aula 2 professor douglas pereira da silva€¢ para muitos estudiosos, a visão de mary parker...

Fundamentos da ADM

Aula 2 Professor Douglas Pereira da Silva

1aula 2 dps ADM 1º semestre

Teoria das Relações Humanas

• A Teoria das Relações Humanas surgiu nos Estados Unidos como conseqüência imediata das conclusões obtidas na Experiência em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores.

• Foi basicamente um movimento de reação e de oposição à Teoria Clássica da Administração.


• A Escola das Relações Humanas é o grande contraponto às teorias de Taylor e Fayol, por afirmar que o trabalho é uma atividade grupal e que os indivíduos têm motivações não econômicas (psicológicas) para o trabalho.

• A teoria das Relações Humanas só ganhou expressão após a morte de Taylor, a partir do início da década de 30.


• A partir da Abordagem Humanística, a Teoria Administrativa sofreu uma verdadeira revolução conceitual, transferindo a ênfase do pensamento administrativo dos processos (Taylor) e da estrutura (Fayol) para as pessoas que trabalhavam na organização.


• Seu surgimento deve-se em grande parte ao desenvolvimento da Psicologia, bem como às modificações ocorridas no panorama social, econômico e político da época, com destaque para o advento da Grande Recessão dos anos 30, que forçou as empresas a redefinirem seus conceitos de produtividade.


Recessão dos anos 30


http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/a-grande-depressao-de-29/54012/

A Transição: Follet e Barnard

• Já a partir do início do século, diversos autores questionaram os conceitos da abordagem clássica de Taylor e Fayol, sendo que os mais expressivos foram Mary Parker Follet e Chester Barnard. Suas obras representam a transição entre a escola Clássica e Científica e a escola das Relações Humanas.


• Para muitos estudiosos, a visão de Mary Parker Follet (1868-1933) é até mais profunda do que a de Mayo e seus colaboradores.

• O seu trabalho baseia-se na sua crença em soluções positivas para os conflitos.

• Para ela, o conflito é algo inerente às relações humanas e representa a diferença que habita a individualidade humana. Cada indivíduo tem

• Propósitos, desejos e vontades próprios, que muitas vezes conflitam com os de outros. Assim, também, as organizações têm objetivos que conflitam com os de outras organizações e/ou dos indivíduos que dela fazem parte.


• O conflito, portanto, é algo do qual não podemos fugir. • Podemos, porém, tratá-lo de diversas formas. Podemos buscar

soluções de dominação, do tipo um “ganha e outro perde” ou ainda encontrar uma conciliação que adie o confronto.

• Nestas duas formas de tratar os conflitos, os desejos de pelo menos uma das partes não foram satisfeitos, o que fatalmente fará com que o conflito se manifeste novamente, potencializado.


• Follet propõe uma terceira solução, a integração.• Na integração, o conflito seria resolvido de forma a atender

ambas as partes, buscando-se uma solução criativa que não estaria em nenhuma das alternativas em conflito.

• A solução integrativa, portanto, exigiria criatividade; a busca de uma terceira alternativa que contemplasse o desejo de ambas as partes em conflito.

• É claro que nem sempre é possível uma solução integrativa, mas na maioria dos casos que resultam em dominação ou conciliação, em tese seria possível uma solução integrativa.


• Mary Parker Follet e Chester Barnard (1886-1961) compartilham a visão de que a organização é um sistema social e que a produção é um processo cooperativo que depende da participação integrada de seus diferentes componentes.

• Esta visão da organização como um sistema cooperativo é a base de todo o trabalho de Barnard sobre as funções do executivo.

• O executivo, para ele, deveria manter o sistema de esforços cooperativos, dando propósito organizacional e convergindo a atenção aos interesses individuais (eficiência) e aos da organização (efetividade).


Hawthorne: os Estudos de Elton George Mayo

• A Western Eletric era uma companhia norte-americana que fabricava equipamentos para empresas telefônicas.

• A empresa sempre se caracterizara pela preocupação com o bem estar de seus funcionários e por cerca 20 anos não se constatara nenhuma greve ou manifestação.


• No período entre 1927 e 1932 foram realizadas pesquisas em uma das fábricas da Western Electric Company, localizada em Hawthorne, distrito de Chicago.

• A fábrica contava com cerca de 40 mil empregados e as experiências realizadas visavam detectar de que modo fatores ambientais - como a iluminação do ambiente de trabalho -influenciavam a produtividade dos trabalhadores.

• Estas experiências foram coordenadas por Elton Mayo e se estenderam ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotação de pessoal e do efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados


• O principal resultado do experimento de Hawthorne foi seu fracasso inicial.

• Os pesquisadores não conseguiram provar a existência de qualquer relação simples entre a intensidade de iluminação e o ritmo de produção. Reduzia-se e aumentava-se a iluminação na sala experimental.

• Esperava-se queda na produção quando as condições eram pioradas; o resultado foi o oposto.

• A produção na verdade aumentou quase sempre, independente das variáveis ambientais.

• Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram “prejudicados” por variáveis de natureza psicológica.

• Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico, então estranho e impertinente.

• A experiência prolongou-se até 1932, quando foi suspensa em razão da crise dos anos 30.


Curiosidade

• Verificou-se, por outro lado, que as moças declaravam gostar de trabalhar na sala de provas; a supervisão era branda, o ambiente era amistoso e sem pressões, a conversa era permitida e não havia temor ao supervisor. Houve um desenvolvimento social do grupo experimental.

• As moças fizeram amizades entre si e essas amizades estenderam-se para fora do trabalho.

• Tornaram-se uma equipe, desenvolvendo lideranças e objetivos comuns.


Curiosidade 2 Programa de Entrevistas

• O objetivo do programa de entrevistas anuais era determinar os motivos que levavam os funcionários a adotar posturas diferentes nos seus departamentos e na sala de provas.

• O enfoque da pesquisa passou do método científico para as relações humanas.


• Nesta fase, a maioria dos supervisores foi incluída no programa como entrevistadores.

• O programa foi bem aceito tanto pelos operários quanto pelos supervisores, já que os primeiros encontravam a possibilidade de falar o que sentiam a respeito da organização como um todo, enquanto os últimos poderiam conhecer os problemas e anseios que afligiam seus subordinados.

• O resultado do início do programa foi sentido imediatamente: a produtividade dos operários aumentou e a supervisão melhorou.

• A melhoria dos resultados dos operários foi atribuída a um sentimento de importância desencadeado pelo programa.

• No caso dos supervisores, o conhecimento dos interesses dos operários foi o responsável pelas sensíveis mudanças no modo de supervisão.


• O Programa de Entrevistas constatou que os fatores psicológicos alteravam de maneira significativa o comportamento dos funcionários.

• O Programa possibilitou que os funcionários mostrassem à direção quais eram suas angústias mais freqüentes, possibilitando que estas fossem estudadas e seus efeitos minimizados.


Sala de Observações de Montagem de Terminais

• A principal descoberta dos pesquisadores durante as entrevistas foi a existência dos chamados grupos informais.

• Formados pelos operários para zelar pelo seu bem-estar, estes grupos eventualmente forçavam a produção controlada.

• Através desta organização informal, os operários mantinham uma certa lealdade ente si.

• Porém, os pesquisadores notaram que, muitas vezes, o operário pretendia também ser leal à empresa.

• Este aparente conflito entre o grupo e a companhia trazia tensão, inquietação e descontentamento.

• Para estudar este fenômeno, os pesquisadores desenvolveram a Quarta Fase da experiência.


• Escolheu-se um grupo experimental – nove operadores, nove soldadores e dois inspetores, todos da montagem de terminais para estações telefônicas – que passaram a trabalhar em uma sala especial com idênticas condições de trabalho do departamento.

• Havia um observador dentro da sala e um entrevistador que ficava do lado de fora e que entrevistava esporadicamente aqueles operários.

• Esta experiência durou de novembro de 1931 a maio de 1932 e visava analisar a organização informal dos operários


• O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo, havendo um salário-hora com base em diversos fatores, com um salário mínimo-horário, para o caso de interrupções na produção.

• Os salários somente poderiam ser elevados se a produção total aumentasse.

• Logo ficou constatado que os operários usavam de vários truques; logo que montavam o que julgavam ser a sua produção normal, reduziam seu ritmo de trabalho.


• Verificou-se que estes operários passaram a apresentar uma solidariedade grupal, desenvolvendo métodos para assegurar suas atitudes.

• Considerava-se “delator” quem prejudicasse algum companheiro e os mais rápidos eram pressionados para “estabilizarem” a sua produção.

• Essa fase permitiu o estudo das relações entre a organização informal dos empregados e a organização formal da fábrica.


Conclusões da Experiência em Hawthorne

• A experiência em Hawthorne levou ao estabelecimento dos princípios básicos da Escola das Relações Humanas.

• As principais conclusões foram:• O nível de produção é resultante da integração social e não da

capacidade física ou fisiológica do empregado (como afirmava a teoria clássica).

• Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, maior a sua disposição de produzir;

• Os empregados se apóiam no grupo; não reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros do grupo.

• O grupo define as regras de atuação e pune o indivíduo que sai das normas grupais;


• A empresa é na verdade uma organização social composta de diversos grupos sociais informais.

• Esses grupos definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanções sociais, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenças e expectativas;

• Os indivíduos dentro da organização participam de grupos sociais e mantêm uma constante interação social. Relações Humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos;


• Cada indivíduo é uma personalidade diferenciada que influi no comportamento e nas atitudes dos outros indivíduos com quem mantém contatos.

• A compreensão da natureza destas relações humanas permite ao administrador obter os melhores resultados de seus subordinados;

• O “conteúdo do cargo”, a especialização e portanto a maior fragmentação do trabalho não é a forma mais eficiente de organização do trabalho, pois leva à monotonia e reduz a motivação;

• Os elementos emocionais, não planejados e mesmo irracionais do comportamento humano merecem atenção especial;

• A organização desintegra grupos primários (família), mas forma uma outra unidade social.


Implicações da Experiência de Hawthorne

• Com os resultados obtidos nessa experiência o engenheiro e o técnico cedem lugar ao psicólogo e ao sociólogo, surgindo então uma nova concepção sobre a natureza do homem: o homem social.

• Em última análise, a Teoria das Relações Humanas estuda a influência da motivação no comportamento.

• A compreensão da motivação exige o conhecimento das necessidades humanas.

• A motivação refere-se ao comportamento causado pelas necessidades do indivíduo e é dirigida em direção aos objetivos que podem satisfazê-las.

Foram identificados três estágios de motivação: • Necessidades fisiológicas;• Necessidades psicológicas;• Necessidades de auto-realização.


• E possível motivar uma pessoa quando se sabe o que ela necessita em um dado momento.

• Quando as necessidades de um determinado nível são satisfeitas passa-se para o próximo nível na hierarquia.

• A Escola das Relações Humanas propõe o conceito de “Homem Social”, em contraposição ao Homem Econômico da Abordagem Clássica.

• O indivíduo seria mais motivado pela necessidade de “estar junto” e ser “reconhecido socialmente” no contexto do grupo do que por recompensas econômicas individuais.

• Desta forma, as maiores recompensas são simbólicas e não financeiras.27aula 2 dps ADM 1º semestre

A Organização Informal• A organização informal ganha importância e tem sua origem na

necessidade do individuo de conviver com os demais seres humanos.• Apresenta as seguintes características:• Relação de coesão ou de antagonismo: relações pessoais de simpatia ou

de antipatia, de diferentes intensidades; - Status: o prestígio está mais ligado à participação do indivíduo na organização informal (grupo) do que propriamente na organização formal (cargo);

• Colaboração espontânea;• A possibilidade de oposição à organização informal: pode ocorrer em

razão da inabilidade da direção de propiciar um clima favorável. • Padrões de relações e atitudes;• Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais: devido à mudança

de pessoal na organização formal.


• Em suma, a abordagem humanística que dá origem à Teoria das Relações Humanas passa a considerar a influência de variáveis que as escolas Científica e Clássica simplesmente ignoraram.

• Na verdade, as abordagens se sobrepõem e se complementam. • É preciso levar em conta a evolução da indústria e da sociedade

durante o período em que ambas as escolas se desenvolveram. Taylor e Fayol construíram sua teorias em um contexto social e econômico muito mais “primitivo” do que aquele existente na época de Mayo.


Comparação Entre as Teorias: Clássica e das Relações Humanas

Teoria Clássica• A organização como uma

máquina.• Enfatiza as tarefas ou a tecnologia

Inspirada em sistemas de engenharia.

• Autoridade centralizada.• Linhas claras de autoridade.• Especialização e competência

técnica.• Acentuada divisão do trabalho.• Confiança nas regras .• Clara separação entre linha e

staff.

Teoria das Relações• A organização como grupo de

pessoas.• Enfatiza as pessoas Inspirada em

sistemas de psicologia.• Delegação plena de autoridade.• Autonomia do empregado.• Confiança e abertura.• Ênfase nas relações entre as

pessoas.• Confiança nas pessoas.• Dinâmica grupal e interpessoal.


Principais críticas à Teoria das Relações Humanas:

• Inadequada visualização das relações industriais;• Concepção ingênua do operário;• Limitação do campo experimental;• Ênfase excessiva nos grupos informais;• Enfoque manipulativo das relações humanas.• A partir dos anos 50, a Teoria das Relações Humanas passaria por

uma completa reorganização, dando origem à Teoria Comportamental.


Referência Bibliográfica

• BERNARDES. C. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Atlas, 1997.

• CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, Processo e Prática. São Paulo: McGraw Hill, 1987.

• CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração: Abordagens


TEORIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW

• Maslow cita o comportamento motivacional, que é explicado pelas necessidades humanas.

• Entende-se que a motivação é o resultado dos estímulos que agem com força sobre os indivíduos, levando-os a ação.

• Para que haja ação ou reação é preciso que um estímulo seja implementado, seja decorrente de coisa externa ou proveniente do próprio organismo.

• Esta teoria nos dá idéia de um ciclo, o Ciclo Motivacional.


Interessante!!!!!!!• Quando o ciclo motivacional não se realiza, sobrevém a frustração

do indivíduo que poderá assumir várias atitudes:• Comportamento ilógico ou sem normalidade; • Agressividade por não poder dar vazão à insatisfação contida; • Nervosismo, insônia, distúrbios circulatórios/digestivos; • Falta de interesse pelas tarefas ou objetivos; • Passividade, moral baixo, má vontade, pessimismo, resistência às

modificações, insegurança, não colaboração, etc. • Quando a necessidade não é satisfeita e não sobrevindo as

situações anteriormente mencionadas, não significa que o indivíduo permanecerá eternamente frustrado.

• De alguma maneira, segundo Maslow, a necessidade será transferida ou compensada.

• Daí percebe-se que a motivação é um estado cíclico e constante na vida pessoal.


Críticas à Teoria das Relações Humanas 1) Ela apresenta uma visão inadequada dos problemas de relações

industriais - em alguns aspectos a experiência de Hawthorne foi insegura e artificial e mesmo tendenciosa; alguns estudiosos acreditam que a origem esteja no fato de ser a teoria das relações humanas em produto da ética e do princípio democrático então existente nos Estados Unidos;

2) Oposição cerrada à teoria clássica - Tudo aquilo que esta preconizava, a teoria das relações humanas negava;

3) Limitação no campo experimental e parcialidade nas conclusões levaram gradualmente a teoria a um certo descrédito;

4) A concepção ingênua e romântica do operário - as pessoas que seguiram demonstraram que nem sempre isto ocorreu;

5) A ênfase exagerada nos grupos informais colaboraram rapidamente para que esta teoria fosse repensada;

6) O seu enfoque manipulativo e certamente demagogo não deixou de ser descoberto e identificado pelos operários e seus sindicatos;

Ao receber tantas críticas, a Teoria das Relações Humanas precisou de uma reestruturação que deu origem a Teoria Comportamental


A Teoria da Burocracia• Desenvolveu-se dentro da administração ao redor dos anos 1940,

principalmente em função dos seguintes aspectos:• 1 - A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clássica como da Teoria das

Relações Humanas, que não possibilitam uma abordagem global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais;

• 2 - A necessidade de um modelo de organização racional capaz de caracterizar todas as variáveis envolvidas, bem como, o comportamento dos membros dela participantes, é aplicável não somente à fábrica, mas a todas as formas de organização humana e principalmente às empresas;

• 3 - O crescente tamanho e complexidade das empresas passam a exigir modelos organizacionais bem mais definidos;

• 4 - O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos trabalhos de Max Weber, o seu criador.


• Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se comportar de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada, muito minuciosamente e, em hipótese alguma, permitindo que suas emoções interfiram no seu desempenho.

• A Sociologia da Burocracia propôs um modelo de organização e os administradores não tardaram em tentar aplicá-los na prática em suas empresas.

• A partir daí, surge a Teoria da Burocracia na Administração.• Então a burocracia é uma forma de organização que se baseia na

racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance dos objetivos.


Weber identifica três fatores principais que favorecem o desenvolvimento da moderna burocracia:

• O desenvolvimento de uma economia monetária: • Na Burocracia, a moeda assume o lugar da remuneração em espécie para

os funcionários, permitindo a centralização da autoridade e o fortalecimento da administração burocrática;

• O crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do Estado Moderno;

• A superioridade técnica em termos de eficiência do tipo burocrático de administração: serviu como uma força autônoma para impor sua prevalência.


Efeitos 1

• O desenvolvimento tecnológico fez as tarefas administrativas tenderem ao aperfeiçoamento para acompanhá-lo.

• Assim, os sistemas sociais cresceram em demasia, as grandes empresas passaram a produzir em massa, sufocando as pequenas.

• Além disso, nas grandes empresas há uma necessidade crescente de cada vez mais se obter um controle e uma maior previsibilidade do seu funcionamento.


Efeitos 2

• Segundo o conceito popular, a burocracia é visualizada geralmente como uma empresa, repartição ou organização onde o papelório se multiplica e se avoluma, impedindo as soluções rápidas e eficientes.

• O termo é empregado também com o sentido de apego dos funcionários aos regulamentos e rotinas, causando ineficiência à organização.

• O leigo passou a dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema.


Efeito 3

• Entretanto para Max Weber a burocracia é exatamente o contrário, é a organização eficiente por excelência e para conseguir esta eficiência, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas devem acontecer.

• Em relação a este parágrafo acrescente-se que para Merton, não existem uma organização totalmente racional e o formalismo não tem a profundidade descrita por Weber.

• Assim pode-se dizer que para outros estudiosos a Burocracia não é tão eficiente como Weber apresenta, levando ao excesso de formalismo, de documentação e de papelório, isto leva a baixa eficiência.


Disfunções da Burocracia segundo Merton:

• 1. Internalização das Regras e Apego aos Regulamentos – As normas e regulamentos passam a se transformar de meios em objetivos. Passam a ser absolutos e prioritários. Os regulamentos, de meios, passam a ser os principais objetivos da burocracia.

• 2. Excesso de Formalismo e de Papelório – A necessidade de documentar e de formalizar todas as comunicações dentro da burocracia a fim de que possa ser devidamente testemunhado por escrito pode conduzir à tendência ao excesso de formalismo, de documentação e de papelório.

• 3. Resistência Mudanças – Como tudo dentro da burocracia é rotinizado, padronizado, previsto com antecipação, o funcionário geralmente se acostuma a uma completa estabilidade e repetição daquilo que faz, o que passa a lhe proporcionar uma completa segurança a respeito de seu futuro na burocracia.

• 4. Despersonalização do Relacionamento – A burocracia tem como uma de suas características a impessoalidade no relacionamento entre funcionários. Daí o seu caráter impessoal, pois ela enfatiza os cargos e não as pessoas que os ocupam. Isto leva a uma diminuição das relações personalizadas entre os membros da organização.


• 5. Categorização como Base do Processo Decisorial – A burocracia se assenta em uma rígida hierarquização da autoridade. Portanto, quem toma decisões em qualquer situação será aquele que possui a mais elevada categoria hierárquica, independentemente do seu conhecimento sobre o assunto.

• 6. Superconformidade às Rotinas e aos Procedimentos – Com o tempo, as regras e rotinas tornam-se sagradas para o funcionário. O impacto dessas exigências burocráticas sobre a pessoa provoca profunda limitação em sua liberdade e espontaneidade pessoal.

• 7. Exibição de Sinais de Autoridade – Surge a tendência á utilização intensa de símbolo de status para demonstrar a posição hierárquica dos funcionários, como uniforme, mesa etc.

• 8. Dificuldade no Atendimento a Clientes e Conflitos com o Público – O funcionário está voltado para dentro da organização. Esta atuação interiorizada para a organização o leva a criar conflitos com os clientes da organização. Todos os clientes são atendidos de forma padronizada, de acordo com regulamentos e rotinas internos, fazem com que o público se irrite com a pouca atenção e descaso para com seus problemas particulares e pessoais.


Caráter formal das comunicações

• A burocracia é uma organização ligada por comunicação escrita. • Todas as ações e procedimentos são feitos por escrito para

proporcionar a comprovação e documentação adequadas.• Como as comunicações são feitas repetitiva e constantemente, a

burocracia lança mão de rotinas e formulários para facilitar as comunicações e rotinizar o preenchimento de sua formalização.


Caráter racional e divisão do trabalho

• A Burocracia é uma organização que se caracteriza por uma sistemática divisão do trabalho.

• Esta divisão do trabalho atende a uma racionalidade que é adequada ao objetivo a ser atingido, ou seja, a eficiência da organização, através de:

• Aspecto funcional da burocracia;• Divisão sistemática do trabalho, do direito e do poder;• Estabelecimento das atribuições de cada participante;• Cada participante passa a ter o seu cargo específico, suas funções

específicas e sua área de competência e de responsabilidade;• Cada participante sabe qual é a sua capacidade de comando sobre os

outros e quais os limites de sua tarefa;45aula 2 dps ADM 1º semestre

Impessoalidade nas relações

• Essa distribuição de atividade é feita impessoalmente, ou seja, é feita em termos de cargos e funções e não de pessoas envolvidas:

• Considera as pessoas como ocupantes de cargos e de funções;• O poder de cada pessoa é impessoal e deriva do cargo que ocupa;• Obedece ao superior não em consideração a pessoa, mas ao cargo que ele

ocupa;• As pessoas vêm e vão, mas os cargos permanecem;• Cada cargo abrange uma área ou setor de competência e de

responsabilidade. 46aula 2 dps ADM 1º semestre

Profissionalização dos participantes

• A burocracia é uma organização que se caracteriza pela profissionalização dos seus participantes. Cada funcionário é um profissional pelas seguintes razões:

• É um especialista, ou seja, cada funcionário é especializado nas atividades do seu cargo;

• É assalariado os funcionários da burocracia participam da organização e recebem salários correspondentes ao cargo que ocupam;

• É nomeado por superior hierárquico;• Seu mandato é por tempo indeterminado;• Segue carreira dentro da organização;• Não possui a propriedade dos meios de produção, o administrador

profissional administra a organização em nome dos proprietários;• É fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa, o funcionário

passa a defender os interesses do seu cargo e da sua organização.47aula 2 dps ADM 1º semestre

Referências

• CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. Revisada e atualizada. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

• WEBER, Max. Sociologia. São Paulo: Ed. Atlas, 1979. Cap. 3: A "objetividade" do conhecimento nas Ciências Sociais;

• WEBER, Max. Ciência e política: duas vocações. São Paulo: Martin Claret, 2003.

• WEBER, Max. Ciência e Política: duas vocações. São Paulo: Ed.Cultrix, 2000.

• WEBER, Max. A ética protestante e o espírito capitalista. São Paulo: Martin Claret, 2003.

• WEBER, Max. A ética protestante e o espírito capitalista. São Paulo: Companhia das Letras, 2004.


Origens da Teoria Comportamental

• Vários autores foram importantes para o desenvolvimento da Teoria Comportamental da Administração.

• Acredita-se que ela, propriamente dita, inicia-se com Hebert Alexander Simon, em 1947 com o livro O Comportamento Administrativo, no qual foram apresentadas novas colocações e trazendo novos conceitos ao tratamento do processo de tomada de decisões e aos limites da racionalidade.

• Porém, outros autores foram importantes, a maioria deles preocupados, principalmente, com o tratamento de problemas ligados à eficiência, buscando novas variáveis, como motivação, tensão e necessidades individuais para a solução deles.

• As experiências que deram base a Teoria Comportamental surgiram ainda na Teoria das Relações Humanas, com Lewin, e ainda considera alguns conceitos dessa teoria, porém a Teoria Comportamental veio como uma crítica tanto à Teoria Clássica, que dá muita ênfase nas tarefas, como às Teorias das Relações Humanas, que dão muita ênfase nas pessoas.


Novas proposições sobre a motivação humana

• Primeiramente, antes de analisar o conceito de motivação, é importante entender o conceito de comportamento, onde,

• Conforme Chiavenato, (2003, p. 324) significa “a maneira pela qual um indivíduo ou uma organização age ou reage em suas interações com o seu meio-ambiente e em resposta aos estímulos que dele recebe”.

• Assim, procurando entender o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental tem como base o comportamento individual, estudando o campo da motivação humana.

• Os behavioristas acreditavam que a partir do momento que se toma conhecimento das necessidades humanas, pode-se melhorar a qualidade do trabalho utilizando a motivação nas organizações.


Hierarquia das necessidades de Maslow


• Fatores motivacionais ou intrínsecos: são os fatores relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que o trabalhador executa no seu típico dia de trabalho.

• Estes já estão sob o controle do próprio indivíduo, pois relacionam-se com a sua tarefa, envolvendo sentimentos de crescimento profissional.

• Esses fatores dependem das tarefas que os trabalhadores realizam no seu trabalho.

• O impacto dos fatores motivacionais sobre o comportamento das pessoas é muito profundo e estável, pois quando são ótimos provocam a satisfação, mas quando são precários (não atendidos), não a alcançam.

• Mas também não geram insatisfação.52aula 2 dps ADM 1º semestre

Teoria de Herzberg

• O comportamento humano poderia ser explicado por dois fatores independentes descritos a seguir:

• Fatores higiênicos ou extrínsecos: aqueles que se localizam no ambiente em torno das pessoas e abrangem as condições nas quais desempenham seu trabalho.

• Como essas condições são gerenciadas e decididas pela empresa, os fatores higiênicos estão fora do controle dos trabalhadores.

• Esses fatores podem ser: o salário, benefícios sociais, tipos de chefia, supervisão, condições físicas de trabalho, as políticas e diretrizes da empresa... Quando esses fatores são péssimos ou precários, eles provocam a insatisfação dos empregados.

• Porém, como são apenas satisfatórios, não podem levar à satisfação se atendidos. Apenas impedem a insatisfação.


• Herzberg ainda contribui afirmando que, para o trabalhador continuar sempre motivado, é necessário o “enriquecimento do cargo ou tarefa”, que significa ampliar o conteúdo dos cargos, transformando em tarefas complexas, para que o funcionário trabalhe sempre com desafios e possa ter satisfação profissional.

• O enriquecimento dos cargos pode ser em sentido vertical (substituindo uma tarefa simples por uma mais complexa) ou horizontal, ou seja, com o acréscimo de mais atividades do mesmo nível.

• Porém, vale ressaltar que o enriquecimento de tarefas pode constituir em conseqüências positivas como, por exemplo, a própria motivação, como pode decorrer em conseqüências negativas como a ansiedade ou até mesmo o medo, por parte dos funcionários, de tarefas novas e de não conseguirem realizá-las de forma bem-sucedida.


Estilos de Administração• Segundo Chiavenato (2003), a teoria oferece muitos estilos de

administração, e a própria Administração está muito marcada pelos estilos que os administradores utilizam para dirigir o comportamento humano. Porém, os estilos de administração dependem fortemente da idéia de natureza humana que os administradores utilizam dentro das empresas.

• McGregor distinguiu duas concepções antagônicas de administrar que em sua opinião são típicas da visão gerencial dos funcionários:

• A teoria X (ou tradicional) e a Teoria Y (ou moderna). • A teoria X, segundo Motta (1991), corresponde à teoria tradicional e

mecanicista da Administração Científica. • Essa teoria parte do pressuposto errôneo da natureza humana, podendo

ser sintetizado da seguinte forma:


• Para essa teoria, o homem é um indolente e preguiçoso por natureza.• O homem não gosta de trabalhar e só trabalha pelo fator econômico.• Numa perspectiva organizacional, ele não tem a ambição de engajar na

empresa, nem de assumir responsabilidades, porque isso lhe traria riscos, preferindo, portanto, ser dirigido, já que isso lhe traria segurança.

• Os objetivos do homem são diferentes dos objetivos da organização, e sua dependência o torna incapaz de procurar mudanças, tornando-o também incapaz de autocontrole, precisando ser dirigido e controlado.


• A Teoria X desenvolve um estilo de direção rígido e autocrático para que as pessoas sejam controladas e atendam aos objetivos da empresa. Assim, a administração se caracteriza da seguinte forma:

• A administração é responsável pela organização dos recursos da empresa: dinheiro, materiais, equipamentos e pessoas, visando apenas os fins econômicos.

• Sem a administração, as pessoas contrastariam esses objetivos empresariais.

• Portanto, elas devem ser recompensadas, punidas e controladas, tendo por base a motivação por incentivos econômicos.


• McGregor também formulou a Teoria Y. • A importância dele foi justamente a formulação de outra teoria, tendo

como ponto de partida outra concepção acerca da natureza humana. • A Teoria Y pode ser sintetizada da seguinte forma de acordo com:• O homem não tem o desprazer de trabalhar.• As pessoas não são, de forma inerente, resistentes às necessidades das

organizações. • Elas se tornam assim por sua experiência negativa em outras

organizações.• O homem tem a capacidade de aprender e de imaginação, e ainda sob

certas condições, de procurar responsabilidades. • Mostrando assim a importância da administração como um meio criador

de oportunidades.• O homem possui motivações básicas e tem potencial de desenvolvimento,

capacidade para a solução de problemas, não estando ligados apenas aos fins econômicos.


• A Teoria Y desenvolve um estilo aberto e dinâmico de administração, a partir de medidas inovadoras e humanísticas, e se caracteriza pelo seguinte aspecto:

• A administração é vista como um importante meio de criar condições para que as pessoas desenvolvam suas competências e atinjam os objetivos individuais e organizacionais. Assim, é papel dela descentralizar as decisões e responsabilidades, a fim de que as pessoas desenvolvam o autocontrole e satisfaçam suas próprias necessidades.

• Essa teoria visa reorganizar os cargos, procurando ampliá-los a partir da extensão de atividades, acabando com a superespecialização das tarefas.

• Isso permite que as pessoas sintam que estão participando e reconheçam sua importância na organização. Assim, esta teoria visa também incorporar uma maior participação das pessoas nas decisões e na administração consultiva.

• Outra medida que a Teoria Y incorpora substituindo medidas anteriormente executadas é a auto-avaliação, na qual as pessoas são impulsionadas a avaliar sua contribuição para as empresas, assumindo responsabilidade junto à empresa.


Sistemas de Administração de Likert

• Partindo do pressuposto de que a ação administrativa nunca é igual em todas as empresas, sendo um processo relativo, pois depende de inúmeras variáveis, Likert propõe um esquema em que quatro variáveis são consideradas:

• Processo decisório, • Sistema de comunicação, • Relacionamento interpessoal • Sistema de recompensas.


• Sistema 1: Autoritário-Coercitivo: Neste esquema Likert retrata um sistema administrativo que controla de forma muito rígida todos os acontecimentos da empresa.

• Caracteriza-se por um processo decisório centrado apenas no topo da organização.

• O sistema de comunicação é precário, ocorre sempre de forma vertical, no sentido descendente.

• Não há comunicações laterais, e estas são vistas como prejudiciais aos objetivos da empresa, sendo vetadas as organizações informais.

• O sistema de recompensas e punições frisa as punições como o melhor meio de as pessoas obedecerem a risca as regras e as tarefas.

• Tornando, assim, um ambiente pesado. • As recompensas são materiais e salariais, porém, raramente acontecem.• São exemplos desse sistema as empresas de construção industrial, na qual

usam mão-de-obra intensa e de nível baixo


• Sistema 2: Autoritário-benevolente: É um sistema semelhante ao sistema 1, porém, é menos rígido.

• O processo decisório ainda se encontra na cúpula administrativa, mas pequenas decisões de natureza rotineira e simples são permitidas.

• O mesmo ocorre com o sistema de comunicação, este continua precário, porém, a cúpula facilita um pouco comunicações ascendentes e laterais.

• Há um acréscimo pequeno de confiança nas pessoas promovendo o relacionamento interpessoal.

• Ainda há ênfase nas punições, porém oferece recompensas salariais e raramente simbólicas.

• Encontramos este sistema em escritórios de indústrias, na produção das empresas, onde existe uma mão-de-obra mais especializada


• Sistema 3: Consultivo: Este sistema representa um grande avanço para o lado participativo, que é um último sistema.

• O processo decisório, portanto, é do tipo participativo e consultivo, ou seja, os demais níveis hierárquicos participam das decisões e dado importância as opiniões deles, porém, ainda sob controle da cúpula.

• A confiança nos funcionários é mais elevada, o que faz a empresa criar sistemas para facilitar, relativamente, a comunicação.

• Ocorrem raramente punições e dada ênfase as recompensas materiais. Encontramos este sistema nas empresas mais organizadas e avançadas, como bancos e financeiras


• Sistema 4: Participativo: Caracteriza-se por ser o mais democrático e aberto.

• Apesar de cúpula administrativa ainda definir as diretrizes e controlar os resultados, o processo decisório é totalmente descentralizado aos níveis inferiores.

• As comunicações já fluem facilmente e são vistas como um meio positivo e eficiente.

• O ambiente é de completa confiança, com participação e envolvimento grupal. As recompensas são simbólicas e matérias e raramente ocorrem punições


• Para Likert quanto mais próximo o estilo administrativo estiver do sistema 4, maior é a chance de ter alta produtividade.

• Likert critica as organizações que procuram eficiência apenas por uma base mecanicista do homem, esquecendo de outras variáveis, que em sua opinião, são de extrema importância para a produtividade.

• O comportamento humano para ele é, por exemplo, uma variável que pode alterar o sistema, assim não devendo ser negligenciado.


Processo decisorial

• A Teoria das Decisões, fundada por Hebert Simon, na qual busca explicar o comportamento de cada indivíduo dentro de uma organização.

• Segundo Maximiano (2004, p.111) decisão é “[...] é uma escolha entre alternativas ou possibilidades. As decisões são tomadas para resolver problemas ou aproveitar oportunidades”. Engloba, segundo Chiavenato (2002), seis elementos assim enumerados:


• 1.Tomador de decisão: é a pessoa que faz uma escolha ou opção frente às várias existentes.

• 2.Objetivos: são os objetivos que o tomador de decisões busca atingir.• 3.Preferências: para fazer a sua escolha, o tomador de decisões estabelece

critérios, preferências.• 4.Estratégia: é o caminho escolhido pelo tomador de decisões para o

alcance de seus objetivos, com base nos recursos que lhes são disponíveis.• 5.Situação: são os aspectos do ambiente que circunda o tomador de

decisões.• 6.Resultado: é o que se obteve com as estratégias utilizadas.


A subjetividade nas decisões

• 1.Racionalidade limitada: as decisões são tomadas tendo como base uma parte da situação ou apenas alguns aspectos dela.

• 2.Imperfeição das decisões: não há decisões perfeitas e sim, o que a faz ser escolhida é ter como base a sua eficiência, ou seja, resultados máximos com a utilização do mínimo de recursos.

• 3.Relatividade das decisões: quando se toma uma decisão, há a renúncia de outras, ao passo que nessa mesma decisão com o decorrer do tempo originará outras decisões.


• 4.Hierarquização das decisões: estabelece-se uma hierarquia para diferenciar o que é um meio e o que é um fim.

• 5.Racionalidade administrativa: tudo é planejado e orientado para se alcançar os objetivos da melhor maneira.

• 6.Influência organizacional: a organização estabelece um processo decisório próprio que consiste em divisão de tarefas, padrões de desempenho, sistemas de autoridade, canais de comunicação e treinamento e doutrinação


Homem administrativo• O comportamento administrativo foca o homem administrativo, como

aquele que não procura a melhor alternativa, o máximo absoluto, mas sim, aquela alternativa mais satisfatória, que se mostra suficiente frente às possibilidades da situação.

• Podendo-se utilizar o termo “satisficer” como palavra que traduz o homem administrativo.

• Termo este que foi introduzido por Simon, atenuando-se o conceito de “homem econômico”.

• Reforçando, Chiavenato (2003), afirma que “o comportamento administrativo é satisfaciente (“satisficer”) e não otimizante, pois o homem administrativo toma decisões sem poder procurar todas as alternativas possíveis: não procura o máximo lucro, mas o lucro adequado; não o preço ótimo, mas o preço razoável” (p. 150).

• Dentro desse processo organizacional, as empresas tendem a se tornarem racionalmente insatisfeitas, com vistas ao aperfeiçoamento permanente.


Comportamento organizacional

• É o estudo do funcionamento e estrutura das organizações, sendo estudado o comportamento dos grupos e indivíduos e, caracterizado, portanto, como uma ciência interdisciplinar.

• A organização espera que o empregado obedeça a sua autoridade, a em contrapartida o empregado espera que a organização possua atitudes corretas e justas com ele.

• Os sociólogos referem-se a isso como “norma de reciprocidade”, enquanto os psicólogos, “contrato psicólogo”, que nada mais é que um entendimento entre indivíduo e organização, que vai além do contrato formal, ou em outras palavras, é o que ambos esperam ganhar com o contrato formal.


Relações de intercâmbio

• Parte do pressuposto de que um indivíduo ao ingressar numa organização, espera que suas satisfações pessoais sejam maiores que os seus esforços pessoais.

• E, do outro lado, a organização espera que os esforços desse indivíduo superem os custos de tê-lo na organização.

• Assim, o indivíduo permanece na organização ao perceber os benefícios que traz a ela, ao exceder o custo que traz a mesma e, a organização mantém esse indivíduo ao perceber os benefícios de mantê-los como maior que os custos de mantê-los na organização.


Incentivos à cooperação

• Conforme Chiavenato (2003), com o intuito de manter o clima de harmonia e cooperação dentro da organização, os funcionários costumam receber incentivos.

• Para que estes incentivos realmente ajudem a organização a atingir seus objetivos, é necessário que os funcionários percebam que esses estímulos são vantajosos a ponto de compensar o esforço extra e estão relacionados aos objetivos que devem ser atingidos.

• Os incentivos podem ou não estar relacionados ao desenvolvimento e crescimento da organização.


Referências

• CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. Revisada e atualizada. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

• MOTTA, Fernando C. P. Teoria geral da administração: uma introdução. São Paulo: Pioneira, 1991.


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