aula 3 - inovação

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 Faculdade de Ciências Sociais Aplicadas de Belo Horizinte – FACISABH Curso Superior de Tecnologia em Processos Gerenciais Ano: 2010.01 Aula 3: Inovação Objetivo: Apresentar os principais conceitos sobre inovação, tipologias, classificações e graus de inovação. O que é inovação? A inovação é a introdução de algo novo em qualquer atividade humana. É vetor de desenvolvimento humano e melhoria da qualidade de vida. Em uma empresa, inovar significa introduzir algo novo ou modificar substancialmente algo existente. Pa ra Dr uc ke r (1 98 6), a inovação é o ins trumento es pe cíf ic o dos empreendedores, o meio pelo qual eles exploram a mudança como uma oportunidade para um negócio diferente ou um serviço diferente. Ela pode bem ser apresentada como uma disciplina, ser aprendida e ser praticada. O Manual de OSLO 1  em sua terceira edição, (2006, p. 55) define inovação como: a imp lementaç ão de um pro dut o (bem ou serviço) nov o ou sig nif ica tiv ame nte melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas.  Nesse sentido, a capacidade de gerar novas idéias é essencial para o crescimento e desenvolvimento de uma pequena empresa”. Para Drucker (1986, p. 350), as oportunidades para inovação geralmente estão próximas do evento e é a mudança que sempre proporciona novas oportunidades. Por isso, a inov açã o con tínu a, consiste prin cip alm ent e na bus ca e análise das mud anç as e sua s pro váv eis conseqüências. 1 O Manual de Oslo, editada pela FINEP é parte de uma série de publicações da instituição intergovernamental Organ izaç ão para a Coop eraçã o Econômica e Dese nvol vimento – OCDE. Seu objetivo de orientar e padr oniz ar conceitos, metodologias e construção de estatísticas e indicadores de pesquisa de P&D de países industrializados http://www.esalqtec.esalq.usp.br/artigos/MANUAL%20DE%20OSLO%20-%20Diretrizes%20para%20Coleta%20e %20Interpretacao%20de%20Dados%20sobre%20Inovacao.pdf . Plano de Negócios I - Prof. Naedson Rosa - 1 -

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Faculdade de Ciências Sociais Aplicadas de Belo Horizinte – FACISABHCurso Superior de Tecnologia em Processos GerenciaisAno: 2010.01

Aula 3: Inovação

Objetivo: Apresentar os principais conceitos sobre inovação, tipologias, classificações e graus de

inovação.

O que é inovação?A inovação é a introdução de algo novo em qualquer atividade humana.

É vetor de desenvolvimento humano e melhoria da qualidade de vida.

Em uma empresa, inovar significa introduzir algo novo ou modificar 

substancialmente algo existente.

Para Drucker (1986), a inovação é o instrumento específico dos

empreendedores, o meio pelo qual eles exploram a mudança como uma

oportunidade para um negócio diferente ou um serviço diferente. Ela pode bem ser apresentada como

uma disciplina, ser aprendida e ser praticada.

O Manual de OSLO1 em sua terceira edição, (2006, p. 55) define inovação como:

a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamentemelhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo métodoorganizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nasrelações externas.

 Nesse sentido, a capacidade de gerar novas idéias é essencial para o crescimento e desenvolvimento

de uma pequena empresa”. Para Drucker (1986, p. 350), as oportunidades para inovação geralmente

estão próximas do evento e é a mudança que sempre proporciona novas oportunidades. Por isso, a

inovação contínua, consiste principalmente na busca e análise das mudanças e suas prováveis

conseqüências.

1 O Manual de Oslo, editada pela FINEP é parte de uma série de publicações da instituição intergovernamental

Organização para a Cooperação Econômica e Desenvolvimento – OCDE. Seu objetivo de orientar e padronizar conceitos, metodologias e construção de estatísticas e indicadores de pesquisa de P&D de países industrializadoshttp://www.esalqtec.esalq.usp.br/artigos/MANUAL%20DE%20OSLO%20-%20Diretrizes%20para%20Coleta%20e%20Interpretacao%20de%20Dados%20sobre%20Inovacao.pdf .

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Segundo Drucker (1986), a maior parte das inovações que deram certo explora a mudança. E, portanto, a disciplina de inovação é uma disciplina de diagnóstico: um exame sistemático das áreas de

mudança que tipicamente oferecem oportunidades empreendedoras.

O requisito mínimo para se definir uma inovação é que o produto, o processo, o método de marketing 

ou organizacional sejam novos (ou significativamente melhorados) para a empresa. Isso inclui

 produtos, processos e métodos que as empresas são as pioneiras a desenvolver e aqueles que foram

adotados de outras empresas ou organizações. A inovação pode ocorrer basicamente em três estágiosou tipologias, sendo elas: inovação de produto, inovação de processo.

Tipologias de Inovação

Uma empresa pode realizar vários tipos de mudanças em seus métodos de trabalho, seu uso de fatores

de produção e os tipos de resultados que aumentam sua produtividade e/ou seu desempenhocomercial. O Manual de OSLO, que define as diretrizes para coleta e interpretação de dados sobre

inovação define quatro tipos de inovações que encerram um amplo conjunto de mudanças nas

atividades das empresas: inovações de produto, inovações de processo, inovações organizacionais e

inovações de marketing . Assim, se tem:

Inovação no Produto: É a introdução de um novo bem ou serviço no mercado. A mudança

substancial de um bem ou serviço já existente também é considerada Inovação de Produto. Para queum bem ou um serviço seja reconhecido como inovador, é necessário que o mercado o acolha e passe

a utilizá-lo. Portanto, é o volume de compras pelo mercado que define se um produto é inovador ou

não. O simples lançamento de um produto novo, mesmo que tenha patente concedida, não significa

que a empresa inovou.

Inovação em Processos: É a introdução de um novo método de produção ou de distribuição, ou

significativamente melhorados. A inovação de processos pode viabilizar a fabricação e distribuição de

 produtos novos, a redução de custos de produção e logística e melhoria na qualidade de produtos já

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existentes. Compreendem, assim, tanto os recursos e capacidades tangíveis (hardware) utilizados paraas inovações de processo, quanto as capacidades sistêmicas (tácitas) envolvidas no desenvolvimento

de sistemas de produção, logísticas interior e exterior, controle de qualidade e Layout .

Inovação em Marketing: É a implementação de um novo método de marketing na empresa. Este

novo plano mercadológico deve alterar significativamente a concepção do produto, identidade visual

(embalagem etc.) e forma de comercialização (promoção, precificação etc.). Essas mudanças têm o

objetivo de abrir novos mercados, melhorar o atendimento dos consumidores e aumentar as vendas de produtos novos ou já existentes. O novo método mercadológico pode ter sido elaborado na empresa

ou adquirido ou copiado de outros empreendimentos.

Inovação Organizacional: É a implementação de métodos organizacionais não utilizados

anteriormente pela empresa a fim de reduzir custos administrativos e de suprimentos. A Inovação

Organizacional é de caráter administrativo, de gestão de pessoas e de gestão da organização. Na

 prática, significa a implantação de: novas rotinas e procedimentos; sistemas de produção enxutos;gestão da qualidade; centralização/descentralização de atividades; integração de diferentes negócios

etc. A Inovação Organizacional também pode ocorrer nas relações externas da empresa, por exemplo,

o estabelecimento de parcerias com entidades do mesmo setor, fornecedores e clientes, universidades

e institutos de pesquisas.

Os quatro tipos de inovação apresentam alguns pontos em comum:

• Novidade: No caso das Inovações Tecnológicas, é preciso um produto ou processo novo, ou pelomenos substancialmente modificados se existente anteriormente. Já nas Inovações de Marketing eOrganizacionais, a empresa deve utilizar métodos novos;

• Ganho: Qualquer tipo de inovação deve forçosamente trazer ganhos para a empresa, comoaumento de vendas, rentabilidade, redução de custos, aumento do portfólio de produtos,diversificação de mercado e mais competitividade;

• É possível inovar para o mercado e/ou para a empresa: O produto é novo para o mercadoquando é uma absoluta novidade, ou seja, o primeiro para os consumidores. Ex.: o primeiroaparelho celular. Se alguns anos depois desta inovação, uma empresa que fazia aparelhos deradiotelecomunicação decidiu produzir aparelhos celulares, ela estará lançando produto novo paraa empresa.

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Os impactos das inovações no desempenho de uma empresa variam de efeitos sobre as vendas e sobrea fatia de mercado detida a mudanças na produtividade e na eficiência. Portanto, a inovação na

empresa só é reconhecida quando há ganho (resultados econômicos) obtido por meio da

implementação novos produtos ou processos ou práticas de marketing ou organizacionais, assim

  pode-se ainda adotar outras clasificações que ocnsiderma a intensidade, a dimensão e a

interdepenência da inovação.

Inovação quanto a intensidade:

Evidentemente, nem todas as inovações são iguais, nem todas causam impactos semelhantes. Essa

classificação quanto a intensidade considera, assim a inovação em quatro aspectos: inveção; inovação

incremental; inovação substancial e inovação radial. Assim, segundo o manul de Oslo (2006), tem-se

que:

• Inveção: Trata-se de algo realmente novo, mas que não encontra, pelo menos num

dado instante, a aplicação prática que possibilite ganhos econômicos.

• Inovação incremental: se caracterizaria como uma ação em que o grau de

novidade é pequeno, mas há um impacto mensurável nos resultados. estão associadas à

redução de custos e melhorias dos produtos e serviços existentes. Uma inovação incremental

gera a otimização do negocio existente, promove o reforço das competências já

desenvolvidas.

• Inovação substancial: se caracteriza por um grau moderado de novidade e por 

ganhos significativos nos resultados. As inovações substanciais são impulsionadas pelo

aumento da base de conhecimentos e da competência tecnológica anteriores e pela sua

aplicação na obtenção de saltos de competitividade. Em geral, uma inovação substancial

resulta de um processo estruturado de gestão da inovação a partir de idéias geradas

internamente ou de necessidades detectadas do mercado.

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• Inovação radical: criam mudanças significativas em produtos, processos e

serviços que mudam os mercados e indústrias existentes ou criam outros absolutamente

novos. A inovação radical transforma as regras do jogo, altera o relacionamento com

fornecedores, distribuidores e clientes, reestrutura a economia de determinados mercados,

aposenta produtos vigentes e eventualmente cria categorias inteiramente novas de produtos,

 provendo base para o crescimento.

A figura 1 ilustra as diferenças entre invenção, inovação incremental, inovação substancial e inovaçãoradical.

FIGURA 1 – Diferença entre invenção, melhoria e inovação.

Deste modo, a inovação, no que tange a intensidade refere-se ao grua de transformação que provocano produtos, processos eou teconlogias. De seu surgimento a copleta mudança de seu uso, gerando

valor ao longo desse processo.

Quanto à dimensão visada pela inovação:

 Na decisão estratégica de inovar, os tomadores de decisão necessitam determinar se a atenção daempresa se volta para inovações incrementais ou radicais. Se o objetivo é simplesmente manter-se no

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negócio, imitar os outros, ou ter um crescimento vegetativo, a opção, evidentemente, é a concentraçãoem inovações incrementais. Por outro lado, se o objetivo é o longo prazo, o crescimento acelerado e a

conquista de novos mercados, os esforços devem dirigir-se para as inovações radicais. Por isso, seja

qual for a opção de de estratégia adotada para a inovação a empresa deve preocupar-se em onde

inovar. O Quadro I, abaixo, apresenta as doze dimensões de Sahwney et al e exemplos de empresas

que inovam em cada uma dessas dimensões.

Quaro I – Dimensões visadas pel inovaçãoDimensão Significado Exemplos

OfertaDesenvolvimento de novos produtos e serviços que representem valor para osconsumidores;

Celular; Ipod;

Eco ecosport

PlataformaA partir de componentes comuns que são montados ou agrupados de formasdistintas, possibilitando uma variedade de tipos e modelos adaptados anecessidades específicas dos clientes. (Customização em massa);

 Net Combos;Spoleto;

SoluçõesCriação de ofertas integradas e customizadas para resolver problemasabrangentes dos clientes, se caracterizando pelo amplo espectro de alternativasoferecidas;

IBM; BradescoPrime; Guerdau

Clientes Consiste em descobrir necessidades não identificadas pelos própriosconsumidores existentes ou em novos segmentos de clientes não explorados.(Jornal Super, Aqui, HABIB’s).

Jornais Super,Aqui;

HABIB’s

Experiêcia doConsumidor

E uma forma de aprofundar a relação com os consumidores, levando emconsideração tudo o que o cliente ouve, vê, sente e experimenta na interaçãocom o prestador de serviço ou com o produtor.

Cirque du Soleil 

Captura devalor

É alcançada através do redimensionamento e da geração de novas fontes dereceita. Cria novas sistemáticas de preços, redefinido pacotes de serviços ou

 buscando a complementação no atendimento.

Google; Lojas devarejo -

finnaciamento

ProcessosRedesenho dos principais processos operacionais a fim de ampliar a eficiênciae aumentar a produtividade.

Toyota

OrganizaçãoConsiste na busca de novas formas de estruturar a empresa, de redesenhar o

 papel dos colaboradores e de redefinir as parcerias. Estrutura organizacional.Copesul;Promom

Caeia deFornecimento

Busca redimensionar as operações que agregam valor ao produto, ajustando asatividades de todos os agentes envolvidos no processo de fabricação e de

 prestação de serviços. É o tipo de inovação que trata de redefinir o modelo defornecimento do negócio.

GM-Celta;Mercado livre;

Submarino

PresençaProcura reforçar os canais de distribuição para aproximar a empresa do clienteatravés da presença em pontos de venda e de entrega utilizando formascriativas de relacionamento.

 showrooms

RedesPromove a integração de clientes, fornecedores, parceiros e demais stakeholders no fortalecimento das ligações que conduzem a uma maior vantagem competitiva e a um maior valor agregado a produtos e serviços.

OTIS - Elevadores

Marca Consiste na criação de novos contextos e aplicações para a marca.Diversificação de produtos que levam a marca da empresa.

Ferrari;

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Fonte: Sahwney et al (2006) apud Innoscience Consultoria em Gestão da Inovação.

Quanto ao grau de interdependência

Uma nova prática de gestão, um novo processo de fabricação ou um novo modelo de distribuição só

 pode ser viabilizado comercialmente a partir da inovação em outras dimensões do negócio. Assim,

quanto à interdependência das partes, seria possível classificar as inovações em autônomas e

sistêmicas.

• Inovações autônomas: podem ser desenvolvidas em paralelo com o andamento

das demais funções do negócio, como a inovação de um compressor para ampliar a potência

de um motor de carro, não impondo inovações em outros componentes do negócio.

• Inovações sistêmicas:  precisam de inovações correlatas para acontecer, como no

caso do processo de desenvolvimento da máquina fotográfica Polaroid, cuja introdução nomercado necessitou do desenvolvimento de uma nova câmara, de um novo tipo de filme e

de um novo modelo de comercialização. A Figura 2 ilustra o continuum da

interdependência.

 Nesse sentido, cabe entender que artefatos e serviços possuem uma arquitetura complexa e não devem

ser entendidos como e fossem simplesmente compostos de partes elementares, mas como um

conjunto integrado de subsistemas, como uma hierarquia de componentes.

O que não é inovação

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Inovação não é melhoria do existente: Inovação não é adequação àquilo que todo mercado tem ouutiliza e sua empresa ainda não tem. Pensar que a própria empresa é o elemento de comparação para

definir se algo é ou não inovador é um erro. Algumas publicações especializadas classificam como

inovação tudo aquilo que uma empresa introduz, independentemente de existir no mercado.

Inovação não é criatividade:  Não se pode classificar tudo que é novo, inédito, original como

inovador. Alguns produtos são classificados como inovadores antes mesmo de seu lançamento. Fazer 

algo diferente e criativo não é suficiente para considerarmos algo como inovação. É preciso que hajaresultado, reduções significativas de custos, altos ganhos de eficiência, criação de novos mercados,

elaboração de novo método de produção, aumento de receita.

Inovação não é apenas um novo produto. Existe uma tendência a identificar e promover apenas

inovações de produto. A empresa pode influenciar seus resultados com 12 tipos de inovações de

diferentes intensidades que aproveitem suas competências, estratégia e postura dos concorrentes. A

maioria das definições acerca dos tipos de inovações limita a inovação a empresas industriais ou dealta tecnologia. Os erros de aplicação limitam os resultados com a gestão da inovação nas empresas.

Octonono da Inovação

Para Maximiliano Carlomagno e Felipe Ost Scherer 2, A

inovação é um fenômeno organizacional. A melhoria dosresultados da gestão da inovação passa pelo domínio das oito

dimensões apresentadas no Octógono da Inovação. A

ferramenta aborda desde o alinhamento estratégico da

inovação, passa pelos aspectos de estrutura organizacional,

 funding , liderança, incentivos, open innovation e cultura. São

áreas abordadas e discutidas pelo octógono da invenção:

2 Diretor da Innoscience, mestre em administração e professor de graduação e MBA do IBGEN) e Felipe Ost Scherer (Diretor da Innoscience, mestre em administração e professor da ESPM-RS). Ambos são autores do livro Gestão da

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FIGURA 2 – Octógono da Iovação

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• Estratégia de Inovação: Como a empresa articula o direcionamento das iniciativas de

inovação? Quais os tipos de inovação prioritários?

• Liderança para Inovação: O quão claro é o entendimento das lideranças quanto à

necessidade e relevância da inovação? De que forma as lideranças apóiam o ambiente de

inovação?

• Estrutura para Inovação: Onde está localizada a atividade de inovação e como ela é

organizada?

• Pessoas para Inovação: Como é o apoio à inovação, seus incentivos e reconhecimentos?

• Processo de Inovação: Como as oportunidades de inovação são geradas, desenvolvidas e

avaliadas?

• Funding para Inovação: Como as iniciativas de inovação são financiadas?

• Cultura de Inovação: O que a alta gestão diz e faz para criar um ambiente que estimule a

inovação?

• Relacionamentos para Inovação: De que forma a organização utiliza parceiros, clientes e

concorrentes na geração e refinamento de ideias?

Armadilhas no processo de inovação

Carlomagno e Scherer (2009), alertam para algums perigos em que as empresas podem incorer na

 busca de processos e métodos para incentivar a inovação e enumeram:

• Implantar o canal de idéias e achar que estabeleceu um processo de inovação na empresa: Com a grandefacilidade de utilização da intranet e internet nas empresas, muitas iniciam os programas de inovação abrindoum canal para colocação de idéias de maneira eletrônica;

• Deixar a criatividade fluir livremente: Não! Direcione, delibere os caminhos, estabeleça uma estratégia deinovação. Alguns especialistas acreditam que a criatividade e o caos são inseparáveis. Para isso, a empresadeve definir sua Estratégia de Inovação, estabelecendo tipos e temáticas de inovação desejadas, e comunicar aos colaboradores, criando um catalisador da criatividade e um guia para a busca de novas idéias.

• Pedir os números de mercado muito cedo! Esse é um erro comum das empresas que “não querem” errar!

Pedir números como tamanho de mercado, fluxo de caixa descontado, taxa de retorno do investimento de umaidéia muito cedo. No início deve-se trabalhar no “enriquecimento” da idéia a partir de informações

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qualitativas, do entendimento do benefício que a nova idéia apresenta e das alternativas concorrentes. Numsegundo momento será possível realizar projeções à medida que as incertezas sobre a idéia vão sendoreduzidas.

• Deixar o “pai ou a mãe” da idéia fazer a gestão do projeto do começo ao fim: Para muitas pessoas, uma boaidéia é como um filho, e como todo pai ou mãe, ninguém melhor que eles mesmos para cuidar da criança.Algumas pessoas podem ser muito criativas, mas pouco efetivos na condução de um projeto. A solução érealizar a “polinização cruzada”, fazendo com que diferentes pessoas de dentro e até mesmo fora da empresa

 possam contribuir na transformação de idéias em inovações.

• Medir os resultados da inovação pelo ganho financeiro ou número de produtos/serviços desenvolvidos:Sem dúvida, esses são indicadores importantes para gestão da inovação na empresa, porém não devem ser os

únicos. O ideal é montar um Innovation Scorecard (ISC) que, como o Balanced Score Card - BSC, permite quesejam monitoradas as dimensões da inovação.

• Pedir que cada pessoa dedique um pouco do seu tempo com inovação: Todos podem participar do processode inovação em uma organização, porém a experiência tem mostrado que sem uma coordenação definida do

 processo, pouca atenção será dada à inovação. O envolvimento com a operação tende a censurar as demandasde inovação. A intenção não é excluir ninguém do processo, mas criar uma estrutura, de acordo com cadaempresa, para ser responsável pela gestão do programa de inovação.

• Estabelecer uma verba do orçamento para inovação: A intenção é boa, mas não suficiente. Sem dinheiro nãoocorre inovação. No entanto, o risco desse modelo é que na busca por recursos, projetos que estejam maislonge do “core business” serão sempre preteridos por aqueles mais próximos do que a empresa faz atualmente,

 já que estão “alinhados” com o negócio. A chave do sucesso para balancear as iniciativas é dividir a verbaconforme os tipos e as temáticas de inovação ou mesmo um percentual para negócios fora o core business, se aempresa assim desejar.

• Utilizar os experimentos para acertar e verificar se iremos ganhar dinheiro com o projeto: Percebemos queas empresas realizam os projetos-piloto com o enfoque inadequado. Se não ganham dinheiro nessa faseentendem que é hora de cancelar o projeto. Experimentos são feitos para aprender de forma estruturada ereduzir as incertezas existentes na nova idéia. Se o projeto for realmente algo de potencial inovador, é provávelque ao longo do desenvolvimento várias perguntas ainda estejam sem resposta, e o experimento é aoportunidade para tentar responder algumas delas.

• Trabalhar na perspectiva de quanto mais projetos melhor: Muitas empresas tem dificuldade de suspender   projetos e produtos que se mostram ineficientes. Fazer a gestão do portfólio de inovação é mais do que

acompanhar o número de projetos; é atuar de forma a balancear o portfólio, criando uma perspectiva de gestãode diferentes níveis de risco, investimento e prazo para poder tomar as decisões de alocação de recursosnecessárias.

• Acreditar que todas as idéias estão dentro da empresa: Ainda que os colaboradores sejam uma das principaisfontes de idéias, é preciso adotar a mentalidade de “open innovation” e aproveitar o relacionamento comclientes, fornecedores, parceiros, institutos de pesquisa e, em determinados casos, até concorrentes parageração, refinamento e implementação de idéias de potencial inovador.

Carlomagno e Scherer (2009) acrescentam ainda que a inovação é uma das 3 prioridades para 80%

dos executivos segundo pesquisa recente sobre o tema. O resultado das iniciativas, no entanto, tem

sido desanimador. Em torno de 60% acreditam que poderiam estar obtendo maiores resultados. Nossa

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experiência de consultoria sugere que contornar as armadilhas cima destacadas pode ser o começo damelhoria da produtividade da inovação na sua empresa.

Ferramentas aplicáveis ao processo de inovação

a) Cadeia de inovação.

A cadeia de valor da inovação apresenta as etapas do processo de inovação. A eficácia da gestão da

inovação está intimamente ligada a capacidade da empresa em gerenciar a idealização, a

experimentação, o desenvolvimento e a implementação.Existem diferentes abordagens para cada uma

das etapas e que devem ser contextualizadas à realidade de cada empresa.

FIGURA 3 – Cadeia de Inovação

b) Radar da Inovação

É uma ferramenta criada por Mohan Sawhney, professor da Kellog Scholl of Management que facilita

a identificação do tipo de inovação que a empresa investe e pretende investir, pois possbilita a naálise

das diferentes dimensões do negócio, a intensidade da inovação e se grau de dependência.

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Também permite o benchmark de concorrentes potenciais para avaliação da empresa.Cada empresaapresenta um perfil de inovação especíico. O perfil ao lado ilustra um case hipotético em que os

elementos de inovação mais radicais são os serviços, o uso de uma mesma plataforma para diferentes

aplicações e as soluções em forma de produtos e serviços oferecidas aos clientes.

O Radar é construído a partir de raios que partem do

centro e que representam cada uma das dimensões

do negócio em que a empresa pode inovar. Cadaraio é divido em sete níveis que expressam a

intensidade da inovação. Os dois primeiros indicam

as inovações incrementais. O terceiro, quarto e

quinto níveis indicam as inovações substanciais. O

sexto e sétimo apresentam as inovações radicais. Ao

identificar inovações em uma e outra dimensão

 pode-se avaliar o grau de dependência da mesma.

A Figura 5, ao lado demonstra a aplicação

da ferramenta radar da inovação em um

caso real na empresa Casas Bahia3.As

dimensões em que o gráfico encontra-se

mais longe do centro são aquelas onde a

inovação é mais intensa. Assim, a empresa

apresenta forte inovação na oferta, na

marca, nos relacionamentos, nas soluções e

na cadeia de fornecimento. Analisando o

modelo de negócio da empresa percebe-se

que a oferta da empresa está intimamente

ligada ao comportamento de consumo das

classes de menor renda.

3 Para ver o artigo completo acesse: http://www.innoscience.com.br/downloads/os_tipos_de_inovacao.pdf Plano de Negócios I - Prof. Naedson Rosa

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FIGURA 4 Radar da inovação

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Essa ferramenta possibilita, dentro das dimensões da inovação, identificar quatro pilares para nortear o processo de inovação, sendo eles: O que inovar (What); Para quem Inovar (Who); Como Inovar 

(How) e Onde inovar (Where).

O de Radar de Inovação é um instrumento de pes-quisa para rastrear, reconhecer e avaliar emergentes

tendências ao nível do negócio e das tecnologias que suportam a identificação e a criação de produtos

e serviços inovadores. O radar da inovação fornece uma vista geral da maturidade relativa das

inovações em deter-minados domínios e pondera a sua relevância para a organização. Um mecanismoda avaliação (rating) ajuda as organizações a decidir-se quando adoptar uma inovação e desenvolver 

novos produtos e serviços.

c) Funil de Inovação:

Funil da Inovação é uma ferramenta amplamente utilizada na gestão de idéias e inovação. Parte-se doentendimento da necessidade de gerar um amplo conjunto de idéias para que à medida que sejam

desenvolvidas, testadas e experimentadas se possa encontrar uma (1) ou duas (2) com reais condições

de se tornar uma inovação.

FIGURA 5 – Funil da Inovação

O Funil que ilustra essa relação, evidencia a diminuição de projetos ao longo do ciclo e o aumento dos

recursos aplicados a tais projetos. A Innoscience atua com seus clientes no desenho de políticas aPlano de Negócios I - Prof. Naedson Rosa

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 partir do modelo da Cadeia de Valor da Inovação para incrementar a produtividade da inovacão.

d) Matriz de Portifólio

O sucesso do processo de Gestão da Inovação, passa pela construção de um portfólio de projetos

inovadores, balanceado. Um Portfólio de Inovação e um conjunto de iniciativas com potencial

inovador que uma empresa desenvolve simultaneamente.

A chave está na mistura de diferentes projetos com distintos níveis de risco, potencial de retorno e

tempo de desenvolvimento.

Um Portfólio de Inovação ajuda a dar visibilidade a todos os projetos, fazer a gestão do risco,

descobrir sinergias entre estes projetos e determinar o timming para inclusão de novas iniciativas. A

  partir da definição das principais temáticas de inovacão, a Innoscience auxilia seus clientes a

estruturarem um portfólio balanceado de projetos inovadores.

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Barreiras e Facilitadores para Inovação

PAROLIN, VASCONCELLOS e BORDIGNON (2006) imumerão algumas situações que onsiderma

como dificultadores e outros como facilitadores para a inovação. Na figura 6, abaixo, temos a

representação desses fatores, sendo eles:

FIGURA 6 – Modelo Barreiras e Facilitadores para Inovação.

a) Aspectos dos recursos humanos e comportamento

O fator humano é tido como um dos condicionantes da estrutura matricial, além dos estilos dos

gestores na tomada de decisões, administração do processo de mudança, etc., apontam dez

competências que as pessoas que atuam em matrizes devem alcançar. Entre elas, a capacidade de

suportar ambigüidades, habilidade política e capacidade para desempenhar múltiplos papéis.

VASCONCELLOS; HEMSLEY, 2003 apud  PAROLIN, VASCONCELLOS e BORDIGNON

(2006) comentam que esses aspectos comportamentais surgem como conflitantes e requerem novas

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competências organizacionais para lidar, gerir e motivar as pessoas, em um ambiente que

almeja competitividade por meio da criatividade para a inovação.

b) Aspectos da definição da estratégia organizacional

A formulação de uma estratégia tem ênfase em dois componentes: o dominante, relacionado à

turbulência do mercado, e o deliberado, desenvolvido em ambientes estabilizados (MINTZBERG,

1998 APUD PAROLIN, VASCONCELLOS e BORDIGNON, 2006). Estratégia pode ser definidacomo um conjunto de decisões fixadas em um plano, ou emergentes do processo organizacional, que

integra missões, objetivos e seqüência de ações administrativas num todo interdependente que

realizaram estudos sobre estruturas inovativas, suas características e como compará-las às estruturas

tradicionais, com ênfase na estrutura por projetos e aos problemas que ocorrem nas várias etapas de

crescimento em uma organização.

c) Aspectos da gestão tecnológica

Para as empresas, utilizar tecnologia ultrapassada pode gerar produto de baixa competitividade no

mercado. O desafio torna-se “encontrar as tecnologias do futuro, assegurar-se que a estratégia de

desenvolvimento está em consonância com tais tecnologias e vir a dominá-las o suficiente para

manter o seu avanço, ou partir em busca de objetivos mais ambiciosos” (REIS; CARVALHO, 2002,

 p. 53 APUD PAROLIN, VASCONCELLOS e BORDIGNON, 2006).

Considerações finais

A inovação não deve ser vista simplesmente como o desenvolvimento de um novo produto, podendo

emergir como novos modelos de negócio, novos mercados, serviços, plataformas tecnológicas e

criação de canais de distribuição alternativos. Cada empresa tem um perfil de inovação próprio que

deve ser gerenciado a fim de priorizar os tipos de inovações mais adequados à sua realidade e

estratégia.

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Uma inovação é uma ideia nova que é colocada numa acção com valor ou rentável. Uma inovação pode ser criada por um inventor que, em seguida, patenteia o seu invento para que outros a possam

comercializar ou comercializa o próprio conceito, como se se tratasse de uma pequena empresa -

neste caso, um empreendedor. Uma inovação pode ser (e geralmente é) criada por uma organização

de grande porte para perturbar um espaço de mercado já existente ou para criar um mercado

totalmente novo (o iPod ou o gravador Flip Video são dois bons exemplos). A inovação pode ocorrer 

em qualquer organização, de qualquer tamanho.

A inovação de processos é um termo bastante amplo e tem sido objeto de estudo de diversos. Nos

últimos anos a inovação tem se estabelecido como um dos fatores mais importantes para garantir o

crescimento, a competitividade e rentabilidade diferenciada às empresas. Novos processos e produtos,

novos modelos de negócios, entrada em novos mercados, atração e retenção de talentos ou ainda a

valorização da imagem perante parceiros, clientes e investidores, representam alguns dos resultados

da inovação.

A busca da competitividade futura passa pela recolocação da inovação como estratégia de negócios. A

compreensão do que é e o que não é inovação pode auxiliar nesse desafio. A inovação pode ocorrer 

em qualquer organização, de qualquer tamanho. Inovar é buscar formas diferentes de enfrentas os

desafios. Logo, o sucesso de uma organização depende fundamentalmente de sua capacidade de

resposta as pressões e transformações do ambiente.

Referências:

CARLOMAGNO, Maximiliano. SCHERER, Felipe Ost. As 10 armadilhas da Gestão da Inovação.Disponível em: http://www.innoscience.com.br/downloads/As10armadilhasdagestaodainovacao.pdf .Acesso em 16 fev. 2010.

CARLOMAGNO, Maximiliano. SCHERER, Felipe Ost. Por que, onde e como inovar?. HSMOnline. Disponível em: http://br.hsmglobal.com/notas/55312-por-que-onde-e-como-inovar . Acessoem 16 fev. 2010.

DRUCKER, Peter F. Inovação e espírito empreendedor (entrepreneurship): prática e princípios. 6.

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ed. São Paulo: Cengage Learning, 2005.

FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza Leme. Aprendizagem e inovação organizacional: asexperiências de Japão, Coréia e Brasil. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1997.

Manual de Oslo. Diretrizes para coleta e interpretação de dados sobre inovação. 3. Ed. 2006.http://www.esalqtec.esalq.usp.br/artigos/MANUAL%20DE%20OSLO%20-%20Diretrizes%20para%20Coleta%20e%20Interpretacao%20de%20Dados%20sobre%20Inovacao.pdf . Acesso em 10 fev.2010.

PEREGRINO, Fernanda. O que é inovação. Disponível em:

http://clariceveras.wordpress.com/2009/03/11/o-que-e-inovacao/. Acesso em 06 jan. 2010.

Revista Brasileira de Inovação – RBI. Disponível em:http://www.finep.gov.br/revista_brasileira_inovacao/revista_ini.asp. Acesso em 16 de fev. 2010.

PAROLIN, Sonia Regina Hierro; VASCONCELLOS, Eduardo; Bordignon, João Alberto. Barreiras efacilitadores à inovação: o caso nutrimental s/a. Revista de Economia Mackenzie, vol. 4, no 4

(2006).

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O caso 3M

Quando se fala de adaptabilidade, flexibilidade e inovação, um dos primeiros nomes lembrados é o da 3M – Minnesota Mining and Manufacturing Company. Com quase um século de existência, a empresa conservaalgumas características empreendedoras.

Uma revisão da evolução da gestão de recursos humanos na 3M ajuda a identificar algumas razões para o seusucesso. A história da 3M, pela seqüência de eventos antecipa o que veio a acontecer – e continuaacontecendo – em outras empresas.

  Nos anos 50 e 60, a organização de recursos humanos na 3M era conhecida simplesmente como“pessoal”( personnel ). A ênfase era dada às relações de trabalho, especialmente à questão sindical. Naquelaépoca, a área era fortemente compartimentada e havia quatro unidades relativamente independentes: relaçõesde trabalho, remuneração, staff corporativo e educação e treinamento. Cada área tinha seus especialistas, quenão transitavam pelas demais áreas. Até a década de 70, essas áreas, basicamente, eram responsáveis pelamanutenção dos sistemas em toda a companhia. Não se questionava nem o porquê nem o como das práticasde RH.

 Na metade dos anos 70, houve um movimento para descentralizar a função e alinhá-la com as necessidadesdos diferentes negócios da empresa. O processo teve sucesso limitado, com a área corporativa relutando emdelegar autonomia e autoridade para as áreas descentralizadas.

Até então, o principal cargo da empresa na área de recursos humanos era o de “vice-presidente de pessoal”.Apenas em 1979 o nome foi alterado para “vice-presidente de recursos humanos”.

Em 1982, a empresa passou a adotar um processo formal de planejamento estratégico. No primeiro ano, aárea de RH não participou do processo. No ano seguinte, houve participação, mas não alinhamento, dasações de RH com o plano e a estratégia da empresa. A mudança de conceito aconteceu em seguida. A premissa adotada era de que o fator humano está na base da gestão estratégica de negócios. Por isso, énecessário que os gerentes de negócios se envolvam nas questões de RH, tanto quanto o pessoal de RH seenvolva nas questões de negócios.

A agenda implementada na 3M envolvia dois pontos: primeiro, fazer com que os gerentes de negócios pensassem mais como gerentes de recursos humanos. Segundo, fazer com que os gerentes de recursos

humanos pensassem como gerentes de negócios. Para transformar essa agenda em realidade, a 3Mdesenvolveu um programa que possuía quatro frentes:

• Profissionalização da gestão de recursos humanos, envolvendo esforços para dar visão maisampla das várias atividades da área. Em vez de especialistas, procurou-se preparar oscolaboradores para todas as funções relacionadas à área de RH.

• Desenvolvimento de gerentes de linha em práticas de RH , para fazer frente ao viés dessescolaboradores, que vêem questões e “problemas de pessoal” como responsabilidade da área de RH.

• Integração entre gerentes de linha e gerentes de recursos humanos, com ênfase nasensibilização desses gerentes em relação às mudanças que ocorrem no mundo dos negócios.

• Reestruturação da função recursos humanos, buscando grau máximo de integração com a

estratégia da empresa, por meio do aumento do grau de descentralização da função.

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