as pessoas, a empresa e o programa de participação nos...
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Faculdade de Ciências Econômicas, Administrativas e Contábeis de
Franca – FACEF
As Pessoas, a Empresa e o Programa de Participação nos
Resultados: o caso da 3M do Brasil - fábrica II - Ribeirão Preto-
SP
Andrea Borges de Faria Sampaio
Franca
2002
2
Faculdade de Ciências Econômicas, Administrativas e Contábeis de
Franca – FACEF
As Pessoas, a Empresa e o Programa de Participação nos
Resultados: o caso da 3M do Brasil - fábrica II - Ribeirão Preto-
SP
Andrea Borges de Faria Sampaio
Orientadora:
Profª. Drª. Maria Zita Figueiredo Gera
Franca
2002
Dissertação apresentada ao Programa de
Pós-Graduação Stricto Sensu, para
obtenção do título de Mestre em
Administração, área de Concentração:
Gestão Empresarial.
3
Banca Examinadora:
Presidente: ___________________________
Profª. Drª. Maria Zita Figueiredo Gera
Membro: _____________________________
Prof. Dr. José Roberto Heloani
Membro: _____________________________
Profª. Drª. Teresinha Covas Lisboa
Sampaio, Andrea Borges de Faria AS181p As Pessoas, a Empresa e o Programa de Participação
nos Resultados: o caso da 3M do Brasil - fábrica II - Ribeirão Preto-SP./ Andrea Borges de Faria Sampaio./Franca,(SP):2002.
105 p. il. Orientadora: Maria Zita Figueiredo Gera Dissertação de Mestrado - FACEF Programa de Mestrado em Gestão Empresarial 1. Administração de empresas - Recursos Humanos 2.
Remuneração 3. Programa de Participação nos Resultados 4. Desenvolvimento Organizacional.
4
A Priscila Maria, minha filha
querida e a quem o futuro pertence.
No desejo de que um dia possa ser
uma profissional qualificada,
exercendo seu trabalho com amor e
desfrutando de um ambiente de
trabalho humanizado!
5
Agradecimentos
A Deus, por tudo que tem me dado e por me conceder: vida, saúde, inteligência
e inspiração no cumprimento de mais esta etapa.
Ao Wilson e Cândida, meus pais, pelo exemplo de pessoas que são, pois sabem
ser, ensinar e praticar a dignidade humana.
Ao Francisco, companheiro querido, pelo incentivo, carinho, compreensão e
amor.
À minha irmã Ana Paula, que muito me apoiou profissionalmente para que eu
pudesse concluir esta jornada.
À minha orientadora Profª. Drª. Maria Zita pelos conhecimentos e por ser além
de orientadora, amiga e incentivadora para o meu amadurecimento cultural.
Ao Diretor da FACEF, Prof. José Alfredo Machado Neto e ao Prof.
Francismar Monteiro por todo apoio e incentivo.
À 3M do Brasil - fábrica II - Ribeirão Preto, por permitir minha pesquisa; na
pessoa do Sr. Nelson Tormena, responsável pela Gerência de Recursos
Humanos desta empresa.
6
A conquista do conhecimento é um logro pessoal,
intransferível.
Esse tesouro sempre se multiplica, quando é repartido, e
ninguém pode usurpá-lo de quem o possui.
Nem a morte o arrebata, porquanto continua com o
Espírito que o detém, constituindo-lhe um tesouro de
valor constante e de fácil manejo.
Luta por adquiri-lo, jamais considerando ser tarde
demais para este empreendimento, aumentando-o, se já o
possuis ou iniciando-o, caso ainda não tenhas
experimentado o prazer que dele se exterioriza.
O homem que sabe, conduz-se com mais segurança,
poupando-se a incontáveis sofrimentos.
Por outro lado, a ignorância é a responsável por males
sem conta.
Pelo espírito Joanna de Angelis; psicografado por
Divaldo Pereira Franco.
7
Sumário
Lista de Figuras 10
Lista de Quadros 10
Lista de Tabelas 10
Resumo 11
Abstract 12
Resumen 13
Introdução 14
1 De empregado a colaborador: uma nova visão do homem e da
empresa...........................................................................................................18 1.1 A evolução do conceito do homem ao longo das teorias
administrativas......................................................................................................................19
1.1.1 O homo economicus de Taylor....................................................................................19
1.1.2 A Teoria Clássica de Fayol.........................................................................................20
1.1.3 O homem social surge na Teoria das Relações Humanas...........................................22
1.1.4 O homem organizacional da Burocracia.....................................................................23
1.1.5 O homem administrativo da Teoria Comportamental ou Behaviorismo.....................24
1.1.6 O homem organizacional do Estruturalismo...............................................................28
1.1.7 O homem funcional da Teoria dos Sistemas...............................................................29
1.2 E como fica o conceito do homem no século XXI.........................................................30
1.3 As empresas do século XXI...........................................................................................37
1.3.1 A Empresa Adulta e o Desenvolvimento Organizacional - D.O. ...............................39
8
2 A influência da remuneração na relação entre o capital x trabalho.....42 2.1. Programa de Participação nos Resultados: uma Estratégia de Recursos
Humanos...............................................................................................................................46
2.2 Critérios e Indicadores: Resultado x Lucro....................................................................48
2.2.1 O Critério de Lucro.....................................................................................................48
2.2.2 O Critério de Resultado...............................................................................................51
2.2.3 Programa de Participação nos Lucros x Programa de Participação nos
Resultados............................................................................................................................53
2.2.4 A importância da Comunicação para o Programa.......................................................56
2.3 As Bases Legais para a Implantação do Programa no Brasil.........................................59
2.3.1 Encargos e Tributos.....................................................................................................61
2.3.2 Quanto ao Imposto de Renda......................................................................................61
2.3.3 Periodicidade...............................................................................................................62
2.3.4 Impasse nas Negociações............................................................................................62
2.3.5 Empresas Estatais........................................................................................................63
3 Metodologia................................................................................................65 3.1 Tipo de Pesquisa.............................................................................................................65
3.2 Universo e Amostra da Pesquisa....................................................................................67
3.3 O lócus da Pesquisa........................................................................................................68
3.4 Coleta de dados, instrumentos técnicos e procedimentos utilizados..............................69
4 Apresentação da Pesquisa e Análise dos Resultados..............................71 4.1 Histórico da Empresa.....................................................................................................72
4.1.1 3M Mundial.................................................................................................................72
4.1.2 3M do Brasil................................................................................................................72
4.1.3 3M Ribeirão Preto.......................................................................................................73
4.2 A Visão da Empresa.......................................................................................................74
4.3 Filosofia da Empresa......................................................................................................75
4.4 Atributos da Empresa: ser/ter.........................................................................................77
4.5 A 3M e seus Colaboradores............................................................................................78
4.6 O Programa de Participação nos Resultados da 3M do Brasil.......................................81
9
4.6.1 Implantação.................................................................................................................81
4.6.2 Metas estabelecidas para o Programa..........................................................................83
4.6.3 Posicionamento dos funcionários e do sindicato.........................................................87
4.6.4 Posicionamento da empresa........................................................................................91
4.6.5 Impactos e Benefícios.................................................................................................93
4.6.6 Utilidade como instrumento de gestão........................................................................95
Considerações Finais 98
Bibliografia 102
Anexos 106
10
Lista de Figuras Figura 1 - Visão da 3M do Brasil.........................................................................................74
Figura 2 - Filosofia atual da 3M do Brasil...........................................................................76
Lista de Quadros QUADRO 1 - As Teorias X e Y de McGregor...................................................................28
QUADRO 2 - Pessoa Coisificada x Pessoa Dignificada.................................................... 33
QUADRO 3 - Fatores Dignificantes e Fatores Coisificantes..............................................34
QUADRO 4 - Avaliação do Nível de Maturidade de uma Empresa...................................38
QUADRO 5 - Sistemas de Remuneração............................................................................44
QUADRO 6 - Questões Fundamentais sobre o PPR...........................................................45
QUADRO 7 - Indicadores de Resultado.............................................................................51
QUADRO 8 - Etapas da Comunicação para o PPR............................................................58
QUADRO 9 - Categorias de Análise..................................................................................71
QUADRO 10 - Contrato de Valores da 3M com seus funcionários....................................79
Lista de Tabelas Tabela 1 - PPR da 3M do Brasil em 2001............................................................................85
11
Resumo
No século XX surgem os primeiros trabalhos a respeito da Administração com o objetivo
de tornar as empresas mais eficientes. A questão da remuneração esteve presente desde os
primeiros estudos a respeito da Administração até os dias atuais, com vistas a relacionar o
salário recebido pelos trabalhadores e sua influência em questões como: eficiência,
produtividade, absenteísmo, rotatividade de pessoal, motivação e satisfação para o
trabalho. No início acreditava-se que apenas as recompensas materiais eram suficientes
para o bom andamento dos negócios, hoje o atual sistema de valores tem enfatizado
aspectos relacionados com o lado humano do trabalho; o homem deve ser visto como um
ser humano total, como pessoa e não como instrumento econômico. Não se contrata apenas
as habilidades e competências das pessoas e sim uma pessoa em sua totalidade, dotada de
desejos, aspirações e sentimentos. Este estudo teve como objetivo geral à ampliação do
conhecimento e compreensão sobre o Programa de Participação nos Resultados, a partir da
consideração de que tal Programa de remuneração permite uma melhor distribuição de
renda e pode representar um avanço nas relações entre empregadores e trabalhadores,
levando a empresa a um maior Desenvolvimento Organizacional. A pesquisa teve caráter
exploratório, que assumiu a forma de estudo de caso, realizado na Fábrica II da Empresa
3M do Brasil, localizada na cidade de Ribeirão Preto - SP. O estudo envolveu pesquisa
bibliográfica, documental e de campo, sendo os dados tratados de forma qualitativa. Os
resultados da pesquisa mostraram que o Programa de Participação nos Resultados possui
uma utilidade muito pequena como instrumento de gestão, outras estratégias de Recursos
Humanos devem ser incorporadas em conjunto para o alcance de melhores resultados,
porém melhora o entendimento dos funcionários sobre os negócios da empresa, causando
um interesse maior no cumprimento de seus objetivos. Nas empresas onde seus membros
participam ativamente das estratégias e metas, um sistema de remuneração baseado nos
resultados deve buscar conciliar ambos os interesses: de empregador e de seus
colaboradores, que além de serem tratados como pessoas participantes do desenvolvimento
e progresso da empresa ainda tem a oportunidade de receber uma remuneração melhor por
eles conquistada.
Palavras-chave: remuneração, Programa de Participação nos Resultados, pessoas,
empresa.
12
Abstract
It was not until the twentieth century that research was undertaken in the field of Business
Administration with a view to helping enterprises operate more efficiently. Remuneration
has been an ever-present subject of research since those early days, in terms of the
relationship between the salaries paid to employees and their influence on such factors as
efficiency, productivity, absenteeism, staff turnover, motivation, and job satisfaction. It
was initially believed that material rewards alone would be sufficient to ensure the success
of an enterprise. Nowadays, however, there is at least as much concern with human
aspects of work – people are viewed as complete human beings, and not simply as
‘economic instruments’. It is not only the various abilities and competencies of the
individual which are hired by an enterprise, but a complete person, possessed of wishes,
aspirations and feelings. The overall purpose of this paper is to undertake a study of the
effects of profit-sharing in business, starting from the premise that such an approach allows
for better distribution of wealth, and leads to improved industrial relations between
employers and employees. In consequence, the organisational development of enterprises
adopting such an approach will be much improved. This paper is of an exploratory nature,
and takes the form of a case study carried out in Factory No. 2 of 3M do Brasil, in the city
of Ribeirão Preto, state of São Paulo. It has involved bibliographical, documentary, and
field research, based on qualitative data. The results of the research show that profit-
sharing is rarely used as a business instrument, and so in order to improve profitability,
other human resource strategies must be used in order to increase employees’
understanding of, and interest in, the overall objectives of the enterprise they work for. In
enterprises where staff actively participate in the choosing of strategies and setting of
targets, a system of remuneration which includes profit-sharing must reconcile the interests
both of employers and employees. The advantage to the latter of such an approach is that,
in addition to participating in the development and progress of the enterprise, they also
have the chance of receiving enhanced remuneration as a result of their efforts.
Keywords
Remuneration, profit-sharing, people, enterprise.
13
Resumen
En el siglo XX surgen los primeros trabajos a respecto de la Administración con el
objetivo de volver las empresas más eficientes. La cuestión de la remuneración estuvo
presente desde los primeros estudios sobre la Administración hasta los días actuales,
visando relacionar el sueldo recebido por los trabajadores y su influencia en cuestiones
como: eficiencia, productividad, absentismo, rotatividad de personal, motivación y
satisfación para el trabajo. De principio se creía que solamente las recompensas materiales
eran suficientes para un buen desarrollo de los negocios, hoy el actual sistema de valores
ha enfatizado aspectos relacionados con la parte humana del trabajo; el hombre debe ser
visto como un ser humano en su totalidad, como persona y no como instrumiento
económico. No se contrata solamente las habilidades y capacidades de las personas y sí
una persona repleta de deseos, aspiraciones y sentimientos. Este estudio tuvo como
objetivo general la ampliación del conocimiento y comprensión sobre el Programa de
Participación de Resultados a partir de la consideración de que tal Programa de
remuneración permite una mejor distribución de renta y puede presentar un avance en las
relaciones entre patrones y empleados llevando la empresa a un mayor Desarrollo
Organizacional. La investigación tuvo carácter exploratorio, que asumió la forma de
estudio de caso, realizado en la Fábrica II de la Empresa 3M do Brasil, ubicada en la
ciudad de Ribeirão Prêto – SP. El estudio abarcó pesquisa bibliográfica, documental y de
campo, siendo los datos tratados de forma cualitativa. Los resultados de la investigación
mostraron que el Programa de Participación en los Resultados posee una utilidad muy
pequeña como instrumento de gestión, otras estrategias de Recursos Humanos deben ser
añadidas en conjunto para lograr los mejores resultados pero mejora el entendimiento de
los funcionarios sobre los negocios de la empresa, causando un interés más grande en el
cumplimiento de sus objetivos. En las empresas donde sus miembros participan
activamente de las estrategias y metas, un sistema de remuneración basado en los
resultados debe buscar conciliar ambos los intereses: de patrones y de sus colaboradores,
que además de seren tratados como personas participantes del desarrollo y progreso de la
empresa aún tiene la oportunidad de recibir una remuneración mejor por ellos conquistada.
Palabras Claves: remuneración, Programa de Participación en los Resultados, personas,
empresa.
14
Introdução
Em decorrência da abertura comercial e financeira da economia, o mercado
vem passando por uma série de transformações estruturais, o que conduz as pessoas que
atualmente administram empresas a inovações na forma de pensar e de agir.
As modificações das empresas incidem diretamente nas relações entre capital
e trabalho. Em um cenário onde as organizações enfrentam diversos tipos de dificuldades
para manter sua efetividade e se tornar cada vez mais competitivas, cada vez mais se faz
necessária à gestão estratégica de Recursos Humanos, que se alinhe diretamente a seus
negócios.
Novos desafios empresariais surgem a cada dia, as empresas fazem parte de
um ambiente em constantes transformações, que conseqüentemente reflete em um mercado
onde a complexidade e a instabilidade dos negócios se faz presente. Os sistemas
tradicionais de remuneração não promovem benefícios suficientes para esta nova fase de
mudanças. Neste contexto, o Programa de Participação nos Resultados pode significar uma
evolução para o estabelecimento de uma verdadeira parceria entre empregadores e
trabalhadores, buscando promover novas atitudes por parte dos trabalhadores, que
satisfeitos com seu trabalho, se preocupem com os objetivos que contribuirão para o
sucesso da empresa.
Esta prática trabalhista é bem conhecida e utilizada freqüentemente por
empresas em países desenvolvidos; isto indica que as mudanças comportamentais sobre a
remuneração variável praticada atualmente por empresas brasileiras poderão ter
precedentes externos.
Segundo ROSA (2000) em países como Japão, Estados Unidos, Inglaterra,
Alemanha, França, Itália, Chile, Peru, República Dominicana, Venezuela e México dividir
ganhos tornou-se um procedimento padrão. Os valores pagos a título de participação
podem ser efetuados em dinheiro, em ações ou em bônus, dependendo das características
da legislação vigente em cada país.
15
No Brasil, a prática desta política trabalhista é bem recente. A questão da
Participação nos Lucros ou Resultados encontra-se no atual texto da Constituição de 1988,
no artigo 7º, em seu inciso XI, constante do Capítulo II, relativo aos direitos sociais. A
ementa constitucional que trata deste assunto foi regulamentada em 1994 através de uma
Medida Provisória que foi reeditada mensalmente até o final de 2000, quando foi
convertida em lei, recebendo o nº 10.101/00.
Como a legislação que dispõe sobre o tema fala sobre Participação nos
Lucros ou Resultados, deixando ao empregador a opção de escolha do tipo de participação
que será aplicada, após a análise separadamente das vantagens e desvantagens de cada
Programa, este estudo foi direcionado para a avaliação do Programa de Participação nos
Resultados.
Portanto, este trabalho se justifica por considerar-se que, o Programa de
Participação nos Resultados permite uma melhor distribuição de renda e pode representar
um avanço nas relações entre empregadores e trabalhadores, levando a empresa a um
maior Desenvolvimento Organizacional. A coordenação do processo operacional e o
trabalho em equipe podem melhorar - o que é essencial na evolução dos negócios e na
qualidade produtiva - melhorando as margens de lucratividade e produtividade global,
quando os colaboradores trabalham sempre buscando melhores resultados que, por
conseqüência, lhe trarão maior remuneração.
Partindo desses pressupostos, os objetivos desta pesquisa são:
Objetivo Geral
Ampliar conhecimento e compreensão sobre o Programa de Participação nos
Resultados das empresas.
Objetivos Específicos
1. Investigar se o Programa de Participação nos Resultados pode contribuir
para a conciliação de interesses entre empregador e trabalhadores.
2. Avaliar até que ponto o Programa é essencial na evolução dos negócios e
na qualidade produtiva.
16
Objeto de estudo
Trata-se de um estudo que se propõe a analisar os principais conceitos sobre
o Programa de Participação nos Resultados; a relação do Programa entre o capital e o
trabalho estabelecendo uma verdadeira parceria entre tecnologia, capital e pessoas; expor
os motivos pelos quais a negociação da Participação nos Resultados deve ser de interesse
das empresas e quais os benefícios que o Programa pode trazer para as mesmas.
As hipóteses formuladas para esta pesquisa foram
1. Conforme inserida na legislação brasileira, a Participação nos Resultados -
dado seu caráter facultativo - é mais um instrumento de gestão empresarial, caracterizado
pela parceria com o trabalhador que usufrui os resultados propostos.
2. O Programa de Participação nos Resultados traz para os funcionários um
entendimento melhor sobre os negócios da empresa.
3. A oportunidade de participação que o Programa proporciona, causa um
interesse maior por parte dos funcionários no cumprimento dos objetivos da empresa.
Metodologia
Realizamos uma pesquisa exploratória que assumiu a forma de estudo de
caso. Nosso estudo envolveu pesquisa bibliográfica, documental e de campo, sendo os
instrumentos técnicos utilizados para a coleta de dados a entrevista estruturada com base
em formulários. Para a análise dos resultados os dados foram tratados de forma qualitativa.
O estudo de caso foi realizado na Fábrica II da Empresa 3M do Brasil,
localizada na cidade de Ribeirão Preto, Estado de São Paulo, que possui várias unidades de
negócios, sua produção se estende de produtos elétricos como a “fita isolante” até produtos
para telecomunicações. Foram entrevistados o Gerente de Recursos Humanos da empresa e
os dois funcionários que representam e fazem parte da comissão negociadora do Programa
de Participação nos Resultados.
17
Organização da Apresentação do Estudo
Para a exposição do tema estudado, este trabalho foi constituído por quatro
capítulos. No primeiro capítulo procuramos enfatizar o amadurecimento da cultura
organizacional voltada para a valorização das pessoas que compõem a empresa. No
segundo capítulo expusemos o Programa de Participação nos Resultados, as diferenças do
mesmo com a Participação nos Lucros e indicamos os aspectos legais vigentes para a
implantação deste sistema de remuneração. No terceiro capítulo descrevemos a
metodologia utilizada para a pesquisa de campo. No quarto capítulo apresentamos os
resultados obtidos com a pesquisa através do estudo de caso realizado, finalizando o
trabalho com a apresentação das considerações finais.
Temos a expectativa otimista que nosso trabalho possa contribuir de alguma
forma para a reflexão sobre a verdadeira participação do homem no desenvolvimento da
empresa e para que o trabalhador tenha a oportunidade de receber em seu trabalho o
tratamento como pessoa dignificada, resgatando, dessa forma, a busca pela parceria nas
relações entre capital e trabalho, muitas vezes esquecida pelas empresas e seus
administradores, que se preocupam apenas com o lado da empresa, deixando de lado os
interesses daqueles que colaboram para o seu progresso e desenvolvimento.
18
1 De empregado a colaborador: uma nova visão do homem e da empresa
Antes da Revolução Industrial havia a predominância de artesãos
independentes que trabalhavam em suas oficinas. Com a invenção da máquina a vapor em
1776, por James Watt, houve uma modificação na estrutura do trabalho na medida em que
essa máquina foi aplicada à produção dos bens para aquela época. Nesse período iniciou-se
a Revolução Industrial na Inglaterra, a qual se difundiu para o resto do mundo civilizado.
Em sua primeira fase, a Revolução Industrial foi marcada pela mecanização
da agricultura e da industria, no final do século XVIII. As oficinas dos artesãos começaram
a se transformar em pequenas fábricas, o que conseqüentemente resultou no início da
divisão do trabalho.
A segunda fase da Revolução Industrial - a partir de 1860 - foi caracterizada
pela substituição do ferro pelo aço como matéria-prima básica utilizada pelas fábricas, a
eletricidade e os derivados do petróleo passaram a substituir o vapor na geração de energia
e o desenvolvimento da tecnologia passou a exigir a especialização do trabalho.
Novas formas de organização capitalistas foram desenvolvidas, o que
conseqüentemente causou melhoria e ampliação nos meios de transportes e comunicação; a
produtividade aumentou sua velocidade permitindo a fabricação em maior quantidade com
melhor qualidade e redução no custo da produção.
O crescimento industrial fez com que as pessoas passassem a trabalhar juntas
em jornadas diárias. Nessa época, os trabalhadores enfrentavam condições ambientais
insalubres e com riscos de graves acidentes em jornadas de trabalho que chegavam a se
estender por doze horas. Os trabalhadores possuíam um baixo padrão de vida e sofriam a
exploração da classe social mais favorecida economicamente.
Até então, o crescimento industrial havia sido improvisado pelos proprietários
das fábricas, com o surgimento de uma legislação crescente que procurou defender e
proteger a integridade física e a saúde dos trabalhadores, os proprietários passaram a se
distanciar de seus funcionários, provocando problemas sociais e reivindicativos e de
19
rendimento do trabalho. A principal preocupação dos fabricantes da época não estava
relacionada às pessoas e sim à melhoria da tecnologia produtiva para se produzir mais com
custo menor.
1.1 A evolução do conceito do homem ao longo das Teorias Administrativas
1.1.1 O homo economicus de Taylor
No despontar do século XX é que foram desenvolvidos os primeiros estudos a
respeito da Administração. Após um crescimento acelerado da industria de forma empírica,
surge nos Estados Unidos a Administração Científica a partir dos trabalhos do engenheiro
Frederick Winslow Taylor, mais conhecido por Taylor.
TAYLOR (1966, p. 27) afirma que "O principal objetivo da administração
deve ser o de assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, o
máximo de prosperidade ao empregado". Para Taylor a expressão o máximo de
prosperidade ao empregado representava salários mais altos que os recebidos na época
através da utilização do seu mais alto grau de eficiência. Dessa forma, a ênfase nesta teoria
administrativa foi atribuída às tarefas.
O homem era conceituado como homo economicus. De acordo com esse
conceito todas as pessoas são intimamente influenciadas por recompensas materiais, ou
seja, o que os trabalhadores mais desejam são altos salários. O homem se sujeita ao
trabalho pelo salário que este proporciona e não porque gosta dele ou se sente satisfeito
com o trabalho que realiza, sua motivação para o trabalho é apenas pela necessidade de
dinheiro para sobreviver e pelo temor da fome. O controle da produtividade era
indispensável, pois o homem era visualizado como um ser preguiçoso, que quase sempre
procurava fazer menos do que realmente era capaz. Dessa forma, Taylor acreditava que
somente as recompensas salariais eram suficientes para que os trabalhadores
desempenhassem o máximo que sua capacidade física lhes permitia, interessados em obter
uma remuneração melhor ao mesmo tempo em que reduziria os custos da produção, pois
ele acreditava que se os trabalhadores não praticassem a "vadiagem no trabalho", a
20
produtividade de cada homem poderia aumentar em quantidades próximas ao dobro das
produzidas por dia de trabalho.
Apesar de Taylor ter se preocupado, em sua obra, com outros fatores como
condições de trabalho que garantissem o bem estar físico dos trabalhadores e com a fadiga
humana, o homem não passava de um empregado de forma individual, sem que fosse
levado em conta seu lado humano e social.
Sobre a obra de Taylor, FERREIRA et. al. (1997, p. 18) comentam:
(...) poucos apontam a preocupação de Taylor com o
aumento da eficiência da produção, buscando a redução
dos custos não apenas para elevar os lucros, mas
também para elevar a produtividade dos trabalhadores,
aumentando seus salários. Não pode deixar de ser
observado que, em uma época que ainda sofria os
reflexos do regime feudal e escravocrata, as idéias de
Taylor representavam um avanço na forma de encarar a
participação do trabalhador no processo produtivo.
1.1.2 A Teoria Clássica de Fayol
Em 1916 surge na França, através do engenheiro francês, Henri Fayol,
conhecido por Fayol a Teoria Clássica da Administração dando ênfase na estrutura
organizacional. Tanto a Administração Científica, quanto a Teoria Clássica possuíam o
mesmo objetivo: tornar as empresas eficientes.
Fayol desenvolveu princípios gerais de administração que envolvia dentre
outros: a especialização dos funcionários com vistas ao aumento da eficiência, autoridade e
disciplina para que as ordens fossem cumpridas, centralização de poder respeitando a
hierarquia e espírito de equipe.
A empresa era visualizada de forma racional e lógica onde a formalidade e a
rigidez se faziam presentes sem que fossem considerados os conteúdos sociais e
21
psicológicos das pessoas que a compunham. Para Fayol a autoridade se concebe por meio
de sanção – penalidade ou recompensa – a disciplina se impõe a todos, acompanhada de
vigilância atenta contra as faltas e os erros.
A preocupação com os trabalhadores existia sim, de forma mais material.
Deveria ser de interesse dos empregadores - no próprio interesse dos negócios - a
contribuição ao bem-estar dos trabalhadores. Dentro das fábricas a preocupação deveria ser
com questões de higiene e conforto como iluminação, higiene e refeitório. Fora das
fábricas a moradia, alimentação e instrução. Com o atendimento destas necessidades Fayol
acreditava que a empresa estaria mais bem servida com o desempenho de seus
trabalhadores.
Quanto aos salários FAYOL (1975, p. 41) conceitua: “A remuneração do
pessoal é o prêmio pelo serviço prestado. Deve ser eqüitativa e, tanto quanto possível,
satisfazer ao mesmo tempo ao pessoal e à empresa, ao empregador e ao empregado”.
Segundo Fayol, o adicional sob a forma de prêmio tinha a finalidade de fazer
com que os trabalhadores se interessassem mais pelo progresso da empresa. Esses prêmios
poderiam ser distribuídos de diversas formas, chegando até à Participação nos Lucros, que
já era distribuída anualmente para os trabalhadores de algumas grandes empresas. Na
França, algumas minas de carvão já vinham utilizando esta prática de remuneração há
alguns anos, sem a exigência de nenhum contrato especial com os trabalhadores, porém a
distribuição estava condicionada a condições pré-estabelecidas, como, por exemplo, a
ausência de greves durante o ano ou a assiduidade dos trabalhadores. Dessa forma, a
Participação nos Lucros foi introduzida na remuneração dos mineiros, sem o
estabelecimento de acordos entre trabalhadores e empregador.
FAYOL (1975, p. 44) cita:
(...) A idéia de fazer os operários participarem dos
lucros é muito sedutora. Parece que é daí que surgirá o
acordo entre o capital e o trabalho. Mas a fórmula
prática desse acordo não foi ainda encontrada. A
participação dos operários nos lucros tem esbarrado, na
grande empresa, com dificuldades insuperáveis de
aplicação.
22
1.1.3 O homem social surge na Teoria das Relações Humanas
Em contrapartida à ênfase nas tarefas preconizada pela Administração
Científica e na estrutura organizacional apontada pela Teoria Clássica da Administração,
surge nos Estados Unidos, a partir da década de 30, a Teoria das Relações Humanas com
ênfase nas pessoas que fazem parte das empresas. A preocupação antes voltada para os
aspectos formais e tecnológicos cede lugar às preocupações com as pessoas e seus aspectos
sociais e psicológicos.
Nesta época a Administração Científica já era vista pelos trabalhadores e
sindicatos nos Estados Unidos como uma forma de exploração humana através de meios de
trabalho desumanizados por métodos rígidos aos quais os trabalhadores da época tinham
que se submeter.
Elton Maio, responsável pela coordenação da famosa "Experiência de
Hawthorne", que pesquisou a relação entre a intensidade de iluminação com a eficiência
dos funcionários, estendeu sua experiência ao estudo de fatores relevantes ao trabalhador
como: fadiga, acidentes de trabalho, rotatividade de pessoal e os efeitos das condições
ambientais e físicas do trabalho sobre a produtividade das pessoas. A influência dos
resultados desta experiência sobre a Teoria das Relações Humanas foi fundamental ao seu
surgimento.
Uma nova concepção sobre a natureza humana surge a partir desta teoria, que
passa a ver o ser humano como homem social, portador de sentimentos, desejos e temores.
Esta nova visão do homem permitiu a aceitação de que não bastava apenas
que os trabalhadores estivessem dotados de excelentes condições físicas para o trabalho, os
ajustes sociais, a necessidade de reconhecimento pelo trabalho realizado e a oportunidade
de participação passaram a ser vistas como um incentivo para os trabalhadores se
interessarem pelo trabalho.
FERREIRA et. al. (1997, p. 32) complementam:
Como o reconhecimento do conflito entre os objetivos
da empresa e os interesses dos trabalhadores implicaria
na diferenciação das metas dos trabalhadores e da
23
empresa, o movimento de relações humanas tenta
resolvê-lo negando sua existência. Essa atitude reflete
uma superficialidade no tratamento do tema, em
detrimento dos trabalhadores. A negação exclui
qualquer possibilidade de resolução do conflito, o que é
simplesmente uma posição confortável para a
administração.
A concepção de homem social que esta teoria apresentou buscou explicar os
fatores que podem afetar a satisfação, a frustração e conseqüentemente o desempenho dos
trabalhadores. As recompensas sociais foram supervalorizadas, deixando de lado as
recompensas materiais, com isso era concedido aos trabalhadores símbolos de afeição e
prestígio social baratos no lugar de melhores salários. O enfoque manipulativo no
comportamento das pessoas se apresentou inadequado para a solução dos problemas de
relações industriais.
1.1.4 O homem organizacional da Burocracia
Na década de 40 surge a Teoria da Burocracia, a partir da descoberta das
obras do economista e sociólogo alemão Max Weber. Esta teoria defende a racionalidade,
segundo a qual o homem pode ser remunerado para se enquadrar em um comportamento
preestabelecido de forma totalmente racional, sem que haja qualquer possibilidade de
interferência de seu lado emocional em seu desempenho no trabalho.
O homem organizacional desta teoria é flexível com um tipo de
personalidade ajustável ao desempenho de vários papéis concomitantes dentro da empresa.
O trabalhador da empresa burocrática sobrepõe os interesses organizacionais a seus
interesses pessoais, sendo capaz de protelar as recompensas e o desejo de auto-realização.
Na Burocracia cada funcionário deve possuir uma tarefa específica e uma
respectiva autoridade, a cadeia hierárquica é imposta de forma que seja obedecida a
qualquer custo e contra qualquer resistência. Os funcionários da burocracia são vistos
24
apenas como ocupantes de um cargo e não como seres humanos dotados de emoções, cujo
trabalho que desempenham seja sua principal atividade.
Sobre o papel do homem na organização burocrática FERREIRA et. al.
(1997, p. 34) comentam:
O modelo burocrático segue preceitos rígidos e
disciplinadores para o desempenho eficaz do indivíduo
e da organização. A instabilidade das emoções e os
comportamentos aleatórios eram vistos como
perniciosos ao bom desempenho empresarial. Assim, os
pressupostos da teoria saíam em defesa de aspectos
coerentes com a visão racionalista do ser humano.
1.1.5 O homem administrativo da Teoria Comportamental ou Behaviorismo
A Teoria Administrativa recebeu valorosa contribuição com o Behaviorismo,
os autores behavioristas se preocuparam com as necessidades humanas considerando o
homem como um ser complexo e possuidor de necessidades diferenciadas, acreditavam
que o estudo da motivação humana era indispensável para esclarecer o comportamento das
pessoas.
Por acreditar que o administrador não tenha condições de analisar todas as
situações e alternativas possíveis que garantam a seleção da melhor opção para o processo
decisorial - o que torna sua escolha bastante limitada - o Behaviorismo destaca o homem
administrativo, conceituado como aquele que procura apenas a maneira satisfatória de
realizar um trabalho e não a melhor maneira. O comportamento desse homem não é
otimizante, sendo apenas satisfatório, não buscando todas as alternativas possíveis para a
tomada de decisões.
25
Surge a Teoria da Motivação de Maslow
O psicólogo e consultor americano Abraham Maslow considerado um dos
maiores especialistas em motivação humana - apresentou sua teoria da motivação, a
"Hierarquia das Necessidades de Maslow". Maslow organizou as necessidades, dividindo-
as em cinco níveis numa hierarquia de relevância e de influenciação.
Esta teoria da motivação geralmente é visualizada em forma de pirâmide,
sendo que na base da pirâmide se encontram as necessidades mais baixas, também
denominadas de necessidades primárias; a partir do terceiro nível hierárquico as
necessidades passam a ser secundárias, estando no topo as necessidades mais elevadas.
O nível mais baixo das necessidades humanas, segundo Maslow, é constituído
pelas necessidades fisiológicas, pois elas estão diretamente relacionadas com a
sobrevivência do indivíduo. Fazem parte deste nível necessidades como: alimentação,
sono, abrigo e desejo sexual.
Quando as necessidades fisiológicas foram relativamente satisfeitas surge o
segundo nível das necessidades humanas, que é formado pelas necessidades de segurança.
Estas necessidades têm grande influência no comportamento humano.
Depois de satisfeitas as necessidades primárias (fisiológicas e de segurança),
surgem no comportamento as necessidades sociais, dentre as quais se encontram a
necessidade de participação, amizade, afeto, amor e socialização com o grupo.
As necessidades humanas relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo
se vê e se avalia são as necessidades de estima, que correspondem ao quarto nível. A
satisfação destas necessidades leva o indivíduo a autoconfiança, autovalorização, poder,
pois estão diretamente relacionadas com o respeito, o prestígio e a aprovação social.
No topo da pirâmide se encontram as necessidades humanas mais elevadas,
são as necessidades de auto-realização, as quais estão diretamente relacionadas à
realização do próprio potencial do indivíduo e seu autodesenvolvimento.
Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
Frederick Herzberg, psicólogo e consultor americano, buscando explicar o
comportamento das pessoas no trabalho, formulou a Teoria dos Dois Fatores. Segundo esta
26
teoria, o comportamento humano é orientado através de dois fatores: higiênicos e
motivacionais.
Os fatores higiênicos estão diretamente relacionados com as condições físicas
e ambientais do local de trabalho, são representados por: salário, benefícios sociais,
práticas administrativas, supervisão e relações interpessoais. Como resultado de suas
pesquisas, Herzberg detectou que quando esses fatores estão abaixo do nível aceitável,
provocam a insatisfação no trabalho.
Os fatores motivacionais estão diretamente relacionados com o conteúdo do
cargo, envolvendo: crescimento profissional, reconhecimento e necessidades de auto-
realização.
Segundo Herzberg (in FERREIRA et. al., 1997, p. 47) “A administração deve
perceber que os fatores de higiene são importantes mas, uma vez neutralizada a
insatisfação, não geram resultados positivos. Apenas os fatores motivacionais conduzem
ao melhor desempenho”.
Teorias X e Y de McGregor
Na década de 60, Douglas McGregor evidenciou a importância do
entendimento sobre a relação entre a motivação e o comportamento. McGregor
desenvolveu as Teorias X e Y partindo dos trabalhos de Taylor e Mayo.
O conceito desenvolvido na Administração Científica por Taylor de homo
economicus foi a chamada Teoria X, enquanto que a Teoria Y partiu do foco psicossocial
desenvolvido por Elton Maio na Teoria das Relações Humanas.
Para McGREGOR (s.d., p. 67)
A Teoria X explica as conseqüências de uma estratégia
de gestão determinada; não explica nem descreve a
natureza humana, embora o pretenda. Porque as suas
concepções são desnecessariamente limitativas,
impede-nos de ver as possibilidades inerentes a outras
estratégias de gestão.
27
Sobre a Teoria Y o referido autor (s.d., p. 75-76) comenta:
Acima de tudo, a concepção da Teoria Y dá relevo ao
facto de os limites da colaboração humana no âmbito
organizacional não serem os limites da natureza
humana, mas da capacidade dos dirigentes para
descobrirem a maneira de realizar o potencial
representado pelos recursos humanos a seu dispor.
(...) O princípio central que deriva da Teoria Y é o da
integração: a criação das condições que melhor
permitam aos membros da organização realizar as
próprias finalidades mediante a orientação dos seus
esforços para o êxito da empresa.
Acreditando a inadequação da Teoria X para as empresas, McGregor
contrastou a ela a Teoria Y objetivando a criação de um estilo de administração baseado
nos valores humanos e sociais.
Sobre estas duas Teorias MONTANA & CHARNOV (2000, p. 21)
complementam:
Douglas McGregor, ao distinguir entre a visão
pessimista de funcionários da Teoria X e o otimismo da
Teoria Y, teve um impacto dramático na teoria e na
prática da administração. A Teoria Y desenhou um
caminho humanista que levou à introdução de
descrições de trabalho que ofereceram maiores desafios
aos trabalhadores, promoveu o crescimento pessoal,
melhorou o desempenho no trabalho e facilitou a
produtividade.
A seguir apresentaremos um quadro que sintetiza os conceitos destas duas
teorias:
28
QUADRO 1- As Teorias X e Y de McGregor
TEORIA X TEORIA Y
Os indivíduos não gostam de trabalhar e
evitarão o trabalho se possível.
Os trabalhadores não têm um desgosto
inerente pelo trabalho e reagirão a boas
condições a atitudes de trabalho.
Já que os indivíduos não gostam de
trabalhar, precisam ser coagidos,
ameaçados, manipulados, dirigidos e
controlados.
As pessoas exercitarão a automotivação e se
empenharão para realizar metas
organizacionais com as quais estejam
comprometidas pessoalmente.
A pessoa normal deseja segurança, tem
pouca ambição e evitará assumir
responsabilidades. Trabalhadores precisam
ser direcionados e preferem que se diga o
que deve ser feito.
A pessoa normal pode aprender a aceitar
responsabilidades.
São poucas as pessoas realmente criativas. A maioria das pessoas é capaz de ser
criativa, engenhosa e imaginativa.
As limitadas capacidades intelectuais de
trabalhadores comuns são desafiadas pelo
desenho moderno do trabalho.
As capacidades individuais do trabalhador
comum não são usadas por completo no
ambiente industrial moderno.
Fonte: MONTANA & CHARNOV, 2000, p. 20.
1.1.6 O homem organizacional do Estruturalismo
Amitai Etzioni, crítico do Behaviorismo, foi um dos fundadores do
Estruturalismo. A Teoria Estruturalista concentra-se na estrutura das empresas,
visualizando-as como uma unidade social complexa, na qual existe a interação de grupos
sociais.
29
O homem organizacional do Estruturalismo deve ser aquele capaz de
desempenhar vários papéis sociais em seu trabalho, isto representa a submissão do
indivíduo à socialização com vistas à obtenção de recompensas materiais e sociais.
Segundo esta teoria, os conflitos de interesses nas relações entre o capital e o
trabalho podem ser minimizados, mas não evitados. A hierarquia é considerada prejudicial
ao processo de comunicação dentro da empresa e embora os estruturalistas tenham
verificado a importância das recompensas sociais, foi detectado que isso não reduzia a
importância das recompensas materiais.
1.1.7 O homem funcional da Teoria dos Sistemas
As bases desta teoria foram lançadas em 1937 pelo biólogo alemão Ludwig
von Bertalanfly, sendo reconhecida na administração somente durante os anos 60 do século
XX. As idéias principais desta teoria que foram aplicadas à administração podem ser
sintetizadas da seguinte forma:
Toda empresa está inserida num meio ambiente de onde provém os recursos
para o desenvolvimento de sua atividade e para o qual os resultados do seu trabalho irão
retornar. O sistema organizacional é visualizado como um conjunto constituído por três
elementos interdependentes: entradas (inputs), processamento e saídas (outputs). O retorno
das informações necessárias à alimentação do sistema é feito através do processo de
feedback, que possibilitará à empresa uma avaliação qualitativa e quantitativa de seus
resultados. A empresa é distinta dos demais sistemas sociais pelo seu alto nível de
planejamento.
O homem foi caracterizado como homem funcional, cujos papéis exercidos na
empresa são mais destacados do que a própria pessoa em si. Nesta teoria, o conjunto de
papéis, através dos quais as pessoas se relacionam buscando a interação é essencial para
que a empresa alcance uma produtividade maior. Dessa forma as pessoas devem agir em
função dos papéis que representam, e não em função do que realmente são. O contexto
organizacional determina o que se espera de cada papel estabelecendo um certo tipo de
comportamento a ele respectivo.
30
A empresa deve buscar o melhor equilíbrio possível entre os sistemas
financeiros e não financeiros com vistas à obtenção do melhor desempenho de seus
funcionários.
Quanto à abordagem sistêmica, FERREIRA et. al., (1997, p. 65) comentam:
“Exageros de paralelismo podem levar a considerar a empresa cujo
funcionamento é tão previsível quanto o dos sistemas biológicos”.
1.2 E como fica o conceito do homem no século XXI
O trabalhador deve ser visto na organização como uma pessoa total, ou seja,
não se contrata apenas as habilidades e competências das pessoas e sim uma pessoa como
um todo, funcionando como um ser humano total.
O atual sistema de valores tem enfatizado aspectos relacionados ao lado
humano do trabalho.
VERGARA (1999, p. 23) reuni os valores emergentes em dois grupos.
O primeiro conjunto diz respeito ao desejo de maior
participação pessoal, expressa pelo exercício de direitos
e responsabilidades. O segundo está relacionado à
realização do potencial humano. Ambos nos remetem à
possibilidade de um mundo mais humanizado.
O desenvolvimento das pessoas na organização, conseqüentemente refletirá
no seu crescimento e realização. Devido a este fato, a organização deve se preocupar com
os efeitos das atividades desempenhadas no trabalho sobre o ser humano total.
É comum encontrar em muitas empresas um grande grupo de pessoas
totalmente insatisfeitas com o trabalho que realizam. Esses trabalhadores não sentem,
portanto, nenhuma satisfação pessoal produzida pelo que fazem em seu trabalho. Este fato,
31
na maioria das vezes, é provocado pelos efeitos desumanizantes do trabalho, onde os
cargos exercidos ao invés de oferecerem satisfação pessoal se encarregam de roubar a
auto-estima dos trabalhadores.
Atualmente, muitas empresas já se conscientizaram da necessidade de
oferecerem cargos que busquem a satisfação dos trabalhadores para em conjunto atingirem
os objetivos organizacionais.
Uma organização pode investir na mais alta tecnologia e equipamentos, os
quais só poderão ser colocados em uso e guiados por pessoas. É um grave erro generalizar
os recursos humanos, os quais devem ser conceituados como ativos humanos aos demais
recursos que uma organização possui, como capital e tecnologia.
Os colaboradores devem ser vistos e desenvolvidos como pessoas, e a
integridade interior de cada um deve ser respeitada e aceita, e não como instrumentos
econômicos.
PETERS & WATERMAN JR. (1986) pesquisaram por algum tempo as
empresas norte-americanas de alto padrão em busca da resposta à questão: o que conduz
estas empresas a serem tão bem sucedidas?
Em sua pesquisa descobriram que todas as empresas pesquisadas possuem
em comum uma preocupação especial com o ser humano.
Esses autores reconheceram seis pontos que se referem às necessidades
humanas básicas.
1. A necessidade de a ação humana ser realizada com sentido.
2. Um mínimo de controle admitido pelos membros da organização, sem que
haja a necessidade de maiores pressões.
3. Despertar nos colaboradores o reforço positivo, fazendo com que eles se
sintam importantes dentro do contexto organizacional.
4. Cultivar as condições para a mudança – sem imposições – estando sempre
atento às atitudes e crenças que moldam hábitos e comportamentos das pessoas.
32
5. A constituição de uma cultura organizacional, um universo característico,
próprio.
6. O conhecimento de um caminho de evolução planejada, mas imprevisível.
Conforme GAUDÊNCIO (1995, p. 25)
Até alguns anos atrás, empresa moderna era a que
investia pesadamente em maquinário e sistemas. Essa
era a parte mais fácil do problema. Hoje, a empresa
corre atrás daquilo que tenho definido como sendo a
última descoberta da tecnologia: o ser humano. O valor
de pessoas, e não de coisas, tornou-se o diferencial
entre sucesso e falência.
Esse autor explicita sobre o valor de pessoas e de coisas através da utilização
dos valores absoluto e relativo.
Coisas são definidas pelo valor relativo, o qual possui relação a outro valor.
Coisas têm preço e podem ser trocadas por outras de um valor a elas equivalente.
Pessoas são distinguidas pelo valor absoluto, ou seja, não mensurável e que
não pode ser trocado por qualquer outra pessoa. Este valor se refere à dignidade humana, a
qual impossibilita que as pessoas sejam consideradas como coisas.
GAUDÊNCIO (1995, p. 27) complementa:
“A dignidade da pessoa consiste, então, em ser considerada, em si mesma,
como fim. E jamais somente como instrumento ou meio”.
A seguir apresentaremos um quadro que diferencia melhor a pessoa
coisificada da pessoa dignificada:
33
QUADRO 2 - Pessoa Coisificada x Pessoa Dignificada
PESSOA COISIFICADA PESSOA DIGNIFICADA
Participa
Dependente
Heterônoma
Menor
Coisas
Preço
Compromete-se
Independente
Autônoma
Maior
Pessoas
Dignidade
Fonte: GAUDÊNCIO, 1995, p. 31 adaptado pela autora.
Quando respeitamos a dignidade das pessoas, estas serão mais felizes e isto
conseqüentemente se refletirá diretamente em sua produtividade pessoal e profissional.
Quanto mais os colaboradores forem tratados como pessoas, maior será seu envolvimento
com o cargo que desempenha na empresa.
Para GAUDÊNCIO (1995, p. 40)
“Nas empresas constituídas de pessoas dignificadas, as normas são
substituídas”.
“Nas empresas formadas por pessoas coisificadas, as normas obsoletas
continuam. Só pelo fato de serem normas”.
Este autor, em seminários proferidos para empresas, pede aos grupos de
profissionais que identifiquem fatores dignificantes e fatores coisificantes na atitude da
empresa, em relação aos seus colaboradores.
O resultado das respostas mais freqüentes está no quadro a seguir:
34
QUADRO 3 - Fatores Dignificantes e Fatores Coisificantes
FATORES DIGNIFICANTES FATORES COISIFICANTES
Estímulo a colaboração
Que vençam todos!
Valorização do trabalho individual e em
equipe
Conflito entre idéias
Vale o acordo ganha-ganha
Todos pensam e executam
Chefe que remove os obstáculos à
motivação
O que podemos aprender com este erro?
Melhorar continuamente
Medir para melhorar
Cada um se avalia
Cada um se controla
Clima de confiança
Medições por critério estatísticos
Chefe que constrói competências
Ênfase em um conjunto de critérios de
excelência
Ganhos de produtividade por crescimento do
negócio
Controle dos processos
Processos confiáveis
Redução contínua de defeitos
O cliente reconhece quando vê
Trabalhar para o cliente
Promoção por critérios grupais
Sanções por critérios dos grupos
Agressivo é quem inova
Orgulho do que se é
Estímulo a competição
Que vençam os melhores!
Ênfase no trabalho individual
Conflito entre pessoas
Vale a lei do mais forte
Uns pensam, outros executam
Chefe que motiva
Cadê o culpado?
Fazer certo da primeira vez
Medir para premiar ou punir
O chefe avalia todos
Controle policialesco
Revistas, cartão de ponto
Medições no achismo
Chefe que usa competências
Ênfase na redução de custos e no Lucro
Ganhos de produtividade por demissões
Controle dos resultados
Inspecionar tudo
Zero defeito
Eu sei o que o cliente quer
Trabalhar para o chefe
Promoção de quem faz política
Sanções por critério do chefe
Agressivo é quem aparece
Orgulho do que se tem
35
Continuação do QUADRO 3
Troca honesta de feedback
Elogio faz o empregado relaxar
Trabalhar proporciona realização
Prevalece o coletivismo
Amizade e trabalho se completam
Liberdade de ir e vir
Transparência nos resultados da empresa
Transparência nas decisões
Idéias são bem vindas
Políticas claras e obedecidas
Compartilhar sentimentos
Respeito à unicidade do indivíduo
Todos têm a oportunidade de se desenvolver
Sentimento de troca justa
Oba, vai mudar!
Informar para o bem da organização
Usar livremente os canais de comunicação
informais
Ajude e peça ajuda
Fazer porque acredita
Normas definidas por quem vai segui-las
Respeitar a norma porque compreende e
acredita
Utilizar o poder de influenciar
Visão de futuro desafiante
Trabalhos de curto e longo prazos
Saber o valor do trabalho para a empresa e a
sociedade
Trabalho desafiante
Orgulho pela imagem da empresa
Criticar pelas costas
Elogio realimenta o orgulho
Trabalhar é doloroso
Prevalece o individualismo
Não misturar amizade e trabalho
Locais não permitidos
Divulgação dos maus resultados
Decisões veiculadas pela rádio peão
Isto já foi tentado antes
Política exibida para negar e ignorada para
proporcionar
Esconder sentimentos
Despersonalização: sou mais um
Desenvolver os de alto potencial
Sentimento de estar sendo roubado
Ih, vai mudar!
Informar o que convém
Obedecer os canais estabelecidos
Não se meta com o que não é seu
Fazer porque o chefe mandou
Normas impostas pela autoridade
Respeitar a norma por medo
Utilizar o poder de mandar
Falta de percepção a respeito do futuro
Viver apagando incêndio
Não compreensão da razão do trabalho
Trabalho monótono
Imagem ruim da empresa Fonte: GAUDÊNCIO, 1995, p. 47.
36
Fatores: coisificantes x dignificantes
Os fatores coisificantes estão relacionados a uma visão mecanicista da
empresa, a qual pode ser considerada como uma máquina e seus colaboradores como
engrenagens. Nas empresas que adotam os fatores coisificantes para a construção de seu
modelo de gestão, prevalece o estilo de administração impessoal e burocrático.
A busca pela eficácia, desempenho, produtividade e rendimento pode levar as
empresas à predominância da racionalidade no ambiente de trabalho, onde a ênfase talvez
seja única a aspectos materiais e técnicas de controle.
Promover um ambiente de trabalho desenvolvido por concepções simplistas e
mecânicas do ser humano é visualizar as pessoas de forma isolada, deixando de perceber-
las em sua totalidade.
Para CHANLAT (1996, p.28) “Um dos traços característicos da espécie e de
todo o ser humano é pensar e agir. A reflexão e a ação são duas dimensões fundamentais
da humanidade concreta”.
Os fatores dignificantes permitem uma visão avançada das pessoas e da
empresa, a qual passa a ser um sistema dinâmico baseado na cooperação e na flexibilidade.
As empresas que constroem sua cultura tendo como base os fatores dignificantes, possuem
um estilo de administração descentralizado e participativo.
A Administração Participativa está ligada diretamente ao amadurecimento
cultural das empresas, e se caracteriza pela forma democrática. Este modelo de gestão
equilibra os interesses e minimiza os conflitos de todos os envolvidos no processo. É uma
forma de utilizar ao máximo o potencial das pessoas, podendo ser considerada uma
estratégia com ênfase no relacionamento, tendo como foco principal o processo humano.
Os fatores coisificantes provêm de uma visão decadente, porém ainda são
muito utilizados para a composição de estilos de administração rígidos e inflexíveis. Os
fatores dignificantes permitem uma visão que abrange todas as áreas de atuação humana.
37
1.3 As empresas do século XXI
PETERS & WATERMAN JR. (1986) identificaram através de pesquisa de
campo junto a empresas norte-americanas - as quais são consideradas inovadoras e de alto
padrão - oito características que definem o caráter distintivo destas empresas. Cuja síntese
apresentaremos a seguir:
1 Agir com disposição levando as coisas até o fim.
2 Aprendizado constante junto a seus clientes.
3 Promoção de líderes e inovadores em todos os níveis da empresa.
4 Produtividade e aumento da qualidade através das pessoas.
5 Orientação através dos valores que compõem a filosofia da empresa.
6 Manter-se perto dos negócios que já conhecem.
7 Formas de estruturação simples com equipes dirigentes reduzidas.
8 Propriedades flexíveis concomitantes.
Segundo PETERS & WATERMAN JR. (1986, p. 298)
As empresas de alto padrão possuem uma filosofia
muito entranhada que defende, de fato, “o respeito pelo
indivíduo”, “a transformação das pessoas em
vencedores”, “a permissão para que todos se
manifestem” e “o tratamento de todos como adultos”.
Ferreira Viana (in GAUDÊNCIO, 1995) listou fatores que avaliam o nível de
maturidade de uma empresa, caracterizando-a como: infantil ou adulta, os quais coincidem
com os fatores levantados como coisificantes e dignificantes.
38
QUADRO 4 - Avaliação do Nível de Maturidade de uma Empresa
Empresa Infantil Empresa Adulta
Seu mundo é a sua verdade absoluta
Esconde – não quer saber de – suas
fraquezas
Usa suas forças de forma indevida
Quer dinheiro
O lucro é tudo
Trabalho é castigo
Foca o negativo
Busca outros responsáveis por seus
fracassos
Quer ganhar sozinha
É guiada por impulsos maníaco-depressivos
Tem medo do desenvolvimento de seus
colaboradores
Fechada no sigilo de cada uma
Varia entre o totalitarismo e a democracia
Desconfia do mundo, exagerando no
controle
Olha para o próprio umbigo
O futuro é a continuação do passado, muitas
vezes igual
Quer que os outros façam empatia
Quer impingir ao mundo seus produtos e
serviços
A relação Capital-Trabalho é guiada por
premissas burocrático-jurídicas
Finge que é adulta
É uma eterna aprendiz
Conhece e aceita suas fraquezas
Usa suas forças com grande lucidez
Quer contribuir com valor agregado para a
sociedade
O cliente é tudo
Trabalho é desafio e prazer
Foco positivo
Considera erro e fracasso como primeiro
estágio da aprendizagem
Compartilha ganhos e resultados
Tem como norte sua missão e objetivos
permanentes de longo prazo
Desenvolve seres humanos e sua
capacitação inata
Transparente, clara, aberta
Sabe impor com assertividade sua trajetória
Confia no mundo, desburocratizando
Aberta para o mundo
O futuro é instituído de forma aberta
Faz empatia com os outros
É resistente, elástica, em permanente
adequação
A relação Capital-Trabalho é sintonizada
por valores
Tem coragem para mostrar prazer infantil
pelo trabalho Fonte: GAUDÊNCIO, 1995, p. 133.
39
Em síntese podemos dizer que a empresa adulta é um sistema dinâmico de
estilo descentralizado e participativo, onde a abertura e a transparência são as bases de seu
sucesso. Seus colaboradores participam e conhecem as estratégias e metas da empresa e
acima de tudo possui uma estrutura baseada em pessoas.
1.3.1 A Empresa Adulta e o Desenvolvimento Organizacional - D. O.
Na década de 60 surge - desenvolvido por um grupo de cientistas sociais dos
Estados Unidos - o Desenvolvimento Organizacional – D.O., que envolve um contexto de
idéias focando o homem, o ambiente, a organização e favorece o crescimento e o
desenvolvimento da empresa de acordo com seu potencial.
Um dos princípios do Desenvolvimento Organizacional é o reconhecimento
de que o homem e suas características são elementos indispensáveis do progresso
organizacional. Trata-se de uma mentalidade democrática e participativa que se volta para
a gestão de pessoas alinhada à administração de bens e técnicas.
A flexibilidade organizacional se faz presente neste processo trazendo um
novo conceito de homem, um novo conceito de poder e um novo conceito de valores
organizacionais.
O Desenvolvimento Organizacional se preocupa com os ambientes interno e
externo da organização, buscando conciliar as necessidades humanas essenciais com as
metas e objetivos da empresa. Existe a oportunidade de participação de todos os
envolvidos no processo organizacional respeitando, sobretudo o homem. O conceito de
Desenvolvimento Organizacional pode ser definido como uma visão do funcionamento
adequado dos sistemas sociais que inclui estratégias voltadas para a inovação através das
pessoas.
Espera-se com o Desenvolvimento Organizacional o entendimento e o estudo
minucioso do perfil da organização: missão, cultura e valores que exprimam o sentido e a
razão da existência da empresa. O processo de mudança é reconhecido como uma
necessidade, tendo em vista que a tecnologia e o mercado contam com fatores instáveis e
imprevisíveis.
Segundo OLIVEIRA (1999) a missão de uma empresa significa a sua razão
de ser e está diretamente ligada com seu estatuto social.
40
OLIVEIRA (1999, p. 73) esclarece e distingue:
Objetivo: é o alvo ou situação que se pretende atingir.
Aqui se determina para onde a empresa deve dirigir
seus esforços.
Desafio: é uma realização que deve ser
continuadamente perseguida, perfeitamente
quantificável e com prazo estabelecido, que exige um
esforço extra e representa modificação de uma situação,
bem como contribui para ser alcançada uma situação
desejável.
Meta: corresponde aos passos ou etapas perfeitamente
quantificados e com prazos para alcançar os desafios e
objetivos.
Para que as metas traçadas para a empresa sejam atingidas, o trabalho em
equipe deve ser valorizado com menos controle e mais flexibilidade, e os objetivos da
mesma e de seus colaboradores devem estar integrados de forma a permitir um
envolvimento maior daqueles que compõem a organização.
Para o Desenvolvimento Organizacional qualquer que seja o planejamento
traçado para a empresa, há a preocupação com as pessoas, independente da área que as
mudanças sejam necessárias.
Para FERREIRA et. al. (1997, p. 74)
O trabalho de Desenvolvimento Organizacional
compreende um projeto de mudança abrangendo toda a
organização, com o objetivo de melhorar sensivelmente
o seu desempenho, atingindo níveis mais elevados de
eficiência na utilização dos recursos disponíveis e de
eficácia no cumprimento da sua missão e dos seus
objetivos.
41
Neste capítulo pudemos acompanhar os conceitos desenvolvidos pelos
principais Teóricos da Administração, os quais representaram as bases para a gestão e o
desenvolvimento das empresas qual vemos hoje. Cada um dos autores citados trouxe sua
parcela de contribuição, embora se buscou o aperfeiçoamento das Teorias no decorrer do
tempo, suas bases que surgiram no início do século XX permanecem até os dias atuais. As
empresas que nasceram com a Revolução Industrial, se desenvolveram e cresceram e
evoluíram aplicando essas Teorias construíram também sua própria cultura organizacional,
onde algumas permaneceram arraigadas em conceitos rígidos e inflexíveis, tornando-se
péssimos lugares para se trabalhar enquanto que outras já conseguiram atingir a maturidade
necessária para ser considerada como uma empresa adulta.
No próximo capítulo será apresentado o Programa de Participação nos
Resultados como uma estratégia de Recursos Humanos confrontando-o com o Programa de
Participação nos Lucros. Serão abordados aspectos relevantes como vantagens,
desvantagens, indicadores de resultado, processo de comunicação e aspectos legais
referentes ao Programa.
42
2 A influência da remuneração na relação entre a empresa e os
colaboradores
Alguns progressos estão ocorrendo nas relações entre capital e trabalho.
Desde a revolução industrial esta relação nasceu e podemos afirmar que ela será eterna
enquanto houver empresas, empregadores e trabalhadores.
Segundo HELOANI (2000, p. 95)
A crise na organização fordista do trabalho expressa
pelo alto índice de absenteísmo e turnover (1968-1974)
recolocou para o capital a questão da reestruturação do
trabalho, a fim de obter a adesão dos trabalhadores.
Desse período datam as primeiras experiências da que
foi posteriormente chamada por alguns autores de
“administração participativa”. Essas primeiras
experiências tinham por objetivo atenuar a “fuga do
trabalho” através de pequenas alterações no espaço
fabril, vale dizer, torná-lo mais atrativo para a jovem
classe operária.
Atualmente se procura harmonizar esta relação, minimizando os conflitos
existentes e buscando conciliar interesses pertinentes a ambas as partes, aumentando desta
forma do lado do empregador a produtividade e do lado do trabalhador a satisfação no
trabalho.
Para HELOANI (2000, p. 98)
43
(...) a forma de identificação com os valores da
organização cumpre importante papel para reafirmar as
instâncias de poder. Essa forma transfere o processo de
identificação entre as pessoas para a identificação com
a organização. Nesse processo transferencial, todas as
relações pessoais e sociais são apropriadas de suas
particularidades para se submeterem a uma outra
gramática mais abstrata: a da produção e do lucro. Os
trabalhadores suprimem as suas particularidades e se
identificam com lógicas abstratas formalmente
desconectadas de sua subjetividade. Através dessa
identificação, a empresa exerce o poder através de
contradições, isto é, combina vantagens com restrições.
As vantagens são alardeadas por todos os códigos de
poder da empresa: promoções, benefícios, salários
elevados e distinções (sala própria, elevador especial,
crachá, etc.). As restrições são implicitamente
formuladas e se referem às exigências constantes de
subordinação e dedicação à empresa.
Nesta relação entre o capital e trabalho a questão da remuneração sempre se
fez presente, passando por vários estágios desde Taylor até os nossos dias.
TACHIZAWA et.al. (2001, p. 180) definem remuneração da seguinte forma
"Entende-se por remuneração o conjunto de vantagens que uma pessoa
recebe em contrapartida pela prestação de um serviço".
Conforme estes autores o sistema tradicional de remuneração é composto de:
salário-base; adicionais legais; horas extras e benefícios. Já a estratégia de remuneração
envolve sistemas: participação nos resultados, bônus, participação acionária e comissão de
vendas.
A seguir será apresentado um quadro, elaborado pelos referidos autores, que
mostra as diferenças entre os dois sistemas de remuneração.
44
QUADRO 5 - Sistemas de Remuneração
Sistema de remuneração tradicional
Sistema de remuneração estratégica
Foco no cargo, e não na pessoa
A base do sistema é a avaliação dos
cargos
Ascensão salarial através de promoções a
outros cargos ou níveis
Recompensa a responsabilidade
Remuneração como fator de custo
Foco preponderante na pessoa
A base do sistema é o valor que cada um
agrega à organização
Ascensão salarial com base na
contribuição individual
Recompensa o desempenho, os resultados
Remuneração como fator de alavancagem
de resultados
Fonte: TACHIZAWA et. al., 2001, p. 189.
No presente estudo será analisado o Programa de Participação nos Resultados
(PPR) como um sistema de remuneração estratégica na tentativa de formar uma parceria
entre o capital e o trabalho conciliando os interesses entre empregador e trabalhadores.
O Programa de Participação nos Resultados pode ser definido como um
sistema de remuneração variável que beneficia os trabalhadores com a distribuição de
parcelas dos resultados obtidos pela empresa em determinados períodos, mediante o
alcance das metas propostas.
Para que a empresa obtenha êxito na implantação deste novo sistema de
remuneração algumas questões, cuja síntese apresentaremos a seguir, devem ser analisadas
com toda seriedade.
45
QUADRO 6 - Questões fundamentais sobre o PPR
• O Programa de remuneração estratégica da empresa está alinhado a seus valores?
• Está funcionando bem ou ainda necessita de correções?
• Toda a empresa participa do Programa, ou este se limita aos executivos?
• De que forma os colaboradores estão compreendendo o Programa?
• A remuneração está ligada ao nível do trabalhador?
• O que os colaboradores pensam a respeito do Programa?
• O Programa está sendo visto de maneira confiável pelos participantes?
• Houve alterações comportamentais após a implantação do Programa?
• A comunicação está sendo bem utilizada para auxiliar os colaboradores a
compreender e avaliar o Programa?
• A empresa criou um Programa de tal forma que os colaboradores são remunerados
de melhor forma sem comprometer os custos no futuro?
Fonte: elaboração da autora.
ROSA (2000, p. 31) afirma:
Quando se decide pela implantação de um programa de
PLR1, são necessárias algumas etapas: é preciso
informar-se o máximo possível; refletir; pensar;
identificar os objetivos; planejar; e assim deixar a idéia
ir crescendo, tomando forma; analisando cada item da
proposta; discutindo com os demais; revendo e
aparando as arestas; conhecendo outros modelos;
verificando se são aplicáveis; modificando-os e
adaptando-os a sua empresa. Com o produto final em
mãos, é só coloca-lo em prática, comprometendo o
grupo, com a certeza de que ele foi muito bem 1 PLR significa Participação nos Lucros ou Resultados.
46
implantado. Ao final é só colher os bons resultados
cultivados com responsabilidade e visão empresarial.
2.1 Programa de Participação nos Resultados: uma Estratégia de Recursos Humanos
Podemos definir estratégia empresarial como um processo gerencial que
possibilita aos executivos o estabelecimento do rumo a ser seguido pela empresa, com
vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente.
BATEMAN & SNELL (1998, p. 124) afirmam que "Uma estratégia é um
padrão de ações e de alocações de recursos destinados a atingir os objetivos da
organização".
A estratégia diz respeito tanto à formulação de objetivos, quanto à seleção
dos cursos de ação a serem seguidos para a sua consecução, levando em conta as condições
externas e internas à empresa e sua evolução esperada. É a ação ou o caminho mais
adequado a ser executado para alcançar os objetivos, os desafios estabelecidos e as metas.
Numa empresa a estratégia está relacionada à arte de utilizar adequadamente
os recursos físicos, financeiros e humanos e à maximização das oportunidades.
SANTOS (1999, p. 44-45) afirma que:
Há uma necessidade de constante alinhamento da
gestão de recursos humanos à direção estratégica dos
negócios. (...) A participação proativa da área de
recursos humanos é marcada pela identificação de suas
dimensões competitivas e realização de colaborações
durante a gestão estratégica de negócios.
Com a crescente competição que as empresas vem enfrentando, a
determinação de estratégias pode ser considerada como uma ferramenta necessária tanto
para o desenvolvimento, como para o ajuste da vantagem competitiva de uma empresa.
47
Para GABOR (2001, p. 367) "As pessoas são a fonte da vantagem
competitiva e o coração do instinto de sobrevivência que impulsiona empresas com vida
longa". A melhoria da eficiência interna através de políticas eficazes de gestão de recursos
humanos pode criar a vantagem competitiva de uma empresa.
Segundo DEEPROSE (1999, p. 61) “Não deveria haver dificuldade em
reconhecer pessoas pelo bom trabalho que realizam. Bastaria nos colocarmos no lugar
delas e pensar sobre como gostaríamos de ser recompensados”.
Neste contexto, o Programa de Participação nos Resultados pode ser
considerado como uma estratégia de recursos humanos que busca a parceria entre a
tecnologia existente, o capital investido pelo empresário e as pessoas que fazem parte da
organização.
DEEPROSE (1999, p. 43) afirma que "Quando os funcionários têm metas
pessoais definidas através de padrões mensuráveis, não podem se queixar que não sabiam
o que atingir".
Para que os funcionários compreendam bem este tipo de Programa é
necessário que eles saibam exatamente o que é preciso fazer para atingirem as metas,
porque eles ajudaram a definir os critérios e condições. Eles devem possuir liberdade de
escolher como vão trabalhar as metas propostas, bem como serem instruídos sobre seus
papéis no processo.
A empresa deve compartilhar informações, abrindo espaço para sugestões e
fornecendo aos participantes do processo feedback, assistência e incentivo. Caso haja
alguma falha deixar claro as causas, programar um acompanhamento adequado e divulgar
os resultados sempre.
É importante criar um ambiente de trabalho onde as pessoas possam cooperar
ao invés de competirem entre si, aceitando desafios, superando os obstáculos inerentes a
esses desafios e assumindo responsabilidades no gerenciamento do próprio trabalho.
Para DEEPROSE (1999, p. 64) “O valor de uma recompensa está na
percepção de quem a recebe. O que uma pessoa considera como prêmio, outra pode achar
que é punição”. É necessário que a empresa comunique a seus colaboradores quando seu
trabalho corresponde às suas expectativas, que a empresa se preocupa com eles e que está
satisfeita com as tarefas que executam.
48
2.2 Critérios e Indicadores: Resultado x Lucro
Após a decisão da empresa de implantar um Programa de Participação, o
passo seguinte é a definição do tipo de participação que será adotada. Conforme a
legislação brasileira, os critérios para a adoção de um Programa desse tipo poderão ser
delimitados de duas maneiras: em Lucro ou Resultado. É de vital importância esclarecer a
diferença entre estes critérios, pois, ainda que a princípio, essas palavras possam parecer
semelhantes, se faz necessário elucidar que possuem fundamentos bem diferentes.
Segundo CORRÊA (1999) o critério de Lucro se refere à verificação do saldo
contábil de um determinado período, apurado após o fechamento do exercício contábil da
empresa, envolvendo os aspectos econômicos e financeiros, ou seja, é a obtenção de uma
receita após a dedução de todos os custos e despesas necessários para a consecução dessas
receitas.
O mesmo autor esclarece que o critério de Resultado se refere ao alcance de
determinados objetivos da empresa, traçados como metas que podem ser atingidas ou não
após um período pré-fixado, ou seja, são desafios pertinentes à realidade da empresa a
serem alcançados.
Tanto o Lucro como o Resultado possuem indicadores a serem determinados,
que possuem características que devem ser analisadas com toda seriedade.
Para melhor distinção dos dois critérios é importante examinar alguns
exemplos de indicadores de um e de outro.
2.2.1 O Critério de Lucro
No caso do Lucro deverá ser fixado o nível de lucro que será adotado como
indicador principal.
O indicador adotado poderá ser, por exemplo: o Lucro Operacional Bruto, o
Lucro Operacional Líquido ou o Lucro Final.
49
No caso do Lucro Operacional Bruto ser escolhido como indicador principal,
significa que as contas abaixo deste nível estarão fora da composição do indicador
principal, ficando apenas as contas até esse nível para a formação dos valores a serem
distribuídos a título de Participação nos Lucros.
Exemplificando:
Receita Operacional Bruta: vendas nos mercados interno/externo e vendas de
serviços.
Menos: Deduções de vendas - devoluções de vendas, abatimento
incondicional, impostos sobre vendas (IPI, ICMS, PIS, Cofins, ISS, Contribuição Social).
= Receita Operacional Líquida
Menos: Custo dos produtos vendidos e/ ou serviços prestados, matéria-prima
consumida, mão-de-obra direta e gastos gerais de fabricação.
= Lucro Operacional Bruto
Caso a opção seja pelo Lucro Operacional Líquido, as despesas operacionais
e financeiras, bem como as receitas financeiras passarão a compor este indicador.
Exemplificando:
Receita Operacional Bruta: vendas nos mercados interno/externo e vendas de
serviços.
Menos: Deduções de vendas - devoluções de vendas, abatimento
incondicional, impostos sobre vendas (IPI, ICMS, PIS, Cofins, ISS, Contribuição Social).
= Receita Operacional Líquida
Menos: Custo dos produtos vendidos e/ ou serviços prestados, matéria-prima
consumida, mão-de-obra direta e gastos gerais de fabricação.
= Lucro Operacional Bruto
Menos: Despesas Operacionais - de vendas, administrativas, financeiras.
Mais: Receitas Financeiras
= Lucro Operacional Líquido
50
A adoção do Lucro Final envolve todas as contas do Demonstrativo do Lucro
Contábil, Operacional da empresa, o que significa uma abertura total de informações sobre
todas as contas de lucros ou perdas.
O que diferencia os tipos de indicadores de Lucro é justamente o nível de
informações que contém cada um e que poderão ser abertas aos funcionários, cabendo aos
dirigentes da empresa optar pelo nível de abertura destas informações.
Exemplificando:
Receita Operacional Bruta: vendas nos mercados interno/externo e vendas de
serviços.
Menos: Deduções de vendas - devoluções de vendas, abatimento
incondicional, imposto sobre vendas (IPI, ICMS, PIS, Cofins, ISS, Contribuição Social).
= Receita Operacional Líquida
Menos: Custo dos produtos vendidos e/ ou serviços prestados, matéria-prima
consumida, mão-de-obra direta e gastos gerais de fabricação.
= Lucro Operacional Bruto
Menos: Despesas Operacionais - de vendas, administrativas, financeiras.
Mais: Receitas Financeiras
= Lucro Operacional Líquido
Mais ou Menos: Resultados não Operacionais
Menos: Perda de Capital / Mais: Ganho de Capital
= Resultado antes do Imposto de Renda e da Contribuição Social
Menos: Provisão para Imposto de Renda, Contribuição Social, Participação
dos Administradores, Participação dos Funcionários.
= Lucro Final
51
2.2.2 O Critério de Resultado
O critério de Resultado oferece maior flexibilidade ao Programa, permitindo o
estabelecimento de metas para toda a empresa, por departamento, por setor, por unidade,
por filial e outros, conforme os objetivos traçados.
A seguir apresentaremos o quadro nº 7 por nós elaborado, a partir de alguns
indicadores sugeridos por CORRÊA (1999) e ROSA (2000).
QUADRO 7 - Indicadores de Resultado
GERAL
• lucratividade
• retorno sobre o capital
investido
• resultado operacional
PRODUÇÃO
• produtividade (aumento)
• redução de absenteísmo
• rendimento de matérias-
primas
• nível de refugos, sucatas
redução de desperdícios
QUALIDADE
• índice de retrabalho
• índice de reprocesso
• nível de conformidade
dos produtos finais
LOGÍSTICA
• custos de distribuição
• prazo de entrega
• nível de atendimento dos
pedidos
• controle de estoque
COMERCIAL
• volume de vendas
(quantidades)
• participação de mercado
• nível de satisfação dos
clientes
• lançamento de novos
produtos
• mix de produtos
ADMINISTRAÇÃO
• redução de custos fixos
• redução de custos
variáveis
• realização de objetivos
específicos
• outros resultados
estratégicos ou
operacionais
Fonte: elaboração da autora a partir de indicadores sugeridos por CORRÊA (1999) e ROSA (2000).
52
O quadro nº 7 teve como base alguns indicadores sugeridos por CORRÊA
(1999), ROSA (2000) e outros que foram adotados por empresas que já implantaram o
Programa de Participação nos Resultados há algum tempo.
É importante citar que estamos tratando com exemplos, e que outros
indicadores poderão ser criados de acordo com as características próprias, ramo de
atividade e principalmente o enfoque que cada empresa pretende adotar.
Conforme mostra o quadro nº 7, a diversidade de alternativas para a escolha
dos indicadores de Resultado é muito ampla, permitindo a criação de quantos indicadores
forem necessários em função dos objetivos aspirados.
Para que esses indicadores sejam perfeitamente compreendidos pelos
participantes do Programa, não será a quantidade de indicadores estabelecidos que
contribuirá para o alcance das metas/resultados propostos, mas sim o foco adequado a cada
indicador.
As empresas devem procurar selecionar para o seu Programa indicadores
consistentes, factíveis e possíveis de serem atingidos, caso contrário poderão correr o risco
de interpretações diversas destes indicadores gerando por vezes desentendimentos.
XAVIER et. al. (1999, p. 11) esclarecem que:
Indicadores de resultados válidos para uma empresa
podem não ser para outra, até porque as estratégias são
diferentes, as estruturas são diferentes, os objetivos são
diferentes, os valores internos são diferentes, as pessoas
são diferentes, os processos são diferentes e certamente
os resultados serão bastante diferentes.
Características dos indicadores de Resultado
Para o uso do critério de Resultado para um Programa de Participação, os
indicadores poderão ser criados, conforme o enfoque ou o objetivo central que cada
empresa pretende alcançar. A escolha dos indicadores de resultado deve ser analisada com
toda seriedade, verificando se cada um possui as características principais que um
indicador deverá conter para um Programa de Participação nos Resultados.
53
A seguir apresentaremos uma pequena amostra destas características:
- devem estar alinhados à cultura da empresa;
- representar confiança e precisão;
- ser mensuráveis;
- ser de fácil entendimento;
- ser aceitos pelos participantes do Programa; e
- sobretudo possíveis de serem atingidos.
2.2.3 Programa de Participação nos Lucros x Programa de Participação nos
Resultados
Segundo CORRÊA (1999, p. 53) “Tanto o lucro como o resultado traz
vantagens e desvantagens em sua adoção, como indicador, num programa de
participação”.
Após o conhecimento dos critérios Lucro e Resultado e de seus respectivos
indicadores, o próximo passo será a análise das vantagens e desvantagens de cada tipo de
Programa de Participação, cuja síntese apresentaremos a seguir, tendo como base as
análises comparativas dos autores CORRÊA (1999) e ROSA (2000).
Programa de Participação nos Lucros
• Vantagens
- se houver apuração de prejuízo, a empresa fica desobrigada de efetuar a
distribuição;
- gera menor pressão sobre departamentos ou unidades.
54
• Desvantagens
- ampla abertura de informações;
- pode gerar um clima de desconfiança ou descrédito na apuração dos números;
- falta de entendimento dos participantes do Programa sobre os demonstrativos
apresentados, para a análise e interpretação dos quais é necessário
conhecimentos específicos;
- pode gerar desmotivação, pelo fato de alguns participantes julgarem que possa
estar havendo manipulação na apuração dos números, com vistas a
proporcionar benefícios à empresa em prejuízo dos funcionários.
Sobre as vantagens e desvantagens do Programa de Participação nos Lucros
FLANERY et. al. ( 1997, p. 123) comentam:
Embora os planos de participação nos lucros possam
ser eficazes para fazer com que os funcionários se
focalizem no desempenho financeiro da organização,
eles freqüentemente têm problemas para vincular o
desempenho aos esforços do indivíduo. Tais programas
podem motivar os funcionários de um modo geral, mas
fazem pouco para impulsionar o desempenho
diretamente ou mudar o comportamento de indivíduos
em equipes.
A exposição dos demonstrativos do indicador Lucro, geralmente é bem
complexa. Torna-se muito difícil para os funcionários que irão verificá-los, salvo quando
estes dominam bem a análise de demonstrativos financeiros. Este fator pode gerar
desconfianças por parte dos funcionários, levando ao abalo da credibilidade sobre o
Programa, o que é muito desfavorável nas relações entre empregador e trabalhadores.
Um outro fator também muito desfavorável a este tipo de Participação foi
analisado por ROSA (2000, p. 53) da seguinte forma:
55
Os demonstrativos do lucro são elaborados sob o
regime de competência, o que poderá não corresponder
a uma situação de caixa confortável. Portanto, embora o
demonstrativo possa estar indicando uma situação
favorável, tal situação, em regime de caixa, pode não
ser real. Então desembolsar recursos, naquele
momento, pode ser complicado para a empresa. Por
esse e por outros motivos, a definição do lucro como
meta nos programas de PLR vem se reduzindo a cada
dia, dando espaço para acordo com metas fixas sobre
resultados.
Programa de Participação nos Resultados
• Vantagens
- redução de abertura de informações;
- maior facilidade na apuração e compreensão dos dados;
- maior credibilidade das informações divulgadas;
- melhor assimilação dos indicadores pelos participantes;
- maior familiaridade dos indicadores com os envolvidos no programa;
- regras facilmente aceitas;
- maior facilidade de implantação do modelo criado pela empresa;
- possibililita um melhor conhecimento do desempenho das unidades ou dos
departamentos;
- melhorias da qualidade dos processos e produtos;
- alcance de objetivos específicos.
• Desvantagens
- não isenção da distribuição, ainda que a empresa apure prejuízo;
56
- pode gerar pressões sobre um determinado setor, o que conseqüentemente
resultará em conflitos internos;
- possibilidade de concorrência entre unidades ou filiais;
- dificuldade de atingir metas inviáveis ou mal estabelecidas, o que pode
gerar conflito e desmotivação dos participantes.
Este tipo de Programa é mais flexível, pois permite o estabelecimento de
metas conforme os objetivos da empresa. Os funcionários tendem a se sentirem muito mais
participativos quando as metas estabelecidas são mais claras e associadas diretamente as
suas atividades.
Para ROSA (2000, p. 54)
Um programa de Participação nos Resultados apresenta
muitas vantagens. A credibilidade dos funcionários
aumenta, uma vez que os objetivos se baseiam em
processos que são de seu domínio e as formas de
aferição acabam sendo as já conhecidas. (...) A
apuração de resultados é mais simples, pois não implica
analisar relatórios tão complexos, promovendo a
melhoria dos processos e produtos e reduzindo custos.
2.2.4 A importância da Comunicação para o Programa
A comunicação é tão importante a todas as atividades desenvolvidas dentro de
uma empresa que podemos afirmar que ela constitui o processo pelo qual as organizações
são conduzidas.
Conforme DAVIS & NEWSTROM (2001, p. 4)
Comunicação é a transferência de informação e
compreensão de uma pessoa para outra. É uma forma
57
de atingir os outros com idéias, fatos, pensamentos,
sentimentos e valores. Ela é uma ponte do sentido entre
as pessoas, de tal forma que elas podem compartilhar
aquilo que sentem e sabem. Utilizando esta ponte, uma
pessoa pode cruzar com segurança o rio de mal-
entendidos que muitas vezes as separa.
O processo de comunicação inclui elementos como mensagens e fontes de
informação que devem transmitir as informações de forma cautelosa, evitando-se assim
erros e distorções. Para DAVIS & NEWSTROM (2001, p, 5), (...) "Comunicação é aquilo
que o receptor compreendeu e não o que o emissor falou".
Para que haja um melhor entendimento por parte dos colaboradores, a
comunicação deve ser realizada de uma maneira que estes possam interpretá-la
corretamente. O uso de linguagem simples, objetiva e clara garantem o entendimento de
ambas as partes e minimiza os eventuais danos e desentendimentos que um processo falho
de comunicação pode provocar, chegando a comprometer inclusive o sucesso na
implantação do Programa.
A empresa deve analisar com toda seriedade de que forma irá se comunicar
com seus colaboradores, quais informações estarão disponíveis aos participantes do
Programa, como eles poderão acompanhar a evolução das metas propostas e dos resultados
alcançados.
As informações devem representar credibilidade e precisão sem que haja a
necessidade de uma sobrecarga de dados para se comunicar de forma eficaz.
Quando a empresa está se comunicando de forma eficaz, os colaboradores se
sentem mais seguros para a realização de seu trabalho e o cumprimento das metas
estabelecidas, sentindo-se mais envolvidos com os problemas enfrentados pela empresa e
reagindo de forma favorável para a contribuição ao desenvolvimento e progresso dos
negócios da empresa que trabalham.
A seguir apresentaremos um quadro por nós elaborado com vistas a auxiliar o
processo de comunicação do Programa de Participação nos Resultados.
58
QUADRO 8 - Etapas da Comunicação para o PPR
1ª Etapa Elaborar a idéia que a empresa deseja transmitir sobre o PPR
2ª Etapa Determinar o método de transmissão do Programa
3ª Etapa Transmitir o Programa através do método escolhido
4ª Etapa Verificar se houve recebimento positivo e boa compreensão dos colaboradores
do que foi transmitido pela empresa
5ª Etapa Analisar o nível de aceitação do Programa pelos colaboradores
6ª Etapa Fornecer instruções adequadas referentes ao Programa
7ª Etapa Dar feedback
Fonte: elaboração da autora.
A sétima etapa da comunicação, que diz respeito ao feedback merece uma
atenção especial; não que as demais deixem de ter relevância, mas através do feedback os
colaboradores poderão ter acesso a informações sobre seu desempenho no Programa, como
se saíram em relação às metas propostas, os pontos fracos e os pontos fortes do Programa,
bem como podem ser detectadas as necessidades a serem satisfeitas para a melhoria do
PPR.
Conforme GAUDÊNCIO (1995, p. 114)
A maior manifestação de afetividade numa empresa
chama-se feedback. Só que as empresas
institucionalizam demais esse recurso chamando-o de
avaliação de desempenho. Um processo que deveria ser
constante acontece uma vez por ano, quando um
funcionário senta-se na frente do outro e fala, avaliando
e sendo avaliado. (...) O feedback, na empresa, pode ser
um valioso mecanismo corretivo para atitudes
inadequadas que o indivíduo não está percebendo. (...)
Mas, além de corretivo, o feedback é um poderoso
estimulante das atitudes positivas.
59
2.3 As Bases Legais para a Implantação do Programa no Brasil
No atual texto da Constituição Federal de 1988, no art. 7º, inciso XI,
encontra-se a questão da Participação dos funcionários nos Lucros ou Resultados das
empresas. Nesta Constituição houve uma evolução em relação aos textos anteriores,
desvinculando da remuneração dos trabalhadores o benefício oferecido pela Participação
nos Lucros ou Resultados.
Em 29 de dezembro de 1994, o Presidente Itamar Franco (gestão: de 29-12-
1992 a 01-01-1995) regulamentou a ementa constitucional que trata da Participação nos
Lucros ou Resultados através de uma Medida Provisória que recebeu o número 794. A
maior relevância dessa matéria foi a especificação da não incidência de qualquer encargo
trabalhista ou previdenciário sobre os resultados da participação.
Neste sentido GAUDÊNCIO (1995, p. 126) comenta:
Afinal, ao apagar das luzes do ano de 1994, o governo
aprovou medida que retira os encargos trabalhistas dos
pagamentos por participação dos resultados da empresa.
Esta antiga reivindicação dos trabalhadores tornou-se
viável de maneira súbita. O ano de 95 será marcado por
uma exarcebação da reivindicação e as empresas que
conseguiram antecipar-se a esta mudança estarão muito
mais confortáveis para negociar com seus empregados.
O Presidente Fernando Henrique Cardoso (1ª gestão: de 01-01-1995 a 01-01-
1999) assinou a segunda versão desta Medida Provisória em janeiro de 1995 que foi
reeditada mensalmente até 19 de dezembro de 2000, quando finalmente foi convertida em
lei, recebendo o número 10.101/00 (Anexo I).
Conforme esta Lei, a Participação nos Lucros ou Resultados será objeto de
negociação entre a empresa e seus colaboradores. A Lei não pressupõe prazo mínimo para
que as empresas comecem a praticar a Participação nos Lucros ou Resultados, não
prevendo também nenhum tipo de sanção no caso de descumprimento. Dado seu caráter
60
facultativo, a Lei se apresenta mais como uma estratégia empresarial que se caracteriza
pela parceria entre empregadores e trabalhadores.
Faz-se necessário esclarecer que a Participação nos Lucros ou Resultados das
empresas é firmada por meio de relação jurídica entre empregadores e trabalhadores
totalmente distinta da relação jurídica do contrato de trabalho, o qual mantém suas
obrigações e deveres em plena vigência e de modo imutável.
O contrato da Participação será fruto de negociação entre a empresa e seus
colaboradores, devendo conter as regras claras e objetivas quanto à fixação dos direitos
referentes à participação, as informações concernentes ao cumprimento do que foi
acordado entre as partes, a periodicidade da distribuição, o período de vigência e os prazos
para a revisão do acordo.
Este contrato celebrado entre a empresa e seus colaboradores é o documento
oficial que dá legalidade ao Programa de Participação nos Lucros ou Resultados e deverá
ser arquivado na entidade sindical dos trabalhadores.
Conforme o § 3º, para os fins desta Lei não se equipara:
I - a pessoa física;
II - a entidade sem fins lucrativos que, cumulativamente:
a) não distribua resultados, a qualquer título, ainda que indiretamente, a
dirigentes, administradores ou empresas vinculadas;
b) aplique integralmente os seus recursos em sua atividade institucional e
no País;
c) destine o seu patrimônio a entidade congênere ou ao poder público, em
caso de encerramento de suas atividades;
d) mantenha escrituração contábil capaz de comprovar a observância dos
demais requisitos deste inciso, e das normas fiscais, comerciais e de direito econômico que
lhe sejam aplicáveis. (Diário Oficial da União - D. O.U. de 20.12.2000).
Quanto às entidades sem fins lucrativos, JOÃO (1998, p.51) complementa o
seguinte:
61
As entidades sem fins lucrativos não estão obrigadas à
implantação do sistema, mas não estão proibidas de o
fazerem com fins administrativos e de melhoria de
qualidade ou de resultados previamente definidos. Se
assim implantarem um Programa de Participação nos
Resultados, os valores distribuídos estarão
desvinculados da natureza jurídica salarial.
2.3.1 Encargos e Tributos
No Art. 3º fica esclarecido que a Participação nos Lucros ou Resultados não
substitui, nem complementa a remuneração devida a qualquer funcionário, não incorrendo
sobre os valores pagos a título de participação qualquer encargo trabalhista, nem se lhe
empregando o princípio da habitualidade.
2.3.2 Quanto ao Imposto de Renda
O § 1º do Art. 3º explicita que para efeito da apuração do lucro real, é
permitida à pessoa jurídica, a dedução como despesa operacional, dos valores de
Participação nos Lucros ou Resultados, atribuídos aos funcionários dentro do próprio
exercício de sua constituição.
O § 5º do Art. 3º complementa que os valores da participação deverão ser
tributados na fonte, separados dos demais rendimentos recebidos no mês, na declaração de
renda da pessoa física, como antecipação do imposto de renda devido, cabendo à pessoa
jurídica a responsabilidade pela retenção e recolhimento do imposto.
62
2.3.3 Periodicidade
Conforme a Lei, a periodicidade mínima consentida para a distribuição de
valores a título de Participação nos Lucros ou Resultados é de um semestre civil, ficando
vedado o pagamento superior a duas vezes no mesmo ano civil.
2.3.4 Impasse nas Negociações
Segundo o Art. 4º desta Lei, caso a negociação da Participação nos Lucros ou
Resultados seja proveniente de impasse, fica à disposição das partes para serem utilizados,
os seguintes mecanismos de solução do litígio:
I - mediação;
II - arbitragem de ofertas finais.
§ 1º Considera-se arbitragem de ofertas finais aquela em que o árbitro deve
restringir-se a optar pela proposta apresentada, em caráter definitivo, por uma das partes.
§ 2º O mediador ou o árbitro será escolhido de comum acordo entre as
partes.
§ 3º Firmado o compromisso arbitral, não será admitida a desistência
unilateral de qualquer das partes.
§ 4º O laudo arbitral terá força normativa, independentemente de
homologação judicial. (D.O.U. de 20.12.2000)
63
2.3.5 Empresas Estatais
Quanto aos funcionários de empresas estatais, o Art. 5º explicita que a
Participação nos Lucros ou Resultados cumprirá normas específicas fixadas pelo Poder
Executivo.
Sendo consideradas como empresas estatais “(...) as empresas públicas,
sociedades de economia mista, suas subsidiárias e controladas e demais empresas em que
a União, direta ou indiretamente, detenha a maioria do capital social com direito a voto".
(D.O.U. de 20.12.2000).
Conforme pode ser observado, a Lei apresenta condições flexíveis às
negociações, que poderão ser bem adaptadas à especificidade de cada empresa; de acordo
com as metas a serem atingidas e as condições necessárias ao bom funcionamento da
empresa.
Para CORRÊA (1999, p. 40) “O programa não pode ser adotado apenas
para cumprir a lei. (...) Com essa visão, a empresa joga fora a oportunidade de
modernizar seu estilo de gerenciamento e, provavelmente, estará criando apenas mais
uma obrigação social”.
HELOANI (2000, p. 102-103) complementa:
No contexto brasileiro, as relações não estão marcadas
pela confiança, nem pela reciprocidade. (...)
Curiosamente, aquelas empresas que adotam outra
postura, desenvolvendo novos instrumentos de
relacionamento com o trabalhador, conseguem
resultados próximos dos níveis internacionais de
produtividade e qualidade.
Cabe ao empregador a escolha das metas que trarão o alcance dos objetivos
empresariais e assegurem a sobrevivência da empresa através da conciliação de interesses
mútuos entre a empresa e seus colaboradores.
64
Neste capítulo foram analisados os principais aspectos a uma melhor
compreensão sobre o Programa de Participação nos Resultados. Durante a negociação
alguns problemas poderão surgir, porém os interesses de ambas as partes: empregador e
colaboradores devem ser conciliados para que os obstáculos sejam superados. O
relacionamento será muito mais tranqüilo entre as partes, se houver um equilíbrio para o
estabelecimento dos resultados propostos. Outro ponto fundamental é que a Participação
nos Resultados não deve ser imposta aos colaboradores, ela deve ser aceita.
No capítulo seguinte será apresentada a metodologia utilizada para o estudo
com a descrição do tipo de pesquisa, universo e amostra, lócus e procedimentos técnicos
utilizados na coleta de dados.
65
3 Metodologia
3.1 Tipo de Pesquisa
A fim de delinear a pesquisa, consideramos o critério de classificação de
pesquisa apresentado por GIL (1996, p. 45). Diz ele:
“Com relação às pesquisas, é usual a classificação com base em seus
objetivos gerais. Assim é possível classificar as pesquisas em três grandes grupos:
exploratórias, descritivas e explicativas”. 2
Portanto, com base em seus objetivos esta é uma pesquisa exploratória que
assume a forma de estudo de caso.
O referido autor diz que:
“Embora o planejamento da pesquisa exploratória seja bastante flexível, na
maioria dos casos assume a forma de pesquisa bibliográfica ou de estudo de caso(...)”
(GIL, 1996, p. 45).
2 Pesquisas exploratórias – Estas pesquisas têm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o
problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses. Pesquisas descritivas – As pesquisas
descritivas têm como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou
fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis. Pesquisas explicativas – Essas pesquisas
têm como preocupação central identificar os fatores que determinam ou que contribuem para a ocorrência
dos fenômenos (GIL, 1996, p. 45-46).
66
Quanto ao estudo de caso GIL (1996, p. 58-59) esclarece:
O estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo
e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira
que permita o seu amplo e detalhado conhecimento,
tarefa praticamente impossível mediante os outros
delineamentos considerados. (...) A maior utilidade do
estudo de caso é verificada nas pesquisas exploratórias.
Para VERGARA (2000, p. 49)
Estudo de caso é o circunscrito a uma ou poucas
unidades, entendidas essas como uma pessoa, uma
família, um produto, uma empresa, um órgão público,
uma comunidade ou mesmo um país. Tem caráter de
profundidade e detalhamento. Pode ou não ser realizado
no campo.
Nosso estudo envolveu pesquisa bibliográfica, documental e de campo. O
estudo de caso foi realizado no campo, se restringindo a uma empresa. A pesquisa
bibliográfica foi desenvolvida baseada em obras publicadas, e a investigação documental
foi realizada à partir do fornecimento de documentos da área de Recursos Humanos da
empresa pesquisada.
Para melhor compreensão dos tipos de pesquisa que foram utilizados, GIL
(1996, p. 51) distingue:
A pesquisa documental assemelha-se muito à pesquisa
bibliográfica. A diferença entre ambas está na natureza
das fontes. Enquanto a pesquisa bibliográfica se utiliza
fundamentalmente das contribuições dos diversos
autores sobre determinado assunto, a pesquisa
documental vale-se dos materiais que não receberam
67
ainda um tratamento analítico, ou que ainda podem ser
reelaborados de acordo com os objetos da pesquisa.
Conforme o referido autor, a pesquisa documental possui muitas vantagens,
“primeiramente há que se considerar que os documentos constituem fonte rica e estável de
dados” (GIL, 1996, p. 52).
3.2 Universo e Amostra da Pesquisa
Para a realização do estudo de caso, o universo da pesquisa foi constituído
pela fábrica da 3M do Brasil, unidade II, situada em Ribeirão Preto, Estado de São Paulo.
Trata-se de uma empresa Multinacional que completa este ano cem anos de existência no
mundo. No Brasil, suas atividades tiveram início no ano de 1946 e em 1975 foi aberta a
filial de Ribeirão Preto, que possui o Programa de Participação nos Resultados desde 1997.
O tempo de implantação do Programa é relevante para oferecer uma melhor
análise dos resultados.
Quanto à amostra
"População amostral ou amostra é uma parte do universo (população)
escolhida segundo algum critério de representatividade" (VERGARA, 2000, p. 50).
Para a seleção da amostra utilizamos o critério de acessibilidade, o qual
segundo VERGARA (2000, p. 51) "(...) longe de qualquer procedimento estatístico,
seleciona elementos pela facilidade de acesso a eles".
A amostra foi composta pelo gerente de recursos humanos da empresa
pesquisada por se considerar ser a área-chave relacionada ao tema da pesquisa e pelos dois
representantes dos funcionários e que também compõem a comissão negociadora do
Programa.
Ao todo as três fábricas possuem sete membros que compõem a comissão
negociadora para o Programa e que representa os funcionários, sendo:
68
- três representantes na Matriz em Sumaré-SP
- dois representantes na Fábrica II em Ribeirão Preto-SP
- dois representantes na Fábrica III em Itapetininga-SP
3.3 O lócus da Pesquisa
Cada unidade da 3M do Brasil é especializada em um tipo de produto. Há
uma divisão corporativa na estrutura da empresa por áreas de negócio. A unidade de
Ribeirão Preto possui várias unidades de negócios, sendo composta por duas fábricas
maiores e duas menores, totalizando quatro fábricas assim distribuídas:
As fábricas maiores:
- uma fábrica de produtos elétricos na qual o carro-chefe é a “fita isolante”.
- uma fábrica de refletivos e decorativos onde a parte mais vendida é a de
sinalização, produtos para rodovias, emblemas decorativos para área
automobilística (todas as faixas do tanque de moto são fabricadas em
Ribeirão Preto).
As fábricas menores:
- uma fábrica de produtos de telecomunicações (unidade pequena com poucos
funcionários).
- uma fábrica de papel siliconizado (também área pequena).
Os produtos fabricados em Ribeirão Preto têm a finalidade de atender o
mercado local e a exportação e não são fabricados pelas demais unidades.
69
3.4 Coleta de dados, instrumentos técnicos e procedimentos utilizados
Para a coleta de dados utilizamos a entrevista com apoio de dois tipos de
formulários, sendo o primeiro (Anexo 2) elaborado para a entrevista com o gerente de
recursos humanos e o segundo (Anexo 3) elaborado para a entrevista com os
representantes dos funcionários; e documentos fornecidos pela área de recursos humanos
da 3M do Brasil.
Segundo VERGARA (2000, p. 55) "O formulário é um meio-termo entre
questionário e entrevista. É apresentado por escrito, como no questionário, mas é você
quem assinala as respostas que o respondente dá oralmente".
Selecionamos algumas das vantagens do formulário apresentadas por
LAKATOS & MARCONI (2001, p.212-213)
Presença do pesquisador, que pode explicar os
objetivos da pesquisa, orientar o preenchimento do
formulário e elucidar significados de perguntas que não
estejam muito claras.
Flexibilidade, para adaptar-se às necessidades de cada
situação, podendo o entrevistador reformular itens ou
ajustar o formulário à compreensão de cada informante.
Obtenção de dados mais complexos e úteis.
Uniformidade de símbolos utilizados, pois é preenchido
pelo próprio pesquisador.
As entrevistas foram realizadas em junho de 2002 tendo como roteiro o pré-
agendamento com autorização verbal da empresa. O local foi constituído pela própria
empresa, em horário de expediente. Cada entrevistado foi ouvido individualmente em sala
separada e as respostas foram gravadas com permissão dos entrevistados.
A elaboração do formulário se justifica por não termos tido conhecimento
antes da entrevista do número de representantes de funcionários que a empresa possuía,
julgamos que este fosse bem maior em função do quadro de funcionários que a empresa
70
possui. Tendo em vista este fato, os dados foram tratados de forma qualitativa, sendo
distribuídos em seis categorias de análise.
Neste capítulo foram apresentados os procedimentos metodológicos utilizados
em nossa pesquisa. O capítulo seguinte será composto pela apresentação da pesquisa e
análise dos resultados.
71
4 Apresentação da Pesquisa e Análise dos Resultados
GIL (1996, p. 19) esclarece:
A pesquisa é desenvolvida mediante o concurso dos
conhecimentos disponíveis e a utilização cuidadosa de
métodos, técnicas e outros procedimentos científicos.
Na realidade a pesquisa desenvolve-se ao longo de um
processo que envolve inúmeras fases, desde a adequada
formulação do problema até a satisfatória apresentação
dos resultados.
Neste capítulo serão apresentados os dados coletados durante a pesquisa de
campo, de forma que seu tratamento será realizado de forma qualitativa.
Iniciaremos com o histórico da empresa, que relata através de pesquisa
documental, seu surgimento no mundo e no Brasil, sua visão e filosofia, seus atributos e o
seu contrato de valores com seus colaboradores. A seguir passaremos para a análise sobre
o Programa de Participação nos Resultados desta empresa, composta por seis categorias,
assim distribuídas:
QUADRO 9 – Categorias de Análise
• Implantação
• Metas estabelecidas para o Programa
• Posicionamento dos funcionários e do sindicato
• Posicionamento da empresa
• Impactos e benefícios
• Utilidade como instrumento de gestão
Fonte: elaboração da autora
72
4.1 Histórico da empresa
4.1.1 3M Mundial
Em 1902, no norte do Estado de Minnesota, na região dos Grandes Lagos,
nos Estados Unidos foi fundada a 3M. Está sediada em St. Paul desde 1910, onde fica a
diretoria em nível internacional, bem como os laboratórios de pesquisa e desenvolvimento.
O nome 3M é a abreviação de Minnesota Mining and Manufacturing.
A 3M mundial gera mais de 71.000 empregos diretos e possui mais de 60 mil
itens de produtos, fabricados em mais de 60 paises e comercializados em mais de 200. A
empresa investe 6,0% de suas vendas anuais em pesquisas de novos produtos, através de
38 plataformas tecnológicas.
A 3M é reconhecida como uma das empresas mais inovadoras do mundo,
atuando em diversos mercados com uma extensa linha de produtos e serviços. Seus
produtos inovadores e diversificados são utilizados em aproximadamente 40 segmentos de
mercado.
4.1.2 3M do Brasil
No Brasil, a 3M foi fundada em 9 de abril de 1946, em Campinas, Estado de
São Paulo, sob a denominação de Durex, Lixas e Fitas Adesivas Ltda, introduzindo no
mercado um produto altamente revolucionário, o durex.
Com o crescimento da empresa veio a adoção da nova e definitiva razão
social: 3M do Brasil – que conta atualmente com 147.000 metros quadrados de parque
fabril em suas unidades situadas no Estado de São Paulo. A matriz fica em Sumaré, a
fábrica II em Ribeirão Preto e a fábrica III em Itapetininga.
Com mais de 50 anos de atividades no país, atualmente ocupa a quinta
posição no ranking das subsidiárias fora dos Estados Unidos.
73
A 3M do Brasil conta com:
• 23 Unidades de Negócios;
• 1000 produtos, num total de 25 mil itens fabricados e
comercializados;
• 2.400 funcionários empregados nas fábricas e escritórios de
vendas localizados em todo país;
• Mais de 110 tecnologias básicas;
• 38 plataformas tecnológicas;
• Atua em mais de 40 mercados, tais como:
• Mineração e Extração
• Metalúrgica e Siderúrgica
• Construção
• Alimentos, Bebidas e Fumo
• Higiene e Limpeza
• Consumo
• Telecomunicações
• Reparação de Veículos
• Saúde
• Entretenimento
4.1.3 3M Ribeirão Preto
Nossa pesquisa de campo foi realizada na fábrica II de Ribeirão Preto que
iniciou a suas atividades no ano de 1975 com a fabricação de Papéis Copiadores.
No início da década de 80, do século XX, foi instalada em Ribeirão Preto a fábrica
de Produtos Magnéticos e logo após a fábrica de Produtos Refletivos e Decorativos. Na
década de 90, instalou-se nesta unidade a fábrica de Produtos Elétricos e também Papéis
Siliconados (PKS). Esta fábrica recebeu ainda divisão de Produtos para Telecomunicações
e a Filial de Vendas e atualmente conta com 319 funcionários.
74
4.2 A Visão da Empresa
A seguir será apresentada uma figura fornecida pela empresa e que resume a
visão da 3M do Brasil:
FIGURA 1 - Visão da 3M do Brasil
Fonte: Documento da área de Recursos Humanos - 3M do Brasil, 2002.
75
4.3 Filosofia da Empresa
A empresa que está completando neste ano de 2002 cem anos de existência
no mundo contou com um importante líder William L. McKnight – que passou em sua
carreira na empresa de contador assistente a presidente e CEO – preparando o caminho
para que outros pudessem chegar à liderança.
McKnight foi o responsável pelo desenvolvimento de uma filosofia altamente
progressista que se uniu à liberdade no ambiente de trabalho, o que conseqüentemente fez
com que fosse desenvolvido o espírito de aventura e desafio.
A 3M foi construída como uma organização plana de uma hierarquia mínima,
e um ambiente informal que delegou tomada de decisão aos seus colaboradores.
Foi McKnight quem introduziu na 3M práticas essenciais e filosofias de
inovação que são utilizadas até os dias atuais.
Para PETERS & WATERMAN JR. (1986, p. 245-246)
(…) a 3M assegura autonomia e amplos poderes para a
equipe de empreendimento. Insiste muito em que seus
membros permaneçam juntos desde o início, desde a
fase inicial até a eventual execução. “A empresa
garante” – observa Edward Roberts, do MIT, que
estudou a 3M durante vinte anos – “comprometer-se
com cada um enquanto membro de um grupo. Cada um
pode levar o produto até o mercado e beneficiar-se com
seu crescimento enquanto cumprir com os requisitos e
padrões de desempenho convencionais da empresa. Em
caso de erro ou fracasso do grupo, a empresa garante a
todos um emprego no mesmo nível de função que cada
um tinha antes de embarcar no empreendimento”. (Essa
última parte do compromisso mostra com perfeição um
outro aspecto do sistema de apoio: garantir e apoiar as
boas tentativas mesmo quando fracassam.)
76
A seguir apresentaremos a figura nº 2, fornecida pela empresa e que sintetiza
sua filosofia atual.
FIGURA 2 - Filosofia atual da 3M do Brasil
Fonte: Documento da área de Recursos Humanos – 3M do Brasil, 2002.
77
4.4 Atributos da Empresa: ser/ter
Ser
- ética
- forte posição financeira
- diversidade de produtos e mercados
- envolvimento com a comunidade
- inovadora em produtos e processos de negócios
- imagem pública positiva e reconhecida
- competente e rápida
- sinergia nos negócios e nos recursos da 3M
- sólidos resultados e comprometimento com o futuro
- modelo participativo baseado em equipes Fonte: Documento da área de Recursos Humanos – 3M do Brasil, 2002.
Ter
Além de ser certificada pela ISO 9000 a empresa adquiriu:
• ISO 14000 - que orienta as empresas a administrar seus negócios e
indústrias com vistas à preservação do meio ambiente - na 3M é usada
como ferramenta do Sistema de Gerenciamento Ambiental 3M. Este
sistema busca assegurar que a 3M cresça continuamente através de seus
produtos e processos sem que a natureza seja desrespeitada.
• BS 8800 - que orienta através de um padrão, a forma de gerenciamento
das empresas para que seus colaboradores tenham total segurança e saúde
no trabalho - na 3M é usado para o gerenciamento do Plano Global de
Segurança e Saúde. Este plano é composto por 34 itens que visa
direcionar a ação da 3M em Segurança e Saúde. A empresa acredita que
esse padrão é um passo decisivo para a redução dos acidentes.
78
4.5 A 3M e seus Colaboradores
Em 1997 surgiu o Guia Exame: "As melhores empresas para você trabalhar"
contando com 30 empresas em sua primeira edição. Nos anos subseqüentes - 1998 e 1999 -
o Guia aumentou para 50 empresas e a partir de 2000 foram 100 empresas classificadas
como "as melhores para se trabalhar".
A 3M do Brasil foi eleita pela Revista Exame no ano de 2000 compondo o
Guia: "As 100 melhores empresas para você trabalhar". Conforme o Guia Exame a maior
vantagem apontada para esta empresa foi a questão da remuneração, considerada acima da
média de mercado.
Como principais atrativos para os funcionários se destacam o fato de todos
terem "Participação nos Resultados", premiação pelas melhores sugestões que pode render
até R$200,00 em vale-compras e incentivo à formação cultural do profissional com
reembolso de até 80% para cursos de graduação, pós-graduação, MBA e idiomas.
A empresa investe em treinamento e se preocupa em garantir liberdade e
autonomia a seus colaboradores, proporcionando um clima interno informal e caloroso de
modo que todos se sintam satisfeitos com seu trabalho. Possui um contrato de valores com
seus funcionários, no qual o objetivo principal é ser “Uma empresa onde seus funcionários
tenham orgulho em trabalhar”.
PETERS & WATERMAN JR. (1986, p. 233) citam:
Na 3M, por exemplo, as divisões e até os grupos
concorrem propositadamente entre si. No interior de
cada grupo, encontra-se uma superposição dos gráficos
e planos da divisão. (“Preferimos que o segundo
produto no mercado venha de uma de nossas outras
divisões” – dizem na 3M.) E os administradores são
especificamente recompensados por assumirem
atividades de desenvolvimento de novos produtos de
fora de sua própria divisão de grupo.
79
A seguir apresentaremos um quadro que expõe o contrato de valores que esta
empresa mantém com seus funcionários:
QUADRO 10 - Contrato de Valores da 3M com seus funcionários.
Trabalho em Equipe
- Seja claro com a equipe.
- Oriente e deixe-se orientar sobre pontos fortes e fracos, em bases
regulares pela chefia.
- Busque o consenso de forma efetiva.
- Não tome conta da reunião.
- Assuma riscos e dê suporte aos subordinados.
- Diga sempre o que pensa de modo construtivo, para o fortalecimento do
grupo.
- Coloque o interesse da equipe acima do interesse pessoal.
- Seja leal e sincero tanto no relacionamento pessoal quanto profissional.
- Seja solidário.
- Busque o mesmo objetivo e aceite o erro. Coopere.
Atitudes de Liderança
- Elimine a agenda secreta.
- Não abuse da hierarquia.
- Seja transparente nos objetivos.
- Nunca confunda empowerment com delegação.
- Aja de acordo com o seu discurso.
- Esteja disposto a ajudar.
- Divirta-se. Trabalho não é “sacrifício”.
- Seja positivo sempre, não importa a situação.
- Cumpra as promessas.
- Seja desprendido nas atitudes.
80
Continuação do QUADRO - 10
Relações Interpessoais
- Exercite o reconhecimento.
- Seja paciente.
- Não faça críticas pessoais.
- Trate a todos com educação – politeness.
- Ouça mais e fale menos.
- Aceite os erros dos funcionários.
- Respeite a individualidade de cada um.
- Utilize-se da empatia antes do julgamento.
- Explique aos funcionários o motivo de suas sugestões não terem sido
aceitas.
Fonte: Documento da área de Recursos Humanos da 3M do Brasil, 2002 - adaptado pela autora.
Para PETERS & WATERMAN JR. (1986, p. 15-16) as atitudes de
liderança desta empresa podem ser resumidas da seguinte forma:
Alguém já disse, a propósito da 3M, que ela está tão
voltada para a inovação que sua atmosfera dominante
não parece a de uma grande empresa, mas, ao contrário,
a de uma rede informal de laboratórios e pequenas salas
povoados de inventores febris e pessoas audazes e cheias
de iniciativa que deixam sua imaginação voar em todas
as direções.
81
4.6. O Programa de Participação nos Resultados da 3M do Brasil
A fim de facilitar a percepção das falas de cada entrevistado, sem identifica-
los, serão utilizadas siglas quando da apresentação das respostas que cada um deu às
questões apresentadas a eles.
• E1: esta sigla se refere ao gerente de Recursos Humanos da Fábrica II,
cujo cargo está diretamente ligado ao PPR.
• E2: esta sigla se refere ao representante dos funcionários (Fábrica II), cujo
cargo está diretamente ligado à produção – Supervisor de Produtos
Elétricos.
• E3: esta sigla se refere ao representante dos funcionários (Fábrica II), cujo
cargo está ligado ao apoio e manutenção – Engenharia de Fábrica.
A seguir a discussão pertinente a cada categoria de análise.
4.6.1 Implantação
O Programa de Participação nos Resultados - denominado de PPR - foi
adotado em 1997. Nesta época já existia a Medida Provisória que sugeria as empresas à
adoção de Programas de Participação, porém ainda não havia nenhuma fiscalização,
nenhum controle - os sindicatos começaram a pressionar as empresas a se enquadrarem na
Medida e estipulavam na “convenção coletiva” um valor que as empresas deveriam pagar a
seus funcionários.
Na “convenção coletiva” da 3M do Brasil existe um valor fixado - R$300,00
por ano a ser pago em duas vezes – porém a empresa não segue este valor devido a seu
Programa ser mais favorável para os funcionários - conforme a legislação, as empresas que
82
possuírem Programa mais favorável estão desobrigadas do pagamento estipulado pelo
sindicato na “convenção coletiva”.
Nesse ambiente onde já existia uma Medida Provisória e pressões do
sindicato, a empresa começou a desenvolver internamente um Programa que deveria ser
autofinanciável e que realmente distribuísse resultados do que ela conseguisse alcançar de
melhoria. Logo após, a 3M do Brasil teve a iniciativa de implantar o Programa, partindo de
um acordo com os funcionários e contando com a participação do sindicato, conforme
recomenda a própria legislação.
O pagamento da Participação nos Resultados proporciona para a empresa um
benefício na medida em que esta está desobrigada do recolhimento de encargos sociais e
trabalhistas sobre o aumento salarial que o Programa proporciona – na folha de pagamento
os encargos chegam a totalizar quase 70% sobre o valor da mesma – porém o PPR não
representa para a empresa apenas uma forma de distribuir dinheiro para os funcionários
com benefício legal. Segundo o Gerente de Recursos Humanos, os objetivos da empresa,
ao adotar o Programa foram:
• crescimento da empresa através do trabalho e esforço de seus
colaboradores;
• divisão dos frutos desse crescimento;
• ter um Programa que seja uma ferramenta para alavancar seus resultados,
que gere recursos para a empresa.
O acordo de PPR é único para a 3M do Brasil, é corporativo com as três
unidades com coordenação pela Matriz, onde se concentra toda parte administrativa e
gerencial. Apesar do Programa ser coordenado pela Matriz existe a participação das três
fábricas na comissão negociadora, da qual faz parte um representante do sindicato e sete
representantes dos funcionários, sendo: três representantes na Matriz (Sumaré), dois
representantes na Fábrica II (Ribeirão Preto) e dois representantes na Fábrica III
(Itapetininga). Após a elaboração do acordo, é protocolada uma cópia em cada sindicato
pertencente a cada unidade.
A empresa distribui os valores a título de Participação nos Resultados
anualmente e justifica a adoção por este tipo de participação da seguinte forma:
83
A Participação nos Lucros é algo bastante complicado,
até nos Estados Unidos tem se visto que a contabilidade
da empresa pode ser manipulada e que tem Lucro é
quem investe dinheiro na empresa, o funcionário tem a
Participação nos Resultados da empresa que ele
conseguiu conquistar. (Gerente de Recursos Humanos
da 3M do Brasil – Ribeirão Preto, 16-07-02).
4.6.2 Metas estabelecidas para o Programa
O Programa possui metas corporativas, pois o fato da 3M do Brasil ter uma
diversidade muito grande de produtos impossibilita o estabelecimento de metas por divisão
ou por setor. A empresa supõe que o acompanhamento das metas seria dificultado e que
conflitos internos poderiam ser criados. Como no exemplo citado pelo gerente de Recursos
Humanos da empresa: “o meu colega ao lado recebeu Participação nos Resultados e eu
não recebi porque tive a infelicidade de trabalhar numa unidade que está com
problemas”.
As metas eleitas pelo Programa da 3M do Brasil são:
- faturamento
- índice de inventário
- índice de segurança
- serviço ao cliente
- índice de aproveitamento
A empresa visualiza que estas metas só são atingidas em quase 100% porque
o PPR estimula e monitora. Na prática a empresa percebe é que quando se controla alguma
coisa, só de exercer o controle existe uma melhoria de performance, só de publicar as
metas, explicar, acompanhar e mostrar se o caminho percorrido está correto ou não, já
existe um fator, um ingrediente que alavanca e melhora os resultados.
84
A liderança de cada equipe apresenta para seu grupo os objetivos da empresa,
onde se pretende chegar e o que deve ser feito para que seja alcançado cada um deles
dentro do Programa. Existe um comprometimento da equipe em contribuir, mensalmente é
realizada uma revisão com o intuito de expor os resultados do mês que terminou, a posição
no trimestre e os resultados acumulados em geral. O sistema de avaliação da empresa
possui a seguinte característica: estabelecer metas e acompanhar resultados, isso melhora
muito o relacionamento entre liderança e funcionário.
Não existe uma meta específica para mensurar o aumento da produtividade
Este item não é um objetivo, conforme o gerente de Recursos Humanos da empresa:
O que o cliente quer? Ele quer aumento da
produtividade? O que o investidor quer? Ele quer
Lucro. E ele vai conseguir Lucro se a empresa aumentar
a produtividade? De repente a empresa produz mais,
com qualidade baixa, talvez ele não vai ter tanto Lucro,
ou vai ter Lucros imediatos. Por outro lado o cliente, se
aumentar a produtividade para ele resolve alguma
coisa? Resolve se ele passar aquele benefício da
produtividade na redução do preço.
Na visão da empresa existem valores que distinguem o cliente, o investidor, o
funcionário e o meio ambiente. A empresa possui medidas que atendam a estes valores,
produtividade sozinha não vai impactar em nenhum deles.
A seguir apresentaremos a tabela 1 fornecida pela empresa, que traz os
resultados do cumprimento das metas traçadas para o PPR no ano de 2001.
85
TABELA 1 - PPR da 3M do Brasil em 2001
Faturamento
Índice de
Inventário
Índice de
Segurança
Índice de
Serviços
ao Cliente
Índice de
Aproveitamento
Objetivos R$660.000.000 2,40 0,68 93,00% 82,00%
Resultados
em 2000
R$600.827.000
2,68
0,76
90,70%
80,90%
Variação em
%
(crescimento/
redução)
9,85%
10,45%
10,53%
2,54%
1,36%
Período de
Medição
Acumulado do
Ano
Média do 2º
Semestre
Acumulado
do Ano
Média do
2º
Semestre
Acumulado do
Ano
Peso 50% 10% 15% 10% 15%
Fonte: Documento da área de Recursos Humanos - 3M do Brasil, 2001.
A porcentagem média de atingimento das metas do PPR geralmente é de 80%
do desejado. No ano de 2001, 96% das metas foram atingidas. A distribuição dos valores a
título de Participação nos Resultados é feita da seguinte forma:
- o PPR tem por objetivo proporcionar um impacto maior no salário menor:
para um funcionário operacional o PPR representa 1,8 salários, para um
gerente ele representa 0,30 salários.
- grande parte do salário de um diretor já está ligado aos resultados da
empresa, se ele é um gerente esta parte variável já diminui um pouco, se
ele é um supervisor diminui mais ainda, até entrar no nível operacional.
86
- os salários maiores geralmente recebidos pelos diretores, corpo gerencial
e técnicos qualificados já possuem outras metas, outros objetivos que
lhes oferecem um retorno salarial maior que o PPR. Através do sistema de
remuneração “GAP”, 80% dos salários deles é fixo e 20% é variável, essa
parte variável vai depender dos resultados da área que cada um trabalha, e
isso para eles é muito mais importante que o PPR.
Dessa forma, apesar de toda a empresa estar envolvida e participar do PPR, o
Programa é muito mais valorizado entre os funcionários do nível operacional do que no
nível gerencial.
O nível de entendimento dos funcionários sobre as metas traçadas para o
PPR
Segundo E2 é médio, os representantes dos funcionários participam da
escolha das metas, que são discutidas em reuniões pré-agendadas, onde se questiona o nível
desejado de cada indicador, às vezes também é analisada a inclusão ou a exclusão de algum
indicador. Os funcionários estão participando, mas a empresa procura estimulá-los
divulgando que há uma negociação, que existem representantes participando da mesa de
negociação, se não for dessa forma fica como se a empresa estabelecesse tudo.
Para E3 “não há um entendimento total porque sempre existe alguma coisa
que ainda ficou em aberto, normalmente quando se fala em faturamento, vendas,...”.
A participação dos funcionários no estabelecimento das metas
É pequena, conforme explicita E2
No decorrer do tempo as metas traçadas para o
Programa não se modificaram muito, os índices
87
desejados mudam, mas sua essência não. Desde que o
PPR foi implantado, a empresa vem esclarecendo sobre
o que representa cada indicador de modo que
atualmente as pessoas já estão começando a se
familiarizar com cada um.
Quanto às metas e o valor em dinheiro negociado entre empresa e
funcionários E3 comenta:
Muitas vezes alguma coisa que eles gostariam de inserir
não conseguem devido ao fato de grande parte das
metas dependerem do orçamento da empresa. Temos
que ser realistas, não adianta querer distribuir algo fora
do orçamento da empresa. Alguns funcionários
questionam que tem empresas que pagam muito mais,
só que aí tem uma contrapartida, às vezes a empresa
paga o dobro do valor e na primeira crise demite em
massa e nós pagamos menos dentro das possibilidades
que foram traçadas para a empresa, se preocupando
sempre com a manutenção do emprego dos
funcionários.
4.6.3 Posicionamento dos funcionários e do sindicato
Quando a empresa divulgou o Programa de Participação nos Resultados havia
toda uma expectativa tipo: “Oba! Nós vamos repartir o bolo, nós vamos ganhar”. Após
algum tempo os funcionários começaram a enxergar que a empresa não distribui
simplesmente o bolo, sem que este bolo seja conquistado. Para ganhar eles têm que
alcançar os resultados almejados, e como o Programa possui metas corporativas, às vezes
fica difícil para o funcionário mensurar qual é a sua real participação nestes resultados.
88
Conforme exemplifica o gerente de Recursos Humanos da empresa:
• Para a meta aumentar volume de vendas – “o que eu consigo impactar?
Qual é a minha contribuição para esta meta?”. Às vezes, por mais que a
empresa esclareça que através do atendimento dos clientes dentro do prazo
correto, da fabricação de produtos no período certo com o custo correto ele
está contribuindo para o aumento do volume de vendas, ainda é obscuro
para o funcionário mensurar o quanto é sua participação.
• Outra meta do PPR da 3M do Brasil: melhorar o índice de segurança, esta já
é mais fácil de ser visualizada pelo funcionário, é mais palpável onde todos
eles participam mais efetivamente.
O ponto seguinte a ser observado é em relação ao tempo da distribuição,
quando o Programa é lançado no começo do ano, existe toda uma euforia, mas após algum
tempo é observada uma perda de motivação, as pessoas tornam-se um pouco
desinteressadas com o passar do tempo, porque tem que acompanhar a evolução das metas
durante 12 meses antes que sejam fechados e publicados todos os resultados. Em
contrapartida, quando os resultados são anunciados se observa a volta da euforia: “opa!
Esse negócio é bom mesmo”.
A autora sugeriu para a empresa que a distribuição seja efetuada
semestralmente, o que nunca foi estudado anteriormente pela 3M do Brasil, o que se
pensou foi a “antecipação da distribuição”, combatida pela empresa e pressionada pelos
funcionários.
Conforme os dois representantes dos funcionários, o peso da remuneração nas
estratégias de Recursos Humanos é bom, o aumento salarial que o PPR proporciona influi
positivamente no comprometimento organizacional.
E3 comenta:
Representa um 14º salário, para quem ganha um salário
alto o PPR não representa um salário a mais, porém
para quem ganha abaixo de R$ 600,00 representa mais
de um salário. A empresa garante, caso os funcionários
89
não cumpram as metas, será pago o valor estabelecido
pelo sindicato.
Comunicação
Existe todo um sistema de divulgação e esclarecimento sobre as regras do
PPR, na 3M do Brasil é realizado um sistema de comunicação com cada equipe de trabalho
conhecido como face-a-face, o que garante um maior envolvimento das pessoas dentro do
Programa.
Quanto ao sistema de comunicação desta empresa PETERS & WATERMAN
JR. (1986, p. 236) complementam:
A 3M promove inúmeros e intermináveis encontros,
embora bem poucos sejam programados. A maioria
deles se caracteriza pelo fato de várias pessoas –
provenientes das mais diversas divisões – se reunirem
casualmente para conversar sobre problemas os mais
variados. (...) e, acima de tudo, a natureza congênita da
organização, que termina por garantir que, com o tempo,
as pessoas venham a se conhecer umas às outras. E a
tudo isso se acrescenta ainda o fato de que as pessoas
certas estão em contato entre si com grande
regularidade.
90
Posicionamento dos funcionários
O Programa é bem visto pelos funcionários porque normalmente o valor
negociado é um valor bem superior do que o valor proposto pelo sindicato na “convenção
coletiva”, mas segundo um dos representantes dos funcionários (E2)
Ainda há uma desconfiança com relação aos números
que são negociados, porque o valor estipulado pelo
sindicato, apesar de ser menor é um dinheiro certo,
existe esse lado de que - olha aquele era menos mais era
certeza, agora no PPR se eu não fizer a minha parte,
talvez no final eu não receba.
De um modo geral as pessoas vêem com “bons olhos” mas de acordo com
E2, ainda existe a contradição entre o valor oferecido pelo sindicato que muito menor,
porém é certo e o que a empresa oferece com o PPR que é muito maior, mas que tem que
ser conquistado.
Segundo E3 “há uma expectativa muito grande do funcionário para que seja
negociado o Programa”.
Posicionamento do Sindicato
O posicionamento do sindicato tem sido bastante favorável em relação ao
Programa da empresa, apesar do acordo do PPR ser protocolado nos sindicatos
pertencentes a cada unidade. Os sindicatos de Ribeirão Preto e de Itapetininga não
participam da comissão negociadora, são representados pelo sindicato da Matriz.
O Programa é bem superior ao que estabelece o acordo (convenção coletiva).
Conforme foi observado no item anterior, em 2001 96% das metas foram atingidas, teve
um ano que o PPR foi péssimo, somente 56% das metas foram atingidas, mesmo assim o
valor distribuído foi melhor que o estabelecido pelo sindicato.
91
Nestes anos em média há um alcance de 80% das metas, por dois anos o
atingimento das metas foi acima de 90%. Devido a este fato o sindicato vem elogiando e
incentivando o Programa da empresa demonstrando a satisfação com o acordo que a
empresa mantém com seus funcionários, pois acham que as metas para o Programa são
boas e que o prêmio é bom.
Foi observado por um dos representantes dos funcionários (E2), que o
sindicato ajuda muito pouco, mais atrapalha nas negociações do que ajuda. Quando o
Programa foi lançado o sindicato queria que a empresa antecipasse o pagamento do PPR
que venceria em dezembro para agosto, o que acabou interferindo negativamente nas
negociações, porque os próprios funcionários não achavam correto receber antes. Na
verdade eles acreditavam que estavam pegando emprestado o valor de um prêmio que nem
saberiam se seria conquistado. Neste ano os funcionários não atingiram as metas e todos
passaram a dever para a empresa.
Conforme E2, que participou da mesa de negociação naquele ano:
“Isso gerou uma insatisfação muito grande com o processo e o processo não
tinha nada a ver, foram as pessoas que negociaram mal”.
4.6.4 Posicionamento da empresa
A empresa possui outras ferramentas com vistas à melhoria do
relacionamento e estabelecimento de metas individuais e acredita que o PPR não evolui
isoladamente sem que haja outros instrumentos.
Na cultura da 3M há um estímulo, um clima para que as pessoas pensem
todos os dias em inovação, em realizar algo diferente, a empresa possui nome e
sobrenome: “3M inovação”.
92
Kaisen
Uma dessas ferramentas é o sistema Kaisen (japonês), que consiste em
melhorias contínuas realizadas todos os dias. Neste sistema existe uma sistemática para
formalizar todas as sugestões vindas dos funcionários. Ele nunca é individual, a folha de
sugestões é aberta em grupo para que não haja a conotação de competitividade.
Na 3M nenhuma sugestão é descartada, a empresa garante autonomia e
liberdade para que seu pessoal exponha suas idéias. Através do sistema Kaisen, todas as
sugestões são aproveitadas, listadas e analisadas pela liderança, pelo chefe dos
funcionários, que vai examinar a viabilidade técnica e econômica. Mesmo que a princípio a
idéia pareça absurda são analisadas todas as possibilidades de aproveitamento.
6 Sigma
Desde 2001 a 3M adotou mundialmente o Programa “6 Sigma”. A partir desta
adoção, todos os processos de melhoria de qualidade da empresa estão inseridos neste
sistema.
Estatisticamente, Sigma é uma medida de variação
aplicada a um processo empresarial. Diz respeito à
freqüência com que determinada operação ou transação
utiliza mais do que os recursos necessários para
satisfazer o cliente interno ou externo. A maioria das
empresas está no nível 3 Sigma, o que significa mais de
66 mil defeitos em 1 milhão de produtos fabricados.
Uma empresa 6 Sigma registra apenas 3,4 defeitos em 1
milhão. Isso resulta em vantagens de custos e faz com
que sobrem recursos para serem aplicados em processos
capazes de diferenciar uma empresa 6 Sigma. Fonte: Documento da área de Recursos Humanos da 3M do Brasil,
2002.
93
Outras novas ações mundiais também já foram adotadas pela 3M Mundial e
estão sendo desenvolvidas pela 3M do Brasil:
• Operação de suprimentos: com vistas a identificar oportunidades através de
compras mais inteligentes, de gerenciamento com os fornecedores.
• Crescimento acelerado: esta iniciativa consiste na inovação e
comercialização de produtos de forma mais rápida e melhor, tendo como
objetivo o alcance do crescimento com mais eficiência, desenvolvimento e
comercialização das melhores oportunidades.
• Custos indiretos: a empresa possui um objetivo de redução expressiva em
custos indiretos – que não estão diretamente ligados a produtos e serviços –
prevendo a manutenção desses custos em um mesmo nível por vários anos.
4.6.5 Impactos e Benefícios
Impactos
O impacto do Programa no comprometimento dos funcionários com os
objetivos da empresa é muito grande, a cada ano que passa a empresa nota que o interesse
pelo PPR aumenta, não apenas pelo valor a receber em dinheiro, mas também pela
elaboração das metas estabelecidas. As pessoas vêm compreendendo melhor de que forma
funciona o mecanismo do Programa e como elas podem participar junto com a empresa no
estabelecimento das metas. Isto significa um processo de aprendizado tanto para a empresa
quanto para os funcionários. Segundo o gerente de Recursos Humanos da empresa:
É muito difícil você estabelecer objetivos que sejam
atingíveis, desafiadores e motivadores ao mesmo
tempo. De repente é estabelecido um objetivo e
94
qualquer mudança da economia faz com que ele seja
facilmente atingido, sem esforço nenhum, quase que
naturalmente, que com PPR ou sem PPR você atingiria
e a empresa acaba distribuindo resultados. O contrário
também é verdadeiro, você estabelece uma meta que no
começo do ano parece ser atingível, espetacular, que vai
garantir o crescimento da empresa e no meio do ano
ocorre uma mudança no cenário econômico e você não
conquista os resultados, se frustra. Muito trabalho de
um longo tempo.
O impacto do PPR na melhoria do relacionamento entre funcionários e
chefias é muito pequeno. Segundo E1:
“Os funcionários não ligam muito o Programa com a chefia, eles ligam muito
o PPR com a comissão negociadora e a empresa”.
Benefícios
Quanto aos benefícios que o PPR trouxe para a empresa, podemos citar:
1 O aumento da qualidade dos produtos não é observado através do PPR, a
empresa possui outros mecanismos.
2 Com a adoção do indicador – índice de segurança – houve redução do
número de acidentes no trabalho.
3 Com o indicador – índice de aproveitamento – houve redução de gastos na
produção.
4 O índice de absenteísmo não é ligado ao Programa.
95
5 Foi observado aumento da criatividade para o desenvolvimento da
produção. Como a cultura da empresa é voltada para a inovação e estímulo à criatividade,
não se tem nenhuma observação a respeito da influência do Programa na criatividade dos
funcionários.
4.6.6 Utilidade como instrumento de gestão
O PPR na 3M do Brasil possui uma utilidade muito pequena como
instrumento de gestão, a empresa acredita que a gestão é realizada de forma local, através
dos objetivos daquela área e não pelos objetivos corporativos estabelecidos no Programa.
Em Recursos Humanos são estabelecidos objetivos para esta área, os quais tem uma
influência muito grande tanto na gestão da empresa, quanto no crescimento profissional do
funcionário.
Entendimento dos funcionários sobre os negócios da empresa
Segundo os representantes dos funcionários, após a implantação do PPR o
nível de entendimento sobre os negócios da empresa é médio.
Para E2 o PPR facilita muito essa parte, porque se começa a explicar melhor
sobre faturamento, quantidade de resíduos, nível de atendimento ao cliente em uma
linguagem simplificada e os funcionários passam a se familiarizar melhor com os negócios
da empresa, E3 acredita que esse fator depende de uma divulgação por parte da empresa,
todos os meses a empresa mostra os números para que haja uma interação maior.
96
Ambiente de trabalho
A modificação observada no ambiente de trabalho com o PPR, segundo os
representantes dos funcionários é positiva, mas pequena. E2 acredita que, talvez pelo nível
de entendimento de onde o funcionário atua para poder cumprir as metas, às vezes ele está
muito distante, “olha nós temos que aumentar as vendas – o chão de fábrica não se
visualiza neste processo, não que ele não entenda, é que ele não consegue visualizar qual
é a sua participação direta no processo”.
Satisfação no trabalho
O aumento da satisfação para o trabalho que o PPR trouxe para E2 é pouco,
ele acredita que o aumento da satisfação primeiramente depende do entendimento, depois
do envolvimento, e como foi comentado na questão anterior, às vezes o funcionário não
liga que existe uma “amarração”, que cada um tem que fazer uma parte, que todas as
tarefas executadas são importantes dentro do processo. E3 acredita que seja médio.
Nota atribuída à empresa após o PPR
Os dois representantes dos funcionários concordam que a nota que poderia
ser atribuída à 3M do Brasil após a implantação do Programa é de 5 a 6.
Na relação entre capital e trabalho
A empresa particularmente acredita que o Programa de Participação nos
Resultados possui um resultado proporcional muito melhor em empresas de pequeno e
97
médio porte, onde existe uma facilidade maior em se estabelecer desafios, onde o próprio
funcionário vai participar muito mais diretamente no contexto do Programa, onde se pode
perceber mais diretamente os resultados proporcionados pelo PPR.
As empresas de grande porte ou multinacionais, como é o caso da 3M do
Brasil já possuem outras ferramentas, outros sistemas que estão voltados para a qualidade e
para a produtividade. Porém independente do tamanho da empresa o Programa não
funciona sozinho, outras estratégias de Recursos Humanos devem ser incorporadas em
conjunto para a garantia da satisfação dos funcionários e de melhores resultados para a
empresa.
Neste capítulo apresentamos os resultados da pesquisa, cujos dados
mostraram que para a 3M o Programa de Participação nos Resultados não significa apenas
uma forma de distribuir dinheiro para os funcionários com benefício legal, ao adotar o
Programa a empresa aspirou seu crescimento através do trabalho e esforço de seus
colaboradores e a divisão dos frutos desse crescimento. Das metas estabelecidas para o
PPR, a empresa visualiza que as mesmas só são atingidas em quase 100%, porque o
Programa estimula e monitora. Em geral o Programa de Participação nos Resultados é bem
visto tanto pelos funcionários, quanto pelo sindicato. Além dos benefícios que o mesmo
trouxe para a empresa, foi observado que seu impacto no comprometimento dos
funcionários com os objetivos da empresa é muito grande.
Encerraremos este estudo com as considerações finais que serão apresentadas
a seguir.
98
Considerações Finais
A Revolução Industrial trouxe uma modificação na estrutura do trabalho
causando novas formas de organização capitalistas. O crescimento industrial se deu de
forma improvisada pelos proprietários de fábricas, este crescimento fez com que as pessoas
passassem a trabalhar juntas em jornadas diárias. Nesta época a principal preocupação dos
proprietários de fábrica não estava relacionada às pessoas e sim com a melhoria da
tecnologia produtiva para se produzir mais com custo menor.
Atualmente os aspectos relacionados ao lado humano do trabalho já estão se
incorporando ao sistema de valores das empresas, conforme foi demonstrado, o sucesso de
uma empresa considerada mundialmente de alto padrão está relacionado à preocupação
especial que esta mantém com seus colaboradores.
O contrato de valores que esta empresa possui com seus colaboradores é
composto de fatores dignificantes e podemos afirmar que trata-se de uma empresa que
alcançou a maturidade necessária para ser considerada como uma empresa adulta.
Sobre o Programa de Participação nos Resultados, podemos dizer que, não
existe uma fórmula pré-estabelecida para a aplicação deste sistema de remuneração, o êxito
com a sua adoção dependerá de uma série de atitudes que são essenciais ao seu bom
funcionamento. A responsabilidade pela elaboração mais adequada fica nas mãos da
empresa, dependendo muito de sua cultura.
Temos a expectativa que o conhecimento e melhor compreensão do
Programa tenham sido ampliados com a pesquisa de campo apresentada, cumprindo dessa
forma o objetivo geral da pesquisa.
A forma de implantação, o posicionamento dos funcionários e do sindicato
em relação ao Programa da empresa pesquisada, serviu para a investigação se o mesmo
pode contribuir para a conciliação de interesses entre empregador e trabalhadores, que
corresponde ao primeiro objetivo específico de nosso estudo.
99
O reconhecimento das necessidades pessoais dos colaboradores em conjunto
com o envolvimento nas decisões que dizem respeito a suas funções, se resume em
respeito pelas pessoas.
Nas metas estabelecidas para o Programa, foram apresentadas questões como
seu atingimento, participação dos funcionários para seu estabelecimento e o nível de
entendimento que estes possuem em relação às mesmas. Estas questões em conjunto com
os impactos e benefícios que o PPR proporciona, nos permitiu avaliar até que ponto o este
é essencial na evolução dos negócios e na qualidade produtiva, que se trata do segundo
objetivo específico de nosso estudo.
Disponibilizar aos funcionários as ferramentas necessárias à realização de um
bom trabalho, fornecer-lhes as informações necessárias e dar feedback regular, são
elementos essenciais ao bom funcionamento do Programa.
Dos benefícios, podemos listar a redução do número de acidentes de trabalho
através da adoção do indicador “índice de segurança”. A redução de gastos na produção foi
alcançada com o indicador índice de aproveitamento”. Outros indicadores como aumento
da qualidade e índice de absenteísmo não são ligados ao Programa, a empresa possui
outros sistemas que estão voltados para a qualidade e para a produtividade.
A primeira hipótese formulada para a pesquisa, de que “conforme inserida na
legislação brasileira, a Participação nos Resultados – dado seu caráter facultativo – é mais
um instrumento de gestão empresarial, caracterizado pela parceria com o trabalhador que
usufrui os resultados propostos” não se confirmou. A pesquisa mostrou a intervenção do
sindicato, através de pressões para que as empresas se enquadrem na Lei e que, a utilidade
do Programa como instrumento de gestão é muito pequena.
Por se tratar de uma empresa multinacional que possui outras estratégias e
ferramentas para a área de Recursos Humanos, visando à melhoria do relacionamento. A
gestão não é realizada pelos objetivos corporativos estabelecidos no Programa e sim de
forma local, são estabelecidos outros objetivos para a área de Recursos Humanos, os quais
tem um impacto direto tanto na gestão da empresa, quanto no crescimento profissional dos
funcionários. O Programa de Participação nos Resultados não evolui sem que haja o
suporte de outras ferramentas e estratégias de Recursos Humanos alinhadas em conjunto.
Foi detectado que "o Programa de Participação nos Resultados traz para os
funcionários um entendimento melhor sobre os negócios da empresa", confirmando a
segunda hipótese formulada para a pesquisa. Esse melhor entendimento está situado a nível
100
médio, o que pode ser considerado bastante positivo, os funcionários passam a entender e a
se interessarem pelos assuntos que estão diretamente relacionados ao cumprimento das
metas, como faturamento, quantidade de resíduos, nível de atendimento ao cliente, dentre
outros assuntos que á partir do momento em que são explicados em uma linguagem
simplificada faz com que eles se familiarizem melhor com os negócios da empresa. O
Programa facilita muito esta parte.
O comprometimento dos funcionários com os objetivos da empresa é muito
grande. Foi observado que "a oportunidade de participação que o Programa proporciona,
causa um interesse maior por parte dos funcionários no cumprimento dos objetivos da
empresa", comprovando a terceira hipótese formulada para a pesquisa.
Esse interesse aumenta não apenas pelo aumento salarial que o PPR
proporciona, mas pela compreensão do funcionamento do mecanismo do Programa, e de
como eles podem participar junto com a empresa na elaboração das metas. Isto representa
um processo de aprendizado para ambas as partes, empresa e colaboradores.
A distribuição dos valores pagos a título de Participação nos Resultados
anualmente não foi considerada positiva, como o período é longo, com o passar do tempo
observou-se que existe uma perda de interesse pôr parte dos funcionários em acompanhar a
evolução das metas. Com vistas à melhoria desta questão, sugerimos que a distribuição
seja efetuada semestralmente, o que ficou de ser estudado pela gerência de Recursos
Humanos da empresa.
A pesquisa nos mostrou que um programa de remuneração bem elaborado e
que esteja devidamente alinhado à cultura e valores da empresa pode proporcionar um
ambiente de trabalho que favoreça o desenvolvimento da auto-estima dos trabalhadores.
Porém somente a remuneração não é suficiente, esta auto-estima é desenvolvida quando os
funcionários se sentem participantes da empresa, que lhes oferece os meios para a
utilização dos seus talentos pessoais, a oportunidade de expressar sugestões, a existência de
coerência e justiça no trato com as pessoas, um ambiente que possa proporcionar uma
convivência social harmônica e o reconhecimento de sua importância para a empresa.
Conforme foi exposto, a empresa acredita que o Programa de Participação
nos Resultados possui um resultado proporcional muito melhor nas empresas de pequeno e
médio porte, onde há uma facilidade maior para o estabelecimento de desafios. Possa esta
questão ser utilizada como um ponto de partida para que outros pesquisadores a explorem,
bem como outras questões que deixaram de ser estudadas, pois não faziam parte de nossos
101
objetivos possam ser levantadas a partir do nosso estudo. Isto faz com que este estudo não
termine por aqui, ao contrário, que sirva para despertar o interesse na realização de outras
pesquisas.
Por fim, deixamos algumas recomendações:
O Programa não deve ser adotado visando apenas o benefício legal que o
mesmo proporciona, esta atitude por parte dos empregadores representará uma involução
nas relações entre o capital e o trabalho.
O estabelecimento de metas inatingíveis demonstra uma atitude de empresa
infantil que não quer que o Programa funcione, ou seja, que na realidade não deseja efetuar
a distribuição dos resultados.
Desejar que a produtividade aumente expressivamente apenas com o
Programa é estar vivendo na época do homo economicus de Taylor.
Enfim, deixar os fatores coisificantes de lado, passando a tratar as pessoas
como seres humanos em sua totalidade conduzem às empresas a um Desenvolvimento
Organizacional e ao alcance da maturidade que as tornarão empresas adultas.
102
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106
Anexo I
Presidência da República
Casa Civil
Subchefia para Assuntos Jurídicos
LEI No 10.101, DE 19 DE DEZEMBRO DE 2000.
Dispõe sobre a participação dos
trabalhadores nos lucros ou resultados da
empresa e dá outras providências.
Faço saber que o Presidente da República adotou a Medida Provisória nº 1.982-77,
de 2000, que o Congresso Nacional aprovou, e eu, Antonio Carlos Magalhães,
Presidente, para os efeitos do disposto no parágrafo único do art. 62 da
Constituição Federal, promulgo a seguinte Lei:
Art. 1o Esta Lei regula a participação dos trabalhadores nos lucros ou resultados da
empresa como instrumento de integração entre o capital e o trabalho e como
incentivo à produtividade, nos termos do art. 7o, inciso XI, da Constituição.
Art. 2o A participação nos lucros ou resultados será objeto de negociação entre a
empresa e seus empregados, mediante um dos procedimentos a seguir descritos,
escolhidos pelas partes de comum acordo:
I - comissão escolhida pelas partes, integrada, também, por um representante
indicado pelo sindicato da respectiva categoria;
II - convenção ou acordo coletivo.
§ 1o Dos instrumentos decorrentes da negociação deverão constar regras claras e
objetivas quanto à fixação dos direitos substantivos da participação e das regras
adjetivas, inclusive mecanismos de aferição das informações pertinentes ao
cumprimento do acordado, periodicidade da distribuição, período de vigência e
prazos para revisão do acordo, podendo ser considerados, entre outros, os seguintes
critérios e condições:
107
I - índices de produtividade, qualidade ou lucratividade da empresa;
II - programas de metas, resultados e prazos, pactuados previamente.
§ 2o O instrumento de acordo celebrado será arquivado na entidade sindical dos
trabalhadores.
§ 3o Não se equipara a empresa, para os fins desta Lei:
I - a pessoa física;
II - a entidade sem fins lucrativos que, cumulativamente:
a) não distribua resultados, a qualquer título, ainda que indiretamente, a dirigentes,
administradores ou empresas vinculadas;
b) aplique integralmente os seus recursos em sua atividade institucional e no País;
c) destine o seu patrimônio a entidade congênere ou ao poder público, em caso de
encerramento de suas atividades;
d) mantenha escrituração contábil capaz de comprovar a observância dos demais
requisitos deste inciso, e das normas fiscais, comerciais e de direito econômico que
lhe sejam aplicáveis.
Art. 3o A participação de que trata o art. 2o não substitui ou complementa a
remuneração devida a qualquer empregado, nem constitui base de incidência de
qualquer encargo trabalhista, não se lhe aplicando o princípio da habitualidade.
§ 1o Para efeito de apuração do lucro real, a pessoa jurídica poderá deduzir como
despesa operacional as participações atribuídas aos empregados nos lucros ou
resultados, nos termos da presente Lei, dentro do próprio exercício de sua
constituição.
§ 2o É vedado o pagamento de qualquer antecipação ou distribuição de valores a
título de participação nos lucros ou resultados da empresa em periodicidade inferior
a um semestre civil, ou mais de duas vezes no mesmo ano civil.
§ 3o Todos os pagamentos efetuados em decorrência de planos de participação nos
lucros ou resultados, mantidos espontaneamente pela empresa, poderão ser
compensados com as obrigações decorrentes de acordos ou convenções coletivas de
trabalho atinentes à participação nos lucros ou resultados.
108
§ 4o A periodicidade semestral mínima referida no § 2o poderá ser alterada pelo
Poder Executivo, até 31 de dezembro de 2000, em função de eventuais impactos
nas receitas tributárias.
§ 5o As participações de que trata este artigo serão tributadas na fonte, em separado
dos demais rendimentos recebidos no mês, como antecipação do imposto de renda
devido na declaração de rendimentos da pessoa física, competindo à pessoa jurídica
a responsabilidade pela retenção e pelo recolhimento do imposto.
Art. 4o Caso a negociação visando à participação nos lucros ou resultados da
empresa resulte em impasse, as partes poderão utilizar-se dos seguintes
mecanismos de solução do litígio:
I - mediação;
II - arbitragem de ofertas finais.
§ 1o Considera-se arbitragem de ofertas finais aquela em que o árbitro deve
restringir-se a optar pela proposta apresentada, em caráter definitivo, por uma das
partes.
§ 2o O mediador ou o árbitro será escolhido de comum acordo entre as partes.
§ 3o Firmado o compromisso arbitral, não será admitida a desistência unilateral de
qualquer das partes.
§ 4o O laudo arbitral terá força normativa, independentemente de homologação
judicial.
Art. 5o A participação de que trata o art. 1o desta Lei, relativamente aos
trabalhadores em empresas estatais, observará diretrizes específicas fixadas pelo
Poder Executivo.
Parágrafo único. Consideram-se empresas estatais as empresas públicas, sociedades
de economia mista, suas subsidiárias e controladas e demais empresas em que a
União, direta ou indiretamente, detenha a maioria do capital social com direito a
voto.
Art. 6o Fica autorizado, a partir de 9 de novembro de 1997, o trabalho aos
domingos no comércio varejista em geral, observado o art. 30, inciso I, da
Constituição.
109
Parágrafo único. O repouso semanal remunerado deverá coincidir, pelo menos uma
vez no período máximo de quatro semanas, com o domingo, respeitadas as demais
normas de proteção ao trabalho e outras previstas em acordo ou convenção
coletiva.
Art. 7o Ficam convalidados os atos praticados com base na Medida Provisória no
1.982-76, de 26 de outubro de 2000.
Art. 8o Esta Lei entra em vigor na data de sua publicação.
Congresso Nacional, em 19 de dezembro de 2000; 179o da Independência e 112o da
República.
Senador ANTONIO CARLOS MAGALHÃES
Presidente
Este texto não substitui o publicado no D.O.U. de 20.12.2000
Fonte: http://www.planalto.gov.br/CCIVIL/Leis/L10101.htm
110
Anexo II
Formulário elaborado para entrevista junto a Gerência de Recursos Humanos da
Empresa 3M do Brasil.
Objetivo: desenvolvimento de um Estudo de Caso para dissertação de
Mestrado em Gestão Empresarial pela FACEF - Faculdade de Ciências Econômicas,
Administrativas e Contábeis de Franca.
Nome da empresa: _________________________________________________________
Endereço: ________________________________________________________________
Ramo de atividade: _________________________________________________________
Data da fundação: __________________________________________________________
Número de funcionários: ____________________________________________________
1. Desde quando a empresa adotou o Programa de Participação nos Resultados - PPR?
_________________________________________________________________________
2. O PPR está regulado em:
( ) convenção coletiva
( ) acordo negociado exclusivamente com os funcionários
( ) acordo negociado com os funcionários, e com a participação do sindicato
( ) acordo negociado exclusivamente com o sindicato
3. Qual a origem do PPR na empresa?
( ) através de iniciativa própria da empresa
( ) o PPR foi negociado em convenção coletiva
( ) através de solicitação dos funcionários à empresa
( ) através de solicitação do sindicato
4. Qual a posição dos funcionários sobre o PPR?
( ) desfavoráveis
( ) indiferentes
( ) favoráveis
111
( ) muito favoráveis
5. Qual o posicionamento do sindicato deste setor em relação ao PPR?
( ) desfavoráveis
( ) indiferentes
( ) favoráveis
( ) muito favoráveis
6. Qual a porcentagem média de atingimento das metas do PPR?
( ) 01% a 10% do desejado
( ) 11% a 20% do desejado
( ) 21% a 30% do desejado
( ) 31% a 40% do desejado
( ) 41% a 50% do desejado
( ) 51% a 60% do desejado
( ) 61% a 70% do desejado
( ) 71% a 80% do desejado
( ) 81% a 90% do desejado
( ) 91% a 100% do desejado
7. Qual o impacto do PPR na produtividade?
( ) pequeno
( ) médio
( ) grande
( ) muito grande
8. Qual o impacto do PPR no comprometimento dos funcionários com os objetivos da
empresa?
( ) nenhum
( ) pequeno
( ) médio
( ) grande
( ) muito grande
112
9. Qual o impacto do PPR na melhoria do relacionamento entre funcionários e chefias?
( ) nenhum
( ) pequeno
( ) médio
( ) grande
( ) muito grande
10. Qual a utilidade do PPR como instrumento de gestão?
( ) nenhum
( ) pequeno
( ) médio
( ) grande
( ) muito grande
11. Quais os indicadores de resultado eleitos para o PPR?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
12. Quais os benefícios que o PPR trouxe para a empresa?
a) aumento da qualidade dos produtos? ( ) sim ( ) não
b) redução do número de acidentes no trabalho? ( ) sim ( ) não
c) redução de gastos na produção? ( ) sim ( ) não
d) redução do índice de absenteísmo? ( ) sim ( ) não
e) aumento da criatividade para o desenvolvimento da produção?( ) sim ( ) não
13. Qual é o nível de aceitação de sugestões dos funcionários por parte da empresa?
14. De que forma a empresa comunica os resultados/informações aos funcionários?
113
15. O PPR pode ser considerado uma ferramenta eficaz na relação entre capital e trabalho?
Explique.
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
114
Anexo III
Formulário elaborado para entrevista com os representantes dos funcionários
da 3M do Brasil.
Objetivo: enriquecimento do Estudo de Caso para dissertação de Mestrado
em Gestão Empresarial pela FACEF - Faculdade de Ciências Econômicas,
Administrativas e Contábeis de Franca.
1. De que forma o PPR é visualizado pelos funcionários da empresa?
( ) desfavorável
( ) indiferente
( ) favorável
( ) muito favorável
2. Após o PPR houve melhoria do relacionamento entre funcionários e chefias?
( ) nenhum
( ) pequeno
( ) médio
( ) grande
( ) muito grande
3. Qual o nível de entendimento das regras e metas traçadas para o PPR?
( ) nenhum
( ) pequeno
( ) médio
( ) grande
( ) muito grande
4. Qual a participação dos funcionários no estabelecimento das metas para o PPR?
( ) nenhum
( ) pequeno
( ) médio
115
( ) grande
( ) muito grande
5. Após a implantação do PPR o nível de entendimento sobre os negócios da empresa é:
( ) nenhum
( ) indiferente
( ) pequeno
( ) médio
( ) grande
( ) muito maior
6. Com o PPR, houve uma modificação no ambiente de trabalho:
( ) nenhuma
( ) negativa
( ) indiferente
( ) positiva
( ) muito positiva
7. O PPR trouxe aumento da satisfação para o trabalho?
( ) nenhum
( ) pouco
( ) médio
( ) muito
( ) muito grande
8. Que nota poderia ser atribuída a empresa após a implantação do PPR?
( ) 01 a 02
( ) 02 a 03
( ) 03 a 04
( ) 04 a 05
( ) 05 a 06
( ) 06 a 07
( ) 07 a 08
116
( ) 08 a 09
( ) 09 a 10
9. Qual o peso da remuneração nas estratégias de recursos humanos?
( ) nenhum
( ) indiferente
( ) pequeno
( ) médio
( ) grande
( ) muito grande
10. O aumento salarial que o PPR proporciona influi no comprometimento organizacional?
( ) não influi
( ) influi negativamente
( ) é indiferente
( ) influi positivamente
( ) é muito importante