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CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA – MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

Prof. Rafael Encinas www.pontodosconcursos.com.br 1

Aula 01

Olá, pessoal!

Sejam bem-vindos ao curso de Administração Pública para o MPU. Gostaria de

agradecer a confiança de vocês no nosso trabalho e espero que o curso atenda

às expectativas de todos, ajudando-os a conquistar essa vaga. Nesta primeira

aula veremos o seguinte conteúdo:

Aula 01 - 05/03: 2. Processo organizacional: planejamento, direção, comunica-ção, controle e avaliação.

Este é um item bastante amplo, muita coisa pode ser cobrada dentro dele, por

isso veremos alguns temas que não estão expressos no edital, mas já foram

cobrados dentro do processo organizacional, como as teorias da liderança e o

balanced scorecard.

Boa Aula!

Sumário

1. PROCESSO ORGANIZACIONAL ............................................................................. 2

1.1. PLANEJAMENTO ................................................................................................... 3

1.2. ORGANIZAÇÃO .................................................................................................... 5

1.3. DIREÇÃO ........................................................................................................... 5

1.4. COMUNICAÇÃO .................................................................................................. 17

1.5. CONTROLE ....................................................................................................... 25

2. PONTOS IMPORTANTES DE AULA ....................................................................... 42

3. QUESTÕES COMENTADAS ................................................................................... 43

3.1. LISTA DAS QUESTÕES ......................................................................................... 55

3.2 GABARITO ....................................................................................................... 60



11.. PPrroocceessssoo OOrrggaanniizzaacciioonnaall As primeiras teorias da administração surgiram no final do século XIX e início do Século XX. Damos a essas teorias o nome de Escola Clássica, entre as quais se enquadram a Administração Científica de Frederick Taylor, a Teoria Admi-nistrativa de Henry Fayol e a Teoria Burocrática de Max Weber. Fayol estabele-ceu que todas as atividades de uma organização poderiam ser divididas em seis grupos:

Para Fayol, as funções administrativas seriam as mais importantes. São elas:

1) Previsão: tentativa de se avaliar o futuro por meio de um plano e fazer provisões para realizar este plano (esta função deu origem a função de planejamento);

2) Organização: mobilização dos recursos humanos e materiais para transformar o plano em ação;

3) Comando: estabelecimento de orientações para os empregados e obtenção das coisas feitas;

4) Coordenação: obtenção da unificação e harmonia de todas as atividades e esforços;

5) Controle: verificação de que as coisas aconteçam em conformidade com as regras estabelecidas e expressas pelo comando.

Luther Gullik, um dos seguidores de Fayol, ampliou os elementos da adminis-tração e criou o POSDCORB, que é formado pelas palavras:

� Planning – planejamento;

� Organizing – organização;

� Staffing – assessoria;

� Directing – direção;

� Coordinating – coordenação;

� Reporting – informação;

� Budgeting – orçamento.

Funções Administrativas

Funções Técnicas

Funções Comerciais

Funções Financeiras

Funções de Segurança

Funções Contábeis



Maximiano segue Fayol e também cita essas cinco funções, só altera comando para liderança e coordenação por execução. Chiavenatto fala em quatro fun-ções: planejamento, organização, direção e controle. O CESPE coloca nos edi-tais dos concursos cinco fases: planejamento, direção, comunicação, controle e avaliação.

11..11.. PPllaanneejjaammeennttoo

Segundo Maximiano, “o processo de planejamento é a ferramenta para admi-nistrar as relações com o futuro. As decisões que procuram, de alguma forma, influenciar o futuro, ou que serão colocadas em prática no futuro, são decisões de planejamento”.

a) Princípios do Planejamento

Segundo o princípio da precedência do planejamento, esta função administra-tiva vem antes das outras. Na realidade, é difícil separar e sequenciar as fun-ções administrativas, mas pode-se considerar que, de maneira geral, o planejamento aparece na ponta do processo. Como consequência, ele assume uma situação de maior importância no processo administrativo. Sem o plane-jamento não há base para a organização e controle. O planejamento é o alicer-ce sobre o qual operam as demais funções.

O princípio da contribuição aos objetivos determina que o planejamento deve visar sempre aos objetivos máximos da empresa. No processo de planejamen-to deve-se hierarquizar os objetivos estabelecidos.

Já o princípio da maior penetração e abrangência, também chamado de princí-pio da universalidade, se baseia no fato de que o planejamento pode provocar uma série de modificações nas características e atividades da empresa. As modificações provocadas nas pessoas podem corresponder à necessidade de treinamento, substituição, transferências, funções, avaliação, etc. Na tecnolo-gia, pode ser apresentada pela evolução dos conhecimentos, pelas novas ma-neiras de fazer os trabalhos, etc. E nos sistemas podem ocorrer alterações nas responsabilidades estabelecidas, nos níveis de autoridade, descentralização, comunicações, etc.

O princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade defende que o planeja-mento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências. Através desses aspectos, o planejamento procura proporcionar a empresa uma situação de eficiência, eficácia e efetividade.



b) Tipos de Planejamento

Existem três tipos de planejamento:

�� Estratégico;

�� Tático;

�� Operacional

A diferença entre eles se refere ao nível hierárquico em que são elaborados, a abrangência em relação às unidades e o período para o qual se referem, como está resumido na tabela a seguir:

Estratégico Tático Operacional

Prazo Longo Médio Curto

Amplitude Toda a organização Determinado Setor Determinada Atividade

Nível Hierárquico Alta Cúpula Gerências Setoriais Operacional

Riscos Maiores Intermediários Menores

Aqui podemos identificar algumas das características que diferenciam o plane-jamento estratégico do tático e do operacional:

�� É responsabilidade da cúpula da organização;

�� Envolve a organização como um todo;

�� Planejamento de longo prazo.

O Planejamento Tático será uma setorização do planejamento estratégico. Se este envolvia a organização como um todo, aquele vai fazer um planejamento para um setor da organização. Ele trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico.

Ele é desenvolvido em níveis organizacionais intermediários, como as gerên-cias de recursos humanos, de marketing, financeira, etc., tendo como principal função a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados.

O planejamento tático tipicamente tem um horizonte de tempo mais curto do que o planejamento estratégico. Segundo Chiavenatto, “os planos táticos refe-rem-se a cada departamento ou unidade da organização e seu foco é no médio prazo, isto é, no exercício anual”.

O Planejamento Operacional é o desdobramento do planejamento tático. Pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos



escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidos. É neste nível que são estabelecidos os objetivos e estratégias operacionais, que definem as ações específicas que permitem realizar os objetivos dos níveis anteriores. São planos desenvolvidos nos níveis mais baixos da organização para especificar as etapas de ação para realização das metas operacionais e para sustentar os planos táticos. O planejamento operacional é a ferramenta do gerente de departamento para as operações diárias e semanais.

11..22.. OOrrggaanniizzaaççããoo

A segunda função administrativa elencada por Fayol é Organização. Segundo Maximiano: “organizar é o processo de dispor de qualquer conjunto de recur-sos em uma estrutura que facilite a realização dos planos”. É praticamente a mesma definição de Daft: “disposição de recursos organizacionais para alcan-çar as metas estratégicas.

A organização está relacionada ao desenho da estrutura organizacional, que estudamos na aula passada. A disposição dos recursos é refletida na divisão de mão de obra da organização em departamentos específicos, linhas formais de autoridade e mecanismos para coordenar as tarefas organizacionais diversas.

Para Daft, a estratégia define o que fazer, a organização define como fazer.

11..33.. DDiirreeççããoo

O CESPE usa nos editais o termo “direção”, como colocam Luther Gullik e Chi-avenatto. Vimos que Fayol falava em comando, enquanto Maximiano usou liderança. Portanto, os diversos autores dão nomes diferentes, mas que na realidade é a mesma coisa.

Chiavenatto conceitua direção como “a função administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados. Para que o planejamento e organização possam ser eficazes, eles precisam ser complementados pela orientação e apoio às pessoas, através de uma adequa-da comunicação, liderança e motivação”.

Vamos ver o conceito de liderança numa questão:

1. (CESPE/GESTOR-AC/2008) Pode-se definir liderança como a habilidade de influen-

ciar pessoas no sentido da realização das metas organizacionais.



A questão é certa. Este é um conceito defendido por muitos autores. Esta questão foi tirada da definição de Richard Daft, como podemos ver abaixo. Muitos alunos pedem sugestão de bibliografia para estudar para concursos. Este autor é usado pelo CESPE em algumas questões. Ele tem o livro “Adminis-tração”, que é bem geral e aborda diversos assuntos. Para quem quer estudar administração geral ele é uma indicação.

Vamos ver alguns autores que defendem a definição da questão:

Richard Daft: Liderança é a habilidade de influenciar pessoas no sentido da realização das metas organizacionais.

Chiavenatto: Define-a como uma influência interpessoal exercida em uma dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos.

Hersey e Blanchhard: o processo de influenciar as atividades de um individuo ou de um grupo para a consecução de um objetivo numa dada situação.

Stephen Robbins: capacidade de influenciar um grupo para alcançar metas.

Richard Daft explica esta definição dizendo que, dentre todas as ideias e escri-tos sobre liderança, três aspectos sobressaem: pessoas, influências e me-tas. A liderança ocorre entre pessoas, envolve o uso da influência e é usada para alcançar as metas. Influência significa que o relacionamento entre as pessoas não é passivo. Além disso, é elaborada para alcançar algum fim ou meta. A liderança é recíproca, ocorrendo entre pessoas. Liderança é uma ativi-dade das “pessoas”, distinta das atividades com a papelada administrativa ou da resolução de problemas. A liderança é dinâmica e envolve o uso de poder, que é definido como a habilidade potencial de influenciar o comportamento dos outros.

Na definição de Chiavenatto, temos que liderança não é a mesma coisa que administração. Elas refletem dois conjuntos diferentes de qualidades e habili-dades que frequentemente sobrepõem-se em um único indivíduo.

�� Administração diz respeito ao enfrentamento da complexidade. A boa administração ordem e consistência por meio da elaboração de planos formais, estruturação organizacional e monitoração de resultados.

�� Liderança diz respeito ao enfrentamento da mudança. Os líderes estabelecem direções através do desenvolvimento de uma visão do futuro; depois, engajam as pessoas comunicando-lhes essa visão e inspirando-as a superar os obstáculos.

Vamos ver as teorias sobre liderança.



a) Teoria do Grande Homem e Teoria dos Traços

Os esforços iniciais para entender o sucesso da liderança focaram nas caracte-rísticas ou traços pessoais do líder. Traços são as características pessoais dis-tintas de um líder, como inteligência, valores e aparência. As pesquisas iniciais focaram nos líderes que haviam alcançado um nível de grandeza e, consequen-temente, são conhecidas como teorias do grande homem. Elas aceitam a ideia de líderes natos, a pessoa já nasce para ser líder. Supunha-se que de tempos em tempos apareceriam homens geniais destinados a exercer profunda in-fluência na sociedade.

A Teoria dos Traços é semelhante à do Grande Homem, ela parte do pressu-posto de que alguns indivíduos possuem uma combinação especial de traços de personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros líderes potenciais. Assim o líder possui traços específicos de personalidade que o distinguem das demais pessoas. O que interessava aos pesquisadores da época era poder eleger dentre certos atributos quais os que melhor definiriam a personalidade do líder. A ideia era relativamente simples: descobrir o que fazia com que as pessoas fossem grandes, e selecionar líderes futuros que já exibiam determinados traços.

Porém, no geral, a pesquisa descobriu apenas um relacionamento fraco entre os traços pessoais e os líderes de sucesso, não conseguiu demonstrar cientifi-camente quais seriam os traços que fariam de alguém líder. Muitas das pesqui-sas para identificar os traços responsáveis pela capacidade de liderança deram em nada. Uma revisão de 20 trabalhos nessa linha, feita no final dos anos 1960, identificou quase 80 traços de liderança, mas apenas cinco eram comuns a quatro ou mais estudos. Por volta dos anos 1990, depois de muitos estudos e análises, o máximo que se poderia dizer é que os sete traços seguintes pareci-am diferenciar os líderes dos não-líderes: ambição e energia, desejo de liderar, honestidade e integridade, autoconfiança, inteligência, elevado automonitora-mento, e conhecimentos relevantes para o trabalho. Mas a capacidade de pre-ver a liderança através destes traços continuava modesta.

Por causa desses resultados, por um longo período pensou-se que os traços não teriam influência na liderança, mas hoje se entende que os traços podem indicar liderança, mas que eles funcionam melhor para prever o surgimento da liderança do que para distinguir entre líderes eficazes e ineficazes. O fato de um indivíduo apresentar determinados traços e ser considerado um líder pelos demais não significa, necessariamente, que ele será bem-sucedido em liderar seu grupo para o alcance dos objetivos.



b) Teorias Comportamentais

As falhas dos primeiros estudos sobre os traços levaram os pesquisadores a seguir por outra direção do final dos anos 1940 até a década de 1960. Come-çaram a analisar o comportamento exibido pelos líderes e procuraram desco-brir se havia alguma coisa específica na maneira de se comportarem.

As teorias sobre a liderança evoluíram então para a noção de que é o “compor-tamento” do líder, e não suas características de personalidade, que determi-nam a eficácia da liderança.

Uma das maiores diferenças entre a teoria dos traços e as do comportamento é que, na primeira, pressupõe-se que os líderes nascem com suas característi-cas de liderança, e não que eles se formam líderes; já nas últimas, se existis-sem comportamentos específicos que identificassem os líderes, a liderança poderia ser ensinada.

As teorias comportamentais tiveram um resultado modesto na identificação de relações consistentes entre o comportamento de liderança e o desempenho do grupo, em identificar quais seriam os comportamentos de um líder.

O maior problema dessas teorias é que elas buscavam identificar os traços ou comportamentos que fariam alguém líder em qualquer situação. Na realidade, não existe uma característica ou comportamento que sejam adequados para todos os tipos de subordinados

c) Abordagens Situacionais

A Teoria da Contingência tem como ideia principal a de que tudo depende, não existe um tipo de estratégia, de estrutura, de liderança, etc., que seja adequa-do para todas as situações.

Por exemplo, em ambientes estáveis eles defendem que estruturas mais rígi-das, chamadas de mecanicistas, sejam mais adequadas. Porém, em ambientes instáveis, que se alteram mais rapidamente, é melhor utilizar estruturas flexí-veis, chamadas de orgânicas.

Na liderança é a mesma coisa. Numa dada situação “A”, um estilo de liderança “X” será mais adequado; enquanto que numa situação “B” um estilo “Y” se sairá melhor.

Foram desenvolvidos vários modelos de liderança que explicam o relaciona-mento entre os estilos de liderança e as situações específicas. Vamos ver al-gumas abordagens que buscaram identificar variáveis situacionais básicas.



O modelo de Fiedler

O primeiro modelo contingencial abrangente de liderança foi desenvolvido por Fred Fiedler. A pedra principal da teoria de contingência de Fiedler é até que ponto o estilo de cada líder é voltado para o relacionamento ou para a tarefa. Um líder voltado para o relacionamento considera as pessoas. Um líder voltado para a tarefa é primariamente motivado pela realização da tarefa.

Assim, o líder voltado para o relacionamento se preocupa com seus subordina-dos individualmente, busca dar orientação a cada um, entendendo suas neces-sidades e limitações. Já o líder voltado para a tarefa se preocupa com os resultados, cobra desempenho.

Vamos ver uma questão da ESAF:

2. (ESAF/CGU/2004) A liderança voltada para a tarefa tem como preocupação o al-

cance dos objetivos individuais, enquanto a liderança voltada para as pessoas estabe-

lece metas.

Um líder voltado para o relacionamento, ou para as pessoas considera as pes-soas. Trata cada um individualmente, buscando identificar suas necessidades e ajudar para que possam alcançar os objetivos. Já o líder voltado para a tarefa é primariamente motivado pela realização da tarefa. O que importa é o cum-primento de prazo e das metas. A questão inverteu, por isso é errada.

Teoria Situacional

Criada por Hersey e Blanchard, é uma extensão das teorias comportamentais. Mais do que as teorias anteriores, a abordagem situacional foca bastante aten-ção nas características dos funcionários em determinar o comportamento da liderança apropriado. O ponto importante é que os subordinados variam no nível de prontidão. As pessoas com baixa prontidão para a tarefa, por causa da pouca habilidade, ou treinamento, ou insegurança, precisam de um estilo de liderança diferente daquelas que são altas na prontidão e têm boas habilida-des, talentos, confiança e disposição para o trabalho.

A abordagem situacional sugere que não existe um melhor estilo de liderança, nem um estilo permanente, e sim o mais eficaz para uma dada situação. Um líder pode adotar um entre quatro estilos de liderança, baseado em uma com-binação do comportamento de relacionamento (consideração pelas pessoas) e de tarefa (consideração pela tarefa).



� Determinador: reflete uma alta consideração pela produção e uma baixa consideração pelas pessoas. É um estilo bastante diretivo e envolve dar instruções explícitas sobre como as tarefas deveriam ser realizadas.

� Persuasivo: é baseado na alta consideração pelas pessoas e pela produção. Com esta abordagem, o líder explica as decisões e dá aos subordinados a chance de fazer perguntas e obter esclarecimentos sobre as tarefas de trabalho.

� Compartilhador: é baseado em uma combinação de alta consideração pelas pessoas e baixa consideração pela produção. O líder compartilha as ideias com os subordinados, lhes dá a chance de participarem e facilita a tomada de decisão.

� Delegador: reflete uma baixa consideração pelas pessoas e pela produção. O estilo do líder proporciona pouca direção e pouco apoio porque o líder transfere a responsabilidade pelas decisões e suas implementações para os subordinados.

A essência da teoria situacional é selecionar um estilo de líder que seja apro-priado para o nível de prontidão dos subordinados – seus graus de educação e habilidades, experiência, autoconfiança e atitudes trabalhistas.

No nível baixo de prontidão, o estilo determinador é apropriado, já que os se-guidores têm pouca habilidade, experiência, são inseguros ou indispostos para assumir responsabilidades, necessitando então de um líder que diga exata-mente o que fazer, como fazer e quando fazer.

Um estilo persuasivo funciona melhor para os seguidores com nível moderado de prontidão. Esses subordinados têm pouca educação e experiência para o trabalho, mas demonstram um nível alto de confiança, habilidade, interesse e disposição para aprender. O estilo persuasivo envolve proporcionar orientação, mas também inclui buscar opiniões dos outros e esclarecer as tarefas, em vez de simplesmente instruir que elas sejam realizadas.

Quando os subordinados apresentam um nível alto de prontidão, um estilo compartilhador é eficaz. Esses subordinados poderão ter a educação necessá-ria, a experiência e talentos, mas podem se sentir inseguros nas suas habilida-des e precisar de algumas diretrizes do líder.

Quando os seguidores têm níveis muito altos de educação, experiência e pron-tidão para aceitar responsabilidade pelo seu próprio comportamento com a tarefa, o estilo delegador pode ser eficazmente utilizado. O líder proporciona



uma meta geral e autoridade suficiente para realizar as tarefas como os segui-dores acharem adequado.

Líderes Autocráticos X Democráticos

Para Kurt Lewin, White e Lippitt existem três estilos básicos de liderança:

Estilos básicos de liderança

�� Liderança autocrática

�� Liderança liberal (ou permissiva)

�� Liderança democrática (ou participativa)

O sucesso do líder está em saber ser autocrático, democrático ou permissivo de acordo com a situação. Enquanto o líder autocrático utiliza seu poder para decidir sozinho e para recompensar ou punir os liderados, o líder democrático discute essas mesmas decisões em conjunto com sua equipe. Líder autocrático é aquele que deseja a manutenção do poder ou a permanência do grupo que ele representa.

O estilo que favorece a centralização do poder enfraquece as iniciativas indivi-duais e promove o comportamento submisso dos membros do grupo está mais próximo ao da liderança autocrática.

Atualmente, diferentemente do passado, tem-se dado preferência para o estilo de liderança democrático. O líder deve respeitar as pessoas, estimular o auto-gerenciamento, as equipes autônomas e as unidades empreendedoras. Os líderes devem pensar mais a longo prazo, percebendo as inter-relações que fazem parte de realidades mais amplas, pensar em termos de renovação, ter habilidades políticas, provocar mudanças, afirmar valores e conseguir unidade.

O executivo, como alguém que simplesmente dá ordens, está sendo substituí-do pelo executivo professor, facilitador e mentor, porque sabe como obter as respostas de quem melhor as conhece – as pessoas que estão fazendo o traba-lho. Este novo líder faz perguntas, dirige o grupo ao consenso, usa informa-ções para demonstrar a necessidade de ação. Surge o conceito de Empowerment.

d) Teoria X e Teoria Y

Para McGregor, “toda decisão administrativa tem consequências sobre o com-portamento dos indivíduos. A administração bem-sucedida depende – não só,



mas bastante – da capacidade para predizer e controlar o comportamento hu-mano”. O autor diferenciou dois estilos extremos de direção: a Teoria X e a Teoria Y.

A Teoria X é uma teoria tradicional, mecanicista e pragmática, segundo a qual:

�� O ser humano médio tem um desgaste inerente pelo trabalho e o evitará, se possível;

�� Por causa da característica humana de desgosto pelo trabalho, a maioria das pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida ou ameaçada com punição para que se esforcem para o alcance dos objetivos organizacionais;

�� O ser humano médio prefere ser controlado, deseja evitar a responsabilidade, tem relativamente pouca ambição e quer, acima de tudo, segurança.

McGregor propôs a Teoria Y como uma nova visão mais realista dos trabalha-dores para direcionar o pensamento administrativo. Segundo esta teoria:

�� O desgaste de esforço físico e mental é tão natural quanto brinca ou descansar. O desgosto pelo trabalho não é uma coisa inerente do ser humano médio;

�� O controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de realizar os esforços para atingir os objetivos organizacionais. Uma pessoa exercerá autodireção e autocontrole a serviço dos objetivos com os quais ela está comprometida;

�� O ser humano médio aprende, sob condições adequadas, não apenas a aceitar, mas a buscar responsabilidade;

�� A capacidade de exercitar um grau relativamente alto de imaginação, engenhosidade e criatividade na solução de problemas organizacionais é largamente, não estreitamente, distribuída na população;

�� Sob condições da vida industrial moderna, as potencialidades intelectuais do ser humano médio são apenas parcialmente usadas.

São defendidas medidas como: descentralização e delegação, diminuindo o controle excessivo e transferindo responsabilidades; ampliação do cargo e maior significação do trabalho, encorajando a inovação e a aceitação de res-ponsabilidades; participação e administração consultiva, permitindo maior par-ticipação nas decisões.



e) Empowerment

Uma tendência atual significativa nas corporações é a de que os altos executi-vos concedam poderes para os funcionários de níveis mais baixos, que passam a ser mais a ser mais participativos, mais preocupados, mais preocupados com a construção de consenso e mais confiantes na comunicação do que em com-paração ao passado. O empowerment funciona porque o poder total na organi-zação parece aumentar. Todos têm mais a dizer e, consequentemente, contribuem mais para as metas organizacionais.

Este conceito tem sido usado também na participação da sociedade como um todo nas decisões governamentais. O empowerment, traduzido como empode-ramento, tem sido conceituado de diversas formas, mas quase todas conver-gem para o desenvolvimento de potencialidades na sociedade, aumento de informação e percepção, com o objetivo de que exista uma participação real e simbólica que possibilite a democracia. Para Vasconcelos, o empoderamento significa o aumento do poder, da autonomia pessoal e coletiva de indivíduos e grupos sociais nas relações interpessoais e institucionais, principalmente da-queles submetidos a relações de opressão, discriminação e dominação social.

Tomado neste sentido, o empoderamento se torna um processo que oferece possibilidades às pessoas de autodeterminar suas próprias vidas, efetivando sua inserção nos processos sociais e políticos, a partir de sua integração na comunidade e da articulação com outras organizações. Empoderar passa a ser o papel de gestão, parceria e responsabilidade que cada ator social assume, junto com o Estado, diante da vida, na acepção de tomar os rumos para influ-enciar no destino dos recursos públicos e na formulação de políticas públicas que representem a necessidade e a vontade dos cidadãos. É entender que a transformação da realidade é uma tarefa comum ao ser humano, que envolve laços de afeto, inclusão, sentimento de pertencimento e politização.

De forma bem simplista, podemos resumir empowerment como “ensinar a pescar, ao invés de dar o peixe”.

f) Liderança da Mudança

Pesquisas descobriram que algumas abordagens de liderança são mais eficazes do que outras para realizar mudanças nas organizações. Dois tipos de lideran-ça que podem ter um impacto substancial são o carismático e o transformacio-nal. Estes tipos de liderança são mais bem entendidos em comparação com a liderança transacional. Vejamos estes tipos de liderança.



Liderança Transacional

A maioria das teorias que estudamos acima são voltadas para o líder transaci-onal. Dizemos que é transacional porque é baseada na autoridade, recompensa e troca. Ocorre por meio de um processo de troca no qual o líder provê recom-pensas em troca do esforço de seguidores e desempenho. É a liderança que leva o funcionário a fazer o que precisa ser feito. Este tipo de liderança precisa estar presente nas organizações, porque é a base do fazer acontecer e está alicerçada nos controles.

O líder transacional leva seus seguidores a atingir as metas estabelecidas por meio do esclarecimento dos papeis e das exigências das tarefas. Ele inicia a estrutura, proporciona recompensas apropriadas, e tenta considerar e satisfa-zer as necessidades sociais dos subordinados. A habilidade do líder transacio-nal em satisfazer os subordinados melhora a produtividade.

Os líderes transacionais são excelentes nas funções administrativas. Eles tra-balham duro, são tolerantes e justos. Orgulham-se em manter as coisas funci-onando uniforme e eficientemente. Os líderes transacionais geralmente enfatizam aspectos impessoais do desempenho, como planos, horários e orça-mentos. Eles têm um senso de compromisso para com a organização e se con-formam com as normas organizacionais e aos valores.

Os líderes transacionais trabalham com contrato de trocas de recompensa de acordo com o esforço, promessas de recompensa por bom desempenho, reco-nhecem as conquistas. Procuram e observam desvios das regras e padrões, tomam ações corretivas. Intervém apenas quando os padrões não são alcan-çados. É um tipo de liderança liberal. A liderança transacional é importante para todas as organizações, mas para liderar a mudança uma abordagem dife-rente é necessária.

Liderança Carismática e Visionária

A liderança carismática vai além das técnicas da liderança transacional. O ca-risma tem sido conhecido como “um fogo que acende a energia e o compro-misso do seguidor, produzindo resultados acima e além da obrigação”. O líder carismático tem a habilidade de inspirar e motivar as pessoas para que elas façam mais do que normalmente fariam, apesar dos obstáculos e do sacrifício pessoal. Os seguidores transcendem seus próprios interesses pelo bem do departamento ou da organização.

O impacto dos líderes carismáticos vem normalmente da declaração de uma visão grandiosa de um futuro imaginado com a qual os funcionários se identifi-cam, da modelagem de um sistema de valor corporativo no qual todos partici-pam e da confiança que nos subordinados.



Os líderes carismáticos tendem a ser menos previsíveis do que os líderes tran-sacionais. Eles criam uma atmosfera de mudança, e ficam obcecados por ideias visionárias que excitam, estimulam e impulsionam outras pessoas para que trabalhem arduamente.

Os líderes carismáticos são geralmente talentosos na arte da liderança visioná-ria. Eles falam para os corações das pessoas, deixando que elas façam parte de algo muito maior que eles mesmos.

Uma visão é um futuro atraente, ideal, que é crível, porém ainda não pronta-mente alcançável. Pode ser, por exemplo, transforma uma escola considerada uma das piores em uma das melhores.

Liderança Transformacional

Os líderes transformacionais se assemelham aos líderes carismáticos, mas são distinguidos pela sua habilidade especial em realizar inovação e mudança, re-conhecendo as necessidades e preocupações dos seguidores, ajudando-os a examinarem problemas antigos com novas abordagens, e encorajando-os a questionar o status quo.

Os líderes transformacionais criam mudanças significativas tanto nos seguido-res quanto na organização. Eles têm habilidade para liderar mudanças na mis-são, estratégia, estrutura e cultura da organização, assim como de promover a inovação em produtos e tecnologia.

Os líderes transformacionais não dependem exclusivamente de regras tangí-veis e incentivos para controlar as transações específicas. Eles focam nas qua-lidades intangíveis como visão, valores compartilhados e ideias para construir relacionamentos, dar maior significado às atividades diversas e encontrar ter-reno comum para inscrever seguidores no processo de mudança.

A Liderança Transformacional é capaz de mudar o comportamento de um fun-cionário a partir de uma visão do líder, da inspiração de ideais, do estímulo intelectual e da consideração individualizada (cada pessoa possui necessidades individuais exclusivas). Este líder motiva as pessoas, impelindo-as a agirem além de suas capacidades, transformando-as e alcançando os resultados orga-nizacionais.

Refere-se ao processo de influenciar grandes mudanças nas atitudes e nos pressupostos de membros da organização e obter o comprometimento com mudanças importantes nos objetivos e nas estratégias da organização. A lide-rança transformacional envolve a influência de um líder sobre seus subordina-dos, mas o efeito da influência é fortalecer os subordinados que também se tornam líderes no processo de transformar a organização. Portanto, a liderança



transformacional geralmente é vista como um processo compartilhado, envol-vendo as ações dos líderes em diferentes níveis e em diferentes subunidades de uma organização.

Os líderes transformacionais prestam atenção às preocupações e necessidades de cada um de seus liderados; modificam a maneira de seus seguidores verem as coisas, ajudando-os a pensar nos velhos problemas de uma nova forma; e são capazes de entusiasmar, incitar e inspirar as pessoas a darem o máximo de si na busca de objetivos do grupo.

As lideranças transacionais e transformacionais não devem ser vistas como abordagens opostas para se fazer com que as coisas sejam realizadas. A lide-rança transformacional é construída em cima da liderança transacional. Ela produz nos liderados níveis de esforço e de desempenho que vão além daque-les obtidos apenas na abordagem transacional. Além disso, a liderança trans-formacional é mais do que carisma. O líder transformacional tenta desenvolver em seus seguidores a capacidade de questionar não apenas as visões já esta-belecidas, mas até aquelas colocadas pelo próprio líder.

Liderança Servidora

Outra abordagem recente de liderança é a do líder servidor, que trabalha para satisfazer as necessidades e metas dos subordinados, assim como para cum-prir a missão maior da organização.

Liderar significa servir, no sentido de ajudar as pessoas a se tornarem melho-res, a alcançarem plenamente seu potencial. O termo foi usado pela primeira vez num artigo, de 1970, escrito por Robert K. Greenleaf, chamado "The Ser-vant as Leader" (O Servidor como Líder).

Os líderes servidores operam em dois níveis: para a satisfação das metas e necessidades de seus subordinados e para a realização de um propósito ou missão maior de suas organizações. Os líderes servidores distribuem coisas – poder, ideias, informações, reconhecimento, crédito pelas realizações.

A liderança servidora verdadeira surge daqueles cuja motivação principal é um desejo profundo de ajudar os outros. Greenleaf discute a necessidade de um novo modelo de liderança, que ponha como prioridade número um o serviço aos outros: funcionários, clientes e comunidade. A liderança servidora tem como foco líderes que se dedicam aos outros e à missão da organização de aprendizagem. Eles encorajam a participação, o compartilhamento de poder e de informações, reconhecem o valor dos outros, estimulam a criatividade das pessoas, são completamente comprometidas, têm um impulso natural para aprender, promovem o senso de comunidade.



11..44.. CCoommuunniiccaaççããoo

Um professor em Harvard uma vez pediu à classe que, por meio de desenhos, definisse comunicação. A maioria dos alunos desenhou um gerente falando ou escrevendo. Alguns colocaram balões de fala perto de seus personagens; ou-tros mostraram páginas voando de uma impressora a laser. “Não”, disse o professor, “nenhum de vocês conseguiu captar a essência da comunicação”. Ele continuou a explicar que comunicação significa “compartilhar” – não “falar” ou “escrever”.

Richard Daft define comunicação como:

Processo pelo qual as informações são transmitidas ou entendidas por duas ou mais pessoas, geralmente com a intenção de motivar ou influenciar o comportamento.

No concurso da Paraná Previdência, de 2002, O CESPE disse:

“O processo de comunicação é a base do atendimento. A comunicação pode ser definida como o processo de passar informação e compreensão de uma pessoa para outra. Toda comunicação envolve pelo menos duas pessoas: a que envia e a que recebe. Para que haja comunicação utiliza-se um proces-so que contém no mínimo quatro elementos:

� emissor ou fonte de comunicação – pessoa que elabora a mensagem, tendo como objetivo atingir o receptor;

� mensagem – o que se quer transmitir; � canal – meio utilizado para transmitir a mensagem; � receptor ou destino da mensagem – pessoa para quem é

enviada a mensagem”.

No entanto, estes quatro componentes não são os únicos no processo de co-municação. O processo de Comunicação ocorre quando o emissor (ou codifica-dor) emite uma mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador), através de um canal (ou meio). O receptor interpretará a mensagem que pode ter che-gado até ele com algum tipo de barreira (ruído, bloqueio, filtragem) e, a partir daí, dará o feedback ou resposta, completando o processo de comunicação. Podemos observar estes elementos na figura abaixo.



a) Código: é o conjunto de sinais e regras que permite transformar o pensa-mento em informação que possa ser entendida, na sua globalidade, pelo receptor. O emissor utiliza o código para construir a sua mensagem -operação de codificação - (é capaz de construir mensagens com significado e que sejam entendidas pelo receptor), enquanto que o receptor utiliza es-se mesmo código para compreender a mensagem – o receptor decodifica a mensagem (é capaz de interpretar a mensagem, compreendê-la, dar-lhe um significado).

b) Contexto: é o conjunto de variáveis que rodeiam e influenciam a situação de comunicação.

c) Ruído: tudo aquilo que perturba ou distorce o processo de comunicação. Os ruídos que adulteram a comunicação podem surgir em qualquer altura do processo e se tornam barreiras para uma comunicação eficaz. Em comuni-cação, um ruído é tanto um barulho (fisicamente perceptível), como uma ideia ou sentimento que esteja perturbando a eficácia do processo comuni-cacional. Exemplos de possíveis fontes de ruído incluem problemas de per-cepção, excesso de informações, dificuldades semânticas ou diferenças culturais. Quanto mais ruído, menos informações podem ser transmitidas.

d) A redundância é um recurso que pode ser usado para anular ruídos. Re-dundância é todo o elemento da mensagem que não traz nenhuma infor-mação nova. É um recurso utilizado para chamar à atenção e eliminar possíveis ruídos. Nesse sentido, devem-se repetir frases e informações jul-gadas essenciais à compreensão do receptor.

Ruído

FONTE

Canal

Feedback

RECEPTOR

Mensa-

gem a

Codificação

da Mensa-Mensa-

gem

Mensagem

decodifica-



e) Entropia equivale à desordem. Quando há muita informação e o receptor tem um grau de interpretação muito alto, podendo distorcer o real sentido do que recebe, dizemos que a entropia é alta.

f) Feedback: ou informação de retorno: feedback é traduzido como retroali-mentação. É o que permite aferir a eficácia da comunicação e de que forma a mensagem está chegando ao interlocutor. Serve para corrigir deficiências ou equívocos e reforçar a comunicação. Favorece a sintonia. O feedback é a mensagem que é enviada ao emissor e que lhe transmite como as suas comunicações e atitudes foram percebidas e sentidas pelo receptor. A efi-cácia do feedback é tanto maior quanto maior for a confiança existente en-tre os intervenientes. Sem feedback, a comunicação é unilateral, com o feedback, é bilateral.

g) Canal: é o transportador da informação, pode ser um relatório formal, um telefone, uma conversa. Quanto maior a quantidade de informações que podem ser transmitidas durante um evento de comunicação, maior é a ri-queza do canal. A hierarquia da riqueza do canal é mostrada abaixo:

A capacidade do canal de informação é influenciada por três características: a habilidade de lidar com dicas múltiplas, a habilidade de facilitar o feedback rápido e bilateral e a habilidade de estabelecer um foco pessoal para a comuni-cação. A discussão face a face facilita a assimilação de dicas mais amplas e profundas e o entendimento emocional das situações. A mídia escrita impesso-al, incluindo panfletos, boletins e relatórios computadorizados padronizados, são os mais baixos na riqueza. Esses canais não estão focados em um único receptor, usam dicas limitadas de informação e não permitem feedback.

Conversa

Telefone

E-mail, Intranet

Memorando, Cartas

Relatório Formal, Boletins



A escolha de um canal depende de a mensagem ser rotineira ou não-rotineira. As mensagens rotineiras costumam ser diretas e apresentar um mínimo de ambiguidade. As não-rotineiras tendem a ser mais complicadas e podem levar a um erro de entendimento. Os executivos podem comunicar mensagens roti-neiras eficientemente através de canais fracos em riqueza. Entretanto, a co-municação de mensagens não rotineiras só será eficaz através de canais ricos.

a) Barreiras a uma comunicação eficaz

Algumas coisas podem prejudicar o processo de comunicação, como o ruído que vimos acima. São as barreiras a uma comunicação eficaz. Algumas dessas barreiras são: divergências de valores e crenças, desinteresse, palavras ambí-guas, indisponibilidade física, como o cansaço, utilização de linguagem que o outro não entende. Stephen Robbins enumera as seguintes barreiras para uma comunicação eficaz:

�� Filtragem: A manipulação da informação pelo emissor para que ela seja percebida de maneira mais favorável pelo receptor é a filtragem. Quando um funcionário diz ao chefe exatamente o que ele quer ouvir, temos um caso de filtragem. O mesmo também ocorre nos outros fluxos de comunicação. Quanto maior o número de níveis organizacionais, mais oportunidades para a ocorrência da filtragem.

�� Percepção Seletiva: ocorre quando o receptor vê e escuta seletivamente, com base em suas próprias necessidades, motivações, experiências, histórico e outras características pessoais. Os receptores também projetam seus interesses e suas expectativas quando decodificam as mensagens. O entrevistador que acredita que as mulheres sempre colocam a família antes do trabalho, ao selecionar novos funcionários, verá essa tendência em todas as candidatas, quer elas pensem dessa forma ou não.

�� Sobrecarga de Informação: ocorre quando temos que processar uma quantidade de informação que excede nossa capacidade. Atualmente, as demandas para atender e-mails, telefones, faxes, reuniões e leituras profissionais aumentam o potencial da sobrecarga de informações. Quando as pessoas têm mais informações do que conseguem processar, a tendência é que elas selecionem, ignorem ou esqueçam informações. O resultado é a perda de informações e comunicação menos eficaz.

�� Defensividade: quando os indivíduos se sentem ameaçados, tendem a reagir de tal forma, que dificulta o entendimento. Um exemplo é comunicação de uma avaliação de desempenho.



�� Medo de Comunicação: ocorre quando as pessoas não conseguem se comunicar de forma correta porque são tímidas, têm ansiedade. Isso pode ocorrer tanto em apresentações para grandes grupos quanto nas conversas com colegas de trabalho. Consequentemente, estas pessoas preferirão lançar mão de faxes ou memorandos para transmitir suas mensagens quando um simples telefonema seria muito mais rápido e adequado.

�� Emoção: A maneira como o receptor se sente no momento em que recebe a mensagem vai influenciar sua maneira de interpretá-la. O mesmo ocorre com o emissor, pois não é só o conteúdo da informação que influencia a interpretação pelo receptor. Outras coisas também podem ter influência, como o gestual, as expressões faciais, o tom de voz, coisas que são alteradas pela emoção.

�� Linguagem: Jargão é o modo de falar específico de um grupo, geralmente ligado à profissão. Existe, por exemplo, o jargão dos médicos, o jargão dos especialistas em informática, etc. Quando tanto o emissor quanto o receptor entendem o jargão, a comunicação torna-se mais eficaz, já que ela pode ser concisa e ágil. No entanto, se o receptor não esta familiarizado com os termos, o jargão pode se tornar uma barreira à comunicação eficaz.

b) Comunicação nas Organizações

Vamos estudar agora como se dá a comunicação dentro das organizações, olhando para a organização como um todo.

Direção da Comunicação

A maioria dos autores coloca que a comunicação nas organizações pode fluir em dois sentidos: vertical e horizontal. O vertical ocorre entre níveis hierárqui-cos diferentes, seguindo a cadeia de comando, do funcionário para o chefe ou do chefe para o funcionário. Já o horizontal se dá entre membros de um mes-mo grupo ou de grupos do mesmo nível.

Atualmente, a tendência é que as organizações eliminem às barreiras à comu-nicação, permitindo que todos se comuniquem entre si. Por isso alguns autores estão acrescentando o sentido diagonal, ou transversal, quando a comunicação ocorre entre unidades e níveis diferentes.

Podemos então resumir nos seguintes fluxos:

�� Horizontal: realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nível hierárquico.



�� Vertical: realizado entre níveis diferentes, más de mesma área de atuação.

�� Diagonal ou transversal: realizado entre unidades organizacionais e níveis diferentes;

Contudo, a questão não estará errada se falar que a comunicação nas organi-zações se dá em três fluxos: ascendente, descendente e horizontal. Esses são os canais formais de comunicação dentro da organização. Veremos mais a frente que toda organização possui uma comunicação formal e outra informal.

As comunicações ascendentes, para cima e para baixo, são as formas primá-rias de comunicação usadas nas empresas mais tradicionais, verticalmente organizadas. Contudo, o novo local de trabalho enfatiza a comunicação hori-zontal, com as pessoas constantemente trocando informações entre os depar-tamentos e níveis.

A comunicação descendente flui dos níveis mais altos para os mais baixos. Ela é usada pelos executivos e líderes para atribuir tarefas, fornecer instruções de trabalho, informar aos subordinados sobre políticas e procedimentos, identifi-car problemas que necessitam de atenção e fornecer feedback sobre desempe-nho.

A comunicação ascendente é a que se dirige aos escalões mais altos do grupo ou da organização. Ela é utilizada para fornecer feedback aos executivos, in-formá-los sobre os progressos em relação às metas e relatar os problemas que estão ocorrendo. A comunicação ascendente mantém os dirigentes informados sobre como os funcionários se sentem em relação ao seu trabalho, seus cole-gas e à organização em geral. Os executivos também contam com este tipo de comunicação para obter ideias sobre como as coisas podem ser melhoradas.

Stephen Robbins coloca que a comunicação horizontal, ou lateral, se dá entre os membros de um mesmo grupo ou de grupos do mesmo nível, entre execu-tivos do mesmo nível ou entre quaisquer pessoas que estão em um nível hori-zontal equivalente dentro da organização. Já Richard Daft inclui na comunicação horizontal a diagonal, em que a comunicação não é necessaria-mente entre unidades de mesmo nível.

A comunicação horizontal tem a vantagem de ganhar tempo e facilitar a coor-denação. Em alguns casos, essas relações horizontais são estabelecidas for-malmente, mas, com frequência, elas são criadas informalmente para provocar um curto-circuito na hierarquia vertical e agilizar a ação. Assim, a comunicação horizontal pode ser, do ponto de vista dos dirigentes da empresa, uma coisa boa ou ruim.



Comunicação Formal X Informal

Já vimos que toda organização possui tanto uma estrutura formal quanto uma informal. O mesmo ocorre na comunicação. Toda organização possui dois tipos de comunicação, a formal e a informal.

A comunicação formal segue a hierarquia dentro da empresa, respeitando sua administração, valores e objetivos. O importante na comunicação formal é o cuidado e a preocupação com os interlocutores na transmissão das informa-ções em questão para que se obtenha o sucesso no processo desejado.

Já a comunicação informal não possui regra alguma, passando até mesmo por cima dos níveis da autoridade. É por meio desta comunicação que o funcioná-rio transmite sua satisfação ou insatisfação em relação à instituição. O tipo de comunicação informal mais conhecido é o famoso “boato”, a rádio corredor.

Embora seja informal, isso não significa que não seja importante para a orga-nização. Ela não é controlada pela direção da empresa, mas é tida pela maioria dos funcionários como mais confiável e fidedigna do que os comunicados for-mais. Além disso, os dirigentes, apesar de não controlá-la, podem utilizá-la a seu favor. Eles devem saber trabalhá-la para atingir seus objetivos.

As redes formais na organização podem ser muito complexas. Elas podem incluir, por exemplo, centenas de pessoas e dezenas de níveis hierárquicos. Para simplificar, podemos condensar estas redes em pequenos grupos, em alguns tipos comuns. Podemos dividir esses tipos em dois grupos: redes cen-tralizadas e descentralizadas. Nas primeiras, os membros da equipe precisam se comunicar por meio de um indivíduo para resolver os problemas ou tomar decisões. Já nas últimas, os indivíduos conseguem se comunicar livremente com os outros membros da equipe. Eles processam as informações igualmente entre si, até que todos concordem com uma decisão.

A rede em roda depende do líder para agir como conduto central de toda a comunicação do grupo. O líder centraliza as comunicações. Na rede em Y a comunicação faz-se nos dois sentidos aos diversos níveis da hierarquia. Já na rede em cadeia segue rigidamente a cadeia formal de comando, cada indiví-duo comunica apenas com o que o antecede e o precede. Na comunicação em círculo, o último indivíduo comunica com o primeiro. Por fim, a rede de todos os canais permite que todos os membros do grupo se comuniquem ativamen-te uns com os outros. Alguns consideram a rede em círculo e a rede todos os canais como a mesma coisa. É encontrada geralmente em equipes autogeren-ciadas, nas quais todos os membros do grupo têm liberdade para contribuir e ninguém assume o papel de líder. Vamos ver figuras que descrevem estes tipos de rede.



Nas redes Y e Roda, um dos participantes fica na posição central. Todas as informações passam por ele e, por isso, chamamos de redes centralizadoras. Alguns colocam a rede em cadeia como de centralização moderada, outros como descentralizada, junto com a rede em círculo e a em todos os canais. As redes em Cadeia e Círculo são descentralizadas, mas se os membros não tive-rem contato uns com os outros, pode haver isolamentos. No caso da rede Cír-culo, se houver divisórias e cada elemento estiver na sua sala, sem frequência na comunicação, não se torna a rede ideal.

As redes de comunicação centralizadas alcançam soluções mais rápidas para os problemas simples. Os membros podem simplesmente passar informações relevantes a uma pessoa central para uma decisão. As comunicações descen-tralizadas são mais lentas para os problemas simples porque as informações são passadas entre os indivíduos até que alguém finalmente junte as peças e resolva o problema. No entanto, para os problemas mais complexos, as redes de comunicação descentralizadas são mais eficazes. Pelo fato de as informa-ções necessárias não estarem restritas a uma pessoa, o grupamento de infor-mações permite mais discussões para a solução.

A implicação para as organizações é a seguinte: em um ambiente global alta-mente competitivo, as organizações usam as equipes para lidar com os pro-blemas complexos. Quando as atividades em equipe são complexas e difíceis, todos os membros devem compartilhar as informações em uma estrutura des-centralizada que resolva os problemas.

Todos os Canais Círculo

Cadeia Roda Em Y



Já os boatos caracterizam uma rede de comunicação informal. As pessoas usam os boatos para preencher os espaços em branco e esclarecer decisões administrativas. Segundo Robbins, a “rede de rumores” tem três característi-cas: não é controlada pela direção da empresa, é tida pela maioria dos funcio-nários como mais confiável e fidedigna do que os comunicados formais vindos da cúpula da organização e são largamente utilizadas para servir aos interes-ses pessoais dos que a integram. Contudo, estima-se que de 70 a 80% das informações na rede de boatos são exatas.

11..55.. CCoonnttrroollee

O controle está ligado à realização dos objetivos. Para alcançá-los, é preciso dispor de informações sobre os próprios objetivos e sobre as atividades que procuram realizá-lo. Controlar é um processo de tomar decisões que tem por finalidade manter um sistema na direção de um objetivo.

Para Chiavenatto “representa o acompanhamento, a monitoração e a avaliação do desempenho organizacional para verificar se tudo está acontecendo de acordo com o planejado”. Podemos resumir como “Monitorar as atividades e corrigir os desvios”.

Para Richard Daft, controle é “a função administrativa que envolve monitorar as atividades dos funcionários, mantendo a organização no trilho, em direção Às suas metas, e fazer as correções necessárias”. Ainda segundo o autor:

Controle organizacional é o processo sistemático pelo qual os gerentes re-gulam as atividades organizacionais para torná-las consistentes com as ex-pectativas estabelecidas nos planos, metas e padrões de desempenho.

Maximiano define controle como:

Um processo de tomar decisões que tem por finalidade manter um sistema na direção de um objetivo, com base em informações contínuas sobre as atividades do próprio sistema e sobre o objetivo. O objetivo torna-se o cri-tério ou padrão de avaliação do desempenho do sistema, ou seja, o objetivo torna-se o padrão de controle.

Assim, o processo de controle informa:

�� Quais os objetivos devem ser atingidos;

�� O desempenho da organização em comparação com os objetivos;

�� O que deve ser feito para assegurar a realização dos objetivos.



Djalma de Oliveira afirma que “controlar é comparar o resultado das ações com padrões previamente estabelecidos, com a finalidade de corrigi-las se necessário”. A comparação é um termo muito importante dentro do conceito de controle. É preciso um padrão a ser seguido para que possa haver controle.

O controle é classificado de acordo com o momento em que é realizado:

�� Controle preliminar ou prévio: refere-se às atividades de controle e avalia-ção efetuadas antes da ocorrência do evento ou fato que se pretende con-trolar. Portanto, procurar evitar que ocorram variações no plano, bem como minimização do surgimento de problemas;

�� Controle corrente, em tempo real ou concomitante: refere-se às ativida-des de controle e avaliação efetuadas ao mesmo tempo da ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar. Portanto, procura corrigir o de-sempenho durante sua execução;

�� Pós-controle: refere-se às atividades de controle e avaliação efetuadas após a ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar. Portanto, avalia os desvios ocorridos, determina as causas dos mesmos, bem como corrige o desempenho programado.

Podemos falar em quatro etapas do processo de controle.

1) Estabelecimento de Objetivos ou Padrões;

2) Avaliação ou mensuração do desempenho atual;

3) Comparação do desempenho com os objetivos e padrões estabelecidos;

4) Tomada de ação corretiva para corrigir possíveis desvios;

Os objetivos servem como ponto de referência para o desempenho ou os resul-tados de uma organização. Vimos que o controle consiste em verificar se os objetivos estão sendo alcançados, por isso é preciso a existência de um padrão estabelecido com o qual o desempenho deve ser comparado. Um padrão, ou benchmark, é um nível de realização de desempenho que se pretende tomar como referência.

a) Eficiência, Eficácia e Efetividade

A avaliação pode abordar diferentes dimensões do desempenho. Vamos conhe-cer as três principais. Segundo o MPOG:

�� Eficiência: uso otimizado, com economia e qualidade, dos bens e recursos empregados na implementação das ações.



�� Eficácia: capacidade de alcance das metas previstas;

�� Efetividade: correspondência entre os resultados da implantação de um programa e o alcance dos seus objetivos, tendo como referência os impactos na sociedade;

Assim, podemos dizer que a EFICIÊNCIA é a racionalização no uso dos insu-mos. A eficiência é alcançada quando os insumos são manipulados de forma adequada para atingir os produtos.

A EFICÁCIA consiste no grau de alcance das METAS em um determinado perío-do de tempo, independentemente dos custos implicados. Quanto mais alto o grau de realização dos objetivos e metas, mais a organização é eficaz.

A EFETIVIDADE observa se houve algum IMPACTO resultante da ação gover-namental. Não basta chegar ao produto, alcançando as metas, é preciso que ele produza alguma alteração na sociedade.

Podemos observar melhor estas dimensões no quadro abaixo:

Assim, a eficiência observa a relação entre PRODUTOS (bens e serviços) gera-dos por uma atividade e os CUSTOS dos insumos empregados, em um deter-minado período de tempo. Uma organização é eficiente quando utiliza seus recursos da forma mais produtiva e econômica possível, também conhecida como forma racional de utilização.

A eficiência é definida como a relação entre os produtos (bens e serviços) ge-rados por uma atividade e os custos dos insumos empregados para produzi-los em um determinado período de tempo, mantidos os padrões de qualidade. Essa dimensão refere-se ao esforço do processo de transformação de insumos em produtos. Pode ser examinada sob duas perspectivas: minimização do cus-to total ou dos meios necessários para obter a mesma quantidade e qualidade de produto; ou otimização da combinação de insumos para maximizar o produ-to quando o gasto total está previamente fixado. Nesse caso, a análise do tempo necessário para execução das tarefas é uma variável a ser considerada.

OBJETIVO INSU-

MOS

AÇÃO PRODUTO RESULTADO

EEffeettiivviiddaaddee

EEffiiccáácciiaa

EEffiicciiêênncciiaa



A eficiência pode ser medida calculando-se e comparando-se o custo unitário da produção de um bem ou serviço. Portanto, podemos considerar que o con-ceito de eficiência está relacionado ao de economicidade.

A eficácia é definida como o grau de alcance das metas programadas (de bens e serviços) em um determinado período de tempo, independentemente dos custos implicados. O conceito de eficácia diz respeito à capacidade da gestão de cumprir objetivos imediatos traduzidos em metas de produção ou de aten-dimento, ou seja, a capacidade de prover bens ou serviços de acordo com o estabelecido no planejamento das ações.

É importante observar que a análise de eficácia deve considerar os critérios adotados para fixação da meta a ser alcançada. Uma meta subestimada pode levar a conclusões equivocadas a respeito da eficácia do programa ou da ativi-dade sob exame. Além disso, fatores externos como restrições orçamentárias podem comprometer o alcance das metas planejadas e devem ser levados em conta durante a análise da eficácia.

A efetividade diz respeito ao alcance dos resultados pretendidos, a médio e longo prazo. Refere-se à relação entre os resultados de uma intervenção ou programa, em termos de efeitos sobre a população-alvo (impactos observa-dos), e os objetivos pretendidos (impactos esperados), traduzidos pelos objeti-vos finalísticos da intervenção. Trata-se de verificar a ocorrência de mudanças na população que se poderia razoavelmente atribuir às ações do programa.

Portanto, ao examinar a efetividade de uma intervenção governamental, pre-tende-se ir além do cumprimento de objetivos imediatos ou específicos, em geral consubstanciados em metas de produção ou de atendimento (exame da eficácia da gestão). Trata-se de verificar se os resultados observados foram realmente causados pelas ações desenvolvidas e não por outros fatores. A avaliação da efetividade pressupõe que bens e/ou serviços foram ofertados de acordo com o previsto. O exame da efetividade ou avaliação de impacto requer tratamento metodológico específico que busca estabelecer a relação de causa-lidade entre as variáveis do programa e os efeitos observados, comparando-os com uma estimativa do que aconteceria caso o programa não existisse.

Vamos analisar um exemplo. Num programa do governo de distribuição de óculos para crianças do ensino fundamental, o objetivo é melhorar a educação, já que as crianças estarão enxergando melhor e poderão se concentrar mais. Entende-se que os pais não apresentam condições financeiras de levar a crian-ça a um oftalmologista e de comprar os óculos, por isso seria importante que o Estado desempenhasse esse papel. A eficiência refere-se ao governo entregar um número maior de óculos com os mesmos recursos, o mesmo número de pessoas, de carros, etc. A eficácia corresponde ao alcance de metas. Assim, se



o objetivo era entregar 20.000 óculos e foi entregue um número maior, o pro-grama é eficaz. Por fim, a efetividade É o resultado da ação governamental na sociedade. No exemplo, corresponde a melhora no índice de educação.

Vamos ver mais alguns conceitos, agora da Maria das Graças Rua:

�� Eficácia: significa realizar aquilo que foi pretendido. Suponha-se, por exemplo, que uma ação de governo é uma campanha de vacinação para 50000 crianças. A eficácia será dada pelo numero de crianças vacinadas. As perguntas, então, são: os insumos foram disponibilizados? Estiveram disponíveis a tempo? Foram suficientes para gerar os outputs pretendidos?

�� Eficiência: significa realizar aquilo que foi pretendido, de acordo com a estratégia selecionada, com os custos estabelecidos ou menos. A eficiência é um critério que remete à racionalidade dos processos, não se refere somente aos resultados, mas às relações entre meios e fins. As perguntas são: Os insumos foram totalmente utilizados para os fins pretendidos? Houve insumos não utilizados? Algum dos insumos foi usado de maneira que não contribuiu para os resultados? A escala de utilização dos recursos foi apropriada, excessiva ou insuficiente? Houve atrasos?Erros?Haveria algum método de obter o mesmo resultado com custo e prazo menor? Houve perdas, desperdícios? Houve atrasos na disponibilização dos insumos? Houve inadequação de quantidade ou qualidade dos insumos? Houve erros de operação dos processos ou de gestão dos recursos e atividades?

�� Efetividade: significa que o que foi realizado produziu os efeitos pretendidos. A efetividade é o grande critério de sucesso de um programa ou projeto. Refere-se aos efeitos, que são resultados diretos da ação realizada. É muito importante lembrar que é possível ter eficácia sem ter efetividade. Exemplo; é possível ter todas as 50000 crianças vacinadas e ainda assim ter muitos casos da doença devido à baixa qualidade das vacinas ou devido à sua aplicação numa ocasião em que uma epidemia já estivesse em andamento.

Alguns autores conceituam efetividade como a soma da eficiência e da eficácia ao longo do tempo. Não concordo com esta visão, mas é importante conhe-cermos, pois já deram como certa. Vocês podem observar no exemplo de efe-tividade da Maria das Graças Rua que ela afirma que “é muito importante lembrar que é possível ter eficácia sem ter efetividade”.



Essa confusão é feita porque a eficácia possui sentidos diferentes na adminis-tração pública e na administração privada. Nesta, fala-se que eficiência é “fa-zer certo” e eficácia é “fazer o certo”. Assim, eficiência é fazer da forma correta, com pouco desperdício e em pouco tempo. Já a eficácia é fazer o pro-duto que o cliente deseja, produzir aquilo que as pessoas realmente precisam. Já no setor público, o conceito de eficácia é muito simplista, apenas reflete o alcance de metas. Se considerássemos também “fazer o certo”, no exemplo das vacinas, ser eficaz seria usar uma vacina de qualidade e no momento cor-reto. Assim, sendo eficiente e eficaz, o programa seria sim efetivo.

Existem outras dimensões do desempenho que também são importantes, além da eficiência, eficácia e efetividade. O GESPÚBLICA, programa de qualidade do governo federal, fala em 6Es do desempenho, divididos em duas categorias de dimensões. Vamos ver uma questão:

3. (CESPE/MCTI/2012) Além da dimensão de resultado composta por eficiência, efi-

cácia e efetividade, o desempenho governamental é medido pela dimensão de esfor-

ço, que engloba economicidade, excelência e execução. A união de todos esses

elementos ficou conhecida como os 6 és (6E) do desempenho.

O Gespública possui um Guia Referencial para Medição do desempenho, que está na leitura sugerida. Segundo o documento:

O presente modelo propõe uma tipologia de seis categorias de indicadores, conforme apresentado anteriormente, que estão relacionados às dimensões de esforço e resultado.

A figura a seguir demonstra os indicadores de resultado e de esforço:



Vamos ver as definições:

�� Efetividade são os impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos. A efetividade está vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor agregado, a transformação produzida no contexto em geral. Esta classe de indicadores, mais difícil de ser mensurada (dada a natureza dos dados e o caráter temporal), está relacionada com a missão da instituição. Por exemplo, se uma campanha de vacinação realmente imunizar e dimi-nuiu a incidência de determinada doença entre as crianças, a campanha foi efetiva. Indicadores de efetividade podem ser encontrados na dimen-são estratégica do Plano Plurianual (PPA);

�� Eficácia é a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário (beneficiário direto dos produtos e serviços da organização). Por exemplo, se, na mesma campanha citada, a meta de vacinação é imunizar 100.000 crianças e este número foi alcançado ou superado, a campanha foi eficaz. Indicadores de eficácia podem ser definidos a partir da Carta de Serviços do órgão;

�� Eficiência é a relação entre os produtos/serviços gerados (outputs) com os insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi consu-mido de recursos, usualmente sob a forma de custos ou produtividade. Por exemplo: uma campanha de vacinação é mais eficiente quanto menor for o custo, ou seja, quanto menor for o custo da campanha, mantendo‐se os objetivos propostos. Indicadores de eficiência podem ser encontrados na Carta de Serviços com seus elementos de custos e em informações de sistemas estruturantes do Governo, como o SIAFI;

�� Execução refere‐se à realização dos processos, projetos e planos de ação conforme estabelecidos. Indicadores de execução podem ser encontrados no monitoramento das ações do PPA;

�� Excelência é a conformidade a critérios e padrões de qualida-de/excelência para a realização dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execução e economicidade; sendo um elemento trans-versal. Indicadores e padrões de excelência podem ser encontrados no Instrumento de Avaliação da Gestão Pública (IAGP); e

�� Economicidade está alinhada ao conceito de obtenção e uso de recursos com o menor ônus possível, dentro dos requisitos e da quantidade exigi-das pelo input, gerindo adequadamente os recursos financeiros e físicos. Indicadores de economicidade podem ser encontrados nas unidades de suprimentos.



As seis categorias de indicadores estão relacionados a algum dos elementos da cadeia de valor, que representa a atuação da ação pública desde a obtenção dos recursos até a geração dos impactos provenientes dos produtos/serviços. Os elementos da cadeia de valor são:

�� Insumos (inputs);

�� Processos/Projetos (ações);

�� Produtos/serviços (outputs)

�� Impactos (outcomes).

A figura a seguir mostra a relação entre os elementos que compõem a cadeia de valor e sua contribuição para os resultados finais, também relaciona a per-gunta que os indicadores associados procuram responder:



b) Indicadores

São Instrumentos que permitem identificar e medir aspectos relacionados a um determinado conceito, fenômeno, problema ou resultado de uma interven-ção na realidade. São medidas, ou seja, uma atribuição de números a objetos, acontecimentos e situações de acordo com certas regras.

O Guia do Gespública define os indicadores da seguinte forma:

Indicadores são métricas que proporcionam informações sobre o desempe-nho de um objeto (seja governo, política, programa, organização, projeto etc.), com vistas ao controle, comunicação e melhoria. Os indicadores são instrumentos de gestão essenciais nas atividades de monitoramento e ava-liação das organizações, assim como seus projetos, programas e políticas, pois permitem acompanhar o alcance das metas, identificar avanços, me-lhorias de qualidade, correção de problemas, necessidades de mudança etc.

Assim sendo, pode‐se dizer que os indicadores possuem, minimamente, du-as funções básicas: a primeira é descrever por meio da geração de informa-ções o estado real dos acontecimentos e o seu comportamento; a segunda é de caráter valorativo que consiste em analisar as informações presentes com base nas anteriores de forma a realizar proposições valorativas.

De forma geral, os indicadores não são simplesmente números, ou seja, são atribuições de valor a objetivos, acontecimentos ou situações, de acordo com regras, que possam ser aplicados critérios de avaliação, como, por exemplo, eficácia, efetividade e eficiência. Dessa forma os indicadores servem para:

�� Mensurar os resultados e gerir o desempenho;

�� Embasar a análise crítica dos resultados e do processo decisório;

�� Contribuir para a melhoria contínua dos processos organizacionais;

�� Facilitar o planejamento e o controle do desempenho; e

�� Viabilizar a análise comparativa do desempenho da organização e do de-sempenho de diversas organizações atuantes em áreas ou ambientes semelhantes.

Os indicadores são usados para avaliar a magnitude de uma situação (como, por exemplo, a incidência de uma doença ou o custo de um programa). Se-gundo Ferreira, Cassiolato e Gonzales (2009):

O indicador é uma medida, de ordem quantitativa ou qualitativa, dotada de significado particular e utilizada para organizar e captar as informações re-levantes dos elementos que compõem o objeto da observação. É um recur-so metodológico que informa empiricamente sobre a evolução do aspecto observado.



É um elemento capaz de medir a evolução do problema. Deve ser coerente com o objetivo do programa, ser sensível à contribuição das principais ações e apurável em tempo oportuno. Permite, portanto, a mensuração dos resultados alcançados com a execução do programa. É geralmente apresentado como uma relação ou taxa entre variáveis relevantes.

Maria das Graças Rua cita os seguintes tipos de indicadores:

1. Indicadores Estratégicos: Informam o “quanto” a organização se encontra na direção da consecução de sua Visão. Refletem o desempenho em relação aos Objetivos Estratégicos da Organização. São formulados segundo as dimensões e critérios estabelecidos no Planejamento Estratégico das organizações.

2. Indicadores de Processo: Representação objetiva de características do processo que devem ser acompanhadas ao longo do tempo para avaliar e melhorar o seu desempenho. Medem a eficiência e a eficácia dos processos. São os seguintes os indicadores de processo:

a. Indicadores de Produtividade (eficiência)

b. Indicadores de Qualidade (eficácia)

c. Indicadores de Efetividade (impacto)

d. Indicadores de Capacidade

3. Indicadores de Projetos: São indicadores para acompanhar e avaliar a execução de projetos.

Atributos dos Indicadores

Segundo Maria das Graças Rua, para que os indicadores se tornem viáveis e práticos, devem possuir os seguintes atributos especiais:

�� Adaptabilidade – capacidade de resposta às mudanças de comportamento e exigências dos clientes. Os indicadores podem tornar-se desnecessários ao longo do tempo e devem ser imediatamente eliminados ou substituídos por outros de maior utilidade.

�� Representatividade – captação das etapas mais importantes e críticas dos processos, no local certo, para que seja suficientemente representativo e abrangente. Dados desnecessários ou inexistentes não devem ser coletados. Em contrapartida, dados importantes devem ser precisos, atender aos objetivos e ser buscados na fonte correta. Este



atributo merece certa atenção, pois indicadores muito representativos tendem a ser mais difíceis de ser obtidos. Deve-se, portanto, haver um certo equilíbrio entre a representatividade e a disponibilidade para coleta.

�� Simplicidade – facilidade de ser compreendido e aplicado tanto pelos executores quanto pelos que receberão seus resultados. Os nomes e expressões devem ser conhecidos e entendidos por todos os envolvidos de forma homogênea, garantindo ampla validade por toda a organização.

�� Rastreabilidade – facilidade para identificação da origem dos dados, seu registro e manutenção. Sempre que possível, deve-se transformar os resultados em gráficos para um acompanhamento mais preciso, o que permite a comparação com desempenhos anteriores.

�� Disponibilidade – facilidade de acesso para coleta, estando disponível a tempo, para as pessoas certas e sem distorções, servindo de base para que decisões sejam tomadas. De nada adiantaria informações atrasadas e desatualizadas, embora corretas, ou informações atuais e corretas, mas para a pessoa errada.

�� Economia – não deve ser gasto tempo demais procurando dados, muito menos pesquisando ou aguardando novos métodos de coleta. Os benefícios trazidos com os indicadores devem ser maiores que os custos incorridos na medição. Caso contrário, em pouco tempo a organização estará medindo sua própria falência.

�� Praticidade – garantia de que realmente funciona na prática e permite a tomada de decisões gerenciais. Para isso, deve ser testado no campo e, se necessário, modificado ou excluído.

�� Estabilidade – garantia de que é gerado em rotinas de processo e permanece ao longo do tempo, permitindo a formação de série histórica.

c) Balanced Scorecard

Outro assunto que já cobraram dentro do item controle e avaliação é o Balan-ced Scorecard. Toda organização precisa acompanhar seu desempenho por meio de indicadores. O problema é que a grande maioria das empresas só utilizava indicadores financeiros para medir o seu desempenho. Durante a era industrial, isso fazia sentido. O sucesso das empresas era determinado pela maneira como se aproveitavam dos benefícios das economias de escala.

Contudo, o advento da era da informação nas últimas décadas do século XX tornou obsoletas muitas das premissas fundamentais da concorrência industri-al. As empresas não conseguem mais obter vantagens competitivas sustentá-



veis apenas com a rápida alocação de novas tecnologias e ativos físicos, e com a excelência da gestão eficaz dos ativos e passivos financeiros.

O ambiente da era da informação, tanto para as organizações do setor de pro-dução quanto para as do setor de serviços, exige novas capacidades para as-segurar o sucesso competitivo. A capacidade de mobilização e exploração dos ativos intangíveis ou invisíveis tornou-se muito mais decisiva do que investir e gerenciar ativos físicos tangíveis.

No meio disso tudo, Robert Kaplan e David Norton criaram o Balanced Score-card, uma ferramenta de acompanhamento do desempenho que se utiliza de indicadores operacionais, além dos financeiros. Segundo os autores:

O Balanced Scorecard preserva as medidas financeiras tradicionais. Mas as medidas financeiras contam a história de acontecimentos passados. Elas são inadequadas para orientar e avaliar a trajetória que as empresas da era da informação devem seguir na geração de valor futuro investindo em clien-tes, fornecedores, funcionários, processos, tecnologia e inovação. O Balan-ced Scorecard contempla as medidas financeiras do desempenho passado com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro.

Diz-se que os indicadores financeiros são de retardo. São o resultado das ações anteriormente praticadas. O BSC complementa estes indicadores com os orientadores do desempenho econômico futuro, ou indicadores de comando.

Assim, os autores colocaram no BSC quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Estas quatro perspectivas buscam dar uma visão equilibrada, ou balanceada, do desempenho da empre-sa, já que o objetivo é fornecer uma visão da organização sob diversos aspec-tos, e não só a perspectiva financeira.

Quando o BSC foi lançado, os autores pensaram nele como uma ferramenta a ser usada apenas no acompanhamento da implementação da estratégia:

O Balanced Scorecard é basicamente um mecanismo para a implementação da estratégia, não para sua formulação [...] qualquer que seja a abordagem utilizada [...] para a formulação de sua estratégia, o Balanced Scorecard oferecerá um mecanismo valioso para a tradução dessa estratégia em obje-tivos, medidas e metas específicos.

Outra função importante do BSC no início era estabelecer um sistema de co-municação, comunicando e esclarecendo a todos sobre as estratégias da orga-nização. Por isso ele apresenta uma forma gráfica que busca demonstrar qual a missão e a estratégia da organização, traduzindo-as em termos de objetivos e medidas tangíveis.



Contudo, com a disseminação da ferramenta e o número crescente de empre-sas que passaram a utilizá-la, o BSC passou a ser utilizado como um sistema de gestão estratégica. As experiências revelaram que muitos executivos utili-zavam o BSC não apenas para esclarecer e comunicar a estratégia, mas tam-bém para gerenciá-la. O BSC deixou de ser um sistema de medição para se transformar em um sistema gerencial. Ele tem sido usado para importantes processos gerenciais: estabelecimento de metas individuais e de equipe, re-muneração, alocação de recursos, planejamento e orçamento, e feedback e aprendizado estratégicos.

d) Perspectivas

O BSC é balanceado porque busca analisar o desempenho da empresa sob diversos ângulos. Pensando nisso, Norton e Kaplan organizaram o BSC com base em quatro perspectivas diferentes: financeira, clientes, processos inter-nos e aprendizado e crescimento.

Segundo os autores, as quatro perspectivas têm-se revelado adequadas em diversas empresas e setores de mercado, mas elas devem ser consideradas um modelo, não uma camisa-de-força. Não existe teorema matemático segun-do o qual as quatro perspectivas sejam necessárias e suficientes.

Por exemplo, há quem expresse preocupação com o fato de que, embora reco-nhecendo explicitamente os interesses de acionistas e clientes, o BSC não in-corpora explicitamente os interesses de outras partes interessadas, como fornecedores, funcionários e a comunidade.

As quatro perspectivas não trabalham de forma isolada. Há toda uma cadeia de relações de causas e efeitos. O sistema de medição deve tornar explícitas as relações (hipóteses) entre os objetivos (e as medidas) nas várias perspecti-vas, para que elas possam ser gerenciadas e válidas. A cadeia de causa e efei-to deve permear todas as quatro perspectivas. Por exemplo, o Retorno sobre o Capital Investido é uma medida da perspectiva financeira. O vetor dessa medi-da, ou seja, aquilo que aumenta o lucro, poderia ser a ampliação das vendas aos clientes existentes, por meio de sua lealdade, uma medida da perspectiva clientes. Para conquistar a lealdade desses clientes, é preciso que a empresa descubra aquilo que eles prezam, como a pontualidade na entrega. Esta é re-sultado de um processo interno em que as diversas áreas trabalham de forma integrada. Estamos falando de uma medida da perspectiva processos internos. Para conquistar esta integração, é preciso capacitação dos funcionários, o que está na perspectiva aprendizado e crescimento.



Todas estas relações de causa e efeito devem estar alinha-das com a estratégia da empresa. É com base nela que elas devem ser construídas. Para fazer uma representação gráfi-ca dessas relações em conjunto com a estratégia é usado o mapa estratégico, que aponta a forma pela qual ativos intangíveis da organização produzem resultados tangíveis. Os mapas estratégicos são “uma representação visual dos objetivos críticos da empresa e das relações cruciais entre eles, impulsionando o desempenho da organização”. Mais para frente vocês podem ver o mapa estratégico da Receita Federal. O modelo básico para o mapa estratégico definido pelos autores é o descrito ao lado.

Perspectiva Financeira

O BSC não abandona a perspectiva financeira, visto que as medidas financeiras são valiosas para sintetizar as consequências econômicas imediatas de ações consumadas. As medidas financeiras de desempenho indicam se a estratégia de uma empresa, sua implementação e execução estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros.

Kaplan e Norton descrevem esta perspectiva com a seguinte frase:

Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?

Portanto, a perspectiva financeira representa os interesses dos acionistas, dos proprietários da empresa. Ela é a mais importante das quatro, já que o objeti-vo final das empresas é o lucro.

A perspectiva financeira demonstra se as ações realizadas nas perspectivas cliente, processos internos e aprendizado e crescimento estão se convertendo num melhor desempenho financeiro da organização. Esta primazia da perspec-tiva financeira é válida para o setor privado. No entanto, no setor público, as prioridades são diferentes.

Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das ou-tras perspectivas do BSC. Qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro. O BSC deve contar a história da estratégia, começan-do pelos objetivos financeiros de longo prazo, e relacionando-os depois à se-quência de ações que precisam ser tomadas em relação aos processos financeiros, dos clientes, dos processos internos, por fim, dos funcionários e sistemas, a fim de que seja produzido o desempenho econômico desejado.

ESTRATÉGIA

Financeira

Clientes

Aprendizado e Crescimento

Processos Inter-



Como a perspectiva representa o elo final da cadeia de causa e efeito, ela é colocada no topo do BSC. O BSC retém a perspectiva financeira como objetivo último de maximização do lucro pelas empresas. Os indicadores de desempe-nho financeiro mostram se a estratégia da empresa, inclusive sua implementa-ção e execução, está contribuindo para a última linha da Demonstração do Resultado do Exercício.

Os objetivos financeiros tradicionais são o aumento do lucro, o retorno sobre capital investido, diminuição da necessidade de capital de giro e o aumento de receita. São exemplos de indicadores dessa perspectiva: percentual de partici-pação do produto no mercado; retorno sobre o investimento; EVA – Valor Eco-nômico Agregado; fluxo de Caixa líquido.

Perspectiva dos Clientes

O sucesso com os clientes-alvo é o principal componente da melhora do de-sempenho financeiro. A perspectiva dos clientes define a proposição de valor para os clientes-alvo. A proposição de valor fornece o contexto para que os ativos intangíveis criem valor. Se os clientes valorizam qualidade consistente e entrega pontual, as habilidades, os sistemas e os processos que produzem e fornecem produtos e serviços de qualidade são altamente valiosos para a or-ganização. Se os clientes valorizam inovação e alto desempenho, as habilida-des, os sistemas e os processos que criam novos produtos e serviços com funcionalidade superior terão alto valor. O alinhamento consistente das ações e habilidades com a proposição de valor para os clientes é a essência da execu-ção da estratégia.

Na perspectiva dos clientes, as empresas identificam os segmentos de clientes e mercado nos quais desejam competir. Depois de definir seus clientes-alvo, a empresa está em condições de identificar os objetivos e os indicadores de sua proposição de valor. A proposição de valor define a estratégia da empresa em relação aos clientes, descrevendo a combinação de produto, preço, serviço, relacionamento e imagem que a empresa oferece ao segmento de mercado selecionado.

Esta perspectiva se baseia em como a organização é vista pelo cliente e como ela pode atendê-lo da melhor maneira possível. Os indicadores devem mostrar se os serviços prestados estão de acordo com a missão da organização. Alguns exemplos de indicadores na perspectiva do cliente são:

�� Satisfação dos clientes;

�� Retenção dos clientes;

�� Conquista de clientes;



�� Rentabilidade dos clientes;

�� Participação de mercado;

Esses indicadores orientados para os clientes podem ser vistos em si mesmos como relações de causa e efeito. Por exemplo, a satisfação dos clientes geral-mente leva à retenção dos clientes e, por meio da propaganda boca a boca, à conquista de novos clientes. Ao reter clientes, a empresa pode aumentar sua participação no mercado. Finalmente, a retenção dos clientes existentes au-menta a rentabilidade do negócio, pois o custo de mantê-los é em geral menor que o custo da conquista ou da reposição de clientes.

Perspectiva dos Processos Internos

As perspectivas financeira e dos clientes descrevem os resultados que se espe-ram da execução da estratégia. Ambas as perspectivas contêm muitos indica-dores de resultado. Como a organização produz os resultados almejados? A perspectiva dos processos internos (ou perspectiva interna) identifica os pou-cos processos críticos que se espera exerçam o maior impacto sobre a estraté-gia, ou seja, os processos mais críticos para a realização dos objetivos dos clientes e dos acionistas.

Por exemplo, determinada organização pode aumentar seus investimentos em pesquisa e desenvolvimento e fazer reengenharia de seus processos de desen-volvimento de produtos para os clientes. Outra organização, na tentativa de fornecer a mesma proposição de valor, talvez opte por desenvolver novos pro-dutos por meio de joint ventures e parcerias.

As empresas costumam desenvolver objetivos e medidas para esta perspectiva depois de formular objetivos e medidas para as perspectivas financeiras e do cliente. Essa sequência permite que as empresas focalizem as métricas dos processos internos nos processos que conduzirão aos objetivos dos clientes e dos acionistas.

Kaplan e Norton reuniram os vários processos internos das organizações em quatro agrupamentos:

�� Processos de gestão operacional;

�� Processos de gestão de clientes;

�� Processo de Inovação;

�� Processos regulatórios e sociais.



Os processos de gestão operacional são os processos básicos do dia-a-dia, através dos quais as empresas produzem os atuais produtos e serviços e os entregam aos clientes. Podemos citar alguns exemplos: adquirir materiais dos fornecedores, converter em produtos acabados, distribuir aos clientes, geren-ciar o risco.

Os processos de gestão de clientes ampliam e aprofundam os relacionamentos com os clientes-alvo, como: selecionar clientes-alvo, conquistá-los, reter clien-tes, aumentar os negócios com os clientes. A diferença para a perspectiva dos clientes é que aqui estamos olhando para os processos. Por exemplo, enquanto na perspectiva do cliente o indicador é o número de clientes conquistados, na perspectiva interna um indicador é tempo de resposta a novas demandas.

Os processos de inovação desenvolvem novos produtos, processos e serviços, em geral criando condições para que a empresa penetre em novos mercados e segmentos de clientes. São processos como: identificar oportunidades para novos produtos; desenhar e desenvolver novos produtos e serviços; lançar novos produtos e mercados.

Os processos regulatórios e sociais ajudam as organizações a reter continua-mente o direito de operar nas comunidades e nos países em que produzem e vendem. A regulamentação nacional e local impõe normas e padrões às práti-cas das organizações. Muitas delas, contudo, procuram ir além das obrigações mínimas impostas por lei. São processos relacionados a conservação do meio-ambiente; segurança e saúde; práticas trabalhistas; investimentos na comuni-dade. Os indicadores desta perspectiva geralmente estão ligados a medidas de tempo, qualidade, produtividade e custo.

Os indicadores desta perspectiva geralmente estão ligados a medidas de tem-po, qualidade, produtividade e custo. São exemplos de indicadores: qualidade, produtividade, desenvolvimento de novos produtos, logística, comunicação interna e interfaces.

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

Os objetivos de aprendizado e crescimento descrevem como pessoas, tecnolo-gia e clima organizacional se conjugam para sustentar a estratégia. As melho-rias nos resultados de aprendizado e crescimento são indicadores de tendência para os processos internos, clientes e desempenho financeiro.

Esta perspectiva trata dos ativos intangíveis da organização e seu papel na estratégia. Os ativos intangíveis podem ser classificados em três categorias:

�� Capital Humano: habilidades, talento e conhecimento dos empregados;



�� Capital da Informação: banco de dados, sistemas de informação, redes e infra-estrutura tecnológica.

�� Capital Organizacional: cultura, liderança, alinhamento dos empregados, trabalho em equipe e gestão do conhecimento.

Quando esses três componentes da perspectiva de aprendizado e crescimento estão alinhados com a estratégia, a empresa desfruta de alto grau de pronti-dão: ela tem a capacidade de mobilizar e sustentar o processo de mudança necessário para executar sua estratégia. Alguns indicadores desta perspectiva são: satisfação dos funcionários, produtividade dos funcionários, índices de treinamento, entre outros.

22.. PPoonnttooss iimmppoorrttaanntteess ddee aauullaa � Existem três tipos de planejamento: Estratégico; Tático; Operacional.

Estratégico Tático Operacional

Prazo Longo Médio Curto

Amplitude Toda a organização Setor Atividade

Nível Hierárquico Alta Cúpula Gerências Setoriais Operacional

�� O planejamento estratégico define os caminhos que a organização deve seguir para alcançar a situação desejada. Ele volta-se para a organização como um todo, é para o longo prazo e de responsabilidade de alta cúpula. As fases básicas são: diagnóstico estratégico, definição da missão, definição dos ins-trumentos prescritivos e quantitativos e controle e avaliação.

�� Liderança é a habilidade de influenciar pessoas no sentido da realização das metas organizacionais. Um líder voltado para o relacionamento considera as pessoas. Trata cada um individualmente, buscando identificar suas necessida-des e ajudar para que possam alcançar os objetivos. Já o líder voltado para a tarefa é primariamente motivado pela realização da tarefa. O que importa é o cumprimento de prazo e das metas.

�� O Balanced Scorecard focaliza o desempenho da organização sob quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e cresci-mento. Contudo, este modelo não é obrigatório, cada organização pode desen-volver as suas próprias perspectivas. No setor público, a perspectiva financeira



transforma-se em orçamentária e vai para a base do mapa estratégico, já que dará suporte às demais.

�� A eficiência é definida como a relação entre os produtos (bens e serviços) gerados por uma atividade e os custos dos insumos empregados para produzi-los, em um determinado período de tempo, mantidos os padrões de qualidade. Essa dimensão pode ser examinada sob duas perspectivas: minimização do custo total ou dos meios necessários para obter a mesma quantidade e quali-dade de produto; ou otimização da combinação de insumos para maximizar o produto quando o gasto total está previamente fixado.

�� A eficácia é definida como o grau de alcance das metas programadas (bens e serviços) em um determinado período de tempo, independentemente dos custos implicados. Diz respeito à capacidade da gestão de cumprir objetivos imediatos, traduzidos em metas de produção ou de atendimento, ou seja, a capacidade de prover bens ou serviços de acordo com o estabelecido no plane-jamento das ações.

�� A efetividade diz respeito ao alcance dos resultados pretendidos. Refere-se à relação entre os resultados de uma intervenção ou programa, em termos de efeitos sobre a população-alvo (impactos observados), e os objetivos pretendi-dos (impactos esperados), traduzidos pelos objetivos finalísticos da interven-ção. Trata-se de verificar a ocorrência de mudanças na população-alvo que se poderia razoavelmente atribuir às ações do programa avaliado.

33.. QQuueessttõõeess CCoommeennttaaddaass

1. (CESPE/TJ-AC/2012) Para a efetiva implementação do balanced score-card, é necessário que se estabeleçam estratégias para a organização, pois sem estratégia não há direcionamento organizacional.

A questão é certa. Vimos que o Balanced Scorecard surgiu como uma forma de controlar a implementação da estratégia. Assim, sem um planejamento estra-tégico o BSC é inútil.

Gabarito: C.



2. (CESPE/CAPES/2012) Entre as perspectivas clássicas da metodologia do balanced scorecard, a perspectiva financeira possibilita que o gestor acom-panhe o desempenho da organização.

A questão é certa. Todas as perspectivas possibilitam o acompanhamento do desempenho, só que cada uma dá um enfoque diferente.

Gabarito: C.

3. (CESPE/SESA-ES/2011) A decomposição de objetivos, estratégias e po-líticas estabelecidos no planejamento estratégico subsidia o desenvolvimento do planejamento tático.

A questão é certa, o planejamento tático é elaborado a partir dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidas no planejamento estratégico.

Gabarito: C.

4. (CESPE/SESA-ES/2011) Devido ao fato de os sistemas tradicionais de avaliação de desempenho estratégico de organizações encontrarem dificul-dades em demonstrar os problemas que podem comprometer, no futuro, uma organização, foi adotado, por essas organizações, o balanced score-card, que consiste em um sistema de gestão estratégica que auxilia o plane-jamento organizacional por meio da focalização de perspectivas importantes ao desempenho da empresa e do fornecimento de informações a respeito de fatores críticos de sucesso.

A questão é certa. O BSC surgiu porque as empresas preocupavam-se apenas com o desempenho financeiro, não dando atenção a aspectos importates para o seu sucesso organizacional. A perspectiva financeira olha apenas para o pas-sado, o que já aconteceu, por isso era preciso utilizar perspectivas que olhas-sem também para o desempenho futuro.

Gabarito: C.



(CESPE/MPU/2010) Com relação ao processo organizacional, julgue os se-guintes itens.

5. Um dos obstáculos à comunicação no processo organizacional é a avali-ação prematura da mensagem pelo receptor.

6. A ordem é um exemplo típico de comunicação colateral no processo or-ganizacional.

7. A comunicação constitui atividade que demanda grande parte da aten-ção de quem ocupa cargo gerencial.

8. No processo organizacional, o indicador utilizado na avaliação de um curso para capacitação de servidores de um órgão público corresponde a um valor numérico, e o índice depende do número de concluintes dividido pelo total de matriculados no curso.

9. O processo de planejamento contempla a definição dos meios de acom-panhamento e avaliação dos resultados.

10. A distribuição do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle.

Vimos que a estrutura organizacional é composta por quatro sistemas e que o Sistema de Comunicação estabelece a forma como será feita a integração en-tre as diversas unidades da organização. É a rede por meio da qual fluem as informações, que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz.

Algumas coisas podem prejudicar o processo de comunicação, como o ruído. São as barreiras a uma comunicação eficaz. Algumas dessas barreiras são: divergências de valores e crenças, desinteresse, palavras ambíguas, indisponi-bilidade física, como o cansaço, utilização de linguagem que o outro não en-tende. A questão 05 é certa, traz uma barreira à comunicação eficaz.

A questão 06 fala em “comunicação colateral”. Ainda não tinha ouvido falar nisso, em nenhum livro que já li, nem consegui achar nada na internet. Às vezes eles inventam algumas coisas que não fazem o menor sentido, só para confundir. Vou tentar fazer uma interpretação aqui. Colateral, segundo o dicio-nário, significa “que está ao lado, em direção paralela”. Todos já devem ter ouvido falar dos efeitos colaterais dos medicamentos, por exemplo. Os medi-camentos buscam solucionar determinado problema no corpo humano, mas podem causar efeitos que não o direto, como irritação no estômago. A comuni-cação colateral seria algo parecido, uma comunicação que não é direta, mas



que é decorrência de outra. A ordem é uma comunicação direta. A questão 06 é errada.

A questão 07 é certa, os gerentes atuam na orientação dos empregados, por isso a comunicação é importantíssima.

Os indicadores são usados para avaliar a magnitude de uma situação (como, por exemplo, a incidência de uma doença ou o custo de um programa). Se-gundo Ferreira, Cassiolato e Gonzales (2009):

O indicador é uma medida, de ordem quantitativa ou qualitativa, dotada de significado particular e utilizada para organizar e captar as informações re-levantes dos elementos que compõem o objeto da observação. É um recur-so metodológico que informa empiricamente sobre a evolução do aspecto observado.

Uma das possíveis classificações dos indicadores é entre analíticos e sintéticos. Os analíticos são aqueles que retratam dimensões sociais específicas. Pode-se citar como exemplos a taxa de evasão escolar e a taxa de desemprego. Os sintéticos, chamados também de índices, sintetizam diferentes conceitos da realidade empírica, ou seja, derivam de operações realizadas com indicadores analíticos e tendem a retratar o comportamento médio das dimensões conside-radas. A questão 08 é errada porque os indicadores não são valores numéri-cos, mas sim medidas, formas de se avaliar determinada situação.

A questão 09 é certa. Para Richard Daft, o planejamento é o ato de determinar as metas da organização e os meios para alcançá-los. A princípio, poderíamos pensar que a avaliação dos resultados não faz parte do planejamento, mas é preciso entender que as organizações trabalham em ciclos, em que há um constante planejamento das ações, com base no que já vem ocorrendo. Assim, a avaliação dos resultados alimenta o próprio planejamento.

A questão 10 é errada. A distribuição do trabalho entre os departamentos faz parte da organização, e não do controle.

Gabarito: C, E, C, E, C, E.

(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Paulo, novo diretor de uma or-ganização pública, pretende desenvolver um sistema de controle capaz de apontar erros cometidos durante a execução dos serviços. Para a consecu-ção de seu objetivo, definiu novas formas de controle com base em informa-ções que coletou pessoalmente, ao interagir com colaboradores de todos os setores da instituição, sem se restringir aos métodos tradicionais de obten-ção de dados.



Considerando essa situação hipotética, julgue os seguintes itens, que dizem respeito ao processo organizacional.

11. Ao coletar as informações para definir as novas formas de controle, Paulo privilegiou o fluxo comunicativo circular.

12. Para atender às demandas mais instáveis e urgentes da organização, Paulo deve utilizar a rede formal de comunicação.

13. O sistema que Paulo pretende desenvolver apresenta uma das princi-pais características de um sistema de controle efetivo: a instantaneidade.

14. A concepção de uma nova política de controle constitui ação de plane-jamento no nível operacional.

15. A definição de novas formas de controle resulta do processo de plane-jamento.

Um termo muito usado nas disciplinas de controle e auditoria é a circulariza-ção, que é a confirmação de determinada informação com outros atores. Por exemplo, o auditor está verificando os documentos de uma empresa e, para verificar a autenticidade desses documentos verifica também junto a fornece-dores e clientes. Essa é a circularização.

Nessa questão, o diretor coletou as informações com vários setores, ou seja, ele foi confirmando as informações com vários atores, é uma forma de circula-rização, é um fluxo comunicativo circular. A questão 11 é certa.

Uma das características da comunicação informal é sua rapidez. Todos sabem que os boatos se espalham mais rápido do que as instruções formais. A ques-tão 12 é errada porque a comunicação informal é mais adequada para instabi-lidade e urgência.

A questão 13 é certa. A instantaneidade é importante no controle porque per-mite correções de forma rápida. Não adianta falar para uma pessoa que ela errou dias depois da sua conduta.

A questão 14 é errada porque as políticas de controle envolvem toda a organi-zação, por isso fazem parte do planejamento estratégico, e não do operacio-nal.

A questão 15 é certa, o planejamento também trabalha com as formas de con-trole.

Gabarito: C, E, C, E, C.



(CESPE/TRE-MT/2010) Com relação ao processo organizacional, julgue os itens abaixo.

16. Na realidade das organizações modernas, não há motivo administrativo para se manter uma estrutura organizacional predominantemente centrali-zada.

17. A abordagem divisional da departamentalização ocorre quando as ativi-dades são agrupadas de acordo com as habilidades, conhecimentos e recur-sos similares.

18. Os administradores que atuam de acordo com a teoria X dos estilos de direção tendem a dirigir e controlar os subordinados de maneira rígida e in-tensiva, fiscalizando constantemente seu trabalho.

19. No exercício do controle, o administrador deve estar mais atento aos casos padronizados do que às exceções.

20. Os controles táticos devem estar localizados no mais alto nível da orga-nização.

A questão 16 é errada. A centralização tem sim suas vantagens, principalmen-te em ambientes estáveis e organizações de baixa complexidade.

A questão 17 é errada. A abordagem divisional divide de acordo com os resul-tados, e não os recursos.

A questão 18 é certa. A Teoria X traz os princípios clássicos de administração, a direção mais conservadora.

A questão 19 é errada, é justamente o inverso.

A questão 20 é errada, o nível tático é o intermediário, o estratégico é que está no topo.

Gabarito: E, E, C, E, E.

(CESPE/TJ-ES/2010) Julgue os itens a seguir, relativos ao processo organi-zacional. 21. Os servidores devem ser motivados a realizar tarefas essenciais antes do controle de resultados e após a organização dos recursos organizacionais.

22. Planejar significa estabelecer padrões de conduta e alocar recursos para a realização dos processos de trabalho orientados aos objetivos de uma or-ganização.



A questão 21 é certa. Dentro do processo organização, a organização estabele-ce como as pessoas estarão dispostas, as responsabilidades, a estrutura orga-nizacional em si. Portanto, as pessoas atuarão apenas uma vez organizadas. O controle pode ocorrer antes ou durante a execução, mas não será um controle de resultados, este é apenas posterior.

A questão 22 é errada, essa é a organização.

Gabarito: C, E.

23. (CESPE/CETURB/2010) Os e-mails enviados de caixas postais pessoais fazem parte de um processo de comunicação informal.

A questão é errada, não é porque a caixa postal é pessoal que o e-mail deverá ser considerado informal, ele pode ser utilizado em resposta a solicitações for-mais.

Gabarito: E.

24. (CESPE/CETURB/2010) A riqueza do canal de informação depende do conteúdo da mensagem.

A questão é errada. Vimos que a capacidade do canal é influenciada por três características: a habilidade de lidar com dicas múltiplas, a habilidade de facili-tar o feedback rápido e bilateral e a habilidade de estabelecer um foco pessoal para a comunicação. O conteúdo da mensagem define por qual canal ela deve ser transmitida, mas não é algo que define a riqueza do canal.

Gabarito: E.

25. (CESPE/TRE-BA/2010) O BSC (balanced business scorecard), elaborado e analisado sob o molde de projetos e suas subetapas integradas, é uma tecnologia gerencial que reúne medições com base em indicadores financei-ros e contábeis, possibilitando acompanhar os resultados das ações de go-verno em uma perspectiva de valor econômico agregado, com foco nas reduções de custo e no aumento do mix de receita pública.

A questão é errada. Vimos que a grande vantagem do BSC é ir além da pers-pectiva financeira.



Gabarito: E.

(CESPE/DPU/2010) Julgue os itens abaixo com relação a planejamento, or-ganização, direção e controle.

26. O processo de planejamento por cenários leva em consideração apenas projeções e decisões passadas.

27. A fase de controle permeia todo o processo de gestão administrativa de uma organização.

28. O planejamento tático refere-se às operações da área técnica.

29. A divisão do trabalho dificulta a fase de controle de um projeto.

A questão 26 é errada, cenários referem-se ao futuro.

A questão 27 é certa, o controle pode ser prévio, concomitante ou posterior.

A questão 28 é errada, operações estão no planejamento operacional.

A questão 29 é errada, a divisão facilita o controle.

Gabarito: E, C, E, E.

30. (CESPE/MS/2008) Além da organização da empresa, o gestor também deve preocupar-se com o planejamento, que constitui o acompanhamento e a avaliação dos resultados apresentados em relação aos objetivos espera-dos.

A questão é errada. Normalmente os autores colocam como uma das fases do planejamento o controle de sua execução. Mas dentro do processo organizaci-onal, temos duas etapas separadas: planejamento e controle.

Gabarito: E.

31. (CESPE/TCU/2008) O BSC é uma ferramenta que traduz a missão e a estratégia das organizações em um conjunto abrangente de medidas de de-sempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estraté-gica.



A questão é certa. No início, o BSC foi criado como um sistema de medição do desempenho. Depois ele passou a ser usado como uma ferramenta de gestão estratégica.

Gabarito: C.

32. (CESPE/TCU/2008) O BSC é organizado em torno de quatro perspecti-vas distintas — financeira; dos clientes; dos processos internos; do aprendi-zado e crescimento —, que são padronizadas, o que permite a mesma utilização em qualquer organização.

A questão é errada. As quatro perspectivas do BSC não são padronizadas nem obrigatórias. Podem ser incorporadas outras e retiradas algumas destas.

Gabarito: E.

33. (CESPE/SGA-AC/2008) O planejamento operacional engloba o detalha-mento das atividades, recursos e formas de controle necessárias para a im-plantação das estratégias e táticas escolhidas.

A questão é certa. Os planejamentos estratégico e tático são aplicados no nível operacional. Eles estabelecem as diretrizes que irão nortear a operacionaliza-ção. Portanto, é o planejamento operacional que coloca em prática, que im-plementa as estratégias e táticas.

Gabarito: C.

34. (CESPE/TRT-1/2008) Os indicadores utilizados na gestão pública por resultados têm como finalidade exclusiva o monitoramento do atingimento dos resultados propostos em seus objetivos.

Podemos ter indicadores que meçam a eficiência, a eficácia ou a efetividade. A eficiência será medida pelo uso racional dos recursos; a eficácia pelo alcance de metas na entrega de um determinado produto; e a efetividade pelo atingi-mento dos resultados propostos em seus objetivos. Portanto, a questão é errada porque os indicadores não monitoram apenas o alcance de resultados.

Gabarito: E.



(CESPE/TJ-RR/2006) Acerca do planejamento no processo organizacional, julgue os itens a seguir:

35. Previsão, resolução de problemas e plano são sinônimos de planeja-mento.

36. Após a elaboração do planejamento estratégico, as organizações devem elaborar a análise dos ambientes externo e interno, quando identificarão seus pontos fortes e fracos, as ameaças e as oportunidades.

37. Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da organização, deve-se restringir ao máximo a participação de unidades organizacionais de níveis hierárquicos inferiores.

38. Contribuição para o alcance dos objetivos, precedência sobre as outras funções administrativas, maximização dos resultados positivos e minimiza-ção das deficiências são princípios gerais do planejamento.

A questão 35 é errada. Planejar é um processo. O plano é o documento resul-tante do planejamento. Resolução de problemas é o objetivo do planejamento. Previsão é a análise do comportamento das variáveis no futuro.

A questão 36 é errada, o diagnóstico estratégico não é depois, é a primeira fase do planejamento estratégico.

A questão 37 é errada. Deve-se permitir ao máximo a participação das unida-des.

A questão 38 é certa. Vimos esses princípios na aula.

Gabarito: E, E, E, C.

39. (CESPE/MDS/2006) A administração pública gerencial incorporou, a exemplo do setor privado, os conceitos de eficiência, eficácia e efetividade na avaliação de seu desempenho. A eficiência caracteriza-se pelo uso racio-nal dos recursos disponíveis; a eficácia, pelos resultados obtidos pela ação governamental e a efetividade, pelo alcance dos objetivos e metas previa-mente estipulados.

A questão é errada. A eficiência realmente caracteriza-se pelo uso racional dos recursos disponíveis. É fazer mais com o menos. Os resultados obtidos pela ação governamental constituem a efetividade e não a eficácia, ou seja, são os efeitos sobre a sociedade, como a melhora na educação, a redução da mortali-



dade infantil. O alcance de metas e objetivos geralmente está associado à efi-cácia, apesar de eu considerar que não estaria errado associá-lo a efetividade também.

Gabarito: E.

40. (CESPE/BAS/2006) A eficiência, alcance dos objetivos propostos, e a eficácia, uso otimizado dos métodos, rotinas e ferramentas, são conceitos centrais para a avaliação de desempenho.

A questão é errada, inverteu os conceitos.

Gabarito: E.

41. (CESPE/SGA-DF/2004) Quando a empresa Alfa utiliza um planejamento mensal para a compra de produtos e matérias-primas para revelação de fil-mes, é correto afirmar que esse tipo de planejamento é caracterizado como estratégico.

A questão é errada. Temos três tipos de planejamento: estratégico, tático e operacional. Se compararmos os três em relação à abrangência e ao prazo, o planejamento estratégico é para o longo prazo, o tático para o médio e o ope-racional para o curto. Assim, o planejamento mensal não é estratégico, mas operacional. Além disso, planejamento para compras de produtos e matérias-primas é um planejamento de procedimento, também relacionado ao planeja-mento operacional, e não ao estratégico.

Gabarito: E.

42. (CESPE/SGAPROC/2004) O planejamento tático traduz os objetivos e planos estratégicos mais amplos em objetivos e planos específicos relevan-tes para uma parte definida da organização, geralmente uma área funcional, como a gerência de marketing ou a gerência de RH. Portanto, é correto afirmar que o planejamento tático ou gerencial é desenvolvido e aplicado nesse nível organizacional.

O planejamento tático é a setorização do planejamento estratégico. Ele pega os objetivos específicos do planejamento estratégico e os transforma em seus



objetivos gerais. Assim, o planejamento estratégico é o planejamento da área de RH, financeira, de marketing, etc. No entanto, os planejamentos estratégi-cos e táticos não são verdadeiramente aplicados, eles funcionam como diretri-zes para o planejamento operacional. Portanto, o planejamento tático não é aplicado no nível tático da organização, mas sim no operacional, por meio do planejamento operacional. Por isso a questão é errada.

Gabarito: E.

43. (CESPE/HCGV/2004) A avaliação da eficiência está relacionada com o alcance social das metas propostas por uma política ou programa, referindo-se, portanto, à adequação dos meios utilizados para atingir as metas.

Quando se fala em alcance social, temos efetividade, já que caracteriza o re-sultado da ação governamental na sociedade. Portanto, a questão é errada porque não se trata da eficiência.

Gabarito: E.

44. (CESPE/HCGV/2004) A avaliação da eficácia visa aferir os custos e re-cursos empregados em uma política ou programa e os resultados alcança-dos.

A questão é errada. A aferição dos custos e recursos empregados, comparados com os resultados alcançados, caracteriza a eficiência, e não a eficácia.

Gabarito: E.

45. (CESPE/HCGV/2004) A efetividade estabelece o impacto da ação sobre a população-alvo após a execução do programa, sob o ponto de vista objeti-vo, avaliando a mudança quantitativa, e sob o ponto de vista subjetivo, as mudanças comportamentais nas crenças e valores da população-alvo.

A questão é certa. O impacto da ação governamental na sociedade é realmente a efetividade.

Gabarito: C.



33..11.. LLiissttaa ddaass QQuueessttõõeess

1. (CESPE/TJ-AC/2012) Para a efetiva implementação do balanced scorecard, é necessário que se estabeleçam estratégias para a organização, pois sem estratégia não há direcionamento organizacional.

2. (CESPE/CAPES/2012) Entre as perspectivas clássicas da metodologia do balanced scorecard, a perspectiva financeira possibilita que o gestor acompa-nhe o desempenho da organização.

3. (CESPE/SESA-ES/2011) A decomposição de objetivos, estratégias e políti-cas estabelecidos no planejamento estratégico subsidia o desenvolvimento do planejamento tático.

4. (CESPE/SESA-ES/2011) Devido ao fato de os sistemas tradicionais de avaliação de desempenho estratégico de organizações encontrarem dificulda-des em demonstrar os problemas que podem comprometer, no futuro, uma organização, foi adotado, por essas organizações, o balanced scorecard, que consiste em um sistema de gestão estratégica que auxilia o planejamento or-ganizacional por meio da focalização de perspectivas importantes ao desempe-nho da empresa e do fornecimento de informações a respeito de fatores críticos de sucesso.

(CESPE/MPU/2010) Com relação ao processo organizacional, julgue os seguin-tes itens.

5. Um dos obstáculos à comunicação no processo organizacional é a avalia-ção prematura da mensagem pelo receptor.

6. A ordem é um exemplo típico de comunicação colateral no processo orga-nizacional.

7. A comunicação constitui atividade que demanda grande parte da atenção de quem ocupa cargo gerencial.

8. No processo organizacional, o indicador utilizado na avaliação de um curso para capacitação de servidores de um órgão público corresponde a um valor numérico, e o índice depende do número de concluintes dividido pelo total de matriculados no curso.

9. O processo de planejamento contempla a definição dos meios de acompa-nhamento e avaliação dos resultados.



10. A distribuição do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle.

(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Paulo, novo diretor de uma organi-zação pública, pretende desenvolver um sistema de controle capaz de apontar erros cometidos durante a execução dos serviços. Para a consecução de seu objetivo, definiu novas formas de controle com base em informações que cole-tou pessoalmente, ao interagir com colaboradores de todos os setores da insti-tuição, sem se restringir aos métodos tradicionais de obtenção de dados.

Considerando essa situação hipotética, julgue os seguintes itens, que dizem respeito ao processo organizacional.

11. Ao coletar as informações para definir as novas formas de controle, Paulo privilegiou o fluxo comunicativo circular.

12. Para atender às demandas mais instáveis e urgentes da organização, Pau-lo deve utilizar a rede formal de comunicação.

13. O sistema que Paulo pretende desenvolver apresenta uma das principais características de um sistema de controle efetivo: a instantaneidade.

14. A concepção de uma nova política de controle constitui ação de planeja-mento no nível operacional.

15. A definição de novas formas de controle resulta do processo de planeja-mento.

(CESPE/TRE-MT/2010) Com relação ao processo organizacional, julgue os itens abaixo.

16. Na realidade das organizações modernas, não há motivo administrativo para se manter uma estrutura organizacional predominantemente centralizada.

17. A abordagem divisional da departamentalização ocorre quando as ativida-des são agrupadas de acordo com as habilidades, conhecimentos e recursos similares.

18. Os administradores que atuam de acordo com a teoria X dos estilos de direção tendem a dirigir e controlar os subordinados de maneira rígida e inten-siva, fiscalizando constantemente seu trabalho.

19. No exercício do controle, o administrador deve estar mais atento aos ca-sos padronizados do que às exceções.

20. Os controles táticos devem estar localizados no mais alto nível da organi-zação.



(CESPE/TJ-ES/2010) Julgue os itens a seguir, relativos ao processo organizaci-onal.

21. Os servidores devem ser motivados a realizar tarefas essenciais antes do controle de resultados e após a organização dos recursos organizacionais.

22. Planejar significa estabelecer padrões de conduta e alocar recursos para a realização dos processos de trabalho orientados aos objetivos de uma organi-zação.

23. (CESPE/CETURB/2010) Os e-mails enviados de caixas postais pessoais fazem parte de um processo de comunicação informal.

24. (CESPE/CETURB/2010) A riqueza do canal de informação depende do con-teúdo da mensagem.

25. (CESPE/TRE-BA/2010) O BSC (balanced business scorecard), elaborado e analisado sob o molde de projetos e suas subetapas integradas, é uma tecno-logia gerencial que reúne medições com base em indicadores financeiros e contábeis, possibilitando acompanhar os resultados das ações de governo em uma perspectiva de valor econômico agregado, com foco nas reduções de cus-to e no aumento do mix de receita pública.

(CESPE/DPU/2010) Julgue os itens abaixo com relação a planejamento, orga-nização, direção e controle.

26. O processo de planejamento por cenários leva em consideração apenas projeções e decisões passadas.

27. A fase de controle permeia todo o processo de gestão administrativa de uma organização.

28. O planejamento tático refere-se às operações da área técnica.

29. A divisão do trabalho dificulta a fase de controle de um projeto.

30. (CESPE/MS/2008) Além da organização da empresa, o gestor também deve preocupar-se com o planejamento, que constitui o acompanhamento e a avaliação dos resultados apresentados em relação aos objetivos esperados.



31. (CESPE/TCU/2008) O BSC é uma ferramenta que traduz a missão e a estratégia das organizações em um conjunto abrangente de medidas de de-sempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégi-ca.

32. (CESPE/TCU/2008) O BSC é organizado em torno de quatro perspectivas distintas — financeira; dos clientes; dos processos internos; do aprendizado e crescimento —, que são padronizadas, o que permite a mesma utilização em qualquer organização.

33. (CESPE/SGA-AC/2008) O planejamento operacional engloba o detalha-mento das atividades, recursos e formas de controle necessárias para a im-plantação das estratégias e táticas escolhidas.

34. (CESPE/TRT-1/2008) Os indicadores utilizados na gestão pública por re-sultados têm como finalidade exclusiva o monitoramento do atingimento dos resultados propostos em seus objetivos.

(CESPE/TJ-RR/2006) Acerca do planejamento no processo organizacional, jul-gue os itens a seguir:

35. Previsão, resolução de problemas e plano são sinônimos de planejamento.

36. Após a elaboração do planejamento estratégico, as organizações devem elaborar a análise dos ambientes externo e interno, quando identificarão seus pontos fortes e fracos, as ameaças e as oportunidades.

37. Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da organização, deve-se restringir ao máximo a participação de unidades or-ganizacionais de níveis hierárquicos inferiores.

38. Contribuição para o alcance dos objetivos, precedência sobre as outras funções administrativas, maximização dos resultados positivos e minimização das deficiências são princípios gerais do planejamento.

39. (CESPE/MDS/2006) A administração pública gerencial incorporou, a exemplo do setor privado, os conceitos de eficiência, eficácia e efetividade na avaliação de seu desempenho. A eficiência caracteriza-se pelo uso racional dos recursos disponíveis; a eficácia, pelos resultados obtidos pela ação governa-



mental e a efetividade, pelo alcance dos objetivos e metas previamente estipu-lados.

40. (CESPE/BAS/2006) A eficiência, alcance dos objetivos propostos, e a efi-cácia, uso otimizado dos métodos, rotinas e ferramentas, são conceitos cen-trais para a avaliação de desempenho.

41. (CESPE/SGA-DF/2004) Quando a empresa Alfa utiliza um planejamento mensal para a compra de produtos e matérias-primas para revelação de fil-mes, é correto afirmar que esse tipo de planejamento é caracterizado como estratégico.

42. (CESPE/SGAPROC/2004) O planejamento tático traduz os objetivos e pla-nos estratégicos mais amplos em objetivos e planos específicos relevantes para uma parte definida da organização, geralmente uma área funcional, como a gerência de marketing ou a gerência de RH. Portanto, é correto afirmar que o planejamento tático ou gerencial é desenvolvido e aplicado nesse nível orga-nizacional.

43. (CESPE/HCGV/2004) A avaliação da eficiência está relacionada com o alcance social das metas propostas por uma política ou programa, referindo-se, portanto, à adequação dos meios utilizados para atingir as metas.

44. (CESPE/HCGV/2004) A avaliação da eficácia visa aferir os custos e recur-sos empregados em uma política ou programa e os resultados alcançados.

45. (CESPE/HCGV/2004) A efetividade estabelece o impacto da ação sobre a população-alvo após a execução do programa, sob o ponto de vista objetivo, avaliando a mudança quantitativa, e sob o ponto de vista subjetivo, as mudan-ças comportamentais nas crenças e valores da população-alvo.



33..22 GGaabbaarriittoo

1. C

2. C

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aula-01 tÉcnico mpu

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