as redes (network) e os recursos humanos

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As redes (network) e os Recursos Humanos

dos conflitos aos objectivos

João Francisco e Pedro Caetano

Políticas Públicas de Recursos HumanosMestrado em Administração e Gestão Pública

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IntroduçãoGestão de Recursos Humanos

Criação e desenvolvime

nto de equipas

especializadas

Benefícios para a

organização

Mais ampla que apenas gestão de pessoas

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Introdução (cont)

Inovação +

Eficiência

Estratégias Funcionais

Políticas empresari

ais de organizaçã

o Constante formação

de Funcionári

os

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Conflito organiza

cional

Conflito interorganizacion

al

Introdução (cont) No entanto, nos procedimentos e nas acções

diárias de uma organização o consenso entre as opiniões/visões de colaboradores não é constante.o A um nível macro, seja na própria organização ou na

relação da organização com outras organizações, o conflito surge como uma inevitabilidade em determinadas situações.

Remete para as

networks ou redes

Remete para a própria

organização

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Níveis de conflitos Numa perspectiva mais reduzida, os conflitos podem

assumir diferentes níveis:

Intrapessoais

Interpessoais

NormativosCognitivos

Organizacionais

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Níveis de conflitos

Intrapessoais• O conflito ocorre

dentro do indivíduo• Atração-atração

Repulsão-repulsão Atração-repulsão

Interpessoais• O conflito ocorre

entre indivíduos

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Cognitivos• Que resultam da

divergência na avaliação de dados empíricos ou factuais

• Expressam-se controversamente

Normativos• Resultam de

divergências em assuntos e matérias relacionadas com as formas apropriadas de comportamento

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Organizacionais

Intragrupal

Intergrupal

Inter-organizacio

nal

Intra-organizacio

nal

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Conflitos e contextos Para se fazer uma boa gestão de conflitos e

também para os prevenir é necessário conhecer as situações que têm tendência a gerar conflitos.o A interdependência de funções são das situações chave

que dão origem a conflito, pois se o trabalho de uma pessoa esta dependente do trabalho de outra é bastante provável que surjam conflitos.

o Outra situação que se deve referir é a indefinição das “regras do jogo”.

Instalação da dúvida

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Conflitos e contextos Igualmente geradora de conflitos está a situação

de interdependência de recursos. o Em todas as situações que os recursos sejam escassos

em relação ao desejado vai ocorrer uma discordância em como reparti-los.

O conflito também poderá estar presente em situações onde existe um sistema de recompensas competitivas o Pois constata-se que para um indivíduo ganhar e ser premiado

o outro não o será.

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Conflitos e contextos Provavelmente, a situação que mais gera

conflitos é a mudança. o O ser humano é um “animal de hábitos” e nem sempre

encara a mudança como algo positivo ou desejável.

Podem igualmente surgir situações de conflito quando a mudança é imposta ao indivíduo. o Basicamente, o receio da mudança é consequência da

incerteza do futuro e da perda de privilégios adquiridos.

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Potencialidade de efeitos do conflito

Actualmente, a abordagem ao conflito é positiva, pois é encarado como um factor de mudança e um impulsionador da criatividade e da inovação.

A abordagem tradicional ao conflito é exactamente o oposto. É algo negativo, assustador e a evitar.

• Tanto uma abordagem como a outra são aceitáveis e referem aspectos positivos e negativos do conflito.

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Alguns aspectos positivos do conflito são:o Gera motivação e energia para executar melhor as

tarefas;o Facilita a inovação, a mudança e a adaptação;o Torna o clima organizacional mais entusiasmante;o As pessoas aprendem através do confronto de ideias, o

que pode melhorar a qualidade das decisões;o Permite libertar tensões

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Alguns aspectos negativos do conflito são:o Induz cada adversário a fazer atribuições hostis ao

outro;o Provoca impasses e atrasos no processo decisório;o Provoca, ou pode provocar, decréscimo nos níveis de

satisfação;o Reduz o empenho organizacional;o Destrói a moral dos grupos e organizações;o Suscita comportamentos retaliatórios e irresponsáveis;

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Networks

Networks são “structures involving multiple nodes - agencies and organizations - with multiple linkages” (McGuire, 2003, 4)o Networks são aglomerados complexos de diversas

organizações e indivíduos.

Gestão colaborativa é um conceito que descreve “o processo de facilitar e operar num ambiente multiorganizacional para resolver problemas que nao podem ser resolvidos facilmente pela organização sozinha”(O’Leary, Gerard and Bingham, 2006)

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Negociação em rede “Principled negotiation”:

o Cooperação entre ambas as partes;o Negociação win-win;o Processo de discussão e de troca de ideias entre

indivíduos;o Objetivo é encontrar uma solução para um problema

comum.

Separar as pessoas do problema; Focar-se nos interesses e não nas

posições; Inventar opções de ganho mútuo; Usar critérios objetivos. }R

ISC

OS

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Negociação em rede

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Negociação em rede – baseada nos interesses

Posições: soluções pré-determinadas, articuladas em declarações que os colaboradores usam para descrever o que querem.

Interesses: a razão principal por trás do que os colaboradores dizem que querem. É a motivação por trás da posição. Respondendo à questão “quais os efeitos práticos de querer determinada coisa?”

Exemplo dos chefs e a laranja.

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Negociação em rede – baseada nos interesses

Para que todas as partes envolvidas saiam satisfeitas com o resultado ou outcome, o processo, a substância e o relacionamento devem ser envolvidos no processo.

Promoção da Equidade

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Negociação em rede Fases de preparação para uma negociação

eficaz :

o Identificar o objetivo e âmbito da negociação;o Endereçar regras ou protocolos de negociação, que é

também o primeiro passo na gestão da redeo Identificar a melhor alternativa para o acordo negociado;o Identificar os participantes da rede necessários e

adequados;o Identificar os seus interesses e identificar ou especular

sobre os interesses dos participantes da rede;o Determinar se aqueles que participam em reuniões da

rede têm a autoridade para negociar e, se não, quem na sua organização tem autoridade para tal;

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Resolução de conflitos em redes

Definir o motivo do conflito e vê-lo como um desafio a ser resolvido em conjunto.

Educar o outro sobre os seus interesses: divulgar, ouvir e perguntar

Procurar maneiras de "expandir o bolo": criação de valor antes de reivindicar valor

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Resolução de conflitos em redes

Avaliar as opções - quão bem elas atendem às necessidades?

Selecionar / modificar opções com base em quais atendem quem mais precisa;

Desenvolver um plano de implementação do acordo, incluindo a monitorização.

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Problema central:o Dificuldade em estabelecer accountability na gestão de

redes públicas

• Intrinsecamente relacionado com a prestação de contas na administração pública

Existe grande necessidade de medir os resultados e desempenho das redes, com o propósito de avaliar a responsabilidade dos stakeholders de uma rede particular e do alcance de objetivos;

Os elementos mais básicos da gestão da rede estão ligados à capacidade de avaliar a eficácia e então comparar com a mesma a responsabilidade de cada um dos intervenientes.

Redes públicas e conflitos

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Neste novo contexto da gestão pública em rede, intensifica-se a importância da confiança, dos objectivos comuns, da dependência mútua, do compartilhar de recursos e experiências e da capacidade de gestão.

Torna-se então perceptível a necessidade de funcionários com capacidade de liderança, perfeitamente inseridos na rede de trabalho, com capacidade de se auto-motivarem e de motivarem os outros.

Associado a qualificação dos colaboradores do sector

público

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Mais relativo ao conflito de interesses no sector público, Pedro Nunes adapta a questão em 3 níveis de conflito:

Reais• Envolve um conflito direto entre os deveres e responsabilidades

dos funcionários e agentes públicos e a existência de interesses privados. O indivíduo está numa posição de ser influenciado pelos seus interesses privados, na realização do seu trabalho.

Potenciais• Surge quando um indivíduo tem interesses privados que possam

colidir com as suas funções públicas futuras – posição de ser influenciado no futuro

Percebidos ou aparentes• Pode existir ou ser percebido parecendo que os interesses

particulares do indivíduo podem influenciar indevidamente as suas funções – condições aparentes de ser influenciado.

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Visão positivista Alguns autores

entendem que as decisões políticas em rede geram melhores respostas.

Não no sentido das decisões serem mais eficientes, mas sim mais eficazes.

Visão negativista A decisão política em

rede fica comprometida com o “apetite criativo”:o A desorçamentação, que se

traduz pela saída de organizações públicas das contas do Estado:

o Geram ausência de princípios e regras do setor público:

o Através de contratos incompletos de longo prazo que comprometem gerações futuras.

Ex: Parcerias Publico-Privadas

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Mecanismos de resolução de impasses

• As entidades envolvidas, aceitarem que certos pontos de discórdia, sejam resolvidos por uma entidade neutra (individual ou colectiva).

Arbitragem

voluntária

• Um elemento neutro, ouvir ambas as entidades, de modo a aconselhar com novas alternativas, no sentido de chegarem a um entendimento e colaboração.

Mediador

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• Alguém que ajuda os colaboradores a apresentar as suas preocupações e que lhes fornece informações de como prosseguir a negociação.

Provedor

• É uma entidade neutra que dá formação e consultoria a cada entidade envolvida, de forma independente e isenta, com o objectivo de ajudar a definir os problemas e a criar alternativas.

Facilitador

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• Quando uma ou ambas as entidades apresentam um processo em tribunal, indicando o que a outra entidade fez errado e o que quer como recompensa. Este mecanismo é desvantajoso, pois cria uma situação de vitória-derrota, provoca uma decisão imposta pelo tribunal, para além dos custos tempo e dinheiro envolvidos.

Tribunal

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Outras consequências do conflito

Resultados Positivos

Estimula o interesse e a curiosidade;

Aumenta a coesão do grupo;

Atenção despertada para os problemas;

Impedimento de conflitos mais sérios;

Resultados Negativos

Pressões para a conformidade nos grupos;

Perda de energia; Actividades de

bloqueio; Recusa para cooperar; Distorção; Magnitude do conflito.

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Conclusões O conflito nas redes ou networks pode ser

motivado pelas mais diversas razões e pelos mais diversos protagonistas.o Pode ocorrer num nível micro ou macro;o Assume várias características específicas para cada

caso;o Podem-se criar mecanismos de atenuação ou

prevenção; Pode sempre existir dois tipos de abordagem ao

conflito:o Dicotomia de efeitos Positivo-Negativos

Os processos em rede podem trazer benefícios de partilha, colaboração e crescimento a vários níveis.

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Conclusões Sector público necessita de mais accountability de forma a

garantir as boas práticas dos processos em rede.• Implica gerir os complexos conflitos de interesse existentes;• Criar políticas sutentáveis que não comprometam gerações futuras;• Assegurar as reais necessidades do país e dos cidadãos, não apenas as do

mercado ou das empresas de monopólio.

A aprendizagem com os modos de gerir conflitos e de preparar negociações devem ser aliados à inovação e qualificação dos colaboradores.

“The more attention given to preparing for interest-based collaborative problem solving, the better the chances of a successful outcome.” (O’Leary & Bingham, 2007: 18)

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Bibliografia Caetano, António; Vala, Jorge(2007), Gestão de Recursos Humanos –

Contextos, processos, técnicas, Lisboa: RH Editora. Chiavenato, Idalberto, Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos

humanos nas organizações, Rio de Janeiro, Editora Campus, 1999 Cunha, Miguel Pinha, Rego, Arménio, Cunha, Rita Campos e Cardoso,

Carlos Cabral, Manual de comportamento organizacional e gestão, Lisboa: Editora RH, 2004

Marques, Carlos Alves, Cunha, Miguel Pina, Comportamento Organizacional e Gestão de Empresas, Dom Quixote, 2000

Newstrom, John W, Comportamento Organizacional: o Comportamento Humano no Trabalho, MC Graw-Hill, 2008

O’Leary, Rosemary; Bingham, Lisa Blomgren (2007), “A Manager’s Guide to Resolving Conflicts in Collaborative Networks”. Washington DC: IBM Center for The Business of Government.

Putnam, L.L., Poole, M.S, Conflict and Negotiation: Handbook of Organizational Communication: An Interdisciplinary Perspective, Newbury Park. 1987

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Questões

Em que medida, no contexto nacional, o conflito é encarado como oportunidade para a partilha e possível crescimento?

São as chefias impulsionadoras de partilhas divergentes e opiniões diversificadas?

Tem o Estado tem gerido os conflitos de interesse da melhor forma? Quais os efeitos de governação em rede por parte do Governo de Portugal com entidades privadas?