artigo - por que os programas da qualidade falham

7/25/2019 ARTIGO - Por Que Os Programas Da Qualidade Falham

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POR QUE S PROGRAMAS DE

tALHAM

JO M T olo vl Jr.

Quais as causas de insucesso

em

programas de qualidade? Este artigo analisa

situações reais e oferece sugestões de superação.

W hich are the failure causes in quality program s? This article analyses actual situations

a nd o ffe rs su gg es tio ns to o verc om e th em .

I C E Y W O R O S :

Q u alit y to ta l q ua lity m a na -

g e m en t pla n nin g f or q u ali ty

m o t iv a ti o n f o r q u a li ty .

Parece.quenão existem<mais dúvidas

sobre se qúalidade êboIfi ou não. As em-

presas não f~ de outra coisa Segun40

Paul Osterman

do MIl' (Massachussets·

Institute of Tecnology), aproximadamen-

te

80

das empresas americanas, nos mais

YanadÓl).setote~, adotaram alguma forma

de círculos de qualidade, qualidade total

(TQW), gestão baseada em equipes, ou al-

gumacombinação entre elas.

Além disso, observamos também uma

verdadeira febre de certificações nas nor-

P A U V R A - C H A V E :

d u a li da d e e s ti o d a q u a li da d e

t o ta l p la n e j a m e n t o p a r a

a

q u a -

l id a d e m o t iv B Ç O p a r a. q u a li -

d a d e .

·Professor do GVPEC da EAESPI

FGV e do POG EXEC da Sociedade

de Desenvolvimento Empresarial.

R e v is ta d e A d m in is tr a ç ã o d e E m p r e s a s

6 p . 6 1 1

N o v J D e z . 1 9 9 4



P O R a U E O S P R O G R A M A S D E a U A U D A I E F A L H A M

mas ISO 9000, o que poderia nos indicar

que nossas organizações estão cada vez

. mais qualificadas , ou seja, trabalham

com melhor qualidade.

Contudo, quando nos aproximamos

mais das pessoas que fazem, ou deveriam

fazer, qualidade, nem sempre encontra-

mos aquilo que lemos nos jornais e revis-

tas. As pessoas se queixam que seu pro-

grama não

é

bem o que

é

publicado; que o

nível de qualidade na empresa melhorou,

mas está longe do que poderia ou deveria

ser; que a direçãQ da empresa, na verda-

de, não se importa com qualidade; que

estão perdendo tempo com um PrQgrama

que não está levando a lugar algum; e as-

sim por diante.

São familiares essas frases? Temos cer-

teza que já as ouviram, e, recentemente

O que está, então, acontecendo com nos-

sos programas de qualidade? Por que al-

guns funcionam maravilhosamente en-

quanto outros parecem apenas uma per-

da de tempo e dinheiro?

Vamos analisar os vários aspectos ou

situações que têm levado inúmeras orga-

nizações (infelizmente mais que o desejá-

vel ) a situações de insucesso em sua bus-

ca pela qualidade.

N Ã O -E N V O L V IM E N T O D A A LT A D IR E Ç Ã O

Mais uma vez voltamos ao decantado

envolvimento da alta direção. Não deve-

mos ter assunto tão

mar uma organização

ações matriciais tão cruraC1teri:stic:as

programas de qualidade. Est:asIdifilcuJlda-

des estão na seguinte orc1etln:e'smutulra,

sistemas, comJ)ortarnelrttoJe c:ultur'a.

,1\0

se

falarem

Temosobservadoqueosprincipaisex~

cutivos, ou os donos, das organizações que

se interessam por qualidade, na verdade,

estão mais interessados com o modismo

do que com as verdadeiras implicações e

conseqüências de um tal programa. Para

não sermos totalmente injustos, alguns

É

fundam en ta l que os

d irig en te s de no ssa s

em presa s e nten dam q ue

p ro gra m as d e qu alid ad e sã o

program as que tra tam do

c omp ortamen to d as p es so as

e , po rtan to , levam tem po .

estão interessados nos efeitos de

b ottom U ne

(afinal, como se diz isto em português?)

de sew; programas, o que

é

perfeitamente

compreensível, sem contudo se darem

conta que estão lidando com comporta-

mento, com pessoas, com interesses pes-

soais e com (des)equilíbrios de poder.

É

inútil, vamos repetir,

é

inútil, tentar

iniciar programas de qualidade sem o ver-

dadeiro interesse da alta administração.

Temos constantemente dito a empresas,

qUleJ:.ensarn em i5eini<:iarno modismo da

1 . S us in es s W e ek . O ct. 1 7.

1994 .

2 . TOM -

T ota l O u allt y M a na -

g 8 l T 1 8 n t o U .

em po rtu ll u8s . Ges -

t io d a Qua li da de To ta l.

a .

O A VIS . S tanley M . • L AW -

RENCE .Pau l . M a t rlx . Mass. :

A dd is on W e sle y O . D . S erie s.

9n



i 1 ~ 1 1

EXECUTIVA

5 . G RA NT , R . M ., S HA N I, R .,

KR IS HN AN , R . T O M s C ha-

l Ie ng e t o M a n agem ent - theo ry

an d practice s to e n M an a -

g em e nt R e vie w W i nte r 1 994.

8

REUÇÔES EfflRe CAUSAS DE INSUCesso

DE PROGRAMAS D l: QUALIDADE

~

. .

Desinteresse do __

~ nível gerencial

para a empresa, para os colaboradores e

para a sociedade. Isto só

é .

viável com o

real interesse e entendimento que quali-

dade ébom e traz retornos para a organi-

zação.

Ansiedade por resultados

É

fundamental que osdirigentes de nos-

sas empresas entendam que programas de

qualidade são programas que tratam do

comportamento das pessoas e, portanto,

levam tempo. Temos vivenciado vários

casos de ansiedade por resultados q le le-

vam

ao insucesso de programas

bem ini-

ciados, simplesmente porque as pessoas

não 'têm

a .

paciência adequada ao tipo de

projeto que estão conduzindo.

Ouvimos, no Japão, frases corno Noss o

program a de qualidade es tá muito no ini cio ;

só o iniciamos há seis ano s É claro que

estamos no Ocidente e nossa cultura (ou

paciência)

é diferente, mas temos que ter

consciência de que os primeiros resulta-

dos demoram a surgir. Provavelmente

nada ocorrerá antes

de um

ano,

e

talvez

os primeiros' resultados sejam modestos,

Mas as empresas que têm trabalhado com

perseverança têm provado que a espera

vale a pena. Etambém que a soma de pe-

quenos resultados pode trazer grandes

beneficios para a organização.

É

fundamental que se tenha em mente

Planejamento

inadequado

Falta de apoio

técnico

nsiedade por

resultados

a necessidade de superar a fase inercial

inicial. Em uma gráfica de grande porte

passamos

u

ano em eternas discussões

sobre os efetivos resultados do projeto de

qualidade em implantação. Em um deter-

minado momento, e isto tem se repetido

inúm.eras vezes os resultados começaram

a aparecer

e

as discussões sobre resulta-

dos tomaram outra forma, bem mais

sau-

cl,ável.

Além da ansiedade por resultados a

curto praz<,>,outra situação que leva ao

aborto de inúmeros programas de quali-

dade

é

a expectativa exa,geradadentro das

empresas. O processo de implantação da

qualidade é gradual. Gradual e crescente,

de tal forma que

é

preciso entender em

que fase da curva de desenvolvimento es-

tamos,

A qualidade não acontece por conta

própria.

É

um

conunuo

envolvimento de

pessoas que, no início parece inócuo, mas

no decorrer do tempo, e se o processo for

continuamente estimulado, apresenta

t

sultados crescentes e cada vez mais sur-

preendentes.

Desinteresse do nível gerencial

u A

grande popularidad e do s p ro gra mÇ ls d e

qua lidade tem imped ido que

O

n ív el g er en ci al

das organ izaç ões ' en tenda pr o fundamente sua

ideo log ia e coneequ ênc ioe' .

Esta frase nos

Sistema da

remuneração

inconsistente

Descuido com a

motivação

Treinamento

precário

Escolha

inadequada de

multiplicadores

R A E • v. 34 • n. 6 • N ov ./Dez . 19 94



P OR Q UE

OS

P R O G R A M A S D E Q UA L I D A D E FA L H A M ?

oferece, talvez, uma boa indicação do que.

pode ocorrer com o nível gerencial das

empresas. Não se questiona a qualidade,

mas, muitas vezes, também não ~e entra

no íntimo da questão. Se o envolvimento

da alta administração

é

básico para o su-

cesso, o do nível gerencial

é -

crucial para

sua sustentação.

Não basta a vontade do presidente, é

preciso que ele tenha suporte de todas as

camadas organizacionais pois, mais uma

vez, programas de qualidade são progra-

mas de envolvimento e comprometimen-

to de pessoas. O nível gerencial tende a

achar que qualidade é algo óbvio e que,

portanto, não necessita de grande energia

ou dedicação. Sem dúvida, este é o cami-

nho certo para grandes dificuldades na

implantação.

Acompanhamos, recentemente, uma

grande empresa industrial de processos

sofrer uma enorme dificuldade em desen-

volver seu programa de qualidade e de

certificação ISO, apesar de ter seu presi-

dente e principal executivo como princi-

pal patrocinador. Somente quando os ou-

tros níveis gerenciais da, organização as-

sumiram seu papel no processo, a quali-

dade começou a trazer os benefícios ante-

riormente projetados.

lanejamento inadequado

A implantação da qualidade é sempre

um projeto delongo prazo, e,portanto.não

Tteinamento

precáriG

R A E • v. 34 • n. 6 • N ov ./D ez. 1994

prescinde deum bom planejamento. Mais

uma vez, como o conceito de qualidade

parece óbvio e evidente para todos, mui-

tas empreees partem diretamente para a

execução, sem se preocuparem muito com

o planejamento. Para sermos sinceros, ain-

da é melhor esta atitude de sair executan-

do do que nada fazer. Contudo, à . medida

que o tempo passa, e as exigências por ní-

veis superiores de qualidade aparecem, a

falta de um planejamento adequado pode

levar a situações indesejáveis.à inseguran-

ça e ao insucesso de um caminho que vi-

nha sendo trilhado.

É

inútil insistir sobre os benefícios do

planejamento. Convém, no entanto, ressal-

tar que a implantação da qualidade é um

processo bastante complexo com muitas

incertezas e ambigüidades. Isto poderia

nos sugerir que nestas condições não há o

que planejar. Afirmamos que se trata jus-

tamente do contrario. Um bom planeja-

mento poderá nos dar as bases de compa-

ração para saber se estamos ou não indo

no rumo certo e se devemos corrigir nossa

rota de tempos em tempos, O exercício do

planejamento para programas de qualida-

de deve incluir metas, treinamento, meto-

dologia a ser aplicada, velocidade de im-

plantação, áreas a serem abordadas e pes-

soas envolvidas. Essa abrangência, por si

só, mostra-nos os riscos que podemos cor-

rer se não dermos a devida importância

ao planejamento.

nsucesso dos

progr m s de

qu li e

6

N ão se pode fa lar de um pr o-

grama forma l de qu alidad e

nesta situ ação de aus ência

d e

pl anej amento

9



~ 2E X E C U T I V A

7 . IS HIK AW A , K . A tivid ad es d o

C ir cu lo d e C O . C o n t r o l e d e Q u a -

l id a de T o ta l. R io d e J ane ifo:

C am pu s, 1 99 3.

8. KU M E, H. M é t o d o s e s t a tf s -

lic os p ara m e lh o ria d a q ua li-

d a d e .S ão P au lo : G en te e A O T S ,

1993.

9. IS HIKA W A, op . cit., O S AD A,

T . T h 8 5 S s f lv e k e ys t o a total

q u a li ty e n v lr o n m en t .

Tokyo :

A s ian P roduct iv it y O rgan lza tl on ,

1 99 1; S HIO Z AW A, R .S .C . Q u a -

lid ad e n o a te nd im e nto e t ec -

n o lo g ia d e I nf or m aç lo . S lo

P a ulo : A tia s, 1 99 3.

10. KU M E, H . O p. cit.

11. Sempre é b om re le mb rar o s

c on ce ito s d e h ig ie ne e m otiv a-

elo de HE RZ BE RG .

F

MAUS -

M E R . B ., S N YD E RM A N , B . T b e

m o t lv a t/ Q o t o w o r k. N ew Y ork :

W i le y

1959.

1

Treinamento precário

Um dos comentários mais freqüentes

é

que círculos de qualidade são coisas do

passado, ou ainda, coisas que não funcio-

nam. Muitas empresas colocam grupos de

pessoas para discutirem problemas sem o

menor preparo para tal.

Não é óbvio para as pessoas como se

deve analisar problemas. Em,geral, as pes-

soas nem sabem por onde começar. Qual-

quer tentativa de montagem de grupos de

trabalho para se analisar problemas deve

se iniciar com tr~inamento. Parece óbvio,

mas não é o que se faz muitas vezes, atri-

buindo-se, depois, os maus resultados ao

conceito e não à falta de preparação das

pessoas.

~ fundamental o estabelecimento de um

programa de treinamento em solução de

problemas

7

, treinamento em ferramentas

estatísticas simples

8

,

visi-

tas a outras empresas, e

estímulo ao autodesen-

volvimento. É também

importante que o treina-

mento

técnicas e métodos

10

• Já acompanhamos

casos em que as pessoas envolvidas com a.

implantação da qualidade se sentiam frus-

tradas e mesmo incapadtadas de seguir

em frente sem entender bem o que estava

ocorrendo. Este é quase sempre um indí-

cio da falta de apoio técnico, isto

é,

aque-

las pessoas que já superaram seus limites

de conhecimento e que carecem de técni-

cas que as auxiliem a sair da situação. Não

estamos dizendo que o apoio técnico deva

ser externo à organização. Freqüentemente

este é o caminho mais curto, mas muitas

empresas têm desenvolvido seus própri-

os técnicos com excelentes resultados.

Sistema de remuneração inconsistente

A questão da remuneração é sempre

debatida e extremamente polêmica, parti-

Cularmente em nosso país onde existem

tantas diferenças salariais. Sabemos, e

acreditamos, que a re-

muneração não é fator

de motivação, mas de

hígíene . No entanto,

é preciso estar atento

para as incoerências

que podem se formar ao

se estimular pessoas a

trabalharem com quali-

dade.

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