dicas demelhores

Guia essencial para gerenciar conflitos e conseguir o que se quer

50As

Eduardo Terra

negociação

Prefácio

Viver em sociedade significa conviver, isto é, viver ao lado do outro, em uma relação de constante dependência. O conhecimento se estabelece por acréscimos gradativos e sucessivos, resultantes do esforço compartilhado. Cada avanço é, na verdade, o último elo de uma sequência de iniciativas exitosas e fracassadas catapultadas pelo interesse em descobrir.

Ora, se o ser humano progride em comunhão de interesses, e se indivíduos ou grupos procuram permanentemente maximizar seus ganhos líquidos, isto é, os benefícios, descontados os custos, aos meios que estabelecem para permitir a confluência de propósitos convenciona ‑se denominar de processo de negociação.

É sobre esse processo que versa este livro, que trata do assunto com simpli‑cidade. A base do texto são as ideias seminais de William Ury e Roger Fisher, porém, a redação objetivamente construída na forma de pistas, ou ainda, de dicas, amplia consideravelmente o contexto do qual partiu. A simplicidade é a materialidade da compreensão. Quem compreende verdadeiramente é simples.

Dirigindo em uma estrada movimentada não se presta atenção aos  muitos detalhes fornecidos pelo navegador, mas sim na direção da seta que se alonga sobre o mapa. Esse texto tem o propósito de ser essa seta que em cores mais fortes chama atenção para o fundamental.

Prof. Dr. Claudio Felisoni de AngeloPresidente do Conselho do IBEVAR e do PROVAR

Introdução

Em todas as fases da vida buscamos caminhos, alternativas e soluções para viver e trabalhar melhor.

Parte dos caminhos que escolhemos são obstruídos por problemas, conflitos ou discussões em casa, na família, na rua ou no trabalho. Quando nos deparamos com esses empecilhos, muitas vezes, não sabemos como agir e qual a melhor forma de sairmos das situações difíceis com o mínimo prejuízo possível. Encontrar uma maneira de lidar melhor com problemas pode melhorar substan‑cialmente a vida das pessoas e seus relacionamentos pessoais e profissionais.

É preciso aprender a negociar!

Podemos definir negociação como um conjunto de técnicas, práticas e prin‑cípios para a solução de divergências, problemas e conflitos entre pessoas, empresas e países.

Com ela, podemos conseguir o que desejamos sem brigas, discussões ou arre‑pendimentos. Quando duas partes estão diante de um conflito, a negociação é o melhor caminho para buscar um consenso sem desentendimentos ou traumas.

Diante de situações de conflito surgem basicamente três caminhos a seguir.

O primeiro caminho é abrir mão daquilo que queremos para não entrarmos em um confronto. Ao fazer isso, cria ‑se uma negociação que vamos chamar de perde ‑ganha, ou seja, para quem não lutou pelo que desejava o resultado foi uma perda e para a outra parte, uma vitória.

O segundo caminho possível é partir para um confronto direto com o objetivo de impor o que queremos à força. No entanto, ao atingirmos o objetivo desejado, podemos pagar um preço muito alto, pois em uma negociação na qual um lado alcança seu objetivo por imposição, gerando brigas e ressentimentos, só houve vantagens para uma das partes, o que caracteriza uma negociação ganha ‑perde.

Como terceira e única opção na qual as duas partes podem obter um bom resultado diante de um conflito ou problema, temos a negociação conciliada. Com ela, partimos para uma situação de concessões possíveis mútuas em que as duas partes acabam por atingir um resultado que interessa a ambas. É o que chamamos de negociação ganha ‑ganha.

No entanto, a negociação ganha ‑ganha, posta dessa forma, pode parecer um tanto romântica. Muitas empresas e profissionais alegam não ser essa a reali‑dade do mercado e da vida e, na maioria das vezes, eles têm razão.

Surge então a proposta de Ganha ‑ganha, na qual as partes não estão necessa‑riamente ganhando da mesma forma. Nela, o tamanho da letra “G” mostra para que lado a negociação acabou pendendo.

A negociação ganha ‑ganha não deve ser vista apenas como um resultado social‑mente ou eticamente correto e, sim, como o melhor caminho do ponto de vista econômico e prático, pois requer que os dois lados sejam beneficiados. Acordos desse tipo são mais interessantes, mais rentáveis e mais sustentáveis para as empresas e para as pessoas.

Para quem não acredita em cooperação ou parceria, algumas dicas deste livro irão demonstrar situações práticas e realistas nas quais este modelo de solução de problemas e conflitos se apresentará como o mais vantajoso e eficaz.

Agora, qual é o significado de ganhar ou perder? Algo concreto, uma percepção ou uma sensação?

A situação em que uma das partes ganha e a outra perde está atrelada à percepção.

Quando o objeto ou os termos negociados são mais concretos e têm referências claras de valor, o espaço para a percepção é bem menor. Se, por exemplo, uma pessoa deseja vender mil dólares e outra pessoa comprar, basta uma rápida consulta na internet para que ambos tenham uma referência quase perfeita do valor do dólar. Dessa forma um centavo a mais ou a menos do câmbio do dia é rapidamente percebido como vantagem.

Em uma negociação a lógica deve ser ponderada!

Existem diversas outras situações em que negociamos sem referência precisa de valor. Nesses casos, a percepção é construída de acordo com o tipo de ne‑gociação e também da quantidade de concessões obtidas. Quando oferecemos concessões para o outro, estamos facilitando a construção de uma sensação de ganho para a outra parte.

Esse conceito de que o resultado de uma negociação é em grande parte uma sensação ou uma percepção, justifica o porquê de não negociarmos sem mar‑gem ou banda1. Ao expor uma proposta para o outro e afirmar que não há margem ou negociação, estamos na verdade prejudicando a sensação de ganho da outra parte.

Toda situação de conflito gera naturalmente ansiedade e eleva o estresse das partes envolvidas. A ansiedade, o estresse e a sensação de alívio aparecem em todo o processo de negociação. É por isso que o corpo humano passa por alte‑rações metabólicas quando uma boa negociação ou um bom acordo é realizado.

Sabe ‑se que o organismo, quando submetido ao frio extremo, à falta de oxigê‑

nio e a incidentes emocionantes, secreta os hormônios epinefrina (adrenalina)

e norepinefrina (noradrenalina) que, através da corrente sanguínea, chegam às

terminações nervosas do sistema nervoso simpático provocando a aceleração

do batimento cardíaco e da respiração, acompanhado do aumento de fluxo

de sangue para os músculos e da liberação de gorduras, ou seja, o organismo

prepara ‑se para lutar ou fugir (OLIVEIRA, 2006).

1 A definição do que é banda está na dica 9 deste livro.

Diante de tantos elementos que compõem uma negociação, podemos, portanto, dizer que:

Negociação é um conjunto de ferramentas e técnicas usado para resolver conflitos, problemas, impasses e divergências

e pode melhorar muito a vida das pessoas.

No Program on Negotiation (PON)2, projeto de estudos sobre negociação da Universidade de Harvard, encontramos a seguinte definição para o tema: “Nego‑ciar é obter acordo de mútuo interesse e, se houver conflitos, adotar padrões corretos, sem considerar propostas puramente individuais”.

O Institute of World Affairs (IWA)3, órgão ligado à Organização das Nações Unidas (ONU), define: “A negociação em seu nível mais fundamental pode ser definida como o processo em que duas ou mais partes compartilham ideias, informações e opções para atingir um acordo mutuamente aceitável”.

Negociar não significa tirar vantagens de uma situação e sim buscar soluções e alternativas que satisfaçam ambas as partes, fazendo com que as relações comer‑ciais, profissionais e pessoais possam progredir, para construir parcerias sólidas.

Negociar também é fazer concessões.

Quando falamos em concessão, não estamos sugerindo dar nada de graça para a outra parte e, sim, trocar. Se oferecermos muitas concessões, sem obter nenhum benefício, ficamos sem moeda de troca. O verbo que mais se aplica a uma negociação é trocar e não dar. Ter isso em mente é muito importante, dado que a negociação está presente em muitos momentos das nossas vidas.

Perceba que, muitas vezes, no trabalho, precisamos:

� convencer a equipe de que as mudanças programadas serão positivas;

� pedir um aumento salarial ou promoção;

2 PROGRAM ON NEGOTIATION – PON. Disponível em: <www.pon.harvard.edu>.3 INSTITUTE OF WORLD AFFAIRS – IWA. Disponível em: <www.iwa.org>.

� conseguir tirar férias no período desejado;

� conseguir um horário mais flexível de trabalho;

� convencer a agência de propaganda a abrir mão de suas vantagens;

� acertar com o gerente de outra área a liberação de seu melhor funcio‑nário para um recrutamento interno;

� abrandar os juros do financiamento do capital de giro com os bancos.

Outras vezes, em situações pessoais, é necessário:

� vender ou comprar um carro;

� negociar com médicos, hospitais e planos de saúde;

� eleger o síndico do prédio;

� resolver conflitos e discussões em família;

� definir o local das próximas férias;

� decidir o local do jantar de sábado à noite.

Em todas essas situações temos a chance de exercitar a troca de benefícios e barganhar concessões. Sabendo negociar, tudo pode ficar mais fácil.

É comum abrirmos o jornal e nos depararmos com inúmeras notícias que trazem como “pano de fundo” um conflito, ou seja, uma situação ligada à importância da negociação. São guerras, greves, sequestros, compra de empresas, intrigas políticas, entre outros assuntos. Muitos deles com finais felizes, outros nem tanto.

Tente fazer uma análise das situações que terminaram bem e você notará que em todas foi feito um grande esforço de negociação, de busca de um consenso entre duas ou mais partes.

Há quem diga que a negociação é uma arte ou um talento inato, mas conduzir uma boa negociação exige diversas habilidades comportamentais e interpessoais que nenhum de nós nasceu sabendo. Contudo, já desde muito pequenos, come‑çamos a negociar instintivamente.

O choro de um recém ‑nascido é a primeira demonstração de que negociamos tudo na vida, pois, chorando, o bebê reivindica atenção e cuidados quando algo o incomoda. Com o tempo, negociamos cada vez mais: brincar até mais tarde, dormir na casa dos amigos, assistir a um filme até tarde da noite, faltar à aula, receber um aumento na mesada e assim por diante, cada vez envolvendo a satisfação de desejos mais complexos. Quando começamos a trabalhar, a nego‑ciação passa a ser quase uma rotina em nosso dia a dia.

Com tanta negociação presente em nossa história de vida, chega um momento em que é inevitável questionar se não precisamos nos aprofundar no assunto. Enfim, quando percebemos que o estudo da negociação torna as coisas muito mais fá‑ceis, iniciamos uma jornada infinita. O aprendizado na negociação nunca tem fim.

Diferentemente de outras habilidades pessoais e profissionais, o aprendizado da negociação é algo que devemos querer para nós mesmos e também para nossos clientes, fornecedores, parceiros, parentes, amigos e até inimigos. Negociar com alguém preparado tecnicamente é mais fácil e produz resultados muito mais satisfatórios do que negociar com alguém sem técnica alguma. Quando estamos diante de alguém que sabe negociar, existe um objetivo comum às partes: chegar a um acordo. A negociação mais difícil que conhe‑cemos é aquela em que a outra parte não quer, não sabe ou não tem o menor interesse em chegar a um consenso.

Um conflito conduzido de modo favorável à negociação pode nos trazer gran‑des acordos e resultados, principalmente se tivermos um conjunto de técnicas, ferramentas e táticas à mão.

Tais técnicas, ferramentas e táticas foram organizados nesta obra em forma de 50 dicas indispensáveis que, certamente, irão ajudar você a negociar melhor situa‑ções de conflito, problemas, impasses e divergências pessoais ou profissionais.

Boa leitura e boa negociação!

Sumário

dica 1 Estude negociação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

dica 2 Separe as pessoas do problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

dica 3 Trabalhe a negociação em quatro fases . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

dica 4 Prepare ‑se para a negociação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

dica 5 Liste e amplie as variáveis da negociação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

dica 6 Cuidado com as variáveis ocultas da negociação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

dica 7 Defina seus objetivos e limites . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

dica 8 Esteja pronto para ceder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

dica 9 Atenção para a banda da negociação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

dica 10 Estabeleça metas ousadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

dica 11 Estabeleça uma sintonia com seu interlocutor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

dica 12 Analise os quatro elementos ‑chave de toda negociação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

dica 13 Descubra sempre o real interesse da outra parte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

dica 14 Equilibre propostas com argumentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

dica 15 Trate corretamente as objeções . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

dica 16 Evite dizer não . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

dica 17 Não ceda às pressões . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

dica 18 Seja cético, questione! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

dica 19 Não tenha medo de perder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

dica 20 Coloque ‑se sempre no lugar do outro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

dica 21 Pratique mais a troca! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

dica 22 Esteja atento às percepções e não apenas aos fatos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

dica 23 Seus objetivos são mais importantes do que ter razão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

dica 24 Tenha mais que um plano B . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

dica 25 Torne as interrupções da negociação um momento produtivo . . . . . . . . . . . . 73

dica 26 Use o silêncio como parte de sua estratégia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

dica 27 Não perca o foco do problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

dica 28 Primeiro concorde para depois discordar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

dica 29 Use e aprenda a interpretar a linguagem corporal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

dica 30 Ceda, mas sempre no ritmo certo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

dica 31 Lembre que uma negociação é, muitas vezes, parte de um relacionamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

dica 32 Não confunda propostas com concessões . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

dica 33 Busque a objetividade sem desprezar a subjetividade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

dica 34 Torne ‑se um bom ouvinte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

dica 35 Controle sua ansiedade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

dica 36 Não desvalorize concessões fáceis e simples . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

dica 37 Guarde sempre uma concessão para o final . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

dica 38 Leia a legenda da negociação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

dica 39 No palco ou fora do palco: mantenha o controle na frente do seu interlocutor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

dica 40 Utilize táticas para acelerar ou frear a negociação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

dica 41 Use a tática do limite de autoridade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

dica 42 Use as táticas de precedentes e perspectivas futuras a seu favor . . . . . . . 117

dica 43 Atenção às táticas do tempo e do local . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

dica 44 Pense na tática da comparação ou da referência . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .123

dica 45 Atenção às táticas de pretensões extremadas ou propostas indecentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

dica 46 Conheça a tática da composição da equipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

dica 47 Lembre ‑se da tática da recusa em negociar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

dica 48 Cuidado com a tática da substituição do interlocutor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

dica 49 Use a tática das inversões matemáticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

dica 50 Sempre revise o que foi negociado! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

dica 1Estude negociação

16 As 50 melhores dicas de negociação | Guia essencial para gerenciar conflitos e conseguir o que se quer

1“A leitura é para a inteligência o que é o exercício para o corpo.”(Joseph Addison, poeta inglês)

Negociação é uma característica pessoal, inata, ou uma habilidade profissional e pessoal que pode ser treinada, desenvolvida e estudada?

Esta questão sempre aparece nos programas, cursos e livros de negociação do mundo todo.

Apesar de reconhecermos a importância de negociar e solucionar conflitos, acabamos tratando o assunto de maneira superficial, não nos dedicando a melhorar ou aperfeiçoar nossas técnicas e práticas.

Negociação não é apenas um dom ou uma arte, é um conjunto de técnicas e prá‑ticas que, se usadas com determinação, treino e aliadas à teoria correta, podem melhorar consideravelmente nossa capacidade de lidar com situações adversas.

Como toda teoria ou ciência, a negociação nasce da observação, os estudos e as técnicas para negociação são desenvolvidos com base na observação de boas nego‑ciações e em exemplos de pessoas que sabem conduzir acordos de maneira eficaz.

Em um momento no qual muita gente busca melhorar a qualidade de vida e acelerar a carreira, é comum ouvir pessoas dizendo que precisam estudar inglês ou espanhol, porque é importante profissionalmente, ou matricular ‑se em uma academia para ter uma boa qualidade de vida. Porém, poucos têm consciência do quanto é importante estudar e treinar sua habilidade de negociação, seja pela relevância dessa competência no âmbito profissional ou para lidar melhor com problemas e conflitos pessoais.

De acordo com a citação de Joseph Addison, escolhida como epígrafe desta dica: “a leitura é para a inteligência o que é o exercício para o corpo”, percebemos que é lendo, fazendo cursos, treinando, que passamos a adotar mais técnicas e conhecemos melhor os princípios da negociação para lidar melhor com as adver‑sidades profissionais e pessoais.

Esse é o primeiro passo para se tornar expert em negociação!

Saint Paul EditoraConhecimento em Administração, Contabilidade e Economia

Acesse: www.saintpaul.com.br/editora(11) 3513-6930 | editora@saintpaul.com.br

Autor: Eduardo Terra

Número de páginas: 144

Edição: 1.ª | Ano: 2013

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AS 50 MELHORES DICAS DE NEGOCIAÇÃOGUIA ESSENCIAL PARA GERENCIAR CONFLITOS E CONSEGUIR O QUE SE QUER