aula 61, 62, 63, 64 - gestão de pessoas (mar-11)

8/7/2019 Aula 61, 62, 63, 64 - Gesto de Pessoas (mar-11)

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Disciplina Gesto dePessoas

Adm. Dheymia Arajo de Lima

15 de maro de 2011


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A Arte da Guerra (Sun Tzu)

Parte 6


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Processo de atualizao do manual

Nessa etapa, o profissional de RH deveestabelecer as medidas necessrias para manter avalidade dos manuais.

No obstante o carter permanente dos sistemassobre os quais dispe o manual operacional deRH, a dinmica da empresa pode impor alteraesem seu contexto.

Assim, as alteraes devem ocorrer por meio de: reviso;

reemisso; e

cancelamento.


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Reviso:

Sempre que houver

alteraes queafetem parte domanual operacionalde RH, devem ser

emitidas revisespara substituir aspartes emendadas.


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Reviso:

A reviso uma nova

impresso das folhascorrigidas.

Nesse caso, as folhasrevistas substituem a

de nmerocorrespondente naspublicaes existentes.


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Reviso:

A reviso do manualdeve ser realizada coma antecedncianecessria em relao data de entrada emvigor, com o objetivo

de que as pessoasenvolvidas tomemconhecimento damudana ocorrida.


7/69Adm. Dheymia Arajo de Lima

Reemisso:

A reemisso umanova edio

completa do corpodo manualoperacional de RHe/ou dos elementosadicionais, quesubstitui apublicao originale inclui todas asrevises.



Reemisso:

A reemisso de

uma normaadministrativa deveocorrer sempre queas revises

afetarem mais de2/3 da publicaoanterior.



Cancelamento:

O cancelamento de ummanual operacional de RHou parte dele pode ocorrer

com a publicao da folhade cancelamento.



Avaliao do manual operacional de

RH

Geralmente, as empresasno adotam uma polticade avaliar,

periodicamente, seusmanuais.



Objetivando facilitar a avaliao de um manual existente,

apresentada a seguir uma lista de controle que ajudar

a cumprir essa tarefa:

O que pensam os usurios sobre o manual?

O ttulo do manual adequado e claro para suasfinalidades?

de fcil leitura?

A encadernao adequada?

Em que casos consultado?

Com que freqncia consultado? Contm instrues para sua utilizao?

Permite localizar, facilmente, a informaonecessria?



Continuao da lista de controle

O sistema de codificao o mais adequado?

Existem ilustraes, exemplos, modelos que

facilitam a compreenso? Est sempre atualizado?

A diagramao boa?

Desde que o manual entrou em vigncia, foramobservadas mudanas positivas na forma deexecuo das atividades?

O contedo do manual fornece as solues detodas as situaes que se apresentam?



Metodologia de planejamento de

recursos humanos

As organizaes estoprocurando cada vez maisse adaptar s constantes

mudanas ambientais e dasincertezas.




recursos humanos

Dentro dessa tica, o planejamentoestratgico representa umaferramenta indispensvel na gestodas organizaes a fim deprecaverem-se das incertezas com

tcnicas e processos administrativosque permitam o planejamento de seufuturo, a elaborao de objetivos,estratgias, mtodos e aes.



O que Estratgia?

Definio de ESTRATGIA como: Plano direo, metodo olhar frente Padro comportamento olhar para trs

Posio criao de, nica olhar para baixo e para fora Perspectiva maneira de olhar para dentro e para cima Truque manobra

A ESTRATGIA possibilita: Fixar Direo comum a todos

Focalizar esforos e recursos Definir a organizao e estruturas Prover coerncia e consistncia em posturas, aes e

resultados MINTZBERG et al, 2000



Planejamento Estratgico

Definies formais

Planejamento Estratgico um processo que consiste na

anlise sistemtica dospontos fortes e fracos daempresa e das oportunidadese ameaas do meio ambientecom o intuito de estabelecerobjetivos estratgias e aesque possibilitem o aumentoda competitividadeempresarial (MOURA)


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Definies formais

PE o processo atravs do qual aempresa se mobiliza para atingir osucesso e construir seu futuro pormeio de um comportamento proativo,considerando o ambiente atual efuturo (VASCONCELOS)


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Definies formais

A Administrao Estratgicade uma empresa tem, comopropsito principal, odesenvolvimento da mesmano sentido de promoveruma maior gerao deriqueza para os

proprietrios, colaboradorese sociedade em geral,mediante a satisfao dasnecessidades e expectativasde seus clientes (WRIGHT).


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recursos humanos

Nesse sentido, o planejamento de recursoshumanos significa o ponto de partida na

administrao estratgica dasorganizaes, independentemente de seustamanhos e tipos.

Esse planejamento tem como propsitoadotar medidas decisivas e resultados naconduo de atitudes pr-ativas na gestodas organizaes.


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recursos humanos

Quando se trata da metodologia para odesenvolvimento do planejamento nasorganizaes, tm-se duas possibilidades: na primeira, parte-se de onde se quer chegar e

depois se estabelece como a empresa se

encontra para atingir a situao desejada; na segunda, tem-se a informao como elaest e, posteriormente, fixa-se onde se querchegar.


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recursos humanos

A metodologia que vamos apresentar

a seguir est baseada na segundapossibilidade.

Certamente, essa metodologia

dever ser adaptada realidadeinterna e ambiental da organizaoconsiderada.


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recursos humanos

Desse modo, h quatro fases bsicas

para a elaborao e implementaodo planejamento de RH: diagnstico,misso da organizao, instrumentos

prescritivos e quantitativos, econtrole e avaliao, as quais serodetalhadas a seguir:


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Fase I: Diagnstico Estratgico

No diagnstico,determina-se comose est ou onde seest.

Esta fase realizadapor pessoasrepresentativas dasmesmas informaes,que procedem a umaanlise interna eexterna.


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Anlise Interna

Na anlise interna,procura-se verificaros pontos fortes,fracos e neutros daorganizao.


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Pontos Fortes

Por pontos fortes,entendem-se asvariveis internas econtrolveis queproporcionam umacondio favorvelpara a organizao,em relao ao seuambiente.


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Pontos Fracos

Pontos fracos soas variveis

internas econtrolveis queprovocam umasituao

desfavorvel para aempresa, emrelao ao seuambiente.


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Pontos Neutros

Finalmente, pontos

neutros consistem emvariveis identificadaspela organizao, masque, no momento, noexistem critrios de

avaliao para a suaclassificao comoponto forte ou fraco.


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Aspectos para Anlise Interna

Para o estabelecimento

dos pontos fortes, fracose neutros daorganizao, emprincpio, deve-seanalisar uma srie deaspectos, entre os quais:


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Quanto aos aspectos da organizao:pode-se analisar a estrutura

organizacional, polticas, sistemas deinformaes gerenciais, normas eprocedimentos operacionais,

sistemas de planejamento,capacitao e habilidade dosempregados, domnio do mercadoconsumidor, dentre outros.


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Quanto abrangncia do

processo: pode-se examinar a

organizao na suatotalidade, ou seja,

as reas funcionais,os grupos deindivduos e osindivduos.


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Quanto ao nvel de

controle do sistemapelo administrador: se o mesmo

controla a

eficincia, a eficciae a efetividadeorganizacional.


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Quanto aos critriosutilizados para a anlise

dos pontos fortes, fracose neutros: pode-se considerar, entre

outros, a base histrica daorganizao, opiniespessoais e de consultores,anlise em literatura eanlise oramentria.


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Quanto s tcnicas paracoleta das informaes:

pode-se utilizarobservao direta, comoquestionrios, experinciaprtica, documentao do

sistema, reunies,funcionrios, livros,revistas, consultoresindicadores econmicos.


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Anlise Externa

Na anlise externa,

procura-se verificar asameaas e oportunidadesque esto no ambiente daorganizao e as

melhores maneiras deevitar ou usufruir dessassituaes.


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Ameaas

Por ameaas,

entendem-se asvariveis externas e nocontrolveis pelaorganizao, que podem

criar condiesdesfavorveis para amesma.


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Oportunidades

Oportunidades so asvariveis externas e nocontrolveis pelaorganizao que podem

criar condio e/ouinteresse de usufru-las.


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Modelo de Planejamento

Viso

OportunidadesPtos fortes

Competncias

distintivas

Plano de ao

Misso

Metas

indicador

Fator critico de

sucesso

Objetivos

relacionados(causa e efeito)

Tema

Ameaas

AMBIENTE EXTERNO PESSOAL

Valores

Ptos fracos

Foco do negcio

Estratgias

diagnos

tico

Reflexoe

de

ciso

Elaboraode

planos


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Diagnstico Estratgico

O aspecto mais importante dodiagnstico estratgico que o

resumo das sugestes deve sertratado de tal forma que prevaleamas idias da organizao e no asindividuais, inclusive com suascontradies que, por meio de umdebate dirigido, proporciona aconcordncia geral.


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Fase II: Misso da Organizao

Como segundafase, deve-se

estabelecer amisso ou razo deser da organizao,isto , adeterminao deonde a empresaquer ir ou atuar.


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Misso

A misso deve ser definida de modoa satisfazer alguma necessidade do

ambiente externo e os propsitos daorganizao.

Portanto, a organizao necessitaarmazenar todos os dados e asinformaes relacionadas aos seuspropsitos atuais e futuros.


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Postura Estratgica

Outro aspecto a ser considerado a posturaestratgica da organizao, em outras palavras,como ela se posiciona diante de seu ambiente.

A postura estratgica propicia um diagnstico daorganizao pelo confronto de seus pontos fortes efracos, que a qualifica quanto a sua capacidade deaproveitar as oportunidades e enfrentar asameaas.

Desse modo, a organizao poder adotar umapostura estratgica de sobrevivncia, manuteno,crescimento ou desenvolvimento.


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Considerando a Anlise Ambiental -

SWOT

Ambiente INTERNO explicitar os atributos positivos e negativos internos daEmpresa perante o mercado, concorrncia e a si prpria:

FORAS ( Strenghts )

FRAQUEZAS ( Weaknesses )

Ambiente EXTERNO detectarinfluncias externas de contextos politicos,legais, sociais, tecnolgicos e mercadolgicos, criando:

OPORTUNIDADES ( Opportunities )

AMEAAS ( Threats )

Construir Matriz de enquadramento da POSTURA ESTRATGICA


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Anlise de Postura Estratgica

Matriz S.W.O.T.


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Explicao sobre a postura

estratgica indicada pela SWOT

A postura estratgica da empresa estabelecidapor uma escolha consciente de uma dasalternativas de caminho e ao para cumprir suamisso.

Objetiva orientar o estabelecimento de todas asestratgias e polticas, principalmente as demdio e longo prazo necessrias para a empresa,a partir do momento em que se decidiu pordeterminada misso.


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Sobrevivncia

Este tipo de estratgia deve seradotado apenas quando o

ambiente e a organizao estoem situao inadequada ouapresentam perspectivas

caticas. Exemplos:Reduo de custos e

Desinvestimento.


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Manuteno

A estratgia de manuteno prefervel quando a organizao estenfrentando ou espera encontrardificuldades, a partir dessa situaoprefere tomar uma atitude defensiva

diante das ameaas. Exemplos:Estratgias de estabilidade,especializao e de nicho.


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Crescimento

Embora a organizao tenhapredominncia em pontos fracos, o

ambiente est proporcionandosituaes favorveis que podetransformar-se em oportunidades,quando, efetivamente, usufruda a

situao favorvel pela organizao. Exemplos:Estratgias de inovao,

internacionalizao e expanso.


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Desenvolvimento

O ambiente est proporcionando situaesfavorveis e a organizao apresenta

pontos fortes capazes de faz-la crescer ouultrapassar seus concorrentes. o quepoder dar o diferencial competitivo para aorganizao.

Exemplos:Estratgias de desenvolvimentode mercado, produo, financeiro,capacidades, estabilidade, diversificao.


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Macroestratgias e Macropolticas

Nesta fase que se deveestabelecer:

Macroestratgias (grandes aes oucaminhos que a organizao vai adotarpara melhor interagir, usufruir e gerarvantagens no ambiente)

Macropolticas (grandes orientaes quea organizao deve respeitar e que irofacilitar e agilizar as suas aesestratgicas).


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O conjunto de macroestratgias e

macropolticas corresponde s grandes

orientaes estratgicas da empresa.

importante salientar a necessidade do estabelecimento demacroestratgias bsicas, que possibilitaro alterar orumo da organizao de forma estruturada.

PosturaEstratgica

Misso Macroestratgias Macropolticas Estratgias

Desenvolvimento

Satisfazer asnecess idadesdos clientes,buscandosempre novastecnologias,aperfeioamentoe atualizao detodos ossegmentos, paraatender cadavez melhor.

a empresa buscasempre agilizarcada vez mais oprocessamento deinformaes, parapoder antecipar aosclientes todo s oscompromissosprevistos por lei.

mantm programasde softwares comatualizaesconstantes, paraacompanhar todasas mudanas einformaesprocessadas nosrgos pblicos,tanto na esferamunicipal, estaduale at federal, paraatender os clientesde forma correta

Melhoria doatendimentodos clientesexistentes,buscando aatualizao delanamentos eservios, paraque o clientesempre tenhademonstrativosmensaisatualizados.

Esquema Metodolgico


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ANLISE EXTERNA - CENRIOS ANLISE INTERNA - PERFIL

ANLISE DO AMBIENTE

Tendncias Concorrncia Benchmaking

Informaes da Realidade Dados Financeiros - Investimento Custeio e Receita

Contexto Externo Ameaas e Oportunidades

Contexto Interno Aspectos Fortes e Fracos Postura Estratgica

DIAGNSTICO

POSICIONAMENTO ESTRATGICO

Viabilidade Tcnica / Financeira Objetivos Estratgicos

Planos de Ao

EMPREENDIMENTO

IDENTIDADE E PROGNSTICO

FILOSOFIA Princpios e Valores

MISSO Razo de Ser

VISO Futuro Desejado

Esquema Metodolgico


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Fase III: Instrumentos Prescritivos e

Quantitativos

Os instrumentos prescritivos doprocesso de planejamento estratgico

explicitam o que deve ser feito pelaorganizao para que se direcione aoalcance dos propsitos estabelecidosdentro da misso, de acordo com suapostura estratgica, respeitando asmacropolticas e as aesestabelecidas pelas macroestratgias.


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Instrumentos Prescritivos

Objetivo geral:

o alvo ou situaoque se pretendeatingir,determinando para

onde a organizaodeve dirigir seusesforos.


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Objetivo funcional: o objetivo

intermedirio, quediz respeito sreas funcionais.


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Desafio: uma

quantificao, comprazos definidos, do

objetivo funcionalestabelecido.


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Meta: corresponde s

etapasquantificadas e comprazos paraalcanar osdesafios.


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Estratgia: o caminho mais

adequado a ser

executado para atingir oobjetivo e o desafio.

importante traarestratgias alternativaspara o caso de sernecessria umamudana de caminho.Geralmente, asestratgias soestabelecidas por reafuncional.


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Poltica: so orientaes

para decisesrepetitivas.

Geralmente soestabelecidas porrea funcional.


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Plano de ao: a formulao do

produto final dautilizao de

determinadametodologia.


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Projeto: o trabalho a ser executado.

Consideram-se pontos como aresponsabilidade de execuo; resultadoesperado com quantificao debenefcios; prazos de execuo

preestabelecidos; recursos humanos,financeiros, materiais e equipamento; ereas necessrias envolvidas no seudesenvolvimento.


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Este o momento mais adequadopara a definio da estruturaorganizacional, em virtude dos

esforos estaro direcionados para osobjetivos estabelecidos.


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Instrumentos quantitativos

Quanto aos instrumentos quantitativos,estes consistem nas projees econmico-financeiras do planejamento oramentrio,associadas estrutura organizacional, quesero necessrias para o desenvolvimentodos planos de ao, dos projetos e dasatividades previstas.

Nesta etapa, deve-se verificar quais so osrecursos necessrios e as expectativas deretorno para atingir os objetivos, osdesafios e as metas.


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Fase IV: Controle e Avaliao

Nesta fase, observa-se como aorganizao est indo conforme a

situao desejada. Quanto ao controle, ele pode ser

definido como a ao necessria para

assegurar o cumprimento dosobjetivos, desafios, metas e projetosestabelecidos.


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Controle e Avaliao

Nesta fase, deve-seconsiderar, entre

outros, os critriose parmetros deavaliao, dentrode uma situao

adequada de custo-benefcio.


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Planejamento Estrtgico de RH

Dessa forma, para a efetividade doplanejamento nestes moldes necessrioque a empresa desenvolva algumaspremissas, dentre elas, a gerao de umgenuno compromisso psicolgico nombito executivo para a diversificao;preparao conscientemente para

deslocar-se oportunisticamente;construo de um fator de conforto parasuportar riscos; e o desenvolvimento denovos parmetros operacionais.

Existem alguns modelos prticos de


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Existem alguns modelos prticos de

planejamento de RH que tambm podem ser

aplicados:

Modelo baseado na procura estimada do produto: relaciona onmero de pessoas com o volume de procura do produto;

Modelo baseado em segmentos de cargos: projeta os nveisfuturos de mo-de-obra para cada rea funcional,

correlacionando-os com o fator estratgico correspondente; Modelo de substituio de postos-chave: projeta as futurassubstituies em funo do status dos candidatos internos promovabilidade e desempenho atual;

Modelo baseado no fluxo do pessoal: baseado nasinformaes passadas de pessoas que deixam a organizao

e que so promovidas, permitindo predizer quantas pessoasdevero ser admitidas, para manter a estabilidade; Modelo de planejamento integrado: leva em considerao o

volume de produo planejado, mudanas tecnolgicas,condies de oferta e procura no mercado, planejamento decarreiras.


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Por hoje s!

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