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Universitári@ - Revista Científica do Unisalesiano – Lins – SP, ano 2, n.5, Edição Especial, outubro 2011 55

AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE PARA MELHORIA DO GERENCIAMENTO MATRICIAL DE RECEITAS

Jaqueline Rodrigues Montalvão [email protected] Lissandra Baptista Pereira - [email protected]

Eduardo Teraoka Tofoli - [email protected]

RESUMO

O presente trabalho é uma proposta de estudo para conhecer os motivos que

podem gerar melhores receitas. As empresas devem possuir ferramentas que auxiliem na análise. Uma dessas ferramentas é o gerenciamento Matricial de Receitas e a gestão da qualidade total. Com isso, o objetivo desse trabalho é de verificar se a utilização das ferramentas da qualidade auxilia na melhoria do gerenciamento matricial de receitas. Para melhorar sua receita, é necessário que a empresa se adapte ao mercado e satisfaça o cliente, com isso as ferramentas da qualidade é uma maneira de melhorar seu desempenho.

Palavras-chave: Gerenciamento Matricial de Receitas; Qualidade; Desempenho.

INTRODUÇÃO

Com os recentes avanços tecnológicos e a revolução da informação tem constantemente conduzido as empresas a novos horizontes de possibilidades e níveis de exigência e excelência cada vez mais elevados. Isto não se aplica apenas aos produtos finais, mas também aos serviços prestados pela empresa (AZANHA, 2003).

A partir dessa necessidade de mercado, o gerenciamento matricial de receitas ganha significativa importância na gestão de qualquer organização, pois ela se apresenta como uma maneira eficaz de gerenciar. Ela está associada a diversos fatores no ambiente de negócio, devendo obter sempre um melhor relacionamento entre custo-benefício (COSSI; FERREIRA, 2003).

O tema Gerenciamento Matricial de Receitas e ferramentas da qualidade, são ferramentas que possibilita uma analisar melhor do desempenho empresarial, podendo verificar seus problemas e dificuldades, propondo soluções e orientando as forças de vendas para melhores resultados, para o cumprimento das metas estabelecidas e para maximizar a obtenção do lucro.

A competitividade é importante para definir uma estratégia. Pelo fato de os produtos e serviços serem tão similares na qualidade e no preço, as empresas devem criar diferenciais a fim de surpreender seus clientes dia após dia, mantendo-os satisfeitos constantemente (ALGARTE; QUINTANILHA, 2000).

O diferencial pode estar na capacidade de prestar um atendimento personalizado com qualidade a clientes diversos. Através disso a preocupação com o serviço prestado e com o bom atendimento permite a empresa agregar valores, por isso, deve-se aproveitar cada contato com o cliente com o objetivo de renovar, estabelecer relacionamentos duradouros e até mesmo surpreendê-los (BROWN, 2006). Compreende-se que para obter vendas é necessário obter qualidade no


produto, serviço e no atendimento e para isso é necessário investimento em treinamento e capacitação dos colaboradores e vendedores, criar relacionamento e compromisso internamente, para que isso se reflita positivamente quando o cliente avaliar a empresa.

Com isso, o objetivo desse artigo é de verificar se a utilização das ferramentas da qualidade auxilia na melhoria do gerenciamento matricial de receitas.

A satisfação do cliente pode ser usada como um indicativo do desempenho da empresa em relação ao serviço/produto oferecido pela mesma. Cabe à empresa usá-lo de modo adequado. 1 METODOLOGIA DA PESQUISA

Neste item são apresentados os procedimentos metodológicos que foram utilizados como suporte da pesquisa. Para a constituição desta pesquisa foi realizada uma revisão bibliográfica, através de monografia de especialização e graduação, artigos de revistas internacionais e nacionais, artigos de congresso nacionais e internacionais e vários livros, pesquisando autores e pesquisadores relacionados à área.

A pesquisa foi desenvolvida através de uma pesquisa bibliográfica, observando aspectos voltados ao Gerenciamento Matricial de Receitas e a gestão da qualidade total, a fim de conhecer seu significado e sua importância no ambiente empresarial e acadêmico.

A escolha desse assunto como técnica nesse estudo decorreu ao fato da importância da ferramenta da qualidade para a empresa, a fim de melhorar seu desempenho no mercado e sua receita. Todo material utilizado para pesquisa, esta disponível na biblioteca do Unisalesiano.

2 GERENCIAMENTO MATRICIAL DE RECEITAS

O Gerenciamento Matricial de Receitas (GMR) é um método gerencial para a elaboração e controle do planejamento anual de vendas que busca o aumento da receita operacional líquida e contribui para melhoria do indicador de rentabilidade da empresa (FRANCO, et al.,2006; DUTRA, 2003).

É a raiz do planejamento estratégico, por ser responsável em garantir e controlar a saúde econômica da empresa, estabelecendo previsões de vendas, direcionamento de mercado, análise de rentabilidade e controle de custos (WERNKE, 2004).

A influência do custo no preço e no lucro pode ser mostrada através das análises de custo, volume e lucro, que são modelos que visam demonstrar de forma gráfica e matemática, as inter-relações existentes entre as vendas, os custos, o nível de atividade desenvolvido e o lucro alcançado ou almejado. Seu estudo proporciona respostas a questões relacionadas ao que acontecerá com o lucro da empresa se ocorrer: aumento ou diminuição do custo, diminuição ou aumento do volume de vendas, redução ou majoração dos produtos de venda (TOFOLI, et al, 2008). As decisões gerenciais requerem uma análise cuidadosa do comportamento de custos e lucros em função das expectativas do volume de vendas.

O método também inclui o desenvolvimento de ferramentas comerciais inteligentes e dinâmicas que garantem aos operadores comerciais, subsídios necessários para simularem situações e negociarem com seus clientes, beneficiando-se de uma sólida base de informações de simples e rápido acesso,


assegurando o sucesso das negociações (DUTRA, 2003). O gerenciamento matricial de receita (GMR) conforme Marccelli (2000), é um

método gerencial de elaboração do planejamento anual de vendas que busca o aumento da receita operacional líquida e contribui para a melhoria contínua dos indicadores de rentabilidade da empresa.

Segundo Tofoli, et al. (2008), o Gerenciamento Matricial de Receitas contribui nas tomadas de decisões, garantindo um bom acompanhamento das vendas e dos fatores que a influenciam, como custos, planejamento estratégico, tomada de decisão, força comercial, preço de venda, e outros.

O sucesso do GMR não está somente relacionado ao uso eficiente de vendas, ou da quantidade de vendas, mas ao uso efetivo dos departamentos de venda, de produção e de qualidade e seu alinhamento com fins competitivos e como parte integrante associada às estratégias corporativas.

O GMR envolve todas as pessoas da organização comercial, em um pacto corporativo, no qual as metas de faturamento, volume, preço e, principalmente, rentabilidade são atingidas por meio dos planos de ação. Isso leva a empresa a vender, ganhando dinheiro, ou seja, entrar em um ciclo de crescimento sustentado nas vendas, conforme tabela 1 (PADOVEZE e TARANTO, 2009).

Tabela 1: Gerenciamento Matricial de Receitas

Gestores de colunas

Filial 1 Filial 2 Filial N Total Receitas

Linha de produto 1

Produto X 3.000 4.000 5.000 12.000

Produto Y 4.000 5.000 6.000 15.000

Linha de produto 2

Produto 2.1 6.000 7.000 8.000 21.000

Produto 2.2 7.000 8.000 9.000 24.000

Total Geral 20.000 24.000 28.000 72.000

Fonte: Padoveze e Taranto (2009, p. 66) Como mostra a tabela 1, no caso das receitas, o gerenciamento mais utilizado

é a nomeação de um gerente de produto como gestor de linha ou mercado. Dessa maneira, além do controle orçamentário das receitas de cada unidade de negócio, a empresa tem um gestor de linha ou mercado para cada produto, consolidando o processo de avaliação do resultado por produto e linha de produto (PADOVEZE e TARANTO, 2009).

2.1 Forma de atuação

As metas de longo prazo são determinadas, na maioria dos casos, pelos os

Gestores de linha


acionistas e diretores; as de médio prazo são realizadas pelos gerentes de cada negocio e as de curto prazo, normalmente, são definidas pelos supervisores e colaboradores (FRANCO,et al, 2006).

Conforme Franco et al. (2006) o método de trabalho do GMR prima por análises detalhadas com foco em três pilares básicos: o mix de produtos (tecnologia da organização); a carteira de clientes (patrimônio da organização) e a organização comercial (processos comerciais e pessoas).

Com base em um diagnóstico inicial, a empresa identifica onde estão as maiores oportunidades de melhoria e, a partir daí, foca o trabalho onde houver maior possibilidade de ganhos (TOFOLI, et al, 2008).

Em seguida, são desenvolvidas as fases de implantação do GMR com ferramentas específicas de análise:

a) fase 1: foco na organização comercial: tem o objetivo de disciplinar a força comercial para trabalhar voltada para resultados;

b) fase 2: foco nos clientes: o objetivo é atuar com a força comercial na base atual dos mesmos;

c) fase 3: foco nos produtos: com o objetivo de buscar a lucratividade, explorando ao máximo o binômio volume / preço.

2.2 Tomada de decisões A margem de contribuição é um indicar que auxiliará o gestor a tomar decisões mais eficazes.

Segundo Certo (2003), decisão é uma escolha feita entre duas ou mais alternativas disponíveis. A tomada de decisões é o processo de escolha da melhor alternativa para atingir objetivos.

“Todos nós enfrentamos diariamente situações de decisão. Uma situação de decisão pode envolver apenas a escolha de passar o dia estudando, nadando ou jogando golfe. Não importa qual a alternativa escolhida, mas a escolha que é feita” (CERTO, 2003, p.125).

Ainda conforme Certo (2003), nem todas as decisões gerenciais são de igual significado para a organização, algumas custam muito dinheiro para serem executadas, tem efeito de longo prazo na organização ou ainda afetam um grande número de membros da organização, e outras são muito insignificantes, afetando pequeno número de membros da organização, custam pouco e, com efeito, de curto prazo.

Segundo Caravantes, Panno, Kloeckner (2005), o processo de tomada de decisões vincula-se mais estreitamente ao planejamento, uma vez que todo o planejamento envolve tomar decisões. Tomar decisões é o processo de escolher uma dentre um conjunto de alternativas, e quando os gerentes tomam decisões identificam uma série de alternativas potencialmente viáveis e escolhem aquela que acreditam ser a melhor.


Fonte: Certo, (2003, p. 45). Figura 1: Modelo racional de tomada de decisão

Tomada de decisões e resolução de problemas são processos ligeiramente

diferentes, mas também estão inter-relacionados. Segundo Robbins (2005), processo racional de tomada de decisões é a

maneira como as pessoas devem se comportar para maximizar ou otimizar determinados resultados. As escolhas são feitas seguindo-se um modelo de tomada de decisões racionais de seis passos como mostra a figura 1. Os seis passos do modelo de tomada de decisões racionais são:

a) definir o problema; b) identificar os critérios para a decisão; c) atribuir pesos específicos a cada um desses critérios; d) desenvolver alternativas; e) avaliar alternativas; f) escolher a melhor alternativa.

3 Qualidade Total

Segundo Freemantle (2001) a qualidade é a busca pela perfeição com a finalidade de agradar os clientes que estão cada vez mais exigentes.

A qualidade total é uma estratégia de mobilização em que todos participam do desafio constante de satisfazer clientes. Para a sobrevivência da empresa no mercado, ela tem que estar em constantes transformações, mudanças e atualizações, de acordo com as mudanças dos desejos dos consumidores (TOFOLI, 2006).

A empresa deve ter como objetivo principal a qualidade para que consiga ultrapassar seus concorrentes, ou seja, no mercado de trabalho uma empresa sem qualidade não é aceita e acaba falindo, deixando maior possibilidade de crescimento para os concorrentes.

Segundo Tofoli (2007) o conceito de qualidade tem um sentido amplo, abrange situações completamente distintas, sendo identificado nos sistemas de produção, nas organizações, na otimização de processos, produtividade, custos e aprimoramento do sistema.

As organizações quando investem em programas de qualidade intencionam melhorar o contexto organizacional, propondo o envolvimento de todas as pessoas,

Escolha da melhor

alternativa

Avaliação das alternativas

Desenvolvimento de alternativas

Definição do problema

Identificação de critérios para a

decisão

Atribuição de pesos para cada

critério


para que haja melhorias significativas, com a elevação da produtividade, redução de custos desnecessários e eliminação de obstáculos que interferem negativamente no sistema.

A qualidade faz parte das metas do sistema organizacional, podendo ser encontrada nos produtos, processos, serviços, na eficiência dos colaboradores e principalmente, no que tange à satisfação do cliente, sendo estas as atribuições que o cliente faz ao produto ou serviço (TOFOLI, 2007).

Agrupando as várias óticas de conceito de qualidade, pode-se resumir, simplificar e concluir que, do ponto de vista organizacional, qualidade é a capacidade que tem uma empresa de atender as necessidades tanto do mercado como as suas próprias. Uma empresa terá maior ou menor qualidade na proporção em que consiga atingir estes objetivos (TOFOLI, 2007). 3.1 Qualidade no Atendimento

Na realidade de hoje, a excelência no atendimento tem se tornado a palavra

chave para muitas empresas, que têm como objetivo atender os clientes com qualidade e capacidade, buscando não apenas agradá-los, mas também satisfazê-los (BROWN, 2006).

A qualidade no atendimento é fundamental para garantir a satisfação do cliente e a sobrevivência da empresa, com isso, a empresa com qualidade tem um retorno positivo (TOFOLI, 2006).

Para que a empresa possa atingir essa qualidade no atendimento, é preciso que ela monte uma equipe treinada e capacitada para atender qualquer situação ou que saiba encaminhar da melhor maneira o cliente para uma pessoa que solucione os problemas. Essa equipe tem que ter o conhecimento da importância da qualidade e o fundamental, a importância do cliente, para sobrevivência da empresa (KARAPETROVIC; WILLBORN, 1998).

Os funcionários devem saber atender de uma forma que expresse confiança e segurança aos clientes (TOFOLI, 2007).

Pois, atendimento ao cliente não é só mostrar o produto ou serviço solicitado e vender, mas ainda, compreender, saber suas necessidades, expectativas, escutar o que o cliente tem a dizer, fazendo com que ele se sinta importante (FREEMANTLE, 2001). 3.2 Ferramentas da Qualidade As ferramentas de controle da qualidade são técnicas a serem utilizadas na aplicação da Metodologia de Solução de Problemas. Tem como finalidade definir, analisar, mensurar e propor soluções para os problemas que interferem no bom desempenho dos processos de trabalho, porém deve-se ter cuidado na escolha da ferramenta adequada para analisar e resolver um determinado problema, pois cada ferramenta tem uma finalidade (CARVALHO; LEE HOO; PINTO, 2007). Algumas ferramentas da qualidade são:

a) Histograma; b) Gráfico de Pareto; c) Diagrama de Causa-e-Efeito; d) Ciclo PDCA; e) entre outros


3.2.1 Histograma É um gráfico de barras que é usado para organizar muitos dados. O eixo horizontal mostra os valores da característica do efeito (problema), com a região entre o maior valor e o menor valor, sendo subdividido em vários espaços. O histograma é uma forma de representação gráfica que revela quanto de variação existe em qualquer processo.

Também conhecido como polígono de frequência. É um gráfico estatístico de colunas, representativo da forma como se distribui um conjunto de dados numéricos.

Pode ser utilizado com duas finalidades: (RITZMAN e KRAJEWSKI, 2004) a) registrar cronologicamente a evolução de um fenômeno em um período de

tempo; e b) registrar a frequência de vários fenômenos em um momento ou período

definido. Sua construção é basicamente fácil e funciona como um excelente recurso

visual para facilitar a compreensão e análise do problema do estudo.

3.2.2 Gráfico de Pareto

Conforme Melo e Caramori (2001), outra ferramenta muito utilizada para ordenar grupos de dados é o Gráfico de Pareto. Esse gráfico se apresenta sob a forma de histograma ordenado e diagrama de frequências acumuladas que ordena as ocorrências da maior para a menor, possibilitando assim determinar prioridades.

Esse instrumento ajuda a dirigir a atenção e os esforços aos problemas realmente importantes.

A utilização integrada dessas ferramentas apresentadas possibilita que a organização estratifique ao máximo o problema detectado, podendo delimitar o mesmo e atacá-lo de uma maneira mais eficaz (BRISCOE, FAWCETT, TODD, 2005). 3.2.3 Diagrama de Causa e Efeito

Segundo Melo e Caramori (2001), nesta fase são procuradas as causas geradoras do problema relacionado com a meta específica que está sendo trabalhada e é também obtido um maior conhecimento sobre elas. O processo de identificação das causas deve ser executado da maneira mais democrática e participativa possível, utilizando uma metodologia denominada análise de causas e efeitos.

Manuj e Mentzer (2008) define que a metodologia consiste em analisar as causas por meio de métodos participativos como o brainstorming e expô-las de forma clara para toda a equipe envolvida, utilizando um diagrama de causa e efeito conhecido pelo nome de seu criador: Diagrama de Ishikawa.

Segundo Godoy (2001), brainstorming é uma dinâmica de grupo em que as pessoas, de forma organizada e com oportunidades iguais, fazem um grande esforço mental para opinar sobre um determinado assunto.

O Diagrama de Ishikawa, popularmente conhecido como espinha de peixe devido a seu formato ser alusivo a uma espinha de peixe, constitui-se de um


diagrama de registros das diversas causas de um problema a partir da análise e classificação das prováveis origens dessas causas, razão pela qual é conhecido com diagrama de causa e efeito (TOFOLI, et al, 2008). 3.2.4 PDCA

Para que as empresas sejam capazes de promover as mudanças necessárias em um tempo adequado é preciso que tenham um sistema de gestão que ajude a enfrentar os desafios que irão encontrar. Um dos sistemas de gestão que poderá ser utilizado é o PDCA, com foco no gerenciamento pelas diretrizes (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).

O PDCA é aplicado, principalmente, nas normas de sistemas de gestão e deve ser utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios, independentemente da área ou departamento.

É também muito utilizado no acompanhamento do planejamento estratégico, para garantir que o objetivo seja alcançado (GOTZAMANI; TSIOTRAS, 2001).

Segundo Campos (2001); o método PDCA é constituído por quatro etapas: a) Plan – planejamento: é definida a meta de interesse e estabelecidos os

meios (planos de ação) necessários para se atingir a meta proposta; b) Do – execução: Todas as metas e objetivos traçados e devidamente

formalizados em um plano de ação, deverão ser postos em prática, de acordo com a filosofia de trabalho de cada organização;

c) Check – verificação: com o uso dos dados coletados na etapa de execução é feita uma avaliação dos resultados obtidos em relação ao alcance da meta; e

d) Action – ação: depende dos resultados obtidos avaliados na etapa de verificação.

CONCLUSÃO

A realização da pesquisa possibilitou introduzir um potencial promissor na prática da pesquisa científica, tendo oportunidade de estudar e desenvolver um determinado tema, usando as metodologias adequadas, possibilitando a formação de uma nova mentalidade, levando a conhecer e aplicar a metodologia científica.

Permitiu também o desenvolvimento de competências, habilidades e atitudes na organização e o desenvolvimento de atividades de pesquisa científica, desenvolver o senso crítico, promover a produção científica e sua publicação, aumentando a contribuição da instituição na produção acadêmica.

Através da realização da pesquisa, pode-se concluir que encontrar uma nova opção, onde vender bem e com qualidade vai lhe trazer um bom retorno do seu investimento, além de que um consumidor satisfeito torna-se um bom cliente e divulgador da empresa, pode facilitar o conhecimento da empresa, a fim de buscar melhores resultados.

Este assunto se insere num contexto mais amplo, ou seja, a sedimentação de trabalhos de pesquisa no âmbito do Departamento de Vendas e da Qualidade, como parceiros no resultado empresarial. As técnicas propostas neste artigo são novas e pouco conhecidas em nosso meio, mas de grande valia se aprendidas adequadamente.

Com os recentes avanços tecnológicos e a revolução da informação tem


constantemente conduzido as empresas a novos horizontes de possibilidades e níveis de exigência e excelência cada vez mais elevados. Isto não se aplica apenas aos produtos finais, mas também aos serviços prestados pela empresa.

Os assuntos pesquisados para estudo neste artigo são atuais e relevantes, quer no Gerenciamento Matricial de Receitas, quer nas aplicações das ferramentas da qualidade no departamento de vendas. Essas ferramentas que serão utilizadas no estudo são sofisticadas e não triviais.

A ferramenta da qualidade no gerenciamento matricial de receita é um assunto muito importante no cenário atual, em que as empresas investem quantias significativas em diversos programas de melhoria da qualidade e da produtividade, que são implementados nas empresas em busca de um menor desperdício e de um melhor retorno financeiro.

Para avaliar os resultados em uma função, processo ou atividade específica são necessárias informações sobre outras funções, processos e atividades, uma vez que há uma relação de causa e efeito entre os diversos sistemas de uma empresa. Para compreender os desempenhos em alguns pontos é preciso buscar os fatores que os influenciam em outros.

Assim, torna-se interessante ter acesso a um grupo de indicadores que forneça dados sobre os resultados em diversas funções da empresa que exercem influências umas sobre as outras e contribuem para o resultado.

Trata-se de um assunto muito importante e diferente a junção das ferramentas da qualidade com o Gerenciamento Matricial de Receitas, possibilitando um melhor entendimento para os empresários interessados e para conhecimento e para evolução acadêmica. REFERÊNCIAS ALGARTE, W.; QUINTANILHA, D. A História da Qualidade e o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade. Rio de Janeiro, INMETRO/SENAI, 2000. AZANHA, J. As características de um gerente de projeto. São Paulo, fev. 2003. Disponível em: <http://www.joseazaha.com.br/as_caracteristicas_de_um_gerente_de_projeto.htm>Acesso em 15 fev. 2003. BRISCOE, J. A.; FAWCETT, S. E.; TODD, R. H. The implementation and impact of ISO 9000 among small manufacturing enterprises, Journal of Small Business Management, v. 43, n. 3, pp. 309-30, 2005. BROWN, A. W. Large-Scale, Component-Based Development. EUA: Prentice Hall PTR. 2006. CAMPOS, V. F. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Belo Horizonte: Desenvolvimento Gerencial, 2001. CARAVANTES, G. R.; PANNO, C. C.; KLOECKNER, M. C.; Administração: técnicas e processos. São Paulo: Pearson e Prentice Hall, 2005. CARVALHO, M. M. DE; LEE HO, L.; PINTO, S.H.B. Implementação e difusão do


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