auditoria financeira controlo interno iii

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 ADIOIA III III CONTROLO INTERNO CONTROLO INTERNO F T P ISCAP

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AUDITORIA

IIIIII–– CONTROLO INTERNOCONTROLO INTERNO

Fernando Teixeira Pinto

ISCAP

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AUDITORIA FINANCEIRA

ÍNDICE

Conceitos, objectivos e limitações

Registo e Avaliação do Sistema de Controlo Interno

Testes aos Controlos

DRA 410

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Algumas definições de CI

O IIA define “controlos” (*) como:

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(*) = controlos internos

gerir risco e aumentar a probabilidade de que os objectivosestabelecidos e as metas serão alcançadas. A gestão planeia, organizae dirige o desempenho de acções suficientes para fornecer garantiasuficiente que os objectivos e metas serão alcançados”

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A AICPA no seu SAS nº 1 original apresentava a seguinte definição de

controlo interno:

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“controlo interno compreende o plano da empresa e todos os métodose medidas adoptados para salvaguarda dos activos, verificar a exactidãoe fiabilidade dos seus dados contabilísticos, promover a eficáciaoperacional e encorajar a adesão às políticas de gestão definidas”.

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O COSO define Controlo Interno:

É um processo da responsabilidade do Conselho de Administração, dagestão executiva ou de outro pessoal da entidade, estabelecido com vista a

fornecer garantia razoável a respeito da consecução dos seguintesobjectivos da organização:

• eficácia e eficiência das operações• fiabilidade do relato financeiro•

cumprimento das leis e regulamentos aplicáveis

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AUDITORIA FINANCEIRA

SCI (1) é o conjunto de métodos, procedimentos e dispositivos organizacionais

destinados a assegurar:

Por outras palavras, podemos dizer que …

Salvaguardar os activosDetectar e prevenir erros e fraudes

Promover a eficácia e a eficiência operacionais

Assegurar a fidedignidade dos registos contabilísticos

Assegurar o cumprimento das leis e dos regulamentosEncorajar o cumprimento das políticas e regras definidas pela gestão

SCI: sistema de controlo interno

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O controlo interno sempre esteve ligado às “boas práticas”

O controlo interno está em mudança

O controlo interno como um sistema de controlo do risco

Toda e qualquer organização tem um SCI

É natural que o SCI comece pelo dinheiro e meios mais líquidos

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SISTEMA CONTABILÍSTICO

"Sistema contabilístico" significa a série de tarefas adoptadas pela gestão de umaentidade através das quais as transacções são processadas como um meio de

manter registos financeiros.

Tal sistema identifica, agrega, analisa, calcula, classifica, regista, resume e relatatransacções e outros acontecimentos.

Sistema contabilístico vs. SCI

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ESTRUTURAS DE REFERÊNCIA (“frameworks”) de Controlo Interno

COSO – “Internal control-integrated framework” (1992) e “ERMframework” (2004)

CobiT – “Control objectives for Information and Related Technology”, 3ª ed.(2000), aborda controlo sobre sistemas de informação

AICPA - Sas’s 55 e 78 editados em 1988 e 1995

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SAC – “Systems auditabiliy and control” emitido em 1991 pelo Internal AuditorsResearch Foundation do IIA

CoCo – “Criteria of control board – Guidance on assessing control – The CoCo

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principles”, editado em 1997 pelo The Canadian Institute of CharteredAccountants

ISO 17779 – “Code of practice for information management”, de 2000, daautoria da International Organization for Standardization

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O COSO usa um modelo tridimensionalpara representar o SCI de uma empresa:

na parte frontal: 5 níveis

no topo: 3 componentes (objectivos)

lado direito: unidades, actividades,se mentos etc de ende da estrutura

os 3 objectivos

unid

da entidade)

Um auditor interno nos dias de hojenão pode deixar de conhecer este

modelodo COSO.

fundação

componentes

ades

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COMPONENTES do modelo COSO de controlo interno

1. AMBIENTE DE CONTROLO

É fundamental, é a fundação de qualquer SCI, porque condiciona todas asactividades, o modo como o risco é avaliado e as restantes componentes e todasas 3 dimensões e os seus elementos.O ambiente reflecte a atitude geral e as acções do CA, da gestão e outro pessoalsobre CI.

AUDITORIA FINANCEIRA

A istória e a cu tura a empresa são muito importantes para este am iente.Nas empresas mais pequenas os factores do ambiente de controlo podem sermais informais, mas não deixam de ser importantes.

Exs:

a) atitude do CA sobre violações (“fechou os olhos”? )b) quando o CEO passa uma mensagem forte e reiterada de produtos de

qualidade, esta mensagem fica e impõe-sec)BPN…

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Elementos do AMBIENTE DE CONTROLO:

Integridade e valores éticosA empresa pode apresentar um Código de Conduta (Exª : juramento de Davos)

Devem ser difundidos sinais desta mensagem pela empresa.A política de incentivos ou de objectivos pode corroer estes princípios.Exº: definir metas irrealistas para vendas pode levar os comerciais a violar regras

Com romisso com a com etência 

Pessoal incompetente pode fazer perigar o ambiente de controlo da empresa.Um departamento de RH forte com um sistema de gestão do desempenhoadequado e bem gerido é importante

Conselho de Administração (executivo) e Comité de Auditoria

As suas acções e exemplos têm grande importância.

Filosofia de gestão e Estilo de OperaçãoEstes factores dos principais gestores (a diversos níveis) afectam o ambiente.Exº: a “apetência” pelo risco que transmitem. Uns arriscam mais no crédito a

clientes, outros menos

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Estrutura organizativaOrganização: funções + relações

O organograma

Atribuição de autoridade e responsabilidadeRelacionado com anterior: deve ser atribuída autoridade com a consequente“accountability”. Se as pessoas não sentem esta responsa i ização, ten erão a sermais negligentes . Exs. : atrasos na justiça, erros em processos.

Políticas e práticas de RHNas diversas áreas: contratação (pela competência), acolhimento, avaliação de

desempenho, formação, acção disciplinar (!), etc.Esta área é crítica para um ambiente de controlo adequado.

Controlo do ambiente em perspectiva

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2. AVALIAÇÃO DO RISCO

Os objectivos de uma organização podem estar em risco por diversos factores(internos e externos).

Uma empresa deve ter um processo para avaliar os riscos potenciais que possam por.

Esta avaliação de risco distingue-se da framework ERM (a estudar à frente) :

• Foca-se nos controlos internos da empresa• Tem um âmbito muito mais estreito que o COSO ERM

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Esta avaliação é um processo de 3 passos:• Estimar a significância do risco• Avaliar a probabilidade de ocorrência• Definir como o risco deve ser gerido e que acções tomar

Avaliação pelo auditor dos riscos capazes de determinarem DF’s com distorçõesma er a men e re evan es.Alguns exºs:

Contratação de novos RH Crescimento vertiginoso da empresa Novos sistemas de informação

Reestruturações de empresas

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Esta framework do COSO considera que os riscos devem ser considerados em 3perspectivas:

1. Riscos devidos a factores externos Alterações tecnológicas Mudança nos hábitos e gostos dos clientes Nova legislação ou regulamentos Acidentes naturais ou catástrofes (a desenvolver à frente ERM Framework)

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2. Riscos devidos a factores internos Rotura num servidor Competência dos RH contratados Facilidade de acesso do pessoal aos activos

3. Riscos de actividades específicas Os riscos também ser encarados por actividades (finanças, marketing, TI, etc.) ou unidades de

negócios

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3. ACTIVIDADES DE CONTROLO

São os procedimentos e políticas a todos os níveis de uma organização.Tipos destas actividades:

Revisões de nível superior: comparações com orçamentos, estatísticas, dadosda concorrência, medidas de benchmark, etc. (Sistema de gestãoorçamental)

“Exception reports” relativos a diversas actividades.  : en a vas e acesso n o au or za os

Auditoria contínua Controlos físicos Segregação de funções Supervisão e conferências independentes Indicadores de desempenho Controlos sobre TIC: crítico. Exº: “exception report” se Nº horas de uma

trabalhador > 80h semana Pré-numeração de documentos e registos Controlo de acessos

Estas actividades de controlo devem estar relacionadas com os riscos identificados (2.)

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4. COMUNICAÇÕES E INFORMAÇÃO

Embora relacionados são componentes diferentes do ambiente de CI.Deve haver informação adequada (assente em TI) a circular para cima e para baixo de

uma empresa.As empresas devem também ter procedimentos de comunicação para comunicar compartes internas e externas.

Uma empresa necessita de informação a todos os níveis para alcançar os seus objectivose esta informação deve fluir ao longo da empresa. Baseada em IT cada vez mais.Exº: para preparar as DF’s

O COSO considera “sistema de informação” seja ele manual, automatizado ou

conceptual, formal ou informal.Exs.: conversa com clientes ou fornecedores são fontes de informação informais (uma

empresa eficiente deve ter sistemas de informação apurados para obter informaçõesdos seus clientes: pedidos, sugestões, reclamações, etc.)

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Os sistemas de informação apurados são vitais para uma empresa se adaptar ao clima demudança e incerteza de hoje.Será a TI adequado às necessidades de hoje?

As TI começaram nas empresas na contabilidade e finanças nos anos 50 (máquinas IBM).

 • estratégicos: como parte da estratégia da empresa• integrados: sistema de controle produção, máquinas, inventários, expedição,

etc.

A qualidade da informação é também essencial:• O conteúdo• A tempestividade• Correcta• Acessível

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Comunicação

A empresa deve definir os canais de comunicação adequados quer internamente quer

com o exterior.

A comunicação é entendida nos 2 sentidos:

Componente interna

-

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responsabilidade no controlo interno da entidade.Canais podem ser normais ou confidenciais (“whistleblower” programs: comunicação

de irregularidades)

Componente externa

Comunicação com clientes (fonte preciosa), accionistas, bancos, Bolsa, fornecedores,

reguladores, etc.

O relato financeiro; a web

Meios

Diversos: boletins, webcast, videos, etc

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5. MONITORIZAÇÃO

A monitorização do SCI foi a tarefa tradicional dos auditores internos.Com a framework do COSO esta componente tem um alcance mais amplo: numa

óptica dinâmica, já que um bom SCI numa altura pode não o ser noutra.

A monitorização destina-se a avaliar a eficácia de todas as componentes do SCI eimplementar acções correctivas quando necessário.

Actividades de monitorização “ongoing”

O COSO salienta a importância destas actividades, isto é, funções de rotina queexecutam esta monitorização. Exs:

Comunicações de terceiros (vd. 4); Exº: nº de telef para reclamações declientes

Actividades de supervisão (mesmo a níveis intermédios; exº: análise CC) Inventários (stocks, Af, e reconciliação de activos) Funções normais de gestão: reportes regulares, exception reports, etc

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• Avaliação separada do SCISão frequentes quando se fazem aquisições, mudança no negócio, por exº

• Reporte de deficiências do SCISeja qual for o meio de detectar os pontos fracos do SCI, estes devem ser

reportados à gestão.Com que detalhe?

 A quem deve reportar? COSO diz “àqueles que podem tomar a acção necessária” e

precisa: “devem ser reportados não só ao responsável pela função mas também pelomenos 1 nível acima”Materialidade: COSO defende que não deve vigorar (diferente auditoria externa ou

financeira); “um erro é um erro”; o mau exemplo para o restante pessoal.

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A framework de CI do COSO é tridimensional, não se esqueçam as outras 2 dimensões.

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Todas as componentes estudadas devem serconsideradas em relação às outras 2 dimensões:

• dimensão superior: 

o Conformidade com leis eregulamentos

o Eficácia e eficiência das operações

• unidades ou actividades desempenhadas

Este framework do COSO tem vindo a tornar-seum padrão mundial em termos de Controlo Interno

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Uma unidade ou processo da empresa tem um bom SCI, portanto, se:

se cumpre a sua missão de um modo ético

emite demonstrações financeiras fiáveis e credíveis

cumpre as leis e os regulamentos e políticas da empresa

realiza uma utilização de recursos económica, eficaz e eficiente

promove uma adequada salvaguarda dos seus activos

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CONTROLO INTERNO (SCI)

Compreende:

Controlo contabilísticos

Controlos administrativos

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SCI compreende:

CONTROLOS BÁSICOS

Controlos do utilizador > manuais

 

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Procedimentos programados > informáticos

Controlos de integridade > manuais / informáticos

São os controlos que visam assegurar que as transacções válidas (e apenasestas) são processadas, registadas, e mantidas com exactidão e que osprocedimentos programados são implementados, armazenados e mantidos demodo adequado.

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DISCIPLINAS SOBRE CONTROLOS BÁSICOS

Segregação de funções > evitar que mesma pessoa faça transacção deprincípio ao fim; deverão ser separadas: autorização / custódia de activos /

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Supervisão > provas e conferências independentes

Controlos físicos

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Objectivos do SCI

Relativamente às transacções, assegurar:

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o a a e

Exactidão

Validade

Manutenção

Segurança física

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LIMITAÇÕES DE UM SCI

Nenhum SCI (mesmo se adequado e em funcionamento) pode dar uma garantia

absoluta do cumprimento dos seus objectivos, por razões tais como:

 

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Custo / benefício nos CI

Erros humanos (má interpretação dos CI, negligência, etc)

Conluios (dentro da empresa ou com o exterior)

Mau uso de CI por um responsável

Ambiente de controlo (cultura da empresa, autoridade do órgão de gestão)

Mudanças no pessoal, no órgão de gestão ou nos accionistas

Transacções não usuais

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A avaliação do SCI

Duas questões fundamentais se colocam quanto a um SCI:

Se o SCI contempla procedimentos considerados essenciais

 

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Se, encerrando tais procedimentos, eles foram/são efectivamente praticados (ou

não)

Para esta finalidade são utilizados frequentemente os ICQ (questionários de controlo

interno), por processos ou áreas.

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Procedimentos para compreender o SCI

Inquéritos (a gestores e outros colaboradores da entidade)

Inspecção (de documentos e registos)

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Observação (de actividades e operações da entidade)

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Avaliação de um SCI

se existe

se é adequado se está em funcionamento

1. Identificação e descrição dos sistemas implantados;2. Confirmação do sistema – testes aos controlo3. Identificação dos pontos - chaves do controlo e avaliação preliminar

dos controlos4. Realização dos testes de conformidade (funcionamento)5. Apreciação do funcionamento do sistema.

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Descrições narrativasFluxogramas

Identificação e descrição dos sistemas implantados

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O servaç o

Descrição de processosQuestionário de controlo interno (QCI)

Confirmação do sistema de controlo

Identificação dos pontos-chave do SCI

Quadro de forças e fraquezas aparente

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CONSULTA

DEVOLUÇÕES

N/CREDITO

CONSULTAMERCADO

ENTRADA DESTOCKS

SELECÇÃODEFORNECEDORES

CICLO DE COMPRAS – identificação e descrição dos SCI implantado – Exº

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RECEPÇÃO CONTAS

COMPRA DE AMERCADORIAS PAGAR

REQUISIÇÃO CONTROLO PAGAMENTOS

QUALIDADE

FUNÇÕES DE COMPRAS REQUISITOS DE C.I. DOCUMENTOS

Selecção de fornecedores Segregação de funções Internos: Externos:Reconhecimento da necessidade Autorização Requisição interna Guia de RemessaAutorização da compra Classificação Requisição de compra FacturaConsulta ao mercado Avaliação Nota de Recepção N/CréditoIntegralidade Processamento de dados Nota de Entrada ReciboProcessamento N/devolução

Acompanhamento

AUTORIZAÇÃO

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DISPONIBIL. SAÍDA

PRODUTO STOCKS

CONTROLO DEVOLUÇÕES

CRÉDITO N/CRÉDITO

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CICLO DE VENDAS – identificação e descrição dos SCI implantado – Exº

SAÍDA CONTAS

VENDAS DE AMERCADORIAS RECEBER

ENCOMENDA CONTROLO RECEBIMENTO

SAÍDA

AUTORIZAÇÃO

FUNÇÕES DE VENDAS REQUISITOS DE C.I. DOCUMENTOS

Encomenda do Cliente Segregação de funções Internos: Externos:Controlo de Crédito Autorização Nota de encomenda Guia de RemessaExpedição da mercadoria Classificação Notas de Saída FacturaControlo de expedição Avaliação Nota de devolução N/CréditoEmissão da factura Processamento de dados ReciboProcessamentoAcompanhamento

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HIGIENE IMPUTAÇÃO

RECRUTAMENTO CUSTOS

FORMAÇÃO

AUDITORIA FINANCEIRA

CICLO DE RH – identificação e descrição dos SCI implantado – Exº

ADMISSÃO REMUNERAÇÕES PAGAMENTO

SELECÇÃO AVALIAÇÃO PROCESSAMENTO

DESEMPENHO

FUNÇÕES DE REC.HUMANOS REQUISITOS DE C.I. DOCUMENTOS:

ADMISSÃO Segregação de funções FICHA DO EMPREGADOASSIDUIDADE Autorização MAPAS LEGAISDESEMPENHO Classificação RECIBOS DE SALÁRIOSFORMAÇÃO AvaliaçãoHIGIENE E SEGURANÇA Processamento de dadosREMUNERAÇÕESPAGAMENTO 

DESEMPENHO

ASSIDUIDADE

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Áreas de foco (5)

< Criação de valor  Alinhamento estratégico >

IT Governance

ResourceManagement

< Gestão de recursos

Medida do desempenho >< Gestão de risco

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Domínios (4)

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COBIT – “Control objectives for information and related technologies”

O COBIT é um conjunto das melhores práticas para a gestão de TI, um modelo degovernação de TI’s

 

AUDITORIA FINANCEIRA

 e pelo ITGI (IT Governance Institute)

Como medir o valor criado pela TI numa organização?

Como gerir os riscos relacionado com as TI ?

Elementos-chave da governação de TI: valor 

risco

controlo

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O COBIT compreende 4 domínios:

1 > PLANEAR E ORGANIZAR

P01 Defina uma estratégia de IT

P02 Defina a arquitectura de IT

P03 Determine a direc ão tecnoló ica

> Os objectivos daorganização; os riscos

 

P04 Defina os processos de IT, organização e relações

P05 Gerir o investimento em IT

P06 Comunique os objectivos e metas das gestão

P07 Gerir os RH de IT

P08 Gerir a qualidade

P09 Avaliar e gerir os riscos de IT

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2 > ADQUIRIR E IMPLEMENTAR

AI1 Identificar as soluções

AI2 Adquirir e manter as aplicações de software

 

> Identificar e implementar a melhor  solução informática (e sua manutenção)

qu r r e man er a n raes ru ura ecno g ca

AI4 Permitir a operação e uso

AI5 Aquisição de recursos de IT

AI6 Gerir as mudanças

AI7 Instalar e acreditar soluções e mudanças

AUDITORIA FINANCEIRA

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3 > ENTREGAR E APOIARDS1 Definir e gerir os níveis de serviço

DS2 Gerir os serviços de terceiras partes

DS3 Gerir e desempenho e capacidade

DS4 Assegurar um serviço contínuo

DS5 Assegurar a segurança do sistema

 > Melhor serviço a

 

DS7 Educar e formar os utilizadores

DS8 Gerir o desk service e incidentes

DS9 Gerir a configuração

DS10 Gerir problemas

DS11 Gerir dados

DS12 Gerir o ambiente físico

DS13 Gerir operações

utentes; apoio;

segurança

AUDITORIA FINANCEIRA

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4 > MONITORIZAR E AVALIARME1 Monitorizar e avaliar os processos de IT

ME2 Monitorizar e avaliar o SCI

> Controlo; o desempenho

ME3 Assegurar a conformidade da regulação

ME4 Fornecer governação de IT