“As abordagens da Arquitetura, da Governança, e do Crescimento

Empresariais”

Recife, Abril de 2008

Conclusões do Trabalho

Sumário

1- O enfoque da Creativante

2- A abordagem da Arquitetura Empresarial como Estratégia2.1- Qual é o Alicerce de Execução?2.2.1- Qual é o Modelo Operacional?2.2.2- Qual é a Arquitetura Empresarial?2.2.3- Qual é o Modelo de Desenvolvimento/Envolvimento das TICs?2.2- Qual é o diagnóstico da atual Arquitetura Empresarial?

3- A abordagem da Governança Empresarial como Estratégia3.1- Qual é o Alicerce Contratual de Produção?3.1.1- Qual é Modelo de Propriedade/Controle?3.1.2- Qual é a Especificidade/Uso dos Ativos (humanos e não-humanos)?3.1.3- Quais têm sido os resultados?3.2- Qual é o diagnóstico do atual modelo de Governança Empresarial?

4- A abordagem do Crescimento Empresarial4.1- Qual é o Alicerce de Recursos Críticos4.1.1- Quais são os Negócios e os Mercados?4.1.2- Quais são os Recursos Críticos?4.1.3- Como as rendas por ativos estão divididas?4.2- Qual é o diagnóstico do atual modelo de Crescimento Empresarial?

5- Recomendações Estratégicas

2- A abordagem da Arquitetura Empresarial como Estratégia

Logo, são as seguintes as questões que foram investigadas na I n Forma:

2.1- Qual é o Alicerce de Execução?2.2.1- Qual é o Modelo Operacional?2.2.2- Qual é a Arquitetura Empresarial?2.2.3- Qual é o Modelo de Desenvolvimento/Envolvimento das TICs?2.2- Qual é o diagnóstico da atual Arquitetura Empresarial?

Gestão de Ativos de Engenharia (EquipMaint) Serviços Tecnológicos sob demanda

Alto grau de centralização, c/baixa integração e padronização

• Dois processos-padrão centrais • Base em capital humano

• Especialização em mercado • Infra-estrutura básica, não-padronizada

Projetos concentrados em aumentar a confiabilidade e segurança dos clientes

Expertise e idéias no core business dos clientes (*)

(*) Exemplo: ciclo completo de exploração de plantas de geração, transmissão ou distribuição de energia

Processos de TI que garantam confiabilidade

e segurança

Fonte: “Business Intelligence no Microsoft Excel”. Trajano Leme Filho, 2004, Axcel Books.

Arquitetura Empresarial (Diagnóstico)A empresa tem um alicerce de execução que é comum às micro e

pequenas empresas de TICs, mas incompatível com as necessidades de crescimento (para sair de US$ 1 milhão para U$ 10 milhões de faturamento, por exemplo, é necessário ampliar este alicerce);

O modelo operacional é fortemente amparado nos seus sócios-fundadores, os quais têm uma preocupação mais visível em conquistar market-share e reputação do que ampliar capacidade. Avanços com vistas ao seu crescimento exigirão mais escala e escopo, mais delegação, e técnicas (talvez ferramentas) tais como de Business Intelligence-BI (principalmente no seu core market), para balancear tomadas de decisões internas, de efeito externo;

A Arquitetura de TI não é preocupação. No entanto, políticas de crescimento exigirão maior atenção ao impacto da arquitetura nos resultados (fundamentalmente no alinhamento com a Arquitetura Corporativa que irá se fazer necessária);

Como empresa de desenvolvimento de TI, apóia-se no que é básico. Numa estratégia de crescimento necessitará internalização de P&D de modo mais robusto (principalmente em novas estratégias de novos negócios).

3- A abordagem da GovernançaEmpresarial como Estratégia

Logo, são as seguintes as questões que foram investigadas na In Forma:

3.1- Qual é o Alicerce Contratual de Produção?3.1.1- Qual é Modelo de Propriedade/Controle?3.1.2- Qual é a Especificidade/Uso dos Ativos (humanos e não-humanos)?3.1.3- Quais têm sido os resultados?3.2- Qual é o diagnóstico do atual modelo de Governança Empresarial?

Governança Empresarial (Diagnóstico)A empresa tem uma trajetória de evolução típica das micro e pequenas

empresas de TICs e não-TICs, que são familiares, fechadas e concentradas;

Do ponto de vista da Governança de TI, a empresa procura estabelecer as melhores práticas do mercado naquilo que está ao seu alcance (MPS.BR, por exemplo). Porém, numa estratégia de crescimento precisará se especializar em outros modelos de best practices, principalmente os internacionais, para proporcionar soluções mais eficazes aos futuros clientes;

Do ponto de vista da Governança Corporativa, vem padecendo dos problemas inerentes ao seu tamanho, o que conduz à formatação de contratos de baixo valor agregado, ou à captura (lock-in) pelos clientes grandes;

Como empresa pequena, ainda não precifica os custos de transação associados aos problemas de assimetria de informação (Diretoria, Gerência e Staff começam a evidenciar seus distintos interesses, mas a empresa ainda não tem uma estratégia clara para enfrentá-los). Num estágio de maior crescimento será necessário estabelecer uma política mais transparente de papéis e funções;

Governança Empresarial (Diagnóstico)O alicerce contratual de produção é baseado em dois processos-

padrão: a) o “modelo pull de demanda” de serviços e, b) e remuneração por desempenho de atividades. Numa estratégia de crescimento deveráconsiderar um novo modelo de negócios, baseado em vendas (de produtos e serviços), procurando agregar possibilidades de “modelos push”baseados, por exemplo, em licenças e participações;

O modelo de propriedade é unicamente definido em função das cotas dos sócios (historicamente definido em função de relações pessoais), sem um alinhamento transparente aos resultados operacionais e/ou financeiros da empresa. Num estágio de crescimento é recomendável uma clara estrutura de incentivos para os três níveis hierárquicos (Direção , Gerência e Staff);

A empresa não tem um modelo de precificação de ativos humanos (“cada um tem um salário”) e não-humanos explícito. Numa estratégia de crescimento, que opte por venture capital ou private-equity, terá que estruturar tal modelo;

Para o atual nível de responsabilidades que a empresa assume (“100% das linhas de transmissão de uma das principais geradoras de energia do país”), tem um correspondente faturamento que é muito baixo.

4- A abordagem do Crescimento Empresarial

Logo, são as seguintes as questões que foram investigadas na In Forma:

4.1- Qual é o Alicerce de Recursos Críticos?4.1.1- Quais são os Negócios e os Mercados?4.1.2- Quais são os Recursos Críticos?4.1.3- Como as rendas por ativos estão divididas?4.2- Qual é o diagnóstico do atual modelo de Crescimento Empresarial?

Crescimento Empresarial (Diagnóstico)As estratégias de crescimento empresarial são, grosso modo, de dois

tipos: replicação e diversificação. Replicação é produzir “mais do mesmo”usando os mesmos recursos. Mas pode chegar a hora em que maiores expansões podem requerer novo capital humano, novas plantas, ou mesmo diversificar em novos mercados. Diversificação é guiada por uma lógica de sinergias da competência gerencial (que podem ser estendidas à vários ramos diferentes), em contraste com as sinergias de natureza tecnológica. Esta estratégia é mais efetiva quando as novas atividades são relacionadas às existentes bases de recursos. O crescimento pode ser ainda “orgânico”(usualmente associado à empresas não-diversificadas) ou “por aquisição”de outras empresas;

Um aspecto importante a observar é a “atitude em relação ao crescimento”. O crescimento tem vantagens e desvantagens. O crescimento da empresa pode aliviar tensões da sua administração interna. Staff (e gerentes) apreciam as oportunidades de promoção, bem como os maiores salários e prestígio que acompanham crescimento. Por outro lado, donos ou gerentes de empresas podem ser “envolvidos” pelo argumento da “falta-de-controle” associada ao crescimento. A rotinização pode suplantar a iniciativa, e a burocratização pode abafar o dinamismo;

Crescimento Empresarial (Diagnóstico)

O alicerce de recursos críticos ainda não é bem definido em termos de um portfólio. Ao longo de uma trajetória de quinze anos foram perseguidas oportunidades de negócios, dos quais resultaram como recursos críticosdois produtos/serviços (um não-humano e outro humano): a) um software/sistema de gestão de ativos de engenharia, e b) uma expertise em geração de oferta de tecnologia baseada em demand pull;

Como a empresa concentra seus esforços predominantemente para um setor de baixa intensidade de inovação tecnológica (como é o de energia elétrica, em contraste com o da própria empresa, que é intensivo), talvez por isso não se perceba uma maior preocupação com uma estratégia de propriedade intelectual (patentes, copyrights, licenças, etc);

Pelos depoimentos nos três níveis da empresa, o carro-chefe em termos de faturamento é o produto Equipment, o que polariza a distribuição da renda comercial neste ativo.

Os negócios e mercados serão vistos nos slides a seguir.

Fonte: “Key World Energy Statistics”. IEA (2007)

(*) Millions oftonnes of oilequivalent(MTOE) for fossil fuels

(*) Total PrimaryEnergy Supply(TPES)

Fonte: “Key World Energy Statistics”. IEA (2007)

(*) terawatthours (TWh)for electricity

Fonte: “Key World Energy Statistics”. IEA (2007)

Fonte: “Key World Energy Statistics”. IEA (2007)

1EJ = 1018 joules = 109 GJ = million tonnes of oil equivalent (toe)Oil Barrel = 42 US gallons = 158.9873 litres

Brazil: 238 million toe = 10x 109 GJ/190 million inhabitants => 53 GJ/capita

OFERTA INTERNA DE ENERGIA OFERTA INTERNA DE ENERGIA –– BRASIL 2007BRASIL 2007(%)(%)

HIDRÁULICA E ELETRICIDADE

14,9%

PETRÓLEO e DERIVADOS

37,4%

URÂNIO1,4%

CARVÃO MINERAL

6,0%

GÁS NATURAL9,3%

BIOMASSA30,9%

Biomassa:lenha 12%

produtos da cana 15,7%outras 3,2%

238,3 milhões tep

Fonte: MME (2008)

Consumo de Eletricidade: 411 TWh (**)Capacidade Instalada de geração: 100,7 GWEletricidade per capita: 2.235 kWh / hab

Produção de Petróleo: 1.833 mil bbl/diaCapacidade de Refino: 2.017 mil bbl/dia (2006)OIE per capita: 1,3 tep / hab (**)

(**) dados preliminares

BRASIL 2007BRASIL 2007INDICADORES GERAISINDICADORES GERAIS

Fonte: MME (2008) OIE: oferta interna de energia

OFERTA INTERNA DE ENERGIAOFERTA INTERNA DE ENERGIA%%

45,637,4

6,06,1

14,9

44,830,9

0,49,3

3,1

1,40,0

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1973 2007

BIOMASSA

HIDRÁULICA EELETRICIDADE

URÂNIO

CARVÃOMINERAL

GÁSNATURAL

PETRÓLEO eDERIVADOS

milhões tep82,1 238,3Fonte: MME (2008)

MATRIZ DE OFERTA DE ENERGIAMATRIZ DE OFERTA DE ENERGIA%%

37,4 40,6 35,0

9,3

21,820,7

6,0

20,425,3

11,06,3

14,9

30,9

10,5

1,4

2,02,2

4,2

0%

20%

40%

60%

80%

100%

BRASIL 2007 OECD 2005 MUNDO 2005

BIOMASSA

HIDRÁULICA E

ELETRICIDADE

URÂNIO

CARVÃO

MINERAL

GÁS NATURAL

PETRÓLEO e

DERIVADOS

238 5.548 11.434 milhões tep

Fonte: MME (2008)

MATRIZ ENERGMATRIZ ENERGÉÉTICA TICA –– 20062006BRASIL BRASIL

BIOMASSA30,2%

CARVÃO MINERAL6,0%

URÂNIO1,6%

HIDRÁULICA E ELETRICIDADE

14,8%

GÁS NATURAL 9,6%

PETRÓLEO E DERIVADOS

37,7%

RENOVÁVEIS

BRASIL 45,1%OECD (2005) 6,2%MUNDO (2005) 12,7%

226,1 106tep

Fonte: MME (2008)

MATRIZ ENERGMATRIZ ENERGÉÉTICA TICA –– BR e MUNDOBR e MUNDO%%

11,0 6,39,6

21,820,76,0

20,4 25,3

14,8

2,230,2

10,5

37,7 40,6 35,0

1,6

2,04,2

0%

20%

40%

60%

80%

100%

BR 2006 OECD 2005 MUNDO 2005

45,1 %

milhões tep

Renováveis

5.506 11.435 226,1

6,2 % 12,7 %

PETRÓLEO

BIOMASSA

HIDRÁULICA

URÂNIO

GÁS NATURAL

CARVÃOMINERAL

Fonte: MME (2008)

MATRIZ ENERGMATRIZ ENERGÉÉTICA BRASILEIRA 1973 TICA BRASILEIRA 1973 –– 20062006%%

6,114,8

44,8 30,2

1,69,66,0

45,637,7

0,0 0,43,1

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1973 2006

82,0 milhões tep 226,1 milhões tep

PETRÓLEO

GÁS NATURAL

CARVÃO MINERAL

HIDRÁULICA

URÂNIO

BIOMASSA

Fonte: MME (2008)

IMPORTAÇÃO7,9%

GÁS NATURAL

3,6%

BIOMASSA3,5%

CARVÃO MINERAL1,3%

HIDRO77,3%

NUCLEAR2,5%

DERIVADOS DE PETRÓLEO

2,8%

GÁS INDUSTRIAL1,0%

Nota: inclui autoprodutores

(45,2 TWh)

TWhTOTAL 484,5

HIDRO 374,4GÁS NATURAL 17,6DER. PETRÓLEO 13,7NUCLEAR 12,3CARVÃO 6,5BIOMASSA 16,8GÁS INDUST. 4,8 IMPORTAÇÃO 38,5

MATRIZ DE OFERTA DE ENERGIA ELMATRIZ DE OFERTA DE ENERGIA ELÉÉTRICATRICABRASIL 2007 (%)BRASIL 2007 (%)

Fonte: MME (2008)

SIN- 87.183km de linhas de transmissão distribuídos em 59 concessionários

Chesf- 18.000 km

Informa: 20.64%

Fonte: “Modelo Institucional do Sistema Elétrico Brasileiro: Análise da Capacidade de Atração de Capital Privado para Investimentos em Geração de Energia Hidrelétrica”. Fernando Luiz Aguiar Filho. Dissertação de Mestrado em Engenharia. Poli/USP. 2007.

Novo Modelo do Setor Elétrico Brasileiro(Leis 10.847 e 10.848, de 03/2004)

Fonte: “Modelo Institucional do Sistema Elétrico Brasileiro: Análise da Capacidade de Atração de Capital Privado para Investimentos em Geração de Energia Hidrelétrica”. Fernando Luiz Aguiar Filho. Dissertação de Mestrado em Engenharia. Poli/USP. 2007.

b) Transmissão e c) Distribuição são segmentos considerados de monopólio natural; d) Comercialização é ambiente competitivo

a)

Os Quatro Segmentos de Negócios do Novo Modelo

Mercado Cativo: consumidores com carga igual ou inferior a 3 MW

Estruturas de Mercado em Energia Elétrica

Estruturas de Mercado em Energia Elétrica

Estruturas de Mercado em Energia Elétrica

Estruturas de Mercado em Energia Elétrica

Estruturas de Mercado em Energia Elétrica

O modelo brasileiro aproxima-se mais do modelo de competição na comercialização (Fig. 3.5), no entanto, guarda também características do modelo de um único comprador (Fig. 3.4) e do modelo de competição no nível de consumo (3.6). No modelo brasileiro, as empresas de geração têm opção de transacionar a energia produzida em dois ambientes distintos de mercado: ACR e o ACL.

Fonte: Valor Econômico, 24/03/2008(*) Chesf: R$ 3.418 milhões em 2006 (7º no ranking)(até 08/04/08). R$ 3.265 milhões (corrigido em 09/04/08)

R$ 3.980 milhões em 2007 (7º no ranking)

5- Recomendações Estratégicas

Em resposta às perguntas de contrato (“o que podemos melhorar... em termos de escolha de mercado e forma de atuação”) podemos resumir este trabalho nas seguintes sugestões:

a) A empresa tem que ter uma atitude pró-crescimento, e tal atitude pode estar amparada em duas dimensões. Do lado externo, o ambiente macroeconômico é extremamente favorável. O Brasil, depois de 27/28 anos de crescimento errático (o chamado “vôo da galinha”) começa um novo ciclo de crescimento sustentado (ver alguns dados à frente). O ambiente microeconômico (relacionado ao seu core business hoje) também é bastante favorável. As projeções de mercado da EPE, para o período 2007 a 2017, apresentam crescimento no consumo nacional de energia elétrica pelo SIN da ordem de 4,8% ao ano. O Nordeste terá uma expansão média de 4,9% ao ano;

b) Neste sentido, como o mercado de energia é absolutamente fantástico, e o de energia elétrica em particular, é recomendável que a empresa aproveite esta “janela de oportunidade” para ampliar seu alicerce de execução. Para tanto, é fundamental definir uma sólida estratégia de crescimento;

5- Recomendações Estratégicas (cont.)

c) Do ponto de vista interno, a empresa, ao definir sua estratégia de crescimento (se replicação ou diversificação, e, a partir destas, quais os parâmetros da escolhida), deverá se preparar culturalmente para as questões que advirão dos estágios de crescimento (ver modelo de Greiner àfrente);

d) Independente do tipo de estratégia de crescimento, a empresa deverádefinir como irá ampliar seu alicerce de execução, deverá estabelecer critérios de governança empresarial mais transparentes, e deve procurar definir um novo modelo de negócios que reflita tanto um posicionamento de Business I ntelligence quanto uma política mais agressiva de vendas;

e) Como a empresa atua numa competição “em mercados” (em contraste com a competição “por mercados”), recomenda-se a busca de alianças comerciais estratégicas, que devem estar definidas na estratégia de crescimento anteriormente sugerida.

Responsável pelo trabalho:

Prof. José Carlos Cavalcanti

E-mail: jcc@creativante.com.br

Telefone/ Fax: 81-32242887Celular: 81-99461286

This document was created with Win2PDF available at http://www.win2pdf.com.The unregistered version of Win2PDF is for evaluation or non-commercial use only.This page will not be added after purchasing Win2PDF.