada no empowerment. Item certo.

II) O empoderamento só sobrevive em um ambiente descentralizado. Item errado.

III) As amarras devem ser retiradas pelos gerentes. Não adianta discursar que irá implementar o empowerment e não praticar. Item certo.

IV) O autoritarismo não combina com o empoderamento. É preciso ser liberal ou democrático. Item errado.

Gabarito: C

12) (IADES CFA 2010) Como se denomina o processo de conduzir as ações ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas?

(A) Liderança

(B) Consentimento

(C) Missão

(D) Autoridade

A grande função do líder é essa: saber influenciar o comportamento das pessoas para o alcance dos objetivos. É a mobilização dos recursos para atingir os resultados pretendidos.

Gabarito: A

Motivação

Quando se estuda a motivação, os gestores estão preocupados com os motivos que fazem com que as pessoas se comportem de determinada maneira. Podemos dizer que a motivação é uma força motriz incorporada pelos indivíduos, por meio da qual eles tentam alcançar um objetivo específico, com o intuito de satisfazer uma necessidade ou expectativa. Motivação é “motivar a ação”.

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E a satisfação? A satisfação no trabalho, para Locke, é o “estado positivo ou de prazer, resultando na avaliação positiva do trabalho do indivíduo”.

Podemos classificar as motivações da seguinte forma:

• Motivação extrínseca: diz respeito às recompensas que são “tangíveis”, tais como o pagamento e benefícios adicionais, acomodação ou refeição subsidiada, segurança no trabalho, promoção, contratação de serviços, ambiente e condições de trabalho.

• Motivação intrínseca: relativa às recompensas, que são “psicológicas”, e aos sentimentos, tais como a satisfação pessoal no trabalho, a oportunidade de ter de enfrentar desafios e de se realizar, críticas favoráveis, reconhecimento e tratamento com consideração e atenção.

Vejamos as principais teorias motivacionais.

Hierarquia das Necessidades de Maslow

As pessoas sempre desejam mais, e o que querem depende do que já possuem. Assim, as necessidades humanas estão dispostas em níveis. Vejamos a figura.

Necessidades Fisiológicas: fome, sede, oxigênio, sono, desejo sexual, abrigo

Necessidades de Segurança: não sujeito a dor, ao perigo e às perdas; proteção contra ameaças/privações

Necessidades de Afeição: social, sentimento de pertencer a um grupo, associação e participação

Necessidades de Estima (Ego): confiança e realizações, status, valorização, aprovação social

Necessidades de Auto- Realização: realização total, do próprio potencial, envolvendo o pessoal e o profissional

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Segundo a Teoria, à medida que um nível é satisfeito (não sendo mais motivador), passa-se para o de cima.

Essa Teoria tem bastante semelhança com outra, a de William Thomas.

Para William Thomas, as pessoas costumam apresentar quatro desejos:

• Segurança: desejo que nos leva a satisfazer necessidades físicas, de ter propriedades, de trabalhar.

• Resposta (correspondência): relacionado a contatos sociais • Aprovação social: refere-se à aprovação do grupo social em que se está

inserido o indivíduo. • Novas experiências: quebra de rotina, variação de experiências,

aventuras, etc.

Questãozinha.

13) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2010) Uma diretora executiva de uma multinacional brasileira trabalha mais de 12 horas diárias. Constantemente, visita as subsidiárias em diversos países para acompanhar o desenvolvimento das estratégias. A alta direção está desenvolvendo um plano de reestruturação da sua diretoria para que ela possa viajar menos, trabalhar um número inferior de horas e se dedicar mais a seus projetos pessoais e familiares. A executiva não aceitou a proposta, sugerindo que outras pessoas não conseguiriam realizar suas funções executivas adequadamente. Adicionalmente, afirmou que não poderia abrir mão de sua posição para, em troca, se dedicar aos seus projetos pessoais e familiares. Conclui-se que sua motivação está na satisfação de necessidades

a) básicas.

b) de segurança.

c) de participação.

d) de estima.

e) de autorrealização.

Que carrasca einh? Tá de sacanagem essa diretora, não é?

Agora falando sério, a diretora está buscando satisfazer suas necessidades de estima (realização, status, valorização). Lembrando que autorrealização é a satisfação total, envolvendo a parte pessoal (que não está sendo satisfeita na questão) e profissional.

Gabarito: D

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Modelo do Continuum de Necessidades de Alderfer (teoria ERG) – trata-se de uma variação de Maslow, a partir da condensação dos níveis em um continuum, baseado em três conjuntos básicos de necessidades:

• Existenciais: dizem respeito à preservação da existência humana (sobrevivência). Incluem necessidades fisiológicas e de segurança, de natureza material.

• Semelhança: relações com o ambiente social. Incluem o afeto ou o fato de pertencer a um grupo, com natureza de segurança ou de estima.

• Crescimento: referem-se ao desenvolvimento do potencial. Incluem-se o nível auto-estima e auto-realização.

Teoria de Dois Fatores de Herzberg – há dois conjuntos de fatores que afetam a motivação: teoria dos dois fatores e satisfação com o trabalho, ou a teoria da motivação-higiene. Vejam a figura.

Os fatores de higiene (também chamados de extrínsecos) são causadores de insatisfação, ou seja, na falta de salário, por exemplo, ocorre o problema. Por outro lado, a presença desses fatores, por si só, não aumenta a motivação.

Salário, segurança no emprego, condições de trabalho,

nível e qualidade da supervisão

Sentimento de realização, reconhecimento,

responsabilidade, natureza do trabalho, crescimento e

progresso pessoais

Causadores de Insatisfação

Fatores de Higiene e Manutenção

Motivação e Satisfação com o Trabalho

Causadores de Satisfação

Motivadores ou Fatores de Crescimento

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• Exemplos: supervisão (disposição para ensinar ou delegar); políticas empresariais (normas e procedimentos), condições ambientais (ambientes onde trabalham as pessoas), remuneração (contrapartida da prestação do serviço).

Os fatores motivacionais (também chamados de intrínsecos) são causadores de satisfação, ou seja, o aumento do sentimento de realização trará mais motivação para o funcionário.

• Exemplos: realização (realização com êxito de uma tarefa), reconhecimento (pelo trabalho bem feito), trabalho em si (atividades agradáveis), desenvolvimento pessoal (possibilidade de aumento de status ou de posição social, aquisição de conhecimento), possibilidade de crescimento (crescimento dentro da estrutura da organização)

Teoria da Motivação para Realização de McClelland

Essa teoria baseia-se no conceito de três grupos de necessidades e de motivos que se desenvolvem socialmente: afiliação, realização e poder.

Todas as pessoas possuem essas necessidades, mas a intensidade de cada grupo varia a cada indivíduo. Vejamos cada necessidade:

Realização: cada indivíduo tem que por à prova seus limites, deve fazer um bom trabalho que mensure as realizações pessoais. As pessoas que possuem muito essa necessidade costumam procurar mudanças na vida, são competitivas, cumprem metas estipuladas.

Afiliação: nessa necessidade, há a preocupação de se estabelecer, manter ou restabelecer relações emocionais positivas com as pessoas.

Poder: essa necessidade é caracterizada pelo forte impulso em exercer autoridade sobre os demais e executar ações poderosas.

Teoria X e Y (McGregor)

Trata-se de duas teorias opostas. Vejamos:

X: baseado em organizações tradicionais, cujas hipóteses indicam o seguinte:

• As pessoas em geral são preguiçosas e não gostam de trabalhar; • As pessoas devem ser coagidas, controladas, ameaçadas, para que

trabalhem; • As pessoas não assumem responsabilidades; • A motivação só ocorre em níveis fisiológicos e de segurança.

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Costumo falar que essa é a teoria do problema. É a teoria do Xiiii, lá vem problema. Por exclusão, a outra é a teoria y. Vejamos.

Y: abordagens mais recentes em relação à natureza humana, cujas hipóteses indicam:

• Para as pessoas, trabalhar é tão natural quanto se divertir ou descansar; • As pessoas são comprometidas com a organização; • Em condições adequadas, o trabalhador pode aprender e aceitar

responsabilidades; • Há capacidade de criatividade; • A motivação ocorre nos níveis de entendimento, estima e auto-realização

tanto quanto nos níveis fisiológicos e de segurança.

Vamos praticar.

14) (ESAF MPOG-EPPGG 2009) Ao adotar o estilo de liderança da Teoria Y, um gestor de pessoas:

a) estimula a criação de várias equipes de trabalho, fazendo questão de presidir todas elas.

b) não se furta a usar o poder da autoridade para resolver um conflito, se necessário.

c) como principal instrumento motivacional, vale-se de punições ou recompensas salariais.

d) estimula o desenvolvimento de competências, já que boa parte dos indivíduos não se interessa por novos aprendizados.

e) ao mesmo tempo que empodera os indivíduos e enriquece suas tarefas, centraliza as decisões.

Boa questão de 2009. Vejamos item por item.

a) Na teoria Y, não deve haver essa necessidade de presidir todas as equipes. É precisa empoderar (dar força, dar autonomia) as pessoas.

b) Essa é a nossa resposta. Mesmo na Teoria Y, é possível o uso do poder da autoridade.

c) as punições são típicas da Teoria do Xiii, lá vem problema.

d) os indivíduos não se interessam na Teoria X.

e) na Teoria Y, deve-se descentralizar as decisões.

Gabarito: B

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Teoria da Expectativa

As pessoas são influenciadas pelos resultados que esperam de suas ações. A motivação que poderá gerar um bom desempenho é uma função da relação entre os seguintes fatores:

• Esforço aplicado e os resultados prováveis esperados;

• As expectativas de que a remuneração estará relacionada ao desempenho; e

• Expectativa de que as gratificações (resultados desejados) estejam disponíveis.

Vejamos a figura.

Vamos a um exemplo: um analista deseja ser promovido a gerente. Esse desejo faz com que seu desempenho aumente apenas se houver a crença de que a oportunidade de promoção de fato existe e se houver a expectativa de que um melhor desempenho levará à promoção.

Teoria da Expectativa de Vroom

O modelo de Vroom baseia-se em três variáveis:

• Valência: trata-se das opiniões que as pessoas têm sobre resultados específicos. A valência é uma atração/preferência por determinado resultado. Importante diferenciar valência de valor. Enquanto este é a verdadeira satisfação oriunda de um resultado, aquela é antevisão da satisfação oferecida por um resultado;

Motivação – função da relação percebida entre

Esforço

aplicado

O nível efetivo

de

desempenho

Gratificações (resultados

desejados) relacionadas ao

desempenho

Disponibilidade das

gratificações (resultados

desejados)

I II

III

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• Instrumentalidade: trata-se do ponto até o qual os resultados relacionados ao desempenho (1º nível) levam à satisfação de resultados referentes às necessidades (2º nível)

• Expectativa: grau de percepção de que uma alternativa escolhida levará aos resultados esperados. Trata-se da relação entre um determinado curso de ação e um resultado previsto.

Explicando de outra maneira, podemos fazer a seguinte relação entre as variáveis:

• Falaremos de expectativa quando tratarmos da alta probabilidade de a ação levar a um resultado;

• Caso esse resultado gere outros resultados, estamos tratando da instrumentalidade;

• Se esses resultados gerarem satisfação, essa é a valência.

Teoria da Equidade (Adams)

Equidade relaciona-se com uma comparação social, com o tratamento igual aos iguais e desigual aos desiguais, na medida das suas desigualdades.

No campo organizacional, ela funciona da seguinte forma: quando as pessoas avaliam o resultado do próprio trabalho, qualquer diferença percebida em relação ao trabalho dos outros é um estado de consciência motivador. Isso é muito comum na comparação salarial entre pessoas.

Quando há uma percepção de injustiça, as pessoas estarão motivadas a agir para que seja restaurada a equidade. A comparação é feita do seguinte modo:

Comparação de Equidade

Recompensas Pessoais Recompensa dos outros

Contribuições Pessoais Contribuições dos outros

Teoria do Reforço de Skinner

Nos termos dessa teoria, o reforço é o condicionante do comportamento, que, por sua vez, é determinado por experiências (negativas ou positivas).

Nesse sentido, o papel do gerente é estimular comportamentos desejáveis (prêmios, promoções ou elogios) e desencorajar aqueles não desejáveis (repreensões, que podem culminar em demissões).

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Teoria de Campo

A teoria de campo é um método de análise de relações causais e de criação de construções específicas. Campo, para o Kurt Lewin, é o espaço de vida da pessoa, em que todo o comportamento é concebido como uma mudança de algum estado de um campo numa unidade de tempo específica.

Lewin estabelece alguns princípios em que a realidade pode ser compreendida, no seu funcionamento interno ou na sua estrutura dinâmica ou na sua relação com o ambiente:

• Comportamento como função do campo existente no momento em que ele ocorre;

• A análise se inicia com a situação como um todo. A partir daí, as partes componentes são diferenciadas;

• A pessoa concreta pode ser representada, de forma matemática, em uma situação concreta.

Lewin propôs um processo de mudança que é aplicável tanto a pessoas, quanto a grupos e organizações. Inicialmente, vejamos a figura.

Como podemos ver na figura, o modelo do autor divide-se em 3 etapas:

1. Descongelamento: ocorre quando a mudança é óbvia, fazendo com que a organização rapidamente a entenda e a aceite. Sem essa etapa de descongelamento, a tendência é o retorno ao padrão habitual de comportamento, ou seja, a mudança não resultaria em nenhuma consequência. Em suma, o descongelamento permite que as velhas ideias sejam “derretidas”, ou seja, sejam abandonadas e desaprendidas, para que novas ideias e práticas possam ser aprendidas.

2. Mudança: é o momento em que são descobertas e adotadas novas atitudes, valores e comportamentos. Daí a importância da figura do “agente de mudanças”, que poderá conduzir pessoas no sentido de

Recongelamento Mudança Descongelamento

Novas ideias e práticas são

incorporadas no comportamento

Novas ideias e práticas são exercidas e aprendidas

Velhas ideias e práticas são derretidas

(abandonadas e desaprendidas)

Reforço Suporte Internalização Identificação

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promover novos valores, atitudes e comportamentos por meio de processos de identificação e internalização. É preciso que haja a identificação dessas pessoas com as novidades, e a eficácia com o desempenho dessas medidas deve ser percebida. Em suma, a mudança é a fase em que as novas ideias e práticas são aprendidas de modo que as pessoas passam a pensar e agir de uma nova forma.

3. Recongelamento: é a incorporação de um novo padrão de comportamento, ocorrido pela mudança. É realizado por meio de suporte e reforço, tornando-se a nova norma integrada à prática atual da maneira de realização de trabalhos. Assim, não basta conhecer as novas práticas, é fundamental a incorporação e fixação do comportamento em voga.

Teorias de Conteúdo x Teorias de Processo

Existe uma abordagem que separa as diversas teorias motivacionais em dois grupos: teorias de conteúdo e teorias de processo. Vejamos como se dá essa classificação.

A diferença entre as teorias é a seguinte:

• Conteúdo: relaciona-se com “o que” motiva o comportamento; • Processo: o modo como o comportamento é motivado.

Conteúdo

• Hierarquia das Necessidades de Maslow

• ERG de Alderfer

• Dois Fatores de Herzberg

• Motivação para realização de McClelland

Processo

• Teoria da Expectativa de Vroom

• Teoria da Equidade de Adams

• Teoria do Reforço de Skinner

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Teoria da fixação de objetivos (“goal-setting theory”)

Essa é uma interessante teoria tratada por Edwin Locke, no final da década de 60. Qual a ideia aqui? Somos motivados quando temos objetivos fixados para cumprir. Mais ainda, quando os objetivos são desafiadores, sentimo-nos desafiados, querendo ter capacidade de cumprir tal objetivo.

Outro aspecto importante é a descrição correta do objetivo. Se o objetivo traçado é muito genérico, tendemos a cumpri-lo de forma vaga. É fundamental traçar objetivos e metas (desdobramento de objetivos) bem específicos.

Podemos imaginar isso na nossa vida profissional e ver que isso ocorre mesmo. É claro que existe a proatividade e as pessoas podem traçar rumos nos seus trabalhos por elas mesmas, efetuando um competente trabalho.

No entanto, a regra é que o direcionamento correto tende a ser motivador e a ausência desse direcionamento pode desmotivar.

Imagine você começando em um órgão público e o seu chefe e o seus pares deixam você apenas lendo uma série de textos, não passando nenhum trabalho para fazer. A tendência é que você de fato não faça muita coisa.

Por outro lado, caso as pessoas já te passem algum trabalho, mesmo que esse trabalho precise de acompanhamento, a tendência é que a gente consiga cumprir o que foi pedido, mesmo sem qualidade – normal no início. Ficamos motivados porque temos um rumo, um alvo a atingir.

Aliado a isso, não podemos nos esquecer da importância do feedback (retroalimentação). Podemos até fazer um trabalho, mas se ninguém nos diz se estamos no rumo certo, isso pode desmotivar. Quando o chefe faz a análise do trabalho realizado e passa recomendações, isso tende a motivar o funcionário a fazer um trabalho melhor na próxima vez.

Enfim, essa teoria considera que as pessoas se comprometem com os objetivos, não os abandonando ou os rebaixando. Um aspecto que reforça essa ideia é tornar o objetivo público (conhecido para terceiros), passível de controle. Além disso, participar a pessoa que irá cumprir o objetivo no desenho da meta pode contribuir.

No contexto dessa teoria, tem-se auto-eficácia (eficácia: cumprimento do objetivo). Esse termo relaciona-se com convicção das pessoas que elas possuem capacidade de realizar um trabalho. Quanto maior a auto-eficácia, maior a confiança.

Vale destacar que essa teoria é de processo, ou seja, preocupa-se com o “como” o comportamento é motivado.

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Enriquecimento de Tarefas (do trabalho)

Esse enriquecimento é também conhecido como job enrichment ou enriquecimento de cargos. Trata-se de uma reorganização e ampliação de um cargo para proporcionar adequação a quem ocupa aquele posto. O intuito é aumentar a satisfação, agregando variedade (diversidade de tarefas), autonomia (para tomada de decisões), significado das tarefas (entendimento do trabalho), identidade das tarefas (identificação com aquilo que se realiza) e feedback (retroação).

Questões

15) (CESGRANRIO BACEN 2010) O horário de uma funcionária de uma empresa de seguros é flexível e permite que ela tenha alguma liberdade quanto ao horário em que chega e sai do trabalho; é ela quem decide quando fará sua jornada de oito horas de trabalho dentro de um expediente de abertura da organização às 7 horas e fechamento às 19 horas. Relacionando os esquemas flexíveis de trabalho, como exemplificado acima, com as teorias sobre motivação, verifica-se que o(a)

a) horário de trabalho flexível pode ser relacionado à aplicação da teoria dos dois fatores de Herzberg, já que promove os fatores intrínsecos do trabalho.

b) horário de trabalho flexível é a aplicação prática da teoria da fixação de objetivos, já que ela enfatiza a fixação participativa de metas.

c) crescimento e a expansão das habilidades das pessoas são coerentes com a teoria ERG, uma vez que os esquemas flexíveis de trabalho as estimulam para o aprendizado.

d) teoria da expectativa trata, indiretamente, da questão da flexibilidade no que se refere à importância dada ao equilíbrio entre recompensas e metas pessoais.

e) situação da funcionária ilustra o papel que a equidade tem na motivação, no desempenho e na produtividade organizacional.

Vejamos item por item.

a) A relação até acontece, mas com os fatores extrínsecos, onde estão inseridas as condições do ambiente de trabalho.

b) É preciso mencionar o foco nos objetivos para se tratar dessa teoria. Além disso, a fixação participativa não é regra na teoria da fixação dos objetivos.

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c) essa traça uma escala, um continuum. Alderfer não trata de horários flexíveis.

d) Exatamente isso. Essa teoria relaciona expectativa, esforço e recompensa. O horário flexível entra nesse contexto.

e) A equidade na verdade relaciona-se com a comparação do trabalho com seus pares.

Gabarito: D

16) (CESGRANRIO ELETROBRÁS 2010) A gestão de pessoas deve contribuir para que os funcionários busquem o equilíbrio entre desenvolvimento de carreira e de vida pessoal, levando em conta que os indivíduos possuem necessidades pessoais distintas que exigem atenção.

PORQUE

A área de gestão de pessoas pode promover, por exemplo, horário e local de trabalho flexíveis, academia de ginástica, salas de descompressão, creche no local de trabalho, licenças remuneradas ou sabáticas.

A esse respeito, conclui-se que

(A) as duas afirmações são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.

(B) as duas afirmações são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira.

(C) a primeira afirmação é verdadeira e a segunda é falsa.

(D) a primeira afirmação é falsa e a segunda é verdadeira.

(E) as duas afirmações são falsas.

Em função de a gestão de pessoas ter que contribuir para que os funcionários tenham equilíbrio entre vida pessoal e vida profissional, essa área deve utilizar de mecanismos que possibilitem isso. Assim, uma creche no local de trabalho tem a função de unir o “útil” ao “agradável”, aproximando vida pessoal da vida profissional. Esse tipo de medida geralmente é bastante exitoso.

Gabarito: A

17) (ESAF CVM 2010) Os estilos de administração dependem das suposições e crenças que os administradores têm a respeito da natureza humana e do comportamento das pessoas dentro da empresa. McGregor apresentou-nos importante contribuição com as Teoria X e Teoria Y. São pressupostos da Teoria Y:

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a) as pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer.

b) a imaginação, a criatividade e a engenhosidade são comuns.

c) as pessoas preferem ser controladas e dirigidas.

d) o trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar.

e) as pessoas são criativas e competentes.

Essa questão foi anulada, já que há quatro alternativas que se encaixam na Teoria Y. Se a questão pedisse a incorreta, teríamos como resposta o item c), que é característica da Teoria X.

Gabarito: X

18) (FCC TRT-PA e AP 2010) Indivíduos cuja necessidade principal é a de buscar a excelência, de lutar pelo sucesso em suas atividades, e que buscam fazer as coisas melhores e situações nas quais possam assumir a responsabilidade de encontrar soluções para os problemas, são considerados, de acordo com a Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland, como pessoas cujo motivo ou necessidade básica é a necessidade de

a) poder.

b) afiliação.

c) realização.

d) autoestima.

e) segurança.

Buscar excelência ou lutar pelo sucesso significa ter necessidade de realização, de fazer sempre melhor.

Gabarito: C

19) (FCC DNOCS 2010) Kurt Lewin, para explicar a motivação do comportamento social, elaborou a Teoria de Campo, na qual supõe-se que o comportamento humano não depende somente do passado, ou do futuro, mas do campo dinâmico atual e presente.

A respeito da teoria de Kurt Lewin, é correto afirmar que

a) as atribuições e responsabilidades devem ser distribuídas para que a execução seja feita pelos operários.

b) deve haver uma atmosfera de cooperação entre administração e trabalhadores, para garantir um ambiente psicológico adequado.

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c) o comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes.

d) os participantes da organização são tomados como indivíduos isolados e arranjados pelas suas habilidades pessoais e demanda de tarefa.

e) o ambiente psicológico não é o relacionado com as atuais necessidades do indivíduo.

Como um dos princípios de Lewin, a totalidade é que determina o comportamento de cada um.

Gabarito: C

20) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2010) Uma boa funcionária ocupa um mesmo cargo há três anos e realiza uma atividade técnica extremamente especializada. Ela conversou com seu supervisor sobre sua desmotivação e desinteresse.

Seu supervisor começou a avaliar alguns sistemas motivacionais disponíveis e decidiu incentivá-la a permanecer e melhorar seu desempenho no trabalho, associando- o à sua realização pessoal. Para tal, propôs aumentar seu escopo de trabalho, inserir novos desafios e responsabilidades, delegar certa autonomia decisória e possibilitar futuras progressões salariais.

Nessa situação, o supervisor buscou um sistema motivacional conhecido como

a) enriquecimento do trabalho.

b) grupos autônomos de trabalho.

c) reconhecimento do trabalho.

d) profecia autorrealizadora.

e) incentivos monetários.

Veja que o supervisou buscou enriquecer o trabalho, melhorando as perspectivas da funcionária. Assim, ao assumir novos desafios/responsabilidades mesmo que seja no mesmo cargo irá fazer com que haja um enriquecimento de tarefa/atividade.

Profecia autorrealizadora é um conceito desenvolvido por Rosenthal e Jacobson que significa a projeção, negativa ou positiva, que fazemos intuitivamente e de forma pré-concebida de outra pessoa, grupo ou situação.

Gabarito: A

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21) (IADES PGE-DF 2011) Segundo a teoria de Maslow, o comportamento do ser humano pode ser explicado pelas suas necessidades e pelos seus desejos, tornando-se assim fontes de motivação. Quanto a Pirâmide de Maslow, assinale a alternativa incorreta.

a) Necessidades humanas podem ser dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de influência, formando uma pirâmide onde a base são as necessidades fisiológicas.

b) O nível básico da pirâmide é o atendimento das necessidades básicas.

c) A medida que necessidades de níveis menores vão sendo satisfeitas, outras de nível mais elevados guiam o comportamento do indivíduo.

d) Mesmo que uma necessidade seja atendida, ela continua sendo motivadora do comportamento.

e) O nível mais elevado da pirâmide é a auto realização, o sucesso pessoal.

A Pirâmide de Maslow coloca as diferentes necessidades humanas em níveis dentro de uma hierarquia (a), sendo que o nível mais baixo representa as necessidades básicas (b) e o nível mais alto as necessidades de auto realização (e). A satisfação de um nível direciona o comportamento para a satisfação da necessidade do nível acima (c). A alternativa d está errada.

Gabarito: D

Desempenho

A gestão de desempenho é uma ferramenta utilizada para poder avaliar os funcionários. O seu grande objetivo é integrar os desempenhos individuais e por equipe sempre mirando o alcance dos objetivos organizacionais.

Em um século em que as pessoas são o diferencial das empresas para o alcance de vantagem competitiva no mercado, as abordagens de gestão de desempenho devem visar a obtenção de resultados frente ao mercado.

Vejamos a figura:

Administração de alto desempenho

Eficiência no uso dos recursos

Eficácia na realização de objetivos

Competitividade, desempenho superior ao dos concorrentes

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Para se avaliar o desempenho de uma organização, alguns critérios devem ser observados, servindo de parâmetro para a empresa. Vejamos:

• Eficiência no uso dos recursos; • Satisfação dos funcionários; • Qualidade dos produtos e serviços; • Satisfação dos clientes; • Desempenho eficaz como negócio; • Satisfação dos acionistas.

Esse desempenho é resultante não apenas das competências individuais, mas também das relações interpessoais, do ambiente de trabalho e das características da organização.

Podemos dizer que a gestão de desempenho é mais complexa do que a simples avaliação de desempenho. Mais do que efetuar uma avaliação, na gestão de desempenho, é preciso também planejar e acompanhar.

A partir da gestão de desempenho, é possível (e necessário) rever estratégias, objetivos, processos de trabalho e políticas de recursos humanos. O intuito é corrigir “desvios de rota” e dar sentido de continuidade e sustentabilidade à organização.

Podemos apontar 4 níveis de gestão de desempenho.

Nível Corporativo•refere-se à missão, à visão e aos objetivos macro;•sustentabilidade da organização é o resultado esperado.

Nível Divisional ou Funcional•diz respeito aos objetivos e metas de cada unidade produtiva;•visa a eficácia organizacional.

Nível Grupal•relaciona-se aos projetos e processos de trabalho, sobre as equipes;

•visa a qualidade dos produtos e serviços.

Nível Individual•refere-se ao resultado do trabalho do indivíduo;•analisa o comportamento no ambiente de trabalho;•visa a qualidade dos produtos e serviços.

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Avaliação de desempenho

Considerada função-chave da gestão de RH, a avaliação do desempenho é um processo de avaliação sistemática do desempenho de um funcionário, tendo a função de fornecer um feedback (retroação) aos gestores sobre como está a performance dos colaboradores.

A avaliação de desempenho é fundamental para as organizações, sejam elas privadas ou públicas. Ela permite que a empresa não fique “cega”, não deixe de enxergar aquilo que esteja acontecendo no ambiente interno e externo, com as suas pessoas e com a própria organização.

Principalmente nas empresas que possuem planejamento estruturado, a avaliação de desempenho é fundamental, já que ela poderá dar indicativos de como as coisas estão realmente acontecendo, para que ajustes necessários sejam feitos.

Às vezes, as pessoas executam seus trabalhos com boa vontade e pensam que estão fazendo as atividades de forma correta. Se elas não são avaliadas, elas sempre executarão da mesma maneira. Agora, caso a avaliação de desempenho ocorra, é possível detectar falhas, e descobrir os pontos de melhoria para o futuro.

Vejamos as pretensões de um sistema de avaliação de desempenho.

Definir os critérios específicos de medição do desempenho

Medir com precisão o desempenho realizado anteriormente

Justificar as recompensas dadas às pessoas ou aos grupos, diferenciando bons e maus resultados

Definir as experiências de desenvolvimento que o avaliado precisa para melhorar o desempenho atual e se preparar para futuras responsabilidades

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Essas 4 funções descrevem os 2 propósitos gerais da avaliação de desempenho:

• Feedback; • Desenvolvimento.

A avaliação de desempenho tem a função de auxiliar a tomada de decisões nas empresas, principalmente no tocante a promoções, transferências, seleções, demissões e aumentos salariais. Caso NÃO haja um sistema de avaliação de desempenho, outros critérios, não necessariamente justos, serão utilizados, como o tempo de serviço.

Pesquisa de Campo

É um método que se baseia em entrevistas de um especialista em avaliação com o superior imediato do avaliado. É possível traçar, junto com o superior, método de desenvolvimento no cargo e na organização, a partir do diagnóstico traçado. Possui custo mais alto pelo valor do especialista.

Esse método é divido em 4 etapas:

• Entrevista inicial: avalia o desempenho e os fatores que afetaram o resultado anterior;

• Entrevista de análise complementar: com o intuito de obter novas informações que sejam pertinentes;

• Planejamento das providências necessárias; • Acompanhamento a posteriori dos resultados oriundos da avaliação.

360º

É um tipo de avaliação que efetua uma análise sistemática do desempenho do funcionário em virtude das atividades que desempenha, das metas estabelecidas, dos resultados alcançados e do potencial de desenvolvimento.

A grande vantagem desse tipo de avaliação é que ela é feita com todas as pessoas que se relacionam direta e indiretamente (chefia, subordinados, clientes internos e externos, pares e fornecedores) com o funcionário, por isso o nome: avaliação 360º. Ela é feita inclusive pelo próprio avaliado.

Pela quantidade de pessoas que avaliam, o número de informações geradas é infinitamente maior que uma avaliação convencional. É orientado para resultados, é flexível e imparcial, dado o número de pessoas que participam.

Um problema que pode surgir é: como compactar o grande número de informações (trabalhoso).

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Abordagens Comparativas

Nesse tipo de avaliação, sempre é identificado um padrão relativo das pessoas em relação aos demais avaliados.

Vantagens: conseguem indicar pessoas que estão melhores que outras em determinado aspecto.

Desvantagens: não determina o quanto pessoas são melhores que outras; não indica se essas pessoas melhores são de fato boas de forma absoluta.

Vejamos os métodos:

• Classificação: técnica simples. Trata-se de uma classificação do melhor desempenho até o pior. É um método bastante fácil de ser utilizado. Contudo, se várias pessoas são avaliadas, passa a ser um método bastante trabalhoso.

• Comparação aos Pares: nesse método, a comparação é feita por dois empregados por vez. Coloca-se Messi x Neymar; Capriles x Maduro. Também se trata de um método simples, mas não é tão eficiente, pela sua limitação.

• Distribuição/Escolha Forçada: nesse método, algumas categorias com frases prontas são colocadas: bom, muito bom, ruim, etc. É objetivo e de fácil aplicação por parte do avaliador. Nesse método, há uma restrição do número de avaliados que serão bem avaliados.

Abordagens Absolutas

Esse outro tipo de abordagem especifica padrões exatos de medição. Vejamos os métodos.

• Escalas Gráficas: trata-se de uma listagem de várias dimensões previamente definidas (cooperação, iniciativa, assiduidade, etc.) relativas a resultados excelentes no desempenho de determinado serviço. Assim, esse é o desempenho que se espera que as pessoas tenham.

o Nas escalas, é possível que os gerentes avaliadores atribuam notas individuais a cada uma das dimensões.

o Uma escala pode ser numérica (1, 2, 3, 4) ou conceitual (insuficiente, regular, bom, excelente).

o Vantagem: facilidade de uso; aplicáveis a vários cargos; permite visão integrada.

o Desvantagem: podem ser demasiado generalistas, é inflexível para o avaliador (o avaliador deve se ajustar ao formulário).

• Incidentes Críticos: Nesse método, incidentes de comportamento que resultaram num sucesso (fatos positivos) ou fracasso (fatos negativos) são registrados. Situações normais não são consideradas.

o Os positivos devem ser realçados e os negativos mitigados

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o Vantagem: excelente para o desenvolvimento e feedback do funcionário.

o Desvantagem: difícil de ser usado para tomada de decisões, já que o método restringe-se em informações apenas qualitativas.

• Escala de Classificação com Base no Comportamento: método bastante utilizado. Trata-se de uma coleta de descrições do comportamento observável no trabalho. Cada comportamento é avaliado para que se determine até que ponto está sendo descrito o bom versus o mau desempenho. Por fim, desenvolve-se uma escala de classificação.

o Nessa classificação, a base representa comportamentos críticos específicos, em que cada um reflete um grau diferente de eficácia de desempenho.

o Vantagem: mostra comportamentos úteis para o aconselhamento e o feedback. As escalas quantitativas são úteis para a comparação de avaliações.

o Desvantagem: bastante detalhada e complexa, exigindo grande quantidade de tempo e esforço.

• Administração (Gestão) por Objetivos (APO): é o método mais ligado com os meios-fins e a definição de objetivos. Na APO, os subordinados trabalham junto com o supervisor para determinar objetivos relativos a uma tarefa específica.

o Desvantagem: a comparação de avaliações pode ser inútil devido à diferença no grau de objetivos traçados.

Vejamos um quadro resumo dos métodos, conforme as duas abordagens.

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Alguns aspectos da avaliação

Efeito Halo/Horn: tendência em avaliar positivamente (halo) ou negativamente (horn) para todos os itens da avaliação, quando se deveriam avaliar cada item em separado.

Tendência Central: o avaliador esquiva-se de dar notas altas ou baixas para poder se eximir de explicações futuras. Aqui, o erro é concordar com a máxima de Aristóteles “in medio stat virtus” (a virtude está no meio).

Efeito de recenticidade: o avaliador costuma lembrar apenas de acontecimentos recentes.

Erro constante: os avaliadores costumam seguir um padrão pessoal, sendo muito rigoroso ou muito complacente. O ideal é que os padrões sejam definidos por um grupo.

Erro de primeira impressão: o avaliador deve evitar as primeiras impressões do avaliado. As mudanças devem ser consideradas.

Erro de semelhança: quando o avaliado se parece com o avaliador, esse costuma ser mais favorável na avaliação.

Erro de fadiga: várias avaliações em sequência podem causar cansaço e piorar a qualidade da avaliação.

Incompreensão de significado dos fatores de avaliação: se não houver clareza, erros de interpretação irão ocorrer.

Questões

Vejamos uma questão de 2009.

22) (CESGRANRIO BACEN 2009) Para escolher como será feita a avaliação de desempenho de uma organização, foram propostos cinco possíveis métodos, abaixo relacionados. Qual o método proposto que está INCORRETAMENTE explicado?

a) Escalas gráficas - é simples, permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação, mas não permite flexibilidade ao avaliador, que deve se ajustar ao instrumento, e não este às características do avaliado.

b) Escolha forçada - consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual, proporcionando resultados confiáveis e isentos de influências subjetivas e pessoais, mas de aplicação complexa, pois exige preparo prévio dos avaliadores.

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c) Pesquisa de campo - baseia-se em entrevistas de um especialista em avaliação com o superior imediato, e permite, além de um diagnóstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com este superior seu desenvolvimento no cargo e na organização, mas tem um custo operacional elevado.

d) Incidentes críticos - não se preocupa com características do comportamento humano situadas dentro do campo da normalidade, registrando os fatos excepcionalmente positivos que devem ser realçados e mais utilizados no desempenho dos indivíduos, e os excepcionalmente negativos que devem ser corrigidos e eliminados.

e) Comparação aos pares - é um processo simples e pouco eficiente, que compara dois a dois empregados de cada vez, permitindo o registro daquele que é considerado melhor quanto ao desempenho.

A escolha forçada é simples e não requer a preparação do avaliador, já que as frases já estão prontas.

Gabarito: B

23) (CESGRANRIO ELETROBRÁS 2010) Uma empresa do setor elétrico possui um sistema de avaliação que propõe a participação das pessoas. Porém, o sistema exige apenas a realização de uma conversa presencial e o preenchimento de um formulário formal. O sistema carece também de mecanismos de objetividade e precisão na realização de uma avaliação crítica.

No caso apresentado, o sistema de avaliação é INADEQUADO em função da (o)

(A) participação das pessoas.

(B) relação entre avaliador e avaliado.

(C) ênfase em ações burocráticas.

(D) característica do avaliador.

(E) treinamento e do desenvolvimento.

Se estivéssemos estudando a história da administração pública, reconheço que esta questão seria melhor entendida. Mas vou fazer apenas uma comparação para contextualizar.

No Brasil, podemos entender a administração pública (pelo menos na teoria) em três diferentes momentos:

• Administração Patrimonialista: a coisa pública coincide com a coisa privada. Os administradores públicos fazem do bem público um bem deles. Corrupção e nepotismo são a marca.

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• Administração Burocrática: ganha força para combater o problema do patrimonialismo. Assim, surgem as formalizações, as hierarquias, as regras, a racionalidade. O problema dessa administração é que o foco no cidadão acaba se perdendo. A administração pública acaba se preocupando com processos (meios) e não com resultados (fins), preocupando-se com o controle a priori e não com o controle a posteriori.

• Administração Gerencial: utiliza de técnicas administrativas das empresas privadas para modernizar a administração pública, voltando o foco para o cidadão, para os resultados.

Com essa explicação, podemos entender os problemas da burocracia. Vejam que a avaliação descrita é inadequada porque possui moldes burocráticos, parecendo-se com meros cumprimentos de deveres, sem objetivos, sem preocupação com finalidades. Basta preencher o formulário e bater um papo. Não pode ser assim, certo?

Gabarito: C

24) (CESGRANRIO TRANSPETRO 2011) Uma empresa de transportes aéreos decidiu recentemente implantar um sistema de avaliação de desempenho, do tipo 360 graus, junto ao corpo de comissários de bordo.

Esse sistema de avaliação

(A) proporciona maior liberdade e flexibilidade para que cada gerente seja o gestor de seu pessoal.

(B) produz informações dos pares para a garantia de ajuste do funcionário às variadas demandas no trabalho.

(C) padroniza o desempenho das pessoas em vez de olhar o desempenho individualizado.

(D) permite ao grupo negociações e intercâmbios com o superior hierárquico.

(E) favorece a adoção de um estilo mais autocrático de gestão.

Quando avaliamos da forma de 360 graus, damos um giro, olhamos ao redor, verificamos os pares, quem possui relação profissional. Assim, esse tipo de avaliação gera o máximo de informação possível para fazer com que o funcionário possa resolver problemas demanda de trabalho. Isso ocorre porque o demandante também está avaliando.

Vejamos os erros:

a) o gerente não é a figura principal. Todos os envolvidos são fundamentais.

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c) não há padronização, quando cada um possui liberdade para avaliar.

d) o superior hierárquico não é figura central na avaliação 360 graus. Todos possuem importância na avaliação.

e) favorece a democracia.

Gabarito: B

25) (FCC TRT 8ª 2010) O método de avaliação de desempenho que consiste em quatro etapas: entrevista inicial para avaliar o desempenho e os fatores que afetaram positiva ou negativamente o resultado final; entrevista de análise complementar para obter novas informações pertinentes; planejamento das providências necessárias e acompanhamento posterior dos resultados; é denominado

a) escalas gráficas.

b) pesquisa de campo.

c) listas de verificação.

d) escolha forçada.

e) método dos incidentes críticos.

Trata-se do método da pesquisa de campo.

Gabarito: B

26) (FCC AL-SP 2010) No processo de avaliação de desempenho, efeito halo

I. é o fenômeno que registra atitudes em que o avaliador confunde "resultados concretamente realizados" com "características potenciais" que identificam o avaliado.

II. significa avaliar um empregado deixando-se levar por valores ou atitudes que este possui fora do ambiente do trabalho.

III. é a tendência que um avaliador imprime ao processo de avaliação quando se deixa levar por alguma característica do avaliado, que o marcou de forma tão significativa que lhe impede de interpretar as demais características com neutralidade e clareza.

IV. é aquele em que o avaliador "força" sua avaliação num ponto central da escala para não se comprometer perante o avaliado ou expor os argumentos que subsidiaram sua decisão.

Está correto o que se afirma APENAS em

a) I e II.

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b) II.

c) II e IV.

d) III.

e) IV.

Vejamos item por item.

I) Trata-se de uma atitude inconsciente de supervalorizar as qualidades potenciais.

II) Essa é uma atitude inconsciente de levar em conta as características pessoais extra-cargo.

III) Essa é a nossa resposta.

IV) Tendência central.

Gabarito: D

27) (CESGRANRIO LIQUIGÁS 2012) João trabalha num escritório de contabilidade e, ao longo de três meses, buscou avaliar a sua equipe, observando e registrando os fatos excepcionalmente positivos e os fatos excepcionalmente negativos do desempenho de seus subordinados.

Ele utilizou um método tradicional de avaliação de desempenho chamado de método

(A) de escalas gráficas

(B) da escolha forçada

(C) da pesquisa de campo

(D) dos incidentes críticos

(E) de comparações aos pares

Veja que João utilizou extremos para avaliar, ou seja, usou dos incidentes críticos para fazer a avaliação de desempenho.

Gabarito: D

28) (CESGRANRIO EPE 2010) Em um processo de avaliação de desempenho introduzido na empresa Y, objetivou-se aferir e analisar o resultado do trabalho por meio de acompanhamento, orientação e estímulo às equipes em termos de resultados e performance.

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O gestor, ao analisar o processo, identificou falhas e criticou o trabalho, EXCETO ao reconhecer que ele

(A) obscurece os padrões de desempenho que seriam utilizados para avaliar as pessoas.

(B) considera haver total neutralidade das pessoas que avaliam, sem a noção de que podem estar envolvidas emocionalmente com os colegas.

(C) oferece feedback contínuo e utiliza a avaliação de desempenho como instrumento de recompensa e punição.

(D) tira conclusões com base em aspectos comportamentais, como expressões faciais, atitudes, maneira de falar e dados informativos aleatórios.

(E) apresenta como expectativa um comportamento padronizado que oblitera diferenças individuais.

Como a questão pediu a exceção às falhas, temos que encontrar aquilo que vai ao encontro da avaliação de desempenho orientada para resultados e que utiliza recompensas para tal.

Nesse sentido, temos a opção c. O feedback é a retroalimentação do sistema, ou seja, um processo que consegue gerar respostas daquilo que está sendo realizado. Exemplo: se ao avaliar alguém, esse processo gera respostas (negativas ou positivas) quanto ao trabalho, essa avaliação gera feedback.

Vejam que o feedback está subsidiando a avaliação de desempenho, que é baseada em recompensas (positivo) ou punição (negativo), sempre relacionada a resultados.

Gabarito: C

Bibliografia

Livro/Texto Autor Administração para Concursos Vinicius Ribeiro Administração Geral e Pública Chiavenato

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Exercícios Trabalhados

1) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2011) Os estilos de liderança consistem nas atitudes de um líder frente a seus seguidores. Diversos autores apontam três formas de liderança: autocrática, democrática e laissez-faire. A esse respeito, analise as afirmativas a seguir.

I - Um supervisor que está preocupado exclusivamente com a produção e os prazos de entrega, desconsidera as opiniões de seus seguidores e centraliza as decisões da organização é um líder autocrático.

II - Um gerente que deixa todas as decisões nas mãos dos seguidores e cobra apenas os resultados pode ser classificado como um líder democrático.

III - É característica da liderança laissez-faire a participação de seguidores no processo de tomada de decisão e a definição compartilhada de objetivos e estratégias.

Está correto APENAS o que se afirma em

a) I.

b) II.

c) III.

d) I e II.

e) I e III.

2) (ESAF RECEITA FEDERAL 2009) Ao optar pela liderança situacional, um gestor de pessoas deve:

a) saber que competência é a combinação da motivação e da confiança do indivíduo em sua capacidade de atingir um objetivo ou de realizar uma tarefa.

b) adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade média ou alta.

c) levar os indivíduos ao seu mais elevado nível de desempenho, mediante a liderança eficaz de um a um.

d) conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o cuidado de não interferir em sua maturidade psicológica.

e) identificar a maturidade média do grupo e, com base nisso, adotar um estilo único para todos os liderados.

3) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2010)

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O estilo de liderança consiste nas atitudes de um líder com seus seguidores. Há três estilos de liderança reconhecidos na literatura de administração de recursos humanos. A tira apresentada acima critica um estilo de liderança que é denominado

a) laissez-faire (ou rédea solta).

b) interpessoal (ou solidário).

c) democrático (ou participativo).

d) contingencial (ou personalista).

e) autocrático (ou autoritário).

4) (CESGRANRIO ELETROBRÁS 2010) Há algumas diferenças entre líderes e gestores. Nessa perspectiva, analise as afirmativas a seguir.

I - O líder opera exclusivamente sobre recursos físicos da organização, sobre seu capital, habilidade humana, matérias-primas e tecnologia.

II - O gestor opera principalmente sobre recursos emocionais e espirituais da organização, sobre seus valores, comprometimento e aspirações.

III - O líder conecta fundamentalmente as pessoas aos valores da organização, mobilizando-as e engajando- as para aspirações compartilhadas.

Está correto APENAS o que se afirma em

(A) I.

(B) II.

(C) III.

(D) I e II.

(E) II e III.

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5) (FCC AL-SP 2010) A divisão dos poderes de decisão entre o chefe e a equipe é uma característica do estilo de liderança denominado

a) situacional.

b) autocrático.

c) laissez-faire.

d) demagogo.

e) democrático.

6) (FCC TRT 8.ª 2010) As teorias sobre liderança apresentadas por autores humanistas podem ser classificadas em três grupos:

a) inteligência geral, interesses e atitudinais.

b) contingenciais, reforço e motivacionais.

c) traços de personalidade, estilos de liderança e situacionais.

d) traços de caráter, contingenciais e aprendizagem.

e) estilos de poder, sistêmicas e comportamentais.

7) (CESGRANRIO BACEN 2010) Cauã é um coordenador de uma importante divisão em sua organização. Sofia, uma de suas subordinadas, descreve-o como um "chefe que foge das responsabilidades e que evita tomar decisões", no entanto "reconhece nosso trabalho e negocia constantemente com os seus funcionários, prometendo recompensas em troca de bom desempenho." Segundo Carol, outra de suas subordinadas, "Cauã só aparece quando algo dá errado, preocupando-se mais em punir do que em prevenir determinados desvios". De acordo com as teorias de liderança, Cauã é um líder

a) transformacional.

b) negociador.

c) autocrático.

d) democrático.

e) transacional.

8) (ESAF ANA 2009) O reflexo do exercício da Liderança é o resultado alcançado pelo líder em relação às pessoas que influencia. Para o Líder que ocupa uma posição formal dentro da organização, é um desafio identificar o estilo de liderança que deve aplicar a cada uma das circunstâncias que vivencia no cotidiano. Considerando o contexto de liderança, selecione a opção correta.

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a) Na divisão do trabalho, o líder autocrático determina a tarefa de cada um e cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na liderança democrática, o grupo decide sobre a divisão de trabalho e sobre o parceiro de cada um.

b) Na programação dos trabalhos, tanto o líder democrático como o liberal não interferem de nenhuma forma nas decisões do grupo.

c) As características comportamentais predominantes dos subordinados do líder liberal e do líder democrático são similares quanto à escolha do que fazer e quando fazer.

d) O volume dos resultados produzidos pelo exercício da liderança autocrática é maior, porém a frustração e agressividade também.

e) Grupos submetidos às lideranças liberais e democráticas tendem ao individualismo e a ignorar o líder com o passar do tempo.

9) (FCC TRF 4.ª 2010) O modelo de liderança em que, à medida que aumenta a maturidade do seguidor, um líder deve adotar mais o comportamento orientado ao relacionamento e menos o orientado à tarefa, é denominado de Liderança

a) de Resultados.

b) Participativa.

c) Diretiva.

d) de Apoio.

e) Situacional.

10) (CESGRANRIO BACEN 2010) Linda Wachner, em 1987, se tornou presidente da Warnaco, uma empresa de confecções com receita anual de 425 milhões de dólares. O estilo de liderança de Wachner, orientado para a produção, foi eficaz para a empresa enquanto ela atravessava um período de robustez econômica. De fato,em 1993, a revista Fortune apontou-a como a mais bem-sucedida mulher de negócios dos EUA. Mas os tempos mudaram e Wachner permaneceu a mesma. No início de 1998, os negócios da empresa começaram a enfrentar dificuldades com a redução da demanda de seus produtos e uma perda acelerada de sua participação de mercado. O estilo de liderança de Wachner, com sua abordagem truculenta e táticas agressivas, nesse novo contexto organizacional, tornou-se um aspecto negativo. Em 2001, após a concordata da empresa, o comitê de reestruturação do conselho de administração decidiu demitir Wachner. Esse caso ilustra que

a) quanto melhor a relação líder/liderados, mais baixo o grau da estrutura da tarefa e mais forte o poder da posição, menos controle o líder tem.

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b) o comportamento do líder será eficaz quando for redundante em relação às fontes da estrutura ambiental ou incongruente com as características do funcionário.

c) quanto maior o grau de controle que a situação proporciona ao líder, mais alto o grau de eficácia do desempenho do grupo.

d) para a compreensão da liderança foi fundamental o reconhecimento das necessidades de desenvolvimento de teorias de contingência que incluíssem fatores situacionais.

e) em situações de alta tensão, é difícil para o líder pensar de forma lógica e analítica; assim sendo, indivíduos brilhantes têm um desempenho de liderança melhor do que aqueles menos inteligentes.

11) (IADES PG-DF 2011) A distribuição de poder por toda a organização tornou-se uma estratégia fundamental para aumentar a produtividade, a qualidade e a satisfação. Esta distribuição pode criar nova distribuição hierárquica e de autoridade. Julgue os itens a seguir acerca do tema.

I - Os empregados experimentam um sentido maior de auto-eficácia e de propriedade no trabalho quando compartilham do poder.

II - Empoderamento é o processo de centralização do poder nos membros com maior hierarquia dentro do grupo, aumentando, em consequência, seus sentimentos de auto-eficácia.

III - Para ressaltar o empoderamento, os gerentes devem remover as condições que mantêm os empregados sem poder, como, por exemplo, uma supervisão autoritária ou um trabalho sobre o qual eles tenham pouco controle.

IV - Toda autoridade organizacional deve ser exercida com alto grau de senso hierárquico e autoritarismo, visando ao correto atingimento da missão organizacional.

A quantidade de itens certos é igual a

a) 0.

b) 1.

c) 2.

d) 3.

e) 4.

12) (IADES CFA 2010) Como se denomina o processo de conduzir as ações ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas?

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(A) Liderança

(B) Consentimento

(C) Missão

(D) Autoridade

13) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2010) Uma diretora executiva de uma multinacional brasileira trabalha mais de 12 horas diárias. Constantemente, visita as subsidiárias em diversos países para acompanhar o desenvolvimento das estratégias. A alta direção está desenvolvendo um plano de reestruturação da sua diretoria para que ela possa viajar menos, trabalhar um número inferior de horas e se dedicar mais a seus projetos pessoais e familiares. A executiva não aceitou a proposta, sugerindo que outras pessoas não conseguiriam realizar suas funções executivas adequadamente. Adicionalmente, afirmou que não poderia abrir mão de sua posição para, em troca, se dedicar aos seus projetos pessoais e familiares. Conclui-se que sua motivação está na satisfação de necessidades

a) básicas.

b) de segurança.

c) de participação.

d) de estima.

e) de autorrealização.

14) (ESAF MPOG-EPPGG 2009) Ao adotar o estilo de liderança da Teoria Y, um gestor de pessoas:

a) estimula a criação de várias equipes de trabalho, fazendo questão de presidir todas elas.

b) não se furta a usar o poder da autoridade para resolver um conflito, se necessário.

c) como principal instrumento motivacional, vale-se de punições ou recompensas salariais.

d) estimula o desenvolvimento de competências, já que boa parte dos indivíduos não se interessa por novos aprendizados.

e) ao mesmo tempo que empodera os indivíduos e enriquece suas tarefas, centraliza as decisões.

15) (CESGRANRIO BACEN 2010) O horário de uma funcionária de uma empresa de seguros é flexível e permite que ela tenha alguma liberdade quanto ao horário em que chega e sai do trabalho; é ela quem decide quando

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fará sua jornada de oito horas de trabalho dentro de um expediente de abertura da organização às 7 horas e fechamento às 19 horas. Relacionando os esquemas flexíveis de trabalho, como exemplificado acima, com as teorias sobre motivação, verifica-se que o(a)

a) horário de trabalho flexível pode ser relacionado à aplicação da teoria dos dois fatores de Herzberg, já que promove os fatores intrínsecos do trabalho.

b) horário de trabalho flexível é a aplicação prática da teoria da fixação de objetivos, já que ela enfatiza a fixação participativa de metas.

c) crescimento e a expansão das habilidades das pessoas são coerentes com a teoria ERG, uma vez que os esquemas flexíveis de trabalho as estimulam para o aprendizado.

d) teoria da expectativa trata, indiretamente, da questão da flexibilidade no que se refere à importância dada ao equilíbrio entre recompensas e metas pessoais.

e) situação da funcionária ilustra o papel que a equidade tem na motivação, no desempenho e na produtividade organizacional.

16) (CESGRANRIO ELETROBRÁS 2010) A gestão de pessoas deve contribuir para que os funcionários busquem o equilíbrio entre desenvolvimento de carreira e de vida pessoal, levando em conta que os indivíduos possuem necessidades pessoais distintas que exigem atenção.

PORQUE

A área de gestão de pessoas pode promover, por exemplo, horário e local de trabalho flexíveis, academia de ginástica, salas de descompressão, creche no local de trabalho, licenças remuneradas ou sabáticas.

A esse respeito, conclui-se que

(A) as duas afirmações são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.

(B) as duas afirmações são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira.

(C) a primeira afirmação é verdadeira e a segunda é falsa.

(D) a primeira afirmação é falsa e a segunda é verdadeira.

(E) as duas afirmações são falsas.

17) (ESAF CVM 2010) Os estilos de administração dependem das suposições e crenças que os administradores têm a respeito da natureza humana e do comportamento das pessoas dentro da empresa. McGregor apresentou-nos importante contribuição com as Teoria X e Teoria Y. São pressupostos da Teoria Y:

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a) as pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer.

b) a imaginação, a criatividade e a engenhosidade são comuns.

c) as pessoas preferem ser controladas e dirigidas.

d) o trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar.

e) as pessoas são criativas e competentes.

18) (FCC TRT-PA e AP 2010) Indivíduos cuja necessidade principal é a de buscar a excelência, de lutar pelo sucesso em suas atividades, e que buscam fazer as coisas melhores e situações nas quais possam assumir a responsabilidade de encontrar soluções para os problemas, são considerados, de acordo com a Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland, como pessoas cujo motivo ou necessidade básica é a necessidade de

a) poder.

b) afiliação.

c) realização.

d) autoestima.

e) segurança.

19) (FCC DNOCS 2010) Kurt Lewin, para explicar a motivação do comportamento social, elaborou a Teoria de Campo, na qual supõe-se que o comportamento humano não depende somente do passado, ou do futuro, mas do campo dinâmico atual e presente.

A respeito da teoria de Kurt Lewin, é correto afirmar que

a) as atribuições e responsabilidades devem ser distribuídas para que a execução seja feita pelos operários.

b) deve haver uma atmosfera de cooperação entre administração e trabalhadores, para garantir um ambiente psicológico adequado.

c) o comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes.

d) os participantes da organização são tomados como indivíduos isolados e arranjados pelas suas habilidades pessoais e demanda de tarefa.

e) o ambiente psicológico não é o relacionado com as atuais necessidades do indivíduo.

20) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2010) Uma boa funcionária ocupa um mesmo cargo há três anos e realiza uma atividade técnica extremamente especializada. Ela conversou com seu supervisor sobre sua desmotivação e desinteresse.

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Seu supervisor começou a avaliar alguns sistemas motivacionais disponíveis e decidiu incentivá-la a permanecer e melhorar seu desempenho no trabalho, associando- o à sua realização pessoal. Para tal, propôs aumentar seu escopo de trabalho, inserir novos desafios e responsabilidades, delegar certa autonomia decisória e possibilitar futuras progressões salariais.

Nessa situação, o supervisor buscou um sistema motivacional conhecido como

a) enriquecimento do trabalho.

b) grupos autônomos de trabalho.

c) reconhecimento do trabalho.

d) profecia autorrealizadora.

e) incentivos monetários.

21) (IADES PGE-DF 2011) Segundo a teoria de Maslow, o comportamento do ser humano pode ser explicado pelas suas necessidades e pelos seus desejos, tornando-se assim fontes de motivação. Quanto a Pirâmide de Maslow, assinale a alternativa incorreta.

a) Necessidades humanas podem ser dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de influência, formando uma pirâmide onde a base são as necessidades fisiológicas.

b) O nível básico da pirâmide é o atendimento das necessidades básicas.

c) A medida que necessidades de níveis menores vão sendo satisfeitas, outras de nível mais elevados guiam o comportamento do indivíduo.

d) Mesmo que uma necessidade seja atendida, ela continua sendo motivadora do comportamento.

e) O nível mais elevado da pirâmide é a auto realização, o sucesso pessoal.

22) (CESGRANRIO BACEN 2009) Para escolher como será feita a avaliação de desempenho de uma organização, foram propostos cinco possíveis métodos, abaixo relacionados. Qual o método proposto que está INCORRETAMENTE explicado?

a) Escalas gráficas - é simples, permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação, mas não permite flexibilidade ao avaliador, que deve se ajustar ao instrumento, e não este às características do avaliado.

b) Escolha forçada - consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual, proporcionando resultados confiáveis e isentos de influências subjetivas e pessoais, mas de aplicação complexa, pois exige preparo prévio dos avaliadores.

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c) Pesquisa de campo - baseia-se em entrevistas de um especialista em avaliação com o superior imediato, e permite, além de um diagnóstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com este superior seu desenvolvimento no cargo e na organização, mas tem um custo operacional elevado.

d) Incidentes críticos - não se preocupa com características do comportamento humano situadas dentro do campo da normalidade, registrando os fatos excepcionalmente positivos que devem ser realçados e mais utilizados no desempenho dos indivíduos, e os excepcionalmente negativos que devem ser corrigidos e eliminados.

e) Comparação aos pares - é um processo simples e pouco eficiente, que compara dois a dois empregados de cada vez, permitindo o registro daquele que é considerado melhor quanto ao desempenho.

23) (CESGRANRIO ELETROBRÁS 2010) Uma empresa do setor elétrico possui um sistema de avaliação que propõe a participação das pessoas. Porém, o sistema exige apenas a realização de uma conversa presencial e o preenchimento de um formulário formal. O sistema carece também de mecanismos de objetividade e precisão na realização de uma avaliação crítica.

No caso apresentado, o sistema de avaliação é INADEQUADO em função da (o)

(A) participação das pessoas.

(B) relação entre avaliador e avaliado.

(C) ênfase em ações burocráticas.

(D) característica do avaliador.

(E) treinamento e do desenvolvimento.

24) (CESGRANRIO TRANSPETRO 2011) Uma empresa de transportes aéreos decidiu recentemente implantar um sistema de avaliação de desempenho, do tipo 360 graus, junto ao corpo de comissários de bordo.

Esse sistema de avaliação

(A) proporciona maior liberdade e flexibilidade para que cada gerente seja o gestor de seu pessoal.

(B) produz informações dos pares para a garantia de ajuste do funcionário às variadas demandas no trabalho.

(C) padroniza o desempenho das pessoas em vez de olhar o desempenho individualizado.

(D) permite ao grupo negociações e intercâmbios com o superior hierárquico.

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(E) favorece a adoção de um estilo mais autocrático de gestão.

25) (FCC TRT 8ª 2010) O método de avaliação de desempenho que consiste em quatro etapas: entrevista inicial para avaliar o desempenho e os fatores que afetaram positiva ou negativamente o resultado final; entrevista de análise complementar para obter novas informações pertinentes; planejamento das providências necessárias e acompanhamento posterior dos resultados; é denominado

a) escalas gráficas.

b) pesquisa de campo.

c) listas de verificação.

d) escolha forçada.

e) método dos incidentes críticos.

26) (FCC AL-SP 2010) No processo de avaliação de desempenho, efeito halo

I. é o fenômeno que registra atitudes em que o avaliador confunde "resultados concretamente realizados" com "características potenciais" que identificam o avaliado.

II. significa avaliar um empregado deixando-se levar por valores ou atitudes que este possui fora do ambiente do trabalho.

III. é a tendência que um avaliador imprime ao processo de avaliação quando se deixa levar por alguma característica do avaliado, que o marcou de forma tão significativa que lhe impede de interpretar as demais características com neutralidade e clareza.

IV. é aquele em que o avaliador "força" sua avaliação num ponto central da escala para não se comprometer perante o avaliado ou expor os argumentos que subsidiaram sua decisão.

Está correto o que se afirma APENAS em

a) I e II.

b) II.

c) II e IV.

d) III.

e) IV.

27) (CESGRANRIO LIQUIGÁS 2012) João trabalha num escritório de contabilidade e, ao longo de três meses, buscou avaliar a sua equipe,

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observando e registrando os fatos excepcionalmente positivos e os fatos excepcionalmente negativos do desempenho de seus subordinados.

Ele utilizou um método tradicional de avaliação de desempenho chamado de método

(A) de escalas gráficas

(B) da escolha forçada

(C) da pesquisa de campo

(D) dos incidentes críticos

(E) de comparações aos pares

28) (CESGRANRIO EPE 2010) Em um processo de avaliação de desempenho introduzido na empresa Y, objetivou-se aferir e analisar o resultado do trabalho por meio de acompanhamento, orientação e estímulo às equipes em termos de resultados e performance.

O gestor, ao analisar o processo, identificou falhas e criticou o trabalho, EXCETO ao reconhecer que ele

(A) obscurece os padrões de desempenho que seriam utilizados para avaliar as pessoas.

(B) considera haver total neutralidade das pessoas que avaliam, sem a noção de que podem estar envolvidas emocionalmente com os colegas.

(C) oferece feedback contínuo e utiliza a avaliação de desempenho como instrumento de recompensa e punição.

(D) tira conclusões com base em aspectos comportamentais, como expressões faciais, atitudes, maneira de falar e dados informativos aleatórios.

(E) apresenta como expectativa um comportamento padronizado que oblitera diferenças individuais.

Gabarito:

1) A 2) C 3) E 4) C 5) E 6) C 7) E

8) D 9) E 10) D 11) C 12) A 13) D 14) B

15) D 16) A 17) X 18) C 19) C 20) A 21) D

22) B 23) C 24) B 25) B 26) D 27) D 28) C

Abração e bons estudos!!!