atualizado em novembro de 2014. 2014 -...

DEPARTAMENTO NACIONAL DE INFRAESTRUTURA DE TRANSPORTES Diretoria Geral – Assessoria de Gestão Estratégica - AGE

Ministério dos Transportes

Atualizado em novembro de 2014.

2014 - 2017


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DIRETOR GERAL SUBSTITUTO Tarcísio Gomes Freitas

DIRETORES Luiz Guilherme Rodrigues de Mello Adailton Cardoso Dias Valter Casimiro Silveira Mario Dirani

GERENTE DE PROJETOS – AGE/DG Alexandre Laval Silva

Assessoria de Gestão Estratégica – AGE / DG Departamento Nacional de Infraestrutura de Transportes - DNIT SAN Q.03 Bl. A - Ed. Núcleo dos Transportes - Brasília – DF Diretoria Geral, sala 49 CEP: 70.040-902 Home Page: http://www.dnit.gov.br INFORMAÇÕES Tel.: (61) 3315-8268

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SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO .......................................................................................................................... 4

2. CENÁRIO DE INFRAESTRUTURA NO BRASIL ................................................................ 5

3. BASE LEGAL E MISSÃO NO DNIT ...................................................................................... 7

4. O DNIT E O PPA ...................................................................................................................... 8

5. CONTEXTUALIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO DNIT ................. 11

6. O MÉTODO DO BALANCED SCORECARD (BSC)......................................................... 13

7. O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO DNIT ............................................................... 16

7.1 MAPA ESTRATÉGICO, MISSÃO E VISÃO .................................................................... 16

7.2 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ......................................................................................... 19

7.3 INICIATIVAS ESTRATÉGICAS ......................................................................................... 23

7.4 INDICADORES ESTRATÉGICOS .................................................................................... 26

8. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................. 28

ANEXO A - COMPARAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO DNIT COM O

CRITÉRIO 2 DO GESPÚBLICA .................................................................................................. 29

ANEXO B - MAPA ESTRATÉGICO DO MINISTÉRIO DOS TRANSPORTES ................... 34

ANEXO C - GLOSSÁRIO ............................................................................................................ 35

ANEXO D - PLANO DE EXECUÇÃO DOS SERVIÇOS DA SYMNETICS ........................... 37


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1. INTRODUÇÃO

A implantação da Gestão Estratégica no DNIT foi iniciada tendo como

base os achados identificados na auditoria operacional objeto do Acórdão TCU nº

3448/2012 – Plenário. As recomendações daquele Tribunal foram consideradas na

elaboração do mapa estratégico e respectivas iniciativas estratégicas.

Neste contexto, os elementos essenciais do planejamento estratégico do

DNIT foram elaborados em parceria com o Ministério dos Transportes por meio do

Acordo de Cooperação entre aquele Ministério e o Movimento Brasil Competitivo –

MBC para a implantação do Programa Modernizando a Gestão Pública – PMGP,

Acordo de Cooperação Técnica nº 001/2012/MT e com o apoio da empresa de

Consultoria Symnetics. O objetivo foi dotar o Ministério dos Transportes e suas

vinculadas de metodologias e ferramentas de planejamento e gestão estratégica.

No momento em que a primeira versão deste documento foi publicada já

estavam ocorrendo as primeiras reuniões de acompanhamento da estratégia no

âmbito do Ministério dos Transportes (R.A.E. – Reunião de Acompanhamento

Estratégico), conforme as diretrizes estabelecidas pela portaria nº 159, publicada no

DOU de 26/09/2013. Nesse sentido, a expectativa é de que pequenos ajustes no

modelo, indicadores, metas e iniciativas poderão ocorrer por conta do processo de

validação e determinações emanadas daquele fórum de acompanhamento.

Atualmente, por meio de adesão à Ata de Registro nº 05/2014 do

Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão – MPOG, a empresa Symnetics

firmou novo compromisso com o DNIT no auxílio à implementação da estratégia nesta

Autarquia. O objetivo a ser alcançado com essa nova contratação são o detalhamento

da estratégia para o alcance dos objetivos estratégicos definidos no Mapa Estratégico

e o desenvolvimento de rotinas para o monitoramento da execução da estratégia,

empoderando os servidores a tomarem posição ativa na correção de rumos e tomada

de decisão estratégica.


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2. CENÁRIO DE INFRAESTRUTURA NO BRASIL

A mensagem presidencial do PPA 2012-2015 nos deu um grande

panorama da infraestrutura no Brasil ao identificar as oportunidades e os desafios que

o país terá que superar para melhorar o cenário de infraestrutura, tornando-o mais

competitivo. Assim, de acordo com o referido PPA, a conjuntura com que o DNIT pode

contribuir está resumida neste capítulo.

Há tempos é reconhecida a importância de uma infraestrutura adequada

para a geração de um ambiente propício ao desenvolvimento. A oferta eficiente de

serviços públicos e de infraestrutura condiciona significativamente a produtividade e a

competitividade do sistema econômico, ao mesmo tempo em que melhora o bem-

estar social. Portanto, uma adequada distribuição da infraestrutura e de serviços

correlatos é condição indispensável para que o país possa desenvolver vantagens

competitivas, alcançando maior grau de especialização produtiva. Os investimentos

em infraestrutura elevam a competitividade sistêmica da economia, o que melhora as

condições de transportes, de comunicação e de fornecimento de energia.

A expansão da produção agrícola e mineral, em especial nas regiões

Centro-Oeste e Norte do país, associada à crescente demanda internacional por bens

primários, tem aumentado as pressões sobre a infraestrutura de transportes

relacionada ao comércio exterior: rodovias, ferrovias e portos. A própria retomada dos

investimentos públicos em infraestrutura de transportes, com foco em modais mais

eficientes (ferrovias de bitola larga e hidrovias), amplia a demanda por transporte de

carga, ao reduzir os custos totais de produção, incluindo os de transportes, e promove

a expansão da produção. Nesta questão, alguns elos do sistema de transporte podem

ficar ainda mais sobrecarregados, por não receberem os investimentos necessários

para expandir a capacidade de forma compatível ao do restante da malha. A situação

dos portos e terminais hidroviários é a mais preocupante, sendo necessário investir

em infraestrutura e superestrutura portuárias, e adequar os acessos terrestres e

aquaviários, além de construir novos terminais.

O crescimento econômico e a melhoria na distribuição de renda

ocorridos na última década também contribuíram para um aumento da demanda por

transporte regional de passageiros. Isto pressionou as infraestruturas de transportes

associadas, em especial dos aeroportos. A redução do custo de passagens aéreas e


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rodoviárias e a maior facilidade de aquisição de automóveis também contribuíram para

este aumento de demanda. Isto aumenta a necessidade de investimentos na melhoria

e na expansão de capacidade das infraestruturas aéreas (aeroportuária e aeronáutica)

e rodoviária.

Há também a possibilidade do transporte ferroviário de passageiros,

como trens de alta velocidade. A própria ampliação dos modais ferroviário e aquaviário

para carga permite melhorar a oferta do transporte rodoviário para passageiros,

aprimorando a integração regional e internacional do país. Ainda assim, há a

necessidade de investimentos nos grandes eixos rodoviários, com a duplicação das

principais rodovias federais e a implantação de contornos, anéis e travessias urbanas

de cidades cortadas por rodovias. No plano sul-americano, é importante construir e

interligar as rodovias fronteiriças e pontes internacionais.

Com a missão de implementar as Políticas de Infraestrutura de

Transportes, mais especificamente para os modais Rodoviário, Ferroviário e

Hidroviário, conforme estabelecido pelo Plano Nacional de Logística e Transportes

(PNLT), que representa uma busca pela retomada do planejamento nacional de

transportes no país, apresenta uma visão de médio e longo prazo, com seu horizonte

focado até 2023.

Nesse contexto, o desafio é grande. O desenvolvimento da infraestrutura

de transportes rodoviário, ferroviário e aquaviário, de forma integrada, demanda não

apenas investimentos financeiros expressivos, mas também, o aperfeiçoamento de

nossas práticas de gestão e de negociação internas.


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3. BASE LEGAL E MISSÃO NO DNIT

O DNIT é uma autarquia vinculada ao Ministério dos Transportes, criada

pela Lei 10.233 de 5 de Junho de 2001 e regulamentada pelo Decreto 4.749 de 17 de

junho de 2003.

Segunda a referida lei, constitui objetivo do DNIT implementar, em sua

esfera de atuação, a política formulada para a administração da infraestrutura do

Sistema Federal de Viação, compreendendo sua operação, manutenção, restauração

ou reposição, adequação de capacidade, e ampliação mediante construção de novas

vias e terminais, segundo os princípios e diretrizes estabelecidos nesta Lei. A esfera

de atuação do DNIT corresponde à infraestrutura do Sistema Federal de Viação, sob

a jurisdição do Ministério dos Transportes, constituída de: I - vias navegáveis; II -

ferrovias e rodovias federais; III - instalações e vias de transbordo e de interface

intermodal; IV - instalações portuárias. São atribuições do DNIT, em sua esfera de

atuação:

Estabelecer padrões, normas e especificações técnicas para os

programas de segurança operacional, sinalização, manutenção ou conservação,

restauração ou reposição de vias, terminais e instalações, além da elaboração de

projetos e execução de obras viárias;

Fornecer ao Ministério dos Transportes informações e dados para

subsidiar a formulação dos planos gerais de outorga e de delegação dos segmentos

da infraestrutura viária;

Administrar, diretamente ou por meio de convênios de delegação

ou cooperação, os programas de operação, manutenção, conservação, restauração e

reposição de rodovias, ferrovias, vias navegáveis, terminais e instalações portuárias;

Gerenciar, diretamente ou por meio de convênios de delegação

ou cooperação, projetos e obras de construção e ampliação de rodovias, ferrovias,

vias navegáveis, terminais e instalações portuárias, decorrentes de investimentos

programados pelo Ministério dos Transportes e autorizados pelo Orçamento Geral da

União;

Realizar programas de pesquisa e de desenvolvimento

tecnológico, promovendo a cooperação técnica com entidades públicas e privadas.


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4. O DNIT E O PPA

Para atingir seu objetivo e suas atribuições, o DNIT, como todos os

órgãos da administração pública brasileira, está vinculado às leis orçamentárias

previstas no artigo 165 da Constituição Federal. O Plano Plurianual (PPA) é lei de

periodicidade quadrienal, de hierarquia especial e sujeita a prazos e ritos peculiares

de tramitação, instituída pela Constituição Federal de 1988, como instrumento

normatizador do planejamento de médio prazo e de definição das macro orientações

do Governo Federal para a ação nacional em cada período de quatro anos.

O Plano Plurianual 2012-2015 está estruturado de forma diferente

quando comparado com sua versão vigente até 2011. As categorias a partir das quais

o Plano se organiza foram redesenhadas, buscando comunicar à sociedade os

principais objetivos de governo e suas respectivas metas de maneira mais simples e

direta. As unidades que agregam as políticas possuem delimitações mais abrangentes

e uniformes entre si, dialogando, portanto, com formulações reconhecidas pelo

governo e pela sociedade. Nesse sentido, o Plano está estruturado nas dimensões

Estratégica, Tática e Operacional, cujos objetivos são concretizados por meio de

Programas. Estes, por sua vez, são transversais a diversos órgãos e classificados

como:

Programas Temáticos: aqueles que expressam a agenda de

governo por meio de políticas públicas, orientando a ação governamental para a

entrega de bens e serviços à sociedade;

Programas de Gestão, Manutenção e Serviços ao

Estado: aqueles que reúnem um conjunto de ações destinadas ao apoio, à gestão e

à manutenção da atuação governamental.

Os Programas Temáticos são compostos por Indicadores, Objetivos,

Metas e Iniciativas.

Indicador é um instrumento que permite identificar e aferir,

periodicamente, aspectos relacionados a um Programa, auxilia o monitoramento de

uma determinada realidade.

Objetivo expressa o que deve ser feito, refletindo as situações a

serem alteradas pela implementação de um conjunto de Iniciativas.


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Meta é uma medida do alcance do Objetivo, podendo ser de

natureza quantitativa ou qualitativa;

Iniciativa declara as entregas de bens e serviços à sociedade,

resultantes da coordenação de ações orçamentárias e de outras medidas de caráter

não orçamentário.

O PPA 2012-2015 desdobrou a estratégia em onze macrodesafios

associando uma visão de futuro que define como o Brasil quer ser reconhecido. O

DNIT está inserido, principalmente no item de macrodesafios VII que contém:

Macrodesafio VII. Infraestrutura: produtiva, urbana e social de

qualidade, garantindo a integração do território nacional e do País com a América do

Sul. O DNIT busca aumentar a competitividade do Brasil atuando nos chamados

gargalos da infraestrutura multimodais o que significa, principalmente, duas frentes de

trabalho: a primeira corresponde à Adequação e Construção de Vias e a segunda à

Manutenção e Recuperação das Vias existentes. Essas frentes compreendem os

modais Rodoviário, Ferroviário e Aquaviário.

Os macrodesafios foram desdobrados em 65 Programas Temáticos e o

DNIT contribui para o atingimento dos objetivos de vários deles tais como:

A) PROGRAMA: 2075 - Transporte Rodoviário

Objetivos 0129 - Assegurar condições permanentes de trafegabilidade, segurança e conforto aos usuários das rodovias federais, por meio da manutenção das vias e da adequação e recuperação da capacidade estrutural das pontes. 0130 - Ampliar a oferta da prestação de serviços aos usuários das rodovias federais, propiciando mais segurança e qualidade no deslocamento, por meio de contratos de concessão, desconcentrando a gestão da malha. 0131 - Adequar a capacidade dos eixos rodoviários federais, garantindo condições estáveis de fluxo e segurança, com a finalidade de atender às demandas de cargas e ao volume de tráfego. 0132 - Ampliar a capacidade dos acessos terrestres aos portos, por vias federais. 0136 - Ordenar o tráfego rodoviário de passagem nos trechos de perímetro urbano que possuam nível de serviço inadequado ou alto índice de acidentes, por meio de intervenções nas rodovias federais. 0137 - Promover a expansão da malha rodoviária federal buscando a integração regional e interestadual e o atendimento aos fluxos de transporte de grande relevância econômica. 0138 - Aumentar a interligação rodoviária com os países da América do Sul, fortalecendo os eixos de integração e desenvolvimento, criando correntes logísticas na região. 0139 - Ampliar a malha rodoviária federal, de forma a promover a ligação entre todos os estados brasileiros, rompendo com o isolamento regional. 0140 - Adequar as interseções das rodovias federais pavimentadas que apresentem travessias fluviais ou cruzamento de vias, de forma a garantir a continuidade do tráfego. 0280 - Propiciar maior segurança ao usuário e a conservação da infraestrutura rodoviária, por meio da fiscalização e da utilização de sistemas e equipamentos de controle dos limites de velocidade e de pesagem contínua.


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0281 - Estruturar o planejamento e a gestão da infraestrutura rodoviária federal de transportes

B) PROGRAMA TEMÁTICO 2072 - Transporte Ferroviário

Objetivos 0141 - Ampliar o sistema ferroviário nacional em bitola de maior capacidade, de forma integrada com os demais modos de transportes. 0142 - Viabilizar trechos inoperantes ou subutilizados por meio de conexões ferroviárias e acessos até regiões demandantes de cargas, tornando-os mais competitivos. 0143 - Promover a adequação e construção de variantes e acessos ferroviários aos portos. 0144 - Aumentar a interligação ferroviária com os países da América do Sul, fortalecendo os eixos de integração e desenvolvimento. 0145 - Fomentar o transporte ferroviário de passageiros. 0146 - Conectar as Zonas de Processamento e Transformação Mineral (ZPTM) e as Áreas de Relevante Interesse Mineral (ARIM) aos polos industriais e comerciais. 0147 - Ordenar o tráfego ferroviário nos perímetros urbanos das cidades, de forma a reduzir os riscos de acidentes, melhorar a operação ferroviária e reduzir os impactos socioambientais. 0148 - Fomentar a adequação dos trechos ferroviários existentes, os quais limitam a integração da malha e o crescimento da capacidade, por meio de alteração de bitola, mudança de geometria ou duplicação de linhas. 0149 - Aumentar a competitividade no transporte ferroviário, induzindo a entrada de novos operadores de transporte multimodal, proporcionando uma redução no custo do frete. 0484 - Assegurar condições permanentes de trafegabilidade, segurança e eficiência aos operadores da malha ferroviária nacional, por meio da manutenção contínua da infraestrutura, da superestrutura e dos sistemas das vias férreas. 0492 - Estruturar o planejamento e a gestão da infraestrutura do Sistema Ferroviário Federal.

C) PROGRAMA TEMÁTICO 2073 - Transporte Hidroviário

Objetivos 0234 - Fortalecer os corredores hidroviários garantindo condições de navegabilidade. 0236 - Aumentar a integração hidroviária com países da América do Sul fortalecendo os eixos de integração e desenvolvimento. 0278 - Desenvolver o transporte aquaviário de passageiros e misto (passageiros e cargas) na Região Norte. 0798 - Desenvolver rede de instalações portuárias de navegação interior para transporte de carga considerando a integração multimodal. 0283 - Estruturar o planejamento, a gestão, a operação e o controle do transporte hidroviário, dando continuidade à regulação do setor e garantindo a movimentação de pessoas e bens, em cumprimento a padrões de eficiência, segurança, conforto, regularidade, pontualidade e modicidade nos fretes e tarifas.


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5. CONTEXTUALIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO DNIT

O DNIT, na busca por resultados mais efetivos para a sociedade,

formulou o seu planejamento estratégico.

A primeira versão do Plano Estratégico do DNIT foi apresentada em

2003 com um trabalho desenvolvido pela Fundação de Desenvolvimento Gerencial

(FDG), realizando o levantamento e redesenho de alguns processos (nem todos

finalísticos), análise de ambiente (análise SWOT) e orientação de um plano

estratégico.

O segundo estudo, chamado de ‘Prosseguimento do Desenvolvimento e

Implantação de um Sistema de Gestão Estratégica/Operacional em Apoio à Direção-

Geral do DNIT’, foi realizado pelo Centro de Excelência em Engenharia de Transportes

(Centran), em 2006. Este trabalho teve como propósito desenvolver e apoiar a

implantação, para a Direção Geral do Departamento, de metodologia gerencial para

um sistema de gestão orientado em ciclos de melhoria contínua, que tenha como base

planejamento estratégico de objetivos controlados, atuando em ambiente de busca

permanente da qualidade, apoiado por sistema de informações gerenciais homogêneo

e integrado, na Sede, nas superintendências e suas unidades.

Em 2007, a Fundação Getúlio Vargas (FGV) realizou um estudo

semelhante. Apresentou Relatório de Avaliação de Gestão e Proposta de Ajustamento

Organizacional do DNIT. Ambos os documentos objetivavam tornar o DNIT um órgão

eficiente e eficaz, com capacidade para responder com a prontidão requerida às

demandas originadas pelos programas prioritários de Governo. Em suma, o trabalho

apresentava análise e proposição de transformações necessárias ao DNIT para que

pudesse cumprir sua missão institucional.

Em 2011, foi criado o Comitê de Planejamento Estratégico – PE/MT, por

meio da Portaria Ministerial nº 94/2011, e em novembro de 2011 foi definido um

conjunto de iniciativas com o objetivo de reforçar a governança do Ministério dos

Transportes, entre elas, a adoção de providências para implantar metodologias e

ferramentas de planejamento e gestão estratégica, com aplicação de metodologia

consagrada de gestão Balanced Scorecard - BSC em conjunto com mapas

estratégicos para comunicar, monitorar e avaliar a execução da estratégia do

Ministério dos Transportes e suas vinculadas (DNIT, VALEC, EPL, ANTAQ e ANTT).


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Assim, no bojo do Programa Modernizando a Gestão Pública –

PMGP/MT e na condição de órgão vinculado ao Ministério dos Transportes, a

implementação do referido programa no âmbito do DNIT foi viabilizada em 2012,

utilizando-se a metodologia do Balanced Scorecard (BSC). Com o intuito de alavancar

a elaboração e a implantação do Planejamento Estratégico com uso do Balanced

Scorecard, foi constituída uma assessoria específica junto a Direção Geral para

acompanhar o Programa e cuidar de outros assuntos da agenda estratégica do órgão

(Assessoria de Gestão Estratégica – AGE). A Assessoria faz a articulação entre o

Ministério dos Transportes/Movimento Brasil Competitivo e a Direção Geral do DNIT,

e gerencia a implantação das ações do Mapa Estratégico do DNIT.

Dessa forma, pode-se consolidar a evolução da construção do

Planejamento Estratégico do DNIT segundo a figura abaixo.

No âmbito do PMGP, foi elaborado o Planejamento Estratégico do DNIT,

enfocando prioritariamente o modal rodoviário, uma vez que existia a expectativa de

repassar as atribuições do DNIT dos modais hidroviário e aquaviário para outros

órgãos.


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6. O MÉTODO DO BALANCED SCORECARD (BSC)

Antes de apresentar o Planejamento Estratégico mais recente do DNIT,

convém rever alguns aspectos do BSC.

O Balanced Scorecard - BSC foi desenvolvido na década de 1990 por

dois professores da Harvard Business School, David Norton e Robert Kaplan. Desde

então, o modelo do BSC tem sido aperfeiçoado e se tornou um referencial para a

mensuração do desempenho e da gestão da estratégia.

O BSC é um instrumento gerencial de suporte à gestão estratégica, cujo

objetivo só é alcançado por meio do apoio contínuo da liderança da organização e de

visão integradora. Compreende os objetivos estratégicos da empresa em 4

perspectivas: financeira, mercadológica (cliente), processos internos e aprendizado e

crescimento.

A visão de futuro e a estratégia da organização são elementos

fundamentais. A partir daí, essa estratégia deverá ser pensada nas quatro diferentes

perspectivas, de modo a assegurar uma concepção balanceada (ou seja, equilibrada)

da organização.

Kaplan e Norton ressaltam que o sucesso da empresa depende do apoio

e da infraestrutura adequada (pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais)

aos objetivos financeiros, do cliente e dos processos internos. Para o BSC, essa

adequação deve ser realizada a partir da capacitação dos funcionários, da melhora

da tecnologia de informações e da adequação dos procedimentos e das rotinas da


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empresa (que integram a perspectiva do aprendizado e crescimento). Dessa forma,

pode-se analisar a aplicação das perspectivas do BSC de forma encadeada, na busca

da visão e missão da instituição da seguinte forma:

O aprendizado e o crescimento podem assegurar as condições

para que, de forma contínua, sejam melhorados os processos internos;

A melhoria dos processos internos, em diversas dimensões de

desempenho, pode propiciar o crescimento da organização em termos de qualidade

percebida pelos clientes, o que cria condições para um melhor posicionamento de

mercado;

As melhores vantagens competitivas, percebidas pelos clientes,

deverão se traduzir em lucratividade, rentabilidade, maior participação no mercado -

enfim, devem gerar melhores resultados financeiros.

Considerando a utilização do modelo como um sistema de gestão

estratégica, pode-se ressaltar cinco linhas de ação que devem permitir a uma

organização tornar-se “orientada à estratégia”:

a) A estratégia deve ser traduzida em termos operacionais, de forma

que toda a organização possa compreendê-la.

b) A organização deve estar alinhada à estratégia, por meio do

comprometimento de todos.


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c) A estratégia deve ser tratada como dever de todos, de forma que

as contribuições pessoais permitam a implantação da estratégia.

d) A estratégia deve ser tratada como um processo contínuo,

sobretudo por meio do aprendizado permanente e das correspondentes revisões

sistemáticas dos planos, objetivos e cursos de ação.

e) A adoção do modelo, que implica mudança de gestão, deve

envolver a mobilização da organização, por meio da orientação da liderança

executiva.

O BSC e o Planejamento Estratégico podem atuar como ferramentas

complementares, mas são diferentes entre si. Dessa forma, o Planejamento

estratégico está associado à definição da missão, da visão, dos valores, dos objetivos

e mesmo das estratégias gerais de uma organização. Por sua vez, o BSC parte da

visão e das estratégias, de forma a tirá-las do papel e transformá-las em ação dentro

das organizações, propiciando meios para que sejam projetados e controlados os

avanços em perspectivas equilibradas. Embora não se possa dizer que haja um único

modelo consensual de adaptação, a maior parte dos autores concorda que é viável

empregar o BSC nas organizações públicas, como de fato vem ocorrendo em vários

casos, em todos os níveis de governo. Também de forma geral, concorda-se que são

necessárias alterações no modelo original do instrumento de Kaplan e Norton,

especialmente no que diz respeito à sua perspectiva financeira.

Isso se justifica, pois na gestão pública busca-se o interesse público,

razão pela qual essa deve ser a perspectiva primordial. Entretanto, o interesse público

não pode ser confundido com o conceito exato de cliente, próprio da iniciativa privada,

pois todos os cidadãos deverão ter seus interesses levados em consideração, mesmo

que não sejam os beneficiários diretos. Além disso, a perspectiva financeira tem um

caráter de restrição, pois apesar de o objetivo não ser gerar lucro, é preciso dispor de

recursos financeiros para a execução dos serviços públicos.


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7. O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO DNIT

A seguir apresentaremos o Planejamento Estratégico do DNIT, que

utilizou o Balanced Scorecard-BSC como ferramenta de desenvolvimento e

desdobramento da estratégia.

7.1 MAPA ESTRATÉGICO, MISSÃO E VISÃO

O principal referencial estratégico construído pelo DNIT foi o seu mapa

estratégico, no qual foram definidos os níveis de atuação da estratégia como sendo

“Organização Interna”, “Foco de Atuação” e os “Resultados” a serem alcançados. No

nível da organização interna, foram definidos objetivos de governança, gestão de

pessoas e ambiente interno. No nível de foco de atuação foram definidos objetivos

relativos ao Planejamento, Contratação, Execução e Fiscalização de

Empreendimentos de Infraestrutura de Transportes sob a responsabilidade do DNIT.

No nível dos Resultados a serem alcançados pelo DNIT, foram definidas

a Missão e a Visão da Autarquia, quais sejam:

MISSÃO:

IMPLEMENTAR A POLÍTICA DE INFRAESTRUTURA DE TRANSPORTES

CONTRIBUINDO PARA O DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL DO PAÍS.

VISÃO:

SER RECONHECIDO PELA QUALIDADE NA GESTÃO E OFERTA DE UMA

INFRAESTRUTURA DE TRANSPORTES COM PADRÕES INTERNACIONAIS

DE EXCELÊNCIA.

Para construção do Mapa Estratégico do DNIT foram realizadas

entrevistas com atores externos ao DNIT, tais como representantes do Ministério dos


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Transportes, do Ministério do Planejamento e Orçamento, da Casa Civil e de

Segmentos do Mercado de Construção Civil. Além dessas entrevistas, realizou-se

análise documental dos marcos legais de criação do DNIT, do PNLT e de relatórios e

acórdãos dos órgãos de controle, destacando-se os acórdãos nº 3.448/2012 e nº

2.397/2013 do TCU, uma vez que tais documentos apresentavam diagnósticos

consistentes da situação gerencial desta Autarquia.

Convém destacar também que o Mapa Estratégico do DNIT está

alinhado com o Mapa Estratégico do Ministério dos Transportes, que foi formalizado

pós intermédio da portaria de nº 159, de 26 de setembro de 2013.


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O Mapa Estratégico do DNIT ficou assim definido:

Após o mapa estratégico, o DNIT desdobrou os objetivos estratégicos

em iniciativas e indicadores em 2013.


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7.2 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Neste tópico, detalharemos os objetivos estratégicos inseridos por temas

no Mapa Estratégico do DNIT.

Os Objetivos Estratégicos relacionados à “Ampliação e Qualificação da

Malha e dos Serviços” são:

Ampliar a malha viária federal:

Ampliar a malha rodoviária federal visando a expansão das áreas de

fronteira agrícola, industrial e mineral, o escoamento da produção, a integração com

países da América do Sul e a redução das desigualdades regionais.

Elevar o nível de serviço das vias:

Oferecer nível de serviço adequado por meio da adequação ou

duplicação da malha rodoviária ou da implantação/adequação de contornos e

travessias urbanas, visando a redução do tempo de viagem e do custo logístico, com

conforto, fluidez e confiabilidade dos serviços de transporte.

Assegurar a manutenção da malha viária:

Assegurar a manutenção da malha viária por meio de programas de

manutenção estruturados que garantam a funcionalidade e qualidade a longo prazo

nas rodovias federais para proporcionar a redução do tempo de viagem e do custo

logístico, aumentando a segurança, conforto, a fluidez e confiabilidade dos serviços.

Contribuir para a segurança dos usuários:

Reduzir os pontos de acidentes recorrentes e, com efeito, o número de

acidentes nas estradas federais, e induzir um comportamento do usuário de acordo

com a legislação vigente em relação à velocidade e aos limites de peso.

Os Objetivos Estratégicos de “Planejamento” são:

Implantar o planejamento integrado:

Implantar o processo de planejamento reduzindo o tempo de entrega dos

produtos, efetuando a integração de todas as fases do empreendimento (estudos,

projetos, desapropriações, licenças, construção, manutenção etc.) evitando a


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duplicidade e morosidade de atividades, eliminando custos desnecessários e dando

celeridade aos empreendimentos.

Aprimorar a gestão socioambiental:

Aperfeiçoar a gestão socioambiental a partir do entendimento dos

desafios socioambientais, incorporando seus custos e impactos no planejamento e

orçamento dos empreendimentos, bem como contribuir para a obtenção de um melhor

marco regulatório do setor.

Promover a inovação:

Promover a inovação tecnológica por meio de pesquisas e utilização de

novas técnicas aplicadas ao setor de transportes por meio da estruturação de um

centro de excelência visando a identificação de melhores práticas/tecnologias

aplicadas ao setor.

Os Objetivos Estratégicos concernentes ao tema “Contratação” são:

Melhorar a qualidade dos estudos e projetos de Engenharia:

Melhorar a análise e aprovação dos estudos e projetos sem prejuízo da

celeridade, permitindo ao DNIT melhorar a qualidade das obras e mitigar o risco de

obras deficitárias e a necessidade de aditivos para correção de projetos deficientes.

Assegurar a celeridade e qualidade das contratações:

Aperfeiçoar e dar celeridade ao processo licitatório/contratação visando

reduzir o ciclo e melhorar a qualidade e normatização dos Termos de Referência e

Editais.

Aprimorar o conhecimento sobre o mercado:

Adquirir novos conhecimentos especializados nos diversos segmentos

do mercado de engenharia necessários para fortalecer a qualidade das licitações,

melhorar a avaliação das propostas de engenharia, e possibilitar maior segurança na

seleção de projetos com a avaliação do porte da empresa vis-à-vis a capacidade

operacional de execução dos serviços demandados.


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Os Objetivos Estratégicos relativos ao tema “Execução e Fiscalização”

são:

Garantir a qualidade das obras e serviços:

O DNIT pretende viabilizar a estrutura necessária para que a qualidade

das obras e serviços prestados estejam de acordo com os padrões internacionais,

realizando o redesenho do processo de análise de projetos, padronização de

ferramentas e normas técnicas, bem como o estabelecimento e o constante

aperfeiçoamento de indicadores para aferição da qualidade das obras.

Fortalecer a fiscalização das obras e serviços:

Aperfeiçoar a fiscalização das obras e serviços investindo nas

superintendências para refletir todo o escopo de atuação do DNIT (ampliação,

manutenção e operação) e assegurar melhor aferição dos resultados contratuais.

Aprimorar a gestão física e financeira das obras e serviços:

Normatizar e padronizar os fundamentos de gestão físico-financeira da

obra e implantar sistema integrado de acompanhamento do avanço dos

empreendimentos, tanto do ponto de vista físico, quanto financeiro.

Os Objetivos Estratégicos de “Governança” são:

Alinhar a estrutura organizacional à estratégia:

Adequar à estrutura organizacional às responsabilidades, atividades,

procedimentos e fluxo de informações no sentido de assegurar que a instituição esteja

capacitada para executar as estratégias.

Integrar os sistemas de informações:

Implantar sistemas e ferramentas que agilizem e possibilitem uma

gestão célere e eficaz, na Sede e nas superintendências, tendo sempre como base

as prioridades estratégicas da autarquia, o acesso adequado às informações pelas

áreas interessadas, e a intercomunicabilidade dos sistemas de informação.


22

Implantar a gestão por resultados:

Implantar a gestão por resultados adotando modelo que defina os

resultados a serem alcançados, promova o alinhamento organizacional em torno de

objetivos e metas institucionais, possibilite os redirecionamentos e consolide, em

tempo hábil, o aprendizado contínuo, focando no alinhamento da estratégia com a

operação a partir da gestão de iniciativas e processos.

Assegurar a transparência da gestão:

Assegurar a transparência ao divulgar desempenho da gestão no

alcance das metas estratégicas e dos fatos relevantes, estabelecendo canal de

comunicação direta entre servidores e diretorias, bem garantir o cumprimento do

preconizado pela Lei de acesso à informação (Lei nº 12.527, de 18 de novembro de

2011).

Os Objetivos Estratégicos relacionados ao tema “Pessoas” são:

Implantar a gestão por competências:

Desenvolver competências estratégicas da força de trabalho

considerando o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para

que ocorra, no menor tempo possível, um salto de desempenho para o alcance dos

objetivos estratégicos.

Desenvolver o capital humano:

Conceber, implantar e avaliar planos de formação visando o

desenvolvimento de habilidades e competências e desenvolvimento sistemático de

novos conhecimentos.

O Objetivo Estratégico de Ambiente é:

Aprimorar o ambiente organizacional:

Adequar o ambiente organizacional às mudanças necessárias para o

alcance dos objetivos estratégicos, identificando os fatores que afetam a motivação,

o comprometimento dos servidores, a transversalidade das ações entre as unidades

e o aprimoramento da comunicação interna.


23

7.3 INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

As Iniciativas Estratégicas desdobram os objetivos estratégicos. O

trabalho iniciou-se estabelecendo uma carteira de iniciativas para cada objetivo

elencando os fatores chave de sucesso para atingir a missão do DNIT. Após esse

trabalho, foi feita a categorização e a análise da suficiência das iniciativas levantadas

com intuito de pontuá-las em conjunto com a diretoria da autarquia. Levou-se em conta

três critérios para pontuar as iniciativas:

Critério 1: Relevância Estratégica: visa pontuar o impacto que a

iniciativa tem no atingimento do objetivo estratégico a qual está ligada. Quanto maior

é a pontuação, maior é a aderência estratégica da iniciativa com a missão do DNIT.

Critério 2: Celeridade dos Resultados: visa pontuar o prazo para

que a iniciativa passe a produzir seus efeitos. Quanto maior a pontuação, menor é o

prazo.

Critério 3: Demandas Externas de Órgão de Controle: visa

aumentar o grau de prioridade das iniciativas que possuem relevância estratégia,

celeridades de resultados e ainda estão sendo demandadas pelos órgãos de controle.

Fruto do resultado da reunião com a diretoria colegiada do DNIT sobre

as iniciativas, realizada em janeiro de 2013, priorizou-se vinte e quatro iniciativas que

possuem as maiores pontuações quanto aos três critérios adotados.

Em setembro de 2014, foi feito um trabalho junto a diretoria colegiada

com o intuito de revisar a carteira de iniciativas estratégicas para incluir novas, retirar

as que já tinham sido concluídas e ajustar algumas que tenham sofrido algum tipo de

alteração significativa para adequar as novas necessidades organizacionais. Além

disso, foi feito junto a diretoria a medida do grau de impacto de cada iniciativa para

seu objetivo estratégico mais relevante. Dessa forma, a carteira de iniciativas

priorizadas da autarquia passou de vinte e quatro para trinta e seis.

As iniciativas priorizadas foram:


24

Tema Estratégico ObjetivoAlto Impacto

no Objetivo

Médio Impacto

no Objetivo

Baixo Impacto

no ObjetivoGestor do Projeto

DPP

Mirian Leocádio

CGPLAN

Olímpio Moraes

Coordenação Geral de

Desapropriação e Reassentamento

Bruno Marques

CGMAB

Aline Freitas

DPP

Luciana Della Bianca

DPP

Prepredigna Delmiro

CGCIT

Paulo Moreira

CGDESP

Paula Passos

CGDESP

Maria Inês

CGCL

Arthur Lima

CGCIT

Luís Heleno

CGPLAN

Sandro Vieira

CGPERT

Ivone Hoffman

CGPERT

Romeu Scheibe

DIR

Fábio Nunes

DIR

André Nunes

CGPLAN /Ouvidoria

Rafael Abreu

DIR / S.R.

Thiago Duraes

DIREX

Caroline Lemos

AGIP

Marcus Tadeu

2

19

20

13

14

15

16

17

18

7

8

9

10

11

12

Iniciativa

1

3

4

5

Contratação

Execução e

Fiscalização

Planejamento

Melhoria do processo de medição (fiscalização)

Aprimorar a gestão física e

financeira das obras e

serviços

Implantação do Escritório de Empreendimentos

Implantação do BI

Implantação do DNIT Móvel

Fortalecer a fiscalização das

obras e serviços

Modelagem dos Contratos de Supervisão

Redistribuição de Fiscais de Obras

Garantir a qualidade das

obras e serviços

Criação das UATecs

Implantação do BR-LEGAL

Implantação do Pesagem em Movimento

Aprimorar o conhecimento

sobre o mercadoManutenção do novo sistema de custos

Assegurar a celeridade e

qualidade das contratações

Melhoria do processo de contratação por modalidade

(foco em RDC)

Melhorar a qualidade dos

estudos e projetos de

engenharia

Implantação de Novo Modelo de Orçamentação de

projetos

Melhoria do processo de Elaboração e Análise de projetos

Otimização do processo de gestão dos contratos

(incluindo o de projetos)

Promover a inovação

Revisão e Atualização das especificações e Normas

Técnicas de Engenharia

Remodelagem do IPR 6

Aprimorar a gestão

socioambiental

Aprimoramento do processo de gestão de

reassentamentos e desapropriações

Aprimoramento do processo de gestão ambiental

Implantar planejamento

integrado

Desenvolvimento do processo de planejamento integrado

Ampliação da utilização da gerência de pavimentos


25

Tema Estratégico ObjetivoAlto Impacto

no Objetivo

Médio Impacto

no Objetivo

Baixo Impacto

no ObjetivoGestor do Projeto

PFE

Vitor Chaves

AUDINT

Irasmon Melo

DIREX

André Martins

DPP

Bruno Marques

DIR

André Nunes

CGMI

Robson Galvão

27 Melhoria do processo de gestão documental CGAG, TI e apoios Luciano

Sacramento

DAF

Janaina Brito

AGIP

Marcus Tadeu

AGE

Alexandre Laval

CGMI

Robson Galvão

ASCOM

Lilian Oliveira

CGRH

Wagner Castro

CGRH

Jane Silva

CGRH

Neury Lopes

CGRH

Wagner Castro

33

34

35

36

Iniciativa

26

28

29

30

31

32

21

22

23

24

Ambiente

Governança

Pessoas

Aprimorar o ambiente

organizacional

Realização da Pesquisa de Clima com implantação de

Plano de Ação

Desenvolver o capital

humano

Implantação do Plano de Capacitação

Fortalecimento de Carreiras

Implantar a gestão por

competências

Mapeamento, avaliação e implantação das Competências

Estratégicas

Assegurar a transparência da

gestão

Expansão do BEM

Elaboração e Implantação do Plano de Comunicação

Implantar a gestão por

resultados

Aprimorar a gestão dos contratos de consultoria e

serviços terceirizados

Consolidação do Escritório de Processos

Consolidação da Assessoria de Gestão Estratégica

Criação e Realocação de Unidades Locais

Integrar os sistemas de

informações

Implantação do PETI/PDTI

25

Estruturação da Coordenação Geral de Desapropriação e

Reassentamentos

Alinhar a estrutura

organizacional à estratégia

Reestruturação do DNIT com Regimento Novo

Implantação de uma Assessoria de Riscos e Controle

Interno

Consolidação da Gerência de Riscos


26

7.4 INDICADORES ESTRATÉGICOS

Os indicadores são instrumentos de medição que fornecem

informações sobre o esforço e o resultado da execução da estratégia, comunicando

o alcance das metas, e sinalizando as necessidades de correções de rumo. Os

indicadores podem ser classificados de diversas formas, entretanto os indicadores

que serão utilizados na gestão da estratégia do DNIT, ponderados conforme sua

relevância para atender a visão e a missão da Autarquia, são:

a) Indicador de esforço: mede os esforços da organização para

conseguir alcançar o objetivo ao qual este tipo de indicador está

vinculado. Sinaliza um possível resultado e aparece,

principalmente, associado aos objetivos da base do mapa

estratégico, vinculado às iniciativas estratégicas;

b) Indicador de resultado: mede o alcance dos objetivos

estratégicos de forma direta, associado, principalmente, aos

objetivos do topo do mapa estratégico.

A carteira de indicadores estratégicos do DNIT está sendo

aprimorada a cada ciclo de gestão. Atualmente é possível perceber que há uma

maior quantidade de indicadores de resultados, mas já estão sendo estudados

outros indicadores de desempenho que possam complementar essa carteira. Neste

contexto, estão sendo analisadas as informações que serão incluídas no relatório

de gestão de 2014, conforme orientado pela Decisão Normativa TCU - N° 134, de

4 de dezembro de 2013, que trata de dados dos modais rodoviários, aquaviários e

ferroviários.


27

Os quatorze indicadores priorizados foram:

OBJETIVO ESTRATÉGICO ÁREA NOME DO INDICADOR FREQ. UNIDADE PRAZO

DPP 1Acréscimo anual de km de malha pavimentada e

adequada em rodovias federais sob jurisdição do DNITSem. Km já é aferido

DPP 2% dos km de rodovias federais sob jurisdição do DNIT

pavimentados Sem. % já é aferido

Elevar o nível de serviço das vias DPP 3Acréscimo de malha duplicada em rodovias federais sob

jurisdição do DNITSem. Km já é aferido

DPP 4Malha rodoviária federal sob administração do DNIT

classificada como “boa”Anual % já é aferido

CGMRR/DIR 5% da malha rodoviária administrada pelo DNIT em

programas de manutenção estruturadaTrim. % já é aferido

CPERT/DIR 6 Equipamentos de controle de pesagem em operação Anual Qtdade e % já é aferido

CGPERT/DIR 7 Equipamentos de controle de velocidade em operação Anual Qtdade e % já é aferido

CGPERT/ DIR 8% da malha rodoviária federal administrada pelo DNIT

coberta pelo BR-LegalTrim. % já é aferido

DIR 9 Execução do orçamento - L.O.A. Mensal % / R$ já é aferido

DIR 10 Restos a pagar (R.A.P.) executados Mensal R$ já é aferido

DIR 11 Carteira ativa de contratos de obras do DNIT Sem. R$ já é aferido

Assegurar a celeridade e a

qualidade das contrataçõesCGCL/DIREX 12 R$ contratados por modalidade no DNIT Sem. % / R$ já é aferido

Fortalecer a fiscalização das

obras e dos serviçosDIR/SR 13 Valor contratual por fiscal Sem. R$ / Fiscal já é aferido

Implantar a Gestão por

resultadosAGE / DG 14 Número de R.A.E.s realizadas Trim. % já é aferido

Ampliar a malha viária federal

Assegurar a manutenção da

malha viária

Contribuir para a segurança do

usuário

Aprimorar a Gestão física e

financeira das obras e dos

serviços


28

8. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente Planejamento Estratégico é uma ação proativa desta Autarquia

para delinear ações estruturadas que possam viabilizar uma mudança

organizacional com foco em resultados

Convém observar que existe um alinhamento entre os objetivos estratégicos

desafiadores inseridos no mapa estratégico do DNIT e os problemas-chave que

apresentaram maior frequência de achados da Auditoria Operacional realizada pelo

Tribunal de Contas da União – TCU (Acórdão TC.032.446/2011). A priorização das

iniciativas estratégicas também considerou as recomendações do TCU constantes

do Acórdão 3.448/ 2012-Plenário. Portanto, pode-se afirmar que a construção do

presente Planejamento Estratégico considerou em seu diagnóstico organizacional

as recomendações de auditorias operacionais realizadas pelo TCU.

Neste contexto, o primeiro passo foi dado: o Planejamento Estratégico da

instituição foi construído identificando os principais desafios a serem superados

para concretizar missão e visão de futuro desta Autarquia. Atualmente estamos

envidando esforços no sentido de consolidar a estrutura necessária para o

processo de acompanhamento e gestão da estratégia, coordenando o

desdobramento da estratégia para as Diretorias Setoriais e Superintendências

desta Autarquia.

Sendo assim, baseado no fato de que o plano foi elaborado com o

envolvimento de parte significativa do seu quadro de servidores, a expectativa da

Diretoria Colegiada da Autarquia é de contar com a participação de todos no sentido

de construir o futuro desejado da organização alinhado com os legítimos anseios

da sociedade brasileira.

Brasília, 18 de novembro de 2014.

TARCÍSIO GOMES DE FREITAS

Diretor-Geral Substituto


29

ANEXO A -

COMPARAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO DNIT COM

O CRITÉRIO 2 DO GESPÚBLICA

Neste anexo, veremos os critérios do GESPÚBLICA relacionados a

Estratégias e Planos e, em seguida, faremos uma análise qualitativa da situação

atual das atividades de gestão estratégica em curso no DNIT.

CRITÉRIOS DO GESPÚBLICA

O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização –

GESPÚBLICA é um programa nacional vinculado ao Ministério do Planejamento,

Orçamento e Gestão, que tem a finalidade de contribuir para a melhoria da

qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos e para o aumento da

competitividade do País.

O GESPÚBLICA é o resultado da evolução histórica de uma série de

iniciativas do Governo Federal para promover a gestão pública de excelência.

Criado em 2005 por meio do Decreto 5.378 de 23 de fevereiro de 2005, o Programa

tem como principais características ser essencialmente público, ser

contemporâneo, estar voltado para a disposição de resultados para a sociedade e

ser federativo.

O Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) representa a

principal referência a ser seguida pelas instituições públicas que desejam aprimorar

constantemente seus níveis de gestão. Como todo modelo de gestão, o MEGP

contém diretrizes expressas em seus critérios de excelência gerencial.

Critério 1 - Liderança

Critério 2 - Estratégias e planos

Critério 3 - Cidadãos

Critério 4 - Sociedade

Critério 5 - Informação e conhecimento

Critério 6 - Pessoas

Critério 7 - Processos

Critério 8 - Resultados


30

A seguir, será apresentada uma análise da situação atual do

Planejamento Estratégico do DNIT em relação aos requisitos preconizados pelo

critério 2 - Estratégias e Planos.

ANÁLISE DO CRITÉRIO 2 – ESTRATÉGIAS E PLANOS

De acordo com esse critério, a organização deve, a partir de sua visão

de futuro, da análise dos ambientes interno e externo e da sua missão institucional

formular suas estratégias, desdobrá-las em planos de ação de curto e longo prazos

e acompanhar sua implementação, visando o atendimento de sua missão e a

satisfação das partes interessadas.

Neste contexto, realizaremos a seguir uma avaliação da situação

atual desta Autarquia em relação aos requisitos do critério 2, considerando a

Formulação das Estratégias e a sua Implementação.

FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS REQUISITOS DO GESPÚBLICA Situação Atual do DNIT A - Como é o processo de formulação das políticas públicas, quando pertinente? Destacar a forma de identificar o universo institucional e os atores envolvidos nas políticas públicas das quais participa no papel de formuladora e/ou executora, quando pertinente.

O responsável pela formulação de políticas públicas no segmento de transportes é o Ministério dos Transportes. Nesse sentido, a própria missão desta Autarquia estabelece que cabe ao DNIT a implementação da política de infraestrutura. Todavia, convém registrar que o DNIT participou diretamente da elaboração do Planejamento Estratégico do Ministério dos Transportes, que foi formalizado na Portaria nº 159, de 26/09/2013. Nesse contexto, observa-se que existe um alinhamento direto do Mapa Estratégico do DNIT com o do Ministério dos Transportes (Anexo B), que define os objetivos estratégicos com base no Plano Nacional de Logística e Transportes e o Plano Plurianual.

B - Como é o processo de formulação das estratégias da organização? Apresentar as principais etapas e as áreas envolvidas no processo

A missão e a visão do DNIT foram traduzidas no mapa estratégico sendo desdobradas em diversos objetivos e iniciativas estratégicas. O trabalho foi fruto de entrevistas pelas diversas áreas da Autarquia além do patrocínio da alta direção e apoio de consultoria contratada pelo Ministério dos Transportes com o apoio do Movimento Brasil Competitivo.


31

A referida consultoria realizou entrevistas semiestruturadas com as partes interessadas do setor de infraestrutura de transportes, dentre as quais destacam-se: a Casa Civil, o Ministério do Planejamento, o Ministério dos Transportes e suas Secretarias, segmentos do mercado de construção pesada. Foi realizada também uma análise documental dos Planejamentos Estratégicos antes deste Planejamento Estratégico. Foi realizada também uma extensa análise dos achados da Auditoria Operacional realizada pelo Tribunal de Contas da União – TCU (TC 032.446/2011 e Acórdão 3448/2012 – Plenário), agrupando os principais problemas-chave e considerando-os na definição dos objetivos estratégicos e na priorização das iniciativas.

C - Como os aspectos relativos ao ambiente externo são considerados no processo de formulação das estratégias? 1. Destacar os aspectos considerados. 2. Destacar a maneira de relacionamento com outros órgãos e entidades para estabelecer parcerias com o intuito de melhor cumprir sua missão institucional.

Na análise do ambiente externo, são identificadas as oportunidades e ameaças à consecução dos objetivos estratégicos. O DNIT procura aproveitar as oportunidades e amortecer ou absorver as ameaças, ou, adaptar-se a elas. O constante contato entre as diversas áreas do DNIT é realizado, além das importantes contribuições dos órgãos de controle, especialmente no momento das auditorias operacionais.

D - Como é realizada a análise do ambiente interno? Destacar de que forma é considerado, nessa análise, o conhecimento da organização.

Na análise do ambiente interno, são identificados os pontos fortes e fracos da instituição. Reuniões periódicas no âmbito da Diretoria Colegiada são realizadas no intuito de atualização do status dos projetos e iniciativas estratégicas, e, possível correção de rumos. Atualmente, há uma iniciativa estratégica priorizada cujo objetivo é a realização de uma pesquisa de clima organizacional na Autarquia.

E - Como são avaliadas e selecionadas as estratégias?

As estratégias são discutidas e validadas com a Diretoria Colegiada do DNIT. Os ajustes necessários são realizados periodicamente de forma a buscar o atingimento dos objetivos da Autarquia.

F - Como as áreas da organização e as partes interessadas, quando pertinente, são envolvidas nos processos de formulação de estratégias?

Tendo como norte a orientação do Ministério dos Transportes, são realizadas reuniões periódicas para discussão das propostas e análise das estratégias pelas Diretorias e partes interessadas.

G - Como as estratégias são comunicadas às partes interessadas pertinentes para o estabelecimento de compromissos mútuos?

As estratégias são comunicadas por meio de reuniões com as diversas áreas da instituição, divulgação na intranet e internet, e está sendo


32

elaborado um plano de comunicação das estratégias.

IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS REQUISITOS DO GESPÚBLICA Situação Atual do DNIT A - Como são definidos os indicadores para a avaliação da operacionalização das estratégias, estabelecidas as metas de curto e longo prazos e definidos os respectivos planos de ação?

A formulação dos indicadores é coordenada pela Assessoria de Gestão Estratégica-AGE, por intermédio de consulta com os setores da organização, enquanto o acompanhamento do desempenho destes indicadores é realizado por cada área específica periodicamente. Esses instrumentos permitem valorar o cumprimento dos objetivos e metas de curto e longo prazo, sempre possibilitando a discussão acerca das informações em análise. Reuniões de Alinhamento Estratégico – R.A.E.s estão previstas no Plano de Execução dos Serviços da Consultoria, presente no Anexo D.

B - Como as metas estabelecidas e os planos de ação são desdobrados para as áreas da organização, assegurando a coerência entre os indicadores utilizados na avaliação da implementação das estratégias e aqueles utilizados na avaliação do desempenho dos processos?

As metas e os planos de ação são desdobrados pelas áreas de acordo com o planejamento estratégico e atualizados sistematicamente visando ao alinhamento constante com a estratégia.

C – Como os diferentes recursos são alocados para assegurar a implementação dos planos de ação?

A alocação de recursos é instrumentalizada pelo PPA e pela LOA. Outro aspecto relevante é que o PAC contribuiu para a alocação de recursos orçamentários.

D - Como são comunicadas as metas, os indicadores e os planos de ação para a força de trabalho e, quando pertinente, para as demais partes interessadas?

A comunicação é um fator preponderante na estratégia institucional, dada a sua importância no fluxo da informação. Entretanto, essa comunicação, atualmente, não é feita de forma sistemática, existindo apenas ações isoladas. Para solucionar esta lacuna, está sendo elaborado um plano de comunicação. Reuniões de Alinhamento Estratégico – R.A.E.s são realizadas e também estão previstas no Plano de Execução dos Serviços da Consultoria, presente no Anexo D.

E - Como é realizado o monitoramento da implementação dos planos de ação?

O monitoramento da implementação dos planos de ação é realizado por meio do acompanhamento das ações pela AGE, pelas reuniões da Diretoria Colegiada e pelas Reuniões de Alinhamento Estratégico – RAE do Ministério dos Transportes e do DNIT, conforme Plano de Execução de Serviços (anexo D).

Em suma, ao compararmos a situação atual do Planejamento

Estratégico do DNIT com o critério 2 – Estratégias e Planos do GESPÚBLICA,


33

constatamos que a Formulação das Estratégias foi adequada, mas necessita de

aprimoramento, principalmente no que se refere à comunicação. Nesse contexto,

entendemos que o DNIT se encontra no passo 8 da figura abaixo, no qual está

sendo realizado um esforço para sistematizar os indicadores de forma a

conseguirmos medi-los institucionalmente garantindo assim a confiabilidade e a

segurança da informação gerada, incluindo a implantação de um sistema de

Business Intelligence - B.I no DNIT.

Por fim, consideramos que o importante é entender que o

GESPÚBLICA busca fomentar no órgão a melhoria contínua da gestão e que o

primeiro passo foi dado no momento em que a Autarquia se decidiu pela busca

contínua da excelência de gestão.


34

ANEXO B -

MAPA ESTRATÉGICO DO MINISTÉRIO DOS TRANSPORTES


35

ANEXO C -

GLOSSÁRIO

AET: Autorização Especial de Trânsito

AGE: Assessoria de Gestão Estratégica

ASCOM: Assessoria de Comunicação

BEM: Boletim Eletrônico de Medição

BSC: Balanced Scorecard

CGCIT: Coordenação-Geral de Custos em Infraestrutura

CGCL: Coordenação-Geral de Cadastro e Licitação

CGDESP: Coordenação-Geral de Desenvolvimento e Projetos

CGMAB: Coordenação-Geral de Meio Ambiente

CGMI: Coordenação-Geral de Modernização e Informática

CGPERT: Coordenação-Geral de Operações Rodoviárias

CGPLAN: Coordenação-Geral de Planejamento e Programas de Investimento

CGRH: Coordenação-Geral de Recursos Humanos

DAF: Diretoria de Administração e Finanças

DER: Departamento de Estradas e Rodagem

DESAP: Desapropriação

DG: Diretoria Geral

DIR: Diretoria de Infraestrutura Rodoviária

DIREX: Diretoria Executiva

DPP: Diretoria de Planejamento e Pesquisa

EVTEA: Estudos de Viabilidade Técnica, Econômica e Ambiental

IPR: Instituto de Pesquisas Rodoviárias

KPI: Key Performance Indicators (Indicadores-chave de desempenho)

MEGP: Modelo de Excelência em Gestão Pública


36

PDTI: Plano Diretor de Tecnologia de Informação

PETI: Plano Estratégico de Tecnologia de Informação

PNLT: Plano Nacional de Logística e Transportes

R.A.E.: Reunião de Acompanhamento Estratégico

SIAET: Sistema de Gerenciamento de Autorização Especial de Trânsito

SICRO: Sistema de Custos Rodoviários

UL: Unidade Local

WIM: Weight in Motion (Pesagem em Movimento)


37

ANEXO D -

PLANO DE EXECUÇÃO DOS SERVIÇOS DA SYMNETICS

atualizado em novembro de 2014. 2014 -...

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