As cidades mais inovadoras do Brasil

Em 45 municípios, surgem empreendedores de negócios incomuns, que vêm atraindo cada vez mais recursos

Por Katia Simões

Em locais tão distantes um do outro, como Belém do Pará e São Leopoldo, no

Rio Grande do Sul, nasce - e cresce - um tipo raro de empreendedor. Nesses

centros de geração de conhecimento e de mão de obra de qualidade, quem

abre uma empresa não sonha com negócios comuns, mas sim com ideias que

irão transformar a ciência, o campo e a tecnologia. Com a ajuda do Instituto

Inovação, do Sebrae, do IBGE e de consultores, Pequenas Empresas &

Grandes Negócios fez um levantamento de 45 bolsões brasileiros da

inovação. São cidades nas cinco regiões do Brasil, em que empresários têm

melhores condições para criar e atrair recursos. Sim, porque vem crescendo o

capital, público e privado, destinado a negócios de fronteira.

AS CIDADES MAIS INOVADORAS DO PAÍS | Confira os

45 bolsões de inovação nas cinco regiões brasileiras

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Se no passado a falta de recursos era um dos principais impeditivos para o

Brasil entrar no mapa da inovação mundial, hoje o cenário é outro. "Estamos

longe do mundo ideal e bem melhor do que nas décadas passadas", afirma

Eduardo Costa, diretor de inovação da Finep, agência de inovação do

Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT). "Calculamos que 2% dos 5 milhões

de empresas formais do país precisam inovar. Atendemos no máximo 3 mil de

um universo de 100 mil", afirma.

Por ano, a Finep disponibiliza uma verba de R$ 4 bilhões para inovação -

desses, R$ 2 bilhões para pesquisas em universidades, R$ 1,2 bilhão para

crédito subsidiado, R$ 700 milhões para subvenção e R$ 100 milhões para

capital de risco. A verba é multiplicada em parcerias firmadas com fundos de

investimento e governos estaduais. "A demanda é grande, daria para operar

com pelo menos três vezes esse valor."

AS FONTES DE RECURSOS PARA INOVAÇÃO, POR ESTADO | Saiba qual a verba disponível

para investimentos em 2010

SAIBA MAIS

O MCT não é o único órgão que investe em inovação do país. As empresas

brasileiras também podem recorrer aos programas do Banco Nacional de

Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), dos Bancos da Amazônia e do

Nordeste, do Sebrae e de fundos de investimentos públicos e privados. De

acordo com o Centro de Estudos em Private Equity e Venture Capital da FGV-

Eaesp, os recursos só em venture capital somam no Brasil US$ 1,5 bilhão, o

equivalente a R$ 2,7 bilhões. Com base em São Paulo, Rio de Janeiro, Bahia e

Santa Catarina, os fundos garimpam empreendimentos inovadores em todo o

país, com aportes entre R$ 50 mil e R$ 500 mil por empresa.

Um dos poucos programas voltados especificamente para a micro e pequena

empresa, o SebraeTec de Inovação Tecnológica, por exemplo, disponibilizou

R$ 32 milhões para cerca de 20 mil micro e pequenos empreendedores

investirem em inovação em 2010. "A subvenção é de até 50% do projeto, em

um teto de R$ 45 mil, porque nem toda inovação precisa de fortunas para ser

implementada. Boa parte das empresas carece apenas de boa gestão", diz

Edson Fermann, diretor de inovação do Sebrae. Pesquisa feita pelo Sebrae-SP

sinaliza que 39% dos empreendedores precisariam de impostos menores para

realizar inovações em seus produtos, enquanto 22% necessitariam de

empréstimos bancários para desengavetar seus projetos. Todavia, apenas 20%

das empresas ouvidas vão atrás de cursos e consultorias para se diferenciar.

AS CIDADES QUE MAIS GERAM PATENTES

REGIÃO CENTRO-OESTE

Brasília (DF)

REGIÃO SUDESTE

São Paulo (SP)

Rio de Janeiro (RJ)

Belo Horizonte (MG)

Campinas (SP)

Guarulhos (SP)

São Bernardo do Campo (SP)

Franca (SP)

Bauru (SP)

São Carlos (SP)

Jundiaí (SP)

Osasco (SP)

Sorocaba (SP)

Marília (SP)

São Caetano

do Sul (SP)

Santo André (SP)

Contagem (MG)

REGIÃO SUL

Curitiba (PR)

Porto Alegre (RS)

Londrina (PR)

Joinville (SC)

Caxias do Sul (RS)

Blumenau (SC)

Novo Hamburgo (RS)

Passo Fundo (RS)

São Leopoldo (RS)

Criciúma (SC)

Canoas (RS)

FONTES: INPI, IBGE; ANÁLISE: INSTITUTO DE INOVAÇÃO

"Chega a sobrar dinheiro para investir em inovação em determinadas regiões

do país, por falta de bons projetos", afirma Carlos Henrique de Brito Cruz,

diretor científico da Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo

(Fapesp). A questão é que grande parte das empresas não está preparada

para inovar. Nem sequer sabe fazer um plano de negócios. Segundo Cruz, o

que a maioria dos candidatos a investimentos encaminha aos órgãos de

fomento é a especificação do produto e não o projeto de pesquisa que gerará

algo inovador. "Falta orientação para os empresários calcularem os riscos e

mostrarem onde está a inovação. Só assim conseguirão ter acesso às verbas",

afirma.

A análise é parecida fora dos centros públicos de pesquisa. "Tem muita ideia

boa que se perde em todo o país por falta de preparo empresarial", diz

Frederico Greve, sócio da DGF Investimentos, responsável pelos fundos Fipac

e Terra Viva, ambos voltados à inovação e com dinheiro em caixa para investir.

Segundo Greve, mais da metade dos projetos analisados pelo fundo são

encaminhados pelos próprios empreendedores. Mas a maioria dos aprovados é

prospectada pela equipe da casa. Dos R$ 100 milhões disponíveis para o

Fipac, foram investidos R$ 70 milhões em 14 empresas, todas do Sul e do

Sudeste. "Não investimos mais porque os projetos submetidos à seleção até

agora não preencheram os pré-requisitos exigidos pelo fundo", afirma.

EMPRESAS COM POTENCIAL INOVADOR, POR REGIÃO | São 42.623 no Sudeste, 23.037 no

Sul, 5.727 no Nordeste, 3.115 no Centro-oeste e 2.087 no Norte do Brasil (pequenas e médias)

Especialistas são unânimes: o caminho para melhorar a distribuição da

inovação no país está no preparo das empresas. "É essencial investir em

inovação. Mas ninguém coloca dinheiro em um negócio que não seja rentável,

por mais revolucionário que seja", diz Greve, da DGF Investimentos.

Netshoes: e pensar que tudo começou num puxadinho...

Ninguém cresceu como a Netshoes no comércio eletrônico. A empresa vem dobrando de tamanho a cada ano desde 2009 – e deve romper a barreira de R$ 1 bilhão em vendas

André Vieira e Guilherme Felitti

Em 12 anos, Márcio Kumruian transformou uma loja apertada no maior e-

commerce de esportes da América Latina

A turma de 2000 do Mackenzie ainda

deve se lembrar daquela loja

improvisada dentro de um

estacionamento vizinho à faculdade,

que vendia sapatos femininos e tênis a

preços bem convidativos. Tinha um

nome invocado, Netshoes, apenas dois

vendedores, armênios, e dois sócios,

também descendentes de armênios.

Pois “o lojinha” cresceu, abriu filiais em

academias, ganhou os shopping

centers, e quando ameaçava decolar

no varejo tradicional, os donos

decidiram mudar tudo. Venderam os pontos, invadiram o comércio eletrônico e

transformaram a Netshoes em um caso único da internet brasileira. A empresa

vem dobrando de tamanho nos últimos anos. Em 2009 faturava R$ 155

milhões. Até dezembro, as vendas devem bater em R$ 1 bilhão, resultado de

fortes investimentos em marketing e diversificação – incluindo a estreia no

mercado internacional e o aumento do número de itens em sua prateleira

eletrônica, até aqui restrita a tênis, jaquetas e maiôs. Se chegar ao R$ 1 bilhão,

a empresa se junta a B2W (dona do Submarino e da Americanas.com) e a Nova

Pontocom (responsável pelos sites do Pão de Açúcar e Casas Bahia) no seleto

grupo das pontocom brasileiras com receitas de sete dígitos. Mais

surpreendente, porém, é que as rivais são generalistas (vendem de protetor

solar a fogões) e estão apoiadas pelas maiores empresas do varejo brasileiro. A

Netshoes é independente e especialista em artigos esportivos.

O dono do negócio é Márcio Kumruian, um paulistano de 38 anos, que resolveu

empreender quando trabalhava como gerente de uma loja de calçados em São

Paulo. Em 2000, ele juntou as economias, convenceu um primo a apostar em

seu projeto (esquivos, ambos se recusam a dar entrevista) e partiu para a loja

própria. O espaço no estacionamento, no centro de São Paulo, foi arrendado

por um tio – o mesmo que lhe deu a dica sobre a clientela do Mackenzie. E o

nome surgiu num almoço de família, sugestão de uma tia antenada com as

coisas da internet. Márcio adotou o prefixo Net, mesmo operando uma loja de

rua e sem ter nenhum plano de vender sapato pela web. Mas vai que um dia...

A primeira versão do site Netshoes apareceu em 2002. Cinco anos depois, veio

a decisão que mudaria a trajetória da marca: a web dava resultados tão

expressivos (70% das vendas na ocasião) que não valia a pena manter abertas

as oito lojas físicas. Se insistisse no varejo de cimento e tijolo, dificilmente a

empresa teria escala para elevar seu faturamento em tão pouco tempo.

Visionária, a tia do Márcio.

A Netshoes é, hoje, o maior símbolo do crescimento das empresas de nicho no

comércio eletrônico brasileiro. Enquanto B2W e Nova Pontocom brigam pelo

topo do varejo online (leia a próxima reportagem), dezenas de categorias antes

inexpressivas passaram a contar com duas ou três lojas nos últimos três anos.

Se até bem pouco atrás era impossível comprar itens para bebês, hoje você

consegue encomendar fraldas na Baby.com.br ou na Bebê Store. O mesmo

fenômeno se observa com sapatos (Dafiti, Shoes4You e Calçados.com.br) e

roupas femininas (Roupas.com, OQVestir e GlossyBox), móveis (Mobly e Oppa)

e moda unissex (Divamos e TheLuxnet). Todos os sites fundados para

aproveitar esta “verticalização” têm como referência pontocons com mais de

uma década que dominaram seus nichos: notoriamente a Sack’s, loja de

cosméticos comprada pelo conglomerado de luxo LVMH em 2010, e a Netshoes.

Do clique à sua

Campainha

No início do e-

commerce no

Brasil, o tempo

que um produto

levava para

percorrer o

caminho entre a

prateleira do

centro de

distribuição e o

armário do

cliente poderia chegar a semanas. Hoje, dura dois dias – ou até algumas horas.

O cliente entra no site, escolhe o produto (uma jaqueta do Brasil) e fecha o

pedido (1). Em segundos, ele chega ao centro de distribuição (2). Um

funcionário retira manualmente a encomenda da gôndola (3). Por esteiras, o

produto chega ao caixa, para que não conste mais no estoque. As mesmas

esteiras levam o produto à área do empacotamento (4). Ali, ele é manualmente

colocado em caixa (5) e embalado (6). Dali, as esteiras levam o pacote à

agência dos Correios ou aos caminhões dos parceiros de logística. No dia

seguinte, o cliente recebe o produto em casa.

Além do futebol, a Netshoes vem se aproximando de outros

esportes: a loja passou a estampar anúncios em jogos do Novo

Basquete Brasil e patrocinou a Academia de MMA do Corinthians

Graciela Kumruian, diretora de operações e irmã do fundador. Após ajeitar a TI,

ela organizou a estrutura interna da Netshoes

O Brasil parece estar repetindo um cenário de maior fragmentação que os

Estados Unidos já experimentaram na última década, com o sucesso de sites

como o Diapers, especializado em artigos para bebês, e a Zappos, focada em

tênis. Lá, as 25 maiores lojas online são responsáveis por 66% da receita do

setor, número que vem caindo nos últimos meses, segundo a consultoria

comScore. Para chegar a um patamar parecido, o Brasil ainda tem chão.

Juntas, B2W e Nova Pontocom têm praticamente metade das vendas online.

Mas convém não duvidar do poder das rivais de nicho e nem de sua capacidade

de atrair investimentos.

Em dezembro de 2009, o fundo americano Tiger Global Management, um voraz

investidor no e-commerce brasileiro (já fez 17 aportes) abocanhou 30% da

Netshoes. O valor da transação não foi revelado, mas analistas especulam que

a empresa valia cerca de R$ 300 milhões na ocasião. Numa segunda operação,

em janeiro de 2011, o Tiger comprou outros 17%, alcançando 47% do capital

da empresa. “Percebemos que o nicho esportivo estava dando resultado e que

havia um grande potencial a explorar”, afirma Graciela Kumruian, irmã de

Márcio, ex-acionista da Netshoes e atual diretora de operações da companhia.

Com o caixa forrado e altas perspectivas de crescimento, a Netshoes iniciou um

processo de revisão de toda a sua operação. Graciela se debruçou, primeiro,

sobre os problemas da área de TI, investindo em infraestrutura própria. Até

então, os serviços de tecnologia estavam nas mãos de terceiros – o que

representava, na visão da diretora, um risco para a operação. Sua segunda

providência foi criar uma diretoria dedicada apenas a afinar a organização

interna da Netshoes durante seu crescimento. Dali veio a ideia de desmembrar

a diretoria de tecnologia em duas – uma para hardware, outra para software. O

objetivo, segundo ela, era dar maior vazão à crescente lista de melhorias

exigidas pelos acionistas. Com uma divisão inteira dedicada aos softwares ficou

mais fácil implementar serviços como o sistema 3D, que indica ao cliente o

modelo mais adequado, de acordo com as características de seu pé. É uma

tecnologia que os concorrentes ainda não têm.

O terceiro movimento tinha a ver com a visibilidade da marca. Para isso,

apostou na TV. “Ela nos trouxe um público novo”, diz Roni Cunha Bueno, outro

ex-sócio transformado em diretor de marketing. Em 2009, a Netshoes já havia

experimentado o gostinho da mídia eletrônica. Patrocinou o time do Santo

André no Campeonato Paulista. Nada se compararia, porém, à estratégia de

colocar placas publicitárias na lateral do campo durante o amistoso entre Brasil

e Estados Unidos, na estreia de Mano Menezes no comando da seleção

brasileira. A turma do marketing se animou. No ano passado, a marca passou a

estampar as camisas de Santos, Cruzeiro e Atlético-PR e a aparecer cada vez

mais em placas de publicidade nos estádios. Também foi encomendada a

primeira campanha de TV, assinada pela agência F.Biz. A poderosa triangulação

lhe rendeu grande exposição não apenas durante os jogos, mas também nos

intervalos – quando a propaganda era transmitida. Em agosto de 2011, de

acordo com a comScore, a Netshoes já era a loja online mais acessada do

Brasil, ultrapassando a Americanas.com. A TV atraiu consumidores novatos e

torcedores apaixonados para a página da empresa.

Pioneira em vender tênis pela web,

a Zappos passou por um período semelhante

à Netshoes: de 2005 a 2007, sua receita

dobrou todo ano. Em 2009, foi vendida à

Amazon por US$ 1,2 bilhão

Mais usuários e mais acessos multiplicaram rapidamente a receita. E os gastos

– ou investimentos, como diz Graciela – acompanharam o ritmo. Em dois anos,

o número de funcionários da Netshoes foi multiplicado por seis, para 1,5 mil.

Até o final do ano, serão 2,1 mil. Para comportá-los, a empresa inaugurará, até

março, uma segunda sede na região do Paraíso, Zona Sul de São Paulo. E abriu

um novo centro de distribuição dedicado a grandes produtos, em Itapevi (SP).

O centro existente em Barueri passou por um processo de automatização de

esteiras e ganhou uma agência própria dos Correios para lidar apenas com o

alto volume de entregas. Parte dos investimentos para evitar as “dores do

crescimento” será dirigida para o que Graciela define como estrutura

hierárquica da empresa. “Como estamos em um mercado novo, é difícil achar

alguém pronto. Preferimos criar dentro de casa.” Isso se traduz em treinamento

para todos os níveis e alta mobilidade interna – em 2011, foram mais de 50 mil

horas de cursos e mais de 1,5 mil mudanças de cargos e funções, segundo a

gerente de recursos humanos Luciana Machado. O resultado deste modelo de

gestão fica claro quando se olha o perfil da cúpula: nenhum dos oito diretores

foi contratado de outra empresa de comércio eletrônico. Vieram dos mais

diversos setores e aprenderam o jeito Netshoes de operar. Para blindá-los, a

empresa aposta no dinheiro. “Pode-se dizer que estamos entre as companhias

de ponta em remuneração”, diz Luciana.

Mesmo com os altos gastos, a Netshoes opera no azul. Em 2010, a empresa

investiu quase R$ 30 milhões em algumas das operações descritas acima e

ainda assim fechou o ano com lucro – modesto, de R$ 2 milhões, mas um

lucro. Os dados estão no balanço publicado em julho no Diário Oficial. Sobre o

ano passado? Nenhuma palavra. (E nenhum número: o balanço ainda não foi

enviado ao Diário Oficial). O que se sabe é que com os investimentos mais

representativos fora do caminho (como a sede prevista para março e o novo

centro de distribuição) e a receita mantendo a tendência de dobrar todo ano, a

perspectiva da Netshoes para os próximos anos é otimista. Melhor ainda: a

injeção financeira do Tiger permitiu que a empresa ganhasse visibilidade e

porte para acessar o mercado financeiro. Em dezembro, duas operações

forraram o caixa da Netshoes: o conselho aprovou uma emissão de debêntures

para captar R$ 120 milhões e um contrato com o Itaú para “adiantar” receitas

futuras. Neste cenário de relativa facilidade de capitalização, uma oferta de

ações na bolsa (tamanho para tanto a companhia já tem) não parece

necessária. Ainda.

Tudo depende dos planos de internacionalização e do aumento do portfólio de

produtos. Para manter este ritmo, a Netshoes “teria de diversificar seu modelo

de negócios, investir em B2B e passar por uma rápida expansão internacional”,

diz Pedro Guasti, presidente do e-bit. É mais ou menos o que a empresa já vem

fazendo. No segundo semestre, a Netshoes deu os primeiros passos externos,

ao inaugurar operações na Argentina e no México. A estratégia, diz Graciela, é

replicar o modelo de sucesso no Brasil: site traduzido, centro de distribuição

próprio, controle próximo dos parceiros de logística e patrocínio a times de

futebol locais para ganhar projeção entre os consumidores. Há mais de um ano,

a Netshoes tem sua marca registrada e uma empresa aberta nos Estados

Unidos, além de um contrato com a NBA para vender no Brasil produtos oficiais

da liga americana de basquete.

A expansão dos domínios não é apenas geográfica. Um acordo divulgado em

janeiro com a Nike transformou a Netshoes em fornecedora exclusiva, para as

lojas, dos uniformes que os jogadores de Santos, Bahia e Coritiba usarão em

campo. A Nike dá as camisas em branco e o site fica responsável pela estampa

e distribuição, assumindo o papel de intermediário (se a rival Centauro, por

exemplo, quiser essas camisas, terá de negociar com a empresa dos

Kumruian). A Netshoes também avança silenciosamente em outros nichos.

Além das camisas de times, chuteiras e aparelhos de ginástica, já oferece iPods,

celulares, motos elétricas infantis e games (muitos sem nenhuma temática

esportiva). Em dezembro, o objeto social foi alterado para comportar

“cosméticos, produtos de perfumaria e de higiene pessoal”. Clique lá e você

poderá comprar gel redutor. Graciela afirma que a empresa só vende itens

relacionados a esportes. E só. Certo, certo. Mas, pensando bem, esse

argumento pode justificar milhares de produtos – para assistir qualquer

competição esportiva você precisa de uma TV, não é? Tamanho para brigar

com os gigantes generalistas a Netshoes ainda não tem. Mas vai que o Tiger

(ou a abertura de ações na bolsa) resolva dar outro empurrãozinho...