Atitudes Que Fazem A Diferença

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Atitudes Que Fazem A Diferena!Fazer a diferena uma atitude normal nas pessoas, pois cada um de ns deseja de alguma forma deixar a marca de sua atuao, o registro de sua competncia, mostrar o quanto pode contribuir numa determinada situao. As pessoas que esto ao nosso redor si

Fazer a diferena uma atitude normal nas pessoas, pois cada um de ns deseja de alguma forma deixar a marca de sua atuao, o registro de sua competncia, mostrar o quanto pode contribuir numa determinada situao. As pessoas que esto ao nosso redor simplesmente adoram que cada um de ns faa a diferena, sejam elas nossos colegas de trabalho, chefe, parceiros ou parceiras, famlia, amigos, etc. Fazer a diferena sair do lugar comum, fazer diferente, dar o melhor de ns; quando no queremos ou podemos fazer a diferena, quando nos sentimos desmotivados, impotentes, quando existe a postura do "tanto faz", quando nos sentimos vtimas, com certeza h algo errado, como se houvesse uma uma doena. Fazer a diferena surpreender positivamente as pessoas, fazendo "algo mais" que no era esperado, e de alguma forma superando as expectativas. Fazer a diferena significa "encantar" as pessoas, criando aquele ambiente mgico em que as pessoas podem dizer: "para mim, naquele momento, naquele local, voc fez a diferena!". Ns reconhecemos instantneamente algum que faz a diferena: pode ser um vendedor na loja, um garon, um cobrador de onibus, um guarda de estacionamento, um colega de trabalho, um lder inspirador. Para fazermos a diferena preciso desenvolver nossa maestria pessoal e profissional: precisamos ser competentes e termos poder pessoal. precisamos ser competentes para fazermos a diferena. Isso quer dizer que devemos ter conhecimentos e habilidades, adquiridas pela prtica, pelos estudos, pelo treino, pela experincia de vida; e tambm motivao, ou seja, o estmulo, a vontade de fazer a diferena. A competncia a filha do conhecimento e da motivao. Num desfile de Escolas de Samba, preciso de muita competncia para preparar as alegorias, os carros, os passos. Veja quantos conhecimentos e quanta motivao esto presentes. E como diz o provrbio: quem no tem competncia que no se estabelea! o poder pessoal assumir as rdeas da prprioa vida, termos auto-estima elevada, gostarmos de ns mesmos, estarmos de bem com a vida, a deciso de no ser mais vtima. O poder pessoal significa num primeiro momento aceitarmos as coisas como elas so (e no ficar brigando contra), e imediatamente agir em cima disso. Por exemplo, meu chefe no trabalho um pequeno ditador. Aceitar isso significa no ficar desejando que ele seja diferente, mas sim reconhecer que ele assim. A questo que se coloca o que eu devo e posso fazer com isso? qual ser meu prximo passo? Para fazermos a diferena, fundamental nos conhecermos, quais so nossos potenciais e os pontos que precisamos desenvolver e melhorar. No livro "Faa a Diferena!", da Editora Gente, de minha autoria, existe um questionrio que ajuda a identificar nossas formas de agir, baseado no modelo de quatro tipos que denominamos os tipos rei - guerreiro - mago - amante. Isso de muita ajuda para quem quer fazer a diferena, pois ajuda a nos entendermos melhor e nos relacionarmos de forma mais positiva com os outros. Gente que faz a diferena tem algumas caractersticas. Procure identificar se voc tem algumas, muitas ou todas e saber se voc pode e quer fazer a diferena. So elas: se importa com os outros, conhece as necessidades dos outros coloca sua energia na busca de solues e no tanto nos problemas d um carinhoso "empurro" nos outros, fazendo-os ver novas possibilidades e caminhos est de bem com a vida, entusiasmado e no descarrega suas frustraes nos outros tem cortesia e alegria nos relacionamentos

tem competncia e te ajuda a alcanar os teus objetivos tem poder pessoal tem um sentido de finalizao. No fica dando desculpas porque alguma coisa no aconteceu. Faz as coisas acontecerem no se exime das responsabilidades, vai alm do "eu fiz a minha parte" assume a liderana e os riscos Fazer a diferena est ao alcance de todos ns. Fazer a diferena uma atitude, um estado de esprito e decorre de uma deciso pessoal: eu quero fazer uma positiva diferena para mim mesmo e para as pessoas. (*) Gustavo G. Boog escreveu este artigo solicitado por Cynthia Grilo, para o Jornal "Novo Emprego - O Amarelinho", voltado para o mercado de trabalho.

(*) Gustavo G. Boog Consultor e Terapeuta Organizacional, conduz projetos de elevao da competncia pessoal, grupal e empresarial. Fone (11) 5183-5187 Email info@boog.com.br Site www.boog.com.br.

A TICA EMPRESARIAL E OS CRITRIOS ADOTADOS NO RECRUTAMENTO E SELEO DAS EMPRESAS METAL MECNICAAbordar a tica na gesto de pessoas, no processo seletivo das empresas metal mecnicas de Santa Maria, tais como a discriminao contra a mulher, negro, idoso, homossexual, obesos, portadores de deficincias e o favorecimento a parente, amigo, indicao, METODOLOGIA Na realizao deste trabalho foi tomada como base a pesquisa bibliogrfica realizada em livros de administrao de recursos humanos, cincias sociais e sites relacionados, que serviram de alicerce para formulao do instrumento de pesquisa aplicado junto s empresas do setor metal-mecnico de Santa Maria, atravs de sua direo e/ou funcionrios responsveis pelo departamento de recursos humanos, sendo que se trata de uma pesquisa com cunho descritivo e qualitativo. Como critrio de seleo para responder ao questionrio, as empresas deveriam ter no mnimo vinte funcionrios registrados. Remeteu-se o instrumento a ser respondido para treze empresas. Dentre estas, houve seis empresas que se negaram a responder. Foi feito contato telefnico prvio, onde se viu a melhor opo de envio s empresas (por correspondncia ou e-mail) para que fosse respondido e devolvido pelos mesmos meios, sendo preservado o anonimato. De posse dos mesmos respondidos foi feita a anlise dos dados coletados. 4 REFERENCIAL TERICO Acerca da tica no mundo corporativo, conceitua tica empresarial como: A disciplina ou campo do conhecimento que trata da definio e avaliao de pessoas e organizaes, a disciplina que dispe sobre o comportamento adequado e os meios de implement-los, levando-se em considerao, os entendimentos presentes na sociedade ou agrupamentos sociais particulares. (Maximiano (1974, p. 294)) Moreira (1999) entende que a atividade empresarial eticamente fundamentada e orientada quando cria emprego, proporciona habitao, alimentao, vesturio e educao. Dessa forma, considerando que a tica a determinao de um princpio de moralidade vlido para todos os seres racionais, sem discriminaes, sabe-se que no novidade que vivemos um momento de escassez de emprego comparado oferta de mo-de-obra. E, as empresas primam por excelncia em seu quadro funcional. A esse respeito Joo Batista Luzardo Soares Filho, Procurador do Trabalho em Piau, cita alguns dos tipos de discriminao mais comuns. So eles: negros so vetados ou tem acesso dificultado nas selees para a vaga de determinados empregos, em especial para os postos que implicam contato com o pblico; o mesmo ocorre com os homossexuais e portadores do vrus da AIDS; mulheres so demitidas por motivo de gravidez; determinados empregadores, sob o pretexto de boa aparncia, do preferncia a trabalhadores(ras) bonitos(as); os portadores de deficincia fsica so rejeitados pelo mercado de trabalho; os trabalhadores que ajuzam reclamatrias perante a Justia do Trabalho, em face de seus exempregadores, no conseguem galgar novas oportunidades de emprego; (). Lamentavelmente, mesmo as empresas, estando sujeitas s penalidades da Lei, os exemplos acima

descritos, so flashes verdicos da realidade brasileira. Farah (2004) define empresa tica como aquela que possui cultura tica. Cultura, esta, que deve conter valores morais claros que recebem prioridade mxima dentro da organizao, dessa forma, o autor estabelece algumas obrigaes que deve ter para ser considerada tica, como: Trabalho significante; integrao indivduo x organizao; obrigao de respeito; reduo das desigualdades. Ou seja, fazer justia. Justia um valor moral, sendo assim, no ser tico o processo seletivo que no for justo. (Farah2004) 3 RESULTADOS Nos critrios eliminatrios prvios, 10% apontaram residncia distante, 25% optam por escolaridade, 30% exigem conhecimento especfico, 5% por idoneidade moral, 15% querem estabilidade em empregos anteriores e 28% falaram em experincia. Em relao ao favorecimento, 86% admitem que exista. 100% aceita indicao e 28% ainda agrega o parentesco. Como determinante na escolha, 15% fizeram meno responsabilidade, 6% personalidade, 28% pelo conhecimento, 6% a idoneidade, 6% o carter, 15% o bom relacionamento, 6% na indicao, 6% em relao experincia, 6% na habilidade, 6% no tempo de permanncia em empresas anteriores. Definindo tica para a empresa as respostas passaram por generosidade, cooperao, trabalho em equipe, conjunto de atitudes, responsabilidade, postura e defesa da mesma, idoneidade, carter moral entre outros. Sendo que a questo mais presente foi o sigilo das entrevistas e documentos com pessoas no envolvidas no setor de RH e no processo de recrutamento e seleo. 5 CONCLUSO Existe um padro na formalizao dos processos de recrutamento e seleo nas empresas do setor metal-mecnico de Santa Maria, RS, feito pelos seus setores de RH, que usam os currculos e fichas arquivadas, existindo critrios eliminatrios e classificatrios, com o conhecimento da funo apontado como principal. H favorecimento nas indicaes para participar e a seleo se d aps uma entrevista, onde so classificadas, alm do conhecimento tcnico, as qualidades e caractersticas pessoais. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS MAXIMIANO, Antonio Csar Amaral. Teoria geral da administrao. So Paulo: Atlas, 1997. MOREIRA, Joaquim Magalhes. A tica empresarial no Brasil. So Paulo: Pioneira, 1999. SOARES FILHO, Joo Batista Luzardo. Discriminao no emprego. Disponvel em: . Acesso em: 10 set. 2007. FARAH, Flavio. tica na gesto de pessoas: uma viso prtica. So Paulo: Edies Inteligentes, 2004. Artigo escrito por Luciane Krum de Arruda,analista de RH pela ABRH, Adm. Tcnica em Gesto de Pessoas, acadmica formanda no curso de Administrao da Universidade Luterana do Brasil - ULBRA, campus Santa Maria,sob a orientao do Prof. Ms. Gilfredo Castagna, Coordenador de Projeto, Pesquisa e Extenso.

Dicas Para Escolher Um Teste De SeleoO uso inadequado do teste de seleo pode aumentar os erros de contratao, e por tanto afetar negativamente as empresas. O uso inadequado do teste de seleo pode aumentar os erros de contratao, e por tanto afetar negativamente as empresas. O objetivo essencial de todo o processo de seleo de pessoal poder predizer o desempenho futuro de um postulante uma vez contratado. Predizer qual ser o comportamento das pessoas e como atuaro uma tarefa muito difcil, sendo praticamente impossvel ter certeza absoluta do mesmo. verdade que o melhor previsor da conduta futura a conduta passada, porm esta relao no perfeita e em ocasies costuma ser o nico sinal que as empresas tm a respeito de como atuar e reagir uma pessoa em suas tarefas dirias. Sem dvida, crescente a importncia de um processo de seleo adequado nas empresas nacionais, ao identificar sua funo estratgica como fonte de produtividade e maior competitividade. Atualmente, os especialistas em seleo de pessoal se apiam em diversos sistemas, instrumentos ou testepsicolgicos de seleo de pessoal, que na grande maioria foram criados com fins muito particulares e que obedecem a uma realidade muito especfica. Por exemplo, grande parte dos testes psicolgicos utilizados pelas empresas, foram criados com fins exclusivamente clnicos, os quais em

muitas ocasies no coincidem com os objetivos laborais, chegando a ser inclusive opostos a estes ltimos. As perguntas que surgem a partir do assinalado anteriormente so imediatas: Qual a relao entre personalidade e produtividade laboral? Qual a utilidade real desta informao? Legalmente, posso deixar de fora uma pessoa por sua personalidade? Posso demonstrar que estou realmente descartando pessoas que no sero uma contribuio para a empresa, e por outro lado que estou escolhendo as adequadas? Existem estudos que provem que a medio clnica da personalidade prediz a produtividade laboral? Alm destas e outras perguntas, o delicado para a gesto empresarial a real utilidade que tem o uso destestestes clnicos para os objetivos empresariais de rentabilidade, atendendo a que em sua maioria estes testes carecem de evidencia cientfica em termos de confiabilidade e validez no mbito laboral, e por tanto de sua predio do desempenho laboral efetivo dos candidatos. Afortunadamente, sobre a base do aumento da importncia da produtividade, a relevncia da predio associada aos testes de uso comum tm ganhado ateno no processo de seleo. No entanto, a evidencia demonstrou que grande parte dos testes utilizados comumente carecem de estudos cientficos que demonstrem sua capacidade de predio no mbito laboral, afetando negativamente a gesto empresarial ao aumentar os erros de contratao, e por tanto, aumentando a rotao laboral e condutas anti-produtivas. Nas ltimas dcadas alguns especialistas desenvolveram sistemas especializados na rea de seleo de pessoal, orientados especificamente a poder predizer a conduta laboral produtiva e confivel de forma vlida e confivel em termos cientficos. Um destes sistemas o ITPC: Inventrio do Trabalhador Produtivo e Confivel (ERI: Employee Reliability Inventory), que demonstrou em 30 anos, uma ampla evidncia cientfica como um sistema preditivo, medindo sete escalas nos postulantes: Honestidade Servio ao Cliente Produtividade Maturidade Emocional Compromisso Laboral a Longo Prazo Livre Consumo Prejudicial de lcool e Drogas Ilegais Segurana de Acidentes Laborais Outro sistema de medio que cumpre com os standards assinalados o CCV, cujo objetivo identificar vendedores de excelncia, por meio da medio de seis competncias bsicas para o sucesso comercial: Energia Iniciativa Persuaso Fortaleza do Ego Motivao ao Alcance de Metas Confiana em Si Mesmo

Testes Analisam Executivos No Processo De SeleoComo saber se o executivo que a empresa est contratando tem o perfil adequado para o cargo? essa a resposta que os... Fonte: Jornal do Commercio - RJ - Seu Dinheiro/Gerncia - Daniella Bottino Como saber se o executivo que a empresa est contratando tem o perfil adequado para o cargo? essa a resposta que os testes no recrutamento e seleo de executivos procuram dar. Analisar caractersticas nem sempre aparentes como personalidade, inteligncia e competncias o objetivo de consultorias de Recursos Humanos (RH), que selecionam executivos para grandes empresas, e tambm de companhias que fazem sua prpria seleo. Prova de conhecimentos gerais, de ingls e avaliaes psicolgicas so os testes mais aplicados. A validade desse tipo de seleo, muitas vezes questionada, confirmada por profissionais de RH que

tambm garantem que um mau resultado no teste no desqualifica a pessoa para futuras avaliaes. Segundo a consultora executiva da Agnis Recursos Humanos, Ana Cludia Parreira, os testes so apenas ferramentas para medir a competncia de um profissional. "Os profissionais de RH de hoje tm muitas tcnicas para a escolha de executivos. O ideal que se faa uma mistura para a identificao de talentos. Mas importante ressaltar que esses testes no so bolas de cristal", afirma. Os profissionais selecionados pela Agnis RH passam primeiro por uma entrevista e depois fazem os testes, em sua maioria com foco psicolgico. O teste Quati avalia a personalidade (com o uso da teoria jungiana), o D2 mede a ateno e concentrao, FT e CPF tambm analisam traos da personalidade e o mapeamento comportamentalmostra o comportamento do candidato e muito usado para cargos gerenciais. "Nunca tivemos reclamaes de empresas sobre os profissionais escolhidos pela gente", mostra. A Agnis atende mais de 30 empresas, muitos delas no setor de petrleo. Testes so amostra Para a diretora do Grupo Foco, Leyla Galetto, os testes de recrutamento e seleo so apenas amostras docomportamento de uma pessoa. "Eles devem ser usados como um complemento das entrevistas. S um primeiro momento no basta. importante usar um conjunto de tcnicas, comeando pela entrevista e depois passando pelos testes. um conjunto que pode dar uma viso mais completa do profissional avaliado", frisa. Leyla destaca o papel do psiclogo, em um processo de seleo, como fundamental. "Tem que ter um profissional com um olhar atento nocomportamento, nos gestos, nas impresses que os candidatos passam. S o psiclogo pode fazer isso. o nico profissional que tem uma formao com esse foco", explica. Outra idia que atormenta muitos candidatos a possibilidade de uma baixa nota em um teste marcar a sua carreira, o que a diretora do Grupo Foco nega acontecer. "Cada cliente tem uma necessidade e cada pessoa tem um temperamento. Uma pessoa que foi mal em um teste ter outras chances e ser chamado em outras oportunidades. Tudo uma questo de personalidade", garante Leyla. Andr Bocater, gerente regional da Case Consulting, tambm no acredita que um teste seja capaz de manchar uma carreira. "O teste um apoio, um guia para nortear uma entrevista ou um processo de seleo. No h como avaliar uma carreira s por causa de um dia ruim. O candidato que for mal ter outras oportunidades", comenta. A Case Consulting atende mais de 50 empresas e tem uma mdia 12 a 15 executivos para cada consultor por semana. Os testes mais comuns so os de habilidade numrica (usado para cargos da rea de contabilidade e financeira), lgica e raciocnio lgico (que testam a velocidade e a capacidade de compreenso) e o perfil comportamental (que mede energia, competitividade, anlise crtica, auto-controle, criatividade e sociabilidade). Entrevista faz parte A consultoria tambm tem como lema fazer primeiro a entrevista com o candidato e s realizar testes caso seja necessrio. " a empresa que avalia a necessidade de um teste. Diria que os testes so ferramentas de desempate", revela Bocater. No entanto, Leyla Galetto, do Grupo Foco, no acredita no teste como uma forma de desempate, mas sim como mais uma forma de analisar o candidato e ver se o seu perfil compatvel com o da empresa. "S uma entrevista no suficiente. Os testes so a confirmao da entrevista ou at uma maneira de avaliar completamente o candidato", diz. J Ana Cludia Parreira, da Agnis RH, tambm aconselha os testes para uma viso geral dos profissionais que podem ser contratados. "A seleo deve ser um conjunto de tcnicas que vo desde a entrevista, passando pelos testes, at uma dinmica de grupo ou jogo situacional. O que vale escolher a pessoa mais certa para o cargo que esto procurando", conclui. Testes prprios so opo para empresas Algumas empresas entregam seus processos de seleo para consultorias. J outras fazem a seleo com seu prprio RH. o caso da Souza Cruz, que faz um estudo de caso com seus candidatos (que simula um dia de ambiente de trabalho, com tomadas de deciso e habilidade em realizar planos), prova de ingls e avaliao doperfil psicolgico. Segundo Brenda Wilbert, gerente de recrutamento e seleo da Souza Cruz, no fazer testes um risco para a empresa e para o profissional tambm. "Os testes so vlidos porque eles do uma garantia na hora da contratao. Quando uma empresa toma uma deciso de contratar um profissional um risco para os dois lados, e os testes do uma espcie de garantia do que melhor para a empresa e para o candidato.

Alm disso, eles agilizam o processo de seleo", ressalta. S neste ano, a Souza Cruz realizou, aproximadamente, 27 processos de seleo com a contratao de, aproximadamente, 27 novos executivos.

As Dinmicas De Grupo Mais PopularesDescubra quais so as atividades aplicadas com mais freqncia pelos recrutadores e veja dicas para ter sucesso durante o processo

Descubra quais so as atividades aplicadas com mais freqncia pelos recrutadores e veja dicas para ter sucesso durante o processo Por Clarissa Janini Para muitos candidatos, a dinmica de grupo um dos momentos mais crticos de um processo seletivo. Alm de ter de interagir e se destacar em meio a pessoas desconhecidas, exigido do participante jogo de cintura para saber lidar com jogos e atividades propostos na hora. Adinmica de grupo em processos seletivos visa identificar o candidato certo para uma vaga especfica. Por isso, a atividade aplicada deve ser anloga funo do cargo oferecido, afirma Roberto Hirsh, da SBDG (Sociedade Brasileira de Dinmica dos Grupos). Deste modo, a maior dica para o candidato ter certeza de que possui o perfil desejado pela empresa. O maior inimigo do candidato ter o perfil inadequado para o cargo, e no as pessoas que esto concorrendo com ele, explica a psicloga organizacional Beatriz de Campos, consultora da Pensare Consultoria. Mas como os selecionadores optam por aplicar esta ou aquela dinmica? Cada profissional tem seus autores de dinmica favoritos. No meu caso, gosto do trabalho de Maria Rita Gramigna e Marise Jalowitzki, entre outros. Alm disso, pesquiso em sites especializados, conta Beatriz. No h como prever qual tipo de dinmica ser aplicado em determinada empresa, mas estudar alguns exemplos pode ajudar em sua preparao. Confira algumas vivncias freqentes em processos seletivos: - Apresentao: Antes de comear a trabalhar em grupo, preciso conhecer cada um dos candidatos. A apresentao p ode ser feita apenas oralmente, quando cada participante far uma pequena descrio de sua vida pessoal e profissional . No se esquea, porm, de que sua apresentao pessoal j estar sendo avaliada pelos recrutadores, que iro verificar sua habilidade em falar sobre si; - Atividade individual: Tambm uma opo de avaliao do selecionador, que busca examinar a capacidade do candidato em se expor a outras pessoas, competncia na argumentao e fluncia verbal ( veja um exemplo disponibilizado por Beatriz); - Redao: Algumas empresas pedem durante a dinmica que os candidatos escrevam um texto (cujo tema pode ser especfico ou livre) para avaliar o domnio da lngua escrita seja em portugus ou outro idioma requisitado pela vaga. Portanto, revisar sua ortografia antes de encarar o processo uma dica valiosa ( veja o que diz Izabel Failde, especialista doEmpregos.com.br em dinmica de grupo); - Simulao de vendas: No raro que os recrutadores peam para os participantes se dividirem em grupos e bolarem uma estratgia de venda para determinado produto. Geralmente esse tipo de dinmica ocorre quando a vaga em

questo est relacionada ou necessita de algumas competncias de um profissional de vendas ( leia mais ); - Trabalho em equipe: Inmeras dinmicas tm o objetivo de avaliar como o candidato interage em grupo se introvertido ou no, engajado com a equipe ou relapso, possui capacidade de argumentao ou no, apresenta caractersticas de liderana ou de liderado, etc. ( veja um exemplo disponibilizado por Beatriz). Conquistando o sucesso Muitas competncias so avaliadas durante todo o processo e, por mais diferentes que sejam as vagas, algumas habilidades so sempre bem vindas, tais como: criatividade, flexibilidade, iniciativa, capacidade de negociao, foco em resultados, capacidade de trabalho em equipe, autoconfiana, liderana, estabelecimento de metas e tomada de deciso. muito importante que voc se prepare e estude bem a empresa e o cargo pretendido, contudo, lembre-se de que sua atitude deve ser o mais natural possvel. No tente decorar o que vai fazer na dinmica. Voc ficar mais ansioso e as chances de falhar aumentam. Como voc no pode prever quais sero as atividades aplicadas, veja quem o candidato que os avaliadores procuram - em todos os tipos de dinmica: Aquele que seguro de si, que possui valores, metas e idias condizentes com as da empresa; Acompanha o ritmo da equipe, respeitando e colaborando com os membros participantes; Desempenha sua tarefa com o uso do raciocnio, planejando e executando o trabalho de forma organizada, expondo suas idias com fundamento; Aceita os demais membros, promovendo-os tambm para o sucesso e xito em seu desempenho.

automaticamente descartado quem: Demonstra comportamento arrogante; Possui timidez demasiada, sem participao efetiva; Finge comportamentos; Boicota algum membro do grupo; Busca destaque em excesso, no permitindo a participao dos demais membros.

Fonte: www.empregos.com.br

O Que So Competncias?O jargo popular: quando o locutor esportivo diz "o jogador no tem/teve competncia para fazer um lanamento desses", ele quer dizer que o jogador no tem/teve "capacidade" para realizar um certo tipo de jogada, que ele falhou na "entrega" de um resultad

Depende. Do conceito e do seu uso. 1.a. - O jargo popular: quando o locutor esportivo diz "o jogador no tem/teve competncia para fazer um lanamento desses", ele quer dizer que o jogador no tem/teve "capacidade" para realizar um certo tipo de jogada, que ele falhou na "entrega" de um resultado. Assim, dizemos que a Seleo Brasileira Sub-23 foi incompetente para se classificar s Olimpadas. Esse o "uso comum" da palavra, o uso corriqueiro, popular. 1.b. - Na empresa: quando um gerente diz que seu funcionrio no tem competncia, em geral est querendo dizer que ele no entrega o que se espera dele, o que se espera que uma pessoa em tal ou tal cargo realize. Esse uso parece uma mera "transposio" do uso comum para o ambiente empresarial, muito

embora haja algum "refinamento" do conceito, refinamento esse expresso pelas "descries de cargos". Tais descries, quando bem feitas, especificamquais as "entregas" que se espera de uma pessoa neste ou naquele cargo, com que qualidade e em que prazos. 2.a. - O jargo jurdico: quando algum diz "compete ao Poder Legislativo elaborar as Leis do Pas" est querendo dizer que uma das "atribuies" desse Poder elaborar as leis. Ou, num sentido muito parecido, que da "alada" desse Poder elaborar as leis. Esse um uso que podemos chamar de "uso jurdico" da palavra competncia. 2.b. Na empresa: quando dizemos que "compete rea de RH" ou "compete aos Diretores da Empresa ..." estamos "transpondo" para o ambiente empresarial esse "uso jurdico". 2.c. Na empresa, ainda: esse "uso jurdico" costuma se infiltrar sorrateiramente quando tentamos mostrar "graus de complexidade" de alguma Competncia. Por exemplo: "Viso Estratgica, em nvel mximo, a capacidade de pensar nas estratgias-macro da empresa, e, em nvel mdio, pensar nas estratgias de um setor ou departamento". Ora, estar envolvido em discutir estratgias neste ou naquele nvel faz parte da atribuio deste ou daquele cargo. Embora haja complexidades diferentes numa e noutra situao, esta complexidade no pode servir como "medida" para avaliar as pessoas, pois, se assim o fizermos, um supervisor ou um engenheiro nunca poderiam mostrar essa Competncia em sua plenitude pois raramente so chamados para discutir as estratgias-macro. Ser que podemos nos contentar com estes conceitos "transpostos pura e simplesmente" para o ambiente empresarial e utiliz-los nas polticas e prticas de RH? Isto j feito h muito tempo! Qual a novidade? Por que essa "onda" de Gesto (de RH) por Competncias, se j "estamos carecas" de fazer assim? Suponhamos que assim seja, que nossos RHs j utilizam esses conceitos como "eixo central" de todas as prticas de RH: seleo, avaliao, treinamento, remunerao e outras. Pois utilizar as Competncias como "eixo central" dessas prticas a proposta da Gesto por Competncias. A que est! Ser que Competncias so "apenas isso"? Devem ser algo mais ... COMPETNCIAS = CHA? Acho que no. Mas, vejamos. H Consultores que afirmam que Competncias no passam de um novo nome (mais charmoso e vendvel) para o velho e famoso CHA, que Competncia esse "conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes", carinhosamente apelidado de CHA. Tambm encontramos pessoas que trazem um "refinamento" ao CHA: "Competncia a capacidade de mobilizar Conhecimentos, Habilidades e Atitudes para entregar resultados, na qualidade e prazo esperados". Outros usam outra linguagem: Competente algum que no s sabe o que fazer (know-what), mas tambm o como fazer (know-how) e o porqu fazer (know-why). Isto , o competente consegue entregar um bom resultado porque possui plena confiana e consistncia do que tem a fazer, que faz com "conhecimento de causa". Ento, por que no se utiliza com eficcia o CHA para fazer a Gesto (de RH) por Competncias? O problema estaria na "falta de ferramentas adequadas" para sua aplicao nas empresas, ferramentas desenhadas para realizar tal "Gesto". Sem dvida, para tornar prtico algum conceito, necessitamos de ferramentas de aplicao, testadas e aprovadas. Contudo, acho que esta abordagem no toca um ponto importante. Voltemos ao conceito. Como se descobre qual o CHA de uma funo ou de um cargo? Eis algumas tcnicas utilizadas: examinar a descrio do cargo, observar in loco o profissional, conversar com o profissional ou com sua chefia. Ou, no caso de um cargo novo,

visitar outras empresas ou consultar o CBO. Utilizando uma ou vrias dessas tcnicas, um Analista de RH poder obter uma bela e completa radiografia do cargo ou funo, do CHA, e utilizar esse retrato para selecionar, treinar, avaliar, etc. Porm, esse tipo de radiografia capta algo como se fosse o "retrato do operrio padro", capta a mdia, o normal, o necessrio. Se esse for o objetivo, se esse o foco, tudo bem, vai fundo. Mas, ser que isso satisfaz, ser que essa maneira de ver as coisas traz "algo mais" para as prticas e polticas de RH, para uma boa Gesto de Competncias? Qual o "valor agregado" dessa "metodologia"? A que est. Ser que Competncia "s isso"? Deve ser algo mais ... Essa "onda", esse "movimento de Competncias", iniciado h 30 anos, objetivava apenas isso? AFINAL, O QUE SO COMPETNCIAS ? Essa "onda", esse "movimento" - que hoje tem a feio de Gesto por Competncias - no comeou assim to "completo". Comeou como uma nova abordagem para Seleo de Pessoas. Vamos contar essa "estria" ... e chegar ao "conceito" de Competncias utilizado por esse "movimento" ... Era uma vez um professor PHD em Harvard que estava muito curioso quanto seguinte questo: O que melhor prediz o sucesso futuro de uma pessoa, no trabalho, na vida?Certamente ele olhava para seus alunos e pensava: Qual vai ser o futuro do John, o melhor "crnio" da turma? Onde vai chegar o Paul, o mais irrequieto? E o Bill, o camarada de todo mundo, o mais popular? Notava que Selecionadores das empresas "invadiam" as universidades, todos os anos, sempre cata das "melhores cabeas". Qual era a crena bsica desses Selecionadores? Que os melhores alunos eram os que mais "prometiam", que o desempenho escolar era o melhor sinal preditivo do desempenho profissional futuro. Ora, qual o objetivo maior de qualquer Selecionar de Talentos, de qualquer head hunter? tentar adivinhar, tentar predize r se o John, ou o Paul, ou o Bill, que contribuir mais para uma empresa. Todo processo de Seleo uma tentativa de diminuir o grau de adivinhao.Para tanto, utilizamos testes, dinmicas, e uma srie de recursos. No ? Esse professor, curioso e cuidadoso como ele s, comeou a buscar exaustivamente por pesquisas e estudos que poderiam trazer respostas sua questo. Porm, o que descobriu? Que os estudos no demonstravam "correlao" entre os altos desempenhos escolares e o sucesso nas empresas, que o sucesso escolar no predizia o sucesso futuro nas empresas ou na vida. Qual a sada? Que tal investigar profissionais em ao, ao invs de confiar em Desempenho Escolar, em Testes de Inteligncia ou Testes de Aptido? Se quero contratar um bom motorista, procuro testar sua habilidade em dirigir. Isso parece to bvio hoje em dia ... Mas, como escolher "o melhor"? Testar uma habilidade pode nos levar apenas ao "operrio padro". A entram as Competncias. Como? Um exemplo bem simples: um Frentista de Posto de Gasolina "padro" aquele que sabe desatarraxar a tampa do tanque, colocar combustvel, fechar, etc. Mas alguns Frentistas so mais proativos, mais gentis: pedem licena para olhar o leo, oferecem a limpeza dos vidros, enfim, fazem um "atendimento melhor". Provavelmente esse tipo de atendimento ir gerar, no Cliente, reaes de "fidelizao de cliente", isto , o Cliente tender a voltar mais vezes ao Posto, gerando mais faturamento ou outros servios, "agregando valor". Pois bem, a este conjunto de caractersticas simpticas do Frentista, suas atitudes e suas posturas, que fazem a diferena, podemos chamar de uma Competncia e dar-lhe um"rtulo": Orientao para Servir o Cliente. Ento, Competncia no o "conhecimento" do que fazer, no a "habilidade necessria", nem mesmo a "aptido potencial". Seria a capacidade de colocar tudo isso em ao, mas de uma maneira que excede esses requisitos.

Porm, como transpor esse conceito de Competncia para a Seleo de Pessoas? que essas posturas e essas atitudes so caractersticas pessoais duradouras, isto , quem faz assim, faz sempre. Ou, de modo mais preciso: O que melhor prediz como uma pessoa ir se comportar no futuro como se comportou no passado, suas posturas, suas atitudes, pois estas so caractersticas pessoais duradouras, dificilmente mutveis. Porm, essa "tcnica de investigao", in loco, nem sempre possvel, por vrias razes. Ento esse professor desenvolveu uma tcnica denominada "Entrevista de Eventos Comportamentais" (BEI, em ingls), que provoca a narrativa de eventos que a pessoa considera significativos em sua vida. Esses "eventos" so a "pista" para se descobrir como a pessoa se comportou nesses momentos. Analisando-se profundamente essas narrativas pode-se extrair alguns tipos decomportamentos que podem ser agrupados e rotulados com um ttulo. Cada grupo assim "rotulado" uma Competncia. Assim, um "Mapeamento de Competncias" um processo de investigao que visa descobrir esses "conjuntos de comportamentos levam a um resultado melhor", descobrir as Competncias dos melhores profissionais e compar-los com os medianos. O resultado deste mapeamento um "Modelo de Competncias", que pode servir para Selecionar Candidatos, Avaliar Funcionrios, etc. Isso Competncia ... do ponto de vista do "iniciador" desse "movimento". GESTO (DE RH) POR COMPETNCIAS COMPETNCIAS: INDIVIDUAIS versus ESTRATGICAS Ateno: a expresso (de RH) no ttulo indica que no vamos tratar das "competnciasorganizacionais" ou "essenciais", as tais de "core competences". Fazer "Gesto (de RH) por Competncias" significa adotar as Competncias como o "eixo central" das polticas e prticas de RH. Esta "adoo" implica em: mapear as Competncias,construir Modelos ou Perfis de Competncias, aplicar esse Modelos utilizando ferramentas e tcnicas adequadas. A questo : comear por onde? Pelos indivduos ou pela estratgia da empresa, pela base ou pela cpula? uma questo ttica. Depende at da "fora" do RH. O que mais prtico? Vender a idia de um projeto grandioso, um mapeamento que envolva toda a empresa, comeando pelas estratgias e metas da organizao, derivando da para todos os departamentos e unidades da empresa, at chegar nos indivduos, OU vender a idia de um projeto-piloto envolvendo apenas algum segmento da empresa (vendedores, staff de nvel superior, gerentes de linha, por exemplo), mapear as Competncias desse grupo, utilizar as Competncias para selecionar, para avaliar, etc., e, com base nessa experincia, sugerir a adoo para novos e novos segmentos? Esta ltima ttica nos parece bem mais prtica, de menor risco, de menor custo, de mais fcil "venda", de melhor controle, de aprendizado (pois esse tipo de Gesto um grande desafiopara o RH). Os resultados de um projeto-piloto, se positivos, podem alavancar novas aplicaes. Alm disso, muito mais fcil incluir Competncias Estratgicas nos Modelos de Competncias Individuais do que o inverso, isto , incluir as Competncias Individuais a partir das Competncias Estratgicas. Como assim? Em geral, uma Consultoria que se preze, ao tentar mapear Competncias Individuais, alm de indicar Competncias Bsicas e Diferenciadoras nos grupos de indivduos, tenta incluir tambm Competncias Estratgicas nos Modelos desenhados, ou, pelo menos, linkar as Competncias Individuais com as metas e estratgias da organizao. Como? Realizando entrevistas de "entendimento do negcio" com a alta direo da empresa. Mas no muito fcil linkar Competncias Estratgicas com as Individuais, seja qual for a abordagem escolhida. Por que? Porque, em geral, as estratgias da empresa costumam ser oumuito amplas (por exemplo, ser a melhor prestadora de servio), ou metas (por exemplo, ampliar o market-share, reduzir custos), de

difcil traduo em Competncias, sejam elas Estratgicas ou Individuais. Luiz Carlos Dalio

A Entrevista Por CompetnciaTendo em vista a necessidade das organizaes avaliarem o comportamento dos indivduos e no simplesmente as suas capacidades e experincias, a entrevista passou a ter outro contedo avaliativo. Quando o aspecto comportamental ganha uma conotao

OBJETIVO: Definir e estudar as principais tcnicas desenvolvidas em uma entrevista por competncia.

CONTEDO:

Para investigar o comportamento dos indivduos em uma seleo uma das tcnicas mais utilizadas a entrevista.

Entrevista: Segundo Marras esta objetiva detectar dados e informaes dos candidatos a emprego subsidiando a avaliao do processo seletivo em todos os campos descritos no quadro acima. Ela pode ser classificada quanto a sua estrutura de duas maneiras: a) dirigidas ou preestabelecido) estruturada (quando possuem um roteiro definido,

b) no-estruturada ou livres (sem roteiro definido)

Tendo em vista a necessidade das organizaes avaliarem o comportamento dos indivduos e no simplesmente as suas capacidades e experincias, a entrevista passou a ter outro contedo avaliativo. Quando o aspecto comportamental ganha uma conotao maior e essencial para a organizao para a avaliao das experincias e qualificaes dos candidatos ela recebe o nome de entrevista com foco em competncias funcionais.

Competncias funcionais, conforme Trassati & Costa (1999) diz respeito performance, que sinalizam comportamentos e habilidades das pessoas compatveis com o contexto estratgico da empresa.

Quando uma organizao j tem as suas competncias definidas torna-se mais eficaz para o selecionador adotar um esquema de entrevista comportamental com foco emcompetncias. Conforme destaca Rabaglio (2001) a entrevista comportamental estrategicamente estruturada para investigar o comportamento passado da pessoa numa situao similar da competncia a ser investigada. Foi criada na dcada de 70 e popularizada pelo Dr. Paul Green da empresa Behavioral Technology, e Memphis, Tennessee, UA.

Os principais diferenciais da Entrevista Comportamental: Investigao do comportamento passado do candidato Estruturada e planejada com no perfil de competncias elaborado pela organizao Personalizada para cada perfil de competncia Tipo de perguntas utilizadas: perguntas abertas e especficas Perguntas com verbos de ao no passado, por supor que o passado prediz ocomportamento futuro. Perguntas planejadas para obter respostas que tenham: Contexto, Ao e Resultado. As respostas dadas pelos candidatos que no explicitem esses trs requisitos so consideradas vagas e imprecisas e necessitam ser mais averiguadas.Diante disso, torna-se importante utilizar outras perguntas que direcionam o candidato s suas experincias, vivncias, emoes e atitudes passadas, tais como: conteme o que ocorreu nessa circunstncia? Fale-me sobre como voc agiu ou reagiu diante de...? cite um exemplo do que voc fez, qual a ao que voc adotou ao deparar-se com...? Relate..., Descreva...Como voc resolveu... So perguntas que ajudam a identificar o contexto, a ao e o resultado sobre o comportamentodos candidatos diante das competncias que sero consideradas importantes para a organizao. base

De uma maneira geral as entrevistas tm limitaes principalmente nas pesquisas referentes aos aspectos de personalidade, portanto, possuem prs e contras, conforme quadro abaixo. Com isso, torna-se mais fcil identificar quais os campos e itens sero investigados em um indivduo atravs dessa tcnica.

PRS

CONTRAS

Permite contato face a face com o Tcnica subjetiva e com grande margem candidato; de erro; Permite avaliar como o candidato se Exige treinamento comporta e suas reaes; entrevistador por parte do

Exige conhecimento a respeito do cargo e suas caractersticas bsicas.

Dicas de como conduzir entrevistas de seleo: identifique os objetivos principais da entrevista crie um bom clima para a entrevista conduza a entrevista orientada por objetivos ou por competncias evite questes discriminatrias responda s questes feitas Anote sua impresses imediatamente aps a entrevista. No confie na memria.

OBS: Antes de elaborar uma entrevista verifique no anexo I outras dicas referentes ao que voc deve saber para poder entrevistar candidatos.

ANEXO I

ALGUMAS DICAS SOBRE O QUE VOC DEVE SABER PARA PODER ENTREVISTAR CANDIDATOS Sobre a vaga: 1. Por qual razo est havendo uma vaga na organizao que ir contratar? 2. Voc tem um bom conhecimento da vaga? 3. Quais so as competncias e os requisitos de acesso inerentes vaga? Sobre o indivduo: 4. Qual o aspecto mais importante da pessoa que voc pretende admitir? 5. Qual o desempenho do indivduo no passado em relao aos pr-requisitos da vaga? 6. Como voc visualiza o candidato junto s pessoas que trabalham na organizao? 7. Voc visualiza as competncias necessrias empresa na pessoa que quer contratar? 8. Quais as reais oportunidades de crescimento que o candidato poder vir a ter se contratado na empresa?

Sobre a organizao: 9. Quais so as projees da organizao para os cinco anos? 10. Quais as necessidades para alcanar essas projees? 11. Quais so as maiores foras e fraquezas da organizao? 12. Voc consegue identificar a posio competitiva da empresa no mercado? 13. Como voc define a filosofia, a misso, a viso da organizao? 14. Qual a situao financeira da empresa? Quais os seus ativos e os seus passivos. 15. Qual o negcio da empresa? 16. A empresa tem estratgia e competncias organizacionais definidas? 17. Quais as principais expectativas da empresa em relao aos funcionrios? 18. Quais os principais valores, princpios e ideais da empresa? 19. Quais as vantagens em trabalhar na empresa? 20. Como voc visualiza o futuro da organizao?

Bibliografia

CHIAVENATTO, Idalberto Gesto de pessoas. Ed Campus/RJ, 1999

LIMONGI-FRANA, A. C. . Os processos de recrutamento e seleo, in:FLEURY, Maria T. et al As Pessoas na organizao. Ed. Gente /SP. 2002

MARRAS, J. P. Administrao de Recursos Humanos: do operacional ao estratgico. Ed. Futura, So Paulo, 2000.

RABAGLIO, M.O. Seleo por competncias. Ed. Educator. So Paulo, 2001.

SANTOS, O. B. Psicologia aplicada orientao e seleo de pessoal. Pioneira. So Paulo. 1973.

TRASSATTI , S.R. & COSTA, M.I. administrao de recursos humanos por competncias: agesto do novo contrato entre pessoas e empresas do terceiro milnio, In: NERI, A.A. Gesto de rh por competncias. Papirus, Campinas, 1999.

O Valor Da Inteligncia Emocional Em Recrutamento E SeleoMuitos anos j se passaram desde o surgimento do conceito de Inteligncia Emocional (Daniel Goleman), e, finalmente, as empresas brasileiras (incluindo-se as consultorias de RH reconhecidas em sua competncia profissional), esto assumindo que alm da cap

Muitos anos j se passaram desde o surgimento do conceito de Inteligncia Emocional (Daniel Goleman), e, finalmente, as empresas brasileiras (incluindo-se as consultorias de RH reconhecidas em sua competncia profissional), esto assumindo que alm da capacidade intelectual e competncia tcnica, os candidatos devem ser investigados em suas qualidades pessoais como iniciativa, liderana, adaptabilidade, empatia ou capacidade de persuaso. De fato, a maioria dos nossos clientes tem seguido a tendncia de relegar o coeficiente intelectual a um segundo plano, pedindo-nos para dar mais importncia autoestima, autocontrole, dedicao, integridade e comunicabilidade, alm das qualidades mencionadas anteriormente. Temos, assim, acompanhado, por conseguinte, a preferncia em considerar um profissional como sendo brilhante muito mais por sua capacidade de trabalhar em equipe e por saber maximizar a produo do grupo do que por qualidades ditas como sendo de aplicao individual. Evidentemente, isso nos fez adotar a prtica de avaliar candidatos no s em seu raciocnio lgico e capacidade analtica como tambm em sua inteligncia emocional. Os dados que confirmam estas tendncias se baseiam nas pesquisas realizadas em mais de 500 empresas no mundo, as quais tambm concluem que a inteligncia emocional afeta, do mesmo modo, a todos no ambiente de trabalho, dos postos mais modestos aos altos cargos de direo.

A prtica tem demonstrado que a adoo desse conceito nos processos de seleo s tem gerado bons resultados; por exemplo, como a inteligncia emocional um catalisador positivo no processo decisrio individual (graas s experincias anteriores), os profissionais escolhidos com base nessa avaliao so aqueles aptos a tomarem as decises mais acertadas. Percebe-se, tambm, que nas empresas que se baseiam na inteligncia emocional, equilibra-se a emoo e a razo e, por conta disso, considera-se que os melhores resultados ocorrero se a empresa animar e motivar o seu pessoal. Em outras palavras, os sentimentos e habilidades humanas so alavancas para o bom funcionamento das empresas e, por esse motivo, a inteligncia emocional passou a ser to importante como a carreira, um MBA ou a prpria vivncia profissional j no se julga o candidato apenas por sua experincia e inteligncia, valorizando-se, alm disso, a forma como se relaciona e como controla as suas emoes. Daniel Goleman, em A Inteligncia Emocional, insinua que ningum precisa ser um gnio para alcanar xito na carreira, haja vista que existem outras faculdades que nos habilitam para isso e que podem ser aprendidas ao longo da vida, como: FACULDADES SOCIAIS Empatia: pr-se no lugar do outro, escutar, ajudar o desenvolvimento dos demais, sensibilidade; Habilidades sociais: persuaso, influncia, comunicao, liderana, gesto de conflitos, trabalho em equipe. FACULDADES PESSOAIS Conscincia de si mesmo: avaliao das emoes, aceitao de responsabilidades, conhecimento de pontos fortes e fracos, segurana quanto ao prprio valor pessoal; Autodomnio: domnio de sentimentos e impulsos que podem dificultar o que se est fazendo, capacidade de adaptao, inovao; Empenho: motivao ao xito, dedicao, otimismo. A dica, portanto, utilizar de maneira competente os sentimentos e habilidades sociais e pessoais para melhorar a inteligncia emocional, sendo que, para isso, o indivduo deve avaliar-se previamente e saber quais so as prprias habilidades para, ento, refor-las. Se as ferramentas adequadas forem conseguidas, tambm ser possvel dominar as habilidades exigidas pelo mundo de trabalho. E lembrese: para atingir o sucesso, no necessrio sobressair-se em todas as atitudes citadas, mas apenas ser forte o bastante em algumas delas.

* Paulo Csar T. Ribeiro psiclogo, consultor de empresas, coach" e "headhunter", conceituado entre os melhores apresentadores por sua reconhecida experincia em treinamentos voltados ao comportamento gerencial e ao desenvolvimento de lderes, equipes e outros diversos temas. Diretor da CONSENSOrh.

O Poder da LinguagemA linguagem o maior recurso que o ser humano possui para alcanar tudo aquilo que mais deseja na vida.

A linguagem o maior recurso que o ser humano possui para alcanar tudo aquilo que mais deseja na vida. O homem depende da linguagem para viver em sociedade, ela a base de nossa cultura e dificilmente haveria civilizao, no fosse o emprego da linguagem e o poder das palavras. atravs delas que influenciamos e provocamos as mudanas, quase sempre, necessrias para construir uma vida melhor. Muitos pensamos que o que move o mundo o dinheiro, os bens materiais que tanto nos atrai ou mesmo a busca pelo prestgio e poder. Tudo isso muito importante e mexe de verdade com o comportamento humano, porm o que mais capaz de provocar mudanas, transceder teorias e transformar o mundo , de fato, a linguagem. As palavras so muito poderosas, quando saem de nossa boca tem o potencial de criar ou dissipar estresses, cativar ou afastar pessoas, conquistar ou destruir sonhos, provocar paixo ou abrir feridas que duram por uma vida inteira. Tudo vai depender de nossa habilidade de lidar com elas no tempo, dose, forma e tempero adequado. atravs do uso habilidoso das palavras que, por exemplo, o lder conquista seguidores, obtm resultados positivos da equipe, aumenta a produtividade da empresa, a moral dos liderados, a eficcia dos projetos e o sucesso organizacional. Os lderes admirados so aqueles que sabem que as palavras criam a nossa realidade, por isso do o seu melhor para proporcionar momentos memorveis. O escritor Joseph Jaworski, diz que " atravs da linguagem que criamos o mundo, porque ele no nada at que o descrevemos. E quando ns o descrevemos, criamos distines que governam as nossas aes. Dito de outra forma, a linguagem no descreve o mundo que vemos, mas vemos o mundo que descrevemos. Portanto, fazemos algo acontecer a medida que pronunciamos as palavras, frases ou expresses. Quando as usamos sem empatia e como meio para levar as pessoas a fazer algo para ns, comprar os nossos servios, ou qualquer outra ao de nosso exclusivo interesse, as possibilidades dos resultados serem desastrosos sero enormes. Porm, quando recorremos a elas para ajudar as pessoas a serem felizes, obter sucesso e a realizar sonhos, os resultados sero concretos, mgicos, exuberantes... da conseguiremos tudo o que mais desejamos na vida, e isso o que mais importa. A concluso que quando gravamos as nossas palavras no corao das pessoas, somos capazes de intervir e mudar o mundo em que vivemos. Ento, se sabemos disso podemos nos esforar para interagirmos melhor com os nossos familiares, amigos, companheiros, colegas de trabalho, clientes e fornecedores, remodelando assim o ambiente onde estamos inseridos e contribuindo para que os resultados das nossas aes sejam capitalizados para alcanarmos as conquistas que tanto almejamos. Afinal de contas, como nos ensina o tradicional dito popular: As nossas palavras se transformam em aes. As nossas aes se transformam em hbitos. Os hbitos moldam o nosso carter, que por sua vez determina o ruma de nossa vida. Pense nisso e tima semana, Evaldo Costa Escritor, conferencista e Diretor do Instituto das Concessionrias do Brasil Blog: www.evaldocosta.blogspot..com E-mail: evaldocosta@evaldocosta.com Siga no Twitter/LikedIn/Facebook/Orkut: evaldocosta@icbr.com.br

Gesto Por CompetnciasA Gesto por Competncias no simplesmente uma forma de administrar, mas um meio muito eficaz de desenvolvimento de talentos nas empresas. A Gesto por Competncias no simplesmente uma forma de administrar, mas um meio muito eficaz dedesenvolvimento de talentos nas empresas. Atravs dela podemos orientar as aes das pessoas no intuito de se construir uma organizao eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas metas e seus objetivos traados. Este tema tem recebido muita nfase por ser de suma importncia para o funcionamento com excelncia das empresas. Ao negligenciar este tema, a empresa estaria abrindo mo de se tornar mais competitiva e de, inclusive, definir com clareza sua rea de atuao mais forte no mercado. No fim da Idade Mdia, a expresso competncia era associada essencialmente linguagem jurdica. Competncia dizia respeito faculdade atribuda a algum ou a uma instituio para apreciar e julgar certas questes. Os juristas declaravam que determinada corte ou indivduo era competente para um

dado julgamento ou para realizar certo ato. Por extenso, o termo veio a designar o reconhecimento social sobre a capacidade de algum pronunciar-se a respeito de determinado assunto. Mais tarde, o conceito de competncia passou a ser utilizado de forma mais genrica, para qualificar o indivduo capaz de realizar determinado trabalho (ISAMBERT-JAMATI, 1997). Duram (1999), divide as competncias em trs dimenses: Conhecimentos (informao, saber o qu, saber o porqu); Habilidades (tcnica, capacidade, saber como); Atitudes (querer fazer, identidade, determinao). Percebe-se ento que a competncia no se limita a um conjunto de habilidades que algum possui, mas envolve todos os seus valores e crenas que influenciam sua conduta e direcionam todos os seus relacionamentos e decises. As competncias podem ser classificadas como humanas (relacionadas ao indivduo) ou organizacionais (relacionadas organizao). Vale ressaltar que o conjunto de competncias profissionais que sustenta a competncia organizacional. No haver competncia organizacional onde no houver competncia profissional. A preocupao das organizaes em contar com indivduos preparados para o desempenho eficiente de determinada funo no recente. Taylor (1970) j alertava, no incio deste sculo, para a necessidade das empresas contarem com homens eficientes, ressaltando que a procura pelos competentes excedia oferta. poca, baseadas no princpio taylorista de seleo e treinamento do trabalhador, as empresas procuravam aperfeioar em seus empregados as habilidades necessrias para o exerccio de atividades especficas, restringindo-se s questes tcnicas relacionadas ao trabalho. Posteriormente, em decorrncia de presses sociais e do aumento da complexidade das relaes de trabalho, as organizaes passaram a considerar, no processo de desenvolvimento profissional de seus empregados, no s questes tcnicas, mas, tambm, os aspectos sociais e comportamentais do trabalho. (HUGO PENA BRANDO E TOMS DE AQUINO GUIMARES) Quando uma empresa define o perfil de competncias individuais para o ocupante de uma funo, est tambm explicitando as suas expectativas com relao ao comportamento, posturas, habilidades e conhecimentos que os profissionais precisam possuir para a realizao eficaz de seu trabalho. Trs categorias de competnciasindividuais so valorizadas e desenvolvidas contribuindo de maneira significativa para a formao dascompetncias organizacionais: competncias pessoais, competncias tcnicas e competncias gerenciais. Ao definir as competncias individuais existentes na empresa, pode-se tambm definir a principal competncia da organizao como um todo. Uma empresa s pode ter uma competncia organizacional, obviamente, se seus profissionais apresentarem esta mesma competncia. O modelo de gesto por competncia deve iniciar a partir da definio dos objetivos estratgicos da empresa com base em sua principal competncia. Alguns fatores relevantes no devem ser negligenciados na definio dos objetivos, tais como: A misso (razo de existir), a viso (situao futura desejada) e os valores (compromisso tico). O perfil de competncias um fator determinante no processo de alinhar as competncias individuais com os objetivos estratgicos da empresa. Uma empresa que no possui uma gesto clara e definida poder se confundir e perder tempo desnecessrio sem conseguir estabelecer metas e objetivos claros, e ao mesmo tempo, sem utilizar a mxima potencialidade de cada profissional. Poder possuir profissionais atuando em direo oposta ao que se deseja alcanar. A implantao de um processo de gesto por competncias demanda investimento de tempo e recursos em treinamento. Estes recursos investidos traro benefcios a empresa a longo prazo, pois desenvolve o seus colaboradores e conseqentemente as sua produtividade com qualidade. Modernamente, o treinamento considerado um meio de desenvolver competncias nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas. Assim, o treinamento uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados do negcio. Nesses termos, o treinamento uma maneira eficaz de agregar valor s pessoas, organizao e aos clientes. (CHIAVENATO, 2004) Segundo Idalberto Chiavenato, existe uma diferena entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. Um treinamento poder ser orientado apenas para o presente, mas o processo de desenvolvimento gera benefcios para o futuro criando alternativas para novos cargos e novas habilidades na organizao.

O desenvolvimento de competncias tem justamente a perspectiva de desenvolvimento contnuo e crescimento na empresa. O treinamento por competncias se fundamenta no mapeamento das competncias essenciais necessrias ao sucesso da organizao. So definidas, de maneira clara, todas as competncias (organizacional, divisional e individual) de forma que todos compreendam. Depois deste processo os programas de treinamento podem ser estabelecidos. Uma empresa, olhando o seu ambiente, os seus fornecedores, os seus clientes, tem todo um posicionamento estratgico. Se olhar para dentro da organizao, ela conhece seus recursos, as competncias que ela tem para fazer frente a essa estratgia. Estou falando das competncias organizacionais. A partir da, a empresa pode comear a pensar quais so as competncias de que precisa em seus funcionrios. E trabalhar a gesto de pessoas, ou seja, as reas de desenvolvimento, carreira e remunerao, de modo consistente com essedesenvolvimento de competncias. (MARIA TEREZA LEME FLEURY, 2005) A competitividade de uma empresa est muito mais relacionada s suas competncias internas do que a sua viso de mercado. So as competncias organizacionais que possibilitam o potencial de diferenciao latente nos mercados. Vale ressaltar que as competncias organizacionais esto diretamente ligadas s competnciasindividuais que agregam expressivo valor ao negcio. O treinamento por competncias ir desenvolver as competncias desejadas pela organizao, por isso existe a importncia do prvio mapeamento das competncias essenciais ao sucesso da organizao. Bibliografia Consultada: DRUKER, Peter. A administrao na prxima sociedade. So Paulo: Nobel, 2002. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2005. FLEURY, Maria Tereza Leme. Informativo da Fundao Carlos Alberto Vanzolini - Departamento de Engenharia de Produo - Escola Politcnica USP. So Paulo:Fundao Vanzoline, 2005. Gesto Estratgica de Pessoas / Universidade Metodista de So Paulo. So Bernardo do Campo: Ed. Do Autor, 2008. (Cadernos didticos Metodista campus EAD) STERN, Gary J. Terceiro Setor: Ferramenta de auto-avaliao para empresas. So Paulo: Futura, 2001. http://www.anpad.org.br/enanpad/1999/dwn/enanpad1999-rh-04.pdf http://pt.wikipedia.org/wiki/Ger%C3%AAncia_de_projetos http://www.proage.com.br/proage/exe/empresa/publicacoes/artigo_oquegp.pdf Dany Novaes Graduada em Gesto de RH MBA em Gesto Empresarial Ps-graduada em Docncia do Ensino Superior Formao Empretec do Sebrae

Qualificao Profissional e Postura PessoalUma ligao necessria ! Qualificao Profissional & Postura Pessoal Uma ligao necessria Temos visto, por diversos meios, grande parte das vagas de empregos disponveis, no serem preenchidas por falta de QUALIFICAO PROFISSIONAL. Ao mesmo tempo temos visto, nos diversos nveis da administrao pblica, investimentos considerveis em QUALIFICAO PROFISSIONAL. Ento,o que acontece que as vagas no so preenchidas por falta de qualificao e, ao mesmo tempo, tanto investimento em qualificao sem o retorno esperado? Podemos citar, pelo menos, trs motivos para que isto ocorra. Um deles, e o menos grave, e o no oferecimento da qualificao dentro da vocao regional a que se presta. Por exemplo: Criao de camaro em um municpio que no possui vocao para as atividades aquticas, ou ento, qualificao para atividades industriais em municpio com vocao turstica. No acredito que este seja o motivo primordial para o no preenchimento das vagas. O segundo motivo, este tambm menos grave, seria a QUALIDADE DA QUALIFICAO, ou seja, os cursos, palestras, workshops etc, no teriam qualidade suficiente para fazer com que o qualificando esteja apto para exercer as funes a que se prope. Exemplo: Qualifica-se um motorista de nibus escolar, cuja capacidade de discernimento fica bastante comprometida quando le, normalmente, ingere uma determinada quantidade de lcool. Logicamente, todos os exemplos citados so radicais para que seja melhor assimilada a IDEIA deste artigo. O terceiro, e a nosso ver, mais grave, e que, antes de QUALIFICAR O TRABALHADOR temos que

mostrar-lhe a POSTURA que dele se espera. No somente a postura PROFISSIONAL mas, e,talvez,principalmente, a sua POSTURA PESSOAL. O trabalhador pode ser um excelente contador. Entende todos os trmites contbeis que envolvem uma empresa. Tem uma boa apresentao pessoal e sabe,como poucos, vender-se aos colegas. Porm tem um serio problema de relacionamento familiar. Drogas, bebidas e violncia domstica com esposa e filhas. Diversos termos circunstanciado em delegacias. Tudo isto leva-o a SER QUALIFICADO mas a no conseguir preencher uma das vagas oferecidas pelo mercado do trabalho. Na possibilidade de existir somente uma vaga para dois candidatos devidamente qualificados, qual seria o diferencial que faria que o recrutador escolha este ou aquele candidato? Com certeza seria aquele com melhor postura pessoal. Mas, afinal, o que as empresas, principalmente as empresas privadas, hoje em dia, esto considerando uma boa postura pessoal? Um relacionamento familiar tranqilo, situao financeira condizente com o ressarcimento de sua produtividade,comportamento tico e social, rede de amigos (pessoal e profissional), so fatores, entre outros, que conduzem para que tenhamos uma boa postura pessoal. Cada vez mais ser exigido dos candidatos este tipo de qualificao.Ou seja,mais importante que a QUALIFICAO PROFISSISONAL a QUALIFICAO PESSOAL. Eloy Ribeiro de Souza www.eloysouza.com.br eloysouza@eloysouza.com.br =================================

Eloy Ribeiro de Souza, formado em Administrao de Empresas e ps graduado em Gesto Empresarial e Metodologia do Ensino Superior, alm de diversos cursos complementares tanto no Brasil quanto no exterior. Palestrante, poliglota, com experincia de mais de 20 anos em comrcio exterior, o que lhe possibilitou, a convivncia rotineira com muitas culturas, e, por consequncia, conhecer posturas pessoais e profissionais que, hoje,so temas de suas palestras por todo o Brasil.

FEEDBACK Por que to difcil aceit-lo ?Nas palestras e treinamentos que ministro sobre o tema vejo claramente a dificuldade que as pessoas tem em aceitar um FEEDBACK, seja de seu gestor, par ou at mesmo de um liderado. As pessoas tendem a entender que o feedback uma crtica que objetiva reduzi-las a um nvel inferior, quando na verdade um feedback aceito um grande momento de aprendizado e desenvolvimento na sua carreira. Quando uma pessoa lhe aplica um feedback h uma inteno, at mesmo inconsciente, de que voc melhore algum comportamento que est atrapalhando os seus resultados. Enquanto um gestor, par ou at mesmo um esposo ou esposa est te aplicando um feedback, h o desejo de melhoria comportamental . Mesmo num feedback ofensivo de um gestor mal preparado h uma mensagem importante a ser absorvida. Talvez no meio da prepotncia do lder possa haver uma informao de que o liderado tem um grave problema com a administrao do tempo ou perde o foco com facilidade, mas a agressividade do lder faz com que o liderado anule esta informao e perca um raro momento de reavaliao da sua performance. Veja aqui o Treinamento da Portal Fox sobre FEEDBACK. Sei que difcil... Mas a dica aqui que no prximo feedback que voc receber, exercite buscar a essncia da comunicao, compreenda que a agressividade do lder um problema comportamental dele e que na verdade h uma informao importante para impulsionar sua carreira. Faa o download do teste para saber se voc tem facilidade ou no para receber e aplicar feedbacks. Ricardo Piovan - Palestrante e Coach Organizacional ricardo.piovan@portalfox.com.br www.portalfox.com.br - www.ricardopiovan.com.br

O perfil dos jovens que as empresas esto contratando

Por Ruy Leal As empresas contratam jovens que saibam entregar mensagens a Garcia. Quando irrompeu a guerra entre a Espanha e os Estados unidos, no final do Sculo 19, o que importava aos americanos era comunicar-se rapidamente com o chefe de um grupo de revoltosos, Garcia, que se encontrava em uma fortaleza em algum ponto ignorado no interior do serto cubano. Naquela poca e naquelas circunstncias, era impossvel comunicar-se com Garcia pelo correio ou pelo telgrafo. Assim, o presidente dos Estados Unidos chamou um certo Rowan e lhe confiou uma carta com a incumbncia de entreg-la a Garcia. Rowan tomou a carta e aps trs semanas estava do outro lado da ilha de Cuba. No perguntou onde Garcia estava. Simplesmente cumpriu a incumbncia. O mundo se tornou globalizado e fortemente competitivo. No h mais fronteiras para realizar negcios. Qualquer empresa em qualquer ponto deste planeta, desde que conte com competncia suficiente, poder oferecer seus servios ou produtos em condies reais de vencer a parada. Esse cenrio a realidade de quem est ou de quem quer estar participando desse jogo extremamente veloz, ou seja, preciso estar atento e agir rapidamente em funo das mudanas de ambiente, de tecnologia, de competidores, de produtos ou da entrada de novos produtos ou competidores. Quando o jovem v chegada sua hora de sair para o mercado de trabalho, se quiser obter sucesso em sua busca de seu primeiro emprego precisa ter em mente algo que no se ensina nas escolas: ser necessrio possuir profissionalismo para avanar, com xito, nesse tortuoso caminho. E entende-se por profissionalismo a capacidade do jovem de estar antenado, acompanhando, com interesse e determinao, o que acontece no mundo que possa ter relao com o seu futuro profissional. As empresas no querem jovens alienados, desconectados do mundo que far parte de suas vidas por dezenas de anos. Jovem antenado busca informaes, atualiza-se com as tendncias do mundo empresarial e com os movimentos das oportunidades. Sabe que alm de bom preparo tcnico, necessitar de habilidades que possivelmente assumiro importncia estratgica para sua permanncia no mercado de trabalho, como competncia para falar e escrever, saber e gostar de trabalhar em equipe, capacidade para o relacionamento interpessoal, alm de uma adequada inteligncia emocional para suportar presses e o ambiente estressante e altamente competitivo prprio do mundo das empresas. Jovem antenado tem atitudes altamente positivas e muito valorizadas pelas empresas, conhecidas como confiana, coragem, determinao, cooperao e conduta tica. Assim, o jovem estar em condies de entregar as mensagens a Garcia que lhe sero confiadas ao longo de sua carreira profissional. No h como evitar isso no mundo globalizado, sendo fundamental ento, saber fazer as entregas. Ruy Leal ocupa o cargo de superintendente do Instituto Via de Acesso h quase cinco anos. Autor do livro"Condutores do Amanh", formado em Comunicao pela Fundao Armando lvares Penteado - FAAP e possui MBA em Marketing de Servios pela ESPM.

Recrutamento e Seleo de Pessoal - Ontem, Hoje e AmanhA evoluo no processo de recrutamento e seleo e a importncia dos recursos humanos no contexto organizacional RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAL ONTEM, HOJE E AMANH Resumo: O texto cita algumas evolues no processo de recrutamento e seleo realizado pelas empresas. Qual a importncia dos recursos humanos, no contexto organizacional Palavras-Chave: 1. Incentivo emocional; 2. Reengenharia; 3. Recrutamento e Seleo de pessoal; 4. Responsabilidade Social. H muitos anos, quando se falava em recursos humanos, logo se associava a um departamento que cuidava da folha de pagamento dos funcionrios de uma organizao. Uma das funes do departamento de recursos humanos, dentro de uma organizao, seja ela privada, governamental ou prestadora de servios, selecionar profissionais capacitados. A norma de contratao funciona melhor sobre uma base proporcionada por anlise de cargo, oramento para a mo-de-obra e recrutamento. A anlise de cargo, pela especificao de trabalho, nos diz qual a espcie de pessoa necessria para preencher adequadamente as responsabilidades do cargo. Uma

anlise da carga de trabalho e das caractersticas do atual contingente de mo-de-obra permite-nos fazer oramento ou planejar nossas necessidades de mo-de-obra, sob o ponto de quantidade. O recrutamento feito com habilidade consegue um nmero satisfatrio de candidatos ao cargo. Assim, conhecendo-se a espcie de indivduo que se deseja e quantos devem ser contratados podemos fazer a escolha dentre os solicitantes. O processo de seleo ou de contratao basicamente uma srie de estudos de pessoal. Estamos tentando descobrir qualificaes e caractersticas do candidato ao cargo. Cada passo na sequncia deve contribuir com nova informao. Os objetivos de informao devem ser atribudos ao passo mais indicado para extrair o tipo de dados que se procura obter. Uma entrevista preliminar pouco pode fazer, porm faz uma seleo mais ou menos a machado, eliminando os que obviamente no servem. O formulrio de emprego pode conseguir mais informao factual. Uma referncia dada, depois de verificada, pode proporcionar a experincia obtida por antigos empregadores, informaes sobre certas qualidades que desafiam mensurao precisa por quaisquer outros meios. Os testes psicolgicos podem medir qualidades como Inteligncia e aptido. entrevista consigna-se uma quantidade de objetivos difceis. Se o empregado no pode obter a informao que deseja por outros modos, usualmente ele tentar capt-la atravs da entrevista. A entrevista de superviso tambm pode contribuir para o sucesso da seleo e da colocao, acrescentando conhecimento especializado em servio do chefe do setor. Certas pessoas tem comparado a entrevista a uma situao de conversao polida controlada. A civilidade faz certas solicitaes, por exemplo, que a entrevista seja aberta e flua livremente, sem acanhamento e embaraos. O exame fsico permite-nos combinar a aptido fsica do candidato com as exigncias do cargo, Conquanto a induo na realidade no seja um passo da seleo, ela sempre o passo final no processo de contratao. Contratar bons profissionais um desafio h mais de dois mil anos. A primeira tentativa de selecionar pessoas de maneira cientfica data de 207 A. C., quando os funcionrios da dinastia Han, na China, criaram uma longa e detalhada descrio de cargo para funcionrios pblicos. Mesmo assim, poucas contrataes foram satisfatrias. (Harvard Business Review, julho-agosto 1999, p.109) O processo de recrutamento e seleo vem se aperfeioando a cada dia. Quando uma organizao necessitava de novas contrataes, raramente dava oportunidade de promoo aos prprios funcionrios, at mesmo por desconhecerem o potencial dos mesmos. Colocavam anncios em jornais ou placas indicando as vagas por um determinado perodo, obtendo assim, um nmero elevado de candidatos as vagas existentes. Desta forma, conseguiam fazer uma pr-seleo, atravs de entrevistas, testes psicotcnicos ou dinmicas de grupo. A seleo de candidatos deve estar dentro dos interesses da organizao, para que no haja um conflito, entre ela e os profissionais contratados. Alm de certificar-se se esto capacitados ou no para fazer parte do quadro de funcionrios. Outras organizaes, antes de contratar ou recrutar candidatos externos, fazem uma pesquisa interna para saber se existe o profissional capacitado para preenchimento da vaga disponvel, oferecendo assim, uma oportunidade de promoo aos seus colaboradores. Este processo de recrutamento interno, de certa forma, incentiva uma competio sadia entre os funcionrios. Os mesmos procuram dedicar-se cada vez mais, na expectativa de uma possvel elevao de cargo e salrio. A seleo interna torna-se mais vivel para a organizao, pois o custo com essas contrataes acaba sendo praticamente mnimo. Por outro lado, j se sabe do histrico do funcionrio, pois o mesmo j vem sendo acompanhado dentro do departamento em que trabalha. Desta maneira a contratao imediata, enquanto que o processo de recrutamento e seleo externo ocorre de forma mais lenta. A colocao de anncios em jornais acaba gerando um custo adicional para a organizao. Com esta economia, a organizao pode investir mais em treinamento de pessoal. necessrio que o processo de seleo interna seja cauteloso, para que no haja conflitos de interesses entre os funcionrios. A motivao essencial aos mesmos, assim estaro sempre se reciclando e cada vez mais se tornando capacitados para exercer diversas funes. Com o advento da era da globalizao, as organizaes esto cada vez mais investindo em pessoas, pois esto descobrindo que no so feitas somente de mquinas e equipamentos. Por mais que se tenha avano tecnolgico, jamais poderemos substituir o que existe de mais humano: a criatividade, o aprendizado e a vontade de vencer de cada pessoa. O processo de recrutamento e seleo deixa de ser somente baseado na experincia e na capacidade tcnica dos candidatos. As organizaes esto cada vez valorizando o ser humano, ou seja, esto avaliando tambm seu potencial emocional e intelectual. imprescindvel que cada candidato saiba trabalhar em grupo, tenha esprito de liderana, carisma, comunicabilidade e equilbrio emocional para um bom desempenho profissional, associado ao conhecimento administrativo e tcnico. Dentro da

organizao estes aspectos so primordiais, e atravs destas habilidades, que o funcionrio saber lidar com diferentes situaes que possam vir a acontecer na empresa. O departamento de recrutamento e seleo est atento para as novas exigncias do mercado de trabalho. No mais permitido que esses valores humanos passem despercebidos. Outra funo do departamento de recursos humanos saber como lidar com essas novas exigncias. preciso que tambm estejam em constante processo de aperfeioamento, no se esquecendo do legado principal da organizao: sua cultura, pois ela tem uma importncia fundamental na seleo de um candidato em potencial. Uma vez recrutadas e selecionadas, as pessoas que ultrapassaram os obstculos do processo seletivo e foram aceitas passam por uma srie de mecanismos de socializao organizacional no sentido de se adequarem s regras e normas existentes dentro da organizao. Elas devem ser integradas aos propsitos e cultura da empresa, passam a ocupar seus cargos e a serem avaliadas quanto ao seu desempenho e resultados. Assim, o processo de aplicao de recursos humanos tem por finalidade adequar as pessoas s tarefas da organizao e ao ambiente organizacional e avaliar se elas esto sendo bem-sucedidas nesse intento.

De olho no futuro, muitos empresrios investiram pesado neste novo mercado. Descobriram que o departamento de recursos humanos, de diversas organizaes, no era suficiente capaz de realizar o processo de recrutamento e seleo com eficincia e rapidez. Profissionais com vasta experincia na rea montaram empresas derecrutamento e seleo para dar suporte, fazendo assim, uma pr-seleo e encaminhando somente s organizaes candidatos que estejam dentro do perfil desejado e adequado s necessidades das mesmas. Mike Abrashoff, fundador de uma empresa de consultoria lder chamada Grassroots leadership LLC, acredita que orecrutamento seja um processo contnuo: Recrute funcionrios todos os dias, embora seu pessoal j esteja trabalhando. Voc precisa aumentar o nmero de seus funcionrios para que seu negcio cresa... Aumentar o nmero de funcionrios de uma empresa uma deciso fria e difcil, para se poder competir em uma economia com um ritmo to acelerado como o atual. Atualmente existem empresas que demonstram seu apoio pelo compromisso e lealdade passados dos empregados cortados. A ajuda para arrumar uma nova colocao, o chamado outplacement (ou recolocao). Trata-se de um processo para ajudar os empregados existentes com servios de procura de emprego, aconselhamento psicolgico, grupos de apoio, salrio extra, extenso dos benefcios do seguro-sade e comunicaes detalhadas. As empresas precisam compreender que muitos desses empregados leais de longo prazo no tem a menor idia do que fazer para conseguir outro emprego. J os (headhunters) so na verdade agncias de empregos particulares especializadas. Sua especialidade a colocao de executivos de nveis mdios e de topo, alm decargos de difcil preenchimento. Dispem de um vasto banco de dados com as mais diversas reas de atuao, ficando assim seu processo de seleo mais eficiente e eficaz. O papel dos recursos humanos, dentro desta nova contextualizao estar criando sempre novos projetos para adequao de profissionais capacitados. Recrutamento no Ciberespao Uma das mais novas reas para se encontrar currculos de empregados qualificados a Internet. Muitas organizaes descobriram que vantajoso o uso do World Wide Web (www) para preencher seus cargos vagos. Grande parte das empresas brasileiras usa hoje a Internet no recrutamento para posies que variam dos cargosiniciais aos postos de executivos seniores. Muitas pessoas tambm descobriram que usar sua prpria pgina na Internet proporciona maior exposio a empregadores potenciais; e, ao assumirem esse procedimento, demonstram o nvel das habilidades que possuem. medida que avanarmos pelos prximos anos podemos esperar que as buscas na Internet tanto para empregadores quanto para empregados se tornem um elemento mais frequente no processo de recrutamento. A mudana organizacional: como agir com os sobreviventes? Ao longo das ltimas dcadas, testemunhamos a contnua retrao de indstrias de peso outrora muito fortes, como a siderrgica, a automobilstica e a da borracha. A competio das empresas de alta tecnologia tambm aumentou durante esse perodo, acarretando dispensas em massa. Com isso foi aplicado o processo de reestruturao das organizaes que resulta na reduo do nmero de empregados, o chamado downsizing. J o rightsizing pode envolver o downsizing, mas se concentra em ter as pessoas certas disponveis para trabalhar em atividades diretamente relacionadas

com a direo estratgica da empresa. Com o avano da tecnologia, muitas organizaes fizeram um timo trabalho para ajudar as vtimas de dispensa em massa, com oferta de diversos servios de outplacement. Embora essas pessoas afetadas reajam de maneira negativa a esses acontecimentos (o pior caso envolvendo a volta organizao para cometer algum ato de violncia), a ajuda oferecida revela que a organizao se importa com o empregado. Infelizmente, bem pouco se faz por aqueles que ficaram e que tem a tarefa de levar a organizao adiante. Ou mesmo revitaliz-la. Muitos no se enquadravam com a nova estrutura organizacional. A falta de reciclagem foi um fator fundamental para este processo. Diante do exposto, as pessoas viram-se obrigadas a fazer cursos de aperfeioamento para recolocao no mercado de trabalho. atravs deste exrcito humano que as organizaes de recursos humanos buscam novos talentos. Oferecem cursos de requalificao profissional, dinmicas de grupos, para que os candidatos tenham noes de como se portar diante de uma entrevista, cursos de liderana e motivao emocional. Uma pessoa desempregada perde a motivao e a auto-estima, pois acredita que no poder exercer alguma atividade no mercado formal de trabalho. J o emocional dos funcionrios que permaneceram na empresa precisa ser trabalhado, uma vez que, com certeza, ficou abalado pela presso exercida com a reestruturao e com as demisses ocorridas. Normalmente a insegurana afeta a todos os funcionrios dos departamentos envolvidos ou no. Ningum sabe quando ser a sua vez. Desestruturado o funcionrio sente dificuldades para trabalhar. nesta hora que o departamento de RH deve agir para que no caia a sua produtividade e a rentabilidade da organizao. Aqui deve entrar em ao os lderes, isto , pessoas qualificadas para lidar com este tipo de situao. Sabe-se que todo o processo de mudana organizacional requer um grande esforo das pessoas envolvidas, portanto, elas devero estar em perfeita harmonia com o ambiente para produzirem muito mais. Entretanto, nem sempre esta recproca verdadeira. Tudo depende de como a organizao ir lidar com este processo de mudana, no que tange aos seus sucessos e fracassos. O processo de mudana sempre complexo, pois requer muito planejamento e aplicao de novas estratgias, para suprir as necessidades exigidas pela globalizao. A Contribuio na Responsabilidade Social Os recursos humanos no so eternos. Precisamos valoriz-los a cada dia. Infelizmente, somente agora, em pleno sculo XXI, que vemos que algumas organizaes esto comeando valorizar, a cada dia, este tipo de recurso. Pode-se dizer que muitas organizaes esto investindo em responsabilidade social, isto , esto se preocupando com o ambiente interno e externo da instituio. Deficientes fsicos que antes eram considerados inaptos para o trabalho, hoje assumem cargos em grandes empresas. No so considerados como incapazes, mas sim, como pessoas qualificadas, isto , excelentes profissionais que desempenham suas funes com muita eficincia. O mercado de trabalho para estas pessoas especiais est se abrindo cada vez mais, embora lentamente. Foi um progresso muito grande para elas. A inteligncia emocional um dos fatores mais explorados atualmente. No adianta o desenvolvimento de grandes tecnologias, ou substituirmos o potencial humano por elas - precisaremos sempre de pessoas para conduzi-las. Por mais que criamos mquinas inteligentes, elas jamais substituiro o calor humano, o respeito, a convivncia interpessoal, a conversa descontrada, para relaxar, e o cafezinho aps o almoo. Precisamos aprender a respeitar as diferenas e certas dificuldades que algumas pessoas tem. Mas isto no significa que estas pessoas no so ou no podem ser excelentes profissionais capacitados, basta que para isto se tenha uma viso global do que o mercado est se exigindo e como podemos utilizar esta mo-de-obra, disponvel. Pessoas que antes eram consideradas ineficientes ou inadequadas para trabalharem em certas organizaes, hoje em dia ocupam cargos de destaque em outras instituies, isto se deve a um processo de investimento no ser humano, atravs do reconhecimento na existncia de valores pessoais, independentemente de suas deficincias fsicas. Fator preponderante na atual conjuntura. Comunicando o Grau de Envolvimento de Responsabilidade Social Determinar at que ponto uma empresa deve se envolver em atividades de responsabilidade social alm do que exigido um processo subjetivo. Entretanto, apesar dessa subjetividade, os gerentes devem assumir uma posio bem definida quanto a essa rea vital e comunic-la a todos os membros da empresa. Esses procedimentos asseguraro que tanto os gerentes quanto os membros da empresa se comportem de maneira consistente, para que sustentem a posio da empresa e para que as expectativas da sociedade sejam realistas quanto ao que uma empresa em particular capaz de fazer nessa rea. A Nike, famosa fabricante mundial de artigos esportivos, recentemente percebeu que sua filosofia quanto

responsabilidade social deveria ser formulada e comunicada de forma clara; assim, a empresa criou um novo cargo: o de vice-presidente de responsabilidade social e corporativa. o responsvel por comunicar claramente o que a Nike pensa a respeito de responsabilidade social, tanto dentro como fora da empresa. Concluso: As organizaes esto se aperfeioando cada vez mais para suprir as exigncias do mercado. No se adequar a essas novas exigncias ficar a margem deste processo, o que pode gerar a entropia das mesmas. H uma necessidade de valorizar o potencial humano, uma vez que existe uma carncia muito grande de profissionais. As organizaes percebem a cada dia que no so feitas s de mquinas, mas principalmente por pessoas. O departamento de recursos humanos, aos poucos, deixa de ser conhecido como um departamento que calcula os salrios e benefcios dos funcionrios, e passa a ser, dentro da organizao, um dos departamentos fundamentais para que haja uma evoluo do desempenho pessoal, profissional e cultural, tanto da organizao como dos funcionrios. Referncias bibliogrficas CHIAVENATO, Idalberto: Gesto de Pessoas. 4ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004. CERTO, Samuel C. Administrao Moderna 9.ed. So Paulo: Prentice Hasll, 2003. DECENZO. David A. e ROBBINS, Stephen P. Administrao de Recursos Humanos. 6ed. Rio de janeiro: LTC, 2001. FLIPPO, Edwin B. Princpios de Administrao de Pessoal. vol 1. So Paulo: Atlas, 1978. Daltro Santana bacharel em Administrao de Empresas; bacharel em Comrcio Exterior; Especialista em Administrao de Recursos Humanos pela Universidade So Judas Tadeu; e Mestre em Administrao de Recursos Humanos pela Universidade Metodista de So Paulo; Consultor Empresarial em Recursos Humanos; Professor e Coordenador do Curso de Tecnologia em Gesto de Recursos Humanos da Universidade do Grande ABC UniABC.

Redescobrindo PessoasA referncia abaixo est no livro A Empresa Totalmente Voltada Para o Cliente de Richard Whiteley (Editor Campus, pgina 121). Reproduzo o caso aqui com outro propsito, diverso daquele do autor. Fao-o para ilustrar um imperativo da Gesto de Pesso

A referncia abaixo est no livro A Empresa Totalmente Voltada Para o Cliente de Richard Whiteley (Editor Campus, pgina 121). Reproduzo o caso aqui com outro propsito, diverso daquele do autor. Fao-o para ilustrar um imperativo da Gesto de Pessoas: (re) descobrir as potencialidades do time profissional. Resumirei o caso para os meus propsitos: A oportunidade estava em algo que no cheirava bem. Nos anos 60 a Joban Kosan, uma mineradora de carvo do Japo, estava em vias de desaparecer. Alm da pouca rentabilidade do produto, o carvo, ela se deparava com um problema srio: a maioria das terras da empresa estava inundada por gua impregnada de enxofre, que inundava as minas e criava piscinas de gua amarelada e ftida. A direo da empresa queria utilizar as terras para outros fins. Entretanto, o que faria com aquela gua? E aquele cheiro do enxofre, no seria um problema permanente? O que fazer com os empregados da mina?Foi ai que algum teve uma idia de gnio. No tente se livrar da gua; use-a.

Atualmente, a Joban famosa, no por suas minas de carvo (h muito abandonadas), mas como uma agradvel estncia de fontes sulfurosas quentes!. O empreendimento de sucesso so as Estncias Havaianas Joban Spa. O Gerente Geral do spa um antigo mineiro de carvo; o responsvel pela qualidade veio de uma fundio associada. O caso ilustra muita coisa sobre administrao de negcios: empreendedorismo, viso estratgica, criatividade, inovao, etc. Mas o foco que pretendo sublinhar o da Gesto de Pessoas. Em primeiro lugar, note que a empresa estava preocupada com o que fazer com os empregados da mina; em segundo, observe que o Gerente Geral um antigo mineiro de carvo. Sabemos

que as condies de relaes do trabalho no Japo eram e ainda so, muito diferentes das do mundo ocidental; as peculiaridades culturais do Japo contribuem muito para isso. Porm, esse fato, em nada diminui o comportamento tico adotado pela empresa; ao contrrio coloca-o em evidncia. Empresas so organismos com responsabilidade social e suas condutas refletem-se na sociedade.

Vale perguntar: Quanto de irresponsabilidade social de empresas grassa pelas ruas e cidades do Brasil? Mas essa uma questo ampla demais para ser tratada aqui. O que quero chamar ateno ao fato de que a Joban tem como Gerente Geral em seu Spa , um ex-mineiro de carvo. Alguns indagaro: Como pde um ex-mineiro tornar-se Gerente Geral de um Spa? A resposta a isso (penso eu), simples: a Joban redescobriu a fora dos membros de seu time. Partindo da preocupao do que fazer com as pessoas ao mudar o negcio, eles procuraram identificar as qualidades at ento no verificadas em seus trabalhadores. Note ainda, que o responsvel pela qualidade oriundo de uma fundio. O que h de similaridade entre uma fundio, uma mina de carvo e um Spa? O que os credenciava a desempenharem seus trabalhos em atividade to dspar? Como poderiam obter sucesso em suas novas atribuies? Podemos supor que eles so profissionais talentosos, criativos, proativos, empreendedores, etc. Mas o fato que isso necessitava ser descoberto e a Joban o fez. Neste ponto de se perguntar: Quantas pessoas esto por ser descobertas em nossas empresas? Que talentos desconhecidos tm nosso Arquivista do Almoxarifado e nossa Recepcionista? Como podemos torn-los mais produtivos empresa? Podemos oferecer oportunidades para que ampliem seus horizontes? Atitude e valores sobressaem como indicadores do comportamento organizacional da Joban. Ela no pratica sua responsabilidade social porque isso bonito e cai bem publicamente, ela o faz porque bom para todos os envolvidos. Ao invs de gastar um bom dinheiro buscando profissionais no mercado, ela adotou como princpio usar as potencialidades de seu time. Fazendo uma analogia com o esporte breto, lembro do Lima, um jogador do Santos da era Pel. Ele jogava em qualquer posio. Originalmente era um volante, mas o tcnico sempre o aproveitava na lateral direita, na ponta esquerda, como ponta de lana, etc. At onde sei, chegou a jogar no gol quando o Gilmar foi expulso numa determinada partida. O foco da questo que o Lima ampliou suas especializaes. O tcnico foi fundamental nisso, soube aproveitar seus talentos; mas o fato que ele, o Lima, tinha tais talentos. Fosse o tcnico algum formal e conservador, jamais utilizaria ou mesmo perceberia tais potencialidades. Os dirigentes permitiram liberdade total ao tcnico para explorar essas possibilidades; fato que no de todo comum nas organizaes.

O Santos daqueles anos foi Bi Campeo Mundial de clubes e produziu uma gerao de talentos sem igual na histria do futebol brasileiro. Alguns diro: mas tudo futebol. Sim, e isso refora o argumento que apresentei. Imagine aquela Secretria que est na empresa h uns quatro anos, muito eficiente, controla bem toda

agenda do Gerente, tem timo relacionamento com clientes e fornecedores, etc. Ser que ela poderia ser a responsvel pelo refeitrio da empresa? Ser que ela poderia estruturar um departamento de atendimento aos clientes? Ser que ela pode ampliar suas possibilidades profissionais? Ser que estamos aptos a identificar essas potencialidades e aproveit-las?Pois , esse um desafio que pode mudar a face de nossas empresas. Podemos perceber que a soluo sempre esteve ali, debaixo do nosso nariz. preciso sentir o cheiro das coisas. No preciso esperar que as coisas comecem a cheirar mal para fazer isso. Mas se estiverem, mantenha a calma e olhe sua volta, voc pode estar diante de uma tima oportunidade de renovao de sua empresa. Srgio Compagnoli

STRESS EM AGNCIAS DE EMPREGO: A PREVALNCIA DE STRESS EM RECRUTADORESO objetivo deste trabalho foi descrever a incidncia do stress em recrutadores dentro das Agncias de Emprego na cidade de Curitiba. INTRODUO O tema de maior importncia nesta pesquisa o stress em recrutadores no trabalho de recrutamento e seleo de pessoal dentro das Agncias de Emprego. Dentro dessas agncias o stress visvel, pois o recrutador trabalha com grande nmero diversificado de vagas, alm de atender diferentes clientes. Chamamos de clientes, as empresas que solicitam nossos servios de recrutamento e seleo de pessoal, para o preenchimento destas vagas. As vagas so de vrios nveis, sendo da rea operacional at nveis de gesto, como, por exemplo, Auxiliar de Produo, Auxiliar Administrativo e at mesmo de Gerente Operacional de uma grande empresa. Quando as vagas trabalhadas so em grande volume, como as operacionais, o recrutador tem sempre um curto perodo para recrutar e selecionar candidatos, pois, para todos os clientes, a vaga urgente e deve ser fechada em pouco tempo. As operacionais, sempre devem ser fechadas em um prazo de no mximo uma semana, independente de quantas sero, dez, quinze ou at mais. Face a esta situao, o recrutador recebe uma carga volumosa de solicitaes de clientes, sendo que, para todos, o preenchimento dessas vagas sempre urgente, o mesmo sente-se pressionado a correr em vrias direes para atende-los. Iniciando-se assim o stress do recrutador. Existem milhares de pessoas desempregadas no Brasil em busca de um emprego ou uma recolocao no mercado de trabalho. Pessoas estas com experincia em determinadas reas, outras com pouca experincia e muitas em busca do primeiro emprego. Existem tambm as pessoas que no esto satisfeitas com seu trabalho atual e buscam novas oportunidades em boas empresas, alm do reconhecimento que no obtm na atualidade. O mercado est a procura destes profissionais, qualificados ou no, para ampliarem seus quadros dentro das empresas. Nesta busca, oferecem treinamento para os novos funcionrios, salrios adequados funo, benefcios, enfim, todos os direitos e algo mais para chamar a ateno destas pessoas. Afinal, esto vendendo suas imagens para conseguirem agregar bons profissionais que traro lucro e benefcio para a empresa. Apesar da maioria das empresas possurem um setor de Recursos Humanos com profissionais qualificados, acabam solicitando os servios de Agncias de Empregos que possuem recursos diferenciados para buscar profissionais, tanto desempregados, quanto profissionais j atuantes dentro de grandes empresas. Em alguns casos, a Agncia de Emprego pode auxiliar fazendo o trabalho operacional, como o caso da terceirizao de pessoas. Seria um meio das empresas terem mais tempo para dar prioridade aos treinamentos edesenvolvimento de seus funcionrios, selecionando apenas os melhores candidatos encaminhados atravs dos servios destas empresas terceirizadas. Elas oferecem servios tanto de recrutamento e seleo de pessoal, quanto pesquisa de cargos e salrios, pesquisa de clima organizacional, terceirizao de mo de obra, entre outros. As Agncias desejam parcerias com grandes empresas a fim de proporcionar-lhes uma viso inovadora alm da qualidade nos processos solicitados por estas empresas, chamadas assim de empresas-cliente. Hoje o profissional de recursos humanos recrutador levado a interagir com o cliente para entender a complexidade da vaga, do contrrio o recrutador no ter condies de assessorar corretamente seu cliente. Selecionar pessoas no uma tarefa fcil. Selecionar pessoas comparar seres completamente desiguais. Para tal, o recrutador deve cercar-se de cuidados, para diminuir a subjetividade na hora da comparao, para cada vaga em aberto que o mesmo trabalha, produzindo um nvel de stress sobre suas atividades do dia a dia, devido quantidade de vagas que possui em um mesmo perodo. O profissional de recursos humanos deve dispor de um conjunto de elementos a fim de tornar cada processo menos subjetivo e mais pragmtico. Estes cuidados passam por:

Ter a descrio do cargo da vaga em aberto; Conhecer os pr-requisitos da vaga em aberto; Conhecer os principais desafios esperados pela rea solicitante; Ter a percepo correta do perfil comportamental esperado/desejado; Conhecer a cultura, os valores e os princpios, no s da empresa, mas da rea, bem como da equipe da vaga em aberto; Conhecer (e entender) a misso, a viso, os objetivos estratgicos, os princpios da empresa para no contratar um estranho no ninho; Buscar sempre a participao do solicitante da vaga. Sem esta participao o processo seletivo ficar comprometido; e Saber sugerir e apresentar ao contratante as observaes e orientaes sobre os melhores profissionais encontrados para a vaga. PARTICIPANTES A pesquisa foi realizada em quatro Agncias de Empregos localizadas na cidade de Curitiba, com 20 recrutadores ao todo, com escolaridade superior completa ou cursando nos cursos de Psicologia, Administrao e Gesto de Pessoas. O pblico pesquisado do sexo feminino, com idades variando entre 22 e 33 anos. Foram aplicados questionrios de questes fechadas em agncias de emprego onde se encontra o pblico a ser estudado, que seriam recrutadores, no tema proposto, alm do Inventrio de Sintomas de Stress para Adultos de LIPP, para avaliar mais especificamente o nvel do stress entre recrutadores. INSTRUMENTOS Trata-se de um estudo quantitativo, realizado atravs de um questionrio fechado contendo 10 questes de mltipla escolha, a respeito do cotidiano dos recrutadores dentro das Agncias de Emprego, e a aplicao do Inventrio de Sintomas de Stress para Adultos de LIPP, para avaliar mais especificamente o nvel de stress entre os recrutadores e identificar a fase em que ela se encontra (alerta, resistncia ou exausto). No questionrio apareceram dados relevantes que evidenciam o stress dos recrutadores dentro das Agncias de Emprego, como, por exemplo, O que tira do srio um recrutador dentro do ambiente de trabalho? que seria O no comparecimento dos candidatos nas entrevistas agendadas, com 75% de concordncia entre os recrutadores. Toma-se como outro exemplo a questo: Como o recrutador se sente quando pressionado pelo seu superior?. Dentre as respostas dadas a esta questo, 80% dos recrutadores afirmaram como resposta: A vontade de abandonar suas atividades e deix-lo na mo, pois este no imagina o grau de seu esforo. Nestas questes, os agentes estressores so os candidatos que no comparecem nas entrevistas e a presso em cima do recrutador do prprio supervisor. H tambm a presso que vem da parte do cliente, que quer as suas vagas fechadas no prazo combinado com o recrutador, que, apesar de ter estas vagas em aberto, possui muitas mais no mesmo perodo. Podemos citar outros exemplos do questionrio aplicado no que se refere aos agentes estressores de cada situao. Por exemplo, a questo: Quando lhe solicitado abertura de uma vaga com um elevado grau de dificuldade do perfil, como por exemplo, cargos de nomenclatura desconhecida para voc, como procede? Com 65%, a resposta foi: Entrar em contato com o requisitante da vaga e buscar mais informaes sobre as atividades a serem desenvolvidas. Neste caso, imaginem o recrutador entrando em contato com todos os seus clientes, alm de executar o processo de recrutamento e seleo, para tirar dvidas sobre os perfis solicitados. Muitas vezes, solicitado ao recrutador que faa uma visita na empresa para ter uma noo mais ampla das atividades deste futuro funcionrio. Este deve encontrar tempo tambm para estas ocasies. O recrutador no simplesmente aquele que recruta e seleciona candidatos para determinada vaga, mas sim aquele que faz o processo mais completo que se pode imaginar. Abre a vaga com o requisitante, entende o perfil da vaga, visita a empresa caso haja necessidade, seleciona currculos, marca entrevistas, aplica testes e dinmicas de grupo, faz laudos e pareceres dos testes e entrevistas de cada candidato que ir encaminhar ao cliente e ainda acompanha este candidato durante um perodo para ver se est adaptando-se com a nova empresa. O acompanhamento do processo contnuo, como podemos ver no prximo exemplo retirado do questionrio: Quando voc considera que o processo de recrutamento chegou ao fim? 60% dos entrevistados responderam: O processo contnuo, dando sempre um acompanhamento do candidato enquanto exerce suas funes no cliente. Isso demonstra o quo complexo um processo de seleo , ficando evidente que no h como no ficar ansioso ou stressado durante cada processo que est se desenvolvendo. Quando falamos em ansiedade, na questo de se o cliente estar realmente satisfeito com os candidatos apresentados e se o recrutador dever iniciar um outro processo caso no haja esta satisfao. Porm, referente ao prazer na rea de atuao dos recrutadores, 90% sentem prazer quando uma vaga complexa fechada e o candidato selecionado destaca-se entre todos os seus colegas atuais da rea, na empresa em questo. DISCUSSO Ao observar os resultados das pesquisas realizadas, percebe-se que 80% dos recrutadores que atuam

em Agncias de Emprego, possuem stress, sendo que 50% esto em fase de resistncia. Segundo os estudos de Selye (1965) esta fase caracteriza-se por uma tentativa de recuperao do organismo aps o desequilbrio sofrido na fase anterior fase de alerta. Nesse momento ocorre gasto de energia podendo ocasionar cansao excessivo, problemas de memria e dvidas quanto a si prprio (Lipp & Malagris, 2001). A pesquisa mostra tambm que 60% dos recrutadores apresentam sintomas fsicos quanto ao stress, que, segundo LIPP (2000), pode haver como conseqncias gastrite, problemas de pele, hipertenso arterial, alm de poder acarretar o envelhecimento precoce. Conforme a autora, estes sintomas so reversveis e a pessoa pode ficar inteiramente boa se no chegar na ltima fase do stress, conhecida como exausto. Em relao ao questionrio aplicado referente ao cotidiano dos recrutadores, os resultados mostraram que 75% dos recrutadores saem do srio quando os candidatos agendados para participarem de entrevistas no comparecem no horrio marcado. J 80% dos recrutadores afirmaram que aps serem pressionados pelo seu superior, sentem vontade de abandonar suas atividades, pois seu superior no imagina o grau de seus esforos. Conforme CHIAVENATO (2004), o autoritarismo do chefe, a desconfiana, a presso das exigncias e cobranas e o cumprimento do horrio de trabalho so fatores visveis de stress dentro das organizaes. Porm, os dados mostram que 90% dos recrutadores sentem prazer quando uma vaga complexa fechada e o candidato selecionado destaca-se entre todos os seus colegas atuais da rea, na empresa em questo. Na vida diria dos profissionais, a sobrecarga de stress aceita como rotina. Alguns acreditam inclusive que desempenham melhor suas atividades quando a situao de crise (ROSSI, 1991). A autora afirma ainda que impossvel viver sem stress, mas muito dele pode nos causar danos fsicos e emocionais irreparveis. CONCLUSO O papel do recrutador dentro das Agncias de Emprego muito importante, pois cabe a ele cuidar da seleo de bons profissionais para seus clientes. Ter nas mos a dura tarefa de decidir sobre a vida profissional de uma pessoa requer, alm de preparo profissional, maturidade, sensibilidade e coragem, para entender os anseios e o posicionamento do indivduo frente ao mercado de trabalho e tomar a deciso correta. Os dados levantados atravs dos questionrios e o Inventrio de LIPP, evidenciam que os recrutadores em Agncias de Emprego apresentam nvel de stress significativo. Em conversas paralelas com os recrutadores, comentaram que no imaginam-se trabalhando em outro segmento, devido a instabilidade cotidiana dentro das Agncias de Emprego. A cada dia o recrutador entrevista pessoas de diferentes culturas, nveis e reas de trabalho. A cada dia aprende novas funes de cargos que esto no mercado de trabalho. Concordam que o stress est presente e que pode fazer-lhes mal. Afinal, as causas do stress no so consideradas agradveis para quem as possui. Para isso, cada profissional da rea de recrutamento e seleo, deve aprender a controlar o stress atribudo em seu ambiente de trabalho de vrias maneiras, conforme sugere LIPP (2000): Relaxamento: quando estamos tensos, precisamos de alguns momentos de descanso, a fim de nos recuperarmos do stress do dia. Este relaxamento pode ser em forma de exerccios de respirao profunda, yoga, relaxamento muscular, msica, filmes, bate papo ou leitura. O relaxamento ajuda a se eliminar o excesso de adrenalina produzida e restabelece a homeostase interna do organismo. Exerccio fsico: quando exercitamos por 30 minutos ou mais, nosso corpo produz uma substncia chamada beta endorfina que produz uma sensao de tranqilidade e de bom estar. Quando se est atravessando momentos difceis, o exerccio fsico, seja ele qual for, nos ajuda a atingir uma sensao de bem estar e calma. Estabilidade emocional: importante manter uma atitude positiva perante a vida, procurando sempre ver o lado bom das coisas. Deve-se levar alguns momentos para refletir nas nossas prioridades, naquilo que queremos alcanar de fato na vida. Muitas vezes nos perdemos em detalhes sem importncia deixando de lado coisas realmente relevantes. Controlar a pressa, a corrida contra o relgio, tambm importante, alm disto, se recomenda que a pessoa passe a curtir o processo do ser, do existir em si, em vez de s se preocupar com o fazer. bom lembrar que no se pode ser sempre amado e admirado por todos. Qualidade de vida: qualidade de vida significa muito mais do que apenas viver, pois muitas pessoas, mesmo as ricas e bem sucedidas no trabalho, s vezes tem uma qualidade de vida pssima. Por qualidade de vida entendemos o viver que bom e compensador em pelo menos quatro reas: social, afetiva, profissional e a que se refere sade. O viver bem refere-se a ter uma vida bem equilibrada em todas estas reas. Uma das maneiras de se conseguir uma boa qualidade de vida atravs do controle adequado do stress emocional. Conforme sugere a autora, se cada indivduo seguisse suas recomendaes, certamente o nvel de stress, no apenas em Agncias de Emprego, mas sim em todas as reas, diminuiria significativamente, levando os indivduos a terem uma vida mais saudvel e prazerosa.

A Importncia Da Percepo Humanaercepo o processo pelo qual as pessoas tomam conhecimento de si, dos outros e do mundo sua volta. O processo perceptivo uma ferramenta fundamental nos relacionamentos, pois agua a interpretao de sinais interiores e exteriores. Provoca reflex

*Patricia Ribeiro Percepo o processo pelo qual as pessoas tomam conhecimento de si, dos outros e do mundo sua volta. O processo perceptivo uma ferramenta fundamental nos relacionamentos, pois agua a interpretao de sinais interiores e exteriores. Provoca reflexes crticas gerando nas pessoas a necessidade de reavaliarem suas prprias crenas como mecanismo de preservao da qualidade de vida e da sua identidade humana. Mas para tanto imprescindvel o investimento no autoconhecimento e no relacionamento interpessoal incluindo a famlia, os amigos, chefes e colegas, pois esse processo gera uma avalanche que desaba sobre o ambiente organizacional e repercute na relao de emprego. Na maioria das vezes, as pessoas s se do conta dessa avalanche que ocorre a sua volta quando j esto sendo esmagadas por ela. A importncia do autoconhecimento torna-se evidente quando as pessoas relacionam-se entre si, abrangendo situaes prazerosas e conflitantes. Em um enfoque amplo e atual, prazer e conflito esto presentes diariamente nas relaes de trabalho. Sejam nas trocas mtuas para fazer e receber crticas construtivas, saudveis na formao de equipes autogerenciveis; ou no comportamento alienado que induz busca de recompensas financeiras, bloqueando a viso sistmica e promovendo a competio antitica. A percepo da sua relao de trabalho poder advir da (re)avaliao do contrato psicolgico que assinamos no incio do relacionamento. Ele nos remete a problemas morais, relativos prtica e a cada situao especfica, podendo afetar apenas a si mesmo ou a muitas pessoas. No entanto, estabelecer o que as pessoas devem fazer numa determinada situao para ser considerado positivo um problema moral. O assdio moral numa organizao se manifesta em diferentes situaes, a maioria delas envolve rudos de comunicao: desqualificao do empregado por meio de comunicao no-verbal; recusa comunicao direta; isolamento, fortalecendo a crena de que todos esto contra ele; assdio sexual, que outra forma de perseguio moral. Os mecanismos de influncia externa utilizados para exercer o controle dessas ocorrncias so Cdigos e Regulamentos Administrativos que regem a conduta de empregados da iniciativa privada e servidores pblicos; e os de influncia interna para resoluo dos conflitos interpessoais so as aes e atitudes tomadas pelos lderes. *Patricia Ribeiro - Economista. Especialista em Administrao de Recursos Humanos. MBA em Gesto Empresarial com nfase em Gesto de Pessoas, pela Fundao Getlio Vargas. Consultora nas reas de Gesto e RH. patricia_tlr@yahoo.com.br

Seleo: no esquea das competnciasSELEO: NO ESQUEA DAS COMPETNCIAS

Seleo: no esquea das competncias Se antes a habilidade tcnica era considerada fator preponderante na contratao de um profissional, hoje os selecionadores procuram algo mais quando entrevistam o candidato e buscam identificar se o entrevistado possui as chamadas competncias comportamentais. Para isso, as empresas e as consultorias

tm recorrido cada vez mais adoo da seleo porcompetncias - metodologia que permite a realizao do mapeamento do perfil decompetncias e identifica a presena ou a ausncia dessas no repertrio comportamental do candidato. Geralmente, a seleo por competncias vem sendo aplicada em candidatos que possuem experincias anteriores, mas como os processos sempre podem ser adaptados s novas realidades, j h quem utilize essa metodologia at mesmo na seleo de estagirios e de trainees. De acordo com Jussara Amncio, da Ampliarh Consultoria e Desenvolvimento de Competncias, atualmente as empresas esto mais interessadas em profissionais que tenham competnciastcnicas e comportamentais j internalizadas e que possuam potencial para desenvolver outras. "As empresas esto mais rigorosas na seleo dos talentos. No adianta falarmos em reter talentos se erramos no processo de contratao. Muitos testes e avaliaes psicolgicas entraram em descrdito devido falta evidente de acertos. A partir da, os gestores de RH e as consultorias comearam a procurar ferramentas mais eficientes como a seleo porcompetncias", justifica. A seleo por competncias, explica Jussara Amncio, prtica, objetiva e trabalha com base em fatos e evidncias, ao invs de se pautar em suposies ou interpretaes. Na Ampliarh Consultoria, por exemplo, as entrevistas com os candidatos contam com perguntas abertas, focando a efetiva atuao do profissional em determinada rea ou situao. "Na Ampliarh Consultoria, utilizamos a seleo por competncias na diviso Executivos, onde trabalhamos fortemente o diagnstico de competncias tcnicas e comportamentais. No caso dos estagirios e trainees, avanamos mais nas competncias comportamentais", complementa. Na prtica, durante a seleo de estagirios e de trainees, a consultora afirma que so trabalhadas as experincias vividas no ambiente familiar, escolar e de amigos. A entrevista estruturada com uma linguagem simples, onde o entrevistado tenha tranqilidade para se expressar, um ambiente de confiana e de transparncia. Quando questionada sobre as vantagens que essa metodologia traz seleo de talentos, Jussara Amncio lembra que hoje a maior causa de demisso nas empresas est relacionada a fatores comportamentais e a seleo por competncias tem se mostrado um mtodo mais eficiente para evitar problemas dessa natureza. Tecnologia e competncias - Se por um lado a seleo por competncias vista como uma metodologia que tende a ser muito utilizada pelos profissionais de Recursos Humanos, por outro lado ainda h quem mantenha certa "distncia" desse recurso por acreditar que o mesmo complicado. No entanto, a prtica mostra o contrrio. Segundo Rogerio Leme, autor do livro"Aplicao Prtica de Gesto de Pessoas por Competncias", Editora Qualitymark, e diretor da AncoraRh Informtica - empresa que desenvolve softwares para a rea de RH, infelizmente o mercado ainda v a seleo por competncias como um processo envolvido por "mistrios". Isso ocorre principalmente porque as pessoas tratam as competncias como caixas pretas. "Hoje, deseja-se que todos dentro das empresas falem em competncias. Sendo quecompetncias no so nossa linguagem do dia-a-dia. Ns no conseguimos compreendercompetncias, exceto os especialistas. Mas, ao contrrio, todos conseguem observar osindicadores de comportamentos que significam as competncias. Esse o ponto-chave: trabalhar como indicadores de competncias, que nada mais so do que os comportamentos observveis", explica.

Leme chama a ateno para o fato de que a seleo por competncias tem tido um grande aliado que facilita a sua utilizao: a tecnologia. A questo, por outro lado, conseguir trazer essa mesma tecnologia em termos acessveis realidade das empresas brasileiras, principalmente ao setor de seleo que se encontra dentro da rea de Recursos Humanos. preciso transpor a barreira que muitos sistemas de RH possuem, ou seja, uma viso estritamente contbil do processo para um ngulo de gesto de pessoas. "Ter um sistema de RH no apenas contar com uma folha de pagamento e registro histrico e burocrtico das pessoas que realizam um treinamento, ou ainda um cadastro de candidatos. A diferena est em transformar e complementar essas informaes em gesto de pessoas na essncia. Essa a grande revoluo", alerta o diretor da AncoraRh Informtica. E como a proposta deve partir para a prtica, Rogerio Leme desenvolveu softwares que tm facilitado a vida de quem utiliza a seleo por competncias. Dentro desse trabalho, encontram-se o SPA - Seleo de Pessoal AncoraRh e o GCA-R&S, Gesto de Competncias AncoraRh, mdulo de Recrutamento e Seleo. Essas ferramentas trabalham com informaes e tcnicas especficas para cada realidade, porm ambas tratam situaes em comum: - digitalizao de currculos recebidos em papel; - recebimentos de currculos via Internet, com o diferencial de eliminar enormes formulrios nosite, permitindo, inclusive, anexar-se o currculo no formato do word; - recebimento de currculos anexos aos e-mails, sem que seja preciso imprimi-los ou redigit-los; - eliminao de 100% dos papis, tanto de vaga quanto de currculo. Alm de oferecer essas vantagens, os softwares tambm se tornam ferramentas auxiliares no processo de seleo por competncias, pois possuem a capacidade de armazenar o perfil decompetncias comportamentais e tcnicas necessrias para cada funo. Tanto o SPA quanto o GCA-R&S tambm comparam as competncias que o candidato apresentou durante o processo seletivo, gerando um relatrio de Gap de Vaga, onde possvel analisar o melhor candidato e identificar as necessidades de treinamento que eventualmente sero necessrias. Para auxiliar a captao dessas competncias, os sistemas possuem um banco de dados das perguntas que podem ser feitas na entrevista comportamental, alm de um banco de jogos edinmicas de grupo que permitem a visualizao de competncias. "J est em verso beta uma ferramenta em que o selecionador lanar no sistema sua percepo em cada um dosindicadores de competncias, o que apontar automaticamente o nvel de competncia do colaborador e ainda, quais os comportamentos que ele precisar desenvolver em caso de contratao, estabelecendo assim a prioridade de treinamento", conclui Rogerio Leme. Patrcia Bispo