17

1 APRESENTAÇÃO

Apresenta-se, no atual cenário, uma conjuntura de rápidas transformações em que a economia

global realiza trocas de informações sejam elas de caráter cultural ou de capital, em prazos

quase que instantâneos, auxiliada pelos modernos sistemas de informações. Principalmente

nas grandes organizações do ocidente, vive-se um período em que constantes processos de

mudanças são reflexos de diferentes fatores e da forma como interagem os atores sociais

frente a essas mudanças. A Revolução Industrial desencadeou esses processos de mudanças

ao cimentar o trabalho baseado em um lugar e dentro de um tempo. À medida que as

empresas foram crescendo, cresciam-lhes também as necessidades, imprimindo-lhes um ritmo

e nova forma de observar o mundo do trabalho.

A Revolução Tecnológica reduziu o tempo necessário para a criação e a distribuição de bens

obrigando as organizações a realizarem ajustes para sobreviverem em busca de maior

flexibilidade.

Simultaneamente, a sociedade experimenta mudanças na maneira de lidar com as

conseqüências desse modelo de economia: a violência urbana empurra as famílias para

condomínios periféricos longe dos grandes centros, e o trânsito caótico representa uma rotina

desgastante surgindo, decorrente disso tudo, o estresse.

Também o crescente número de mulheres que ingressam no mercado de trabalho estabelece

um novo modelo de relações familiares no qual as tarefas domésticas e aquelas relacionadas à

educação dos filhos exigem maior partilha entre os cônjuges.

O trabalho à distância apresenta-se como uma alternativa de flexibilizar o trabalho que, além

de reduzir os custos decorrentes do enxugamento da infra-estrutura empresarial (o que

responde aos imperativos da competitividade) contribui para o enfrentamento das mazelas

sociais.

Essas diferentes alternativas de realizar o trabalho requer profissionais dotados de

18

competências necessárias para desempenhar suas tarefas com eficiência e, de modo particular,

profissionais dotados de auto- regulação capazes de desenvolver seu trabalho e cumprir suas

metas independentemente da hierarquia e das fronteiras organizacionais.

Essa nova maneira de operar o trabalho defronta-se com um modelo gerencial ainda atrelado a

conceitos como hierarquia, controle, delimitações físicas; modelo esse que gerou um tipo de

trabalhador e um tipo de gerência.

Nesse contexto, emergem as seguintes questões:

O teletrabalho pode estar produzindo impactos significativos na configuração das

organizações, na vida social e na vida familiar das pessoas ?

Há divergências entre teletrabalhadores e trabalhadores tradicionais com relação ao papel

profissional que cada um desse tipo de trabalhador deve desempenhar para as organizações?

Qual a percepção, incluindo família, amigos, vizinhos etc, as pessoas têm desse tipo de

trabalhador ?

Quais as expectativas do teletrabalhador,quanto a sua carreira profissional ?

Dessa forma, faz-se necessário pesquisar e identificar como essa nova forma de apropriação

do trabalho (teletrabalho) produz impactos no indivíduo e na forma como ele se administra ou

é administrado pela organização, além de examinar os efeitos e implicações que tal

transformação tecnológica pode causar na vida social e familiar do indivíduo.

Para responder essas questões, optamos por um estudo de caso numa empresa do ramo

atacadista – distribuidor. Justifica-se a escolha desse segmento pelo destaque que assume no

País em função de sua dimensão e também por ser um segmento em que vem ocorrendo a

implantação do trabalho flexível em grande escala.

Esse segmento está vivendo um momento de rápidas transformações tecnológicas e de

19

crescente competitividade. A dimensão continental do Brasil leva os varejistas a buscarem

distribuidores cujos sistemas de logística e serviços de distribuição sejam mais rápidos e

eficientes, exercendo uma pressão forte sobre o incremento tecnológico. Modernos sistemas

de armazenagem, vendas, distribuição e projetos de fidelização com clientes varejista

construíram, ao longo dos últimos vinte anos, importantes parcerias e alianças com indústrias

de grande porte, destacando a atividade atacadista como um importante e crescente setor da

economia nacional.

Um forte exemplo de crescimento do setor atacadista no Brasil é o da empresa: Lux

Atacadista1, uma empresa atacadista do Grupo Lux, com sede na cidade de Uberlândia, em

Minas Gerais. A Lux Atacadista já chega à casa de um bilhão de reais anuais de faturamento,

e hoje se posiciona como o maior atacado distribuidor da América Latina.

A implantação de sofisticados sistemas de comunicação à distancia na estrutura

organizacional da empresa Lux Atacadista pode fazer parte de uma estratégia gerencial em

busca dessa competitividade e flexibilização da força de trabalho já que esse novo momento

de inovações tecnológicas acaba por exigir das organizações mais rapidez em suas ações

comerciais e, conseqüentemente, a implantação de modernas tecnologias de comunicação de

forma a permitir que o fluxo de informações seja quase instantâneo.

1 Com o objetivo de manter em sigilo a identidade da empresa em que se realizou a pesquisa de campo, optamos por utilizar a denominação Lux Atacadista.

20

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Este capítulo aborda o ritmo acelerado de descobertas na área da tecnologia da informação e

suas aplicações na economia global caracterizada pelo forte fluxo e troca de informações,

capital e comunicação cultural. Identifica a lógica e os aspectos que envolvem o novo

paradigma da tecnologia da informação além de contextualizar as características da revolução

tecnológica que possibilitará compreender as transformações sociais causadas por essa

revolução e suas influências no mundo do trabalho.

2.1 O paradigma da tecnologia da informação

Os avanços dos meios de comunicação e, em especial, a internet permitem que um grande

número de pessoas de diferentes países estejam ligadas umas às outras, ao mesmo tempo, em

busca de novidades e informações dos mais variados assuntos: pessoais, profissionais,

educacionais e pesquisa, saúde, alimentação entre outros.

Com as novas tecnologias da informação, as pessoas passam não só a utilizar dessas

ferramentas tecnológicas mas também a desenvolver novos processos assumindo, inclusive, o

controle da tecnologia, como é o caso da internet: "pela primeira vez na história, a mente

humana é uma força direta de produção, não apenas um elemento decisivo no sistema

produtivo" (CASTELLS,1999, p. 51).

Segundo Castells (1999), estamos vivendo uma espécie de intervalos na história, que

constroem um novo paradigma tecnológico caracterizado por uma mudança cultural material,

à qual denominou "Revolução Tecnológica".

Ao que tudo indica, os grandes avanços da tecnologia da informação, incluindo as inovações

na microeletrônica, os avançados sistemas de software e hardware, as telecomunicações,

radiofusão e a optoeletrônica causaram uma espécie de revolução tecnológica no final do

século XX.

Essa revolução foi chamada por Castells (1999) de Revolução da Tecnologia da Informação,

21

caracterizada, em especial, pela sua aplicabilidade em gerar novos conhecimentos sempre

construindo a inovação relacionado a sua utilização.

Para Castells (1999), o uso das novas tecnologias da informação passou por três estágios. O

primeiro, chamado de automação de tarefas, o segundo, relativo às experiências de usos e um

terceiro estágio que abrangia a reconfiguração das aplicações. No primeiro e segundo

estágios, o progresso da inovação tecnológica baseou-se em aprender usando, já que a

tecnologia poderia ser útil para a realização de tarefas e processos. Quanto ao terceiro estágio,

os usuários aprenderam a tecnologia fazendo, resultando em formação de novas redes,

surgindo via prática de novos conhecimentos e descobertas.

Tudo indica que a rapidez das descobertas e inovações, a partir de 1970, marca o

aparecimento de um novo paradigma tecnológico em que o ciclo de inovações provocadas

pela Revolução Tecnológica da Informação realimenta a introdução, o uso e o

desenvolvimento de uma nova tecnologia em curtíssimos espaços de tempo se comparados

com a história da evolução da tecnologia da informação.

Durante a Segunda Grande Guerra Mundial e posterior a ela, surgiram as inovações

tecnológicas no campo da eletrônica. Podemos destacar os primeiros computadores

programáveis e, em especial, a invenção do transistor, componente da microeletrônica da

época que revolucionou toda a tecnologia da informação nos meados do século XX.

Para Castells (1999), as macromudanças da microengenharia na década 70 mudaram os rumos

da eletrônica e da informação levando ao mundo um acelerado desenvolvimento tecnológico

transformando-se em um novo paradigma e diz "que de fato, só na década de 70 as novas

tecnologias da informação difundiram-se amplamente, acelerando seu desenvolvimento

sinérgico e convergindo em um novo paradigma" (CASTELLS, 1999, p. 58).

A definição de paradigma tecnológico elaborada por Christopher Freeman ajuda-nos a

compreender de que forma os avanços tecnológicos podem vir a impactar na economia e na

sociedade:

Um paradigma econômico e tecnológico é um agrupamento de inovações técnicas, organizacionais e administrativas inter-relacionadas cujas

22

vantagens devem ser descobertas não apenas em uma nova gama de produtos e sistemas, mas também e sobretudo na dinâmica da estrutura dos custos relativos de todos os possíveis insumos para a produção. Em cada novo paradigma, um insumo específico ou conjunto de insumos pode ser descrito como fator-chave desse paradigma caracterizado pela queda dos custos relativos e pela disponibilidade universal. A mudança contemporânea de paradigma pode ser vista como uma transferência de uma tecnologia baseada principalmente em insumos baratos de energia para outra que se baseia predominantemente em insumos baratos de informação derivados do avanço da tecnologia em microeletrônica e telecomunicações (FEEMAN, apud CASTELLS, 1999, p. 77).

Castells (1999) caracterizou o paradigma da revolução tecnológica em cinco aspectos

importantes. O primeiro nos diz que a informação é a principal matéria-prima e que a

tecnologia deve agir sobre a informação e não somente a informação deve agir sobre a

tecnologia.

O segundo aspecto trata da penetrabilidade dos efeitos das novas tecnologias na vida dos

seres humanos. Isto quer dizer que a informação é parte integral das diversas atividades do

homem e que todos os processos da existência humana, sejam individuais ou coletivos, estão

moldados pelo meio tecnológico.

A interação lógica das redes para organizar o que ainda não está organizado, preservando a

flexibilidade, é o terceiro aspecto apresentado pelo autor. Para ele, as redes não são apenas

para comunicar mas para conquistar novas posições e, inclusive, melhorar o nível das

comunicações.

O quarto aspecto trata o paradigma da tecnologia da informação com base na flexibilidade,

destacando que não só os processos podem ser alterados mas também que as organizações

podem ser modificadas por meio da reorganização de seus componentes.

A quinta característica dessa revolução tecnológica é a constante convergência de tecnologias

específicas para um sistema totalmente integrado em que antigas tecnologias não são

distinguidas facilmente.

Para o autor, esse momento histórico de inúmeras descobertas e mudanças tecnológicas foi

caracterizado por três campos da tecnologia: microeletrônica, computadores e o campo das

23

telecomunicações.

No campo da microeletrônica, a invenção dos circuitos, integrados pelo engenheiro da Texas

Instruments, Jack Kilby, gerou uma explosão tecnológica por volta de 1957, levando à queda

dos preços dos semicondutores em até 85% e, em dez anos, a produção de componentes

eletrônicos aumentou em até vinte vezes, sendo 50% destinado à indústria militar. Em 1971,

ainda no campo da eletrônica, o engenheiro da Intel, Ted Hoff descobre o microprocessador,

utilizando apenas um chip com enorme capacidade de processar informações, podendo ser

facilmente instalado em qualquer lugar (CASTELLS, 1999).

No campo da computação, por volta de 1975, Ed Roberts, a partir de uma pequena fábrica de

calculadoras, criou o Altair, a primeira caixa de computação. Essa caixa, apesar de primitiva,

funcionava com o apoio de um micro processador, fazendo o papel de um computador de

pequena escala. O design do Altair foi base para o desenvolvimento do Apple I e, logo em

seguida, para o Apple II (CASTELLS, 1999).

Idealizados por dois jovens de nome Steve Wozniak e Steve Jobs, que desenvolviam seus

projetos em uma garagem da casa de seus pais, o Apple II inaugura a entrada dos

microcomputadores no segmento comercial. Um ano após, nasce a Apple Computers,

marcando o inicio da era da informação, causando uma explosão na produção e distribuição

de computadores, atingindo a marca de US$ 583 milhões em vendas. Logo em seguida, mais

precisamente em 1981, a IBM, para conquistar o mercado de forma rápida, lança o

Computador Pessoal − PC −, porém esse novo microcomputador, por não ter sido

desenvolvido com tecnologia da própria IBM, ficou vulnerável à clonagem, em especial na

Ásia (CASTELLS, 1999).

Paralelamente aos acontecimentos provocados pela mais veloz das revoluções, Bill Gates e

Paul Allen entram nesse contexto dominando a tecnologia na produção de software para o

mercado de microcomputadores. Ambos jovens, desistentes de Harvard, desenvolveram um

sistema BASIC adaptado para operações no pioneiro computador Altair. Com o crescimento e

o sucesso dos negócios em software, Bill e Paul fundam a Microsoft, tornando-a a mais

poderosa produtora de soft para microcomputadores (CASTELLS, 1999).

24

Assim, Castells (1999) nos informa que, por volta de 1990, com a evolução da capacidade dos

chips, computadores de grande porte como os mainframes e os supercomputadores começam

a ser substituídos por máquinas menores e portáteis.

Com essa evolução, os microcomputadores passam a atuar em rede, aumentando cada vez

mais sua capacidade de armazenagem e troca de informações. Nesse novo sistema de redes,

computadores portáteis de clientes são assistidos por servidores que, através de computadores

de maior capacidade, prestam o serviço de apoio tecnológico e de troca de informações.

A Revolução Tecnológica da Informação não deixou de fora o campo das telecomunicações.

Avanços significativos na tecnologia de circuitos integrados levou à descoberta de um sistema

de comutação digital, trazendo mais potência, velocidade e queda de custo.

Não podemos deixar de citar as importantes descobertas no campo da optoeletrônica que

revoluciona a transmissão da informação por meio da fibra ótica e laser. Outras formas de

transmissão utilizam o espectro de radiodifusão como foi o caso da invenção de modernos

equipamentos de transmissão como os satélites, microondas e telefonia celular digital.

2.1.1 A internet

A internet é considerada a rede das redes por desenvolver contatos entre comunidades de

todo o mundo. Surgiu, em 1969, nos Estados Unidos, ficando aproximadamente por duas

décadas restrita a ambientes ligados à área de pesquisa militar, ambientes acadêmicos e

científicos. Só a partir dos anos 90 é que a internet foi liberada para o uso comercial nos

Estados Unidos. Nesse mesmo período, no Brasil, somente as universidades estavam ligadas à

internet.Castells (1999) confirma que os trabalhos de pesquisa científica realizados pela

ARPANET2 em coo-

peração com o Departamento de Defesa Americano foi o berço da internet. Porém, o que

desencadeou um maior investimento tecnológico nesse campo foi o lançamento do foguete 2 ARPANET - Foi o primeiro tipo de rede iniciada, em 1969, nos Estados Unidos. Era aberta apenas para os centros de pesquisas militares (CASTELLS, 1999).

25

Sputnik, por volta de 1950. Esse acontecimento preocupou os americanos, levando-os a

desenvolverem sistemas de comunicação invulneráveis a ataques nucleares. Tais sistemas de

comunicação permitiriam que as mensagens enviadas encontrariam suas rotas na medida em

que percorreriam as redes.

ARPANET mais tarde foi dividida em pesquisas científicas e pesquisas para fins militares.

Para atender exclusivamente aos objetivos militares, nasceu a MILNET.3 Além dessas redes,

surgiram outras como a CSNET4 para trabalhos também científicos e, logo após, a BITNET5

para trabalhos não científicos. Todas eram ligadas ao sistema de comunicação da pioneira

ARPANET. Por volta de 1980, a ARPANET passou a ser chamada de ARPA-INTERNET e,

tempos depois, passou a ser chamada somente INTERNET (CASTELLS, 1999).

O número de usuários conectados na internet por volta de 1990 já atingia 44 mil redes de

computadores e aproximadamente 3,2 milhões de computadores em todo o mundo. Com a

evolução das redes digitais, a compactação das mensagens, incluindo som e imagens, permitiu

que a comunicação fosse feita da forma mais completa possível. Acredita-se que, nesse início

de século, a internet poderá chegar a ligar até 600 milhões de redes de computadores

(CASTELLS, 1999).

Para completar os avanços tecnológicos da comunicação em rede surgiu a Word Wide Web

WWW − Rede de Alcance Mundial − confirmando o caráter de flexibilidade existente nesse

segmento tecnológico. Essas redes formadas dentro da internet permitiam ao usuário acessar e

ou criar sites e homepages contendo textos animados com figuras, desenhos, fotografias entre

outras mais diversas imagens.

A disseminação da tecnologia e da internet possibilitou às empresas repensar seus modelos de

funcionamento. Impulsionados pela crescente competitividade, pela necessidade de reduzir

custos e agilizar o seu tempo de resposta, as empresas encontraram naquelas ferramentas a

possibilidade de flexibilizar seus processos de trabalho. 3 MILNET – Uma divisão realizada, em 1983, na ARPANET, criou a MILNET com o objetivo de manter uma rede exclusiva para as pesquisas e contatos militares (CASTELLS, 1999). 4 CSNET – Rede criada pela Fundação Nacional da Ciência para fins exclusivos de pesquisa científica (CASTELLS, 1999).

26

2.2 As organizações flexíveis

Nesse período de alta competitividade entre as empresas, a flexibilidade organizacional tem

sido tema de grandes debates, em especial nas áreas de gerenciamento. O assunto vem

tomando maiores proporções já que as empresas estão precisando diminuir o excesso de

formalidades e regras para se tornarem mais ágeis, menos dispendiosas e, ao mesmo tempo,

mais competitivas.

Castells (1999) sugere que o aparecimento de uma economia informacional durante a

Revolução Tecnológica da Informação pode ser caracterizada por uma nova lógica

organizacional:

minha tese é de que o surgimento da economia informacional caracteriza-se pelo desenvolvimento de uma nova lógica organizacional que está relacionada com o processo atual de transformação tecnológica, mas não depende dele. São a convergência e a interação entre um novo paradigma tecnológico e uma nova lógica organizacional que constituem o fundamento histórico da economia informacional (CASTELLS, 1999, p. 174).

Diante do novo cenário de incertezas causado pelo rápido ritmo das mudanças tecnológicas,

econômicas, sociais e culturais, as organizações optaram por buscar novas configurações para

sobreviverem. Muitas delas, em busca da competitividade, optaram por reduzir seus custos,

redefinindo os processos de trabalho, economizando mão-de-obra, eliminando cargos,

achatando a pirâmide hierárquica dentro da organização.

Para Silva (2002), a flexibilização foi uma saída que as organizações encontraram em

respostas aos rígidos sistemas fordistas de produção em massa que já não mais

proporcionavam ganhos e competitividade para as empresas.

Silva (2002) sugere que a evolução da organização para a flexibilidade passou por três

tendências. A primeira delas ocorre quando o sistema de produção flexível chega no momento

5 BITNET – Rede criada com a cooperação da IBM para estudiosos de matérias não-científicas (CASTELLS, 1999).

27

em que a demanda por uma produção diversificada e com qualidade busca uma produção

menos dispendiosa. Porém, discute que a flexibilização da produção não foi o suficiente para

gerar economias de escala, sendo necessário então conjugar a flexibilização do processo com

a flexibilização do produto, buscando, assim, atender as variações do mercado competitivo.

A segunda tendência, segundo Silva (2002), identifica uma crise no contexto das grandes

organizações e, ao mesmo tempo, uma inovação apresentada pelas pequenas e médias

empresas que leva à redução do desemprego e à implantação da flexibilização do produto e do

processo.

Uma terceira tendência é apontada por Silva (2002) quanto aos métodos de gerenciamento nas

organizações. Nesse terceiro momento, as organizações passam a utilizar métodos japoneses

de gestão, valorizando o trabalho em equipe, a cooperação e o consenso entre trabalhadores

em busca de maior produtividade e qualidade. Após demonstrar as três tendências de

evolução das organizações, Silva (2002) conclui que a flexibilidade, opção encontrada pelas

organizações, deve ser analisada sob o aspecto da flexibilização das linhas de produção, do

processo de trabalho e do gerenciamento.

Muitas empresas de grande porte tiveram que mudar suas estruturas organizacionais em busca

de flexibilidade. Algumas escolheram fazer alianças e acordos unindo-se em forma de redes

com pequenas empresas já que a mobilidade e o poder de flexibilização dessas pequenas

empresas poderiam trazer ganhos de capital e produtividade de forma mais rápida.

(...) Tendência enfatizada pelos analistas nos últimos anos é a crise da grande empresa e a flexibilidade das pequenas e médias empresas como agentes de inovação e fontes de criação de empregos. Para alguns observadores, a crise da empresa de grande porte é conseqüência da crise da produção padronizada em massa e o renascimento da produção artesanal personalizada e da especialização flexível é mais bem recebido pelas pequenas empresas (CASTELLS,1999, p. 176).

Jackson (1999) define três importantes áreas de flexibilidade, colocando o trabalho virtual

como ponto importante para efetivação dessa flexibilização. A primeira área é a flexibilização

da força de trabalho. Nessa área, a estratégia da organização é flexibilizar a mão-de-obra em

28

busca de trabalhadores dotados de conhecimentos e habilidades necessárias para se

autogerenciar e provocar a mudança de direção organizacional. A grande transformação no

contexto humano é a mudança no pólo controle exterior e do autocontrole que exige novos

requisitos para a seleção e a carreira dos profissionais.

A segunda área discutida por Jackson (1999) é superar as restrições das estruturas

burocráticas. Nessa área, o autor afirma que não basta apenas superar as disfunções das

estruturas burocráticas, mas também considerar que as novas tecnologias podem assumir o

papel de transformar a maneira de como são produzidos os produtos, serviços e até qual o

marketing ideal a ser utilizado, incluindo fatores de competitividade.

A terceira área apresentada por Jackson é a flexibilidade do tempo e espaço. Esta área busca,

por meio dos sistemas de informação, suporte para facilitar a realização do trabalho. Nessa

área, o objetivo é aproximar as pessoas separadas pelo tempo e espaço via práticas da

cibertecnologia.

Castells (1999) também acredita na importância da flexibilidade dos processos de produção

como se fosse uma saída para a organização dentro do competitivo mercado global. E destaca

o sucesso de algumas empresas que se uniram em redes em busca de competitividade que até

então estava separada pelo tempo e espaço.

"Em outras palavras, mediante a interação entre a crise organizacional e a transformação e as

novas tecnologias da informação, surgiu uma nova forma organizacional como características

da economia informacional e global:a empresa em rede" (CASTELLS, 1999, p. 191).

Grandes companhias para conseguirem atuar globalmente flexibilizaram boa parte de sua

produção via terceirização para empresas de pequeno porte. Pequenas e médias empresas, em

especial no continente Asiático, obtiveram licenciamento e a oportunidade de subcontratar

linhas de produção controladas pelas grandes corporações, formando uma espécie de redes

entre empresas.

Em Taiwan, criavam-se circuitos em rede com a China com o objetivo de aproveitar a mão-

de-obra barata daquele país, além de se beneficiar do controle social chinês e das cotas de

29

exportação, instalando-se em Hong Kong. Graças às avançadas técnicas dos sistemas de

informação e dos novos modelos organizacionais flexíveis, grandes corporações levaram

vantagens sobre os baixos custos em diferentes localizações do planeta, difundindo a

tecnologia em todos os sistemas de produção, seja de manufaturas ou serviços. (CASTELLS,

1999).

A malharia italiana Benetton é um outro exemplo de modelo de trabalho em rede. Essa

empresa fornece trabalho a pequenas empresas e para trabalhadores que prestam serviços em

seus domicílios na Itália e em diversos países do mediterrâneo. Uma central controla os

trabalhadores nos diversos pontos de distribuição por meio de telecontatos on-line, recebendo

feedback de níveis de estoque e tendências de mercado.

Nessa nova configuração de realizar o trabalho, administradores também levam tarefas para

casa para fazerem hora extra vias seus microcomputadores ligados à organização. Isso parece

ser tão comum que nem mesmo é reconhecido como hora extra. Aliás, estima-se que cerca de

40% dos computadores domésticos são comprados com tal finalidade (CASTELLS, 1999).

Para operar nessa nova economia competitiva e repleta de recursos tecnológicos, não basta

flexibilizar os processos de produção e formar redes sofisticadas de comunicação. Torna-se

imprescindível que cada elemento dentro da organização esteja envolvido diretamente nos

processos de flexibilidade provocado pelas redes, tornando-se parte integrante do processo de

mudança que configurará de forma horizontal a nova estrutura organizacional da empresa em

que trabalha.

Não devemos esquecer, porém, que qualquer organização pode ter pessoas trabalhando em

diferentes locais e turnos. Isso sempre foi bastante comum, em acordos informais entre

subordinados e chefias imediatas, principalmente em nível administrativo. A essa prática,

deu-se nome de telecomutação, que nada mais é do que o trabalho flexível, já que a mesma

combina trabalho em local e horário flexíveis com o uso da comunicação eletrônica (NILLES,

1997; MELLO, 1999).

Uma organização, ao se decidir por flexibilizar parte de suas atividades de produção,

descentraliza-se fisicamente das tarefas e do trabalhador, porém mantém-se ligada a todo o

processo, por meio dos avançados meios de tecnologia de informação (NILLES, 1997).

30

Levar alguma tarefa de trabalho para fazer em casa pode não ser somente um desejo da

organização; o empregado percebe algumas vantagens que são comuns entre as partes.

Provavelmente essas vantagens não são interpretadas como horas extras, na visão da

organização.

Kugelmass (1996) identifica, em um levantamento realizado com leitores da revista Modern

Office Technology6, alguns motivos considerados determinantes para a decisão de levar

trabalho para casa: 69,4% das pessoas optam por levar serviços para casa para evitar

interrupções; 54% para cumprir prazos e compensar a falta de tempo no escritório; 25% para

fazer telefonemas adicionais e acabam por fazê-los em casa. Cerca de 20,7% têm o propósito

de fazer reuniões fora do ambiente de trabalho após o expediente. E 18,8% trabalham em casa

para melhorar o ambiente de trabalho.

Além dos motivos acima, a pesquisa aponta algumas outras razões que também impelem os

trabalhadores a levarem trabalho para casa. Dentre elas, a busca por melhor produtividade e a

necessidade de estar próximo aos familiares, melhorando a convivência e fortalecendo laços

afetivos.

Para Jackson (1999), o avanço dos sistemas de informação confirma a presença de mudanças

no mundo do trabalho, e que tais transformações levam ao surgimento de conexões entre as

organizações e pessoas, deixando de ser estruturas isoladas.

A flexibilidade espacial aproxima as estruturas organizacionais, em que a troca de

conhecimento, os trabalhos de equipe, o aprendizado e a colaboração interempresarial passam

a ser comuns a todos.

O outro ponto a ser destacado é a necessidade de inovar e aprender que força as organizações

a buscarem ajuda nos sistemas de informação trocando, inclusive, conhecimentos com outros

grupos empresariais.

No entanto, as inovações tecnológicas e a flexibilidade da produção e do processo nem

31

sempre são seguidas pelo modelo de gestão das empresas que, equipadas com máquinas e

software de última geração, negligenciam a mudança no sistema de gestão fazendo com que

um se oponha ao outro (MALVEZZI, 1993).

2.3 A reinvenção do modelo de gestão

O final do século XIX e o inicio do século XX foram marcados pela emergência do

Taylorismo nas linhas de produção industrial, transformando o trabalho em tarefas repetitivas

sem que fosse necessária mão-de-obra qualificada, podendo abrigar, então, emigrantes

camponeses que se deslocaram de sua região para os novos centros industriais, onde se viam

despojados de sua própria identidade.

Embora as organizações venham passando por constantes mudanças e avanços tecnológicos,

mesmo com as inovadoras tecnologias do trabalho remoto auxiliado pelos sofisticados

sistemas de telecomunicações, continuam amarradas em práticas administrativas tradicionais

e burocráticas. Muitas organizações, apesar de seu amplo conhecimento na área da

informação, ainda utilizam métodos de gestão e controle por meio de regras e controles

personalistas, típicos das tradicionais empresas fordistas ou tayloristas.

Ford implantou oito horas de trabalho na linha de produção em massa e sistemas de

recompensa para trabalhadores fazendo-os irem até o trabalho, fixando os operários em seus

postos. Hoje, os modelos de trabalho implantados por Ford e Taylor estão sendo substituídos

pela sofisticada tecnologia da informação que permite a flexibilização tanto de tempo quanto

de lugar.

Para Castells (1999), nesse contexto de corrida global, vem ocorrendo uma transição dessa

produção em massa, para uma produção flexível. Castells (1999) acredita que o sistema de

trabalho flexível veio como uma possível resposta à rigidez implantada pelos princípios da

organização científica do trabalho adotada por Henry Ford por meio de um sistema de

produção em massa, ou pelo taylorismo em que a empresa era estruturada com base nos

6 How Corporate América takes its work home, p.49-58.

32

princípios de integração vertical e na divisão social e técnica institucionalizada do trabalho.

Essas formas de organização do trabalho de administradores, gerentes e empregados, sempre

controlado por regras, realizado em um mesmo lugar e obedecendo rigorosamente uma fração

de tempo predeterminada, tem sido criticada por Joel Kugelmass. O autor diz que a

organização do trabalho baseada no tempo foi prevista no século XV, quando se implantaram

nas torres de igrejas e prefeituras, relógios gigantes com o objetivo de controlar a hora certa

de realizar os cultos religiosos e o trabalho (KUGELMASS, 1996).

A Revolução Industrial e os relógios das torres espalhadas pelas cidades cimentaram o

trabalho baseado no lugar.Mas, com a chegada dos marcadores de hora de bolso e pulso, o

trabalhador passa a controlar o tempo por meio do seu próprio relógio, tendo acesso às horas

em qualquer lugar que fosse. Assim o trabalho passou a sincronizar tempo e lugar.

Por volta de 1980, uma outra revolução projeta o Japão para o cenário mundial: a revolução

da qualidade. Esse país teve uma participação importante quanto à inflexão na concepção das

linhas de produção. A revolução da qualidade proposta pelas empresas japonesas flexibiliza

processos de produção e não do produto. Esse modelo de gerenciamento foi denominado de

toyotismo. O toyotism, opondo-se ao fordismo, era um método de trabalho baseado no

consenso e cooperação entre equipes. O toyotismo automatiza e informatiza as linhas de

produção, utiliza robôs na linha de produção, dá grande qualificação técnica aos trabalhadores

e busca o alto controle da qualidade e integração entre administradores e engenheiros de

projetos (SROUR, 1998).

Com o desenvolvimento das tecnologias de longo alcance, cresce a importância do trabalho

remoto, surgindo novas funções. Cargos tradicionais passam por reestruturações e,

conseqüentemente, muda-se todo o processo de gestão.Tais mudanças desafiam os modelos

tradicionais de realização do trabalho, em especial, na indústria. A realização do trabalho à

distância, muda uma sincronia até então introduzida pela Revolução Industrial, que era a de

realizar um trabalho em mesmo tempo e lugar. Com o avanço tecnológico, a sincronização

passa a ser possível entre trabalhadores de diferentes lugares e tempos.

Mas as mudanças tecnológicas nem sempre resultaram em mudanças nos métodos de gestão

33

produzindo, pelo contrário, mais burocracia e controle, conforme mostra Castells (1999):

Mas sua introdução na ausência necessária da transformação organizacional, de fato, agravou os problemas de burocratização e rigidez. Controles computadorizados causavam até mais interrupções que as redes de comandos pessoais tradicionais em que ainda havia lugar para alguma forma de barganha implícita (CASTELLS, 1999, p. 189).

As insatisfações geradas pelos requisitos organizacionais como os sistemas de remuneração

tradicionais, o exaustivo processo de ida e volta ao trabalho diariamente, conflitos trabalho/

família causado pelo aumento de mulheres na força de trabalho e a queda da qualidade de

vida dos trabalhadores provocada pela falta de tempo para a família passam a exigir dos

administradores mais flexibilidade quanto ao horário e local de se realizar o trabalho, visando

atrair empregados qualificados além de tentar manter aqueles de boa produtividade. Surgem

novas práticas e novos pensamentos dentro das organizações, transformando-as, aos poucos,

como uma metamorfose organizacional.

2.3.1 O surgimento de um novo pensamento organizacional

Segundo Davidow e Malone (1992), o novo mundo de corporações virtuais estará em

constante mudança envolvendo clientes, fornecedores, o corpo gerencial e funcionários de

forma geral. Os escritórios terão suas estruturas modificadas de acordo com a demanda.Os

níveis hierárquicos de autoridade, atribuições individuais dos empregados e, até mesmo, as

descrições de cargos sofrerão reformas, tentando acompanhar as evoluções dos sistemas de

informação.

Com as mudanças exigidas pelo desenvolvimento tecnológico, a pressão para realizar a

mudança traz consigo dois importantes desafios. Um deles é utilizar todas as formas

tecnológicas para realizar os melhores produtos e serviços tornando-se competitivo. Esse

desafio é chamado por Jackson (1999) Novas práticas. O segundo desafio é o Pensamento

organizacional, que significa a descrição da teoria, conceitos e estratégias que servirão para

delinear as novas práticas adotadas pela organização. Para Jackson (1999), criando grupos de

trabalho, os indivíduos passam a trocar conhecimentos por meio da interpretação de

34

metáforas implícitas no cérebro. Tal prática leva ao aprendizado dando novas formas a uma

organização.

Pode ocorrer que a tecnologia venha proporcionar um adiantamento da prática em relação ao

pensamento.Tal movimento, para Jackson (1999), faz surgir domínios dentro da estrutura da

organização, sendo eles: o domínio do novo pensamento organizacional, o domínio de novas

práticas e o domínio de novas tecnologias. O relacionamento entre esses domínios está

demonstrado na FIG. 1.

Molda o significado percebido de

Demanda de aperfeiçoamento

Ajuda a canalizar e apoiar

Novas Práticas - Modelo organizacional - Processos de trabalho - Produtos e serviços (criação de nova dinâmica)

Novas Tecnologias - Capacidade tecnológica - "capacitadores" de criadores de trabalho

Novo pensamento organizacional - Conceitos - Estratégia - Imagens - Teorias - Política - Metáfora

FIGURA 1 - Novos pensamentos organizacionais, práticas e tecnologias FONTE - JACKSON, 1999, p. 5.

35

Para Jackson (1999), o trabalho virtual desafia o pensamento organizacional e,

conseqüentemente, as práticas de gerenciamento, ameaçando valores e normas até então

enraizados dentro da cultura da organização. Tal ameaça pode causar o insucesso tanto das

novas práticas quanto traumas na cultura organizacional.

Assim, novos pensamentos, atitudes e comportamentos passam a ser exigidos para dar

dinamismo ao processo de mudança causado pelo avanço tecnológico: "Nossa suposição

sobre organizações deve ser repensada. Isso geralmente envolve a maneira que pensamos e

falamos sobre a organização" (JACKSON, 1999, p. 5).

Quanto ao domínio de novas práticas, este recebe apoio direto das novas tecnologias. Essa

nova tecnologia leva ao surgimento de métodos facilitadores do processo de trabalho

causando o aparecimento de novos modelos de organização. O surgimento de novas práticas

de trabalho e de novos modelos organizacionais não significa que os recursos humanos

estejam preparados com habilidades necessárias para acompanhar os avanços tecnológicos.

Jackson (1999, p. 5) aponta as possíveis conseqüências quando se pensa em implantar novas

práticas de trabalho devido à chegada de novas tecnologias:

Os problemas envolvidos variam da resistência do grupo gerencial em lidar com agendas políticas diferentes e adquirir ou desenvolver perícia, valores e atitudes necessários para realizar as novas configurações do trabalho. Isso ocorre principalmente onde as mudanças radicais que são produzidas demandem novos métodos de supervisão, novos relacionamentos entre colegas e novos conjuntos de responsabilidades. Tais práticas então são atadas às novas dinâmicas sociais e organizacionais e demandam novo pensamento organizacional.7

O novo pensamento organizacional gera múltiplos entendimentos sobre como gerenciar o

trabalho. Os movimentos de terceirização, que antes eram restritos aos serviços de

restaurantes, segurança, limpeza e conservação, intensificam-se estendendo-se para as várias

áreas de produção como componentes elétricos, motores, autopeças, pinturas, acabamentos

finos. A busca pela competitividade e por menores custos de produção e serviços, auxiliados

7 Tradução do original em inglês, pelo autor da dissertação.

36

pelas inovações tecnológicas, desenvolve novos processos e formas flexíveis de realizar o

trabalho. Os resultados dessas progressivas tendências fazem surgir o teletrabalho.

2.4 Discussão conceitual sobre o teletrabalho

O termo telecommuting8, conhecido no Brasil como teletrabalho, foi justificado pela primeira

vez em 1976, por Jack Nilles, em seu livro: The telecommunications transportation trade-

off. O teletrabalho é uma forma de trabalho descentralizado e que nasceu como uma resposta

do ocidente à crise econômica mundial. Partiu-se do pressuposto de que vários trabalhos

poderiam ser feitos utilizando-se essa nova maneira de comunicar-se à distância.

Mello (1999) ressalta que, nos idiomas europeus (alemão, espanhol, italiano e francês,

incluindo o português), não há equivalência para a palavra inglesa commuting9 que significa

ida e volta de casa ao trabalho. A partir dessa palavra surgiu o termo inglês telecommuting,

que em português pode ser considerado mais apropriado dizer: Teletrabalho. Nos Estados

Unidos, essa mesma atividade é conhecida por telecommuting, como na Inglaterra. Hoje, na

Europa e nos demais países do mundo, já é comum utilizar o termo equivalente: teleworking.

Neste trabalho de pesquisa, utilizamos o termo teletrabalho, como denominação-chave para

nos referirmos a mais um modelo de trabalho flexível que está sendo implantado pelas

organizações contemporâneas. Derivado do teletrabalho, advém o termo teletrabalhador10

(teleworker, telecommuter), que significa: aquele que trabalha com teletrabalho.

Para Mello (1999), o teletrabalho é uma prática da flexibilização do trabalho nas

organizações, e o teletrabalhador é o agente responsável pelo processo de teletrabalho.

8 Telecommuting– Não há nenhum termo equivalente para a palavra inglesa commuting (ida e volta de casa ao trabalho), de onde se derivou a palavra telecommuting. Daí a razão de utilizarmos também a expressão telecommuting, no original, em inglês, cujo termo correspondente em português mais próximo é o teletrabalho (MELLO, 1999). 9 Commuting – viajar diariamente para o trabalho (COLLINS GEM, 1993). 10 Teletrabalhador - funcionário de uma organização que trabalha em casa quase todos os dias ou todos os dias e que utiliza equipamentos de alta tecnologia para se comunicar com a empresa (MELLO, 1999).

37

O teletrabalho pode ser conceituado como qualquer forma de substituição de deslocamentos

até a empresa em que se está desenvolvendo um certo tipo de trabalho, utilizando-se de meios

de telecomunicações e tecnologias de informação (NILLES, 1977).

Segundo Mello (1999), teletrabalho é o processo de levar as atividades de trabalho aos

empregados em vez de levar os empregados à organização para realizá-lo. Mello (1999) ainda

conceitua, dizendo que teletrabalho é como uma atividade periódica fora da empresa em um

ou mais dias da semana, seja em casa ou em outra área da empresa.

O teletrabalho, portanto, ampliando as idéias de Mello (1999), é uma forma de substituição

parcial ou total de idas e vindas diárias à organização, por tecnologia de telecomunicações,

com auxílio de computadores e outros equipamentos disponíveis no mundo do trabalho, tais

como fax, note book, equipamentos de teleconferência, telefones fixo e celulares.

Uma outra definição de teletrabalho que tem sido aceita tanto por acadêmicos quanto por

executivos, proposta pela ETO11, ocorre quando as diversas tecnologias da informação são

utilizadas para possibilitar a construção e efetivação de um certo trabalho longe de onde seus

resultados são necessários ou longe do local em que convencionalmente seria realizado

(STEIL e BARCIA, (2001).

O teletrabalho pode ser definido ainda como toda atividade que independe de local

geográfico, em que se utilizam os diversos sistemas de informação atrelados às práticas de

telecomunicações, possibilitando realizar um trabalho de comunicação com a empresa e

clientes (MELLO, 1999).

Jackson (1999) propõe outra definição de teletrabalho, como processamento de informações

importantes para o crescimento do trabalho, serviços e produtos. Para Jackson (1999), o

trabalho virtual, digitalizado ou informatizado, prevalecerá com suas novas configurações.

Codificando informações diversas em programas de computador, irá permitir que as pessoas

interajam em um mundo virtual ao invés de em um mundo físico.

11 ETO - European Telework Online - Disponível na Internet. < http://wwweto.org.uk/faq/defin_tw.htm > Acesso em 22 mar. 1998.

38

Para melhor compreender os diversos conceitos apresentados, faz-se necessário apontar

algumas características do profissional que pratica o teletrabalho. Essas características

compreendem um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes consideradas ideais

pelas organizações que implantaram o teletrabalho.

2.5 Teletrabalhador: aspectos e características

As características do trabalhador que adere e/ou prefere o trabalho flexível irão variar com o

tipo de trabalho e profissão que exerce. Os tipos de trabalhos mais comuns são realizados em

casa, e acabam por definir, em parte, o perfil do teletrabalhador. Kugelmass (1996) relaciona

algumas tarefas que os teletrabalhadores tendem a realizar em casa, como a leitura, estratégia

e planejamento, preparação de correspondências, discursos e apresentações. O teletrabalhador

também realiza em casa pesquisas variadas, organiza arquivos e promove vendas.

Pesquisa descrita por Kugelmass (1996) mostra que 39% dos trabalhadores que levam

trabalho para casa têm um espaço especial para a realização de suas tarefas e confirma que

77% receberam dinheiro de sua organização para comprar equipamentos de computação.

Porém, apenas 20% receberam horas extras por tais trabalhos realizados em casa.

Segundo Mello (1999), uma pesquisa realizada pelo Sistema Estadual de Análise de Dados de

São Paulo − SEADE −, grande parte das mulheres também tem tirado proveito da

oportunidade de realizar trabalhos em casa como autônomos ou tem trocado os escritórios das

grandes corporações pelo teletrabalho em casa.

Nilles (1997) enfatiza que trabalhar em casa restringe a quantidade e intensidade de contato

social pessoal que pode ser encontrado em um emprego tradicional. O local de trabalho é

como uma arena social. É bem provável que um profissional, que tenha menor necessidade de

contato social, tenha mais sucesso em adaptar-se ao teletrabalho.

Ao caracterizar os teletrabalhadores Steil e Barcia (2001) dividiram-nos em quatro

subcategorias: o de teletrabalhadores empregados, teletrabalhadores informais, teletrabalha-

39

dores autônomos ou freelancers e o de teletrabalhadores empreendedores.

Teletrabalhadores empregados −São aqueles que trabalham para uma organização com

vínculo empregatício, cujo contrato inclui trabalho no domicilio e /ou no local onde funciona

a empresa contratante. O objetivo nesse tipo de categoria é aumentar a produtividade e

melhorar a qualidade de vida dentro da organização.

Teletrabalhadores informais − Surgem por iniciativa do próprio subordinado com apoio do

seu gerente. Isso ocorre quando os funcionários percebem que existe um maior benefício se

optam por realizar seu trabalho em casa, trazendo melhores resultados para a organização.

Apesar do apoio gerencial, o teletrabalhador, nesse caso, não está aprovado de forma oficial

pela organização em que trabalha, estando, então, trabalhando em oposição às normas da

empresa.

Teletrabalhadores autônomos ou freelancers − São independentes. Esse tipo de

teletrabalhador é que escolhe quando e onde trabalhar. Nesse caso, o profissional segue a

direção do mercado indo à empresa contratante somente quando lhe é solicitado.

Teletrabalhadores empreendedores − São aqueles que fazem crescer seus negócios, formando

empresas em forma de rede e não utilizam escritórios formais para o funcionamento de seu

empreendimento.

Para Nilles (1977), a fase da vida em que se encontra e a situação familiar também são

aspectos importantes a serem analisados em um teletrabalhador. Os jovens demais podem ser

um problema para a realização desse trabalho, já que estão em uma fase em que necessitam de

contatos maiores com os colegas e de relacionamentos sociais. Outros já preferem estar em

casa, trabalhando para melhorar o nível de relacionamento com os filhos e esposa.

O autor ainda lembra os hábitos compulsivos. Nesse caso, a seleção de um profissional para o

teletrabalho deve seguir os mesmos cuidados daqueles da influência familiar. O trabalhador com

tendência à compulsividade pode ser levado a se exceder na alimentação, na bebida, no uso de

cigarros, de drogas, hábitos que podem ser acentuados quando ele passa a trabalhar em casa.

40

Para Nilles (1997), o teletrabalhador tem um perfil específico. Este perfil exige do

teletrabalhador maior mobilidade pessoal e autodisciplina dada a ausência de controles e

hierarquia.

Essa mobilidade pessoal, como autodisciplina/ auto-regulação (administração do tempo),

entre outras características da dinâmica da personalidade tais como a extroversão –

introversão ou necessidade maior/ menor de contato social, acaba por delimitar um perfil

específico desse tipo de profissional.

Nilles (1997) relata que a própria convivência com colegas e a troca de informações, sejam

elas formais ou informais, podem desencadear processos que venham motivar o trabalhador a

desempenhar suas tarefas. Além disso, hábitos sociais, idade, dinâmica familiar (profissão do

cônjuge, número e idade dos filhos etc), o comprometimento com o trabalho e profissão e as

relações de confiança estabelecidas no ambiente de trabalho são aspectos e características que

exercem influência na organização do teletrabalho.

2.5.1 Autocontrole: autodisciplina, administração do tempo e motivação

A autodisciplina é outra característica considerada importante por Nilles (1997). Por não estar

submetido a um controle específico, é necessário que o teletrabalhador desenvolva o hábito de

iniciar o trabalho sem que seja motivado ou delegado por alguém, desempenhando suas

atividades de forma planejada, ordenando as prioridades e controlando o tempo ideal para a

execução de cada uma de suas tarefas. Essa autodisciplina foi chamada por Nilles (1997) de

partida automática para o trabalho.

Nilles (1997) relata também que, por não terem estímulos visuais e auditivos do escritório

tradicional e sendo suscetíveis a distrações domésticas, o teletrabalhador deve ter maior

ânimo possível (automotivação) para a realização das tarefas.

Bredin (1996) destaca outras características importantes que um teletrabalhador deve ter

como distribuir o tempo de forma eficaz, estar motivado, buscando sempre novos desafios, ser

equilibrado quanto às questões particulares, ser um bom comunicador e estar comprometido

41

com o trabalho, sendo capaz de exercer esforços consideráveis para alcançar seus objetivos

pessoais e da organização.

Para Bastos (2000), um trabalhador comprometido é capaz de buscar as melhores alternativas

disponíveis não medindo esforços para alcançar as metas estipuladas pela organização.

2.5.2 Padrões de comprometimento: organizacional e do indivíduo

Considerado uma vantagem competitiva, o comprometimento é outra importante

característica que um teletrabalhador deve ter. Cada vez mais as organizações precisam de

pessoas que invistam no trabalho e que se identifiquem com os valores organizacionais.

Estudos indicam correlação positiva entre comprometimento e resultados empresariais (SÁ e

LEMOINE, 2000). No entanto, a literatura disponível não aborda a relação entre

comprometimento e teletrabalho.

Saleh (1981) diz que o comprometimento é um conjunto de ocorrências dentro do trabalho,

constituindo um aspecto central de interesse na vida do empregado.

Lodahl e Kejner (1965, p. 24) definem que o comprometimento é "(...) o grau ao qual uma

pessoa se identifica psicologicamente como seu trabalho, ou a importância que tem o trabalho

na imagem total que ela tem dela mesma".

Kanungo (1982) diz que o comprometimento é um importante fator na vida do indivíduo

como trabalhador, comparativamente com os demais fatores de sua vida.

Mechel, apud Sá e Lemoine (1999, p. 2) define o comprometimento no trabalho como "(...) a

identificação ao papel do trabalhador, o fato de que o indivíduo se define ele mesmo através

de seu trabalho, a força com a qual ele se identifica à sua tarefa, a intenção de ser ativo e

considera suas atividades profissionais importantes para ele".

E. ainda de forma inversa, "(...) a pessoa pouco identificada com seu papel de trabalhador

pode ser descrita como qualquer um para o qual a vida se passa sobretudo fora do trabalho:

42

este não constitui um interesse principal de sua vida, os interesse estão lá fora" (RIPON, apud

SÁ e LEMOINE,1999, p. 3).

É interessante também ressaltar os dois aspectos levantados por Thévenet, apud Sá e Lemoine

(1999), quanto ao comprometimento. Segundo o autor, o comprometimento pode ser

apresentado sob a forma de permutação e sob a forma psicológica.

O primeiro deles refere-se à forte ligação do indivíduo com a organização quando esta

corresponde às expectativas dos trabalhadores. Mas, neste caso, se o indivíduo souber por

antecipação que não receberá recompensas pelo seu esforço, certamente reduzirá seu

engajamento com a organização.

Quanto ao segundo aspecto, o psicológico, o autor afirma que o indivíduo mantém um laço

muito forte e profundo com a organização e que assim tal ligação ultrapassa o interesse

imediatista do indivíduo quanto a receber recompensas, por exemplo, em curto prazo.

O comprometimento, para Sá e Lemoine (1999) é uma disposição do indivíduo quanto a agir

em prol de um projeto, exercendo esforços que assegurem seu espaço na organização. Talvez

se possa dizer, então, que o indivíduo comprometido tem uma forte identificação com os

valores da organização.

Parece, assim, que a eficácia do comprometimento ocorre quando se configura uma relação

entre organização e indivíduo em que as expectativas ligadas ao trabalho tornam-se um

aspecto de motivação e atração para que os empregados realizem projetos pessoais.

Lodahl e Kejner (1965, p. 25) confirmam tal possibilidade dizendo-nos "a medida segundo a

qual a performance no trabalho afeta a estima do próprio indivíduo".

Ao caracterizar o comprometimento devemos levar em conta duas versões: o da organização e

o do empregado. Segundo Sá e Lemoine (1999) essas características denunciam que tanto a

organização como os empregados têm expectativas que, se alimentadas, servem como

motivador e fortalecedor de laços entre as partes envolvidas.

43

Da parte da empresa, um pessoal comprometido é capaz de exercer esforços consideráveis para ajudar a organização a alcançar seus objetivos. Da parte dos empregados, à medida que o indivíduo se define pelo engajamento à organização, ele pode encontrar uma parte de seu desenvolvimento psicológico: valorização de si próprio, realização e desenvolvimento pessoal (SÁ e LEMOINE, 1999, p. 1).

Segundo Sá e Lemoine (1999), as organizações, na sua maioria, não oferecem ideais

condições de trabalho, limitando-se àquelas já definidas por leis e pelos teóricos em qualidade

de vida no trabalho. Enfim, o trabalhador é condicionado a fazer sempre a mesma coisa,

especializando-se nessa maneira repetitiva de realizar suas tarefas. Todas as tarefas são

previsíveis.

Alguns autores, Oliveira, (1999), Lima (1999) e Andrade (1999), afirmam que o

comprometimento do teletrabalhador está diretamente relacionado com os valores

organizacionais. Já para Sá e Lemoine, (1999) em se tratando de comprometimento, as regras

gerais não existem e estar comprometido é estar engajado nos valores da organização, tanto

quanto nos valores individuais.

Como instalar e manter esses valores edificados sob o processo cultural de cada empresa e

sob os ritos organizacionais que cotidianamente os reforçam estando onde a cena se desenrola

(GOFFMAN, 1975) ?

Randall, apud Bastos (2000), cita que uma pesquisa realizada por Hebert Simon, em 1959,

apontou que o compromisso com a organização difere do compromisso para com os valores,

políticas ou metas específicas, e que outro autor, Gouldner (1960), sugere a mesma idéia após

experiências empíricas. Sendo assim, parece que estar comprometido com os valores

organizacionais não é a única forma de identificar o nível de comprometimento do

trabalhador com a organização.

Ao estudar o impacto de fatores pessoais e da natureza do trabalho sobre os níveis de

comprometimento, Bastos (2000) analisou as relações entre comprometimento organizacional

e comprometimento ocupacional / profissional. Para o autor, não são muitos os estudos sobre

o comprometimento com a carreira/ profissão, mas a flexibilização do trabalho e o impacto

44

das novas tecnologias chegam redimensionando o processo de escolha e comprometimento

com uma carreira sugerindo novas investigações científicas sobre tais implicações.

2.5.2.1 Comprometimento ocupacional: carreira e autodesenvolvimento

Para Bastos (2000), múltiplos aspectos podem ser alvo do comprometimento humano, dentre

eles, a organização, a profissão, seu sindicato, os colegas de trabalho, o conjunto de tarefas a

serem desempenhadas, os objetivos e metas do trabalho. Outros aspectos também são

importantes como a religião, família, partido político. Todos esses aspectos podem gerar uma

relação harmônica ou conflitiva no mundo do trabalho.

Surge, então, uma nova preocupação quanto ao comprometimento organizacional, já que as

inovações tecnológicas e a velocidade dos acontecimentos científicos fizeram surgir, de

formas emergenciais, novos postos de trabalho, como o teletrabalho, por exemplo,

influenciando e redimensionando todo o processo de escolha e comprometimento.

Vários autores como Motta (1997), Kanter (1977), Gottlieb e Cronklig (1995), apud Bastos

(2000) descrevem a diminuição do vínculo das organizações com os trabalhadores,

enfraquecendo aos poucos a relação entre as partes, restando ao trabalhador tomar uma

atitude inversa, que é a de fortalecer seu comprometimento com sua carreira sem a

expectativa de tê-la vinculada somente a uma empresa em especial.

Devemos considerar, então, que, com tantas mudanças, o trabalhador passa a buscar o

aprendizado para se tornar menos vulnerável possível a crise do desemprego. Tal

reestruturação cognitiva, afirma o autor, por parte do trabalhador, não ocorre na mesma

velocidade das mudanças do mundo (BASTOS, 2000).

Bastos (2000), a partir dos trabalhos de A. W. Gouldner, em 1957 e 1958, aponta que duas

posições opostas marcam uma relação de vínculo estabelecida pelo indivíduo entre a

organização e sua profissão. Uma delas defende a incongruência entre a organização e a

profissão e a outra defende a congruência. Além disso, ao estudar os papéis sociais em

comunidades, Gouldner (1957) discrimina indivíduos cosmopolitas e localistas.

45

Os cosmopolitas são definidos como aqueles indivíduos com baixa lealdade à organização e

alto comprometimento com sua especialização, tendo, como referência, um grupo

especialista, externo à organização. Ao contrário do anterior, os localistas têm alto

comprometimento com a organização e baixo com a profissão, tendo como referência grupos

internos. Com base nessa dualidade, é de se esperar que o teletrabalhador, afastado das

referências internas, busque maior adesão a sua referência profissional (grupo especialista).

A partir dessa nova concepção multidimensional, Grimes e Berger (1970) propuseram uma

taxonomia envolvendo quatro padrões de comprometimento do indivíduo: o cosmopolita-

localista, cosmopolita, localista, nem cosmopolita nem localista.

O indivíduo cosmopolita-localista teria alto comprometimento com a profissão e alta lealdade

com a organização. Nesse tipo de padrão, o indivíduo enxerga na sua organização maiores

oportunidades de crescimento profissional se comparado com as demais organizações.

Quanto ao indivíduo cosmopolita, o nível de comprometimento é alto com a profissão, porém

com baixa lealdade com a organização. Nesse caso, o indivíduo não vê grandes oportunidades

profissionais dentro da organização.

No indivíduo localista, ocorre um baixo compromisso com a profissão, porém uma alta

lealdade à organização. Nesse caso, as pessoas têm baixo interesse nas oportunidades

profissionais e um grande interesse na organização.

Por fim, um quarto padrão define o indivíduo como nem cosmopolita e nem localista, em que

predomina um baixo comprometimento tanto com a organização quanto com a própria

profissão.

Assim, levando-se em consideração as pesquisas, em especial dos autores Bastos (2000) e

Grimes e Berger (1970), o nível de comprometimento do indivíduo pode ter dois focos em

específico: um com a organização e o outro consigo mesmo. Este comprometimento, segundo

os atores, pode variar de acordo com os interesses do indivíduo tanto na organização

(lealdade) quanto na sua carreira profissional.

46

2.5.3 Confiança e comunicação: interpessoal e organizacional

Da mesma forma que o comprometimento, a confiança nas organizações começa a ser

reconhecida pelas áreas do comportamento organizacional relacionadas com a comunicação,

liderança, política de recursos humanos e contratos de trabalho. A crescente extensão dos

mecanismos de comunicação e a necessidade de flexibilizar as estruturas organizacionais

levaram a alterações o comportamento das organizações, tornando a confiança um imperativo

para as práticas de gestão (COSTA, 2000).

Jackson (1999) manifesta que alguns autores discutem que a flexibilização do trabalho requer

profissional confiável. Mas o autor complementa que os estudos não aprofundam se essa

perda de proximidade e a falta de comunicação afetam o relacionamento de confiança entre os

participantes do processo.

Segundo Jackson (1999), mesmo com toda a tecnologia, o trabalho virtual não consegue

reproduzir esses relacionamentos de confiança e complementa que equipes virtuais podem

construir relacionamentos de confiança baseada em estruturas abstratas da organização e de

forma temporária: "(...) tais relacionamentos de confiança impessoais não são

psicologicamente compensadores para os indivíduos" (JACKSON, 1999, p. 16).

A importância da confiança para a eficácia das organizações tem sido reconhecida em dois

níveis: o interpessoal e no nível organizacional. A confiança interpessoal opera nas relações

estabelecidas entre as pessoas da organização (individual ou entre equipes / grupos). A

confiança no nível organizacional é a relação estabelecida com o sistema formal, sendo

baseada em regras, leis, regulamentos da organização (COSTA, 2000). Considerado um

conjunto de expectativas em relação a um determinado acontecimento, a confiança também

pode ser considerada como um desafio quando se decide confiar em alguém.

A relação de confiança pode trazer eficácia para a organização, mas os riscos que envolvem

uma gestão baseada somente em relações de confiança também tem sido um motivo de

preocupação para as empresas modernas. Em casos em que os empregados não confiam em

47

suas supervisões, o nível de comunicação entre as partes diminui, dificultando os processos de

mudança organizacional, e o cumprimento de tarefas tendem a ser mais complexos e

dificultados.

Assim, podemos dizer que a colaboração efetiva só irá acontecer se for depositada a confiança

necessária para que o cumprimento de tarefas aconteça. "Uma cultura de confiança é essencial

para que se possa tirar partido dos benefícios de o trabalho em equipe" (SHAW apud COSTA,

2000, p. 289).

Mas afinal o que é confiança ? A confiança pode ser estudada em vários contextos e ter

múltiplas funções.As orientações mais importantes sobre a confiança são os da sociologia,

economia e psicologia (COSTA, 2000). Na ótica da sociologia, a confiança foca os processos

de mudança social e política como antecedentes dentro das instituições e pode desempenhar

inúmeras funções como a de cooperação e de reconciliação (COSTA, 2000).

Em se tratando de organizações, a confiança então é vista como uma garantia para que haja

trocas de informações organizacionais, comunicação e espírito de colaboração.

Para Giddens (1999), a chamada confiança básica é vista pelas pessoas como uma

continuidade da identidade pessoal conferida pela rotina do dia-a-dia.

Mc. Allistes, apud Costa (2000), sugere que confiança é uma decisão que nos permite correr

riscos por agirmos baseado em palavras, ações e decisões de outros.

Por fim, ainda podemos definir confiança como um construto multidimensional e imperativo,

em dois tipos distintos: a confiança interpessoal e a confiança organizacional (COSTA, 2000).

Segundo o autor, a confiança interpessoal, é aquela que acontece entre as pessoas "é baseada

em percepções pessoais ou de grupo em relação aos motivos e intenções de outros indivíduos"

(COSTA, 2000, p. 292).

Assim, podemos dizer que a confiança interpessoal acontece nas relações entre os indivíduos

e a organização podendo ser de caráter individual, grupal ou intergrupal. Em se tratando de

características individuais, segundo Costa (2000), os teóricos da psicologia vêm destacando a

48

importância da personalidade como fator de influência quanto ao nível de confiança que

indivíduo possa vir a apresentar. O autor reforça que diferenças culturais, sociais e fatores

econômicos e diferenças de traços de personalidade são fatores que nos levam a confiar ou

não nas pessoas, fruto de um processo de aprendizagem social reforçado pela socialização do

indivíduo.

Para Costa (2000), o grau de confiabilidade pode estar dividido em níveis, baseado no caráter

(integridade, honestidade e reputação), na competência (capacidade de realizar) e nas

intenções e motivos (sentido de justiça subjacente às ações). O autor também mostra o

contexto situacional como fator determinante para se medir a existência ou não da

confiabilidade entre indivíduos.

Morris e Moberg, apud Costa (2000), apresenta-nos algumas situações que levam ao

crescimento da vulnerabilidade e incerteza em situações de confiança organizacional. Uma

delas é a dependência funcional de um indivíduo em relação a outro indivíduo ou grupo para

a realização do seu trabalho. A outra situação é a ambigüidade de tarefas em que o indivíduo

não pode contar com outros do grupo para realizar seu trabalho. Nesse caso, o trabalhador

desenvolve processos, busca respostas a soluções de problemas diversos e utiliza a sua

criatividade para realizar o combinado, cujo nível de confiabilidade entre a organização e o

empregado deverá ser grande. É o que geralmente acontece com os teletrabalhadores que

trabalham distantes geograficamente de seus gerentes e supervisores. Assim, podemos dizer

que uma comunicação constante e a confiança entre os teletrabalhadores e a organização são

importantes aspectos na prática do trabalho flexível.

No ponto de vista empírico, a relação de confiança entre organização e teletrabalhador é vista

como uma solução para inúmeros problemas, mas não se pode esquecer que a extensão dos

mecanismos de comunicação para fora da organização levou, em alguns casos, à

desestabilização das rotinas administrativas da organização. Flexibilizar os processos de

trabalho trouxe, de forma simultânea, autonomia aos trabalhadores e um considerável

aumento de responsabilidade individual sobre seu próprio trabalho (COSTA, 2000).

Jackson (1999) apresenta-nos um exemplo dentro do segmento da construção civil em que os

sistemas de informação permitiram, via Teletrabalho, a desestabilização das rotinas

49

administrativas facilitando a vida de muitos engenheiros, mestres-de-obra e operários.

Para os participantes desse segmento, com tantos trabalhadores espalhados em diversas obras

longe dos escritórios, a ausência de comunicação e a distância do trabalho dos engenheiros,

técnicos, e operários eram um grande problema que foi solucionado com a tecnologia da

informação. Mapas de construção, projeto de engenharia, cálculos estruturais, desenhos, entre

outros planejamentos, chegavam aos contratantes dentro das obras graças aos sistemas de

informação. Tudo isso permitindo que documentos fossem trabalhados ao mesmo tempo por

gerentes de escritórios e outros profissionais que estejam fora da organização.

Quanto à aceitação do líder, é interessante registrar, ainda dentro do exemplo da construção

civil, uma passagem levantada por Jackson (1999). Segundo o autor, as relações entre chefes

e subordinados, após a implantação do teletrabalho, tornaram –se mais tranqüilas, diminuindo

os níveis de resistência à realização das tarefas demandadas.

Um funcionário comenta a maneira de agir de seu gerente de projetos, dizendo que ele, em

particular, é uma pessoa de forte linguagem corporal. Nas reuniões, o seu humor é percebido

pelo jeito que ele mantém seu corpo. A posição dos braços e ombros, ora sentado para frente

ou para trás, denunciava sua maneira de ser. O funcionário encerra seu comentário dizendo

que considera seu gerente bem mais eficiente na tela de um note book do que por e-mail ou

telefone.

A descrição desse episódio revela aspectos ainda não muito investigados acerca da influência

do trabalho à distância sobre as relações chefe x subordinado, relações diretas x relações

intermediadas via recursos eletrônicos.

As organizações também têm outras formas de preservar o nível de confiança. Uma dessas

formas é por meio do controle cujas regras, procedimentos, descrições de cargo delineiam

papéis e posições dentro das empresas. Manter o indivíduo motivado faz com que ele próprio

controle suas ações em prol da organização já que busca os benefícios e o reconhecimento.

Para Creed e Miles (1996), os níveis de confiança organizacional estão interiorizados nas

filosofias de gestão, contribuindo para focar as expectativas e atitudes e para dar forma à

natureza dos interesses dessa organização.

50

Segundo Costa (2000), os diferentes tipos organizacionais pedem conjuntos diferenciados e

específicos de confiança. Podemos citar, como exemplo, as organizações em forma de rede,

que exigem do empregado respostas rápidas diante de constantes mudanças.

Steil e Barcia (2001) relatam que a viabilidade da implantação do teletrabalho nas

organizações não dependerá somente de alguns aspectos e características que envolvem o

teletrabalhador como mobilidade pessoal, autodisciplina (auto-regulação), comprometimento,

comprometimento com a carreira e relações de confiança, mas também da compreensão de

todo o contexto organizacional, propondo que seja realizada uma investigação das

características estruturais e culturais que delineiam a vida organizacional.

2.6 O histórico da implantação do teletrabalho nas organizações

Com o crescimento da concorrência internacional, baixar os custos de produção passou a ser

uma prioridade levando as empresas a reverem seus processos, tanto no que se refere ao

capital imobilizado no patrimônio, quanto aos novos designs de organização do trabalho.

Uma das estratégias utilizadas pelas grandes empresas foi partir para a subcontratação e a

flexibilização da força de trabalho. Diante desse contexto de mudanças no mundo do trabalho,

alguns estudos enfatizaram as vantagens do trabalho flexível em relação aos métodos rígidos

de controle de horários e tarefas.

A partir de 1950, o setor industrial começa a sofrer grande declínio como fonte de emprego,

sendo, aos poucos, substituído pelas atividades ligadas à comunicação de dados, exigindo

conhecimentos oriundos da criação, comparação, manipulação e disseminação de

informações.

Além dessas novas fontes de trabalho, a operação de máquinas, via sistemas de informações,

como as de escrever e dos computadores, vem ocupar um importante papel na vida do

trabalhador. O profissional passa a usar cada vez mais telefones, faxes e computadores

conectados ou não em redes, na realização do trabalho.

51

Apesar de ser considerado um fenômeno recente, a experiência com a implantação do

teletrabalho já se havia iniciado desde 1962, na Inglaterra, porém a discussão acadêmica sobre

o assunto teve inicio com os trabalhos de Jack Nilles na década de 70.

A implantação do teletrabalho não se circunscreve à questão de natureza tecnológica.

Questões de natureza socioantropológica e psicossociais são variáveis que exercem influência

na implantação e no êxito desse novo modelo. Convém então examinar, apenas como

referencial inicial, aspectos relativos à cultura organizacional.

2.6.1 A Cultura organizacional no processo de implantação do teletrabalho.

As discussões em torno do teletrabalho têm relegado a um segundo plano os impactos

causados na cultura organizacional e as mudanças necessárias para que um projeto de

implantação do teletrabalho tenha sucesso.

A cultura organizacional pode ser interpretada como o conjunto de significados e formas de

perceber a realidade, compartilhados pelos indivíduos que compõem a organização

(MORGAN, 1986). Para Srour (1998, p. 75):

A cultura impregna todas as práticas e constitui um conjunto preciso de representações mentais, um complexo muito definido de saberes. Forma um sistema coerente de significações e funciona como um cimento que procura unir todos os membros em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir. [...] A cultura organizacional exprime então a identidade da organização.

Girard (1998) alerta que 50% dos projetos de implantação do teletrabalho fracassam devido à

ausência de sensibilidade e visão dos gestores quanto às questões culturais da organização e à

falta de habilidade em conduzir o processo de mudança organizacional. Castells (1999), em

apoio a Girard (1998), concorda que a rigidez das culturas corporativas tradicionais tem se

apresentado como o obstáculo mais significativo às exigências na transição empresas vertical

/ empresa flexível.

52

Avaliar as características estruturais da organização significa verificar de que forma ocorrem

o planejamento e a coordenação das tarefas coletivas de seus empregados para que os

objetivos sejam atingidos. A centralização e a concentração da autoridade são algo muito

importante na decisão de se implantar o teletrabalho. Organizações altamente centralizadas

concentram suas decisões em um só ponto da escala hierárquica, ao contrário das

descentralizadas, cujas decisões são distribuídas pelos vários níveis da organização.

Centralização / descentralização são aspectos importantes da cultura organizacional.

O aumento da competitividade e a implantação de novas tecnologias, como os programas de

computação e interface de multimídia, em especial a World Wide Web (WWW), trazem para as

pessoas do mundo do trabalho novas formas de realizar as tarefas, produtos e serviços,

levando as organizações a passarem por profundos processos de mudança cultural.

Simultaneamente à descentralização dos níveis hierárquicos, surgem as chamadas

organizações virtuais. Para Lévy (1999), ao se tornar virtual uma organização, tenta-se

descobrir a solução de um determinado problema - como se tornar competitiva no mercado ?

− realizando mudanças em busca de respostas para essa interrogação. O autor cita a

implantação do teletrabalho em uma organização clássica que antes reunia seus empregados

em um só prédio ou em um só conjunto de departamentos, onde cada um ocupa seu posto de

trabalho, tendo o livro de ponto como instrumento de registro e controle de horários de

trabalho. Com a virtualização, a empresa, em busca de competitividade, passa a se servir do

teletrabalho, substituindo a presença física de seus empregados nos mesmos locais pela

participação de um conjunto de rede de comunicação eletrônica e pelo uso de recursos e

programas que auxiliam a cooperação.

Para Lévy (1999, p. 17), "(...) a virtualização pode ser definida como um movimento inverso à

atualização. A virtualização consiste em uma passagem do atual para o virtual, em uma

'elevação de potência' da entidade considerada".

Segundo Jackson (1999), ser uma organização virtual é estar atado a contínuas mudanças, ser

53

adaptável e ágil. É utilizar a inovação tecnológica para aumentar a capacidade de competição

no mercado globalizado. Para isso, é necessário permitir a implantação de novos processos e

reinventar a si mesma constantemente. O teletrabalho inscreve-se como promissor sistema de

organização virtual do trabalho.

2.6.2 O surgimento das organizações virtuais: um subsídio no processo de implantação do

teletrabalho

O trabalho virtual, segundo Jackson (1999), está diretamente ligado a sistemas de trabalho

mais adaptáveis e flexíveis. A alta competitividade leva as organizações a transcenderem

barreiras espaciais, utilizando modernos sistemas de informação para encurtar as distâncias

entre escritórios, executivos e países. O autor acredita que essa quebra de barreiras espaciais é

outro dilema a ser discutido no mundo do trabalho e que os sistemas e programas como

intranet, extranet, videoconferências e comunicação móvel são partes importantes dentro do

contexto de surgimento do teletrabalho.

Para Rabelo (2000) o surgimento do teletrabalho e das organizações virtuais é uma

conseqüência da sociedade globalizada, da era da informação e do crescimento tecnológico.

Novos caminhos para se realizar o trabalho foram aparecendo, criados pela crescente onda de

avanço dos sistemas de informação. Foram surgindo não só novos modelos organizacionais

como também novas denominações para as empresas e diferentes configurações do trabalho

como empresas da web, organizações virtuais, equipe virtual e o teletrabalho.

Segundo Jackson (1999), torna-se difícil definir uma organização virtual com clareza, pois há

vários conceitos interligados de diferentes perspectivas. Tais conceitos levam ao surgimento

de novos pensamentos organizacionais e novas formas de gerenciar. Para ele, a organização

virtual deixa de ser e ocupar um espaço físico. Isso significa que as organizações virtuais

passam a viver em um mundo com características einstenista, deixando as velhas formas e

estruturas para tornar-se invisível.

"A realidade de nosso mundo Einsteinnista é que geralmente as organizações não têm mais

54

que ser organizações" (JACKSON, 1999, p. 10).

Com essa frase, Jackson (1999) levanta algumas situações que denunciam essas diferentes

perspectivas, criadas pelo surgimento da organização virtual. São elas: a drástica alteração no

sistema hierárquico das organizações; a manipulação de produtos e serviços por meio dos

sistemas de informação; o poder dos consumidores interagindo em maior escala com as

empresas; um movimento distante das relações trabalhistas, modificações nas relações entre

empregado e empregadores, criação de novos produtos e serviços via sistemas de informação;

contratos de trabalho temporários para realização de projetos que envolvam redes,

fornecedores e companhias associadas; flexibilidade do tempo e espaço e o uso reduzido das

idas a escritórios e o surgimento de uma separação entre o corpo e a mente (o corpo

permanece longe dos escritórios mas a mente está ligada à organização por meio dos sistemas

de informação).

Parece que, a partir desse momento, surgem questionamentos sobre a real necessidade de as

pessoas se amontoarem em um mesmo local com a função de trocar e-mails, receber fax e

correios eletrônicos.

Jackson (1999) relata que, em um processo seletivo da companhia de eletrônica Cannon, ela

procurava atrair candidatos a trabalhar na empresa utilizando folhetos com os seguintes

dizeres: "trabalhe onde você quiser" (JACKSON,1999, p. 7), demonstrando o interesse dessa

empresa em implantar o teletrabalho. Segundo informações da companhia, estava na hora de

serem revisados os conceitos sobre o que era realmente um escritório.

Com as novas tecnologias dos sistemas de informação, o escritório, com todo seu espaço

físico além de mesas, cadeiras, salas de reuniões e inúmeros arquivos, passa por uma

reformulação com novas modalidades e configurações de trabalho, transformando-se em uma

entidade eletrônica e às vezes virtual. A nova arquitetura organizacional é seguida de nova

concepção de arquitetura e dos artefatos físicos que tornaram-se invisíveis.

Tornar-se invisível é realizar o trabalho sem precisar se deslocar de casa ou de onde se estiver

fazendo uso do telefone, fax, correio eletrônico, computadores, teleconferência entre outras

diversas tecnologias disponíveis no mundo virtual.

55

Nessa situação, as pessoas se separam das organizações, porém atuam como se estivessem

ligadas a ela via conexão eletrônica.

Essa separação entre a organização e as pessoas é uma característica da organização virtual,

em que as conexões transitórias entre empresa e empregado acontecem com limites definidos

pelos sistemas de informação atados entre as partes (JACKSON, 1999).

A organização virtual então é aquela sem forma física definida, destituída de controles

personalizados, longe das interações socioemocionais. Essas características requerem novos

métodos de seleção, desenvolvimento e acompanhamento alinhados com o novo profissional:

o teletrabalhador.

Esse acompanhamento no atual estágio da sociedade contemporânea deve-se estender aos

familiares, afetados pela presença simultânea do pai e do profissional no ambiente doméstico

e todas as implicações resultantes do exercício desse duplo papel (NILLES, 1997).

Justamente pela emergência desse novo profissional social, alteram-se a arquitetura

organizacional e também a arquitetura domiciliar. Prédios são hoje construídos, prevendo-se a

instalação de ilhas de trabalho nos apartamentos, fortalecendo a indistinção entre o mundo

profissional e o familiar.

O QUADRO 1, sintetiza as principais mudanças no contexto das organizações, das funções,

do indivíduo e do ambiente domiciliar.

QUADRO 1 - Aspectos do modelo para análise da prontidão organizacional para a implantação do teletrabalho e fatores facilitadores do processo

Contexto Aspectos a serem analisados Fatores facilidadores

56

Características estruturais • centralização • formalização

• Estrutura descentralizada • Estilo Y de gerenciamento • Padronização das atividades por meio da

criação de regras de decisão e regras comportamentais

Contexto organizacional

Cultura organizacional e contrato psicológico

• Valores favoráveis: autonomia, busca de novas soluções, receio de perda de controle

• Confiança, comunicação eficaz • Congruência entre discurso e ação −

especialmente no grupo dirigente Contexto das funções

Grau de eficiência com que as tarefas podem ser realizadas no domicílio

• Tarefas com pouca aderência ao escritório central

• Iniciar o programa piloto com tarefas de interdependência agrupada

Características individuais

Perfil adequado ao teletrabalho

• Conhecimento de informática • Histórico de comprometimento e alto

desempenho organizacional • Habilidade para administrar o tempo, lidar

com desafios, resistir às distrações, comunicar-se eficazmente, obter motivação e criar e manter equilíbrio entre a vida profissional e a vida particular

Contexto domiciliar

Local adequado para a execução do trabalho e rearranjo das rotinas domésticas

• Existência de um escritório com isolamento acústico que seja de uso exclusivo do teletrabalhador

• Observância de regras ergonômicas para evitar acidentes e o desenvolvimento de doenças profissionais

FONTE - STEIL e BARCIA, 2001, p. 77. Essas mudanças produzirão impactos em diferentes aspectos do indivíduo, da empresa e da sociedade.

57

2.7 Impactos proporcionados pelo teletrabalho no indivíduo, na organização e na sociedade.

A implantação do teletrabalho altera significativamente a forma como a empresa organiza

suas funções, controles e infraestrutura, assim como produz alterações na dinâmica do

indivíduo no seu sistema de auto- regulação e na sua sociabilidade. A sociedade, como

estruturante desses fenômenos, também incorpora novas modalidades de constituir e de

entender as conexões entre as macro estruturas sociais e as estruturas empresariais.

Alguns autores Nilles (1997), Kugelmass (1996) Mello (1999) entendem que essa nova

relação de trabalho produz benefícios recíprocos.

Para o indivíduo que pratica o teletrabalho, destacam-se a economia de tempo e a redução do

desgaste físico e psicológico decorrentes do deslocamento. Pelo mesmo motivo, reduz-se a

possibilidade de acidentes de trânsito (KUGELMASS, 1996). Além disso, possibilita-lhe

maior dedicação a outros papéis igualmente significativos de sua vida, tais como o de pai.

Proporciona-lhe ainda tempo maior para o lazer, o esporte e cuidados pessoais.

Ao trabalhar em casa, o indivíduo pode dar curso mais tranqüilo às suas idéias, tornando o

trabalho mais produtivo e eficiente. A redução do nível de stress, estar menos exposto à

poluição do local de trabalho, à flexibilização de horários e à maior disponibilidade para

integração familiar também são parte dos benefícios que envolvem o teletrabalhador. Os

gastos com deslocamentos, refeições e outros custos tendem a cair com a prática do

teletrabalho. Em contrapartida, há que se adequar aos novos núcleos motivacionais, ao

sistema do trabalho isolado à autodisciplina e à diferenciação − por vezes difícil – do espaço

privado (pai / mãe – esposo / esposa) e o espaço profissional e as conseqüentes negociações

familiares decorrentes do exercício de diferentes papéis no mesmo contexto.

Para a Organização, a redução dos custos fixos e a redução dos riscos com acidentes de

trabalho durante o percurso de ida e volta para o trabalho diminuem o número de

afastamentos. Ganhos em produtividade associada à motivação também são observados, além

da redução do turn-over e, conseqüentemente, a redução de custos com recrutamento e

seleção de novos empregados.Todos esses fatores levam ao aumento da flexibilidade

58

organizacional, diminuindo os custos das áreas, melhorando o nível da administração das

atividades. Mas a perda da identidade organizacional provocada pela ausência de

comunicação entre o indivíduo e a organização também tem sido uma conseqüência da

implantação do teletrabalho.

Para a sociedade, a diminuição dos preços praticados no mercado de imóveis, a maior

participação dos empregados em atividades sociais, melhoria do meio ambiente, a redução do

custo de energia e menor dependência dos combustíveis fósseis são conseqüências da

implantação do teletrabalho (NILLES, 1997).

Mas o teletrabalho também é objeto de considerações que contradizem alguns benefícios

observados como os impactos na ordem jurídica que regula as relações de trabalho, desde as

questões de natureza sindical (horário, turno, hora extra etc) até as questões como suprimento,

substituições e manutenção de equipamentos de trabalho além dos impactos na vida social e

psicológica do indivíduo.

2.7.1 Os impactos do teletrabalho no indivíduo

As ciências humanas e a psicologia do trabalho vêm dedicando parte de seus estudos no

entendimento das práticas e condutas grupais dentro de instituições. As inúmeras mudanças

do mundo do trabalho trazem consigo perguntas que envolvem a natureza do comportamento

humano e novas especificidades aos estudos e pesquisas relacionadas ao trabalhador.

Os conflitos existentes entre família e trabalho vêm crescendo e sendo divulgados em maior

número nos últimos tempos. Cada vez mais, as instituições estão procurando soluções para

tais conflitos tendo, às vezes, que fazer acordos com a força de trabalho. Os espaços e a

observância de certas regras de convivências precisam ser negociadas entre as partes de forma

a garantir o respeito e privacidade necessária ao trabalho além do respeito à liberalidade,

típico da convivência familiar.

2.7.1.1 Os conflitos família/ trabalho

59

A estrutura familiar é afetada pela instalação do teletrabalho. Não só o ambiente físico é

alterado pelo uso do espaço doméstico para fins profissionais, como a apropriação do mesmo

para fins divergentes: trabalho e ou descanso.

Alguns teletrabalhadores preferem trabalhar em casa, mas não dispõem de um ambiente

propício para tal atividade.Tal situação acaba por impedir a concentração, devido aos ruídos

(TV, música alta), ambiente com pouca ventilação, iluminação ou espaço reduzido. Nilles

(1997) relata que, às vezes, é preciso negociar com os familiares, delimitando seu espaço de

trabalho, evitando, assim, certas interrupções.

Apesar desses fatores, o teletrabalho pode possibilitar uma melhor compatibilidade entre a

família e a profissão. Isso porque o trabalhador passa a buscar resultados por metas e não

simplesmente cumprir horários de trabalhos.

O teletrabalho pode auxiliar a resolver os conflitos entre família e trabalho e também ser

como um agente redutor das taxas de turnover. Isso porque, nos últimos tempos, as grandes

empresas perderam muitas profissionais do sexo feminino, como, por exemplo, gerentes de

marketing, publicitárias, gerentes de negócios e programadores, para as obrigações da

maternidade. Tais perdas deixaram projetos importantes por terminar, levando as

organizações a repensar suas políticas de realizar o trabalho.

Também a questão psicológica e dos indivíduos envolvidos é de extrema importância. O

isolamento dos operadores que praticam o teletrabalho tem merecido, por parte de alguns

pesquisadores do trabalho, uma dedicação maior.

2.7.1.2 As influências psicológicas do teletrabalho no trabalhador

A instituição do teletrabalho desafia hábitos consolidados e as interações sociais do indivíduo

com o grupo e da sociedade com o teletrabalhador. É possível que questões relacionadas à

identidade, ao isolamento social e ao status percebido na comunidade emerjam no contexto do

teletrabalho. A solidão tem sido um fator importante entre aqueles que integram o

60

teletrabalho. A vida social do escritório produz alguns fenômenos de natureza psicossocial

tais como senso de pertencimento, sentido de equipe, extensão do relacionamento social para

além das fronteiras organizacionais. Tudo isso representa fontes de interação humana que

ajudam o indivíduo a se posicionar no mundo do trabalho. O isolamento decorrente da

implantação do teletrabalho destitui o indivíduo dessas importantes referências que os outros

significativos produzem em seu autoconceito (SILVA, 2002; MALVEZZI, 2002).

Além das questões psicológicas, o teletrabalho pode contribuir para a formação de um abismo

entre os trabalhadores qualificados da organização que venham a adotar esse tipo de trabalho

em relação aos trabalhadores que permaneceram no sistema tradicional. Os teletrabalhadores

passam a ser alvos de um sentimento de perda de espaço ou de posição dentro da organização,

por estarem distantes das atividades de rotina da organização, pois "(...) não é segredo que a

política do escritório desempenha um grande papel no desenvolvimento de carreira. E a

política do escritório não viaja bem através de um modem" (STARFIRE, apud

KUGELMASS, 1996, p. 99).

Mas, segundo Kugelmass (1996), não existem dados que comprovam que teletrabalhadores

voltaram para os escritórios descontentes com a experiência vivida em um prazo de dois anos.

Mello (1999) divulga que 70% dos teletrabalhadores, ao iniciarem suas atividades, declaram

não querer renunciar a sua mesa de trabalho, como se fosse uma área de direito a ser

defendida.

Algumas especulações surgem em torno do assunto teletrabalho, classificando como

desvantajosa essa forma de trabalho flexível. Entre elas, a questão do isolamento social, a

perda de identidade organizacional e o excesso de trabalho que acaba por extrapolar os

horários prejudicando o descanso do trabalhador.

Essa crítica é contestada por Toffler, apud Kugelmass (1996), dizendo que a maioria das

pessoas preenchem suas necessidades sociais fora do grupo de colegas de escritório. Para esse

autor,os teletrabalhadores apresentam um sentimento de autoconfiança e de não dependência

de colegas de escritório se comparativamente aos trabalhadores tradicionais.

61

É importante ressaltar que a existência do sentimento de autoconfiança e independência de

alguns teletrabalhadores que obtiveram sucesso não anulam a hipótese de fracasso de todo um

processo de implantação dessa modalidade de trabalho flexível. Isso porque a falta de

comunicação entre a base (os escritórios) com o campo (os teletrabalhadores) pode se

transformar em uma barreira para o profissional teletrabalhador.

O fracasso na implantação do teletrabalho no Banco Central de Atlanta nos Estados Unidos é

um exemplo da importância do apoio gerencial no momento da implantação do teletrabalho.

A falta de comunicação entre supervisores e os teletrabalhadores foi o principal motivo que

levou o processo ao fracasso.

"A interação mínima, mas essencial, entre supervisores e supervisionados realmente ficou

prejudicada", diz Bobbie McCrakin, que participou de todo o programa, que durou menos de

um ano no Banco Central de Atlanta (KNOBELSDORFF, apud KUGELMASS, 1996, p. 89).

Assim, parece que trabalhar sozinho não seja o único problema a ser enfrentado pelo

teletrabalhador. Apesar de ser real, esse sentimento de isolamento e solidão, vivido pelo

profissional que pratica o teletrabalho, acredita-se que possa estar concentrado em

profissionais que sentem falta do convívio diário dos colegas de escritório, mas que venha a

ser prejudicado também pela falta de comunicação entre os escritórios e os teletrabalhadores.

Galpin e Sims (1999) confirmam que a ausência de comunicação e distância entre o indivíduo

e a organização, provocada pelo teletrabalho, impossibilitam construção de uma identidade

tanto do indivíduo quanto da organização. Para ele, o trabalho e a identidade estão

intimamente ligados, dizendo que o indivíduo constrói eventos em uma estória para si próprio

e para os outros, por meio de narrativas.

Então podemos ver que as narrativas são a forma pela qual nós entendemos a estória, de como nos tornamos na presente situação, e damos a nós mesmos um lugar e um papel naquela estória. Elas são também os meios pelos quais nós criamos uma imagem de um futuro para nós mesmos e da identidade que carregamos no futuro (GALPIN e SIMS,1999, p. 80).

O teletrabalho, segundo Galpin e Sims (1999), destitui a possibilidade das narrativas e,

portanto, impacta na construção da identidade organizacional.

62

2.7.1.3 As influências do teletrabalho na construção da identidade do trabalhador

A falta de oportunidade de conversar enquanto trabalha impede que o teletrabalhador escute

ou conte suas estórias. Assim, o teletrabalhador passa a ter um raciocínio limitado quanto às

narrativas da organização, causando um verdadeiro isolamento desses operadores dos contos

de estórias organizacionais.

Percebemos, então, que tais narrativas ficam responsáveis pela manutenção da identidade do

indivíduo cujas conexões de idéias expressadas em forma de estórias mostram como as coisas

funcionam. É importante ressaltar que cada teletrabalhador, por exemplo, assumirá uma

identidade diferente ao desenvolver projetos e tarefas diferentes para a organização. Assim,

um profissional do teletrabalho não pode ser considerado um grupo homogêneo de

trabalhadores.

Com a chegada do teletrabalho, desenvolveram-se, de forma simultânea, novos discursos

gerenciais, dando ao gerente uma identidade específica. Esses discursos, na verdade, são

estórias e casos que, ao serem contados e recontados, constroem uma narrativa e, por sua vez,

assim uma identidade para o indivíduo.

Segundo Galpin e Sims (1999), algumas pesquisas confirmam que os teletrabalhadores são

requisitados para contar suas estórias em espaços eletrônicos.Porém, é importante dizer que

tais espaços disponibilizados para estórias são limitados pela organização, não sendo

necessária quase nenhuma criatividade para que se efetive o processo de comunicação. Assim,

seria lícito dizer que os teletrabalhadores são cerceados de construir e comunicar suas

narrativas dentro dos espaços eletrônicos ?

Galpin e Sims (1999), por meio de um trabalho de pesquisa de Boris em 1994, apresentam-

nos duas experiências vividas por organizações e teletrabalhadores. Especialmente voltado

para o estudo de contar estórias e narrativas entre teletrabalhadores, Boris permite-nos ter

uma visão mais clara das conseqüências do teletrabalho em cada situação apresentada, como a

seguir:

63

Experiência - I

Ann Blackwell era uma operadora de teletrabalho de uma companhia de seguros americana

chamada Blue Cross, situada na Carolina do Norte. Trabalhava quase 50 horas por semana e

muitas vezes trabalhava à noite, quando ainda não havia coberto sua meta.

Segundo Boris, há argumentos que mostram que teletrabalhadores como Ann têm o hábito de

suar a camisa para trazer resultados para a organização. No caso de Ann, a organização

sempre a motivou pagando por cada cadastro de cliente a mais que fosse realizado e, assim,

como Ann, outros teletrabalhadores eram encorajados pela organização a acreditarem que, ao

trabalharem mais, teriam a recompensa em ganhos e que as metas atingidas e superadas eram

uma forma de ver a si próprios como trabalhadores eficientes e independentes, vendendo

serviços e informações aos seus próprios patrões.

Tais teletrabalhadores, sempre em busca de resultados, acabam por comprar seu próprio

material de escritório, carregam status de funcionários de meio horário, além de arcar com

outras despesas para a realização das tarefas (BORIS, apud GALPIN e SIMS, 1999).

Apesar de livres de horários, esses trabalhadores permanecem empregados da companhia Blue

Cross, porém sempre encorajados a serem independentes. Esse encorajamento beneficia a

organização já que, nessa condição, os resultados crescem com base nas horas extras

trabalhadas pelo teletrabalhador. Mas é importante ficar claro que, sendo empregados da

companhia Blue Cross, eram impossibilitados de prestar serviços para outras companhias.

Experiência II

Por volta de 1981, a companhia de seguros Carl Life ofereceu para algumas examinadoras de

apólices de seguros, a chance de se tornarem teletrabalhadoras. Todas as mulheres aceitaram a

proposta, porém foram expostas a uma condição: para se tornarem teletrabalhadoras,

precisariam deixar suas funções permanentes e se tornarem prestadoras de serviços

64

independentes.

Enfim, deixariam de ser empregadas da companhia. Todas as mulheres, ao se tornarem

teletrabalhadoras, tiveram que arrendar equipamentos de telecomutação (notebooks) da

companhia, para poderem efetuar suas tarefas. Diante dessa situação, elas poderiam em teses

prestar serviços não só para a Carl Life mas também para outras companhias. Tal mudança

proporcionou a companhia um grande crescimento de vendas, além de cortar custos com

benefícios entre outros encargos (BORIS, apud GALPIN e SIMS, 1999).

Diferentemente da experiência I, a empresa Carl Life cortou custos eliminando os vínculos

empregatícios, aumentou seus negócios, porém com algumas diferenças em relação ao

apresentado na experiência I. A Carl Life não pregava o discurso da companhia Blue Cross, o

qual dizia a todos teletrabalhadores que eram independentes, porém mantendo vínculos

empregatícios com a organização, impedindo, de certa forma, que os teletrabalhadores

prestassem serviços a terceiros.

Contrariamente à empresa do exemplo I, a Carl Life, ao manter seus teletrabalhadores sem

vínculo empregatício, conseguiu reduzir sensivelmente os custos mas trouxe para si

problemas não esperados, impedindo a continuidade ao projeto do teletrabalho.

A empresa foi processada por oito teletrabalhadores que exigiram uma indenização de $250

mil dólares por benefícios atrasados e no mínimo $ 1.000.000 (um milhão de dólares) por

danos em geral. Houve acusação por parte dos teletrabalhadores quanto à fraude de contratos

e nos pagamentos de benefícios. Foi alegado pelos teletrabalhadores que, apesar de livres de

vínculo, eram supervisionados e cobrados como se fossem empregados da companhia.

Alegaram que tinham metas e que trabalhavam mais de 15 horas por dia. Em virtude disso, a

companhia não deu continuidade ao projeto de teletrabalho além de ter que fazer acordos

extrajudiciais.

Ao que tudo indica, o conflito que afligiu a empresa Carl Life denuncia que os profissionais

do teletrabalho não levam tantas vantagens assim como se pensa. Talvez possamos dizer que,

longe das organizações e de seus vínculos, os teletrabalhadores tornam-se incapazes de

construir sua própria identidade. Sem agentes e atores que os ajudem a contar suas estórias, as

65

narrativas acabam por serem construídas por agentes mecânicos que existem fora da

organização. Assim, ele passa a adquirir uma identidade estranha àquela cultivada pela

organização.

2.7.2 Impactos do teletrabalho nas organizações

Segundo Kugelmass (1996), 400 empresas dos Estados Unidos tiveram que mudar suas

políticas nos últimos cinco anos, visando facilitar a vida dos trabalhadores, tornando os

horários de trabalho mais flexíveis. Esses arranjos, causados pelo horário flexível, permitiram

que os trabalhadores resolvessem seus problemas familiares como os da maternidade,

cuidados da saúde infantil e educação dos filhos.

Acreditamos que as aplicações dessas políticas vieram para reduzir o conflito família /

trabalho, levando as grandes empresas de todo o mundo a adotarem o teletrabalho. Porém,

segundo Kugelmass (1996), os programas realizados pelas empresas para reduzir os conflitos

existentes ainda são escassos e controvertidos. Percebemos uma preocupação das

organizações quanto à divulgação e aplicação desses programas, já que os benefícios

proporcionados pela flexibilidade separariam a organização em dois grupos: os privilegiados

e os não privilegiados.

Porém, nem todos os empregadores estão convencidos de que a implantação de programas

que beneficiam a família do empregado seja a melhor forma de resolver os conflitos

existentes entre família e trabalho. Para muitos administradores, a vida pessoal do empregado

não deve ser gerenciada pelos Recursos Humanos. Outros administradores não ignoram os

problemas pessoais do empregado mas não se envolvem na solução dos mesmos. Há ainda

uma terceira tendência que é a busca do equilíbrio entre atender demandas empresariais e

envolver-se com aspectos pessoais dos empregados.

Há organizações que mantêm mulheres envolvidas em seu trabalho, mesmo estando de

licença-maternidade, utilizando o teletrabalho para a realização de tarefas indispensáveis à

realização do seu negócio.Uma propaganda veiculada pela Lanier Business ilustra essa

questão, ao mostrar uma mãe fazendo malabarismos, tendo em uma das suas mãos um bebê e

na outra um notebook, por exemplo (KUGELMASS, 1996).

66

É importante ressaltar que as organizações não precisam justificar que os programas de

redução de conflitos entre família e trabalho são para atender a exigências governamentais

voltadas para a responsabilidade social, mas simplesmente pode-se dizer que o objetivo está

na redução de custos para a mesma.

Um programa em 1985, realizado pela companhia Traveler's Insurance, propôs a ex-

empregados continuarem prestando serviços em seus projetos, na qualidade de autônomos,

com resultados benéficos para ambos: "(...) tem sido muito vantajoso para nós trabalhar com

ex-funcionários, treinados por nós e que conhecem nosso modo de trabalhar"

(GONCHARROLFF, apud KUGELMASS, 1996, p. 58).

2.7.2.1 Quanto às perdas e custos com equipamentos

Normalmente, a configuração do teletrabalho supõe o suprimento de recursos pelas empresas

como (computadores e impressoras, telefones fixos e celulares, notebooks, retroprojetores)

entre outros. A manutenção desses equipamentos, no entanto, é de dupla responsabilidade. A

empresa se responsabiliza pelo reparo de defeitos decorrentes do desgaste ou do uso normal, e

o teletrabalhador, pelos reparos decorrentes do mau uso. A questão que se coloca é como

discriminar um defeito do outro e definir o responsável pelo custo de reparo e manutenção ?

Porém, é comum que os teletrabalhadores adquiriram, por sua própria conta, equipamentos de

suporte como fax, computadores e impressoras e aparelhos telefônicos. Nesses casos, a empresa

estará limitando-se a assumir responsabilidade apenas pelos equipamentos de sua propriedade,

razão pela qual são geralmente segurados. Essa prática não é adotada pelo teletrabalhador que

assume, assim, a responsabilidade pelos equipamentos adquiridos com seus recursos próprios

colocados à disposição de seu trabalho e indiretamente à disposição da empresa.

2.7.2.2 Quanto aos aspectos: segurança e saúde do trabalhador

Um dos aspectos que devem ser considerados na instituição do teletrabalho são os aspectos

legais relativo à segurança do trabalhador. Será que os acidentes ocorridos fora da área

designada pela empresa serão cobertos pelos seguros da organização ?

67

Assim, imagine a seguinte situação: um teletrabalhador que desenvolve suas atividades em

casa (o endereço oficial do seu trabalho) decida ir a um fornecedor resolver algum problema

pendente. Nesse caso, estaria se deslocando de sua casa para o local durante os horários

normais de trabalho para solucionar problemas de trabalho. Se durante o trajeto vier a ocorrer

algum acidente, quem arcará com a responsabilidade ?

Assim, é de extrema importância que os acordos realizados entre empregadores e

teletrabalhadores estabeleçam claramente as responsabilidades recíprocas. Kugelmass (1996)

propõe uma situação hipotética em que um teletrabalhador se queime enquanto faz um chá na

cozinha de sua casa. Como responsabilizar o empregador nesse caso ? O autor explica que

não é responsabilidade da empresa a não ser que a cozinha faça parte do escritório que o

trabalhador tem em casa, ou que o preparo do chá tenha a ver com o trabalho.12

Porém, não são simplesmente queimaduras com chás que caracterizam os acidentes em

trabalhos domésticos. Quedas, Lesões por Esforço Repetitivo − LER −, problemas de postura

diante dos computadores, entre outros acidentes além de problemas psíquicos, podem ocorrer

enquanto o teletrabalhador desenvolve suas atividades em casa.

Assim, podemos dizer que não basta apenas planejar a implantação do teletrabalho

preparando gerentes e funcionários internos para as mudanças culturais da organização. Essas

devem ser seguidas de outros ordenamentos jurídicos que, por sua vez, não têm condições de

controlar todas as variáveis.

2.7.2.3 Quanto aos aspectos contratuais: um modelo de acordo de trabalho flexível

É importante levar em consideração as questões sindicais em relação ao teletrabalho.

Interesses divergentes entre as entidades patronais e as dos trabalhadores provocam

divergentes interpretações sobre os acordos a reger o novo mundo das organizações virtuais.

12 Veja-se o comentário de Kugelmass (1996) acerca de temas como seguro, saúde e segurança, conforme itens (F) e (G) do Modelo de Acordo de Trabalho Flexível disponível no ANEXO A.

68

As objeções do sindicato têm dois focos: exploração e organização. Em vez da cabana eletrônica de Toffler, que libera a força de trabalho, os escritórios em casa foi caracterizada como a versão eletrônica da fábrica antiga, onde os salários, os horários e a segurança não são respeitados (KUGELMASS, 1996, p. 97).

Ainda, segundo Kugelmass (1996), na visão dos sindicatos, o trabalhador perde algumas

prerrogativas conquistadas, tais como o poder de negociação pela diminuição das negociações

coletivas, maior dificuldade de relações entre as categorias de trabalhadores, o aumento do

custo individual para o exercício das atividades profissionais (gastos com energia, telefones,

material de escritório, alimentação) e ainda menor acesso a promoções e planos de carreira.

Essas diferentes posições requerem maior negociação entre as partes, posto que: "(...) o

princípio do trabalho flexível é a cooperação entre as partes interessadas, inclusive os

sindicatos" (KUGELMASS, 1996, p. 98).

Kugelmass (1996) sugere que, antes de formalizar um acordo para realizar o teletrabalho, é

importante que o candidato ao processo eleja uma lista de requerimentos que devem embasar

um acordo formal. Algumas modalidades de acordo já emergem no mundo dos negócios. O

proposto por Kugelmass (1996) disponível no ANEXO A, sugere que se identifiquem o local

oficial de trabalho, o horário padrão e a possibilidade de flexibilização, sistemas de

compensação, pagamento de horas extras, seguro acidentes pessoais e seguro de

equipamentos.

Um problema que a organização pode vir a enfrentar é que, ao direcionar o trabalhador para

essa condição de teletrabalho, caracteriza-se um modelo de trabalhador independente. Porém,

o empregador acaba introduzindo regras e exigindo que certos processos sejam seguidos para

manter o controle das atividades do teletrabalhador. Esse procedimento das organizações

pode conduzir à legitimação de situações, tais como a ampliação da jornada de trabalho,

informações comutacionais registradas nos equipamentos confirmando hora extra, uso de

horário flexível para fins particulares computados como horário profissional. Tudo isso pode

induzir a problemas de ordem trabalhista e judicial.

69

2.7.3 Os impactos do teletrabalho na sociedade

Um estudo realizado em 1978, nos Estados Unidos, pela Flextime Workshop Vídeo,

demonstrou que o teletrabalho pode provocar grandes mudanças na utilização do transportes

de massa, desconcentrando o número de usuários em horários de pico, além de diminuir o

tráfego de automóveis,contribuindo com a redução da poluição do ar (KUGELMASS, 1996).

Parece que a necessidade de moderar o uso do transporte por automóvel é um bom argumento

para as organizações a favor do teletrabalho. O trabalho flexível ameniza o congestionamento

e, por conseqüência, contribui para diminuir a emissão de gases poluentes na atmosfera. Além

disso, pode provocar a longo prazo a redução dos investimentos em construção de grandes

malhas viárias projetadas para os centros urbanos.

As opções de flexibilizar o trabalho, mantendo-se parte do dia em casa, tem proporcionado

melhor assistência não só para as crianças mas para os idosos. As questões sobre a assistência

aos idosos estão ganhando maior importância à medida que a população mundial está vivendo

mais.

Kugelmass (1996) relata que um estudo realizado pela companhia americana Travelers

Insurance Corporation, mostrou que 20% de seus empregados acima de 30 anos de idade

dedicavam, em média, 10,2 horas por semana à assistência de idosos. Já na IBM, 30% de seus

empregados tinham parte do seu dia voltada para a assistência ao idoso. Portanto, a

possibilidade de flexibilidade durante parte do dia ou o teletrabalho pode significar um ganho

para o trabalhador que pode conciliar o trabalho com o compromisso relacionado ao cuidado

de crianças ou de idosos ou as duas coisas.

Vimos, no desenrolar do trabalho, que vários aspectos podem ser focados acerca do tema

teletrabalho e organizações virtuais que, tudo indica, serão formas mais freqüentes de se

praticar o trabalho. Embora não se disponha de dados específicos no Brasil sobre o

teletrabalho, as informações disponíveis em alguns países desenvolvidos indicam que essa

forma de trabalho vem crescendo em várias partes do mundo, mesmo que as estatísticas sobre

o emprego não apresentem dados sistemáticos sobre o fenômeno.

70

O conceito de teletrabalho foi abordado com base em Nilles (1977), Kugelmass (1996), Mello

(1999) e Jackson (1999) – entendido como uma forma de fazer com que o trabalho chegue até

o local onde o trabalhador está ao invés de o trabalhador se deslocar até onde está fisicamente

o local de trabalho.

Os conceitos de organização virtual, internet e flexibilidade da produção foram analisados sob

a ótica de Castells (2000). Para o autor, a virtualidade contribui para disponibilizar produtos e

serviços a clientes via redes de telecomunicações, sendo uma delas a internet e que grande

parte dos trabalhadores envolvidos nessa moderna tecnologia de comunicação são

teletrabalhadores.

Caracterizamos o teletrabalhador sob vários aspectos no que tange à mobilidade pessoal como

autodisciplina (auto-regulação / administração do tempo), padrões de comprometimento,

oportunidade de carreira e relações de confiabilidade entre trabalhador e organização.

Vimos que o status do teletrabalhahdor pode ser aplicado tanto a um trabalhador que fica em

seu domicílio desempenhando suas tarefas para a organização, podendo ser inclusive

autônomo, quanto em tempo parcial dividindo as horas trabalhadas entre casa e escritório.

Abordamos as principais dimensões a serem consideradas pelas organizações que desejam

implantar o teletrabalho. Baseando-nos nas abordagens de Morgan (1986) e Srour (1998) que

descrevem a cultura como um conjunto de significados e formas de perceber a realidade,

compartilhados pelos indivíduos que compõem a organização, discutimos que a implantação

do teletrabalho requer novos entendimentos do contexto organizacional, sendo necessário

trabalhar vários aspectos de forma a promover as mudanças necessárias para que um projeto

de implantação do teletrabalho tenha sucesso.

Apresentamos um novo perfil de organização e do trabalhador após o advento de novas

tecnologias, enumerando os principais impactos do teletrabalho no que concerne ao indivíduo,

organização e sociedade bem como as vantagens e desvantagens que os trabalhadores e

organizações a ele conferem. Com relação às vantagens podemos citar a maior aproximação e

assistência à família, a redução do nível de estresse provocado pelo trânsito em horários de

pico, a melhora da qualidade do ar devido à redução de veículos em circulação, maior

71

concentração do trabalhador nas atividades de trabalho por estar sozinho, a redução de

acidentes de trânsito e do absenteísmo entre outras vantagens. Como desvantagens podemos

apresentar a dificuldade nos processos de gerenciamento devido à falta de comunicação, o

distanciamento entre o trabalhador e supervisão, o aumento de custos de comunicação para o

trabalhador, as possibilidades de isolamento social podendo prejudicar a saúde mental do

trabalhador, o isolamento profissional dificultando o crescimento na carreira, os impactos

negativos no ambiente familiar provocados pela falta de disciplina durante a execução de

tarefas além de poder causar problemas de saúde física e mental como o uso excessivo do

álcool, do cigarro e da compulsão por alimentos.

Falamos que a individualização dos serviços leva o teletrabalhador a desenvolver sua própria

identidade e que a distância entre a organização e o indivíduo, provocada pelo teletrabalho,

impede a incorporação de crenças e valores organizacionais e, portanto, dificulta a

sociabilidade.

Vimos também que a individualização provocada pelo teletrabalho pode causar a extinção de

tarefas que normalmente são realizadas em equipes dentro das organizações sendo

substituídas pela sociabilização eletrônica, afetando a moral e a coesão dos grupos.

Apresentaram-se os recursos necessários para a realização do teletrabalho bem como os

custos que essa atividade pode trazer para o trabalhador, como aquisição de equipamentos de

comunicação, materiais de escritório, energia elétrica e telefones entre outros.

Falamos da importância da celebração de um acordo de trabalho flexível entre trabalhador e a

organização com o intuito de limitar as decisões arbitrárias apesar de os níveis de satisfação

dos teletrabalhadores não parecem estar ligados ao fato de terem ou não um contrato formal

com seu empregador mas, sim, em algumas vantagens de cunho pessoal.

Por fim, apresentamos também as vantagens que o teletrabalho pode oferecer por meio do

depoimento de Nilles,(1977) e Kugelmass (1996) que apostam no teletrabalho como uma

prática que pode contribuir para a redução da poluição do ar causado pelos veículos,

diminuição dos engarrafamentos, economia quanto à construção de novas malhas viárias e

outros problemas ligados ao desenvolvimento do ambiente urbano além de contribuir para a

72

aproximação do indivíduo da família, em especial, nos casos de assistência as crianças e

idosos.

Após termos apresentado vários aspectos acerca do teletrabalho, faz-se necessário um corte na

ampla possibilidade de aprofundamento que o tema comporta. Optamos por uma pesquisa de

campo que compare as visões do trabalhador comum (aqui chamado de tradicional) com o

teletrabalhador, identificando se há diferenças em seu perfil como sexo, idade, escolaridade e

suas condições socioeconômicas além de levantar as percepções desses trabalhadores quanto

a sua realidade profissional nos seguintes aspectos:

• Trabalho em equipe versus isolamento

• Volume de trabalho e recursos para realizá-lo

• Relacionamento social ( sociedade/ família)

• Auto - controle (auto disciplina / administração do tempo / /motivação)

• Representação social (valorização do trabalhador)

• Padrões de comprometimento (carreira / auto desenvolvimento/ remuneração)

• Confiança (decisão) e Comunicação

73

3 ASPECTOS METODOLÓGICOS DO TRABALHO DE CAMPO

Para investigar o tema, optamos pela estratégia do estudo de caso,utilizando a técnica de

questionário e a análise descritiva13 dos dados.

Justifica-se a escolha do método estudo de caso, já que se trata de uma investigação empírica

de fenômenos contemporâneos, envolvendo o trabalhador e as tecnologias da informação

dentro de uma realidade em que os limites entre o fenômeno e essa realidade não estão bem

definidos (YIN, 2001).

Conforme Yin (2001) nosso trabalho de pesquisa contempla os cinco componentes que o

caracteriza como um estudo de caso, sendo eles: questões de um estudo a ser seguido,

proposições de uma investigação, uma unidade de análise, um sentido de lógica interligando

os dados as proposições e apresentação de critérios que possibilitassem interpretações do que

foi descoberto.

No primeiro componente, as questões de um estudo, tentamos apresentar qual foi a estratégia

mais importante da pesquisa a ser utilizada, de forma clara, utilizando questão do tipo o que

se estudar no caso (YIN, 2001).

Em um segundo momento, nosso trabalho de pesquisa conduziu a atenção ao componente

proposições, analisando-as dentro de um escopo do estudo específico: o teletrabalho.

A unidade de análise, considerado o terceiro componente de um estudo de caso, segundo Yin

(2001), está relacionada com o problema de pesquisa definido, que é um caso. É claro que

procuramos identificar as informações mais relevantes de forma a manter as proposições mais

específicas possíveis, conduzindo o estudo sempre dentro de limites realizáveis. Utilizamos,

como unidade de análise da pesquisa, uma organização de grande porte localizada no

Triângulo Mineiro.

13 Análise descritiva é um método de se apresentar os resultados ou descrições quantitativas, podendo descrever variáveis isoladas ou não como também fazer comparações e associações interligando uma ou mais variáveis (BABBIE, 1999).

74

O quarto e o quinto componentes de um estudo de caso, que são a ligação dos dados à

proposições e os critérios para interpretação das descobertas fazem parte da análise de dados

da nossa pesquisa, em que buscamos relacionar as informações coletadas às proposições

teóricas (YIN, 2001).

Definidos os objetivos da pesquisa, a metodologia e escolhido a unidade de análise, foram

realizados os primeiros contatos para levantar, de forma preliminar, a possibilidade de realizar

a pesquisa na empresa.

3.1 Quanto à escolha da unidade de análise

A escolha da Lux Atacadista como nossa unidade de análise é justificada pelo fato de que a

organização já pratica a atividade do teletrabalho em grande parte de seu quadro gerencial.

Tal característica aumenta nosso interesse nessa organização, levando-nos a um estudo de

caso único14 considerando-a como um raro instrumento para a realização de nossa pesquisa, já

que, no Brasil, pouquíssimas empresas têm implantado esse tipo de trabalhado flexível, sendo

que aquelas que já o fizeram geralmente são de grande porte e de origem estrangeira

(MELLO, 1999).

Também pressupomos que a escolha de uma empresa de grande porte aumentaria as

possibilidades de ter em seu quadro de gerentes um número suficiente de teletrabalhadores, o

principal foco de nossa pesquisa.

É importante ressaltar que a Lux Atacadista tem uma importante participação no mercado

atacadista e distribuidor no Brasil, destacando-se como o primeiro lugar no ranking nacional

em modalidade de volume de faturamento, frota própria, número de empregados e em número

14 Estudo de Caso Único é aquele representado por um caso raro ou extremo, onde se busca reconhecer rostos e verificar se há distúrbios relacionados (YIN, 2000).

75

de Representantes Comerciais Autônomos − RCAs15 −, tornando-se referência então nesse

segmento (Ranking das 10..., 1999).

A publicação especial da Revista Exame Guia... (2000), na qual constam as 100 melhores

empresas para se trabalhar no Brasil, também tornou-se uma referência para a escolha da

nossa unidade de análise. A reportagem destacava a Lux Atacadista como uma a empresa que

oferecia boas oportunidades de crescimento e desenvolvimento profissionais, inovação,

tecnologia além de um bom programa de responsabilidade social.

Não poderíamos deixar de mencionar nosso particular interesse nessa empresa em específico,

por fazer parte do seu quadro de funcionários. Essa situação permitiu-nos a oportunidade de

observar, colher dados e informações das atividades de rotina dos teletrabalhadores, o que

levou a um interesse de aprofundamento nos temas dadas as suas peculiaridades e as poucas

publicações relativas ao seu impacto nas relações de trabalho.

Segundo Yin (2000), tal oportunidade de coleta de dados de forma prévia é um dos

fundamentos do estudo de caso único, em que o pesquisador por meios de observações e

análises de fenômenos previamente inacessíveis à investigação científica contribui para que se

conheça de forma mais profunda sua unidade de análise antes de partir para a aplicação de

instrumentos específicos de pesquisa, evitando desgastes e perda de tempo.

3.1.1 Caracterização da unidade de análise16

A Lux Atacadista foi fundada há 40 anos, na cidade de Uberlândia, no triângulo mineiro.

Atualmente, a Lux Atacadista é uma das várias empresas que compõe o Grupo Lux e

conta

15 RCAs são profissionais sem vínculo empregatício com a organização à qual prestam serviços. Sua relação formal com a empresa acontece a partir de um contrato de representação comercial celebrado entre as partes. O pagamento de comissões é a única forma que a empresa utiliza para remunerar esses profissionais ,sendo que, apenas após a quitação dos títulos feita pelos clientes, é que se consolida a venda realizada pelo RCA. Esses profissionais, por exigência da empresa, são legalmente registrados em conselhos regionais de representação comercial conhecidos como CORE, além da exigência de estarem sempre contribuindo com a previdência social. 16 Dados secundários pesquisados em revistas do segmento: Ranking...(1999), Balanço Social Lux Atacadista (2000), Guia Exame, As cem melhores empresas... (2000).

76

com filiais em São Paulo, João Pessoa, Brasília e Manaus. Além das filiais, a empresa tem de

mais de 40 pontos de apoio, os CDAs, gerenciados por uma das empresas do Grupo, a Lux

Logística Integrada, responsável pela distribuição dos produtos da empresa Lux Atacadista.

A Lux Atacadista conta com o apoio de outras empresas do Grupo, contribuindo para que os

negócios entre a Lux Atacadista e seus clientes sejam convenientes para ambas as partes.

Considerando que as empresas do grupo são parte responsáveis pelo faturamento e sucesso da

Lux Atacadista, caracterizaremos também cada uma dessas empresas e qual sua participação

nos negócios da nossa unidade de análise.

O Grupo Lux é formado por cinco empresas, que são as seguintes:

Lux Atacadista - Empresa principal do Grupo e nossa unidade de análise é responsável por

grande parte do faturamento. Sua atividade principal é a comercialização e a distribuição por

atacado de produtos que atendem a demanda de supermercados, mercearias, farmácias e

drogarias, hotéis e restaurantes, armarinhos, lojas de conveniência, lojas automotivas, lojas de

móveis, eletrodomésticos, produtos eletrônicos e institucionais. Sua capacidade de

armazenagem supera os 130.000 pallets e mais de 120.000 toneladas de mercadorias,

ocupando uma área de 200.000 m2. Sua frota de supera os 2.500 caminhões. Com mais de

140.000 clientes ativos, a Lux Atacadista comercializa aproximadamente 15.000 itens, tendo

chegado em 2000 a um faturamento de R$ 1.300.000.000,00 (um bilhão e trezentos milhões

de reais).

Lux Logística Integrada – foi fundada em 1989 e é uma empresa de transportes que alia

tecnologia e habilidade logística, distribuindo soluções alinhadas com a estratégia do cliente.

Inicialmente, suas atividades restringiam-se a operar o sistema de distribuição de uma única

empresa, a Lux Atacadista, uma das maiores empresas atacadistas da América Latina. Estar

dentro da cadeia de produção e consumo da Lux Atacadista contribuiu para que a Lux

Logística adquirisse experiência e eficiência, que hoje a torna referência no País e benchmark

para o setor.

Luxbank – É o banco do Grupo Lux, que utiliza a experiência de mais de 30 anos do Grupo

77

para atuar junto ao varejo e fortalecer, ainda mais, as relações existentes na cadeia de

distribuição: indústria – distribuição – varejo – consumidor. O LuxBank foi criado para

promover a melhor solução financeira, visando integrar a cadeia de distribuição e alavancar

diretamente fornecedores e varejistas.

Luxuor Varejos Ltda - Sediada na cidade de Uberlândia, Triângulo Mineiro, a Luxuor Varejos

Ltda é mais uma empresa do Grupo Lux, que surge para promover a união de mais de 2.500

lojas do pequeno e médio varejo, e seu principal papel é capacitar os varejistas associados a

enfrentar os desafios da acirrada concorrência do setor. A Luxuor Varejos Ltda dispõe de uma

equipe especializada em técnicas de primeiro mundo. O trabalho da equipe Luxuor está

fundamentado em dar apoio e suporte ao varejista da vizinhança, propondo um redesenho

completo de mercearias afiliadas ao programa.

A pesquisa foi realizada na principal empresa do Grupo Lux, a Lux Atacadista, pelas razões já

apresentadas anteriormente.

3.2 Metodologia

Este trabalho de pesquisa foi efetuado junto a profissionais teletrabalhadores e trabalhadores

tradicionais de uma organização em específica: a Lux Atacadista.Trata-se de uma pesquisa de

natureza quantitativa, caracterizada como descritiva e sua a principal proposta foi levantar as

percepções de duas categorias: a do teletrabalhador e a do trabalhador tradicional sobre vários

aspectos de sua realidade profissional.

Por meio do método estudo de caso, foi realizada uma análise comparativa entre

teletrabalhador com aqueles que na mesma organização desenvolvem suas tarefas em locais

fixos, sem flexibilização de horários e centralizados em uma sede administrativa, aqui

denominada trabalhadores tradicionais.

Em um primeiro momento buscamos o consentimento para a realização da pesquisa junto a

direção da empresa por meio de uma carta que foi formalmente apresentada em nome da

Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais - PUC Minas e Instituto de Ciências

78

Econômicas Gerenciais − ICEG −, assinada pelo pesquisador, orientador e coordenador do

Mestrado Profissional em Administração, constando uma solicitação de realização da

pesquisa na empresa conforme APÊNDICE A.

No mesmo momento formal da visita, foi apresentado o projeto de pesquisa para as diretorias

e para a Gerência de Desenvolvimento de Vendas.

Após discutido o projeto, em um segundo momento, foi apresentado o instrumento de

pesquisa que seria aplicado aos profissionais e obteve-se a aprovação dos mesmos para sua

aplicação.

3.2.1 Quanto à escolha do público

Duas categorias profissionais fizeram parte do nossa pesquisa de campo: a primeira delas, que

chamaremos de Categoria A, composta pelos gerentes regionais de vendas, que foram

caracterizados em nosso trabalho de pesquisa por teletrabalhadores.

Em seguida, temos a Categoria B, formada pelos gerentes, analistas e assistentes, que prestam

serviços de suporte a todos esses gerentes da Categoria A. Esses indivíduos pesquisados da

Categoria B foram caracterizados neste trabalho de pesquisa por trabalhadores tradicionais.

Caracterizando as Categorias A e B

Categoria A

A categoria A é composta por 125 teletrabalhadores e forma o maior quadro de gerentes de

um só único departamento da empresa Lux Atacadista. Todos os gerentes que compõem essa

categoria responderam ao instrumento. Assim, essa coleta de dados caracterizou-se como um

censo17 e não como uma amostragem18.

17 Censo - "Um censo envolve um exame de todos os elementos de um grupo" (STEVENSON, 1981, p. 158).

79

O levantamento em toda a categoria justifica-se por duas razões: a primeira delas, pelos

poucos estudos de base acerca do teletrabalhador o que induziria à escolha de um maior

universo de análise dos sujeitos; a segunda, pela oportunidade da aplicação das ferramentas

por ocasião de uma convenção nacional daquela categoria de teletrabalhadores.

Conhecidos na empresa Lux Atacadista por gerentes regionais de vendas, estes 125

teletrabalhadores estão espalhados por todo o País e sua principal função é angariar negócios

comerciais com clientes varejistas como as mercearias, supermercados, armarinhos,

papelarias, lojas de eletro e móveis, farmácias e drogarias, perfumarias, hotéis e restaurantes

entre outros ramos de atividade comercial.

Esses gerentes regionais da Lux Atacadista também são responsáveis por negociar

mercadorias com clientes além de terem por função especial a condução de equipes

constituídas em média por 22 representantes comerciais autônomos. Esses representantes o

ajudarão nas negociações com clientes diversos, vendendo os produtos distribuídos pela

empresa Lux Atacadista. Outras atribuições compõem o trabalho de rotina desses gerentes

teletrabalhadores como recrutamento e seleção de representantes comerciais, treinamento e

desenvolvimento do profissional de representação de vendas, controle e administração da área

de trabalho geoeconomicamente divididas por representantes, controle de inadimplência da

região em que trabalha, introdução de novos produtos no mercado além de representar

legalmente a empresa em órgãos públicos como Tribunais do Trabalho, Procon, Tribunais de

Pequenas Causas entre outros que se fizerem necessários.

Todos os gerentes regionais de vendas utilizam o notebook como principal instrumento de

trabalho dotado de programas destinados ao acompanhamento de representantes de vendas e

ou para a identificação de oportunidades, atividades essas monitoradas pela empresa a cada

conexão telefônica.

A comunicação com sua chefia imediata e com sua equipe de vendas (os representantes)

geralmente é realizada via e-mails. Esses profissionais do teletrabalho também têm acesso aos

18 Amostragem "a amostragem envolve o estudo de apenas uma parte dos elementos. A finalidade da amostragem é fazer generalizações sobre todo um grupo sem precisar examinar cada um de seus elementos" (STEVENSON, 1981, p. 158).

80

departamentos que dão suporte a suas atividades no campo via internet ou via processos de

comunicação em forma de rede com a empresa.

O gerente regional de vendas pode ampliar sua base de comunicação com a empresa por meio

de outros equipamentos de telecomunicação. Muitos o fazem adquirindo ou alugando

equipamentos como fax, telefones fixos, celulares e computadores com internet, porém a

aquisição e instalação de novas tecnologias de comunicação e equipamentos dependerão de

seu próprio esforço, custo e iniciativa. Quanto ao notebook, este é disponibilizado pela

empresa a um custo médio de R$ 120,00 por mês. Um contrato entre a empresa e o gerente

formaliza que só ao final de 36 meses o equipamento passa a ser do gerente. Caso o gerente

venha a deixar a empresa antes desse prazo, não terá direitos sobre o equipamento e nem será

ressarcido das parcelas pagas. Técnicos da área de manutenção de equipamentos eletrônicos

opinam que, ao final de 36 meses, esses equipamentos caem no obsoletismo perdendo, assim,

consideravelmente o seu valor.

Categoria B

A categoria B é composta por 169 trabalhadores, assistentes e analistas, responsáveis por

prestar suporte técnico-administrativo aos teletrabalhadores (Categoria A). Dessa categoria,

foram escolhidos 35 elementos formando uma amostragem que Marconi e Lakatos (1996)

classificam como não probabilística e do tipo intencional. Isto porque não nos dirigimos à

massa e, sim, a elementos representativos da população geral já que ocupam cargos e exercem

funções que estão diretamente ligados aos elementos da "Categoria A" (os teletrabalhadores).

Para Marconi e Lakatos (1996), a principal característica da amostragem não-probabilística

do tipo intencional é o não uso de formas aleatórias de seleção. Apesar de as amostras não-

probabilísticas apresentarem algumas desvantagens, como a impossibilidade de calcular erros

amostrais, esses tipos de amostragens apresentam algumas razões práticas que as tornam

convenientes se julgadas corretamente pelo pesquisador e se utilizadas com a estratégia

adequada.

Quanto ao tamanho da amostra da categoria (35 trabalhadores tradicionais), esta garante a

81

aplicação do teorema central do limite, ou seja, a distribuição das médias da amostra são

satisfatoriamente aproximadas por uma distribuição normal, o que permite o cálculo

paramétrico dos intervalos de confiança (TRIOLA, 1999).

Durante a seleção dos elementos preocupamo-nos com a função e o cargo ocupados pelo

respondente preservando apenas aqueles que estavam mais próximos da realidade vivida

pelos elementos da categoria A (os teletrabalhadores) além de considerar o vínculo que ambas

as categorias mantêm com o mesmo ambiente (clientes, representantes comerciais autônomos

e consumidores). Foram considerados elementos da "Categoria B": funcionários do

Departamento Comercial, (compras, vendas e suporte comercial), Departamento Financeiro

(Crédito, Cadastro, e Cobrança), Departamento de Informática (suporte técnico),

Departamento de Desenvolvimento de Vendas (treinamento e desenvolvimento dos

teletrabalhadores) e elementos do Núcleo de Clientes Associados (formado por trabalhadores

responsáveis por projetos voltados para clientes considerados especiais pela empresa).

A escolha intencional desses elementos tinha por objetivo a não generalização dos resultados

do inquérito à população, garantindo a sua validade dentro de um contexto específico.

"A amostragem intencional permite que o pesquisador escolha casos julgados como típicos da

população em que o pesquisador está interessado, supondo-se que os erros de julgamento

nessa seleção tenderão a contrabalançar-se" (MATTAR, 1996, p.133).

3.2.2 Coleta de dados e instrumentos utilizados

O instrumento escolhido para o levantamento dos dados foi o questionário19. Estruturados

com 68 perguntas fechadas, os questionários foram aplicados da mesma forma nas duas

categorias: A e B, (APÊNDICE C). Optamos por perguntas fechadas para obtermos maior

uniformidade de respostas. O questionário não solicitava a identificação dos respondentes e

foi aplicado igualmente nas duas categorias, assegurando-se que o cruzamento dos dados de 19 Questionário - É um instrumento utilizado para interrogar as pessoas constituído de uma série de perguntas sobre o tema escolhidas em função da hipótese. A cada pergunta do questionário o respondente terá uma opção

82

caracterização não levaria à identificação individual de nenhum respondente.

As 16 perguntas iniciais do questionário obedeceram ao padrão de respostas individuais já

que se tratava de indagações de caráter socioeconômicas.

As Outras 52 questões tinham por objetivo coletar informações que delineavam o pesquisado

sob o ponto de vista da percepção do indivíduo quanto aos seguintes aspectos: trabalho em

equipe versus isolamento, volume de trabalho e recursos para realizá-lo, relacionamento

social (sociedade e família), controle (administração do tempo / autodisciplina / motivação),

representação social (valorização do trabalhador), comprometimento do indivíduo com a

carreira (autodesenvolvimento / remuneração) confiança (decisão e comunicação). Para

coletar estas informações adotamos a escala de Likert.

A escala de Likert, também conhecida como escala somatória, foi proposta por Rensis Likert

em 1932 e compreende uma série de afirmações ligadas ao objeto pesquisado. A escala de

Likert foi construída tomando como base a escala de Thurstone20, porém utilizando métodos

mais simples e não especialistas (MARCONI e LAKATOS, 1996).

Selltiz et al., apud Mattar, 1994, p. 229, sugerem que a escala de Likert apresenta vantagens

sobre a escala de Thurstone, ao considerar que

• permite o emprego de afirmações que não estão explicitamente ligadas à

atitude estudada, pode-se incluir qualquer item que se verifique, empiricamente, ser coerente com o resultado total;

• é de construção simples; • tende a ser mais precisa, à medida que possui um número de respostas

alternativas maior do que a de Thurstone;

de resposta. Quando ocorre de cada enunciados vir acompanhado de escalas (como de Likert), buscamos, por exemplo, precisar o que está em desacordo ou total desacordo, ou totalmente de acordo etc (LAVILLE, 1999). 20 Escala Thurstone – Também chamada de intervalos aparentemente iguais, a escala de Thurstone foi construída utilizando-se o método dos juízes. Consiste em reunir uma série de proposições de atitudes e apresentá-las ao indivíduo, que deverá indicar se concorda ou não com cada uma delas (MATTAR, 1996).

83

• a amplitude de respostas permitidas apresenta informações mais precisas da opinião do respondente em relação a cada afirmação.

Mattar (1996) e Castro (1997) descrevem que, na escala de Likert, a cada célula de resposta é

atribuído um número que reflete no respondente uma reação em relação a cada afirmativa,

concordando ou discordando dela, em uma escala de cinco pontos.

Castro (1997) sugere que, ao optar pela escala de Likert, o pesquisador deve reunir um bom

número de afirmações consideradas importantes para o estudo da atitude, construídas de

forma clara e identificáveis entre favoráveis e desfavoráveis.

Essas afirmativas deverão ser submetidas aos juízes os quais indicarão a partir dos números a

direção de sua atitude, assinalando as respostas que irão variar de acordo com o grau de

concordância ou discordância do respondente. Para o autor é importante que haja uma

correlação coerente entre o resultado de cada afirmativa e o resultado final encontrado pelo

instrumento:

A distribuição dos pontos totais é usada para melhorar a lista de afirmações, expurgando aquelas que provocaram uma amplitude muito grande de resposta. Isto é, o resultado total de cada afirmação precisa guardar uma forte correlação com o resultado total como pressuposto de coerência interna do instrumento (CASTRO, 1997, p. 14).

Castro (1995) também descreve que a escala de Likert, se bem estruturado o instrumento de

pesquisa, pode indicar uma tendência de aprovação/ desaprovação de determinado evento

pesquisado:

A apuração dos resultados da escala final é feita a partir do número de afirmações que estão contidas no instrumento e da escala de números que foi atribuída a cada categoria de intensidade de resposta. Assim, se o instrumento tem 20 afirmações e a escala de números variava de 5 a 1, o valor máximo da escala será de 100 e o valor mínimo de 20 (CASTRO, 1997, p. 14). Assim, se o resultado obtido de um respondente for de 63, pode-se concluir que sua atitude em relação ao objeto ou evento pesquisado é favorável em 63/100 ou 63% (CASTRO, 1997, p. 14).

Para assegurar a compreensão das questões, a aplicação do questionário foi antecedida de um

84

pré-teste que visava identificar os problemas de interpretação das questões.

3.2.3 Aplicação do questionário

Categoria A

O questionário foi aplicado durante um encontro nacional com 125 gerentes regionais de

vendas (categoria A) que acontece anualmente na organização. Com apoio da diretoria, o

questionário foi distribuído simultaneamente a todos, e os organizadores e os diretores

solicitaram que fosse respondido com a máxima atenção e seriedade por contribuir como um

trabalho de importância para o aprendizado organizacional e para os fins acadêmicos. Os

respondentes foram informados de que o questionário era parte de um trabalho acadêmico

conduzido por um dos empregados, que não foi identificado.

Categoria B

Nessa categoria composta por 35 respondentes, a entrega dos questionário se deu por meio do

gerente da área, a quem se explicou anteriormente o projeto de pesquisa. Os questionários

foram entregues dentro de um envelope e, após o preenchimento, devolvidos em envelope

lacrado.

85

4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS DA PESQUISA

Após a coleta de dados, os questionários foram submetidos a tratamento eletrônico,

agrupando as questões dentro de cada um dos seus aspectos, e os dados tabulados foram

representados estatisticamente pela forma de distribuição por freqüência. Segundo Goode e

Hatt (1973, p. 437), a distribuição por freqüência é uma forma menos complexa de

representar as informações coletadas porque "(...) isto se resume na apresentação, numa

coluna, de qualidades diferentes de um atributo, ou valores diferentes de uma variável, junto

com as entradas em outra coluna mostrando a freqüência da ocorrência de cada uma das

classes".

Por meio de uma análise descritiva, procuramos cotejar as percepções dos teletrabalhadores

com os trabalhadores tradicionais ou seja, fazendo uma interface entre eles, buscando

identificar se havia diferenças significativas.

Goode e Hatt (1973) sugerem que uma das formas de se fazer a interface entre duas categorias

pesquisadas é utilizando a distribuição por freqüência,buscando o valor que representa a

tendência central da distribuição.

A partir das considerações de Goode e Hatt (1973), iniciamos a análise descritiva dos dados,

utilizando o método de percentagens para cotejar as categorias A e B. Segundo Goode e Hatt

(1973), as percentagens contribuem para reduzir duas distribuições por freqüência a uma base

comum, facilitando a leitura dos dados e, conseqüentemente, o processo de comparação.

Com o objetivo de buscar informações complementares, também foi realizada uma análise de

dados com base no intervalo de confiança para média.

A justificativa de realizar essa análise deve-se ao fato de que uma estimação pontual da média

não leva em consideração o erro amostral nem o desvio padrão associado à distribuição de

probabilidade. Por esse motivo, trabalhamos com o intervalo de confiança. Intervalos de

confiança estão associados a um grau de confiança que é uma medida da certeza de que o

intervalo contém o verdadeiro valor do parâmetro populacional (TRIOLA, 1999). Dessa

forma, a avaliação dos resultados foi realizada com base no esquema a seguir:

86

Discordância Avaliação Neutra Concordância

Limite superior do intervalo de confiança

abaixo de 3

O valor 3 está contido no intervalo de confiança

Limite inferior do intervalo de confiança

acima de 3

O valor 3 foi escolhido como ponto de partida para tais avaliações pelo fato de o mesmo ser o

centro da escala de cinco pontos (Likert) utilizada. Veja (APÊNDICE B) os quadros que

sistematizam as informações pertinentes ao grau de concordância com frases considerando as

variáveis classificadas de acordo com aspectos específicos conforme levantamento pesquisa

(APÊNDICE C). Nesse quadro, analisamos os dados coletados, cotejando os teletrabalhadores

(Categoria A) com os trabalhadores tradicionais (Categoria B), a partir das frases extraídas do

questionário.

A organização dos dados para análise

Os dados coletados foram organizados em duas partes: a primeira, procurou caracterizar os

respondentes das duas categorias: teletrabalhadores e trabalhadores tradicionais e a segunda

evidencia as percepções das duas categorias sob aspectos específicos.

4.1 Parte I – Caracterização dos teletrabalhadores e trabalhadores tradicionais

A- Faixa etária

A empresa Lux Atacadista tem 126 teletrabalhadores ocupando o cargo de gerente regional de

vendas e 53,8% deles estão enquadrados entre 31 e 40 anos. Apenas 6,4% estão com idade

acima de 45 anos. Cotejando esses dados com os trabalhadores tradicionais, não encontramos

nenhuma variação significativa, já que 68,5% estão também enquadrados nessa mesma faixa

de idade: entre 31 e 40 anos.

TABELA 1-

87

Faixa etária dos teletrabalhadores e trabalhadores tradicionais da empresa Lux Atacadista

TELETRABALHADOR TRADICIONAL GERAL

DE 21 A 25 ANOS 4,8% 3,8% DE 26 A 30 ANOS 19,2% 20,0% 19,4% DE 31 A 35 ANOS 27,2% 31,4% 28,1% DE 36 A 40 ANOS 26,4% 37,1% 28,8% DE 41 A 45 ANOS 16,0% 11,4% 15,0% MAIS DE 45 ANOS 6,4% 5,0% BASE RESPONDENTE 78,1% 21,9% 100,0%

FONTE - Elaborada pelo autor da dissertação.

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35%

40%

DE 21 A 25 ANOSDE 26 A 30 ANOSDE 31 A 35 ANOSDE 36 A 40 ANOSDE 41 A 45 ANOS MAIS DE 45ANOS

������ TELETRABALHADOR

������ TRADICIONAL

������ GERAL

GRÁFICO 1 - Faixa etária dos teletrabalhadores e trabalhadores tradicionais da empresa Lux

Atacadista FONTE - Elaborado pelo autor da dissertação. Note-se que a categoria de teletrabalhadores distribui-se por todas as faixas etárias (de 21 a

mais de 45 anos) com idade média de 33 anos. Já o trabalhador tradicional distribui-se na

faixa etária compreendida entre 26 e 45 anos. Esses dados podem indicar que por ser o

teletrabalho uma atividade ainda em implantação no mundo do trabalho, ainda não está

configurada a existência de padrões de seleção baseados em uma faixa de idade específica

para a função de teletrabalhador como já é comum acontecer com as demais profissões dentro

das organizações. Porém, Nilles (1977) revela que a contratação de jovens demais pode ser

um problema para a realização do teletrabalho já que o jovem busca maiores contatos com

colegas e relacionamentos sociais.

88

Vale observar que a distribuição horizontalizada do teletrabalhador dentro das faixas de idade

pode estar associada então com a dificuldade de selecionar um trabalhador que tenha o perfil

e as características necessárias para as atividades do teletrabalho.

B- Distribuição por sexo

Quanto ao sexo dos trabalhadores, há uma diferença significativa entre os dois estratos

pesquisados. Na categoria de teletrabalhadores, 98,0% são do sexo masculino e, entre

trabalhadores tradicionais, 60,0% são homens e 40,0% mulheres.

TABELA 2

Distribuição por sexo dos teletrabalhadores e trabalhadores tradicionais da empresa Lux Atacadista

TELETRABALHADOR TRADICIONAL GERAL

MASCULINO 97,6% 60,0% 89,4% FEMININO 2,4% 40,0% 10,6% BASE RESPONDENTE 78,1% 21,9% 100,0%

FONTE - Elaborada pelo autor da dissertação.

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60%

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11%

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10%

20%

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40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

MASCULINO FEMININO ������ TELETRABALHADOR

��������TRADICIONAL

��������GERAL

GRÁFICO 2 - Faixa etária dos teletrabalhadores e trabalhadores tradicionais da empresa Lux

Atacadista FONTE - Elaborado pelo autor da dissertação.

Essa diferença quanto à predominância do sexo masculino na categoria A (teletrabalhahdores)

pode ser justificada por dois aspectos: o primeiro a considerar é a dificuldade do mercado de

89

trabalho em aceitar mulheres para o trabalho de campo, considerando as atribuições e os

inúmeros papéis que elas desempenham dentro da família e do lar. O segundo aspecto é uma

particularidade das empresas comerciais, como é o caso da Lux Atacadista, em que todos os

teletrabalhadores são profissionais da área de vendas (conforme já caracterizado).

Influenciadas pelo primeiro aspecto, as empresas comerciais montaram, ao longo do tempo,

uma estrutura de trabalhadores do sexo masculino. Tal particularidade significa, então, maior

disponibilidade de mão-de-obra masculina no segmento já que o próprio mercado dificultou a

inserção de mulheres nesse ramo. Mas, segundo Mello (1999), essa realidade vem sendo

alterada no Brasil. O autor relata que, de acordo com dados de 1998 do SEADE, as mulheres

foram as primeiras a lucrar com os negócios realizados em casa, trocando a tradicional

condição de trabalhar na sede de uma empresa para trabalhar no lar.

C. Escolaridade

Em termos de escolaridade, observamos que grande parte dos teletrabalhadores (41,6%)

completaram o colegial (segundo grau), mas quase 40,0% deles ainda não terminaram ou não

prosseguiram com o curso superior. Fazendo uma comparação entre teletrabalhadores e

trabalhadores tradicionais, verificamos que o índice de nível superior completo desses últimos

chega a ser três vezes maior, além de 30,0% deles já terem cursado a pós graduação.

TABELA 3

Distribuição dos dados segundo escolaridade dos teletrabalhadores e trabalhadores tradicionais da empresa Lux Atacadista

TELETRABALHADOR TRADICIONAL GERAL

GINÁSIOCOMPLETO 1,6% 1,3% COLEGIAL COMPLETO 41,6% 11,4% 35,0% COLEGIAL INCOMPLETO 5,6% 4,4% SUPERIOR INCOMPLETO 39,2% 25,7% 36,3% SUPERIOR COMPLETO 10,4% 34,3% 15,6% PÓS-GRADUAÇÃO 1,6% 28,6% 7,5% BASE RESPONDENTE 78,1% 21,9% 100,0%

FONTE - Elaborada pelo autor da dissertação.

90

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GINÁSIOCOMPLETO

COLEGIAL COMPLETO

COLEGIAL INCOMPLETO

SUPERIOR INCOMPLETO

SUPERIOR COMPLETO

PÓS-GRADUAÇÃO

����TELETRABALHADOR

���TRADICIONAL

���GERAL

GRÁFICO 3 - Escolaridade dos teletrabalhadores e trabalhadores tradicionais da empresa Lux

Atacadista FONTE - Elaborado pelo autor da dissertação.

A escolaridade foi um fator distintivo. Enquanto o teletrabalhador apresentou maior

percentual de escolaridade no ensino fundamental e médio (48,0%), o trabalhador tradicional

apresentou apenas 11,4% de respondentes. Será que podemos dizer que o teletrabalhador não

investe em autodesenvolvimento ? O horário flexível não deveria ser uma oportunidade a

mais para que estes profissionais procurassem o autodesenvolvimento ? Ou será que, apesar

de terem flexibilidade de horário, a carga de trabalho não permite que tenham oportunidades

para o auto desenvolvimento ? Acreditamos poder responder a tais indagações na medida em

que nos aprofundarmos na análise dos dados desta pesquisa.

D. Estado civil

Quanto ao estado civil, concluímos que 90,0% dos teletrabalhadores são casados. Um índice

20,0% superior se comparado com os trabalhadores tradicionais. Uma hipótese possível é o

fato de que o profissional casado pode dispor de um espaço na própria casa para exercer a sua

função, diferentemente dos solteiros que moram com os pais ou, eventualmente, dividem a

moradia com outras pessoas. Ainda nessa categoria de informações socioeconômicas, apurou-

91

se que 34,0% dos trabalhadores tradicionais não têm filhos; um percentual duas vezes maior

que os teletrabalhadores (14,0%). Continuando aprofundar nesta categoria, buscamos

verificar qual a faixa de idade dos filhos que mais predominava em ambos os estratos. Não

houve diferenças entre os teletrabalhadores e os trabalhadores tradicionais já que em ambos

os estratos predominou o índice de 34,0% de famílias com filhos abaixo de cinco anos.

TABELA 4 Estado civil dos teletrabalhadores e trabalhadores tradicionais da empresa Lux Atacadista

TELETRABALHADOR TRADICIONAL GERAL

COM COMPANHEIRO(A) (CASADO / AMIGADO)

88,8% 68,6% 84,4% SEM COMPANHEIRO(A) (SOLTEIRO, SEPARADO, DESQUITADO, DIVORCIADO, VIÚVO)

11,2% 31,4% 15,6%

BASE RESPONDENTE 78,1% 21,9% 100,0% FONTE - Elaborado pela autor da dissertação.

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100%

COM COMPANHEIRO(A) SEM COMPANHEIRO(A)�������� TELETRABALHADOR

������ TRADICIONAL

������ GERAL

GRÁFICO 4 - Estado civil dos teletrabalhadores e trabalhadores tradicionais da empresa Lux Atacadista FONTE - Elaborado pelo autor da dissertação.

92

Observamos que, embora a idade média do teletrabalhador seja menor do que a do

trabalhador tradicional, o índice de casados é maior.

Segundo Silva (2002) e Malvezzi (2002), a vida social do escritório produz fenômenos de

natureza psicossocial (como o relacionamento social e o sentido de equipe). Não estaria o

teletrabalhador sentindo falta desse sentido de equipe e do relacionamento social ? Talvez

esse provável sentimento de isolamento social leve o teletrabalhador a buscar uma relação

conjugal mais cedo se comparado com o trabalhador tradicional, elevando, então, o índice de

profissionais casados nesta categoria de trabalhadores flexíveis.

D. Idade dos filhos

Esse fator foi pesquisado baseado em uma hipótese: se o teletrabalhdor tem sua base de

trabalho em sua própria casa, haveria restrições ou vantagens relacionadas com a faixa de

idade dos filhos ?

TABELA 5 Idade dos filhos dos teletrabalhadores e trabalhadores tradicionais da

empresa Lux Atacadista (incluindo enteados sob sua responsabilidade)

TELETRABALHADOR TRADICIONAL GERAL

ABAIXO DE 2 ANOS 9,6% 5,7% 8,8% ENTRE2 E 5 ANOS 24,8% 28,6% 25,6% ENTRE 6 E 9 ANOS 16,8% 11,4% 15,6% ENTRE 10 E13 A 14,4% 14,3% 14,4% ENTRE 14 E17 A 10,4% 5,7% 9,4% ENTRE 18 E 21 ANOS 2,4% 1,9% ACIMA DE 21 ANOS 7,2% 5,6% NÃO POSSUI FILHO 14,4% 34,3% 18,8% BASE RESPONDENTE 78,1% 21,9% 100,0%

FONTE - Elaborada pelo autor da dissertação.

93

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ABAIXO DE 2 ANOS

ENTRE2 E 5 ANOS

ENTRE 6 E 9 ANOS

ENTRE 10 E13 A

ENTRE 14 E17 A

ENTRE 18 E 21 ANOS

ACIMA DE 21 ANOS

NÃO POSSUI FILHO

���TELETRABALHADOR

����TRADICIONAL

����GERAL

GRÁFICO 5 - Idade dos filhos dos teletrabalhadores e trabalhadores tradicionais da empresa Lux Atacadista FONTE - Elaborado pelo autor da dissertação.

A presença de filhos dentro de casa é um fator que poderia prejudicar a concentração do

teletrabalhador em função dos cuidados constantes requeridos pelas crianças pequenas assim

como pelas interrupções involuntárias das atividades profissionais. Então, considerando que

41,6% dos teletrabalhadores têm filhos com a idade entre dois e nove anos, tal aspecto se não

bem negociado dentro da família pode causar problemas para o teletrabalhador.

Nilles (1997) refere-se à possibilidade de conflitos família / trabalho e que, às vezes, é

necessário negociar com a família um determinado espaço para a realização do teletrabalho

evitando, desse modo, interrupções das atividades. Mas vale observar que o teletrabalho pode

também trazer vantagens para as relações familiares se for configurado que, ao estar em casa,

o teletrabalhador terá maiores chances de acompanhar o desenvolvimento de seus filhos, em

especial, na fase em que eles precisam de maiores cuidados: zero a cinco anos. Considerando

que 41,6% dos teletrabalhadores da Lux Atacadista têm filhos abaixo de nove anos, o

teletrabalho nesse aspecto torna-se uma vantagem para eles. Por outro lado, exatamente essa

condição (filhos pequenos) e a dificuldade cada vez maior de encontrar nos grandes centros

94

empregados capazes de assumir as responsabilidades inerentes poderia ser um fator motivador

de opção pelo teletrabalho.

Além da falta de tempo para as crianças, Kugelmass (1996) aponta que os idosos também têm

sofrido com as mudanças na estrutura familiar ficando a maior parte do dia sozinhos em casa.

Mas o autor relata que essa realidade vem sendo transformada graças ao teletrabalho,

conforme a experiência da empresa Travelers Insurance Corporation, que tem 20% dos seus

empregados dedicando 10,2 horas por semana aos idosos.

E. Ocupação profissional do cônjuge

No que tange à ocupação profissional dos companheiros(as), identificcamos que 60,4% das

companheiras de teletrabalhadores não trabalham; um índice duas vezes maior que o

levantado nos trabalhadores tradicionais pesquisados. Dessa forma, como tradicionalmente o

papel de provisionamento do lar ainda é atribuído ao homem, não seria de estranhar a

diferença. Vale observar que 71,0% dos trabalhadores tradicionais têm seus companheiros(as)

desempenhando alguma ocupação profissional, seja em casa, nas ruas, na empresa,como

autônomo ou não, enquanto apenas 39,6% dos teletrabalhadores têm companheiros

trabalhando. É importante ressaltar que 97,6% dos teletrabalhadores são do sexo masculino,

percentual que no emprego tradicional corresponde a 60%.

TABELA 6 Ocupação profissional do cônjuge de teletrabalhadores e

trabalhadores tradicionais da empresa Lux Atacadista

TELETRABALHADOR TRADICIONAL GERAL

NÃO TRABALHA 60,4% 29,2% 54,8% SIM COMO EMPREGADO EM TEMPO INTEGRAL

13,5% 37,5% 17,8% SIM COMO AUTÔNOMO EM TEMPO INTEGRAL

8,1% 12,5% 8,9% SIM COMO EMPREGADO EM TEMPO PARCIAL

12,6% 16,7% 13,3% SIMCOMO AUTÔNOMO EM TEMPO PARCIAL

5,4% 4,2% 5,2% BASE RESPONDENTE 82,2% 17,8% 100,0%

** SOMENTE PARA PESSOAS QUE POSSUEM COMPANHEIRO(A)

FONTE - Elaborada pelo autor da dissertação.

95

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NÃO TRABALHA SIM COMO EMPREGADOEM TEMPO INTEGRAL

SIM COMO AUTÔNOMOEEM TEMPO INTEGRAL

SIM COMO EMPREGADOEM TEMPO PARCIAL

SIMCOMO AUTÔNOMOEM TEMPO PARCIAL

���TELETRABALHADOR

����TRADICIONAL

���GERAL

GRÁFICO 6 - Ocupação profissional dos cônjuges dos teletrabalhadores e trabalhadores tradicionais da empresa Lux Atacadista FONTE - Elaborado pelo autor da dissertação.

A presença do cônjuge dentro de casa requer um acordo informal entre o casal para o

estabelecimento de regras para o exercício simultâneo do papel de marido, pai e profissional.

Isto porque o teletrabalhador precisa de privacidade e concentração no seu espaço de trabalho.

Diferentemente do que vem acontecendo na sociedade moderna em que as mulheres segundo

Mello (1999) já são responsáveis por metade da força de trabalho no Brasil, 60,4% das

companheiras dos teletrabalhadores não tem uma ocupação profissional.

F. Propriedade do imóvel

Cotejando os dados entre os estratos no que refere a ser proprietário ou não do imóvel em que

reside, temos 53,0% dos teletrabalhadores morando em habitação própria. Porém, o índice dos

trabalhadores tradicionais é superior em mais de 20,0%.

96

TABELA 7 Identificação de teletrabalhadores e trabalhadores tradicionais da

empresa Lux Atacadista que são proprietários do imóvel em que residem

TELETRABALHADOR TRADICIONAL GERAL

APTO PRÓPRIO 14,4% 22,9% 16,3% CASA PRÓPRIA 38,4% 51,4% 41,3% APTO ALUGADO 20,8% 14,3% 19,4% CASA ALUGADA 26,4% 11,4% 23,1% BASE RESPONDENTE 78,1% 21,9% 100,0%

FONTE - Elaborada pelo autor da dissertação.

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APTO PRÓPRIO CASA PRÓPRIA APTO ALUGADO CASA ALUGADA���TELETRABALHADOR

����TRADICIONAL

����GERAL

GRÁFICO 7 - Identificação dos teletrabalhadores e trabalhadores tradicionais da empresa Lux Atacadista que são proprietários do imóvel em que residem FONTE - Elaborado pelo autor da dissertação.

Conforme dados analisados anteriormente, a privacidade e a tranqüilidade do local de

trabalho é um importante aspecto para a prática do teletrabalho. Segundo Kugelmass (1996),

69,4% das pessoas optam por levar serviços para casa para evitar interrupções, Mas,

conforme já visto, certos fatores podem ameaçar essa privacidade e tranqüilidade do

teletrabalhador como ruídos domésticos, e presença e interrupções de pessoas da família.

Assim, parece que o investimento em infra-estrutura de forma a garantir um espaço para o

trabalho mais tranqüilo e confortável deveria fazer parte dos projetos do profissional que

queira praticar o teletrabalho.

97

Essa tendência é confirmada em pesquisa descrita por Kugelmass (1996) que indica que, ao

levar trabalho para casa, 39% dos trabalhadores têm um espaço especial para realizar suas

tarefas profissionais. Considerando que apenas 50,0% desses trabalhadores têm imóvel

próprio, como será que os demais teletrabalhadores que moram em imóveis alugados

promovem as adaptações necessárias para criar o seu ambiente de trabalho ? Essa é uma das

questões a ser aprofundada em outros trabalhos de natureza qualitativa.

G. Faixa salarial

Ainda na categoria socioeconômica buscamos verificar a situação salarial de ambos os

estratos pesquisados. A remuneração passa a diferenciar os dois estratos a partir da analise de

concentrações de trabalhadores por faixa salarial:

• 28,5 % dos trabalhadores tradicionais têm remuneração abaixo de R$ 1.500,00, sendo que

apenas 4,8% dos teletrabalhadores estão dentro dessa faixa salarial. Porém, 28,5% dos

trabalhadores tradicionais recebem acima de R$ 4.100,00, sendo que apenas 5,6% dos

teletrabalhadores atingem essa faixa;

• verificamos também que há uma predominância de teletrabalhadores enquadrados nas

faixas de remuneração que vão de R$ 1.500,00 a R$ 3.700,00 (83,2%). Nessa mesma

faixa, temos apenas 42,9% dos trabalhadores tradicionais;

• percebemos uma diversificação maior de ganhos salariais entre os próprios

teletrabalhadores, cuja remuneração varia de R$ 1.000,00 até salários que ultrapassam os

R$ 4.100,00.

98

TABELA 8 Faixa salarial dos teletrabalhadores e trabalhadores tradicionais da empresa Lux Atacadista

TELETRABALHADOR TRADICIONAL GERAL

DE R$600,00A R$ 1.000,00 11,4% 2,5% DE R$ 1.001,00 A R$1.501,00 4,8% 17,1% 7,5% DE R$ 1.501,00 A R$1.900,00 13,6% 5,7% 11,9% DE R$ 1.901,00 A R$2.300,00 16,8% 8,6% 15,0% DE R$ 2.301,00 A R$2.600,00 16,8% 8,6% 15,0% DE R$ 2.601,00 A R$3.200,00 22,4% 14,3% 20,6% DE R$ 3.201,00 A R$3.700,00 13,6% 5,7% 11,9% DE R$ 3.701,00 A R$4.100,00 6,4% 5,0% ACIMA DE 4.100,00 5,6% 28,6% 10,6% BASE RESPONDENTE 78,1% 21,9% 100,0%

FONTE - Elaborada pelo autor da dissertação.

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DE R$600,00A R$ 1.000,00

DE R$ 1.001,00 A R$1.501,00

DE R$ 1.501,00 A R$1.900,00

DE R$ 1.901,00 A R$2.300,00

DE R$ 2.301,00 A R$2.600,00

DE R$ 2.601,00 A R$3.200,00

DE R$ 3.201,00 A R$3.700,00

DE R$ 3.701,00 A R$4.100,00

ACIMA DE R$ 4.100,00

���TELETRABALHADOR

����TRADICIONAL

���GERAL

GRÁFICO 8 - Faixa salarial dos teletrabalhadores e trabalhadores tradicionais da empresa Lux Atacadista FONTE - Elaborado pelo autor da dissertação.

A diversificação salarial dos teletrabalhadores da Lux Atacadista aponta para uma

99

remuneração mais horizontalizada, em que o piso é maior e o teto menor que o do trabalhador

tradicional. Podemos inferir que o trabalhador tradicional leva mais tempo para obter o salário

médio do teletrabalhador, mas, ao longo da carreira, obtém ganhos superiores.

Assim, se o menor valor de salário do teletrabalhador está situado entre R$ 1.001,00 e R$

1.500,00, essa categoria terá mais condições de assumir um compromisso familiar do que o

trabalhador tradicional. Isso porque o trabalhador tradicional só chegará a um salário de R$

1.500,00 após um certo tempo de carreira na organização. Verificamos que 28,5% dos

trabalhadores tradicionais ganham abaixo de R$ 1.500,00, enquanto apenas 4,8% dos

teletrabalhadores estão enquadrados nessa faixa salarial.

H. Gastos com recursos para realização do trabalho

Gastos com telefone

Em relação aos gastos com o uso de telefones, fax e ou internet, 83,2% dos teletrabalhadores

destinam acima de R$ 200,00 do seu ganho mensal, para pagar as contas de telefone fixo, e

apenas 11,5% dos trabalhadores tradicionais têm despesas que ultrapassam este valor. Dos

83,2% de teletrabalhadores, 66,4% têm um custo acima de R$ 250,00 com o uso do telefone,

enquanto apenas 8,6% dos trabalhadores tradicionais atingem esse teto.

TABELA 9 Gastos com o uso de telefones

TELETRABALHADOR TRADICIONAL GERAL

ABAIXO DE R$ 50,00 0,8% 14,3% 3,8% DE R$ 51,00 A R$ 100,00 1,6% 45,7% 11,3% DE R$ 101,00 A R$ 150,00 4,8% 17,1% 7,5% DE R$ 151,00 A R$ 200,00 9,6% 11,4% 10,0% DE R$ 201,00 A R$ 250,00 16,8% 2,9% 13,8% ACIMA DER$ 250,00 66,4% 8,6% 53,8% BASE RESPONDENTE 78,1% 21,9% 100,0%

FONTE - Elaborada pelo autor da dissertação.

100

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50%

60%

70%

ABAIXO DE R$50,00

DE R$ 51,00 AR$ 100,00

DE R$ 101,00 AR$ 150,00

DE R$ 151,00 AR$ 200,00

DE R$ 201,00 AR$ 250,00

ACIMA DER$250,00

��������TELETRABALHADOR

��������TRADICIONAL

������ GERAL

GRÁFICO 9 - Gastos dos teletrabalhadores e trabalhadores tradicionais da empresa Lux Atacadista com telefone FONTE - Elaborado pelo autor da dissertação. Recursos eletrônicos mais utilizados

Quanto aos recursos necessários para a realização do trabalho, 78,1% dos teletrabalhadores

são responsáveis por adquiri-los, enquanto, para os trabalhadores tradicionais, a proporção é

bem menor: 21,9% conforme a TAB. 10.

101

TABELA 10 Recursos eletrônicos mais utilizados pelos teletrabalhadores e

trabalhadores tradicionais da empresa Lux Atacadista

TELETRABALHADOR TRADICIONAL GERAL

IMPRESSORA 76,8% 80,0% 77,5% APARELHOS TELEFONE FIXO 77,6% 71,4% 76,3% PAPEL OFÍCIO OU A4 76,8% 74,3% 76,3% CARTUCHOS DE IMPRESSÃO 76,0% 68,6% 74,4% MÓVEIS DE ESCRITÓRIO 70,4% 74,3% 71,3% APARELHO TELEFONE CELULAR 76,0% 48,6% 70,0% NOTE BOOK 80,8% 22,9% 68,1% TV / VÍDEO 73,6% 42,9% 66,9% ENVELOPES SEDEX 73,6% 40,0% 66,3% PAPEL FILME (TRANSPARÊNCIA) 70,4% 34,3% 62,5% APARELHO DE FAX 58,4% 71,4% 61,3% MICRO COMPUTADOR 44,8% 80,0% 52,5% APARELHO RETRO-PROJETOR 50,4% 37,1% 47,5% TOTAL 78,1% 21,9% 100,0%

FONTE - Elaborada pelo autor da dissertação.

Notamos que os mesmos recursos são utilizados pelas duas categorias. Compreensivelmente,

a maior discrepância está na utilização do notebook (80,8% / 22,9%), computador de mesa

(44,8% / 80,0%), dada a mobilidade maior do teletrabalhador. No entanto, na TAB. 11,

observamos que o teletrabalhador arca com maior volume de despesas sem que haja o

correspondente aumento na média salarial.

102

TABELA 11 Recursos eletrônicos disponibilizados pela empresa Lux Atacadista

TELETRABALHADOR TRADICIONAL GERAL

NOTE BOOK 85,6% 25,7% 72,5% IMPRESSORA 64,8% 88,6% 70,0% CARTUCHOS DE IMPRESSÃO 48,8% 77,1% 55,0% APARELHO RETRO-PROJETOR 19,2% 48,6% 25,6% TV / VÍDEO 16,8% 48,6% 23,8% MICRO COMPUTADOR 4,0% 88,6% 22,5% APARELHO DE FAX 3,2% 82,9% 20,6% ENVELOPES SEDEX 11,2% 51,4% 20,0% PAPEL OFÍCIO OU A4 1,6% 82,9% 19,4% PAPEL FILME (TRANSPARÊNCIA) 11,2% 48,6% 19,4% MÓVEIS DE ESCRITÓRIO 1,6% 82,9% 19,4% APARELHOS TELEFONE FIXO 1,6% 77,1% 18,1% APARELHO TELEFONE CELULAR 20,0% 4,4% TOTAL 78,1% 21,9% 100,0%

FONTE - Elaborada pelo autor da dissertação.

TABELA 12 Recursos eletrônicos adquiridos pelos teletrabalhadores e

trabalhadores tradicionais da empresa Lux Atacadista

TELETRABALHADOR TRADICIONAL GERAL

APARELHO TELEFONE CELULAR 92,0% 51,4% 83,1% APARELHOS TELEFONE FIXO 91,2% 14,3% 74,4% PAPEL OFÍCIO OU A4 92,0% 11,4% 74,4% MÓVEIS DE ESCRITÓRIO 86,4% 5,7% 68,8% ENVELOPES SEDEX 84,0% 5,7% 66,9% PAPEL FILME (TRANSPARÊNCIA) 80,8% 5,7% 64,4% TV / VÍDEO 69,6% 20,0% 58,8% APARELHO DE FAX 66,4% 11,4% 54,4% MICRO COMPUTADOR 53,6% 22,9% 46,9% CARTUCHOS DE IMPRESSÃO 56,8% 8,6% 46,3% APARELHO RETRO-PROJETOR 40,8% 8,6% 33,8% IMPRESSORA 34,4% 11,4% 29,4% NOTE BOOK 20,0% 2,9% 16,3% TOTAL 78,1% 21,9% 100,0%

FONTE - Elaborada pelo autor da dissertação.

103

Os elevados gastos dos teletrabalhadores com telefones e com outros recursos que precisam

para realizar o trabalho indicam que a organização vem transferindo certos custos para o

teletrabalhador, dificultando em parte o seu desenvolvimento patrimonial e educacional.

Veja nas TAB. 11 e 12, que somente parte dos recursos são disponibilizados pela

organização, porém muitos deles são adquiridos pelo teletrabalhador, o que confirma os dados

de Castells (1999), cujas pesquisas indicam que 40% dos computadores domésticos no mundo

são comprados com a finalidade de execução de serviços para as organizações.

Vale observar que tal realidade não vem acontecendo com o trabalhador tradicional.

Conforme TAB. 7, 74,3% deles possuem imóvel próprio além de não terem custos para a

realização de seu trabalho. As TAB. 11 e 12 demonstram que existe uma sensível diferença

entre o que cada uma das categorias assume para realizar o trabalho.

A conexão entre esses dados e as pesquisas apresentadas por Kugelmass (1996) revelam que a

Lux Atacadista não segue, então, algumas práticas aplicadas por outras organizações dos

Estados Unidos, onde 77% dos teletrabalhadores recebem dinheiro da empresa em que

trabalham para cobrir gastos e comprar equipamentos de computação.

Devemos considerar também que as diferenças salariais entre as categorias não são tão

divergentes assim, já que, em certos casos, o trabalhador tradicional chega a ter melhores

ganhos que o teletrabalhador.

I. Local de trabalho

Quanto ao local de realizar o trabalho, o trabalhador tradicional, em sua maioria, (acima de

91,0%) trabalha dentro das instalações da empresa e 94,4% dos teletrabalhadores

desempenham seu trabalho fora dos espaços da organização, ou seja, trabalham em casa (na

sala, quarto ) ou em algum cômodo adaptado. Jackson (1999) confirma que o avanço dos

sistemas de informação provoca mudanças no mundo do trabalho, permitindo conexões entre

a organização e pessoas, mesmo estando fora dos espaços organizacionais.

104

É importante ressaltar que 2,9% dos trabalhadores tradicionais responderam que trabalham

em casa. Esses dados significam que as organizações como a Lux Atacadista fazem acordos

informais entre chefes e subordinados, permitindo que trabalhadores administrativos levem

trabalho para ser realizado em casa. Essas práticas organizacionais, segundo Castells (1999) e

Mello (1999), configuram-se também como trabalho flexível. Caso sejam utilizado notebooks

para a recepção ou transmissão de dados, esses empregados administrativos também estão

praticando o teletrabalho.

TABELA 13 Local onde os teletrabalhadores e trabalhadores tradicionais da empresa Lux Atacadista desenvolvem suas tarefas profissionais

TELETRABALHADOR TRADICIONAL GERAL

INSTALAÇÕES DA PRÓPRIAS 3,2% 91,4% 22,5% EM SUA PRÓPRIA CASA NA SLA DE ESTAR, QUARTO OU OUTRA PARTE DA CASA

31,2% 2,9% 25,0%

EM SUA PRÓPRIA CASA EM CÔMODO ADAPTADO

31,2% 24,4% EM OUTRO LOCAL FINANCIADO PELA EMPRESA

0,8% 2,9% 1,3% EM OUTRO LOCAL FINANCIADO PELO FUNCIONÁRIO

1,6% 1,3% EM OUTRO LOCAL 32,0% 2,9% 25,6% BASE RESPONDENTE 78,1% 21,9% 100,0%

FONTE - Elaborada pelo autor da dissertação.

INSTALAÇÕESDA PRÓPRIAS

EM SUAPRÓPRIA

CASA NA SALA

EM SUAPRÓPRIACASA EM

EM OUTROLOCAL

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FINANCIADO

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INSTALAÇÕESDA PRÓPRIAS

EM SUAPRÓPRIA

CASA NA SALA

EM SUAPRÓPRIACASA EM

EM OUTROLOCAL

FINANCIADO

EM OUTROLOCAL

FINANCIADO

EM OUTROLOCAL

������TELETRABALHADOR

������ TRADICIONAL

��������GERAL

GRÁFICO 10 - Local onde os teletrabalhadores e trabalhadores tradicionais da empresa Lux Atacadista trabalham

FONTE - Elaborado pelo autor da dissertação.

105

Segundo Sá e Lemoine (1999), as organizações, de um modo geral, não oferecem condições

ideais de trabalho aos empregados, limitando-se àquelas definidas por lei.

Mas, conforme dados de pesquisa analisados anteriormente e de acordo com Mello (1999),

Nilles (1997) e Kugelmass (1996), o local de trabalho pode exercer uma grande influência na

produtividade do trabalhador. Talvez, ao adquirir um imóvel próprio, o teletrabalhador possa

fazer modificações arquitetônicas no ambiente de trabalho, tornando-o mais adaptado as suas

necessidades profissionais. Além disso, ter um espaço só para o teletrabalho pode delimitar de

maneira mais nítida os papéis desempenhados pelo profissional, protegendo sua privacidade

nos momentos de trabalho e projetando uma separação simbólica entre o lar e o escritório.

J. Carga diária de trabalho

Com relação ao número de horas trabalhadas diariamente, 97,6% dos teletrabalhadores

afirmam que trabalham acima de oito horas por dia; sendo que 49,0% dizem trabalhar acima

de 13 horas por dia, faixa em que não aparece nenhum trabalhador tradicional. Cotejando os

dois estratos de trabalhadores, chegamos a diferenças significativas: 57,0% dos trabalhadores

tradicionais dizem trabalhar mais de oito horas por dia, ou o mesmo, um número 40,0%

menor se comparado com os teletrabalhadores.

TABELA 14 Carga diária de trabalho dos teletrabalhadores e trabalhadores

tradicionais da empresa Lux Atacadista

TELETRABALHADOR TRADICIONAL GERAL

MENOS QUE 8HORAS 0,8% 8,6% 2,5% 8 HORAS / DIA 1,6% 34,3% 8,8% DE 9 A 12 HORAS 48,8% 57,1% 50,6% DE 13 A 16 HORAS 44,0% 34,4% ACIMA DE 16 HORA 4,8% 3,8% BASE RESPONDENTE 78,1% 21,9% 100,0%

FONTE - Elaborada pelo autor da dissertação.

106

Ao responderem que trabalham mais de 13 horas por dia, os teletrabalhadores parecem

afirmar que realmente não teriam tempo para o autodesenvolvimento, o que explicaria o

menor nível de escolaridade (TAB. 3). Além disso, fica configurado que essa categoria tem

uma carga de trabalho superior aos da categoria B e que o excesso de atividade pode causar

impactos nas relações familiares e provoca o isolamento social.

Os dados revelam um dos paradoxos do teletrabalho: a maior disponibilidade potencial para a

conciliação família versus trabalho é afetada pela maior sobrecarga de trabalho, visto que os

meios eletrônicos não distinguem tempo de trabalho e tempo de lazer, obrigando o

profissional a acessar continuamente o fluxo de mensagens e informações que chegam à sua

máquina e que o obrigam a dar respostas quase imediatas.

Revelam ainda a maior precariedade dos vínculos de trabalho, pois, trabalhando além do

horário regular, o tempo a maior não é compensado por horas extras ou banco de horas,

típicos do emprego tradicional.

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30%

40%

50%

60%

MENOS QUE8HORAS

8 HORAS / DIA DE 9 A 12 HORAS DE 13 A 16 HORAS ACIMA DE 16 HORA

������ TELETRABALHADOR

������ TRADICIONAL

�������� GERAL

GRÁFICO 11 - Carga diária de trabalho dos teletrabalhadores e trabalhadores tradicionais da empresa Lux Atacadista trabalham

FONTE - Elaborado pelo autor da dissertação.

107

K. Comunicação corporativa

No que se refere à forma de comunicação entre a empresa e os trabalhadores, 52,0% de

teletrabalhadores dizem que a empresa envia e-mails para endereço eletrônico financiado por

eles próprios e 54,3% dos trabalhadores recebem por endereço eletrônico financiado pela

empresa. Os dados indicam que 95,0% dos teletrabalhadores são acessados por e-mails,

percentual relativamente maior que o dos trabalhadores tradicionais (71,4%). Além disso,

apenas 11,4% dos tradicionais dispõem de e-mail próprio, em contrapartida aos 52,0% do

teletrabalhador.

TABELA 15 Forma de comunicação entre a empresa Lux Atacadista e

teletrabalhadores e trabalhadores tradicionais

TELETRABALHADOR TRADICIONAL GERAL

SIM, ENVIA E-MAILS PARA UM ENDEREÇO ELETRÔNICO FINANCIADO PELA EMPRESA

17,6% 54,3% 25,6%

SIM, ENVIA E-MAILS PARA UM ENDEREÇO ELETRÔNICO PESSOAL FINANCIADO PELO EMPREGADO

52,0% 11,4% 43,1%

SIM, ENVIA E-MAILS UTILIZANDO AS DUAS FORMAS ACIMA

25,6% 5,7% 21,3% NÃO ENVIA E-MAILS ELETRÔNICOS 4,8% 28,6% 10,0% BASE RESPONDENTE 78,1% 21,9% 100,0%

FONTE - Elaborada pelo autor da dissertação.

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0%

10%

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50%

60%

SIM, ENVIA E-MAILS PARAUM ENDEREÇO

ELETRÔNICO FINANCIADOPELA EMPRESA

SIM, ENVIA E-MAILS PARAUM ENDEREÇO

ELETRÔNICO PESSOALFINANCIADO PELO

EMPREGADO

SIM, ENVIA E-MAILSUTILIZANDO AS DUAS

FORMAS ACIMA

NÃO ENVIA E-MAILSELETRÔNICOS

����TELETRABALHADOR

���TRADICIONAL

����GERAL

GRÁFICO 12 - Comunicação entre os teletrabalhadores e trabalhadores tradicionais

e a empresa Lux Atacadista FONTE - Elaborado pelo autor da dissertação.

108

Os dados levantados não confirmam que a Lux Atacadista mantém ambas as categorias

informadas de suas estratégias e planos através de e-mails. Nilles (1997) concorda sobre a

importância da comunicação nos processos de flexibilização, dizendo que a organização pode

descentralizar-se fisicamente das tarefas mas precisa manter-se ligada a todo o processo por

meio de avançados meios de tecnologia de informação e comunicação.

Galpins e Sims (1999) alertam também que a falta de comunicação e a distância entre o

indivíduo e a organização provocadas pelo teletrabalho impedem que seja construída uma

identidade tanto do indivíduo como da organização.

Outro dado levantado confirma que a Lux Atacadista quer manter seus empregados em

sintonia com ela, enviando diariamente e-mails para endereços particulares dos respondentes.

Porém, fica também configurado que parte desses e-mails quem paga é o trabalhador.

Verificamos que, nesse aspecto, o teletrabalhador difere do trabalhador tradicional, pois

52,0% deles dizem que pagam os e-mails que enviam, enquanto apenas 11,4% da categoria de

trabalhadores tradicionais dizem que os e-mails são financiados por eles próprios. Esses dados

deixam a entender que mais uma vez são transferidos para o teletrabalhador custos de

comunicação.

Assim, além dos custos com telefonemas para clientes, representantes comerciais autônomos

e para a organização, entre outros recursos necessários p/ a realização do teletrabalho, os

custos com a internet fazem também parte das despesas do teletrabalhador conforme nos é

apresentado na TAB. 15.

Resumindo os dados de caracterização da amostra, o grupo de teletrabalhadores – objeto da

dissertação − tem o seguinte perfil:

está principalmente na faixa de 31 a 40 anos (68,5%), é do sexo masculino (97,6 %); tem

escolaridade entre colegial completo e superior incompleto (41,6% + 5,6% + 39,2%); é

casado (88,8%); tem filhos entre 2 e 13 anos (24,8% + 16,8% + 14,4%); é o principal

•

109

provedor da família (60,4%); possui casa própria (52,8%)21; situa-se principalmente na

faixa salarial de R$ 1.901,00 a R$ 3.200,00 (16,8% + 16,8% + 22,4%); destina mais de R$

200,00 por mês com telefones (83,2%); utiliza principalmente notebook (80,8%); é

proprietário de diferentes recursos de telecomunicação (telefone celular, fax,

microcomputador, note book) trabalha principalmente em casa (62,4%); e tem uma carga

horária superior a 13 horas/dia (48,8%).22

4.2 Parte II – Percepções dos teletrabalhadores e trabalhadores tradicionais quanto a aspectos

específicos

A segunda parte do questionário, conforme já discutido, utilizou a escala de Likert para

levantar as percepções das categorias pesquisadas quanto aos seguintes aspectos:

• trabalho em equipe versus isolamento;

• volume de trabalho e recursos para realizá-lo;

• relacionamento social ( sociedade/ família);

• autocontrole (autodisciplina / administração do tempo / /motivação);

• representação social (valorização do trabalhador);

• padrões de comprometimento (carreira / autodesenvolvimento / remuneração);

• confiança (decisão) e comunicação.

A. Percepções quanto ao aspecto: trabalho em equipe versus isolamento

A primeira diferença notável entre as percepções das duas categorias é em relação à

preferência quanto ao local de trabalho. Enquanto 77,2% dos trabalhadores tradicionais

preferem trabalhar no espaço físico da empresa, apenas 24,8% dos teletrabalhadores

evidenciam tal preferência.

No entanto, o fato de trabalhar em casa não afeta fortemente o sentido de isolamento, já que 21 Porém, em menor escala que o trabalhador tradicional (84,3%).

110

47,2% dos teletrabalhadores discordam que se sentem isolados e mais de 24,8% se

mantiveram neutros em suas respostas. Os trabalhadores tradicionais, no entanto, tendem a

considerar que o trabalho fora da empresa pode provocar o sentido de isolamento (77,0%).

Da mesma forma, para o teletrabalhador, é melhor (41,6%) ou não faz diferença (32,0%)

trabalhar com um chefe ao lado. 45,7% + 28,6% dos trabalhadores tradicionais discordam de

que seria melhor e 17,0% consideram neutro o fator.

Podemos inferir dos dados que as diferentes categorias apresentam maior adesão positiva às

suas atuais e respectivas configurações de trabalho.

No entanto, ambas as categorias (42,4% dos teletrabalhadores) e (37,1% dos tradicionais)

gostam de desenvolver seus trabalhos de forma mais independente da equipe. Esse resultado

no trabalhador tradicional chega a ser um pouco surpreendente, principalmente, se cotejarmos

esse com o último item que perguntava a respeito de haver alguém na empresa para discutir

decisões em que 80,0% dos teletrabalhadors concordam que seria bom e 16,8%

manifestaram–se neutros. Contudo, somente 31,2% de tradicionais têm a mesma opinião e

37,1% manifestaram-se neutros.

Os dados indicam que, por um lado, apesar de gostar de trabalhar fora da empresa e não sentir

muita falta do trabalho em grupo, o teletrabalhador sente falta de pessoas com quem discutir

assuntos profissionais. Já o trabalhador tradicional que trabalha permanentemente em contato

com os principais decisores de uma área não valoriza tanto esse fato.

22 Nenhum trabalhador tradicional trabalha acima de 12 horas/dia.

111

TABELA 16 Trabalho em equipe versus isolamento

TIPO DE

TRABALHADOR DISCORDO

MUITO DISCORDO NEM

CONCORDO / NEM

DISCORDO

CONCORDO CONCORDO MUITO

TELETRABALHADOR 14,4% 31,2% 29,6% 17,6% 7,2% PREFIRO TRABALHAR DENTRO DO ESPAÇO FÍSICO DA EMPRESA TRADICIONAL 8,6% 14,3% 42,9% 34,3%

TELETRABALHADOR 4,0% 16,8% 16,8% 40,0% 22,4% GOSTO MUITO DE TRABALHAR NO MEU PRÓPRIO ESPAÇO FÍSICO TRADICIONAL 5,7% 28,6% 17,1% 28,6% 20,0%

TELETRABALHADOR 4,8% 24,0% 38,4% 21,6% 11,2% CONSIDERO MELHOR TRABALHAR EM EQUIPE ( COM LÍDERES, CHEFES, COLEGAS DE TRABALHO) TODOS TRABALHANDO EM UM MESMO ESPAÇO, PRÓXIMOS UNS DOS OUTROS

TRADICIONAL 11,4% 8,6% 60,0% 20,0%

TELETRABALHADOR 4,0% 22,4% 32,0% 32,0% 9,6% ACHO MELHOR TRABALHAR SOZINHO, SEM UM CHEFE AO MEU LADO TRADICIONAL 28,6% 45,7% 17,1% 8,6%

TELETRABALHADOR 12,0% 35,2% 24,8% 18,4% 9,6% CREIO QUE "QUEM" TRABALHA EM CASA,PROFISSIONALMENTE, SENTE;SE MUITO ISOLADO

TRADICIONAL 14,3% 8,6% 54,3% 22,9%

TELETRABALHADOR 2,4% 10,4% 27,2% 28,0% 32,0% ACHO MUITO IMPORTANTE A CONVIVÊNCIA COM COLEGAS DE TRABALHO DO ESCRITÓRIO TRADICIONAL 5,7% 22,9% 8,6% 54,3% 8,6%

TELETRABALHADOR 8,8% 24,0% 24,8% 32,8% 9,6% SINTO-ME BEM EM DESENVOLVER MEU TRABALHO DE FORMA MAIS INDEPENDENTE DOS COLEGAS (EQUIPE)

TRADICIONAL 8,6% 14,3% 40,0% 31,4% 5,7%

TELETRABALHADOR 29,6% 36,0% 15,2% 12,8% 6,4% DESEMPENHO PARTE DE MINHAS ATIVIDADES NO ESCRITÓRIO DA EMPRESA (MATRIZ OU FILIAL) TRADICIONAL 60,0% 34,3% 2,9% 2,9%

TELETRABALHADOR 3,2% 16,8% 52,0% 28,0% É BOM TER ALGUÉM DA EMPRESA PARA DISCUTIR ASSUNTOS PROFISSIONAIS NA HORA DE TOMAR DECISÕES

TRADICIONAL 5,7% 25,7% 37,1% 25,7% 5,7%

FONTE - Elaborada pelo autor da dissertação. Os dados da TAB. 16 e da TAB.23 (APÊNDICE B), indicam que os teletrabalhadores

preferem trabalhar em seu próprio espaço físico, de forma independente, e que não se sentem

isolados apesar da distância que mantêm da organização. Em opinião oposta aos

teletrabalhadores, 77,0% dos trabalhadores tradicionais acreditam que quem trabalha em casa

se sente isolado. Vale observar que a opinião de Jackson (1999) não é compatível com o que

dizem os trabalhadores tradicionais, afirmando que o avanço dos sistemas de informação

permitem conexões entre organização e pessoas, evitando, assim, o isolamento. Kugelmass

(1996) contribui relatando que não existem dados que comprovam a insatisfação do

teletrabalhador levando-os a retornarem para os escritórios.

Porém, é importante ressaltar que, apesar de preferirem trabalhar de forma independente e de

não se sentirem isolados, os teletrabalhadores esclarecem que gostariam de manter um maior

contato com os colegas de trabalho para discutir assuntos profissionais.

Esse dado revela-se compatível com o pensamento de Nilles (1997) que diz que a convivência

com colegas, a troca de informações formais e informais pode desencadear processos que

112

levam à motivação do trabalhador.

Quanto aos trabalhadores tradicionais, eles preferem trabalhar dentro da organização e

consideram melhor conviver com colegas e em equipes. Esses resultados são coerentes com a

posição de Toffler, apud Kugelmass (1996). O autor diz que os teletrabalhadores apresentam

um sentimento de autoconfiança e de não dependência dos colegas de escritório se

comparados com os trabalhadores tradicionais.

Quando o assunto é a valorização do trabalho em equipe, os teletrabalhadores permanecem

neutros (TAB. 23 - APÊNDICE B).

B. Percepções quanto aos aspectos: volume de trabalho e recursos para realizá-lo

Ao analisarmos abaixo a (TAB. 17), percebemos que ambas as categorias discordam da frase:

"normalmente quem trabalha em casa tem menos serviço". Além disso, discordam igualmente

que deixariam de fazer algum tipo de tarefa em função dos custos com telefone.

Quanto ao volume de trabalho, os teletrabalhadores acreditam que trabalham mais do que os

trabalhadores tradicionais. Tal visão não é compartilhada pelos trabalhadores tradicionais, que

discordam de tal informação (51,5%).

TABELA 17 Volume de trabalho e recursos para realizá-lo

TIPO DE

TRABALHADOR DISCORDO

MUITO DISCORDO NEM

CONCORDO / NEM

DISCORDO

CONCORDO CONCORDO MUITO

TELETRABALHADOR 62,4% 24,8% 9,6% 1,6% 1,6% NORMALMENTE O PESSOAL QUE TRABALHA EM CASA TEM MENOS SERVIÇO TRADICIONAL 37,1% 34,3% 20,0% 8,6%

TELETRABALHADOR 3,2% 2,4% 12,0% 41,6% 40,8% PERCEBO QUE O TELETRABALHADOR TRABALHA MAIS QUE OS TRABALHADORES TRADICIONAIS (DE ESCRITÓRIO)

TRADICIONAL 8,6% 42,9% 22,9% 20,0% 5,7%

TELETRABALHADOR 28,8% 39,2% 21,6% 9,6% ,8% O PESSOAL QUE TRABALHA DENTRO DA EMPRESA É MAIS COBRADO DO QUE O TELETRABALHADOR

TRADICIONAL 8,6% 42,9% 17,1% 20,0% 11,4%

TELETRABALHADOR 30,4% 36,8% 9,6% 16,0% 7,2% DEIXO DE FAZER TODOS OS TELEFONEMAS QUE PRECISO PARA REALIZAR MEU TRABALHO EM FUNÇÃO DOS CUSTOS

TRADICIONAL 34,3% 40,0% 11,4% 11,4% 2,9%

TELETRABALHADOR 12,0% 40,0% 48,0% ASSUMO PESSOALMENTE GASTOS PARA DESENVOLVER MEU TRABALHO TRADICIONAL 5,7% 37,1% 28,6% 22,9% 5,7%

FONTE - Elaborada pelo autor da dissertação.

113

Porém, é importante lembrar que, apesar de ambas as categorias terem afirmado que não

deixariam de fazer algum tipo de tarefa em função dos custos com telefones, conforme TAB.

17, 98,0% dos teletrabalhadores dizem assumir pessoalmente custos com telefonemas para

desenvolver o seu trabalho. Apenas 28,6% dos trabalhadores tradicionais admitem que têm

esse tipo de despesa.

A TAB. 9 também apresenta dados que confirmam que 83,2% dos teletrabalhadores gastam

acima de R$ 200,00 do seu ganho mensal para pagar as contas de telefone sendo, que apenas

11,5% dos trabalhadores tradicionais têm despesas dessa natureza.

Conforme TAB. 8, 28,5% dos trabalhadores tradicionais ganham acima de R$ 4.100,00 contra

apenas 5,60% dos teletrabalhadores.

Considerando que as despesas dos teletrabalhadores é bem superior e sua renda média

inferior, não estaria o teletrabalhador assumindo custos que deveriam ser da organização ?

Devemos lembrar que as despesas com a disponibilização de recursos informacionais entre

outros, assumidos pelo teletrabalhador, são a base de sua remuneração (considerando que

parte de seu pagamento é em comissões). Assim, reduzir tais despesas seria diminuir

proporcionalmente, talvez, seu potencial de remuneração. Pesquisas que correlacionassem

gastos com suporte informacional e valor médio de remuneração poderiam servir de

importante referência para estabelecimento de novas modalidades de contratos entre a Lux

Atacadista e o teletrabalhador.

C. Percepções quanto ao aspecto: relacionamento social (sociedade e família)

Ao analisarmos as preferências das categorias conforme TAB. 18, no que diz respeito a

relacionamentos sociais (amizade com grupos de amigos), vemos que 81,6% dos

teletrabalhadores respondem que gostam de conviver em grupos de amigos, e 44,0% dessa

mesma categoria discordam quando lhes é perguntado se preferem relacionamentos mais

restritos. Porém, vale observar que quase 50% dos trabalhadores tradicionais discordam que

gostam de convivência social com grupos de amigos. Uma hipótese possível é que o

114

trabalhador tradicional esgota suas necessidades de contato social na própria empresa, e os

teletrabalhadores valorizariam mais os contratos sociais extra-empresas.

Confirmaríamos, assim, a postulação de Legge (1995), quanto a uma tendência de separação

dos espaços profissionais dos demais espaços vitais. Notamos ainda que 97,2% dos

trabalhadores tradicionais freqüentam barzinhos e clubes, percentagem que cai para 40,8%

nos teletrabalhadores.

Outro aspecto analisado, conforme a TAB. 18, nos mostra que tanto os teletrabalhadores

como os trabalhadores tradicionais recebem reclamações de suas famílias sobre a quantidade

de tempo que passam trabalhando quando estão em casa. Porém, ao analisarmos a TAB. 25

(APÊNDICE B), podemos perceber que os trabalhadores tradicionais apresentaram um grau

de concordância 30% acima se cotejados com os teletrabalhadores sobre esse mesmo aspecto.

Talvez os familiares dos teletrabalhadores já estejam mais habituados com tal situação,

aceitando melhor a profissão do teletrabalho.

TABELA 18 Relacionamento social sociedade e família

TIPO DE

TRABALHADOR DISCORDO

MUITO DISCORDO NEM

CONCORDO / NEM

DISCORDO

CONCORDO CONCORDO MUITO

TELETRABALHADOR 15,2% 28,8% 26,4% 25,6% 4,0% PREFIRO TER RELACIONAMENTOS SOCIAIS MAIS RESTRITOS TRADICIONAL 17,1% 37,1% 17,1% 17,1% 11,4%

TELETRABALHADOR 9,6% 28,8% 30,4% 27,2% 4,0% É COMUM QUE AS PESSOAS (VIZINHOS/AMIGOS/PARENTES) SOLICITEM MAIS FAVORES PESSOAIS AOS TELETRABALHADORES

TRADICIONAL 22,9% 37,1% 14,3% 22,9% 2,9%

TELETRABALHADOR 1,6% 1,6% 15,2% 36,0% 45,6% GOSTO DE CONVIVÊNCIA SOCIAL COM GRUPOS DE AMIGOS TRADICIONAL 11,4% 37,1% 22,9% 25,7% 2,9%

TELETRABALHADOR 15,2% 20,8% 23,2% 31,2% 9,6% FREQÜENTO CLUBES, BARZINHOS, CLUBES DE SERVIÇOS (ROTARY, LIONS ETC) TRADICIONAL 2,9% 54,3% 42,9%

TELETRABALHADOR 7,2% 12,8% 26,4% 41,6% 12,0% PRATICO ESPORTES OU DESENVOLVO "HOBBIES TRADICIONAL 5,7% 20,0% 14,3% 37,1% 22,9%

TELETRABALHADOR 15,2% 40,8% 28,0% 9,6% 6,4% PASSO MUITAS HORAS DO DIA TRABALHANDO EM MINHA CASA TRADICIONAL 20,0% 37,1% 22,9% 17,1% 2,9%

TELETRABALHADOR 36,0% 22,4% 16,0% 18,4% 7,2% PROMOVO REUNIÕES DE TRABALHO EM MINHA CASA TRADICIONAL 17,1% 37,1% 17,1% 20,0% 8,6%

TELETRABALHADOR 11,2% 14,4% 19,2% 38,4% 16,8% MINHA FAMÍLIA RECLAMA DO TEMPO UTILIZADO EM CASA PARA REALIZAR SERVIÇOS PROFISSIONAIS

TRADICIONAL 2,9% 11,4% 60,0% 25,7%

FONTE - Elaborada pelo autor da dissertação.

Apresentamos, em nossa primeira análise que 81,6% de teletrabalhadores gostam de manter

115

bons relacionamentos sociais e de amizade. Porém, se cotejarmos os resultados dessa

categoria com a dos trabalhadores tradicionais, esses discordam, da frase em quase 50,0%.

Talvez os trabalhadores tradicionais demonstram com este dado que a convivência diária

dentro da organização com vários colegas de trabalho, ajuda a suprir suas necessidades diárias

de relacionamentos sociais e de amizade, ao contrário do teletrabalhador que trabalha sozinho

em casa.

Ao verificarmos ainda na TAB. 18, que 80,0% deles respondem que gostariam de ter alguém

na empresa para conversar sobre assuntos profissionais, configura-se que, apesar de não se

sentirem isolados, gostariam de uma maior aproximação com as pessoas da organização,

É provável que, ao dizerem que não se sentem isolados, conforme TAB. 16, os

teletrabalhadores já tenham encontrado fora do ambiente de trabalho uma forma de

compensar suas necessidades de sociabilização. Essa hipótese é confirmada por Toffler, apud

Kugelmass (1996) que diz que a maioria das pessoas preenchem suas necessidades sociais

fora do grupo de colegas de escritório.

Analisando o aspecto família / trabalho, 56,0% de ambas as categorias dizem que não passam

muitas horas trabalhando em casa. É importante dizer, porém, que não podemos nos antecipar

concluindo que os teletrabalhadores trabalham só no campo. Isso porque, além dos dados já

apresentados sobre as reclamações dos familiares sobre o volume de trabalho realizado em

casa, outros dados, conforme TAB. 14, indicam que 97,6% dessa categoria trabalham acima

de oito horas por dia e 50,0% deles relatam que trabalham acima de 13 horas por dia. Esse

dado sinaliza que, além das horas trabalhadas no campo, os teletrabalhadores, ao chegarem

em casa, continuam a trabalhar já que fazem conexões com a empresa e usam o telefone para

solucionar problemas diversos do trabalho, conforme confirmam os dados com gastos com

telefone da TAB. 9.

Outros dados, conforme TAB. 26 do APÊNDICE B, reforçam essa hipótese, já que 64,0% dos

teletrabalhadores respondem discordando que quem trabalha em casa tem mais tempo para a

família.

D. Percepções quanto ao aspecto: autocontrole (autodisciplina / administração do tempo

116

/ motivação)

Ao analisarmos o aspecto "autocontrole", 63,2% dos teletrabalhadores discordam quanto a ser

necessária a aplicação de uma cobrança mais rígida sobre eles para que as tarefas sejam

cumpridas. E também 57,6% deles discordam que trabalhariam mais se estivessem sendo

controlados de perto por um chefe.. Apesar de discordarem da necessidade de sistemas rígidos

de controle, Castells (1999) afirma que os teletrabalhadores são controlados pela organização

apesar das mudanças tecnológicas implantadas. Para o autor, as mudanças na tecnologia não

foram seguidas pelas transformações nos sistemas de gestão que continuam rígidos e

burocráticos.

Para Nilles (1999), a autodisciplina é uma característica importante, já que o teletrabalhador

não é submetido a um controle rígido e constante e sugere que o trabalhador tenha o que

chamou de partida automática para o trabalho. Bredin (1996) reforça esse aspecto dizendo

que o teletrabalhador deve saber administrar seu tempo de forma eficaz e estar sempre

motivado para buscar desafios constantes.

Quanto aos trabalhadores tradicionais, 88,6% deles concordam que, quando controlados por

um chefe, as pessoas tendem a trabalhar mais.

Ao serem perguntados sobre o aspecto motivação, ambas as categorias concordam igualmente

que as pessoas devem se automotivar para poder realizar seu trabalho. Porém, ao contrário

dos trabalhadores tradicionais (5,7%), 77,6% dos teletrabalhadores dizem que o

reconhecimento dos chefes é importante para que os subordinados permaneçam motivados.

117

TABELA 19 Controle autodisciplina / administração do tempo/ motivação

TIPO DE

TRABALHADOR DISCORDO

MUITO DISCORDO NEM

CONCORDO / NEM

DISCORDO

CONCORDO CONCORDO MUITO

TELETRABALHADOR 16,8% 35,2% 18,4% 21,6% 8,0% SINTO QUE É DIFÍCIL PARA MIM ADMINISTRAR MEU PRÓPRIO TEMPO TRADICIONAL 8,6% 25,7% 25,7% 28,6% 11,4%

TELETRABALHADOR 11,2% 16,8% 14,4% 40,8% 16,8% DE MODO GERAL, AS PESSOAS ACHAM QUE O TELETRABALHADOR DISPÕE DE SEU TEMPO COMO QUISER (OU QUE PODE INTERROMPER O SEU TRABALHO QUANDO ACHAR NECESSÁRIO)

TRADICIONAL 8,6% 25,7% 31,4% 25,7% 8,6%

TELETRABALHADOR 42,4% 32,8% 13,6% 7,2% 4,0% ACREDITO QUE QUEM TRABALHA EM CASA CONCENTRA POUCO NO TRABALHO TRADICIONAL 11,4% 31,4% 14,3% 40,0%

TELETRABALHADOR 4,0% 11,2% 15,2% 33,6% 36,0% ACREDITO QUE AS PESSOAS DEVEM SER MOTIVADAS POR SI PRÓPRIAS TRADICIONAL 17,1% 11,4% 57,1% 14,3%

TELETRABALHADOR ,8% 5,6% 16,0% 35,2% 42,4% O QUE MANTÉM UMA PESSOA TRABALHANDO MOTIVADA E COMPROMETIDA É O RECONHECIMENTO QUE SE TEM DOS SUPERIORES

TRADICIONAL 14,3% 54,3% 25,7% 5,7%

TELETRABALHADOR 23,2% 40,0% 25,6% 7,2% 4,0% ACHO QUE SE OS SISTEMAS DE ACOMPANHAMENTO FOSSEM MAIS RIGOROSOS OS TELETRABALHADORES CUMPRIRIAM MAIS ADEQUADAMENTE SUAS TAREFAS

TRADICIONAL 5,7% 45,7% 17,1% 25,7% 5,7%

TELETRABALHADOR 27,2% 30,4% 20,8% 14,4% 7,2% ACREDITO QUE AS PESSOAS TENDEM A TRABALHAR MAIS SE CONTROLADAS DE PERTO PELOS SUPERIORES

TRADICIONAL 2,9% 8,6% 62,9% 25,7%

TELETRABALHADOR 33,6% 30,4% 15,2% 16,0% 4,8% QUEM TRABALHA EM CASA COMO TELETRABALHADOR, DISPÕE DE MAIS TEMPO PARA A FAMÍLIA DO QUE QUEM TRABALHA DENTRO DA EMPRESA

TRADICIONAL 34,3% 28,6% 31,4% 5,7%

TELETRABALHADOR 8,0% 27,2% 33,6% 24,0% 7,2% SINTO QUE É MAIS FÁCIL REALIZAR O TRABALHO LONGE DOS SUPERIORES TRADICIONAL 2,9% 97,1%

2,9%

FONTE - Elaborada pelo autor da dissertação. Ao responderem que não é necessário um chefe presente para que as tarefas sejam cumpridas

e que a rigidez do controle não seria necessária para o aumento de resultados, os

teletrabalhadores, ao contrário dos trabalhadores tradicionais, deixam transparecer que estar

comprometido com os resultados independe de um acompanhamento mais próximo.

Percebemos que além das características autodisciplina, administração do tempo e a

automotivação, o comprometimento é mais uma importante característica de que o

teletrabalhador deve dispor em apoio às postulações de Nilles (1997), para quem o

teletrabalhador deve ter um perfil específico já que exige dele uma mobilidade pessoal e

autodisciplina, uma vez que não é controlado diretamente por sua chefia. O

autogerenciamento é outra habilidade específica na função do teletrabalhador (JACKSON,

1999).

E. Percepções quanto o aspecto: representação social (valorização do trabalhador)

Quanto ao aspecto valorização do trabalhador, as categorias discordam entre si quando são

118

perguntadas sobre o grau de preocupação da empresa com o local de trabalho. Conforme

TAB. 20, 48,0%, quase a metade dos teletrabalhadores, acham que a empresa não se preocupa

com o seu ambiente de trabalho, enquanto 62,8% do trabalhadores tradicionais pensam o

oposto.

Ao serem perguntados sobre o grau de preocupação da empresa com seu bem-estar, os

teletrabalhadores se posicionam neutros: 43,2% concordam / 32,0% discordam, conforme

TAB. 27 do APÊNDICE B. Nesse mesmo aspecto, os trabalhadores tradicionais (54,0%)

acham que a empresa não se preocupa com seu bem-estar. Kugelmass (1996) sugere que seja

realizado um acordo entre a organização e os teletrabalhadores para garantir, em parte, o bem-

estar do trabalhador como, por exemplo, um seguro de saúde e segurança no trabalho

específico para a classe de teletrabalhadores, conforme sugerido no Modelo de Acordo de

Trabalho Flexível disponível no ANEXO A.

Ao serem perguntados se quem trabalha dentro da empresa é mais valorizado pela sociedade

em relação àqueles que trabalham fora dela, os teletrabalhadores ficaram divididos: 34,4%

concordam que quem trabalha dentro da empresa é mais valorizado, enquanto 38,4%

discordam dessa informação. Porém, os 54,3% dos trabalhadores tradicionais concordam que

aqueles que trabalham dentro da empresa têm mais valor para a sociedade.

TABELA 20 Representação social valorização do trabalhador

TIPO DE

TRABALHADOR DISCORDO

MUITO DISCORDO NEM

CONCORDO / NEM

DISCORDO

CONCORDO CONCORDO MUITO

TELETRABALHADOR 12,0% 36,0% 26,4% 21,6% 4,0% DE MODO GERAL COMSIDERO QUE A EMPRESA SE PREOCUPA COM O MEU LOCAL DE TRABALHO TRADICIONAL 5,7% 31,4% 57,1% 5,7%

TELETRABALHADOR 16,0% 22,4% 27,2% 29,6% 4,8% NORMALMENTE AS PESSOAS (VIZINHOS, PARENTES E AMIGOS) VALORIZAM MAIS QUEM TRABALHA DENTRO DA EMPRESA

TRADICIONAL 20,0% 25,7% 45,7% 8,6%

TELETRABALHADOR 8,8% 22,4% 25,6% 31,2% 12,0% SINTO QUE AS PESSOAS NÃO ENTENDEM O FATO DE QUE ALGUÉM TRABALHE NA SUA PRÓPRIA CASA TRADICIONAL 8,6% 11,4% 40,0% 20,0% 20,0%

TELETRABALHADOR 3,2% 28,0% 29,6% 24,0% 15,2% É COMUM QUE AS PESSOAS (DE DENTRO DA EMPRESA) SOLICITEM FAVORES QUE ULTRAPASSEM AS MINHAS ATRIBUIÇÕES COMO TELETRABALHADOR

TRADICIONAL 48,6% 34,3% 2,9% 11,4% 2,9%

TELETRABALHADOR 4,0% 16,0% 20,0% 36,8% 23,2% QUEM TRABALHA DENTRO DA EMPRESA USUFRUI DE PRIVILÉGIOS QUE O TELETRABALHADOR NÃO TEM

TRADICIONAL 2,9% 31,4% 14,3% 42,9% 8,6%

TELETRABALHADOR 17,6% 32,0% 20,8% 17,6% 12,0% SINTO QUE A EMPRESA TENDE A CONFIAR MAIS EM TRABALHADORES TRADICIONAIS (DE ESCRITÓRIO) DO QUE EM TELETRABALHADORES

TRADICIONAL 20,0% 34,3% 20,0% 14,3% 11,4%

TELETRABALHADOR 8,8% 23,2% 24,8% 34,4% 8,8% SINTO QUE A EMPRESA PREOCUPA-SE COM O MEU BEM ESTAR TRADICIONAL 34,3% 20,0% 31,4% 14,3%

119

FONTE - Elaborada pelo autor da dissertação.

120

No que diz respeito à valorização do trabalhador, é importante ressaltar que, ao acreditarem

que o teletrabalhador é menos valorizado pela sociedade, o trabalhador tradicional revela uma

associação entre estar em uma empresa específica e valorização social.

Mas as diferenças quanto à valorização das categorias não parte só do trabalhador tradicional.

Conforme TAB. 20, podemos verificar que 60,0% dos teletrabalhadores reafirmam que os

trabalhadores tradicionais têm mais privilégios que eles. Porém, quanto ao aspecto confiança,

ambas as categorias indicam não perceber diferença de tratamento.

F. Percepções quanto aos aspectos: padrões de comprometimento (carreira / auto

desenvolvimento / remuneração)

Analisando a TAB. 21, vemos que 52,0% dos teletrabalhadores discordam que recebem uma

remuneração justa pelo seu trabalho. Além disso, 50,0% dessa mesma categoria dizem que as

despesas com o trabalho não são compensadas pelos ganhos de produtividade. Se

acrescentarmos a esta análise os gastos com telefones conforme apresentado na TAB. 9,

confirma-se a observação dos teletrabalhadores.

Também a quantidade de equipamentos adquiridos pelo próprio teletrabalhador para realizar

seu trabalho, conforme mostrado nas TAB. 11 e 12, reforça a posição dessa categoria quanto à

insatisfação com a remuneração, colocando os trabalhadores tradicionais em vantagem já que,

além de não disponibilizarem seus recursos próprios para adquirir os equipamentos para o

trabalho, seus ganhos mensais podem ser, dependendo da faixa analisada, igual ou, até

mesmo, superiores aos dos teletrabalhadores (TAB. 8 ).

Quanto ao preparo para iniciar suas atividades na organização, os trabalhadores tradicionais

não têm a mesma percepção que os teletrabalhadores. Enquanto 71,4% dos trabalhadores

tradicionais disseram que não estavam preparados para assumir as suas funções, 64,8% dos

teletrabalhadores disseram o contrário.

Conforme a TAB. 21, ambas as categorias anseiam por construir uma carreira na organização.

Mas, apesar de pensarem na organização como uma oportunidade de crescimento

121

profissional, 85,6% dos teletrabalhadores e 88,6% dos trabalhadores tradicionais buscam o

autodesenvolvimento como forma de manter a empregabilidade e concorrer ao mercado de

trabalho.

TABELA 21 Padrões de comprometimento carreira - auto desenvolvimento – remuneração

TIPO DE

TRABALHADOR DISCORDO

MUITO DISCORDO NEM

CONCORDO / NEM

DISCORDO

CONCORDO CONCORDO MUITO

TELETRABALHADOR 15,2% 36,8% 19,2% 24,8% 4,0% SINTO QUE RECEBO REMUNERAÇÃO JUSTA PELO MEU TRABALHO E ESFORÇO TRADICIONAL 14,3% 22,9% 34,3% 22,9% 5,7%

TELETRABALHADOR 3,2% 19,2% 52,0% 25,6% LEIO JORNAIS, REVISTAS ESPECIALIZADAS E LIVROS TRADICIONAL 5,7% 11,4% 57,1% 25,7%

TELETRABALHADOR 20,0% 28,8% 18,4% 26,4% 6,4% CONSIDERO QUE AS DESPESAS PROFISSIONAIS QUE TENHO SÃO COMPENSADAS PELA REMUNERAÇÃO E OU POR GANHOS DE PRODUTIVIDADE

TRADICIONAL 2,9% 5,7% 22,9% 51,4% 17,1%

TELETRABALHADOR 12,8% 27,2% 60,0% PENSO EM CONSTRUIR UMA CARREIRA NA EMPRESA TRADICIONAL 14,3% 11,4% 42,9% 31,4%

TELETRABALHADOR 2,4% 13,6% 24,0% 42,4% 17,6% PARA O TELETRABALHADOR É MAIS FÁCIL TER OPORTUNIDADES DE NOVOS EMPREGOS TRADICIONAL 17,1% 37,1% 22,9% 22,9%

TELETRABALHADOR 3,2% 11,2% 54,4% 31,2% BUSCO ATIVIDADES DE AUTODESENVOLVIMENTO COMO FORMA DE PODER CONCORRER NO MERCADO DE TRABALHO

TRADICIONAL 2,9% 8,6% 48,6% 40,0%

TELETRABALHADOR 10,4% 17,6% 24,8% 26,4% 20,8% GOSTARIA DE TER UMA CARREIRA DENTRO DO ESCRITÓRIO DA EMPRESA TRADICIONAL 20,0% 31,4% 31,4% 17,1%

TELETRABALHADOR 37,6% 31,2% 19,2% 8,0% 4,0% SE EU SOUBESSE O QUE SERIA MINHA CARREIRA ATUAL, TERIA BUSCADO OUTRA DIREÇÃO PROFISSIONAL

TRADICIONAL 20,0% 40,0% 40,0%

TELETRABALHADOR 5,6% 10,4% 19,2% 41,6% 23,2% SENTI-ME BEM PREPARADO PARA DESEMPENHAR MINHAS FUNÇÕES ASSIM QUE AS ASSUMI TRADICIONAL 25,7% 45,7% 11,4% 17,1%

TELETRABALHADOR 7,2% 14,4% 23,2% 39,2% 16,0% ACREDITO QUE O RH (RECURSOS HUMANOS) CONTRIBUI PARA MELHORAR MEUS RESULTADOS TRADICIONAL 8,6% 14,3% 65,7% 11,4%

FONTE - Elaborada pelo autor da dissertação. Ambas as categorias respondem, em sua maioria, que buscam o autodesenvolvimento como

forma de manter-se no mercado.

Conforme Motta (1997), Kanter (1977) e Gottlieb e Cronkling (1995), apud BASTOS (2000)

o vínculo enfraquecido entre o indivíduo e a organização leva o trabalhador a fortalecer seu

comprometimento com sua carreira sem a expectativa de que ela esteja ligada à organização

em que trabalha.

Também parece que os trabalhadores tradicionais não acreditam muito que os

teletrabalhadores tenham maiores chances de emprego do que eles próprios. Isso porque,

enquanto 60,0% dos teletrabalhadores acreditam que tenham maiores chances por estarem

fora da organização, 54,2% dos trabalhadores tradicionais pensam o contrário.

122

Considerando que os teletrabalhadores da Lux Atacadista foram contratados para o trabalho

flexível e para o campo, por que quase 50,0% deles responderam que pensam em ter uma

carreira dentro do escritório da empresa ? Starfire, apud Kugelmass (1996), aponta para uma

possível hipótese quando diz que a política do escritório desempenha um importante papel na

carreira do trabalhador incentivando e motivando-o para o crescimento profissional. Mas o

autor complementa que a política não viaja bem via modem: o teletrabalhador provavelmente

fica alheio às oportunidades de crescimento profissional devido à distância entre ele e os

centros administrativos, foco das decisões políticas de recursos humanos.

Chama a atenção o fato de que 80,0% dos trabalhadores tradicionais teriam buscado outras

alternativas profissionais em forte contraste com a opinião dos teletrabalhadores (12,0%). Os

dados parecem indicar maior afinidade dos teletrabalhadores com sua opção profissional e

como as percepções entre as categorias são diferentes quanto a empregabilidade.

G. Percepções quanto aos aspectos: confiança (decisão) e comunicação

De acordo com a TAB. 22, 76,0% dos teletrabalhadores e 60,0% dos trabalhadores

tradicionais concordam que a organização os mantém bem informados quanto às diretrizes e

planos da empresa, confirmando dados já levantados e analisados anteriormente de acordo

com TAB. 15. Esses dados, em conexão com os demais analisados anteriormente, reforçam

que a Lux Atacadista está realmente comprometida com um dos principais aspectos que

configuram o sucesso do trabalho flexível: a comunicação, fator que aumenta a confiança

entre o trabalhador e a organização. A ausência de comunicação, para Galpin e Sims (1999),

distancia o indivíduo da organização, impossibilitando a construção de uma identidade, tanto

do trabalhador como da organização.

A Lux Atacadista, na opinião dos respondentes, tem mantido uma boa comunicação com

ambas as categorias pesquisadas. Também, segundo ainda a TAB. 15, ambas as categorias

concordam que sempre têm a quem recorrer quando estão em apuros com o trabalho.

123

TABELA 22 Confiança decisão/ e comunicação

TIPO DE

TRABALHADOR DISCORDO

MUITO DISCORDO NEM

CONCORDO / NEM

DISCORDO

CONCORDO CONCORDO MUITO

TELETRABALHADOR 4,0% 6,4% 13,6% 41,6% 34,4% A EMPRESA SEMPRE ME MANTÉM INFORMADO DOS SEUS PLANOS E DIRETRIZES TRADICIONAL 2,9% 14,3% 22,9% 45,7% 14,3%

TELETRABALHADOR 12,0% 32,0% 25,6% 19,2% 11,2% MUITAS VEZES NÃO TENHO A QUEM RECORRER PARA TOMAR UMA DETERMINADA DECISÃO

TRADICIONAL 28,6% 25,7% 37,1% 8,6%

TELETRABALHADOR 5,6% 14,4% 24,8% 43,2% 12,0% SEMPRE TENHO A QUEM RECORRER QUANDO ESTOU EM APUROS COM O TRABALHO TRADICIONAL 2,9% 14,3% 22,9% 37,1% 22,9%

TELETRABALHADOR 4,8% 12,0% 18,4% 44,0% 20,8% SINTO QUE A EMPRESA CONFIA MUITO NA CAPACIDADE DE DECISÃO DO TELETRABALHADOR

TRADICIONAL 2,9% 14,3% 11,4% 45,7% 25,7%

FONTE - Elaborada pelo autor da dissertação.

É importante ressaltar que, apesar de ambas as categorias concordarem que sempre têm a

quem recorrer em caso de dificuldades com o trabalho, (TAB. 29, APÊNDICE B), ao

analisar o grau de concordância de uma outra frase similar que perguntava se os trabalhadores

não tinham a quem recorrer na hora de tomar uma decisão, 44,0% dos teletrabalhadores

discordaram, 25,6% ficaram neutros e 30,4% concordaram. Porém, surpreendentemente,

45,7% dos trabalhadores tradicionais disseram que não têm a quem recorrer na hora de tomar

uma decisão. Uma explicação possível está na compreensão do "muitas vezes não tenho a

quem recorrer" da frase. Pode ser que os teletrabalhadores recorram a outras fontes, dentro ou

fora da empresa, para solucionarem suas dificuldades.

Dados da pesquisa revelam que 64,8% dos teletrabalhadores e 71,4% dos trabalhadores

tradicionais acreditam que a empresa confia em sua capacidade de decisão. Para Jackson

(1999) e Costa (2000), a flexibilização do trabalho sugere maior necessidade de confiança

recíproca.

Para Morris e Moberg, apud Costa (2000), a confiança entre a organização e o teletrabalhador

tende a aumentar na medida em que o indivíduo não pode contar com o colega para o auxiliar

nas soluções de problemas organizacionais.

124

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS, RECOMENDAÇÕES E CONCLUSÕES A flexibilidade no trabalho é econômica e dá poder; ela responde à diversidade (KUGELMASS, 1996, p. 62).

O levantamento e a análise dos dados demonstram que o teletrabalho tem-se desenvolvido de

forma recente com o aumento do uso de tecnologias de informação, revelando uma realidade

diferente daquela que habitualmente conhecíamos como é o caso do tradicional trabalho de

casa.

A literatura confirma que, com o advento da Revolução Tecnológica da informação,

sofisticados sistemas de comunicação vieram contribuir para a flexibilização organizacional e

permitiram o aparecimento de processos flexíveis de gerenciamento e, conseqüentemente,

para uma avaliação das tradicionais Funções Clássicas de trabalhadores.

Percebemos, por meio da literatura pesquisada, que a interação das tecnologias da informação

com as empresas, força-as à reestruturação, constituindo, então, um novo formato

organizacional com capacidade de gerar conhecimento e processos de informação.

Diferentemente dos sistemas gerenciais fordistas de produção, a Lux Atacadista gerencia sua

produção utilizando o tempo como principal recurso, configurando que a organização faz tal

interação com as tecnologias de informação disponíveis. Ao optar pelo teletrabalho, a Lux

Atacadista utiliza o tempo como um diferencial, tornando-se ágil, abrangente e competitiva

no mercado nacional, conforme publicado pela revista que apresenta o ranking das cem

maiores empresas atacadistas, publicada em 1999.

Parece-nos claro que a Lux Atacadista busca nos modernos sistemas de informação o

caminho para a descentralização e a flexibilização de seus serviços. Essa descentralização

permitiu que a empresa se organizasse e assumisse um modelo horizontalizado de produção,

aumentando sua área de atuação em todo o País, utilizando o teletrabalho como estratégia

principal.

125

Não podemos afirmar que o interesse da Lux Atacadista no teletrabalho estivesse alinhado

com ganhos sociais e socioambientais. Os dados indicam que a implantação do teletrabalho

teve foco maior na redução de custos e no aumento da produtividade. Conforme TAB. 14, 15

e 16, no que diz respeito aos custos para a realização do trabalho, nossos respondentes

teletrabalhadores confirmam que os gastos com a comunicação e com a aquisição de

instrumentos são quase que em sua totalidade de sua responsabilidade. Em detrimento desses

dados, percebemos que a redução de custos para a empresa Lux Atacadista, relativamente a

instalações físicas (aluguel de escritórios, aquisição e desgastes de equipamentos, energia,

material de escritório, limpeza e manutenção do espaço) além, é claro, do acréscimo de

eficácia e produtividade, faz do teletrabalho uma opção interessante para as empresas nesse

novo século XXI.

Também vale observar que o volume de horas trabalhadas pelos teletrabalhadores da Lux

Atacadista é superior a 13 horas por dia. Trabalhando mais de 13 horas por dia, o

teletrabalhador garante um aumento de produtividade, e os sofisticados sistemas de

comunicação permitem que o trabalhador se movimente de local para local, contribuindo para

que a organização possa se manifestar em todo o território nacional com seus produtos e

serviços controlados à distância, por meio de uma sofisticada rede de comunicação de dados.

À guisa de conclusões, analisamos os dados levantados na pesquisa de campo e posições

relatadas pela literatura científica sobre o tema pesquisado, identificando as principais

revelações sobre o teletrabalho e, ao mesmo tempo, fazendo recomendações de acordo com os

aspectos a seguir: trabalho em equipe versus isolamento; volume de trabalho e recursos para

realizá-lo, relacionamento social (sociedade e família); controle (autodisciplina,

administração do tempo e motivação); representação social (valorização do trabalhador);

padrões de comprometimento (carreira, autodesenvolvimento e remuneração) e confiança

(decisão) e comunicação.

Considerando os aspectos pesquisados e o grau de importância de cada um na vida do

trabalhador, inicialmente, confirmamos que o teletrabalho requer um profissional preparado já

que este profissional precisa de treinamento e competências específicas para assumir sua

função e aprender a conviver nesse novo sistema de trabalho.

126

Segundo dados levantados, os teletrabalhadores da Lux Atacadistas se sentem bem mais

preparados para assumir o seu papel, ao serem comparados com os trabalhadores tradicionais.

Ser flexível a mudanças e ter experiência e conhecimento dos sistemas de informação,

interessando-se sempre pela inovação, faz parte também do perfil de um teletrabalhador, já

que as mudanças tecnológicas são constantes. Talvez possamos arriscar a dizer que esses

teletrabalhadores da Lux Atacadista, ao serem contratados, traziam consigo uma experiência

com o trabalho flexível, levando-os a se sentirem mais seguros para assumir suas funções.

Isso pode ser um ponto a ser pesquisado em próximos trabalhos.

Quanto a manter-se atualizado diante de tantas mudanças tecnológicas, o teletrabalho pode ser

considerado como uma grande vantagem. Ao informarem na pesquisa que utilizam, telefones,

fax, notebooks, computadores domésticos, sistemas de teleconferências, além de constantes

conexões e comunicações por e-mails, os teletrabalhadores da Lux Atacadistas estão se auto-

desenvolvendo diariamente do ponto de vista tecnológico e informacional, já que a empresa

passa por constantes evoluções tecnológicas por meio da utilização sistemática de novas

tecnologias de informação.

Revelou-se que a individualização das atividades do trabalho é uma importante conseqüência

provocada pelo teletrabalho. As tarefas que normalmente são desempenhadas em equipe e o

ambiente de rotina, em que acontecem as relações grupais, são dissolvidas e substituídas por

um ambiente de sociabilidade eletrônica. Ocorre, então, uma inevitável redução das relações

interpessoais formais e informais e, por fim, um isolamento do indivíduo.

É importante ressaltar que a ausência de sociabilização vivida pelo teletrabalhador não está

ligada ao simples fato de não ter oportunidades para realizar bate-papos em lanches na hora

do café mas, sim, na falta de apoio e no isolamento profissional. Segundo Kugelmass (1996),

tal problema pode ser amenizado com a melhoria dos processos de comunicação via

intercâmbio entre colegas de trabalho.

Assim, concluímos que o profissional, ao optar pela prática do teletrabalho, precisa ter a

capacidade de se automotivar, pois estará sempre exposto a distrações promovidas pelo

ambiente a sua volta. Apesar de as pesquisas mostrarem que o teletrabalhador não se sente

isolado, a automotivação pode contribuir para que esse sentimento não venha a surgir com o

127

tempo. Vale observar que nossa pesquisa não contemplou o tempo de empresa dos

teletrabalhadores. Assim, é importante considerar que o sentimento pode não surgir nos

primeiros anos de função e só vindo aparecer na medida em que os anos passam.

O isolamento do teletrabalhador pode também ser uma conseqüência da falta de comunicação

entre a organização e o empregado. A ausência de comunicação, conforme Jackson (1999),

Kugelmass (1996), Mello (1999) e Nilles (1997), pode gerar um sentimento de perda de

vínculo com o grupo de colegas e com o empregador, levando o indivíduo a ter problemas

psicológicos como a desmotivação e a sensação de solidão. Segundo dados levantados, a Lux

Atacadista tem cumprido bem seu papel quanto à comunicação em que a maioria dos

teletrabalhadores se considera bem informados.

A autodisciplina também revelou-se como um importante aspecto a ser observado, já que o

teletrabalhador não está sujeito ao controle físico e visual do ambiente tradicional do

escritório. A prática do teletrabalho exige um ambiente familiar tranqüilo, com espaços bem

demarcados, separando o que é do lar e o que é espaço de trabalho, para que se obtenham

bons níveis de produtividade. Ruídos e interrupções não podem fazer parte da rotina de um

teletrabalhador que realiza suas tarefas em casa. Também é importante ressaltar que o

teletrabalho não pode funcionar como um solucionador de problemas domésticos.

Recomendamos apoio e orientação da organização, informando ao teletrabalhador as

condições ideais de um ambiente de trabalho flexível. Não só o teletrabalhador deve

participar de palestras de treinamento sobre a disciplina no ambiente de trabalho em casa, mas

também a família do teletrabalhador.

Mas vale observar que a presença do teletrabalhador no lar pode ser uma vantagem para esse

tipo de trabalhador, já que o aproxima de sua família, facilitando o acompanhamento da

educação dos filhos ou a assistência a familiares. Porém, não se pode dizer que esse tempo

para a família é uma regra geral para todos dessa categoria, pois o levantamento dos dados

indica que os teletrabalhadores da Lux Atacadista trabalham bem mais do que os

trabalhadores tradicionais. Os dados indicam que mais de 50% deles trabalham mais de 13

horas por dia, não tendo, assim, muito tempo disponível para a família e, conseqüentemente,

também para buscar o autodesenvolvimento. Essa falta de tempo dos teletrabalhadores da Lux

128

Atacadista contradiz a literatura que afirma a flexibilização como uma grande vantagem para

quem busca maior aproximação com a família e com a busca do autodesenvolvimento.

Dados da pesquisa indicam que 50% dos teletrabalhadores entendem que a empresa não se

preocupa com seu bem-estar e local de trabalho. Pesquisas periódicas e contato pessoal da

área de RH com os teletrabalhadores podem ser fatores motivacionais.

Assim, promover entrevistas periódicas com profissionais de Recursos Humanos como

psicólogos, administradores da área e ou terapeutas ocupacionais são recomendadas para a

categoria de teletrabalhadores, buscando, dessa forma, uma avaliação de suas condições de

vida e de trabalho.

Vale observar que, segundo Nilles (1997) e Kugelmass (1996), o volume de teletrabalhadores

contratados pelas organizações como a Lux Atacadista, por exemplo, vem crescendo a cada

dia, exigindo novas formas da relação sindicatos versus empresa.

Embora o chamado acordo de oito horas defina o horário de começar e de terminar o

teletrabalho, com objetivo de regulamentar o trabalho flexível, conforme Nilles (1997) e

Kugelmaas (1996), a Lux Atacadista não dispõe de contratos com cláusulas específicas para o

teletrabalho.

Devemos considerar também que é preciso uma participação mais efetiva da sociedade quanto

a aceitar o teletrabalho sem preconceitos e sem inferiorizá-lo como se fosse uma profissão

ilegal. Para que isso aconteça, os legisladores precisam aceitar e apoiar esse novo perfil de

trabalhador, buscando soluções que minimizem as desvantagens ou, até mesmo, as eliminem.

É necessário que haja um avanço das leis trabalhistas para abrigar a especificidade e a

complexidade inerente à relação capital versus trabalho extensiva à nova categoria de

teletrabalhadores.

Quanto ao autodesenvolvimento e os planos para o crescimento profissional, o teletrabalho

pode ser uma desvantagem para o trabalhador. Castells (1999) confirma que o modem não

consegue transmitir com clareza as políticas de carreirismo das organizações, deixando para o

trabalhador tradicional as maiores oportunidades, já que está dentro dos escritórios da

129

organização e aprende melhor a decodificar os trâmites para a promoção interna.

Sugerimos que a organização que optar por implantar o teletrabalho deve estar aberta e

preparada para realizar os chamados contratos psicológicos. Estes contratos servem para lidar

com as questões subjacentes aos relacionamentos entre as pessoas. Configuram-se em

acordos implícitos entre empregador e empregado, baseados em crenças compartilhadas, nos

quais cada parte se compromete a tratar a outra de maneira justa (SHEIN, apud STEIL &

BARCIA, 2001).

Na verdade, os contratos psicológicos cobrem questões emocionais, questões ligadas ao

sentimento de lealdade e de pertencimento. Portanto, quando quebrados, esses contratos

desencadeiam fortes reações. As organizações precisam estabelecê-los porque eles se

apresentam como muito importantes quando existem incerteza e risco, como é o caso da

implementação do teletrabalho.

No entanto, em que pesem as facilidades e dificuldades apresentadas por uma e outra

modalidade de trabalho, a implementação do teletrabalho está essencialmente voltada para a

questão da cultura organizacional, as formas de produção e, principalmente, para o tipo de

sociedade que se pretende construir.

O cenário aponta mudanças significativas que devem ter, como ponto de partida, as

dimensões concretas da vida cotidiana e os valores mais gerais, que possam prover maior

equilíbrio entre as exigências empresariais e as exigências humanas.

Este trabalho de pesquisa ainda está sujeito a várias considerações e complementações, já que

o tema é relativamente novo e está inserido em um contexto de constantes mudanças e

inovações tecnológicas, sendo necessário passar por constantes atualizações. Assim,

propomos que novas pesquisas venham contribuir, dando continuidade a este trabalho,

abordando alguns conteúdos que não foram pesquisados ou que, se foram, deixaram dúvidas,

devido à ausência de dados complementares, tais como:

• conteúdos que venham a analisar de que modo está sendo acompanhado pelas autoridades

brasileiras a legalização do teletrabalho de forma a contemplar questões relativas a horas

130

extras, excesso de horas trabalhadas e recursos mínimos para a realização do teletrabalho;

• avaliação dos impactos do teletrabalho na saúde do trabalhador, levantando as

possibilidades de surgimento de doenças mentais do trabalho, ergonomia e vícios entre

outros problemas ligados, inclusive, à segurança do teletrabalhador;

• estudo da ligação entre tempo de função de teletrabalhador versus o desenvolvimento do

sentimento de isolamento;

• avaliação da pertinência dos programas de treinamento, desenvolvimento e de

acompanhamento da categoria de teletrabalhadores, já que, segundo os autores

pesquisados, esta atividade vem crescendo muito em todo o mundo do trabalho.