A GESTO DO CONHECIMENTO E AS ORGANIZAES QUE APRENDEM

Valrio Givisiez Vilete Santos

FACE - Faculdade Casa do Estudante Aracruz ES

e-mail: valerio@facefaculdade.com.br

RESUMO

No contexto da viso dominante no mundo empresarial, h de se convir que o conhecimento e a gesto passam a ser analisados como uma das formas de pensar e agir estrategicamente, pois as organizaes buscam cada vez mais explorar esse ativo intangvel. No decorrer deste artigo ser apresentado como proposta principal o impacto do conhecimento como fator de gerao de capital intangvel no contexto organizacional das empresas do sculo XXI, e tambm as vantagens que as organizaes que aprendem, possuem, em relao s demais organizaes, utilizando para isso alguns tericos como Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi, Thomas Stewart, Peter Senge, Peter Drucker, Jos Cludio Terra, Davemport & Prusack, Klein, dentre outros autores que buscam na gesto do conhecimento uma forma de minimizar os fatores crticos das organizaes e potencializar o conhecimento, desse novo ativo gerador de riquezas nas organizaes do sculo XXI.

Palavras-chave: Gesto do Conhecimento. Capital Intelectual. Organizaes. Aprendizagem.

ABSTRACT

In the context of the dominant view in the business word, one has to admit that the knowledge and management are being considered as a way of thinking and acting strategically, as organizations increasingly seek to exploit this intangible asset. Throughout this article will appear as main purpose the impact of knowledge as a factor in the generation of intangible capital in the organizational context of the business of the century, and also the benefits that learning organizations, have, in relation to other organizations, using this as some theorists Ikujiro Nonaka and Hirotaka Takeuchi, Thomas Stewart, Peter Senge, Peter Drucker, Jos Cludio Terra, Davemport & Prusack, Klein, among other authors who seek knowledge management a way to minimize the critical factors for organizations and leverage knowledge, this new asset wealth generator in the XXI century organizations.

Keywords: Knowledge Management . Intellectual Capital. Organizations. Learning

1 INTRODUO

Num ambiente em que inovaes so duplicadas rapidamente pelos concorrentes, e empresas menores frequentemente arrebatam fatias de mercado das maiores pelo lanamento de novos e melhores produtos e servios, o capital intelectual das empresas, seu conhecimento, experincia, especializao e diversos ativos intangveis, ao invs de seu capital tangvel fsico e financeiro que cada vez mais determina suas posies competitivas. (KLEIN, 1998, p. 1)

A gesto do conhecimento nas organizaes tem sido cada vez mais trabalhada e buscada como forma de vantagem competitiva, sendo inclusive utilizada como forma de diferencial nas empresas do sculo XXI, passando da era industrial para a era do conhecimento. Considerando que todos os dias surgem novos conhecimentos, onde as organizaes aprendem e reaprendem novas habilidades de resolver problemas, pressupe-se que a capacitao de novos conhecimentos seja algo de grande relevncia para essas organizaes, ditas de sucesso, que contabilizam no somente seus ativos tangveis, mas tambm, seus ativos intangveis, conseguindo dessa forma transpor as barreiras organizacionais que as impedem de fazer as coisas de forma diferente.

Para compreender essa transformao que as organizaes esto passando, Stewart (1998), autor de Capital Intelectual, esclarece que difcil encontrar empresa ou organizao de qualquer espcie que no tenha se tornado dependente do conhecimento, como fonte de atrao para consumidores e clientes e acrescenta ainda que:

[...] funcionrios que costumavam trabalhar ao telefone, registrando pedidos, debruam-se hoje sobre as telas dos computadores, acompanhando as vendas por produto, cor, cliente e regio. (STEWART, 1998, p. 17)

Percebe-se que, o conhecimento e a informao que se tem de um produto, servio ou

mesmo cliente fsico ou corporativo, em certos momentos, passa a ser um bem

muitssimo valioso para que as organizaes tracem seus planejamentos a curto, mdio

e longo prazos.

Essa nova maneira de ver o mundo das organizaes demonstra que os colaboradores

das empresas precisam ser estimulados a conduzir seus esforos, em prol de maximizar

as metas e objetivos traados pela administrao, buscando sempre solues prticas e

rpidas para os problemas que surgem no dia a dia.

A partir dessas constataes a obteno de uma nova forma de gerenciar recursos

materiais e principalmente humanos, alcana patamares que no passado no eram

buscados e nem mesmo analisados. Por isso o grande desafio do sculo XXI

considerar a gesto do conhecimento como uma ferramenta estratgica para que as

organizaes sobrevivam a essa nova realidade, buscando no somente aprender a

aprender, ou mesmo melhorar processos, como na era da Administrao Cientifica, mas

como forma de gerir pessoas que primam por eficincia e eficcia.

Portando esse artigo busca compreender qual o grau de importncia crtica da gesto do

conhecimento para alavancar as organizaes que aprendem, do sculo XXI.

2. FUNDAMENTAO TERICA

2.1. ORIGEM E EVOLUO DO CONHECIMENTO

A busca do conhecimento existe desde os primrdios da filosofia, na Grcia Antiga,

onde os filsofos como Plato, Aristteles, Descartes, Kant, Locke, Hume, Marx e

tantos outros, buscavam entender o conhecimento para que a sabedoria e os valores

essenciais da vida fossem vistos e analisados de forma a entender melhor o ser humano.

Dessa forma os filsofos gregos tinham uma concepo realista do conhecimento, que

para eles no era problemtica a existncia do mundo, pois o mundo considerado

inteligvel, ou seja, tudo no mundo compreensvel pelo e atravs do pensamento.

Plato, inicialmente, desenvolveu uma estrutura de pensamento sobre o conhecimento

onde argumentava que a utilizao da razo empregada na tentativa de buscar a essncia

das coisas acabava por se afastar demasiadamente da verdade e da sabedoria, pois seus

olhos e ouvidos podiam perturbar a alma impedindo assim que o conhecimento flusse

(NONAKA e TAKEUCHI, 1997).

Para Nonaka e Takeuchi (1997), alm dos filsofos j citados, tambm contriburam

para o argumento do conhecimento outros filsofos como Ponty, James e Dewey,

Edmund, Heidegger e Husserl que era um filosofo alemo, que argumentava que o

conhecimento s possvel por meio das interaes entre conscincia e objetos. J

Ponty defendia que a conscincia no era uma questo de eu acho, mas sim de eu posso.

James argumentava que, se uma idia funciona verdadeira; desde que faa a diferena,

para a vida, em termos de valor significativo. J para Dewey as ideias no tm valor,

exceto quando reconstroem, em menor ou maior medida o mundo no qual vivemos. E

essas ideias dos filsofos prevaleceram at o fim do Sculo XIII e inicio do Sculo XIX,

quando a Primeira Revoluo Industrial, culminando com a mquina a vapor na

indstria txtil e locomotiva, onde a produo industrial deixou de ser artesanal e

passou a ser manufaturado e claro, em larga escala. Iniciava assim, uma nova era do

conhecimento, sendo utilizado para produzir mquinas e produtos em quantidades

nunca vistos antes, no mundo at ento conhecido.

Para Stewart (1998) o conhecimento sempre foi importante, no toa que somos o

homo sapiens, o homem que pensa. E o autor continua contribuindo, comentado que ao

longo da histria, a vitria ficou nas mos de pessoas que estavam na vanguarda do

conhecimento e corrobora, dizendo que:

Os guerreiros primitivos que aprenderam a fazer armas de ferro, que derrotaram seus inimigos armados com bronze; as empresas norte-americanas, durante centenas de anos beneficirias do sistema de escolas pblicas mais abrangentes do mundo, que lhes proporcionou uma fora de trabalho bem instruda. (STEWART, 1998, p. 5)

Isso demonstra mais uma vez que o conhecimento sempre foi uma busca constante do

ser humano, desde os tempos remotos da humanidade e que quem detinha o

conhecimento, vencia batalhas e desafios.

A segunda fase do conhecimento inicia-se no final do Sculo XIX e inicio do Sculo

XX, com a Segunda Revoluo Industrial, onde a Alemanha e Estados Unidos, iniciam

a corrida para a produo em massa, linha de produo, foco nas tarefas e processos,

culminando com a Administrao Cientifica de Taylor e Ford, onde as grandes

invenes como a energia eltrica, o motor a combusto a indstria automobilstica e

tambm outros segmentos produtivos contriburam para que o sculo XX torna-se mais

produtivo.

J na dcada de 1970, 1980, o conhecimento passa para a sua terceira fase, alavancado

pela era da informao, auxiliado pela informtica, a qual aumentou consideravelmente

a nvel mundial, o nvel de discusso e entendimento sobre o conhecimento.

Mas a grande revoluo do conhecimento aconteceu a partir da dcada de 2000, j no

sculo XXI, cujas organizaes comearam a perceber que o maior ativo da empresa era

intangvel, ou seja, o capital intelectual, que acabou por tornar-se o maior bem

intangvel que uma organizao possui, denominado de economia do conhecimento.

De acordo com Martins (2010), essa economia do conhecimento tornou-se de grande

importncia para o mercado e corrobora afirmando que essa nova economia impregna

tudo que compramos, vendemos e produzimos. Acrescenta tambm que o capital

intelectual passou a ser mais importante para as empresa do que os ativos financeiros e

fsicos, onde, como em nenhuma outra poca, definem nossa vida no trabalho.

inconcebvel pensar que o conhecimento no seja o ativo mais importante, hoje, nas

organizaes, pois ele determina a permanncia nas organizaes, no somente dos

trabalhadores da era do conhecimento, mas tambm da prpria existncia da organizao, pois

hoje o conhecimento que gera o capital financeiro das empresas, bastante diferente do inicio

do Sculo XX, quando eram as mquinas que geravam esse capital e os trabalhadores eram

meros coadjuvantes.

3 INFRAESTRUTURA E FERRAMENTAS PARA A GESTO DO

CONHECIMENTO

Toda e qualquer organizao que possua desempenho superior s suas concorrentes,

desfruta da vantagem competitiva. Essa vantagem se deve criao de valores que

convergem em estratgias competitivas em um mercado cada vez mais exigente e

competitivo. Diante desse mercado, o conhecimento passa a ser analisado como uma

vantagem competitiva. Porm, a de se levar em considerao que a organizao deva ter

uma infraestrutura adequada para fornecer as respostas certas, no momento oportuno.

De acordo com Mendes (2005) a infraestrutura tecnolgica, dever proporcionar,

segurana, disponibilidade, acessibilidade e rapidez ao conhecimento, pois constitui um

dos pilares essenciais na implementao das iniciativas de gesto de conhecimento no

mbito organizacional. O autor ainda cita que de acordo com Rossatto (2002), a

infraestrutura deve fornecer, juntamente com a estratgia organizacional, o processo de

negcios, ambiente organizacional, competncia dos colaboradores, para viabilizar as

aes em gesto do conhecimento.

A partir desse momento, o artigo pretende explorar, de forma sucinta um conjunto de

ferramentas tecnolgicas e estruturais utilizadas na implementao da gesto do

conhecimento organizacional, tendo como colaborador Mendes (2005), que cita quatro

tpicos para que a organizao seja vivel para a implantao da gesto do

conhecimento). So elas:

1. Portais corporativos: So ferramentas de integrao e comunicao que auxiliam o

trabalho dos profissionais de gesto do conhecimento e tambm de gesto de recursos

humanos, facilitando a vidas dos colaboradores da organizao, onde eles podem se

manifestar de diversas formas, seja em comunidades especficas ou por meio de

experincias atravs de fruns de discusso, chats e outras ferramentas. Para os

executivos das organizaes os portais tm como principal funo auxilia-los para o

processo de tomada de deciso, pois os mesmos possuem acesso rpido a uma gama de

informaes , como relatrios, atas, currculos, e tantos outros servios.

2. Sistemas Gestores de Contedo: Possui como finalidade, facilitar a codificao e a

publicao de contedos de forma direta e imediata, proporcionando a qualquer

funcionrio incluir informao e conhecimento nos portais corporativos permitindo

assim insero de novos documentos no portal.

3. Comunidades de Prtica: So estruturas informais formadas por grupos de pessoas

que se juntam por especialidade, com o objetivo de compartilhar conhecimento e

experincia. Essa comunidade pode direcionar o planejamento estratgico da

organizao, criar novas linhas de negcio, atuar na resoluo de problemas, promover

a propagao das melhores prticas e desenvolver habilidades profissionais das pessoas

e tambm ajudar as organizaes a recrutar e reter talentos.

4. Ensino Distncia - EaD: uma modalidade de ensino que utiliza a tecnologia para

viabilizar as atividades aplicadas em sala de aula por meio de tutores, em lugares e

tempo no-fixos. A caracterstica do Ensino Distncia o auto-aprendizado, que

exige bastante disciplina e empenho, que s vezes podem superar o ensino presencial.

4 GERENCIANDO O CONTEXTO NOS PROCESSOS DE CONHECIMENTO DA ORGANIZAO

Segundo Whitaker (1998) na atual passagem da produo fsica para a produo do

conhecimento, as organizaes empresariais dependem cada vez mais de dados e

tambm de informaes, alm de um canal de comunicao eficiente para que consigam

manipular tais recursos, especialmente a Tecnologia da Informao.

Diante desse quadro descrito pelo autor, observa-se que o atual contexto em que as

organizaes esto inseridas, bastante complexo e voltil, pois, durante sculos a

empresa de manufatura preocupou-se apenas em produzir para atender uma demanda

por produtos tangveis, e em questo de apenas algumas dcadas, a organizao se v

em um contexto o qual, alm de produtos tangveis, a busca por servios ou produtos

intangveis de alta performance, passam a serem vistos e analisados como um novo

filo de mercado, onde a vantagem competitiva passa, impreterivelmente, pelo capital

intelectual das organizaes empresariais, gerando assim, novas formas de produo,

controle, planejamento, eficincia e eficcia dos processos.

Para Whitaker (1998, p. 107) o contexto organizacional em que as empresas esto

inseridas pode ser analisado por quatro ngulos diferentes; a primeira como o 1contexto inerentemente importante para a inquirio 2epistemolgica, de uma forma

geral e para os processos do conhecimento, de forma especfica. A segunda o

significado do contexto para a (re) engenharia das empresas e para a aprendizagem

organizacional, que corresponde s tendncias em trs reas relevantes que so: as

teorias sistmicas dirigidas s empresas; as ferramentas para modelar as caractersticas

das empresas e as interaes para lingsticas como veculos para mudana empresarial.

A terceira, o lidar com as questes contextuais a partir de uma perspectiva sistmica

requer a definio destas questes como um processo embutido no estado intrnseco de

um modo de operao de um sistema, e em quarto lugar a transio do contexto para

1 Contexto: Segundo Dretske (1985) um dispositivo que explanatrio atravs do qual tomamos conhecimento de tudo que o observador/intrprete, capta, ou pode captar, a partir de um sinal (evento, condio, ou estado das coisas) e portanto, a informao transmitida pelo sinal depende, em parte, do que j se conhea sobre as possveis alternativas. 2 Epistemologia: De acordo com o Aurlio (2006) o estudo, das cincias, no que cada uma, e o seu conjunto, tem por objeto apreciar seu valor para o esprito humano; teoria do conhecimento.

contextura, facilitada na prtica atravs da re-configurao dos procedimentos pelos

quais se conduzem as atividades de conhecimento na empresa.

Essa forma de analisar o contexto organizacional demonstra que a experincia pessoal

das pessoas envolvidas interfere positivamente, para que a organizao continue

competitiva no mercado que est inserida e Whitaker (1998), ilustra muito bem essa

afirmativa quando aponta os momentos crticos sobre os aspectos informacionais de

uma organizao , denominados de gargalos, que o ponto crtico na construo e

aplicao do conhecimento.

Ainda Whitaker (1998) o gargalo na gesto do conhecimento deve ser analisado de

forma bastante coerente e tambm exaustivamente, pois, na construo do

conhecimento, os problemas oriundos do gargalo de representao e concretizao,

podem interferir na soluo de problemas e provavelmente se alastraro

vertiginosamente ladeira abaixo, causando, na prtica, um gargalo, ainda maior, para

uma possvel analise e soluo de problemas, na organizao.

5. A ORGANIZAO QUE APRENDE

No sculo da inovao, da tecnologia e principalmente do conhecimento, as

organizaes devero aprender e reaprender novas formas de traar planos e objetivos

estratgicos para manter-se nesse mercado voltil, que muda com bastante freqncia.

Para Pizzo e Grahamr (1996):

Conceitos como os da organizao que aprende e da gesto do conhecimento estratgico so considerados parte de uma nova onda de ideias nos negcios. De vrias maneiras, entretanto, representam um lar para as melhores prticas que tm resistido prova do tempo. (PIZZO e GRAHAMR, 1996, p. 38)

Observa-se que, as organizaes que aprendem so altamente evoludas e conseguem

compartilhar conhecimento, por meio de desenvolvimento de sistemas gerenciais que

promovem a aprendizagem.

Mas o que significa uma organizao que aprende? Segundo Klein (1998), citando

Kim (1993), a aprendizagem organizacional assemelha-se a uma metfora derivada de

nossa compreenso da aprendizagem individual e acrescenta que as organizaes

aprendem atravs de seus membros individuais e so, portanto cruciais para a

compreenso da aprendizagem organizacional.

Segundo Riche e Alto (2001), as organizaes que aprendem so formadas por pessoas

que expandem, continuamente, sua capacidade de criar resultados que desejam. O autor

corrobora dizendo que:

Onde se estimulam padres de comportamento novos e abrangentes, a aspirao coletiva ganha liberdade, e as pessoas exercitam-se, continuamente. [...] Essas organizaes s podem ser construdas quando entendermos que o mundo no feito de foras separadas e que, no mundo de hoje, a capacidade de aprender continua e rapidamente a nica vantagem competitiva sustentvel a repetio mental, geralmente mais debilitada, de uma sensao (ou mais exatamente de uma percepo) precedentemente experimentada depois de uma sensao exterior e no espontnea, acontece em ns um segundo acontecimento correspondente, no orientado pelo exterior, espontneo, semelhante a esta mesma sensao, s que mais suave; acompanhada das mesmas emoes agradveis, agradvel ou desagradvel em menor grau [...]. A sensao se repete, mas menos distinta menos enrgica e privada. (RICHE e ALTO, 2001, p.37)

Diante dessa afirmao, pode-se observar que a organizao que descobrir a forma de

fazer com que seu capital humano, comprometa-se e queira reaprender a aprender,

poder considerar-se uma empresa do futuro. Porm, para que esse objetivo seja

alcanado, em sua plenitude, as organizaes devem ouvir mais seus colaboradores e

suas aspiraes que vo alm dos recursos materiais, removendo assim, as barreiras que

impedem as organizaes de enxergarem alm de seus limites fsicos, ou seja,

reaprender a aprender, pois o que far a diferena nesse sculo ser s inovaes

criativas, o trabalho em equipe e o aprendizado contnuo das organizaes, que

obviamente iro distinguir-se daquelas organizaes que insistem em permanecer

construindo a mesmice.

5.1. A QUINTA DISCIPLINA DE PETER SENGE

Segundo Senge (2009) a organizao que quer aprender a reaprender, dever dominar

cinco disciplinas bsicas, a saber:

1. Domnio Pessoal a disciplina que visa possibilitar e expandir nossa viso

pessoal, desenvolver a pacincia, concentrar nossas energias e ver a realidade

objetivamente, ou seja, considerada o alicerce espiritual da organizao que

aprende. Essa disciplina, na viso do autor, esclarece aquilo que realmente

importante para a organizao e para ns, levando-nos a viver em prol das

nossas mais altas aspiraes.

2. Modelos Mentais - Est relacionado a modificaes administrativas, ou seja,

trazer tona os pressupostos-chave sobre a organizao que sero examinados

pelos tomadores de deciso. H de se levar em considerao que esses

pressupostos devem ser analisados, pois do contrrio, limitaram a aes da

organizao.

3. Viso Compartilhada A organizao precisa ter uma viso que crie um

compartilhamento mtuo entre seus funcionrios, pois de outra forma, ser

apenas aes isoladas que no agregaram nenhum valor organizao. O autor

acrescenta ainda que dentro da viso compartilhada, deve se levar em

considerao algumas particularidades como:

1.1. Aceitao genuna quando os funcionrios fazem tudo o que se espera a

organizao, ou seja, so considerados bons soldados.

1.2. Aceitao normal, quando os funcionrios fazem o que se espera e nada

mais.

1.3. Aceitao hostil, quando o funcionrio no v os benefcios da viso, mas

em contrapartida no que perder o emprego.

1.4. No-aceitao, quando o funcionrio no enxerga os benefcios da viso e

no faz o que se espera.

1.5. Apatia, quando o funcionrio no contra e nem a favor da viso que

passada pelos seus superiores.

1.6. Comprometimento, quando o funcionrio busca todas as estruturas

necessrias para desenvolver a viso que da organizao.

Observa-se que, a viso compartilhada da organizao, deve buscar sempre o

compromisso e o compartilhamento de seus funcionrios e no comente a aceitao,

pelos mesmos.

4. Aprendizagem em Equipe - Na organizao moderna a aprendizagem buscada

atravs de equipes e no individualmente. Nesse contexto, a equipe utiliza o

dilogo, para que a aprendizagem acontea de forma espontnea objetivando,

assim, um maior crescimento da organizao e de seus colaboradores.

5. Pensamento Sistmico Nesse ponto Senge (1990), comenta que o pensamento

sistmico contempla todas as demais disciplinas, ou seja, h uma integrao das

demais fundindo-as em um corpo coerente de teoria e prtica, e no apenas

como peas isoladas de um tabuleiro.

O autor considera tambm, que de grande importncia, que todas as disciplinas

funcionem em conjunto, formando assim um raciocnio sistmico reforando as demais

disciplinas (Senge, 1990, p. 21).

6. AS DEFICINCIAS DE APRENDIZAGEM

De acordo com Senge (2004) as organizaes podem aprender e reaprender seus

processos, porm algumas organizaes possuem deficincias que as tornam

vulnerveis, perante o mercado que est inserido e a primeira etapa para corrigir essas

deficincias comear a identificar as sete deficincias que podem contribuir para que

essa ineficincia aumente consideravelmente. So elas:

1. Eu sou meu cargo: o profissional acaba por envolver-se demasiadamente com

seu cargo e acaba por esquecer que o cargo esta ligado diretamente a tantos

outros que faz parte da organizao. Na maioria das vezes, o objetivo do negcio

perdido em detrimento aos objetivos da atividade. Quando isso acontece, os

resultados no aparecem da forma que gostaria. Porm h de se levar em conta

que, mesmo em uma organizao que possua profissionais brilhantes e

comprometidos, as deficincias de aprendizagem ocorrero, pois somos

treinados para sermos leias ao cargo que ocupamos e estamos to envolvidos

que esquecemos que os resultados so alcanados atravs da interao de toda a

equipe e no apenas de uma nica pessoa que representa um cargo.

2. O inimigo est l fora: h uma falsa impresso de que a organizao esta

blindada e que o inimigo est l fora. Quando o profissional pensa dessa forma,

ele tende a enxergar o cargo de forma mope, esquecendo-se que as aes vo

alm do cargo que ocupa. Os problemas que ocorrem no mercado externo

refletem diretamente no meu negcio, seja positivo ou negativamente.

Enquanto o profissional no reconhece o erro fica difcil, ou impossvel de

corrigi-los a tempo.

3. A iluso de assumir o controle: Quando o profissional busca resolver o problema

da organizao, nos o chamamos de profissional proativo, que consegue

enxergar os problemas da organizao, antes que acontea algo a normal e faa

com que a organizao perca o controle. Nesse contexto, observa-se que as

organizaes esto bastante preocupadas em possuir no seu quadro de

profissionais, apenas pessoas que sejam proativas, mas esquecem que a

proatividade nada mais que a reatividade disfarada, pois quando o

profissional torna-se agressivo, combatendo o inimigo l fora, ele est apenas

reagindo a uma situao de vida ou morte. Senge (2004) corrobora dizendo que

a verdadeira proatividade consiste em perceber qual a nossa contribuio para

nossos prprios problemas. O profissional precisa ter em mente que as lies j

aprendidas no podem e no devem impedir de continuar aprendendo

constantemente.

4. A fixao em eventos: As organizaes esto acostumadas a ver o mundo

corporativo com uma srie de eventos: as vendas do ms anterior, os novos corte

no oramento, o faturamento do ltimo timestre, o novo produto que a

concorrncia acaba de lanar no mercado e assim por adiante, e nos esquecemos

que uma grande parte das ameaas que assolam a organizao, no vem dos

chamados eventos sbitos, aquilo que acontece de uma nica vez, mas sim de

eventos que surgem gradualmente e nesse caso a aprendizagem organizacional

pode ser prejudicada. A ao da organizao no deve restringir apenas aos

sintomas dos problemas, mas tambm nas suas causas razes.

5. A parbola do sapo escaldado: Um falha a ser considerada na organizao que

esta buscando aprender constantemente, saber o momento de reduzir o ritmo

frentico do dia a dia, pois sabendo parar ou mesmo reduzir nosso ritmo,

conseguiremos perceber quais as reais ameaas que teremos de enfrentar, quanto

organizao que aprende, pois do contrrio poderemos no perceber as

mudanas ocorridas no ambiente e corremos o risco de deixarmos como est

para vermos como que fica, criando um conformismo iminente.

6. A iluso de aprender com a experincia: um mito imaginarmos que sempre

aprenderemos com nossas experincias, pois se fosse dessa forma, nunca

experimentaramos as conseqncias das nossas aes e no saberamos nunca,

se acertamos, erramos ou mesmo se deixamos de acertar, porm, h de se levar

em conta que a tentativa e erro no deve ser a nica forma de aprender algo.

7. O mito da equipe gerencial: As organizaes esto repletas de profissionais que

so educados para encontrarem sempre uma reposta, ou seja, gestores que nunca

dizem que no sabem algo, muito pelo contrrio, sempre possuem uma resposta

para uma pergunta. Esse prottipo de robs inteligentes est apenas

contribuindo para que os bloqueios de novos aprendizados permaneam nas

organizaes. Esse contexto leva a um mito de que a organizao infalvel,

devido a grande experincia adquirida pelos seus funcionrios.

Entende-se, ento que, para que haja esse sincronismo, entre organizao e

funcionrios, necessrio que se trabalhe para isso e em prol disso, fazendo com que a

organizao busque sempre o dialogo entre as equipes de trabalho, tornando assim, uma

organizao que aprende, tanto com seus erros, quanto com seus acertos.

7. CONCLUSO

Os conceitos abordados sobre a gesto do conhecimento e as organizaes que

aprendem, ressaltam algumas questes relacionadas aos principais fatores e atributos de

como formada a organizao que aprende. Pode-se observar que as organizaes que

queiram fazer parte desse mercado competitivo do sculo XXI, devem considerar as

novas formas de pensar, agir, coordenar, supervisionar, e principalmente gerir as

organizaes, pois no existem milagres para tornar-se competitivas, mas a partir do

momento que a organizao inicia um investimento no seu maior patrimnio, que so

seus talentos, ela passa a analisar e tomar decises com base no que foi pensado e

traado pela sua equipe, e a partir desse momento a organizao vista de forma

diferente, tanto pelo seu prprio mercado interno, quanto pelos seus concorrentes

externos. As organizaes que aprendem buscam no especializar-se em alguma rea,

mas ser referencial em quantas reas puderem. Diante desses fatos as organizaes que

aprendem precisam saber lidar muito bem com as deficincias que vo surgindo, ao

longo dos processos, por motivo de exigncia do mercado ou mesmo por deficincia

interna das equipes, por acreditarem que os problemas esto l fora e no dentro das

prprias organizaes. Acredito que uma das formas para que a organizao aprenda e

continue aprendendo fazer com que os funcionrios sejam sempre proativos,

enxergando a organizao com olhares crticos, sabendo que o inimigo est l fora sim,

mas, no podendo esquecer que dentro da prpria organizao, surgem inimigos

imperceptveis e cabe a esses novos talentos, transformar esses insurgentes em

aliados, para que o ambiente organizacional, continue sendo um local de

aprendizagem contnua.

8. REFERNCIAS

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